ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Θέμα πτυχιακής εργασίας: «Σύνταξη δυναμικών προϋπολογισμών σε περιόδους οικονομικής κρίσης» Υποβληθείσα στον Καθηγητή: Γκρος Χρήστο Από την σπουδάστρια: Γιάνογλου Αναστασία (Ορεστιάδα, Ορεστιάδα) Έναρξη: 13/04/2011 Παράδοση: 25/10/2011 Καβάλα 2011

2 2

3 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 6 ΕΙΣΑΓΩΓΗ...7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΣΗΜΑΣΙΑ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ Γενικά Στοιχεία και Ορισμός Προϋπολογισμού Η έννοια των δυναμικών προϋπολογισμών Ιστορική αναδρομή προϋπολογισμών Είδη Προϋπολογισμών Λειτουργικοί Προϋπολογισμοί Χρηματοοικονομικοί Προϋπολογισμοί Γενικές αρχές που ακολουθούνται για την κατάρτιση του προϋπολογισμού Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα του προϋπολογισμού ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΝΟΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟΥ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ Προϋπολογισμοί Αποτελεσμάτων Χρήσης Προϋπολογισμοί Πωλήσεων Προϋπολογισμοί Κόστους Πωληθέντων Προϋπολογισμοί Παραγωγής Προϋπολογισμοί Αγοράς Υλών Προϋπολογισμοί Άμεσης Εργασίας Προϋπολογισμοί Γενικών Βιομηχανικών Εξόδων Προϋπολογισμοί Εξόδων Λειτουργίας Προϋπολογισμοί Εξόδων Πωλήσεων Προϋπολογισμοί Γενικών Διοικητικών Εξόδων Ταμειακοί προϋπολογισμοί Προϋπολογιστική Κατάσταση Αποτελεσμάτων Χρήσης Προϋπολογισμοί Ταμειακών ροών

4 2.2.3 Προϋπολογισμοί ισολογισμού 42 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο : ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ Προϋποθέσεις κατάρτισης προϋπολογισμού Δομικά στοιχεία ενός ολοκληρωμένου προϋπολογισμού Η λειτουργία του προϋπολογισμού Διαδικασία σύνταξης προϋπολογισμού Έλεγχος προϋπολογισμού Συμμετοχή υφισταμένων στον καθορισμό των στόχων Λήψη αποφάσεων μέσω προϋπολογισμού ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4ο: ΕΜΠΕΙΡΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ...66 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5ο: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ

5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ Διάγραμμα 1.1.1: Ο προϋπολογισμός με ρόλο οδηγού δράση Διάγραμμα 2.1: Συνολικός Προϋπολογισμός (Master Budget)...21 Διάγραμμα 3.4.1: Αλληλεξάρτηση των διαφόρων προϋπολογισμών...51 Διάγραμμα 3.4.2: Η διαδικασία κατάρτισης Προϋπολογισμού...53 Διάγραμμα 3.4.3: Προϋπολογισμός από πάνω προς τα κάτω...54 Διάγραμμα 3.4.4: Προϋπολογισμός από κάτω προς τα πάνω...55 Διάγραμμα 3.4.5: Επαναληπτικός προϋπολογισμός...56 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας : Πίνακας πρόβλεψης πωλήσεων...25 Πίνακας : Πίνακας προϋπολογισμού παραγωγής...29 Πίνακας : Πίνακας Προϋπολογισμού πρώτων υλών...31 Πίνακας : Πίνακας Προϋπολογισμού κόστος εργασίας...33 Πίνακας : Πίνακας Προϋπολογισμού γενικών βιομηχανικών εξόδων...35 Πίνακας : Πίνακας Προϋπολογισμού εξόδων διοίκησης και διάθεσης...37 Πίνακας : Πίνακας Προϋπολογισμού πωλήσεων...38 Πίνακας 2.2.1: Πίνακας Ταμειακού Προϋπολογισμού...39 Πίνακας 4.1: Συγκεντρωτικός Πίνακας Προϋπολογισμού Βιομηχανίας...68 Πίνακας 4.2: Αναλυτικός Πίνακας εσόδων...75 Πίνακας 4.3.: Αναλυτικός Πινάκας Αγορών...82 Πίνακας 4.4: Αναλυτικός Πίνακας Εξόδων Παράγωγης...94 Πίνακας 4.5: Αναλυτικός Πίνακας Εξόδων Διάθεσης Πίνακας 4.6: Αναλυτικός Πίνακας Εξόδων Διοίκησης Πινάκας 4.7: Πινάκας Αποτελεσμάτων Πινάκας 4.8: Δημοσιευμένη Οικονομική Κατάσταση Της βιομηχανίας

6 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Σα πλαίσια των σπουδών μου, στο τμήμα Λογιστικής του ΤΕΙ Καβάλας, εκπονήθηκε πτυχιακή μελέτη με θέμα: Σύνταξη δυναμικών προϋπολογισμών σε περιόδους οικονομικής κρίσης. Η εργασία πραγματοποιήθηκε στο τέταρτο έτος των σπουδών μου και είχε διάρκεια ενός ακαδημαϊκού εξαμήνου. Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η ανάλυση των προϋπολογισμών για δύο έτη μιας οικονομικής μονάδας, έτσι ώστε να αναδειχτεί η σημασία της χρήσης του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού για τις επιχειρήσεις. Οι στόχοι αυτοί επιτυγχάνονται, μέσα από την παρουσίαση των κεφαλαίων της εργασίας. Το πρώτο, επικεντρώνεται σε μια γενική αναφορά των προϋπολογισμών, την ιστορική αναδρομή, την ανάλυση των ειδών των προϋπολογισμών, τις γενικές αρχές που ακολουθούνται για την κατάρτισή τους, καθώς και τα πλεονεκτήματα ή τα μειονεκτήματα που υπάρχουν. Στο δεύτερο, παρουσιάζονται τα συστατικά στοιχεία για την σύνταξη ενός ολοκληρωμένου προϋπολογισμού, οι δυο βασικές κατηγορίες είναι οι προϋπολογισμοί αποτελεσμάτων χρήσης και οι ταμειακοί προϋπολογισμοί. Στο τρίτο κεφάλαιο, περιγράφεται η λειτουργία του προϋπολογισμού, οι προϋποθέσεις κατάρτισής του, τα δομικά του στοιχεία, η διαδικασία σύνταξής του, ο έλεγχος, καθώς και η συμμετοχή των υφισταμένων στους στόχους που τίθενται, αλλά και η λήψη αποφάσεων μέσω ενός προϋπολογισμού. Το τέταρτο κεφάλαιο, περιλαμβάνει το πρακτικό κομμάτι της εργασίας, στο οποίο γίνεται σύγκριση προϋπολογισμών δύο ετών μιας οικονομικής μονάδας. Ενώ στη συνέχεια, πραγματοποιείται και μια σύγκριση των προϋπολογιστικών με των απολογιστικών στοιχείων της βιομηχανίας. 6

7 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο προϋπολογισμός αποτελεί το βασικότερο κομμάτι για όλες τις εμπορικές και βιομηχανικές επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως μεγέθους, καθώς είναι η περιγραφική και η χρηματοοικονομική απεικόνιση των αποτελεσμάτων που αναμένει η επιχείρηση για την επόμενη χρονιά. Είναι σημαντικός καθότι με την ύπαρξη του η οικονομική μονάδα λαμβάνει αποφάσεις για την πορεία της και γνωρίζει τα χρηματικά διαθέσιμα που διαθέτει. Βέβαια, η ύπαρξη και η χρήση του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού συνδέεται άμεσα με τον έλεγχο και την αξιολόγηση της πορείας της επιχείρησης. Ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός χρησιμοποιείται κυρίως από τα διευθυντικά στελέχη των εταιρειών για να έχουν τον οικονομικό έλεγχο επειδή είναι ένα σύστημα το οποίο εξασφαλίζει τα αποτελέσματα των αποφάσεων. Βέβαια, όπως θα αναλυθεί και παρακάτω υπάρχει και ο προϋπολογισμός όπου συμμετέχουν άμεσα και τα κατώτερα στελέχη ή ο συνδυασμός προβλέψεων ανωτέρων και κατωτέρων στελεχών. Συνήθως, στις μεγάλες οικονομικές μονάδες τα ανώτατα διοικητικά στελέχη στηρίζονται στον προϋπολογισμό για να λάβουν αποφάσεις για τα μελλοντικά σχέδια καθώς αυτό το σύστημα των προβλέψεων εξασφαλίζει καλύτερα αποτελέσματα. Έπειτα, δίνονται οι απαραίτητες πληροφορίες στα κατώτατα στελέχη για την εφαρμογή των στόχων. Η κάθε επιχείρηση είναι αναγκασμένη να παρέχει μελλοντικούς στόχους, επενδύσεις και πόρους για την υλοποίηση των σχεδίων της καθώς να διαθέτει και χρονοδιάγραμμα. Η σύνταξη του προϋπολογισμού είναι αναγκαία διότι χρησιμοποιείται για την απεικόνιση των μακροχρόνιων και βραχυχρόνιων σχεδίων της οικονομικής μονάδας για τον καταμερισμό των χρηματικών πόρων που διαθέτει ούτως ώστε να επιτύχει τους στόχους της. Έτσι λοιπόν, ανάλογα με το είδος της επιχείρησης ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός αναλύεται χρονικά είτε σε μακροχρόνιο, όπου καταρτίζεται για μεγάλα χρονικά διαστήματα, παραδείγματος χάριν από τρία ως δέκα έτη και αναφέρονται στην ανάπτυξη και την γενικότερη στρατηγική της επιχείρησης, είτε σε βραχυχρόνιο που σχεδιάζεται για ένα έτος και 7

8 αναλύεται σε τρίμηνα, μήνες, δεκαπενθήμερα ή ακόμα και ανά εβδομάδα για την καλύτερη εξέταση και αναθεώρηση του. Στις περισσότερες περιπτώσεις οι επιχειρήσεις που καταρτίζουν προϋπολογισμό επιλέγουν να είναι ετήσιος και να γίνεται η αναθεώρησή του κάθε εξάμηνο. Όμως, με τα σημερινά οικονομικά δεδομένα η αναθεώρηση γίνεται πιο συχνά, παραδείγματος χάριν κάθε τρίμηνο ή ακόμα και κάθε μήνα. Αυτή είναι και η έννοια των δυναμικών προϋπολογισμών και ο τρόπος για την καλύτερη πρόβλεψη των εσόδων και εξόδων μιας οικονομικής μονάδας. Η παρούσα εργασία ασχολείται στο θεωρητικό της κομμάτι με την ανάλυση και την κατανόηση των εννοιών των προϋπολογισμών και πιο συγκεκριμένα τη λειτουργία τους στις ελληνικές επιχειρήσεις. Όσον αφορά το πρακτικό της κομμάτι, γίνεται παρουσίαση και σχολιασμός προϋπολογισμών μιας βιομηχανίας γαλακτοκομικών προϊόντων, για δύο έτη. Για την σύνταξη της παρούσας εργασίας, πραγματοποιήθηκε επιστημονική έρευνα βασισμένη σε ελληνική και ξενόγλωσση βιβλιογραφία, αρθρογραφία καθώς και στην διαδικτυακή αναζήτηση στοιχείων. Επίσης, για την καλύτερη κατανόηση της χρησιμότητας του προϋπολογισμού, κυρίως με τα σημερινά ευμετάβλητα οικονομικά δεδομένα, λήφθηκαν πραγματικά στοιχεία από μια βιομηχανία καθώς και μια συνέντευξη με την υπεύθυνη του λογιστηρίου για την λήψη πληροφοριών γύρω από την κατάρτιση και χειρισμό του προϋπολογισμού. Οι βασικότεροι στόχοι της εργασίας είναι: Η προσέγγιση του ορισμού και της έννοιας των προϋπολογισμών, τα είδη που υπάρχουν και οι γενικές αρχές που ακολουθούνται για την σύνταξη του. Η ανάλυση των συστατικών στοιχείων για την σύνταξη ενός ολοκληρωμένου προϋπολογισμού. 8

9 Η αναφορά στις προϋποθέσεις κατάρτισής του, στη λειτουργία και τον έλεγχό του όπως και στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Η παρουσίαση και ανάλυση προϋπολογιστικών στοιχείων μιας βιομηχανίας παραγωγής προϊόντων πρώτης ανάγκης. Εάν συνυπολογίζει η γαλακτοβιομηχανία τις συχνά μεταβαλλόμενες οικονομικές συνθήκες για να συντάξει τον τακτικό οικονομικό προγραμματισμό της. 9

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΣΗΜΑΣΙΑ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ 1.1 Γενικά Στοιχεία και Ορισμός Προϋπολογισμού Στην σημερινή εποχή όλες οι επιχειρήσεις, ανεξάρτητα από το μέγεθός τους, οφείλουν να καταστρώνουν εκ των προτέρων το πρόγραμμα δράσεως στα πλαίσια του όποιου θα πρέπει να συντονίζουν όλες τις προσπάθειες τους για να επιτύχουν τους στόχους τους και για να διασφαλίσουν την αποτελεσματική τους λειτουργία. Ο προϋπολογισμός αποτελεί το πλέον κατάλληλο εργαλείο για τον συντονισμό και την εφαρμογή ενός τέτοιου προγράμματος καθώς φανερώνει τις αποφάσεις και τους στόχους τις διοίκησης αλλά και τα αποτελέσματα που αναμένει να πετύχει (Βανάκας, 1994). Επίσης, ο προϋπολογισμός αποτελεί την ποσοτική έκφραση του τρόπου δράσης για την επίτευξη των στόχων μιας επιχείρησης βάση των συγκεκριμένων πόρων που διαθέτει. Δηλαδή, είναι η διαδικασία με την οποία η διοίκηση μιας οικονομικής μονάδας αποφασίζει πως θα χρησιμοποιήσει τους πόρους της και προβλέπει τα αποτελέσματα των αποφάσεων αυτών. Για αυτό το λόγο η επιχείρηση είναι υποχρεωμένη να εκμεταλλεύεται, σε μέγιστο βαθμό, όλων των ειδών τους πόρους που διαθέτει (ανθρώπινους, κεφαλαιουχικούς και χρηματοδοτικούς) αφού πρώτα είναι σε θέση να γνωρίζει τις ανάγκες της, τις υποχρεώσεις και οφέλη που προσδοκά. Όταν αποφασιστεί ο στόχος της κάθε επιχείρησης ο προϋπολογισμός που θα συνταχθεί είναι σε θέση να απαντά στα ερωτήματα γιατί, τι, πως και πότε γίνεται το κάθε τι για να φτάσει η οικονομική μονάδα στα επιθυμητά αποτελέσματα (Camp, 1990). Ο ρόλος του προϋπολογισμού ως οδηγός δράσης της επιχείρησης παρουσιάζεται στο διάγραμμα που ακολουθεί (Σαρσέντης 1997): 10

11 Που βρίσκεται η επιχείρηση σήμερα; Επιχειρηματικού Σχεδίου Διάγραμμα 1.1.1: Ο προϋπολογισμός με ρόλο οδηγού δράσης Παρόλο που η έννοια του προϋπολογισμού εμπεριέχει πολλά θετικά στοιχεία υπάρχουν και ενστάσεις για την προσφορά του στην επιχείρηση. Έτσι λοιπόν υπάρχουν ορισμένοι που υποστηρίζουν ότι: > Τα budgets είναι προσανατολισμένα στην συγκράτηση του κόστους και όχι στην αύξηση των πωλήσεων. > Τα στελέχη πρέπει να σκέφτονται με βάση ένα μελλοντικό σχέδιο, όχι με βάση κάποια τυποποιημένα κοστολόγια. > Τα budgets σχηματίζονται με καθαρά λογιστικά-οικονομικά κριτήρια και όχι επιχειρηματικά. > Υπάρχει «πόλεμος» μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης, καθώς το ένα τμήμα προσπαθεί να μετατοπίσει το κόστος του στα υπόλοιπα. > Σχηματίζονται αυθαίρετα ή βάση του παρελθόντος. > Δημιουργούν άγχος στα στελέχη, τα οποία προσπαθούν να εμφανίσουν πιο συντηρητικό προϋπολογισμό, λόγω πιθανής απόκλισης. > Μπορούν να οδηγήσουν την επιχείρηση σε λανθασμένα αποτελέσματα. > Δημιουργούν υπερβολικό κόστος. 11

12 Για να ξεπεραστούν τα προβλήματα αυτά η επιχείρηση θα πρέπει: > Να ενθαρρύνει την επιχειρηματική σκέψη και προβληματισμό στα στελέχη. > Να συμμετέχουν όλα τα τμήματα στο σχεδιασμό των προϋπολογισμών ώστε αυτοί να είναι εφικτοί και «δίκαιοι». > Να σχηματίζονται με βάση τις νέες τάσεις τις αγοράς. > Να ελέγχονται τακτικά και να αναπροσαρμόζονται ανάλογα. > Να επιλέγεται το κατάλληλο προϋπολογιστικό σύστημα για κάθε επιχείρηση (Σαρσέντης, 1997). Καταλήγοντας, η σύλληψη του προϋπολογισμού είναι μια εύκολη διαδικασία και για αυτό το λόγο είναι εύχρηστος. Η έννοια του προϋπολογισμού εμπεριέχει τις εξής σημασίες: η πράξη του προϋπολογίζω, ο από πριν προϋπολογισμός και ο πινάκας πρόβλεψης των ετήσιων εσόδων και εξόδων δημοσίου ή νομικού δικαίου (Υπερλεξικό Νεοελληνικής Γλώσσας). Επίσης, σύμφωνα με το Λεξικό Κοινωνικών Επιστημών της Unesco (1972), ο προϋπολογισμός αναφέρεται ως το σχέδιο για την κατανομή, σε μια χρονική περίοδο, των πόρων που είναι διαθέσιμοι σε στενότητα και που μπορεί να διαφέρει στην μορφή του ανάλογα με το αν χρησιμοποιείται για επιχείρηση, πρόσωπο, οικογένεια ή το δημόσιο. 1.2 Η έννοια των δυναμικών προϋπολογισμών Με τον όρο δυναμικοί προϋπολογισμοί εννοούμε τους προϋπολογισμούς που αναθεωρούνται συνεχώς λόγω των ευμετάβλητων δεδομένων που επικρατούν στην αγορά και στην οικονομία της χώρας και έτσι οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να αναθεωρούν διαρκώς τις προϋπολογιστικές τους εκτιμήσεις. Από τη στιγμή που τα επιχειρησιακά και τα οικονομικά δεδομένα μεταβάλλονται οι εταιρείες δεν μπορούν να αποφευχθούν την διαδικασία της τακτικής αναθεώρησης, κάθε τρίμηνο ακόμα και κάθε μήνα, έτσι υποχρεούνται στην επανεξέταση των προβλέψεων τους. Με την έννοια των δυναμικών προϋπολογισμών επιτυγχάνεται η 12

13 καλύτερη πρόβλεψη σε έσοδα, έξοδα ή πρώτες ύλες, ανάλογα με το είδος της επιχείρησης, για την επόμενη οικονομική χρήση. Ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός ως εργαλείο ελέγχου αλλά και λήψης αποφάσεων στη σημερινή εποχή είναι διαρκώς μεταβαλλόμενος, λόγω των ακραίων οικονομικών συνθηκών που επικρατούν. Το μεγαλύτερο ποσοστό των επιχειρήσεων επιλέγουν τους ετήσιους προϋπολογισμούς και η σύνταξή του γίνεται τουλάχιστον τρεις μήνες πριν την έναρξη του νέου έτους. Για τον έλεγχο των προβλέψεων γίνονται αναθεωρήσεις του προϋπολογισμού, το χρονικό διάστημα είναι έξι μήνες από την αρχή του έτους. Με τα σημερινά δεδομένα και την οικονομική κατάσταση είναι καλύτερο να ελέγχεται πιο συχνά, για παράδειγμα κάθε τρίμηνο ή ακόμα και κάθε μήνα, από την στιγμή που τα δεδομένα αλλάζουν καθημερινά και οι αρχικές προβλέψεις ίσως να μην ευσταθούν. 1.3 Ιστορική αναδρομή προϋπολογισμών Οι ρίζες σύγχρονων πρακτικών του προϋπολογισμού εντοπίζονται στην ανάπτυξη του Αγγλικού Καθεστώτος. Η επανάσταση του 1689 έχει ως αποτέλεσμα να επικρατήσει το κοινοβούλιο έναντι της μοναρχίας, ο Βασιλιάς ή ο πρωθυπουργός ήταν σε θέση μόνο να απαιτεί φόρους, καθώς μόνο το κοινοβούλιο είχε το δικαίωμα να τους επικυρώνει. Όμως, με το πέρασμα του χρόνου το κοινοβούλιο ήταν αρμόδιο για την κατανομή των κεφαλαίων. Ο προϋπολογισμός δεν ήταν ετήσιος, δεν υπήρχε σε γραπτό λόγο και ο έλεγχος γινόταν μονάχα από τις ένοπλες δυνάμεις. H Γαλλία χρησιμοποίησε τον «bouge» για να περιγράψει τη «φουσκωμένη τσάντα» από το λατινικό «boulga», στην Αγγλία όμως, λεγόταν «bougett». Ο όρος αυτός αναφέρεται σε μια δερμάτινη τσάντα με την οποία μεταφερόταν, μέχρι τις αρχές του 18ου αιώνα, στο κοινοβούλιο τα προσχέδια, οι λογαριασμοί και τα σχετικά με τον προϋπολογισμό πλάνα εξόδων των υπουργών, όπου ονομάζονταν «the budget». Έτσι λοιπόν ο όρος «budget» μέχρι το 1800 έγινε κοινά αποδεκτός στην Αγγλία και το 1803 υιοθέτησε και η Γαλλία τον όρο αυτόν για τον προϋπολογισμό και για να επεκτείνει τον έλεγχο σε όλες τις δαπάνες. 13

14 Έτσι λοιπόν οι πρώτες αλλαγές ξεκίνησαν από την Γαλλία τον 19ο αιώνα με την προσπάθεια του Ναπολέων να τελειοποιήσει τον προϋπολογισμό των ένοπλων δυνάμεων. Για να μπορέσει όμως να έχει σωστή πληροφόρηση, καλύτερο έλεγχο και διαφάνεια στην διαχείριση των δαπανών, ίδρυσε το 1807 το Δικαστήριο Λογαριασμών που σήμερα ονομάζεται Ελεγκτικό Συνέδριο. Η Αγγλία μέχρι το 1860 είχε δημιουργήσει ένα ενιαίο συγκεντρωτικό λογιστικό σύστημα για όλα της τα διαμερίσματα και για κάθε οικονομικό έτος. Τα κάθε διαμέρισμα λοιπόν, είχε την υποχρέωση να εξηγεί γραπτός και με κάθε λεπτομέρεια τον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιούσαν τα κεφάλαια που τους δόθηκαν. Με το πέρασμα του χρόνου όμως, ακολουθήθηκαν οι πρακτικές της Γαλλίας για την δήλωση των εσόδων και των εξόδων και μέχρι το τέλος του 19ου αιώνα αναπτύχθηκαν οι έννοιες ενότητα, περιοδικότητα, ισοσκέλιση, κατανόηση και έλεγχος. Βέβαια οι έννοιες αυτές αποτελούν μέχρι και σήμερα καταλυτικό παράγοντα για την κατάρτιση ενός προγραμματισμού. Από την άλλη, στις Ηνωμένες Πολιτείες δεν υπήρχε ανάλογος ανεπτυγμένος λογιστικός μηχανισμός με αποτέλεσμα να μην υπάρχει τρόπος για να ελέγχονται τα έξοδα των επιχειρήσεων, η μόνη λύση ήταν να διατηρηθούν μικρά τα μεγέθη των επιχειρήσεων. Αυτό είχε ως συνέπεια την ανάπτυξη των παράνομων δραστηριοτήτων και έντονες διαμάχες λόγω των διαφορετικών συμφερόντων που υπήρχαν καθώς ο έλεγχος γινόταν περιστασιακά. Έτσι λοιπόν και λόγω της ραγδαίας βιομηχανικής ανάπτυξης και της αύξησης των μεταναστών μετά τον πόλεμο η ανάγκη για την δημιουργία ενός εθνικού προϋπολογισμού γινόταν όλο και πιο έντονη. Ο William Howard Taft ήταν ο πρώτος που προσπάθησε να παρουσιάσει την ιδέα ενός εκτελεστικού προϋπολογισμού χωρίς όμως να υπάρχει αντίκρισμα, αφού το σχέδιό του απορρίφθηκε από το Κογκρέσο. Ο τύπος του εκτελεστικού προϋπολογισμού υιοθετήθηκε για πρώτη φορά το 1907 από την Νέα Υόρκη και τέσσερα χρόνια μετά η Καλιφόρνια ίδρυσε το Συμβούλιο Ελέγχου για να συμβουλεύει τον κυβερνήτη στα θέματα της φορολογικής πολιτικής. Έτσι, με τον καιρό ο προϋπολογισμός αυτός έγινε γνωστός και στις υπόλοιπες πολιτείες και τελικά το 1921 έγινε αποδεκτός και από το Κογκρέσο. Ακόμη, την χρονιά αυτή δημιουργήθηκε το Γραφείο Προϋπολογισμού και η Γενική Λογιστική 14

15 Υπηρεσία με αποτέλεσμα ο πρόεδρο να υποχρεούται να υποβάλλει στο Κογκρέσο έναν ετήσιο προϋπολογισμό για τα έξοδα και τα έσοδα του αντίστοιχου οικονομικού έτους. Το 1927 ιδρύθηκε και το Τμήμα Οικονομικών, στο οποίο οφείλεται η ανάπτυξη του προϋπολογισμού του κυβερνήτη και οι σύγχρονες πρακτικές του προϋπολογισμού (Welsh et al.,1988). Όσον αφορά την Ελλάδα, οι πρώτες ενέργειες έγιναν το 1822 στην Α Εθνική Συνέλευση της Επιδαύρου όπου θεσπίστηκε το δικαίωμα του λαού να εγκρίνει και να ελέγχει προληπτικά τα ετήσια έσοδα, έξοδα του κράτους και το νόμο του προϋπολογισμού, που ψηφίζεται από την Βουλή πριν την έναρξη κάθε οικονομικού έτους. Έπειτα, το 1833 μετά το διάταγμα περί συστάσεων των Γραμματειών της Επικρατείας, η διαχείριση του δημόσιου πλούτου υπάγεται στη Γραμματεία Οικονομικών. Ακόμη, την ίδια χρονική περίοδο ιδρύεται και το ελληνικό ελεγκτικό συνέδριο που ήταν υπεύθυνο για τον έλεγχο των λογαριασμών του κράτους και της διάθεσης των πόρων. Στην σημερινή εποχή, ο προϋπολογισμός και η εισηγητική έκθεση που τον συνοδεύει συντάσσονται από το Γενικό Λογιστήριο του Κράτους σε συνεργασία πάντα με τον Υπουργό Οικονομικών, ο οποίος καταθέτει το προσχέδιο στην κοινοβουλευτική επιτροπή την πρώτη Δευτέρα του Οκτωβρίου και έπειτα στη ολομέλεια της Βουλής, τουλάχιστον σαράντα ημέρες από την έναρξη του νέου οικονομικού έτους. Επιπλέον, το άρθρο 79 του Συντάγματος ορίζει ότι όλα τα ετήσια έσοδα και έξοδα του κράτους πρέπει να περιλαμβάνονται στον προϋπολογισμό και τον απολογισμό. Ο απολογισμός κατατίθεται στην Βουλή το αργότερο μέσα σε ένα έτος, από την λήξη του προηγούμενου οικονομικού, και ελέγχεται μαζί και με τον γενικό ισολογισμό του κράτους από το Ελεγκτικό Συνέδριο (Πεχλιβανίδης, 2004). 15

16 1.4 Είδη Προϋπολογισμών Τα είδη των προϋπολογισμών που καταρτίζονται από τις επιχειρήσεις διακρίνονται στους λειτουργικούς και στους χρηματοοικονομικούς προϋπολογισμούς. Η κύρια διαφορά τους είναι πως στους λειτουργικούς περιλαμβάνονται τα έσοδα και τα έξοδα, ακόμη παρουσιάζονται τα ποσά των αγαθών και υπηρεσιών που πρόκειται να χρησιμοποιήσει μια οικονομική μονάδα καθώς και τα οφέλη που θα προκύψουν από τις δραστηριότητές της. Από την άλλη στους χρηματοοικονομικούς προϋπολογισμούς, παρουσιάζονται τα ποσά των χρημάτων τα οποία προγραμματίζει να ξοδέψει μια επιχείρηση αλλά και τις πηγές από όπου θα προμηθευτεί τα χρήματα (Τσακλάγκανος, 2005) Λειτουργικοί Προϋπολογισμοί Οι λειτουργικοί προϋπολογισμοί μπορούν να ενταχθούν στο μακροχρόνιο πλάνο μιας οικονομικής μονάδας σαν έκφραση του για το τρέχον κάθε φορά έτος. Αποτελούν λοιπόν σχέδιο για τις προβλεπόμενες λειτουργίες και αποτελέσματα της επιχείρησης για κάποια συγκεκριμένη μελλοντική χρονική περίοδο. Δηλαδή, καλύπτουν ολόκληρη την οργανωτική της δομή και περιγράφουν τις αποφάσεις που έχουν ληφθεί σε σχέση με τον τρόπο που αποκτήθηκαν και χρησιμοποιήθηκαν οι πόροι αλλά και τα αναμενόμενα οικονομικά αποτελέσματα από αυτές τις ενέργειες (Vatter, 1969). Αυτή η διαδικασία βοηθάει στο να εντοπιστούν και να αντιμετωπιστούν έγκαιρα τυχόν μελλοντικά προβλήματα. Για αυτό το λόγο οι λειτουργικοί προϋπολογισμοί έχουν στόχο να διευκολύνουν την επικοινωνία και τον συντονισμό μεταξύ των μελών μιας επιχείρησης, να βοηθήσουν στην καλύτερη κατανομή των πόρων και στην απόδοση διεύθυνσης καθώς και στην αξιολόγηση για την απόδοση του προσωπικού αλλά και στην παρότρυνση τους για όσο το δυνατόν καλύτερα αποτελέσματα, δίνοντας τους κίνητρα. Όμως, για να υπάρξει ορθός σχεδιασμός από την μεριά των επιχειρήσεων, είναι σημαντικό να μην παραλείπεται ο σωστός έλεγχος για το κόστος των ενεργειών, η υλοποίηση τους και η κερδοφορία μέσα από τις σωστές προβλέψεις. Έτσι λοιπόν, 16

17 σύμφωνα και με τα παραπάνω, ο κάθε οργανισμός χρησιμοποιεί τον λειτουργικό προϋπολογισμό για να είναι σε θέση να γνωρίζει το σύνολο των πόρων, των πρώτων υλών που θα χρειαστεί και το ποσό των χρημάτων που θα δαπανήσει. Ο λειτουργικός προϋπολογισμός αναλύεται σε επιμέρους προϋπολογισμούς ανάλογα με τον κλάδο λειτουργίας που ακολουθεί αλλά και τις ανάγκες που δημιουργούνται. Παρόλο που δεν δραστηριοποιούνται όλες στον ίδιο κλάδο έχουν κοινά στοιχεία όσον αφορά την παραγωγική διαδικασία, παραδείγματος χάριν οι πρώτες ύλες, τα γενικά βιομηχανικά έξοδα, η εργασία. Τα είδη των λειτουργικών προϋπολογισμών, τα οποία θα αναλυθούν σε επόμενο κεφάλαιο, είναι ο προϋπολογισμός πωλήσεων, πρώτων υλών, άμεσης εργασίας, γενικών βιομηχανικών εξόδων, εξόδων διοίκησης, ταμειακός προϋπολογισμός (Hilton et al., 2008). Ακόμη, διακρίνονται και σε προϋπολογισμούς κατά πρόγραμμα και κατά ευθύνη. Το κριτήριο διάκρισης σχετίζεται με την διαφορετική προοπτική στην κατάταξη των μεγεθών που περιλαμβάνουν. Στους προϋπολογισμούς κατά πρόγραμμα περιλαμβάνονται τα χρηματοοικονομικά μεγέθη που αφορούν κάθε βασικό πρόγραμμα, που προγραμματίζει να πραγματοποιήσει η επιχείρηση κατά την περίοδο για την οποία καταρτίζονται οι προϋπολογισμοί. Μπορούν δηλαδή, να καταρτισθούν κατά προϊόν ή κατά ομάδα προϊόντων, περιλαμβάνοντας τα έσοδα και έξοδα για κάθε προϊόν. Αυτοί λοιπόν οι προϋπολογισμοί, δείχνουν κατά πόσο είναι συμφέρουσες οι δραστηριότητα της επιχείρησης και αν υπάρχουν ικανοποιητικά κέρδη. Ενώ, οι προϋπολογισμοί κατά ευθύνη περιέχουν τα χρηματικά ποσά που κατανέμονται σε επί μέρους πρόσωπα, που έχουν την ευθύνη για την υλοποίηση των προγραμμάτων της επιχείρησης. Μέσω των προϋπολογισμών κατά ευθηνών, διενεργούνται έλεγχοι στους φορείς ευθύνης αφού πρώτα καθοριστούν αναμενόμενα μεγέθη, τα οποία συγκρίνονται αργότερα με τα πραγματικά μεγέθη (Τσακλάγκανος, 2005). 17

18 1.4.2 Χρηματοοικονομικοί Προϋπολογισμοί Οι χρηματοοικονομικοί προϋπολογισμοί ή αλλιώς προϋπολογισμοί επενδύσεων, παρουσιάζουν τα χρηματικά ποσά τα οποία η επιχείρηση προγραμματίζει να ξοδέψει κατά την διάρκεια μιας συγκεκριμένης περιόδου και τις πηγές από τις οποίες προγραμματίζει να αντλήσει τα χρήματα. Εντάσσονται σε ένα πιο μακροχρόνιο σχεδιασμό και αφορούν αποφάσεις για επενδύσεις σε πάγιο εξοπλισμό, παραδείγματος χάριν τα κτίρια, τα μεταφορικά μέσα και τα μηχανήματα της οικονομικής μονάδας. Αυτό το είδος του προϋπολογισμού διακρίνεται σε ταμειακούς προϋπολογισμούς, που περιλαμβάνουν το σύνολο των εισπράξεων, των πληρωμών και τον απαιτούμενο δανεισμό. Επίσης, υπάρχει ο προϋπολογισμός ισολογισμού όπου παρουσιάζονται τα προβλεπόμενα αποτελέσματα χρήσεως. Τέλος, υπάρχει η προϋπολογιστική κατάσταση πηγών και διαθέσιμων κεφαλαίων (Τσακλάγκανος, 2005). 1.5 Γενικές αρχές που ακολουθούνται για την κατάρτιση του προϋπολογισ μού Για έναν πλήρες ολοκληρωμένο προϋπολογισμό θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι παρακάτω γενικές αρχές : > Ο προϋπολογισμός πρέπει να αναφέρεται σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο. > Τα μεγέθη του, ποιοτικά αλλά και ποσοτικά, να καθορίζονται με ακρίβεια για να γίνεται σαφής και κατανοητός. > Να υποδιαιρείται σε επιμέρους προϋπολογισμούς. > Να υπάρχει εναρμόνιση μεταξύ των επιμέρους αντικειμενικών στόχων. > Οι στόχοι που θέτονται να είναι πραγματοποιήσιμοι σε σχέση πάντα και με τις υπάρχουσες συνθήκες. > Ο προϋπολογισμός πρέπει να είναι εύκαμπτος και ελαστικός. > Κατά την σύνταξή του να συμμετέχουν όλοι οι φορείς της διοίκησης. 18

19 > Ο προϋπολογισμός πρέπει να χρησιμοποιείται για την άσκηση ελέγχου χωρίς να καταπιέζει και να περιορίζει τις πρωτοβουλίες των εργαζομένων (Τσούργιαννης, 2010). 1.6 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα του προϋπολογισμού Η ορθή σύνταξη των προϋπολογισμών προϋποθέτει προσπάθεια, κόπο, χρόνο αλλά και δαπάνες καθώς τα στοιχεία αυτά αποτελούν πληροφορίες για μελλοντικούς προϋπολογισμούς. Με αποτέλεσμα όμως, να υπάρχουν πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα γύρω από την κατάρτιση των προϋπολογισμών. Ορισμένα από τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα των προϋπολογισμών είναι τα εξής : > Υποχρεώνει την διοίκηση να αναλύει τις δραστηριότητες της επιχείρησης λεπτομερειακά και δημιουργικά. > Στρέφει την προσοχή του μάνατζμεντ από το παρόν στο μέλλον. > Καθιστά ικανή τη διοίκηση να προβλέψει και να αναμείνει προβλήματα και ευκαιρίες έγκαιρα και να τα αντιμετωπίζει αποτελεσματικά. > Υποβοηθά κατά κάποιο τρόπο και ενθαρρύνει τα κίνητρα για εργασία και υψηλή απόδοση ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι. > Αποτελεί μια συνεχή υπενθύμιση των ενεργειών και των δραστηριοτήτων που έχουν αποφασιστεί να ακολουθηθούν. > Αποτελεί τη βάση για συγκρίσεις και έλεγχο με τα επιτευχθέντα αποτελέσματα. Χωρίς προϋπολογισμό δεν μπορεί να υπάρξει απολογιστικός έλεγχος. > Αποτελεί ένα μέσο συντονισμού των δραστηριοτήτων διά μέσου της συνεργασίας όλων εκείνων που επιδιώκουν να επιτύχουν ένα κοινό σκοπό. > Οι προϋπολογισμοί βοηθούν να κατανοήσουν τα διάφορα μέλη του μάνατζμεντ τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι άλλοι, καθώς και τους παράγοντες που αλληλοεπηρεάζουν στη λειτουργία της επιχείρησης. > Ο προϋπολογισμός δεν είναι τυχαίοι αριθμοί και στόχοι, αλλά ένα πολύ καλά μελετημένο και προσαρμοσμένο σχέδιο το οποίο μπορεί να επιτευχθεί και το οποίο μπορούμε να ακολουθήσουμε με κάθε λεπτομέρεια. > Ο προϋπολογισμός χρησιμοποιείται σαν οδηγός δράσης. 19

20 > Επιβάλλει μια υποχρέωση στην επιχείρηση να διατηρεί επαρκή στοιχεία και λεπτομερή αρχεία τα οποία έχουν σχέση με τα στάδια επίτευξης των στόχων που καθορίζει ο προϋπολογισμός. > Με τον προϋπολογισμό όλοι μέσα στην επιχείρηση είναι ενήμεροι και προσπαθούν με κάθε τρόπο να εξοικονομήσουν και να μην σπαταλήσουν άσκοπα τους διάφορους παραγωγικούς συντελεστές και πόρους της επιχείρησης. > Η αποτελεσματική ή μη παραγωγική χρησιμοποίηση των παραγωγικών συντελεστών αποκαλύπτεται με τους προϋπολογισμούς που έχουν συνταχθεί για το σκοπό αυτό. > Ο προϋπολογισμός δίνει στη διοίκηση τα μέσα για την αυτοεκτίμηση και μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να μετρήσει την επιτελούμενη πρόοδο (Τσούργιαννης, 2010). Όμως, η σύνταξη των προϋπολογισμών εκτός από πλεονεκτήματα έχει και κάποιες αδυναμίες. Ακολουθούν ορισμένα μειονεκτήματα : > Ο προϋπολογισμός αποτελεί μια χρονοβόρα διαδικασία. > Ο εντοπισμός των προβλημάτων μπορεί να μην γίνει έγκαιρα με αποτέλεσμα να υπάρξουν προβλήματα στην επιχείρηση. > Η διακυμάνσεις μεταξύ των πραγματικών και των προβλεπόμενων στοιχείων είναι δείκτης κακού προϋπολογισμού καθώς πολλές φορές δεν υπάρχει χρόνος για διορθώσεις. > Γίνονται συχνά αλλαγές στον προϋπολογισμό γιατί οι διαχειριστές δεν κατανοούν και δεν βρίσκουν επαρκή τα στοιχεία με αποτέλεσμα να μην ασκούν σωστά τα καθήκοντα τους. > Οι διοικητικοί στόχοι είναι καμιά φορά εξωπραγματικοί και αυτό έχει ως συνέπεια να θεωρείται ανούσια η διαδικασία του προϋπολογισμού όταν δεν έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. > Υπάρχει έλλειψη επικοινωνίας, μεταξύ των φορέων της κατάρτισης του προϋπολογισμού και του προσωπικού λειτουργίας (Κυ, 2010). 20

21 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΝΟΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟΥ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ Για να συνταχθεί σωστά ένας ολοκληρωμένος προϋπολογισμός απαιτείται η τμηματική του ανάλυση σε επιμέρους προϋπολογισμούς. Υπάρχουν δύο κατηγορίες, οι προϋπολογισμοί αποτελεσμάτων χρήσης και οι προϋπολογισμοί ισολογισμού, οι οποίες χωρίζονται με την σειρά τους σε υποκατηγορίες, όπως φαίνεται και στο διάγραμμα, και θα αναλυθούν παρακάτω. Προϋπολογισμός Πωλήσεων Προϋπολογισμός Παραγωγής Προϋπολογισμός Τελικού αποθέματος Α' Υλών Προϋπολογισμός ΑΥλών Προϋπολογισμός Άμεσης Εργασίας Κόστος Παραγωγής και Κόστος Πωληθέντον Έξοδα Πωλήσεων Έξοδα Διοίκησης Έξοδα Έρευνας και Ανάπτυξης Έξοδα Διάθεσης Προϋπολογισμός Γενικών Βιομηχανικών Εξόδων Τελικό απόθεμα Ετοίμων Προϊόντων Ταμειακός Προϋπολογισμός Προϋπολογιστική Κατάσταση Αποτελεσμάτων Χρήσης Προϋπολογιστική Κατάσταση Ταμειακών Ροών Προϋπολογιστικός Ισολογισμός Διάγραμμα 2.1 Συνολικός Προϋπολογισμός (Master Budget) 21

22 2.1 Προϋπολογισμοί Αποτελεσμάτων Χρήσης Οι προϋπολογισμοί αποτελεσμάτων χρήσης είναι η μία κατηγορία και απαρτίζεται από τον προϋπολογισμό πωλήσεων, κόστους πωληθέντων που περιλαμβάνει τον προϋπολογισμό παραγωγής, αγοράς υλών, άμεσης εργασίας και γενικών βιομηχανικών εξόδων, τέλος υπάρχει και ο προϋπολογισμός εξόδων λειτουργίας όπου αναλύεται σε προϋπολογισμό εξόδων πωλήσεων και γενικών διοικητικών εξόδων (Τσούργιαννης, 2010) Προϋπολογισμοί Πωλήσεων Οι προϋπολογισμοί πωλήσεων αποτελούν το σημαντικότερο κομμάτι ενός ολοκληρωμένου οικονομικού προγραμματισμού. Συντάσσονται πρώτοι καθώς αποτελούν την βάση και την προϋπόθεση κατάρτισης των άλλων προϋπολογισμών. Αυτό συμβαίνει γιατί η ποσότητα των προϊόντων που πρόκειται να παραχθεί επηρεάζει: > Τα είδη των προϊόντων που θα πωληθούν, > Την ποσότητα των προϊόντων που θα πρέπει να παραχθεί, > Την τιμή στην οποία θα πουληθεί το κάθε είδος, > Τη γεωγραφική κατανομή των πωλήσεων κατά περιοχή, > Τη διαχρονική κατανομή των πωλήσεων κατά τη διάρκεια της προϋπολογιστικής περιόδου, > Την κατανομή πωλήσεων κατά πελάτη και κατά πωλητή, ^ Τον τρόπο και το είδος πώλησης. Για να πετύχει μια επιχείρηση όλα τα παραπάνω και να έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα πρώτα από όλα θα ήταν ιδανικό να κάνει όσο το δυνατόν ακριβέστερες προβλέψεις. Όμως, θα ήταν καλό όλα να γίνονται με σχέδιο καθώς μια υπερεκτιμημένη ή υποεκτιμημένη πρόβλεψη θα οδηγήσει αντίστοιχα σε πλεόνασμα αποθεμάτων και αχρησιμοποίητων πόρων ή σε έλλειμμα προϊόντων με αποτέλεσμα να μην ικανοποιεί η οικονομική μονάδα τις απαιτήσεις των πελατών της. 22

23 Έτσι λοιπόν, οι πωλήσεις βασίζονται στους στόχους της επιχείρησης, στις στρατηγικές της και στις προβλέψεις πωλήσεων. Για αυτό ο κύριος στόχος των πωλήσεων είναι να πετύχει τις καλύτερες εκτιμήσεις για τα έσοδα της, γιατί σχετίζεται και με τα έξοδά τις. Αυτό θα γίνει με την βοήθεια που προσφέρουν (Τσακλάγκανος, 2005): i. Το εξωτερικό περιβάλλον, το οποίο περιλαμβάνει την ύπαρξη των υποκατάστατων προϊόντων και τις συνθήκες ανταγωνισμού που επικρατούν. Επίσης, οι πωλήσεις επηρεάζονται από τις οικονομικές και βιομηχανικές συνθήκες που επικρατούν, τόσο σε εθνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο, αλλά και από την οικονομική δύναμη των πελατών. ii. Η πλήρης γνώση των στελεχών της επιχείρησης, όπου καταθέτουν ξεχωριστά τις απόψεις τους και προσπαθούν να λάβουν συλλογικά αποδεκτές αποφάσεις. iii. Το εσωτερικό περιβάλλον, που εμπεριέχονται οι μεταβολές στα σημεία πώλησης, στην τοποθεσία, στις εκτιμήσεις των πωλητών και στην πολιτική του προσωπικού. Επιπλέον, τα νέα προϊόντα που πρόκειται να αναπτυχθούν, η δυναμικότητα της οικονομικής μονάδας και οι πωλήσεις των προηγούμενων ετών λαμβάνονται υπόψη για την σύνταξη του προϋπολογισμού πωλήσεων. Τέλος, επηρεάζονται από την πιστωτική πολιτική της επιχείρησης για τις παραγγελίες που τελικά δεν παραδόθηκαν στους πελάτες καθώς και από τις στρατηγικές μάρκετινγκ και προώθησης πωλήσεων. iv. Τη βραχυχρόνια και μακροχρόνια στρατηγική της επιχείρησης. Σε αυτή την περίπτωση οι επιχειρήσεις καταρτίζουν βραχυχρόνια προγράμματα, τα οποία σχεδιάζονται κατά μάρκα προϊόντος, και μακροχρόνια τα οποία είναι ετήσια και δημιουργούνται κατά ομάδες προϊόντων (Welsh et al., 1988). 23

24 Για να έχει όσο το δυνατόν ακριβέστερες προβλέψεις μια οικονομική μονάδα χρησιμοποιεί μεθόδους, γίνεται ένας έλεγχος γύρω από τις επιχειρήσεις. Τα βήματα που ακολουθούν οι επιχειρήσεις είναι τα εξής: 1. Ταξινομούν όλα τα προϊόντα σε ομάδες. 2. Εκτιμούν ξεχωριστά τους παράγοντες που επηρεάζουν τις πωλήσεις της κάθε ομάδας. 3. Επιλέγουν τις κατάλληλες μεθόδους πρόβλεψης για κάθε ομάδα. 4. Συλλέγουν, επαληθεύουν και εκτιμούν τα διάφορα δεδομένα που επηρεάζουν τον όγκο των πωλήσεων. 5. Διατυπώνουν υποθέσεις αναφορικά με παράγοντες που δεν μπορούν να μετρηθούν ή να προβλεφθούν. 6. Εξειδικεύουν τις προβλέψεις για συγκεκριμένες ομάδες, προϊόντα αλλά και γεωγραφικές περιοχές. 7. Ανασκοπούν περιοδικά τις δραστηριότητες της εταιρείας και όταν κρίνεται αναγκαίο αναθεωρούν τις προβλέψεις (Hamilton, 1990). Οι προβλέψεις πωλήσεων είναι το πιο σημαντικό και δύσκολο κομμάτι του προϋπολογισμού, όπως είναι λογικό τα ποσοστά των πωλήσεων είναι διαφορετικά για το κάθε είδος προϊόντος μιας επιχείρησης και για αυτό το λόγο γίνεται η ταξινόμηση τους σε ομάδες. Ακόμη, θα πρέπει να παρακολουθούνται συνεχώς κάποιοι παράγοντες, παραδείγματος χάριν η οικονομική κατάσταση των πελατών και οι καιρικές συνθήκες, επειδή μεταβάλλονται συχνά με αποτέλεσμα να γίνονται αλλαγές και στις προβλέψεις. Η καταλληλότερη μέθοδος για τις προβλέψεις διαφέρει από εταιρεία σε εταιρεία ή και σε διαφορετικές ομάδες προϊόντος της ίδιας εταιρείας, ανάλογα με τις ανάγκες της. Οι δύο κυριότεροι μέθοδοι είναι οι αντικειμενικές ή ποσοτικές προβλέψεις που περιλαμβάνονται στατικές μέθοδοι που βασίζονται σε χρονολογική σειρά και οι υποκειμενικές ή ποιοτικές προβλέψεις που βασίζονται σε προσωπικές απόψεις (Bowers, 1991). 24

25 Οι κυριότερες τεχνικές για τις μεθόδους προβλέψεων των πωλήσεων που χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις είναι οι εξής: > Πληροφορίες πωλητών: Είναι από τις πιο απλές μεθόδους γιατί δεν χρειάζεται ιδιαίτερες αναλύσεις για να χρησιμοποιηθεί. Λειτουργεί με το να ρωτάει τους πωλητές της για το πώς πιστεύουν ότι θα κυμανθεί ο τομέας ευθύνης τους την προσεχή περίοδο αλλά και τις μεταβολές που πιστεύουν πως θα υπάρξουν. Η θέση των πωλητών στις αποφάσεις της εταιρείας αποτελεί πλεονέκτημα. Οι πωλητές αντιλαμβάνονται καλύτερα από τους υπόλοιπους τις ανάγκες των καταναλωτών γιατί έρχονται σε άμεση επαφή μαζί τους. Από την άλλη, η μέθοδος αυτή απαιτεί πάρα πολύ χρόνο και επιβαρύνεται περισσότερο και σε συνδυασμό με το ότι οι πωλητές δεν έχουν τόσο καλή γνώση των λοιπών οικονομικών συνθηκών, έτσι αυτό αποτελεί μειονέκτημα (Αυλωνίτης και Σταθακόπουλος, 1997). Ένας πίνακας προβλέψεων πωλήσεων για αυτή την μέθοδο, σε συνδυασμό και με την επόμενη, την γνώμη των διευθυντικών στελεχών, ακολουθεί παρακάτω (Τσακλάγκανος, 2005): Πίνακας Πρόβλεψης Πωλήσεων Πωλητής: Περιφέρεια: Ημερομηνία: / / Πωλήσεις Πρόβλεψι1 Πωλητή Πρόβλεψη Προϊόν Πρόττερσι Πέρυσι Φ έτος Προβλέψεις Ερχομένου Έ τους Περιφερειακού Δ ιευθυντή ; ; : ; ; : Αιτιολογία: Πίνακας Πίνακας πρόβλεψης πωλήσεων > Γνώμη Διευθυντικών Στελεχών: Αποτελεί την ευκολότερη μέθοδο καθώς ζητείται η γνώμη των διευθυντών για την εξέλιξη της πορείας των πωλήσεων και έτσι εξάγεται ένας μέσος όρος των απόψεων αυτών ή καταλήγουν μετά από συζήτηση. Χρησιμοποιεί κυρίως την πείρα των στελεχών όμως, κρίνεται «αντιεπιστημονική» γιατί βασίζεται σε εικασίες. Επίσης, υπάρχει κίνδυνος να κυριαρχήσει η άποψη ενός μόνο διευθυντή επηρεάζοντας τους υπόλοιπους. > Η Μέθοδος των Δελφών: Έχει ομοιότητες με την μέθοδο των Διευθυντικών Στελεχών γιατί και εδώ ζητούνται οι απόψεις εμπειρογνωμόνων, σχετικά με 25

26 τις πωλήσεις. Έπειτα, ένας συντονιστής συνοψίζει όλες τις απόψεις και τις επιστρέφει στους εμπειρογνώμονες, αυτοί με την σειρά τους επανατοποθετούνται με βάση την σύνοψη. Αυτή η διαδικασία δεν σταματά αν δεν υπάρξει ομοφωνία, τουλάχιστον στο μεγαλύτερο μέρος των εμπειρογνωμόνων. Έτσι λοιπόν, το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου η αντικειμενικότητα της ενώ, το μειονέκτημά της είναι πως απαιτεί πολύ χρόνο μέχρι να ληφθούν οι τελικές αποφάσεις. > Ανάλυση Κλάδου'. Εδώ αναλύονται οι πωλήσεις της οικονομικής μονάδας σε σχέση με την πορεία του κλάδου. Όταν ερευνηθεί η κατάσταση του κλάδου, η ανάπτυξη, οι προοπτικές και οι αλληλεξαρτήσεις με τους υπόλοιπους κλάδους υπολογίζονται οι συνολικές πωλήσεις του κλάδου για το έτος. Έπειτα, προσδιορίζεται το ποσοστό των συνολικών πωλήσεων που επιθυμεί να έχει η κάθε εταιρεία σε σχέση με τις ανταγωνιστικές της, για να φτάσει όμως σε αυτό το αποτέλεσμα ίσως χρειαστεί και ο συνδυασμός άλλης μεθόδου. Κριτήριο, για την χρήση της μεθόδου ανάλυσης του κλάδου, αποτελεί το να έχει η επιχείρηση ένα σημαντικό κομμάτι του κλάδου της, όπως και να υπάρχουν διαθέσιμα συγκριτικά και στατιστικά στοιχεία για τον κλάδο. Παρόλα αυτά, ακόμα και ένας πολύ καλά μελετημένος κλάδος δεν εγγυάται ακρίβεια στις προβλέψεις και αυτό συμβαίνει επειδή τα δεδομένα μπορεί να επηρεαστούν ανά πάσα στιγμή, τόσο από εσωτερικούς όσο και από εξωτερικούς παράγοντες. > Χρονολογικές Σειρές: Οι επιχειρήσεις βασίζονται στις πωλήσεις των προηγούμενων ετών για να μπορέσουν να προβλέψουν τις μελλοντικές πωλήσεις. Όμως, εκτός από αυτά τα δεδομένα οι οικονομικές μονάδες χρειάζεται να λαμβάνουν υπόψη κάποιους παράγοντες που επηρεάζουν τις πωλήσεις, όπως τη μακροχρόνια τάση των πωλήσεων, τις μεταβολές στην οικονομία ή στην εποχικότητα, για ορισμένα προϊόντα. Οι κυριότερες τεχνικές που χρησιμοποιούνται είναι ο κινητός μέσος όρος, η εκθετική εξομάλυνση και τέλος ο διαχωρισμός των ιστορικών πωλήσεων. > Ανάλυση Παλινδρόμησης: Εδώ γίνεται προσπάθεια να βρεθεί κατά πόσο η διαμόρφωση των τιμών των πωλήσεων εξαρτάται από έναν αριθμό ανεξάρτητων μεταβλητών, η ένταση της διαφήμισης, ο αριθμός μεταβλητών, η κατάσταση της οικονομίας είναι ορισμένα από αυτά. Σημασία πρέπει να 26

27 δοθεί στην επιλογή των κατάλληλων μεταβλητών, ενώ δεν μπορεί να περιλαμβάνει τυχόν νέους παράγοντες. > Ανάλυση Συσχέτισης: Αρκετά συχνά η πορεία των πωλήσεων προϊόντων συσχετίζεται με αυτή κάποιου άλλου ή ανεξάρτητου παράγοντα (Αυλωνίτης και Σταθακόπουλος, 1997). Επιπλέον, για τον προϋπολογισμό πωλήσεων εκτός από την επιλογή της τεχνικής είναι σημαντική και η επιλογή της τιμολογιακής πολιτικής που θα επιλέξει η εταιρεία. Δηλαδή, η τιμή πώλησης των προϊόντων και των υπηρεσιών, η πολιτική εκπτώσεων και προσφορών και άλλοι παράμετροι συμβάλουν στον υπολογισμού του προϋπολογισμού. Ο προϋπολογισμός πωλήσεων υπολογίζεται ως εξής : / \ Π ρ ο ϋ π ο λ ο γισ μ ό ς π ω λή σ εω ν = Π ρ ο ϋ π ο λ ο γισ μ ό ς Π ω λή σ εω ν * Τιμ ή π ώ λη σ η ς ανά μονάδα ν ) Έτσι λοιπόν, ο κύριος σκοπός του προϋπολογισμού πωλήσεων είναι να μειωθεί η αβεβαιότητα για τα μελλοντικά έσοδα της επιχείρησης και να ενσωματώσει τις κρίσεις και τις αποφάσεις της διοίκησης σε ένα πρόγραμμα. Ακόμη, μέσω του προγραμματισμού να παρέχονται πληροφορίες και για την ανάπτυξη των προϋπολογισμών των άλλων τμημάτων, αυτό θα βοηθήσει τον έλεγχο της διοίκησης στον τομέα των πωλήσεων (Βανάκας, 1994) Προϋπολογισμοί Κόστους Πωληθέντων Το κόστος πωληθέντων αφορά τα προϊόντα που πουλήθηκαν κατά τη διάρκεια μιας περιόδου. Για να γίνει λοιπόν ο προϋπολογισμός θα πρέπει να γίνουν ξεχωριστοί προϋπολογισμοί για το κάθε τμήμα παρασκευής των εμπορευμάτων. Για αυτό ο προϋπολογισμός κόστους πωληθέντων εμπορευμάτων αναλύεται σε προϋπολογισμούς παραγωγής, αγοράς υλών, άμεσης εργασίας και γενικών βιομηχανικών εξόδων. 27

28 Προϋπολογισμοί Παραγωγής Ο προϋπολογισμός παραγωγής είναι μια πρόβλεψη των ποσοτήτων των προϊόντων που πρέπει να παραχθούν κατά την διάρκεια της προϋπολογιστικής περιόδου. Σκοπός του Προϋπολογισμού Παραγωγής είναι να διασφαλίσει ότι η επιχείρηση θα ανταποκριθεί στις αναμενόμενες πωλήσεις και για αυτό πρώτα αποφασίζεται η πολιτική των αποθεμάτων και ο συνολικός αριθμός κάθε προϊόντος που θα παραχθεί. Ακόμη, γίνεται αναλυτικός προγραμματισμός της παραγωγής κατά χρονική περίοδο, δηλαδή κατά τρίμηνο, μήνα, εβδομάδα ανάλογα με την επιχείρηση, σ αυτό βοηθούν και οι διευθυντές του τμήματος που γνωρίζουν τις ανάγκες για την παραγωγή. Το πρόγραμμα παραγωγής αποτελεί το βασικό συστατικό του προϋπολογισμού παραγωγής καθώς σε αυτό βασίζονται και τα προγράμματα άμεσης εργασίας, γενικών βιομηχανικών εξόδων και υλικών. Αυτό το πρόγραμμα δεν αποτελεί κομμάτι του οικονομικού προγραμματισμού, αλλά πάνω σε αυτό βασίζεται το υπόλοιπο οικονομικό πρόγραμμα της εταιρείας. Στο ποσοτικό πρόγραμμα παραγωγής παρουσιάζεται η συνολική ετήσια παραγωγή κατά είδος και ποσότητα. Το πρόγραμμα αυτό αναλύεται συνήθως σε μηνιαία βάση. Συστατικά στοιχεία του προγράμματος αυτού που βοηθούν στον υπολογισμό της επιθυμητής παραγωγής είναι: Οι προβλεπόμενες πωλήσεις. Το απόθεμα ασφαλείας ή το ελάχιστο απόθεμα. Το απόθεμα αρχής. Ο παρακάτω πίνακας αποτελεί φόρμα προϊόντων(τσακλάγκανος, 2005): για τις προβλέψεις παραγωγής των 28

29 Προϋπολογισμάο Παραγωγής Για Το Προϊόν «Α» 1 Τρίμηνο 2 Τρίμηνο 3 Τρίμηνο 4 Τρίμηνο Σύνολο Πωλήσεις + Α π όθεμα Τέλους - Αρχικό Α π όθεμα Επιθυμητή Π αραγω γή Πίνακας Πίνακας προϋπολογισμού παραγωγής Ο σημαντικότερος παράγοντας για την σύνταξη του ποσοτικού προγράμματος παραγωγής είναι οι πωλήσεις. Εκτός από το ποσοτικό πρόγραμμα παραγωγής, όπως αναφέρθηκε παραπάνω, περιλαμβάνει και τους προϋπολογισμούς άμεσων εργατικών, υλικών και γενικών βιομηχανικών εξόδων παραγωγής. Όμως, πολλές επιχειρήσεις δεν χρησιμοποιούν τόσο αναλυτικές διαδικασίες για τη σύνταξη του προϋπολογισμού, γιατί είναι πολύπλοκες. Στην Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό μεγάλες βιομηχανικές μονάδες χρησιμοποιούν αυτή την διάρθρωση στους προϋπολογισμούς παραγωγής. Αρκετές από αυτές διευκολύνονται από συστήματα πρότυπης κοστολόγησης για την δημιουργία αναλυτικών προϋπολογισμών παραγωγής (Καπανταϊδάκης, 2007α) Προϋπολογισμοί Αγοράς Υλών Οι πρώτες ύλες αποτελούν τα υλικά που ενσωματώνονται στο παραγόμενο προϊόν και είναι το σημαντικότερο κομμάτι του συνολικού κόστους των υλών που θα χρησιμοποιηθούν για την παραγωγή των προϊόντων. Ακόμη, οι πρώτες ύλες επιβαρύνουν απευθείας το παραγόμενο προϊόν και έτσι αποτελούν τμήμα του έμμεσου κόστους. Ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός των υλικών αποτελεί μέρος του προϋπολογισμού δαπανών παραγωγής. Εδώ εμφανίζονται στοιχεία για τις ανάγκες σε πρώτες και βοηθητικές ύλες, την προβλεπόμενη τιμή αγοράς αυτών, την αξία, τον προβλεπόμενο χρόνο εισαγωγής του υλικού στις αποθήκες της επιχείρησης (αρχή 29

30 αναγνώρισης εσόδου-εξόδου) και τη προβλεπόμενη αποπληρωμή των προμηθευτών. Ο προϋπολογισμός υλικών βασίζεται πάνω στο ποσοτικό πρόγραμμα παραγωγής. Η διαχείριση των υλικών προϋποθέτει χρήση λογικών ή μαθηματικών μοντέλων. Στον προϋπολογισμό αυτό συνήθως περιλαμβάνονται τα προγράμματα και οι προϋπολογισμοί ανάλωσης, πρώτων και βοηθητικών υλών, το πρόγραμμα και ο προϋπολογισμός αγορών. Τα προγράμματα αναφέρονται στα ποσοτικά προγράμματα ανάλωσης και αγορών, ενώ οι προϋπολογισμοί στη νομισματική αποτύπωση αυτών των προγραμμάτων (Μηλιώτη, 1998). Όσον αφορά τις αναγκαίες ποσότητες των πρώτων υλών που απαιτούνται, κάθε φορά χρειάζεται ο αναλυτικός προϋπολογισμός τους και η αγορά αυτών. Έτσι λοιπόν απαιτούνται οι εξής τέσσερις επιμέρους προϋπολογισμοί : 1. ο προϋπολογισμός των πρώτων υλών που καθορίζει τις ποσότητες των προϊόντων που θα παραχθούν, 2. ο προϋπολογισμός των αγορών που απαιτείται για τις παραγγελίες σχετικά με τις ποσότητες των υλικών αλλά και το χρονικό διάστημα που πρέπει να αγοραστούν, 3. ο προϋπολογισμός αποθεμάτων των πρώτων υλών που καθορίζει την ποσότητα και το κόστος των αποθεμάτων των πρώτων υλών, 4. και τέλος, ο προϋπολογισμός κόστους χρησιμοποιηθέντων πρώτων υλών που βοηθάει την επιχείρηση να γνωρίζει το κόστος των πρώτων υλών που χρησιμοποιήθηκαν (Τσούργιαννης, 2010). Στη συνέχεια ακολουθεί ένα απλό υπόδειγμα προϋπολογισμού πρώτων υλών (Τσακλάγκανος, 2005): 30

31 Προϋπολογισμός Πρώτης Ύλης «Υ» Για Τα Προϊόν 1 3 μ η ν ο 2 3 μ η ν ο 3 3 μ η ν ο 4 3 μ η ν ο Σ ύ ν ο λ ο Π α ρ α γ ω γ ή σ ε Μ ο ν ά δ ε ς χ Α ν ά γ κ ε ς σ ε «Υ» / μ ο ν ά δ α χ χ χ χ χ Α π α ιτο ύ μ ε ν η π ο σ ό τ η τ α «Υ» + Ε π ιθυμ η τό Α π ό θ ε μ α «Υ» Α ρ χικό Α π ό θ ε μ α «Υ» Α γ ο ρ έ ς σ ε «Υ» χ Κ ό σ τ ο ς α ν ά Μ ο ν ά δ α «Υ» χ χ X χ X Σ υ ν ο λ ικ ό Κ ό σ το ς «Υ» Πίνακας Πίνακας Προϋπολογισμού πρώτων υλών Μόλις γίνουν γνωστά τα παραπάνω στην επιχείρηση, ο διευθυντής προμηθειών συντάσσει τον τακτικό οικονομικό προϋπολογισμό αγοράς πρώτων υλών. Εδώ λαμβάνονται υπόψη τα αρχικά αλλά και τα τελικά αποθέματα των πρώτων υλών, όπως και το κόστος αγοράς και τα έξοδα μεταφοράς. Δηλαδή η αγορά των απαιτούμενων πρώτων υλών υπολογίζεται ως εξής : Αγορά Απαιτούμενων Πρώτων Υλών= Προϋπολογισμός Παραγωγής * Απαιτούμενες Πρώτες Ύλες +Επιθυμητό Τελικό Απόθεμα - Αρχικό Απόθεμα Ο προϋπολογισμός αγορών λοιπόν καθορίζει τις ποσότητες και το αναμενόμενο κόστος των πρώτων υλών καθώς και τον χρόνο στον οποίο πρέπει να γίνουν οι αγορές. Παρόλο που ο προϋπολογισμός αγορών των πρώτων υλών είναι παρόμοιος με αυτών των πρώτων υλών διαφέρουν ως προς τις ποσότητες κάθε είδους των υλών. Επίσης, στις αγορές γίνεται αναφορά σε ποσότητες και αξίες ενώ στον προϋπολογισμό πρώτων υλών λαμβάνονται υπόψη μόνο οι αξίες (Hilton et al., 2008). 31

32 Προϋπολογισμοί Άμεσης Εργασίας Η εργασία που προσφέρουν οι εργαζόμενοι της επιχείρησης αποτελεί την άμεση εργασία γιατί ασχολούνται απευθείας με την επεξεργασία των πρώτων υλών και την ενσωμάτωση τους στο παραγόμενο προϊόν. Άρα ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός της άμεσης εργασίας είναι κομμάτι του προϋπολογισμού δαπανών παραγωγής από τη στιγμή που συμβάλει στο παραγόμενο προϊόν. Παρόλα αυτά η άμεση εργασία είναι σημαντικός παράγοντας του συνολικού κόστους εργασίας γιατί χρειάζεται σε όλα τα στάδια των επεξεργασιών, από το αρχικό μέχρι το τελικό στάδιο. Σε αυτή την υποενότητα εμφανίζονται οι ανάγκες που έχει η επιχείρηση τόσο σε αριθμό ατόμων όσο και σε χρηματικές μονάδες. Ο προϋπολογισμός για τις ώρες της άμεσης εργασίας που απαιτούνται καταρτίζεται από τους διευθυντές των τμημάτων βέβαια, ο αριθμός των τμημάτων που συμμετέχουν στην παραγωγική διαδικασία διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση. Ακόμη, γίνονται προϋπολογισμοί για το εργατικό δυναμικό που απαιτείται για την παραγωγή, εδώ μπορούν να περιλαμβάνονται οι ανάγκες της επιχειρήσεις για το μόνιμο και το εποχιακό προσωπικό, τις υπερωρίες, τις περικοπές αλλά και τυχόν απολύσεις (Γεωργόπουλος, 2004). Όσον αφορά το κόστος της άμεσης εργασίας, δηλαδή όταν συνδέεται άμεσα με την παραγωγή και τα προϊόντα, λαμβάνεται υπόψη και το πρόγραμμα παραγωγής καθώς και το εργατικό δυναμικό. Εάν μεταφερθούν οι παραγόμενες ποσότητες από το ποσοτικό πρόγραμμα παραγωγής στο πρόγραμμα άμεσων εργατικών υπολογίζεται ο απαραίτητος αριθμός εργαζομένων για την αποτελεσματική αντιμετώπιση των παραγωγικών αναγκών της οικονομικής μονάδας. Έτσι, η επιχείρηση κάνει οικονομία τόσο σε παραγωγικούς πόρους αλλά πολύ περισσότερο σε ανθρώπινο δυναμικό με αποτέλεσμα να αποφεύγει προβλήματα υπερωριακής απασχόλησης και υποαπασχόλησης, επιτυγχάνοντας έτσι καλύτερο συντονισμό των παραγωγικών της δραστηριοτήτων (Καπανταϊδάκης, 2007α). Τέλος, ακολουθεί ένα μικρό υπόδειγμα για τον προϋπολογισμό άμεσης εργασίας μιας επιχείρησης (Τσακλάγκανος, 2005): 32

33 Προϋπολογιστικό κόστος εργασίας για το Προϊόν Α, 1ο Τρίμηνο Μ ο ν ά δ ε ς Α τ τ α ιτ ο ύ μ ε ν ο ς Χ ρ ό ν ο ς / Μ ο ν. Σ υ ν. Ώ ρ ε ς Ε ρ γ α σ ία ς Ω ρ ια ία Α μ ο ιβ ή Π ρ ο ϋ ττο λ ο γισ τικ ό Κ ό σ τ ο ς Τ μ ή μ α Α Λ ε ιτ ο υ ρ γ ία 1 Λ ε ιτ ο υ ρ γ ία 2 Τ μ ή μ α Β Λ ε ιτ ο υ ρ γ ία 1 Λ ε ιτ ο υ ρ γ ία 2 Σ ύ ν ο λ ο Πίνακας Πίνακας Προϋπολογισμού κόστος εργασίας Προϋπολογισμοί Γενικών Βιομηχανικών Εξόδων Τα γενικά βιομηχανικά έξοδα είναι απαραίτητα για την παραγωγή ενός προϊόντος καθώς δεν αρκούν μόνο οι πρώτες ύλες και η άμεση εργασία. Τα έξοδα αυτά αποτελούν το έμμεσο κόστος της παραγωγικής διαδικασίας και σχετίζονται με τα κύρια και βοηθητικά τμήματα της παραγωγής. Απαρτίζονται από τα έμμεσα υλικά, τα έμμεσα εργατικά και τα υπόλοιπα έξοδα που αναφέρονται στην παραγωγική διαδικασία και δεν εκτιμάται το κόστος τους ανά μονάδα. Τέτοια έξοδα είναι ο σχεδιασμός της παραγωγής, η επίβλεψη, η συντήρηση, το ηλεκτρικό ρεύμα, τα ασφάλιστρα και οι αποσβέσεις των κτιρίων και των μηχανημάτων (Σαραντόπουλος, 1993). Τα γενικά βιομηχανική έξοδα χωρίζονται σε επιλέξιμες και μη επιλέξιμες δαπάνες. Οι επιλέξιμες δαπάνες είναι εκείνες που εξυπηρετούν, ουσιαστικά και άμεσα, την παραγωγή και την ευθύνη που έχει το κάθε τμήμα. Ορισμένες από αυτές είναι οι αμοιβές διοικητικού και τεχνικού προσωπικού του τμήματος και οι δαπάνες συντήρησης. Όσον αφορά τις μη επιλέξιμες δαπάνες είναι εκείνες για τις οποίες ευθύνη φέρει η διοίκηση. Μερικές από αυτές τις δαπάνες είναι οι αποσβέσεις και οι δαπάνες σχεδιασμού παραγωγής. Επίσης, αυτά τα έξοδα χωρίζονται σε τρεις 33

34 κατηγορίες δαπανών, στις σταθερές, στις μεταβλητές και στις ανάμικτες (ημιμεταβλητές). Οι σταθερές δαπάνες δεν επηρεάζονται άμεσα από τις μεταβολές στον όγκο της παραγωγής ενώ, οι μεταβλητές δαπάνες μεταβάλλονται ανάλογα με τις ποσότητες παραγωγής των προϊόντων. Για την σύνταξη του προϋπολογισμού υπεύθυνοι είναι οι διευθυντές των τμημάτων όπου αντλούν πληροφορίες από τα ιστορικά στοιχεία, που αφορούν τις σταθερές δαπάνες τις επιχείρησης. Ακόμη, οι σταθερές δαπάνες εξασφαλίζουν την λειτουργία της επιχείρησης και για αυτό είναι σημαντικό να προβλέπονται για να υπάρξουν όσο το δυνατόν ακριβέστερα στοιχεία για τα γενικά βιομηχανικά έξοδα. Ορισμένες από αυτές τις δαπάνες που προϋπολογίζονται είναι οι αποσβέσεις, οι μισθοί, το ενοίκιο και το κόστος για την συντήρηση των παγίων. Οι περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ελαστικούς προϋπολογισμούς σε συνδυασμό με τον συνολικό προϋπολογισμό (Νικολαΐδης, 2010). Η φόρμα του προϋπολογισμού των γενικών βιομηχανικών εξόδων για μια βιομηχανική επιχείρηση είναι η εξής (Τσακλάγκανος, 2005): 34

35 Ετήσιος Προϋπολογισμός Γενικών Βιομηχανικών Εξόδων Σ το ιχ ε ία Κ ό σ τ ο υ ς 1 3 μ η ν ο 2 3 μ η ν ο 3 3 μ η ν ο 4 3 μ η ν ο Σ ύ ν ο λ ο Ε π ιπ έ δ ο υ μ ο ν ά δ α ς Π ρ ο ϊό ν τ ο ς Μ ο ν ά ό ε ς Β ο η θ η τ ικ έ ς Ύ λ ε ς Η λ ε κ τ ρ ισ μ ό ς Σ ύ ν ο λ ο Ε π ιπ έ δ ο υ Π α ρ τ ίδ α ς Σ υ χ ν ό τ η τ α χ ρ ή σ η ς μ η χ α ν ώ ν Ρ υ θ μ ίσ ε ις Ε π ιθ ε ω ρ ή σ ε ις Σ ύ ν ο λ ο Ε π ιπ έ δ ο υ ε ρ γ ο σ τ α σ ίο υ Α σ φ ά λ ε ιε ς Σ υ ν τ ή ρ η σ η Α π ο σ β έ σ ε ις Μ ι σ θ ο ί Δ ιε υ θ υ ν τ ή Σ ύ ν ο λ ο Σ υ ν ο λ ικ ά ΓΒΕ (-) Α π ο σ β έ σ ε ις Σ υ ν ο λ ικ έ ς Π λ η ρ ω μ έ ς γ ια ΓΒΕ Πίνακας Πίνακας Προϋπολογισμού γενικών βιομηχανικών εξόδων Προϋπολογισμοί Εξόδων Λειτουργίας Ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός εξόδων λειτουργίας χωρίζεται σε προϋπολογισμό εξόδων πωλήσεων ή διάθεσης, που συμπεριλαμβάνει τα έξοδα διαφημίσεων και τον προϋπολογισμό προμηθειών πωλήσεων και σε προϋπολογισμό γενικών διοικητικών εξόδων που περιλαμβάνει τον προϋπολογισμό ενοικίων, μισθών διοίκησης και άλλα. Η ανάλυσή τους ακολουθεί στις επόμενες παραγράφους. 35

36 Προϋπολογισμοί Εξόδων Πωλήσεων Ο προϋπολογισμός εξόδων πωλήσεων ονομάζεται και προϋπολογισμός εξόδων διάθεσης. Τα έξοδα αυτά δημιουργούνται με σκοπό να προωθηθούν οι πωλήσεις των προϊόντων ούτως ώστε να φτάσουν στους καταναλωτές. Στα έξοδα αυτά συμπεριλαμβάνονται η διαφήμιση για την προώθηση των προϊόντων, το κόστος αποθήκευσής τους και τα έξοδα αποστολής, το ενοίκιο, οι μισθοί των πωλητών και του διευθυντή πωλήσεων καθώς και τα έξοδα είσπραξης λογαριασμών αλλά και η έρευνα που γίνεται για την πιστοληπτική ικανότητα (Βα^ΠΒΚηαη και Sivaramakrishnan, 2002) Προϋπολογισμοί Γενικών Διοικητικών Εξόδων Τα γενικά διοικητικά έξοδα προϋπολογίζονται στο πλαίσιο της διοίκησης της επιχείρησης και σχετίζονται με τα έμμεσα έξοδα της εταιρείας. Παραδείγματα τέτοιων εξόδων αποτελούν το τμήμα του λογιστηρίου, οι νομικές υπηρεσίες, η αμοιβή του γενικού διευθυντή, το τμήμα ανθρώπινων πόρων, το ενοίκιο, οι μετακινήσεις εκτός γραφείου, ο φωτισμός, η θέρμανση, το τηλέφωνο, τα ταχυδρομικά τέλη και τα είδη γραφείου (Ittner και Larcker, 2001). Ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός των γενικών διοικητικών εξόδων και εξόδων διάθεσης, που αναλύθηκε παραπάνω, έχουν μια άμεση σχέση με τις πωλήσεις. Ακολουθεί μια φόρμα προϋπολογισμού για τα δύο αυτά έξοδα και στην συνέχεια θα γίνει η συσχέτισή τους με τις πωλήσεις μέσω υποδείγματος προϋπολογισμού πωλήσεων (Τσακλάγκανος, 2005). 36

37 Ετήσιος Προϋπολογισμός Εξόδων Διοίκησης και Διάθεσης 10 3 μ η ν ο 2 3 μ η ν ο 3 3 μ η ν ο 4 3 μ η ν ο Σ ύ ν ο λ ο Α π ο σ β έ σ ε ις Μ ι σ θ ο ί Τ η λ έ φ ω ν ο Έ ξ ο δ α Π ω λ ή σ ε ω ν Ε ν ο ίκ ια Σ ύ ν ο λ ο Σ υ ν ο λ ικ έ ς Π λ η ρ ω μ έ ς Πίνακας Πίνακας Προϋπολογισμού εξόδων διοίκησης και διάθεσης Τα έξοδα αυτά προϋπολογίζονται από τον υπεύθυνο διευθυντή του κάθε τμήματος και έπειτα διαμοιράζονται στα κέντρα κόστους. Παραδείγματος χάριν, ο οικονομικός διευθυντής προϋπολογίζει τις δαπάνες που αφορούν τα έξοδα διαφημίσεως των ετήσιων οικονομικών καταστάσεων, τα ασφάλιστρα, το ενοίκιο τις αποσβέσεις και άλλα. Από την άλλη ο διευθυντής προσωπικού ασχολείται με τα έξοδα εκπαίδευσης του προσωπικού, με τις αμοιβές τους και άλλα τέτοια σχετικά έξοδα. Από αυτά προκύπτει ότι τα γενικά διοικητικά έξοδα είναι δυνατόν να ενταχθούν στο πρόγραμμα πωλήσεων και παραγωγής (Anthony και Govindarajan, 1998). Ένα παράδειγμα φόρμας προϋπολογισμού πωλήσεων είναι το εξής (Τσακλάγκανος, 2005): 37

38 Ετήσιος Προϋπολογισμός Πωλήσεων 1 3 μ η ν ο 2 3 μ η ν ο 3 3 μ η ν ο 4 3 μ η ν ο Σ ύ ν ο λ ο Σ τ α θ ε ρ έ ς Δ α π ά ν ε ς Α π ο σ β έ σ ε ι ς Μ ισ θ ο ί Τ η λ έ φ ω ν ο Σ ύ ν ο λ ο Μ ε τ α β λ η τ έ ς Δ α π ά ν ε ς Π ρ ο μ ή θ ε ιε ς Τ α ξ ίδ ια και Π α ρ α σ τ ά σ ε ι ς Τ η λ έ φ ω ν ο Σ ύ ν ο λ ο Σ υ ν ο λ ικ ά Έ ξ ο δ α Πίνακας Πίνακας Προϋπολογισμού πωλήσεων.2. Ταμειακοί προϋπολογισμοί Ο Ταμειακός προϋπολογισμός είναι απαραίτητος για την διοίκηση μιας επιχείρησης καθώς χρησιμοποιείται για να γνωρίζει τα ρευστά διαθέσιμα, τις εισροές και τις εκροές που υπάρχουν ούτως ώστε να μπορεί να αντεπεξέλθει στις πληρωμές αλλά και σε οποιεσδήποτε υποχρεώσεις και απαιτήσεις προκύψουν. Η χρησιμότητά του είναι σημαντική γιατί βοηθάει στην αποφυγή επικίνδυνων μεταβολών των ρευστών και κυρίως στον έλεγχο των εκροών που συνήθως αφορούν εξοφλήσεις δανείων, εισφορές σε ασφαλιστικούς οργανισμούς και άλλα. Οι εισροές μιας επιχείρησης αποτελούν στην ουσία τις πωλήσεις μιας οικονομικής μονάδας, οι τρόποι πληρωμής από τους πελάτες της είναι είτε μετρητοίς είτε με πίστωση. Έτσι, θα πρέπει να δοθεί μεγάλη προσοχή στην πίστωση και να γίνουν όσο το δυνατών σωστότερες προβλέψεις γιατί από τα κέρδη της εξαρτάται και η βιωσιμότητα της (Graham, 1975). 38

39 Έτσι λοιπόν, ο προϋπολογισμός αυτός σχετίζεται με τους προϋπολογισμούς πωλήσεων και εξόδων, παραδείγματος χάριν της άμεσης εργασίας, των γενικών βιομηχανικών εξόδων. Ακόμη, η επιχείρηση πρέπει να αντλήσει στοιχεία του παρελθόντος και να υπολογίσει αν για παράδειγμα οι συνθήκες στην αγορά έχουν αλλάξει ή όχι ώστε να είναι βέβαιη για τους όρους των προμηθευτών ή των αγοραστών. Άρα, βασικές επιδιώξεις ενός ταμειακού προγράμματος είναι: > Ο προσδιορισμός του πλεονάσματος ή ελλείμματος ρευστών. > Ο καθορισμός των πολιτικών για παροχή και λήψη πιστώσεων. > Ο συντονισμός μετρητών με κεφάλαιο κίνησης, πωλήσεις, δανεισμό, επενδύσεις. > Ο προσδιορισμός της αναγκαιότητας για δανεισμό ή δυνατοτήτων για επένδυση (Παπαδάκης, 1999). Δεν υπάρχει κοινή φόρμα για τον ταμειακό προϋπολογισμό και μπορούν να παρουσιάζονται ξεχωριστά οι πληρωμές από τις πωλήσεις ή σε συνδυασμό. Στο τέλος, καθορίζονται τα διαθέσιμα της επιχείρησης ή οι ανάγκες της για δανεισμό έτσι και προκύπτει η παρακάτω φόρμα (Τσακλάγκανος, 2005): Τα υ εια κ ό ο Π ο ο ϋ π ο λ ο ν ισ υ ό ο 1113 μ η ν ο 2 3 μ η ν ο 3 3 μ η ν ο 4 3 μ η ν ο Σύ ν ο λ ο Εισ π ρ ά ξεις Π ω λ ή σ εις Μ ετρ η το ΐς Π ελ ά τες Ε σ ω τερ ικ ο ύ Τρ α π εζικ ό ς Δ α ν εισ μ ό ς Σύ ν ο λ ο Π λ η ρ ω μ ές Α γ ο ρ ές μ ετρ η το ΐς Π ρ ο μ η θ ε υ τές Α ' Υ λ ώ ν Έ ξ ο δ α λ ειτο υ ρ γ ία ς Λ ο ιπ ές Υ π ο χ ρ εώ σ εις Σύ ν ο λ ο Τα μ εια κ ό Υ π ό λ ο ιπ ο Πίνακας Πίνακας Ταμειακού Προϋπολογισμού 39

40 2.2.1 Προϋπολογιστική Κατάσταση Αποτελεσμάτων Χρήσης Το τελικό αποτέλεσμα όλων των λειτουργιών εμφανίζεται συνοπτικά στην προϋπολογισμένη κατάσταση αποτελεσμάτων χρήσης. Δηλαδή, παρουσιάζεται το καθαρό αποτέλεσμα όλων των λειτουργιών της περιόδου που καλύπτουν οι προϋπολογισμοί. Έπειτα, η διοίκηση ελέγχει εάν το τελικό αποτέλεσμα συμπίπτει με τους στόχους που είχε θέσει αρχικά η οικονομική μονάδα και τέλος, εγκρίνει τον συνολικό προϋπολογισμό (Sizer, 1973) Προϋπολογισμοί Ταμειακών ροών Η κατάσταση ταμειακών ροών αποτελεί σημαντική οικονομική κατάσταση μιας οικονομικής μονάδας καθώς παρουσιάζει τις ταμειακές της κινήσεις, δηλαδή εισπράξεις και πληρωμές με συγκεκριμένη μορφή. Στην κατάσταση αυτή παρουσιάζεται το σύνολο και η διαφορά μεταξύ των εκροών - εισροών ταμειακών διαθεσίμων και ταμειακών ισοδυνάμων. Τα ταμειακά ισοδύναμα δεν χρησιμοποιούνται για κάποια επένδυση αλλά για αντιμετώπιση τυχόν βραχυπρόθεσμων ταμιακών αναγκών. Έτσι, η ανάλυση τους υπολογίζει τις μεταβολές που έγιναν στα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας, στις υποχρεώσεις της και στην καθαρή της θέση μεταξύ δύο χρονικών στιγμών (Μανδήλας, 2010). Ουσιαστικά περιλαμβάνονται οι εισροές και οι εκροές χρημάτων από την κανονική λειτουργία της επιχείρησης, τις επενδυτικές δραστηριότητες και τις χρηματοδοτικές δραστηριότητες που ασκεί. Πιο συγκεκριμένα: > Ροή μετρητών από κανονική λειτουργία: στις εισροές που προέρχονται από κανονική λειτουργία συμπεριλαμβάνονται οι πωλήσεις της επιχείρησης ή τυχόν άλλες εισπράξεις μετρητών παραδείγματος χάριν από ενοίκια που εισπράττει η επιχείρηση. Οι εκροές αφορούν κυρίως πληρωμές που γίνονται για τους λογαριασμούς εξόδων που περιλαμβάνονται στα αποτελέσματα χρήσεως. Στις εκροές αυτές περιλαμβάνονται για παράδειγμα οι πληρωμές που γίνονται σε προμηθευτές, μισθούς, αμοιβές τρίτων και παροχές τρίτων. 40

41 Επίσης, περιλαμβάνονται πληρωμές σε ασφαλιστικούς οργανισμούς, φόρους και τόκους σε τράπεζες. > Ροή μετρητών από επενδυτικές δραστηριότητες: αναφέρεται κατά κύριο λόγο σε εισροές ή εκροές από αγορά ή πώληση παγίων της επιχείρησης, μετοχών άλλων εταιριών και γραμματίων εισπρακτέων, εκτάκτων εσόδων ή κερδών. Τα κέρδη ή οι ζημίες που έχει η επιχείρηση από τέτοιου είδους δραστηριότητες κατατάσσονται στις επενδυτικές δραστηριότητες και όχι στην κανονική λειτουργία. > Ροή μετρητών από χρηματοδοτικές δραστηριότητες: στις εισροές μετρητών αυτού του είδους περιλαμβάνονται χρήματα που προέρχονται από τη λήψη βραχυπρόθεσμου ή μακροπρόθεσμου δανεισμού, από πώληση μετοχών της επιχείρησης ή από γραμμάτια πληρωτέα. Οι εκροές αφορούν την πληρωμή του κεφαλαίου (και όχι των τόκων) βραχυπρόθεσμων ή μακροπρόθεσμων δανείων και την πληρωμή μερισμάτων στους μετόχους (Επαγγελματικής και Τεχνολογικής Ανάπτυξης, χ.χ.). Η προϋπολογιστική κατάσταση ροής μετρητών θα μπορούσε να απεικονισθεί ενδεικτικά ως ακολούθως: 41

42 1. Ρ ο ή μ ε τρ η τώ ν α π ό κ α ν ο ν ικ ή Λ ειτο υ ρ γ ία Κ α θ α ρ ά κ έ ρ δ η χ ρ ή σ ε ω ς Π ρ ο σ θ έ τ ο υ μ ε Α π ο σ β έ σ ε ις χ ρ ή σ ε ω ς Μ ε ίω σ η ε ισ π ρ α κ τ έ ω ν λ ο γ α ρ ια σ μ ώ ν, α π α ιτ ή σ ε ω ν Μ ε ίω σ η α π ο θ ε μ ά τ ω ν Μ ε ίω σ η π ρ ο π λ η ρ ω θ έ ν τ ω ν ε ξ ό δ ω ν Α ύ ξ η σ η π λ η ρ ω τ έ ω ν λ ο γ α ρ ια σ μ ώ ν Α ύ ξ η σ η π λ η ρ ω τ έ ω ν φ ό ρ ω ν Α φ α ιρ ο ύ μ ε Α ν ό ρ γ α ν ε ς και έ κ τ α κ τ ε ς ζ η μ ιέ ς Μ ερ ικ ό σ ύ ν ο λ ο Α ύ ξ η σ η ε ισ π ρ α κ τ έ ω ν λ ο γ α ρ ια σ μ ώ ν Α ύ ξ η σ η α π ο θ ε μ ά τ ω ν Α ύ ξ η σ η π ρ ο π λ η ρ ω θ έ ν τ ω ν ε ξ ό δ ω ν Μ ε ίω σ η π λ η ρ ω τ έ ω ν λ ο γ α ρ ια σ μ ώ ν Μ ε ίω σ η π λ η ρ ω τ έ ω ν φ ό ρ ω ν Α ν ό ρ γ α ν α κ α ι έ κ τ α κ τ α κ έρ δ η 2. Ρ ο ή μ ε τρ η τώ ν α π ό ε π ε ν δ υ τ ικ έ ς δ ρ α σ τη ρ ιό τ η τες Ε ισ ρ ο έ ς μ ε τρ η τώ ν : Π ώ λ η σ η π α γ ίω ν Ε κ ρ ο έ ς μ ε τρ η τώ ν : Π ώ λ η σ η μ ε τ ο χ ώ ν ά λ λ ω ν ε τα ιρ ιώ ν Α γ ο ρ ά π α γ ίω ν Α γ ο ρ ά μ ε τ ο χ ώ ν 3. Ρ ο ή μ ε τρ η τώ ν α π ό χ ρ η μ α το δ ο τικ έ ς δ ρ α σ τη ρ ιό τ η τες Ε ισ ρ ο έ ς μ ε τρ η τώ ν : Μ α κ ρ ο π ρ ό θ ε σ μ α ή β ρ α χ υ π ρ ό θ ε σ μ α δ ά ν ε ια Έ κ δ ο σ η ν έ ω ν μ ε τ ο χ ώ ν Ε κ ρ ο έ ς μ ε τρ η τώ ν : Ε ξ ό φ λ η σ η δ α ν ε ίω ν Π λ η ρ ω μ ή μ ε ρ ισ μ ά τ ω ν σ τ ο υ ς μ ε τ ό χ ο υ ς Προϋπολογισμοί ισολογισμού Ο προϋπολογισμός ισολογισμού αποτελεί και τον τελευταίο τακτικό οικονομικό προγραμματισμό καθώς παρουσιάζει στο τέλος της προϋπολογιστικής περιόδου μια αναμενόμενη εικόνα της χρηματοοικονομικής κατάστασης, στην περίπτωση βέβαια που όλες οι εκτιμήσεις επαληθευτούν. Για την σύνταξή του προϋπολογιστικού ισολογισμού χρησιμοποιούνται οι περισσότεροι από τους προϋπολογισμούς που προαναφέρθηκαν. Ακολουθούν ορισμένοι από αυτούς, ο προϋπολογισμός : > των χρηματοοικονομικών μεγεθών, που προκύπτει το ταμείο το οποίο ασχολείται με την διαχείριση των ρευστών διαθεσίμων της επιχείρησης μέσα στη χρήση και ονομάζεται ταμειακό πρόγραμμα, 42

43 > πωλήσεων, όπου περιλαμβάνει τους εισπρακτέους λογαριασμούς, > παραγωγής, στον οποίο προϋπολογίζονται τα αποθέματα, > γενικών διοικητικών εξόδων, για παράδειγμα οι προκαταβολές ενοικίου. Ο συνολικός προϋπολογισμός είναι βασικός για την λειτουργία της διοίκηση της επιχείρησης. Με βάση αυτών των δεδομένων η διοίκηση οργανώνει, διαχειρίζεται, και ελέγχει την πορεία της επιχείρησης. Οι επιθυμίες, οι στόχοι της διοίκησης και το κόστος ανάπτυξης τους είναι σημαντικά στοιχεία για την ανάπτυξη του προϋπολογιστικού συστήματος. Κάθε επιχείρηση επιλέγει την έκταση του προϋπολογιστικού της συστήματος λαμβάνοντας υπόψη δύο παράγοντες, τον όγκο και την ποιότητα των πληροφοριών που μπορεί να έχει και το κόστος για την ανάπτυξη και διατήρηση του προϋπολογισμού (Καπανταϊδάκης, 2007β). 43

44 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ 3.1 Προϋποθέσεις κατάρτισης προϋπολογισμού Για την κατάρτιση του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού απαιτούνται κάποιες προϋποθέσεις από την μεριά της εταιρείας για να εκπληρώσει τους στόχους της. Οι συνθήκες που προϋπάρχουν του προϋπολογισμού σε μια επιχείρηση είναι : Α. Η καλή οργανωτική και λογιστική διάρθρωση της, δηλαδή να υποδιαιρείτε σε κλάδους και στη συνέχεια σε μικρότερα τμήματα, κέντρα ελέγχου, τα οποία θα διοικούνται και θα ελέγχονται από έναν υπεύθυνο. Όμως, θα ήταν καλό να υπάρχουν όρια στις ευθύνες και στις αρμοδιότητες των διοικητικών στελεχών για την ομαλή λειτουργία της οικονομικής μονάδας. Στο καθένα από αυτά τα κέντα ανήκει και ένας προϋπολογισμός και έτσι το κάθε τμήμα έχει την ευκαιρία να βελτιωθεί. Β. Η στενή συνεργασία των στελεχών και η ύπαρξη ενός αρμόδιου φορέα για την σωστή επεξεργασία των επί μέρους στοιχείων και έπειτα την σύνταξη του γενικού προϋπολογισμού και την έγκρισή του από την γενική διεύθυνση. Τα στελέχη χρειάζεται να αφιερώνουν χρόνο και να θέτουν ρεαλιστικούς στόχους για να έχουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Για την ορθή λειτουργία της επιχείρησης είναι απαραίτητο να υπάρχει ένας διευθυντής για το συντονισμό των εργασιών ο οποίος, θα κατευθύνει τους υπόλοιπους, θα τους παρέχει πληροφορίες για την επιχείρηση και την οικονομική της κατάσταση, θα βοηθάει όταν κρίνεται απαραίτητο και θα καταρτίζει τον γενικό τακτικό οικονομικό προγραμματισμό. Γ. Τελευταία προϋπόθεση είναι η σωστή εκτίμηση των παραγωγικών δυνατοτήτων. Η παραγωγική δυναμικότητα αφορά τον εξοπλισμό της οικονομικής μονάδας, την οργάνωσή της τόσο σε ανθρώπινο δυναμικό όσο και σε μηχανολογικό εξοπλισμό. Επίσης, είναι σημαντικό να προβλέπετε η επίδοση των εργαζομένων αλλά η εκτίμηση αυτή να είναι αμερόληπτη και δίκαιη. Η σωστή αξιολόγηση των δεδομένων και των αποκλίσεων είναι το σημαντικότερο όλων για την αρχή της σύνταξης του προϋπολογισμού γιατί 44

45 μέσω αυτού διαγράφονται οι δυνατότητες της επιχείρησης σε κάθε τομέα της (Τσακλάγκανος, 2005). 3.2 Δομικά στοιχεία ενός ολοκληρωμένου προϋπολογισμού Σε αυτή την ενότητα θα αναφερθούν τα δομικά στοιχεία που χρειάζεται να υπάρχουν σε έναν προϋπολογισμό για την καλύτερη λειτουργία του. Πρώτον, η οργανωτική δομή του προϋπολογισμού είναι σημαντικό στοιχείο καθώς αποτελεί την εκπόνηση των οδηγιών, από τα διοικητικά στελέχη, για την δημιουργία του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού. Για την πραγματοποίηση του χρησιμοποιούνται αναλυτικά έντυπα και πίνακες με τα στοιχεία από όλα τα τμήματα της επιχείρησης. Τα παραπάνω, μαζί με τα ιστορικά στοιχεία και τα αποτελέσματα των τελευταίων ετών αποτελούν χρήσιμα δεδομένα για την κατάρτιση του προϋπολογισμού. Εξίσου σημαντικά στοιχεία του έργου είναι οι λειτουργίες που αφορούν την διασταύρωση, την επαλήθευση και την αξιολόγηση της λειτουργίας του κάθε τμήματος της επιχείρησης καθώς και τη παρακολούθηση, πως ο προϋπολογισμός έχει προετοιμαστεί έγκαιρα και σωστά από όλους τους εμπλεκομένους που έχουν σχέση με την κατάρτισή του. Για την σύνταξη του προϋπολογισμού αναλαμβάνει μια επιτροπή που αποτελείται από μέλη της ανώτατης διοίκησης και ασχολείται με τα εξής θέματα: ΐ. Τα αρμόδια στελέχη ασκούν την εποπτεία για όλες τις διαδικασίες σύνταξης του προϋπολογισμού. ΐΐ. Καθορίζει στόχους για την οικονομική μονάδα. ΐΐΐ. Εγκρίνει στόχους που έχουν προταθεί από το κάθε τμήμα. ΐν. Συντονίζει την οργανωτική δομή. ν. Διευθετεί τυχόν συγκρούσεις και επιλύει τις διαφορές που μπορεί να υπάρξουν μεταξύ των στελεχών. νΐ. Τέλος, εγκρίνει το ολοκληρωμένο σχέδιο που έχει προταθεί και αξιολογεί τα αποτελέσματα που προκύπτουν στο τέλος της χρήσης. Δεύτερον, η επιλογή της χρονικής περιόδου της κατάρτισης του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού. Οι περισσότερες επιχειρήσεις επιλέγουν να 45

46 καταρτίζουν ετήσιους προϋπολογισμούς, υπάρχουν και εποχιακές εταιρείες που επιλέγουν τους τριμηνιαίους ή μηνιαίους. Το τελευταίο χρονικό διάστημα πολλές από τις οικονομικές μονάδες επιλέγουν τον κυλιόμενο προϋπολογισμό, ο οποίος αφορά μια συγκεκριμένη περίοδο, έτος, τρίμηνο ή και μήνα. Όταν παρέλθει το χρονικό διάστημα που έχει επιλεγεί, γα παράδειγμα ένα τρίμηνο, τότε ο αρχικός προγραμματισμός επικαιροποιείται με βάση τις καινούργιες πληροφορίες που υπάρχουν και προστίθεται για το επόμενο τρίμηνο. Επίσης, η διαμόρφωση των κατευθυντήριων οδηγιών του προϋπολογισμού για την περίοδο που ακολουθεί. Υπεύθυνη για αυτή την διαδικασία είναι η επιτροπή των μελών της ανώτατης διοίκησης και οι οδηγίες αυτές ακολουθούντα από όλα τα τμήματα, κέντρα ευθύνης. Παρόλο που οι οδηγίες διαφέρουν από επιχείρηση σε επιχείρηση, σε όλες συνηθίζεται να παρέχονται λεπτομέρειες για την εικόνα της οικονομικής της κατάστασης, την αγοραστική της δύναμη, τις μεταβολές σε όλα τα επίπεδα, τις βελτιώσεις που επιδέχεται και τους στόχους της. Ακόμη, υπάρχει η επιλογή της σύνθεσης του προϋπολογισμού. Ένας ολοκληρωμένος τακτικός οικονομικός προγραμματισμός αποτελείται από μικρότερους οι οποίοι είναι ξεχωριστοί για το κάθε τμήμα. Τα επιχειρησιακά προγράμματα και η δράση της προκύπτουν από την επιχειρησιακή στρατηγική και τους στόχους της και έτσι προκύπτει ο γενικός προϋπολογισμός. Όπως αναφέρθηκε αναλυτικά και στο πρώτο κεφάλαιο της εργασίας, υπάρχουν δύο είδη επιμέρους προγραμματισμών. Πρώτα είναι οι λειτουργικοί, που δείχνουν το επίπεδο δράσης των λειτουργιών και έπειτα οι χρηματοοικονομικοί όπου δείχνουν τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων. Εκτός από τα παραπάνω, για την καλύτερη λειτουργία του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού είναι απαραίτητο να ετοιμαστούν οι αρχικές προτάσεις για την κατάρτισή του. Επίσης, θα πρέπει να αναλυθούν και να αξιολογηθούν τα στοιχεία που προκύπτουν από το εξωτερικό περιβάλλον, για παράδειγμα οι μεταβολές στην αγορά πρώτων υλών, εργασίας και το εσωτερικό, όπως οι αλλαγές στις υποδομές, στην παραγωγή καινούργιου προϊόντος. Επιπλέον, η διαπραγμάτευση του προϋπολογισμού μεταξύ αυτού που πρότεινε των αρχικό σχεδιασμό και του ανώτερου διοικητικού στελέχους είναι σημαντική γιατί 46

47 έτσι ελέγχεται κατά πόσο ο αρχικός προγραμματισμός ακολουθεί τις οδηγίες που δόθηκαν και εντοπίζονται οι αλλαγές που χρειάζεται να γίνουν. Οι διαπραγματεύσεις γίνονται σε όλα τα τμήματα γιατί αποτελούν το σημαντικό παράγοντα για την κατάρτιση του προϋπολογισμού, αν και απαιτούν αρκετό χρόνο. Επιπροσθέτως, υπάρχει η αξιολόγηση και η έγκριση των επιμέρους προϋπολογισμών για να ενταχθούν στην συνέχεια στον τελικό, εφόσον γίνουν οι κατάλληλες τροποποιήσεις από τα ανώτερα στελέχη. Όταν καταλήξουν στην τελική του μορφή η επιτροπή αξιολογεί ξανά τους επιμέρους προϋπολογισμούς αλλά αυτή τη φορά σαν αναπόσπαστο τμήμα του συνολικού. Εξετάζει λοιπόν το βαθμό στον οποίο επιτεύχθηκαν οι στόχοι, την εκπλήρωση των επίλογων του σχεδίου δράσης και την συνεκτικότητα των επι μέρους προϋπολογισμών. Μετά από όλα αυτά, μόλις εγκριθεί και υπογραφτεί από τον διευθύνοντα σύμβουλο ακολουθεί η κατάθεσή του στο διοικητικό συμβούλιο για συζήτηση και την τελική του έγκριση. Τέλος, ακλουθεί η αναθεώρηση του προϋπολογισμού. Η διαδικασία αυτή διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση, σε ορισμένες γίνονται αναθεωρήσεις ανά μήνα, τρίμηνο ή εξάμηνο ενώ σε κάποιες άλλες μόνο όταν υπάρχουν συγκεκριμένες προϋποθέσεις αναθεώρησης. Όμως, για τις εταιρείες που βρίσκονται σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον είναι θετικό να γίνονται συχνά αναθεωρήσεις για να γνωρίζουν καλύτερα προς τα που βαδίζουν (Allen και Rachlin, 1996). 3.3 Η λειτουργία του προϋπολογισμού Η ύπαρξη του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού και κατά συνέπεια η εφαρμογή του βοηθάει στην πραγματοποίηση των παρακάτω: > Αναγκάζονται τα στελέχη να προγραμματίζουν, δηλαδή, να προσδιορίζουν τον ρόλο και την συμβολή τους στην επιχείρηση και να θέτουν στόχους. Αυτή η διαδικασία θα τους βοηθήσει να διευρύνουν τον τρόπο που δρουν και παίρνουν αποφάσεις για τις καθημερινές λειτουργικές δραστηριότητες της οικονομικές μονάδες. > Μειώνεται ο κίνδυνος για τις μελλοντικές δραστηριότητες της εταιρείας από τη στιγμή που είναι γνωστά σε όλους τα σχέδια για την πορεία της. Οι 47

48 διαφορετικές και συχνά αλληλοσυγκρουόμενες απαιτήσεις των τμημάτων, αναφορικά με τους πόρους της επιχείρησης, μπορεί να μην φαίνονται στην αρχή αν δεν παρουσιαστούν σε έναν συγκεντρωτικό προϋπολογισμό. Ο συνδυασμός των επιμέρους τακτικών οικονομικών προγραμμάτων θα βοηθήσει στον εντοπισμό τυχόν πλεονάσματος ή ελλείμματος των πόρων, με αποτέλεσμα να υπολογίζεται πιο σωστά το κόστος για τη χρήση των πόρων. > Ενισχύεται η επικοινωνία και η συνεργασία μεταξύ των τμημάτων. Για την σύνταξη του προϋπολογισμού συλλέγονται πληροφορίες για όλους τους τομείς και από όλες τις γεωγραφικές περιοχές στις οποίες δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Με αυτό τον τρόπο υπάρχει καλύτερος συντονισμός των στόχων και της χρησιμότητας των πόρων για την υλοποίηση τους. Έτσι λοιπόν, ο προϋπολογισμός εξυπηρετεί στη διάδοση των καθορισμένων στόχων των μελών της επιχείρησης, με τρόπο κατανοητό ώστε να αποφεύγονται οι παρανοήσεις και οι τυχόν αποκλίσεις από την σχεδιαζόμενη πολιτική. > Παρέχει ένα σχέδιο δράσης, μέσω του προϋπολογισμού συλλέγονται πληροφορίες για τις λειτουργείς και τις προγραμματισμένες ενέργειες της επιχείρησης. Αν οι στόχοι των διοικητικών στελεχών δεν είναι δυνατών να υλοποιηθούν μέσω του σχεδίου δράσης γνωστοποιείται στα στελέχη και γίνονται οι απαραίτητες αλλαγές. > Αποτελούν βάση για την μέτρηση και την αξιολόγησης της απόδοσης. Από το αρχικό μέχρι το τελικό στάδιο της κατάρτισης του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού προκύπτει ένα μέτρο σύγκρισης, το οποίο αφορά την απόδοση των αρμοδίων. Όταν τα στελέχη γνωρίζουν ότι αξιολογούνται ανάλογα με την απόδοση τους γίνονται ακόμα πιο υπεύθυνα για το τμήμα που εργάζονται. > Βοηθούν στην ταύτιση των στόχων και αποτελούν βάση ελέγχου. Η διαδικασία του προγραμματισμού και του ελέγχου είναι επαναλαμβανόμενη και βοηθά στη σύγκλιση των στόχων μεταξύ των επιμέρους τμημάτων της επιχείρησης, δηλαδή των υπεύθυνων στελεχών των τμημάτων και της ίδιας της επιχείρησης (Ηογ^ γοπ και Sundem, 1993). 48

49 3.4 Διαδικασία σύνταξης προϋπολογισμού Η δημιουργία ενός προϋπολογισμού είναι σημαντικό στάδιο για την επιτυχία των επιχειρήσεων και για αυτό απαιτείται αρκετός χρόνος και προσωπικό για την κατάρτισή του. Βέβαια, το μέγεθος της οικονομική μονάδας καθορίζει το χρονικό διάστημα που χρειάζεται για την δημιουργία του, παραδείγματος χάριν μια μικρή επιχείρηση μπορεί να συντάξει σε σύντομο χρονικό διάστημα έναν προϋπολογισμό σε σχέση με μια μεγαλύτερη όπου είναι απαραίτητο να υπάρχει προσωπικό σε πλήρη απασχόληση. Για τον καλύτερο συντονισμό των ενεργειών ορίζεται ένας διευθυντής από κάθε τμήμα που είναι υπεύθυνος για την σύνταξη του προϋπολογισμού, την συλλογή στοιχείων και την επικοινωνία με τα στελέχη. Όπως αναφέρθηκε και στην προηγούμενη ενότητα, στις μεγάλες επιχειρήσεις ορίζεται μια επιτροπή για να συμβουλεύει τον διευθυντή και να εγκρίνει τον τελικό τακτικό οικονομικό προγραμματισμό. Όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, ο προϋπολογισμός αποτελεί για την εταιρεία ένα σημαντικό εργαλείο για την επίτευξη των στόχων της. Για αυτό είναι απαραίτητο να θέτει στόχους ώστε να μπορεί να καταρτίσει ένα αποτελεσματικό σχέδιο. Όταν αποφασιστούν οι στόχοι και το χρονικό διάστημα που θα γίνει ο προγραμματισμός συγκεντρώνονται οι πληροφορίες, σε αυτό θα βοηθήσει και η ύπαρξη παλαιότερων τακτικών οικονομικών προγραμματισμών για να δουν τα στελέχη σε τι πλαίσια θα κινηθούν. Είναι λογικό όμως κάποιες από αυτές οι πληροφορίες, τουλάχιστον στην αρχή, να είναι δυνατών να επιτευχθούν και την φετινή χρονιά ενώ, κάποιοι άλλοι να είναι αβάσιμοι καθώς τα δεδομένα αλλάζουν, τέτοιο παράδειγμα αποτελεί το ύψος των πωλήσεων. Επιπλέον, θα ήταν καλό για την επιχείρηση να γνωρίζει τα πιθανά κέρδη και έξοδα που θα έχει, με τους πόρους που ήδη διαθέτει. Για να είναι ρεαλιστικοί οι στόχοι της είναι βασικό να μπορεί να έχει απαντήσεις στα εξής ερωτήματα: Ποιες είναι οι προβλεπόμενες πωλήσεις για την περίοδο του προϋπολογισμού; Ποιες είναι οι άμεσες δαπάνες των πωλήσεων; Ποιο είναι το πάγιο κόστος ή τα γενικά έξοδα; Για το τελευταίο ερώτημα ίσως χρειαστεί να γίνει διαχωρισμός κατά είδος μεταξύ αυτών 49

50 των δύο εξόδων. Παραδείγματος χάριν, για το κόστος των εγκαταστάσεων, τις δαπάνες προσωπικού, έξοδα ταξιδιού, διαφήμισης και προώθησης, λογαριασμοί όπως το τηλέφωνο, φωτισμός, θέρμανση, κόστος εξοπλισμού και άλλα (Hemingway, 1984). Υπάρχουν κάποια βασικά βήματα για να βεβαιωθεί η επιχείρηση ότι τα σχέδια για την σύνταξη του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού θα οδηγήσουν στην επιτυχημένη κατάρτισή του. Πιο συγκεκριμένα τα στάδια που ακολουθούνται είναι εννιά και αναλύονται παρακάτω: i. Επιλογή σωστών ατόμων που θα αναλάβουν την ευθύνη για την κατάρτιση του Προϋπολογισμού. Είναι καλύτερο να αναλάβουν την ευθύνη για την κατάρτιση του προϋπολογισμού άτομα που έχουν εξουσία στην επιχείρηση. Τις περισσότερες φορές συντάσσεται μια επιτροπή υπεύθυνη για την επίβλεψη του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού. Αυτή η επιτροπή αποτελείται από τους υπευθύνους του κάθε τμήματος, όπως της παραγωγής, της διάθεσης και των υπόλοιπων τμημάτων. ii. Καθοδήγηση των υπευθύνων για την σύνταξη του προϋπολογισμού. Παρόλο που οι προγνώσεις για τα στοιχεία αφορούν βραχυχρόνιους στόχους τα αρμόδια στελέχη είναι απαραίτητο να γνωρίζουν και τους μακροχρόνιους στόχους. Ακόμη, πρέπει να ξέρουν πως λειτουργεί το οικονομικό και το εμπορικό περιβάλλον της οικονομικής μονάδας για να αντλούν σωστές πληροφορίες έτσι ώστε να συντάξουν τον προϋπολογισμό. iii. Εντοπισμός τυγόν περιοριστικών παραγόντων. Συνήθως υπάρχουν εμπόδια για την πραγματοποίηση όλων των στόχων για αυτό ο εντοπισμός αυτών των παραγόντων και η ενημέρωση των υπευθύνων βοηθάει στον περιορισμό των προβλημάτων, όλα αυτά είναι πιο αποτελεσματικά όταν γίνονται σε αρχικά στάδια. iv. Ο σχεδιασμός του προϋπολογισμού για τον κρίσιμο τομέα. Αυτός είναι ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός των πωλήσεων, αυτό συμβαίνει επειδή η δυνατότητα πραγματοποίησης των πωλήσεων είναι ένας προσδιοριστικός παράγοντας που δεν μπορεί να μεταβιβαστεί. ν. Η προετοιμασία των επιμέρους τακτικών οικονομικών προγραμματισμών. Ο υπεύθυνος του κάθε τμήματος συντάσσει τον αντίστοιχο προϋπολογισμό και στη συνέχεια ενώνονται γα να σχηματίσουν τον συνολικό. Αυτή η συνένωση 50

51 απαιτεί χρόνο γιατί πολλές φορές γίνονται αναθεωρήσεις μέχρι να καταλήξουν τα στελέχη στον τελικό προϋπολογισμό. Ακολουθεί ένα διάγραμμα στο οποίο φαίνεται η αλληλεξάρτηση των επιμέρους προγραμματισμών: Διάγραμμα Αλληλεξάρτηση των διαφόρων προϋπολογισμών νΐ. Αναθεώρηση και συνδυασμός των προϋπολογισμών. Η επιτροπή που είναι αρμόδια ελέγχει τους επιμέρους προγραμματισμούς και την σύνδεση που έχει γίνει μεταξύ τους. Υπάρχει περίπτωση να γίνουν διορθώσεις, αν όμως τα στελέχη δεν συμφωνούν τότε η επιτροπή έχει το δικαίωμα να επιβάλλει την γνώμη και τις αποφάσεις της. νΐΐ. Η προετοιμασία του συνολικού προϋπολογισμού. Ο τελικός τακτικός οικονομικός προγραμματισμός εμπεριέχει τις χρηματοοικονομικές προβλέψεις των επιμέρους τμημάτων σχετικά με τα κέρδη που αναμένει, τη 51

52 χρηματοοικονομική της κατάσταση και τις ταμειακές ροές της επιχείρησης. Όλες οι πληροφορίες που χρειάζονται για την κατάρτισή του συλλέγονται σύμφωνα με το παραπάνω στάδιο. viii. Οριστικοποίηση και ανακοίνωση των προϋπολογισμών στους αρμόδιους φορείς των επιμέρους τμημάτων. Οι τελικοί προγραμματισμοί δίνονται στους μάνατζερ για να προχωρήσουν στη υλοποίησή τους, η δημοσιοποίηση του αναλαμβάνεται από το top management. ix. Παρακολούθηση της απόδοσης αναφορικά με τους προϋπολογισμούς, όπου είναι και το τελικό στάδιο. Η απόδοση των στελεχών αξιολογείται στο τέλος, σύμφωνα με τους αρχικούς στόχους καθώς γίνεται προγραμματισμός και για αυτούς (Arnold και Turley, 1996). Ακλουθούν και τα εννέα στάδια της διαδικασία σύνταξης του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού σε διαγραμματική απεικόνιση: 52

53 < Διάγραμμα Η διαδικασία κατάρτισης Προϋπολογισμού 53

54 Επιπλέον, η διαδικασία για την προετοιμασία του προϋπολογισμού απεικονίζεται σε ένα σχέδιο στο οποίο γίνεται καταμερισμός των πόρων της επιχείρησης, οι προγραμματισμένες ενέργειες και ο τρόπος επίτευξης των στόχων. Υπάρχουν τρεις τρόποι σχεδίασης για την κατάρτιση του προϋπολογισμού, από πάνω προς τα κάτω (top down), από κάτω προς τα πάνω (bottom up) και η επαναληπτική διαδικασία προϋπολογισμού (iterative budgeting) (Merchant και Manzoni, 1989). Στην φάση από πάνω προς τα κάτω (top down) οι προβλέψεις για την επόμενη χρονιά αρχίζουν λίγο πριν την λήξη του οικονομικού έτους. Τα διευθυντικά στελέχη καθορίζουν τους μακροπρόθεσμους στόχους και τις κατευθυντήριες γραμμές που θα ακολουθήσουν, οι στόχοι πρέπει να είναι ρεαλιστικοί για την αποφυγή της απογοήτευσης σε περίπτωση μη εκπλήρωσης τους. Έπειτα, οι στόχοι ανακοινώνονται στους υπευθύνους του κάθε τμήματος για την τελική έγκριση ή αναθεώρησή τους, η διαδικασία αυτή θα επαναληφθεί ώσπου να συμφωνήσουν όλα τα στελέχη. Επιτρέπει στους διευθυντές των τμημάτων να καθορίζουν στόχους και να αντιμετωπίζουν τις δαπάνες της οικονομικής μονάδας αλλά και να διαχειρίζονται τα εισοδήματα της. Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι οι διευθυντές γνωρίζουν καλύτερα την οργάνωση της επιχείρησης, τα στρατηγικά της σχέδια και τη διαθεσιμότητα των πόρων. Υπάρχει όμως και μειονέκτημά καθώς υπάρχει ανταγωνισμός μεταξύ των κατώτερων διευθυντικών στελεχών για την εξασφάλιση των πόρων. Διάγραμμα Προϋπολογισμός από πάνω προς τα κάτω Έπειτα, στο τρόπο σχεδίασης από κάτω προς τα πάνω (bottom up) τα κατώτερα και μεσαίου επιπέδου στελέχη προβλέπουν τις ανάγκες των πόρων των τμημάτων τους 54

55 και τις γνωστοποιούν με μορφή εκθέσεων στα ανώτατα διοικητικά στελέχη. Η προσέγγιση αυτή βασίζεται στην εξειδικευμένη γνώση των διευθυντών για την λειτουργία του περιβάλλοντος και της αγοράς η οποία αποκτάται από τις καθημερινές διαδικασίες. Με αυτή τη μέθοδο η επιχείρηση έχει όφελος, από τη στιγμή που τα στελέχη δεσμεύονται για την υλοποίηση των στόχων που θέτουν άρα έχουν και την ευθύνη σε περίπτωση αποτυχίας. Έτσι, τα στελέχη γίνονται καλύτερα λόγω των ευθηνών που αναλαμβάνουν και οι προβλέψεις τους με τον καιρό γίνονται πιο ακριβείς. Ακόμη, υπάρχει από την αρχή της χρήσης ομαλή ροή των πληροφοριών για τους επιθυμητούς στόχους. Όμως, το μειονεκτήματα είναι πως τα ανώτατα στελέχη δεν θα έχουν τον πλήρη έλεγχο γιατί έχουν το δικαίωμα να ορίσουν ορισμένους στόχους αλλά μόνο στην αρχή ( ^, 2000). Διάγραμμα Προϋπολογισμός από κάτω προς τα πάνω Τέλος, η χρήση του σχεδιασμού της επαναληπτικής διαδικασίας (iterative budgeting) ίσως είναι η πιο κατάλληλη γιατί συνδυάζει τις δυο προηγούμενες με αποτέλεσμα τα μειονεκτήματά τους να ελαττώνονται αισθητά. Με την επαναλαμβανόμενη αυτή διαδικασία τα διευθυντικά στελέχη έχουν την δυνατότητα να κατευθύνουν τον γενικό σχεδιασμό και οι φορείς του κάθε τμήματος να προτείνουν τις ιδέες τους για τον προϋπολογισμό, αφού γνωρίζουν καλύτερα τους πόρους και τα χρήματα που απαιτούνται. Έπειτα, εάν χρειαστεί, τα ανώτατα στελέχη αναθεωρούν τον τακτικό οικονομικό προγραμματισμό και κάνουν τις απαραίτητες αλλαγές. Με την μέθοδο αυτή αναπτύσσεται ο διάλογος και η συνεργασία μεταξύ των στελεχών (Merchant και Manzoni, 1989). 55

56 Διάγραμμα Επαναληπτικός προϋπολογισμός 3.5 Έλεγχος προϋπολογισμού Ο έλεγχος του προϋπολογισμού κατά κύριο λόγο βασίζεται στην σύγκριση των πραγματοποιηθέντων στόχων σε σχέση με των προγραμματισθέντων. Το αποτέλεσμα του σωστού συστήματος ελέγχου που προκύπτουν βοηθούν τα διευθυντικά στελέχη να εντοπίσουν τις αποκλίσεις και να λάβουν διορθωτικά μέτρα για τον τακτικό οικονομικό προγραμματισμό. Τα βασικά στοιχεία του είναι: > ο καθορισμός προτύπων απόδοσης σε μορφή προϋπολογισμών, > η χρησιμοποίηση αντικειμενικών μονάδων μέτρησης της απόδοσης, > η ανάλυση των προγραμματισθέντων και πραγματοποιηθέντων στόχων > και η ανατροφοδότηση του συστήματος με τις πληροφορίες της ανάλυσης για την λήψη διορθωτικών μέτρων. Το σύστημα ελέγχου λειτουργεί καλύτερα όταν λαμβάνονται γρήγορες αποφάσεις για τις απαραίτητες διορθώσεις και όταν ο έλεγχος γίνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα. Ακόμη, θα ήταν καλό η άσκηση του ελέγχου να γίνεται με μακροπρόθεσμη προοπτική χωρίς να επηρεάζονται οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι. Όσον αφορά το περιεχόμενο των πληροφοριών του προϋπολογιστικού ελέγχου στηρίζεται στην ύπαρξη των ακόλουθων: 56

57 > Προσδιορισμός ελεγχόμενων και μη ελεγχόμενων στοιχείων. Ο προϋπολογιστικός έλεγχος προϋποθέτει την ανάλυση της επιχείρησης σε κέντρα ευθυνών και των δαπανών σε ελεγχόμενες και μη ελεγχόμενες. Ελεγχόμενη είναι η δαπάνη της οποίας η έκταση αποφασίζεται από τον υπεύθυνο του κάθε τμήματος. > Ιεράρχηση του ελέγχου και καταμερισμός των ευθυνών. Ο έλεγχος θα πρέπει να οργανώνεται σωστά και να δίνεται εξουσία σε όλα τα στελέχη και να λαμβάνονται γρήγορα οι αποφάσεις. Συγκεκριμένα, ο αρμόδιος του κάθε τμήματος πληροφορείται για τον τομέα ευθύνης του και για τους τομείς που σχετίζονται με τον δικό του και έτσι είναι σε θέση να αξιολογήσουν το αποτέλεσμα και να πάρουν αποφάσεις (Σαρσέντης, 1997). > Αποτελεσματικότητα του ελέγχου. Η αποτελεσματικότητα εξαρτάται από το βαθμό αποδοχής του προϋπολογισμού από τα στελέχη που θα ασχοληθούν με την υλοποίησή του, το βαθμό εξουσίας ανάλογα με την ιεράρχηση, την ευκολία ροής και την πληρότητα των πληροφοριών. > Τα σημεία των αποκλίσεων και τα όρια του ελέγγου. Όταν υπάρχουν αποκλίσεις στα αποτελέσματα σχετικά με τον αρχικό σχεδιασμό τα διευθυντικά στελέχη προβαίνουν στην λήψη διορθωτικών μέτρων. Αποκλίσεις θα υπάρχουν συχνά αλλά το πότε θα πρέπει να γίνονται αλλαγές προβλέπεται είτε εμπειρικά είτε στατιστικά. Για να αντιμετωπιστούν οι αποκλίσεις είναι απαραίτητο να απαντά η διοίκηση στα ερωτήματα που οφείλονται, δηλαδή ποιος παράγοντας τις προκάλεσε και πως μπορούν να προβλεφθούν (Μανουσόπουλος, χ.χ.). > Θετικά και αρνητικά στοιχεία του προϋπολογιστικού συστήματος ελέγγου. Μερικά από τα πλεονεκτήματα είναι ότι βοηθάει στο συντονισμό των δραστηριοτήτων μεταξύ των τμημάτων, βελτιώνεται η επικοινωνία μεταξύ των υπευθύνων στελεχών αλλά και των εργαζομένων. Ακόμη, μέσω των σχεδίων γίνεται η κατανομή των πόρων, των δραστηριοτήτων και των εσόδων και βέβαια μέσω του ελέγχου ανακαλύπτονται τα σημεία του προϋπολογισμού που πρέπει να αλλαχτούν. Όμως, ο προϋπολογιστικός έλεγχος παρουσιάζει και προβλήματα, κυρίως όταν εφαρμόζεται μηχανογραφικά. Μερικές φορές οι εργαζόμενοι αποθαρρύνονται γιατί δεν συμμετέχουν, αυτό συμβαίνει εάν επιλεγεί η από πάνω προς τα κάτω (top down) μέθοδος κατάρτισης προϋπολογισμού. Επίσης, η διαδικασία αυτή δημιουργεί ανταγωνισμό για την 57

58 χρησιμοποίηση των πόρων, προκαλεί αίσθημα αδικίας και μειώνει τις πρωτοβουλίες των στελεχών για καινοτομίες (Ku, 2000). Επιπλέον, η σημασία που δίνεται στον έλεγχο και ο τρόπος με τον οποίο γίνεται συνδέεται άμεσα με την χρήση του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού. Έτσι λοιπόν, ανάλογα με την βαρύτητα που δίνει η κάθε επιχείρηση στην σύνταξη του προϋπολογισμού αλλάζει και το ποσοστό χρησιμοποίησης του ελέγχου. Για τις επιχειρήσεις που οι διοικήσεις τους εφαρμόζουν αυστηρό προϋπολογιστικό έλεγχο ισχύουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά: i. Δίνεται έμφαση στην επίτευξη των στόχων του προϋπολογισμού. ii. Η διοίκηση δεν δέχεται εύκολα την αναθεώρηση του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού κατά τη διάρκεια της περιόδου. iii. Δίνεται η απαραίτητη προσοχή στους επιμέρους στόχους. iv. Δύσκολα γίνονται δεκτές από την διοίκηση οι αποκλίσεις που αφορούν τους επιμέρους στόχους κατά την διάρκεια της περιόδου. v. Τέλος, γίνονται οι απαιτούμενες προσπάθειες για καλύτερη επικοινωνία για τους στόχους των προϋπολογισμών (Van Der Stede, 2001). Συνοψίζοντας, ο προϋπολογιστικός έλεγχος βοηθάει στην παρακολούθηση της πορείας της οικονομικής μονάδας καθώς μπορεί να πραγματοποιείται σε μηνιαία βάση ή απολογιστικά. Ο εντοπισμός των αποκλίσεων δίνει την ευκαιρία στη επιχείρηση να λύσει τα προβλήματα που αντιμετωπίζει. Άρα λοιπόν, μέσω του ελέγχου επιτυγχάνεται : > Η ολοκλήρωση της στρατηγικής του οργανισμού. Ο έλεγχος βοηθάει την οικονομική μονάδα να δει αν έχει τη δυνατότητα να πετύχει τους μακροχρόνιους στόχους της και όποτε χρειαστεί να προβεί σε ανασχεδιασμό. > Η καθιέρωση των σημείων ελέγχου. Ο προϋπολογισμός βοηθάει την επιχείρηση να εντοπίσει τα σημαντικότερα σημεία στην επιχείρηση για να τα χρησιμοποιεί σαν σύγκριση και για τις επόμενες χρήσεις. > Ο έλεγχος των εξόδων. Σε αυτή τη περίπτωση ο έλεγχος των δαπανών πραγματοποιείτε μέσω των εγκρίσεων τους και τη συσσωμάτωσή τους σε ένα ολοκληρωμένο σχέδιο. Επιπροσθέτως, σε αυτό συμβάλει η παρακολούθηση και ο έλεγχος των αποκλίσεων 58

59 > Ο έλεγχος της κερδοφορίας και της πορείας των χρηματικών ροών. Από τη στιγμή που όλα τα στοιχεία του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού σχετίζονται με το ταμείο της επιχείρησης, πιο συγκεκριμένα με τα κέρδη της, ο προϋπολογιστικός έλεγχος βοηθάει την εταιρεία να εντοπίσει και να αντιμετωπίσει πιθανά προβλήματα (Garbutt, 1995). 3.6 Συμμετοχή υφισταμένων στον καθορισμό των στόχων Όλοι οι εργαζόμενοι αποτελούν έναν δυναμικό παράγοντα για την οικονομική μονάδα καθώς η συμπεριφορά τους και ο τρόπος που συμμετέχουν στην εκτέλεση του προϋπολογισμού είναι πολύ σημαντικά στοιχεία του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού. Η αποτελεσματική λειτουργία των προβλέψεων σε σχέση με τους υπαλλήλους βασίζεται στο προφίλ της διοίκησης, τα κίνητρα που τους δίνονται, το ποσοστό συμμετοχής τους σε αυτή την διαδικασία και το δικαίωμα των επιλογών. Για την συμμετοχή των μεσαίων αλλά και κατώτερων ιεραρχικά στελεχών υπάρχει ο συμμετοχικός προϋπολογισμός όπου ένα στέλεχος εμπλέκεται και επηρεάζει την διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισμού. Με τον συμμετοχικό προϋπολογισμό ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός βελτιώνεται, αναπτύσσεται η συνεργασία και η ανταλλαγή απόψεων μεταξύ υφισταμένων και προϊσταμένων. Έτσι, με την ύπαρξη του η εργασία γίνεται συνεχώς καλύτερη λόγω των καλών σχέσεων των εργαζόμενων και την ώθηση για παραπάνω ασχολία που τους δίνεται με την συμμετοχή και την γνώμη που μπορούν να εκφέρουν (Shields J. και Shields M., 1998). Στη συνέχεια θα παρουσιαστούν τα χαρακτηρίστηκα της συμπεριφοράς του εργατικού δυναμικού για την αποτελεσματικότητα του προϋπολογισμού : > Αμυντικό περιθώριο προϋπολογισμού. Συνήθως οι άνθρωποι προτιμούν να υπόσχονται λίγα και να παραδίδουν περισσότερα. Παραβιάζεται η βασική προϋπόθεση της τίμιας επικοινωνίας μεταξύ του επιπέδου της ιεραρχίας με την ενσωμάτωση στο προϋπολογισμό από τα χαμηλότερα στελέχη, το λεγόμενο αμυντικό περιθώριο ασφάλειας. Έχουμε δηλαδή υπερεκτίμηση δαπανών και αναγκαίων πόρων και υποεκτίμηση των εσόδων, ώστε να καθίστανται ευκολότερα επιτεύξιμοι οι στόχοι του προϋπολογισμού. Τα 59

60 στελέχη δικαιολογούν αυτή τη πρακτική τους ως μέτρο ασφάλισης έναντι αβέβαιων μελλοντικών γεγονότων. > Σύγκλιση προσωπικών και επιχειρησιακών στόχων. Η ταύτιση των στόχων του προσωπικού της επιχείρησης με τους στόχους των διευθυντικών στελεχών του κάθε τμήματος αποτελεί ιδανική κατάσταση για κάθε επιχείρηση. Στην πράξη όμως είναι δύσκολο να πραγματοποιηθεί γιατί οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι του προσωπικού έρχονται σε αντίθεση με τους αντίστοιχους της επιχείρησης. Παραδείγματος χάριν, οι εργαζόμενοι ζητούν αύξηση των απολαβών τους χωρίς επιπλέον εργασία ενώ η εταιρία ζητά το μέγιστο της εργατικής προσπάθειας με χαμηλούς μισθούς. Για να πετύχει ένας προϋπολογισμός κατά ένα μεγάλο ποσοστό θα πρέπει να συμφιλιώνει τους στόχους της επιχείρησης με αυτούς του ανθρώπινου δυναμικού. > Δυσκολία στόχων προϋπολογισμού. Ένας στόχος εύκολα επιτεύξιμος μπορεί να λειτουργήσει αποθαρρυντικά για τους εργαζόμενους και να μην τους υποκινήσει να καταβάλλουν το μέγιστο των προσπαθειών τους παίρνοντας την επιτυχία ως δεδομένη. Από την άλλη πλευρά ένας πολύ δύσκολος στόχος μπορεί να επιφέρει το ίδιο ακριβώς αποτέλεσμα επειδή τώρα η προσπάθεια θεωρείται χαμένος χρόνος (Merchant και Manzoni 1989). Η ανθρώπινη συμπεριφορά είναι σημαντικός παράγοντας καθώς είναι σε θέση να επηρεάσει την απόδοση ολόκληρης της επιχείρησης. Με την συμμετοχή τους στη κατάρτιση του προϋπολογισμού τα αρμόδια στελέχη μαθαίνουν να προγραμματίζουν για το μέλλον, να σκέφτονται τους συνολικούς στόχους τις επιχείρησης. Μέσα από τη συμμετοχή τους τα στελέχη γνωρίζουν τις δραστηριότητές τους, παίρνουν αποφάσεις και θέτουν στόχους και όπου χρειαστεί κάνουν τις απαραίτητες διορθώσεις. Από την χρήση του προϋπολογιστικού στόχου προκύπτουν τα εξής πλεονεκτήματα: i. Αύξηση της δέσμευσης των στελεχών για την επίτευξη του τακτικού οικονομικού προϋπολογισμού. ii. Διατήρηση της εμπιστοσύνης των στελεχών. iii. Μείωση στο κόστους έλεγχου του οργανισμού. iv. Μείωση του κινδύνου συμμετοχής των στελεχών σε επιζήμιες πρακτικές πλασματικής αύξησης των επιδόσεων ή τον κίνδυνο παραβίασης των κανόνων της επιχειρησιακής ηθικής και δεοντολογίας. 60

61 v. Βελτίωση της ικανότητας πρόβλεψης των κερδών ή των λειτουργικών αποτελεσμάτων. vi. Αύξηση της χρησιμότητας του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού ως μέσω σχεδιασμού και συντονισμού (Bruns και Merchant, 1990). Έπειτα, ακολουθούν, με ένα χιουμοριστικό τρόπο, οι κλασσικοί τύποι προσέγγισης που είναι δυνατών να χρησιμοποιηθούν από ένα στέλεχος κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων: i. Ο κηπουρός (the gardener): Ο τύπος στέλεχος-κηπουρός του οποίου το χαρακτηριστικό στοιχείο είναι να «ποτίζει» τον τακτικό οικονομικό προγραμματισμό για να βγάζουν τα δέντρα και οι θάμνοι καινούργια παρακλάδια. Στην πραγματικότητα το κάθε παρακλάδι αντιπροσωπεύει κάτι που ένα στέλεχος δεν επιθυμεί. Στη σύνταξη του προϋπολογισμού παρουσιάζονται με σωστό τρόπο οι απαιτήσεις του στελέχους για να μπορούν να δικαιολογηθούν πλήρως και να πετύχει τα αποτελέσματα που επιθυμεί. ii. Ο κυνηγός (the duck hunter): Σε αυτή τη περίπτωση τα στελέχη-κυνηγοί χρησιμοποιούνε δολώματα για να πετύχουν τον σκοπό τους. Γεμίζει τον τακτικό οικονομικό προγραμματισμό με «πάπιες» που μερικές είναι αληθινές ενώ άλλες είναι δολώματα, δηλαδή έχουν τη μορφή προγράμματος που παρουσιάζεται με πολύπλοκο τρόπο. Η κίνηση αυτή των αρμοδίων βασίζεται στην συγκέντρωση της προσοχής των υπολοίπων στις λεπτομέρειες που αφορούν τα δολώματα για να μην παρατηρήσουν το ουσιαστικό θέμα. iii. Ο επιχειρηματίας (the entrepreneur): Εδώ ο επιχειρηματίας είναι ευρηματικός, προκλητικός και τολμηρός. Τα διαγράμματα τον βοηθούν να δείξει καλύτερα πως μπορεί να αποφέρει κέρδη στην οικονομική μονάδα με λιγότερες δαπάνες. Όμως, προκύπτει ένα πρόβλημα καθώς κάποιες από αυτές τις ιδέες δεν έχουν υλοποιηθεί ποτέ και έτσι εάν το σχέδιο αποτύχει ο επιχειρηματίας υποστηρίζει πως οι κινήσεις του ήταν παράτολμες. iv. Ο τζογαδόρος (the gambler): Το στέλεχος- τζογαδόρος είναι απαραίτητο να έχει μεγάλη αυτοπεποίθηση για να διαπραγματεύεται, μέσω του προϋπολογισμού, να αναλαμβάνει ρίσκο κάθε φορά για να επιτύχει τους στόχους του. Όταν νιώσει ότι απειλείται και ότι κάποιος δεν θα συμφωνήσει απόλυτα με τις προβλέψεις του απειλεί ότι θα παραιτηθεί και βέβαια ελπίζει να γίνει πιστευτός στα υπόλοιπα στελέχη. 61

62 v. Ο χειρούργος (the surgeon): Το στέλεχος-χειρούργος εμφανίζεται πολύ σοβαρός και κάνει τις απαραίτητες ενέργειες για να γίνει όσο το δυνατών καλύτερη η κατάρτιση του προϋπολογισμού. Εάν κάποιο από τα υπόλοιπα στελέχη του προτείνει να αφαιρέσει κάτι από τις προβλέψεις του το στέλεχος-χειρούργος δεν αναλαμβάνει καμία παραπέρα ευθηνή για τυχόν αποτυχία των στόχων από το τμήμα. vi. Ο καλός στρατιώτης (the good soldier): Αυτό το στέλεχος είναι απαραίτητο για μια επιχείρηση, συμφωνά με αυτά που υποστηρίζει είναι «στρατιώτης» γιατί ακολουθεί τις διαταγές της επιχείρησης και πιστεύει στους στόχους της. Σύμφωνα με τις τακτικές της εταιρείας, για την κατάρτιση του προϋπολογισμού, παρουσιάζει αυτά που σχεδίασε και από κει και πέρα τα ανώτερα στελέχη κάνουν κάποιες αλλαγές εάν το κρίνουν αναγκαίο. Συνήθως, το άτομο που επιλέγεται για αυτή τη διαδικασία είναι έμπιστο και τα ανώτατα στελέχη δέχονται τις προβλέψεις του όμως δεν ξεχνούν ότι το στέλεχος-στρατιώτης ίσως μέσω του προϋπολογισμού που συντάσσει να προωθεί τα δικά του συμφέροντα. vii. Ο πνιγμένος (the drowning man): Το στέλεχος παρουσιάζει τον τακτικό οικονομικό προγραμματισμό σαν να είναι ο τελευταίος. Τα χρήματα που ζητάει για τον εαυτό του και τους υπόλοιπους εργαζόμενους είναι περισσότερα από τα κανονικά για να υλοποιήσουν τις προβλέψεις τους. Το συγκεκριμένο στέλεχος προσπαθεί να πείσει τα διευθυντικά στελέχη να τον χρηματοδοτήσουν όσο περισσότερο γίνεται και να τον υποστηρίξουν. viii. Ο σωτήρας (the savior): Είναι αυτός που ενδιαφέρεται να σώσει όλα τα τμήματα της εταιρείας και τα χρήματα που ζητάει είναι για να πετύχει τους στόχους ολόκληρης της οικονομικής μονάδας. Η διοίκηση της εταιρείας πρέπει να κρίνει αν το στέλεχος-σωτήρας αναλαμβάνει πραγματικά την εύθηνη ή αν υπονοεί ότι η επιχείρηση αντιμετωπίζει κινδύνους, εάν δεν του δώσουν τη χρήματα που χρειάζεται για να έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. ix. Ο ειλικρινής (the honest guy): Δύσκολα κανείς συναντά τέτοιο στέλεχος στις επιχειρήσεις, ο τακτικός οικονομικός προϋπολογισμός που προτείνει είναι ακριβής και ρεαλιστικός γιατί εννοεί όσα λέει. Είναι σε θέση να εγγυηθεί την ορθότητα του προϋπολογισμού καθώς παραδέχεται και συζητά τα προβλήματα που υπάρχουν στο τμήμα του (Garrison και Noreen, 2005). 62

63 3.7 Λήψη αποφάσεων μέσω προϋπολογισμού Για να λάβουν τα διευθυντικά στελέχη μιας επιχείρησης αποφάσεις θα πρέπει να έχουν σωστές κα χρήσιμες πληροφορίες, για αυτό ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός αποτελεί το καταλληλότερο εργαλείο και κυρίως για μακροχρόνια σχέδια. Οι εργαζόμενοι της οικονομικής μονάδας συμβάλουν πολύ σε αυτή την διαδικασία καθώς συμμετέχουν στη σύνταξη του προϋπολογισμού και στον καθορισμό των στόχων. Όσον αφορά τις πληροφορίες, καλό θα ήταν να επηρεάζεται από κάποια χαρακτηριστικά για να είναι ορθές οι αποφάσεις που λαμβάνονται. Τα χαρακτηρίστηκα αυτά αναλύονται παρακάτω: > Σχετικότητα, δηλαδή κατά πόσο το περιεχόμενο της συγκεκριμένης πληροφορίας που δίνετε στην διοίκηση είναι δυνατόν να χρησιμοποιηθεί για την λήψη αποφάσεων. > Ακρίβεια, το χαρακτηριστικό αυτό αναφέρεται στην αξιοπιστία της πληροφορίας. Όσο πιο ακριβές είναι οι πληροφορίες, και άρα δεν υπάρχουν σφάλματα, τόσο καλύτερα αποτελέσματα θα έχει επιχείρηση. > Επικαιρότητα, να υπάρχει δηλαδή επίκαιρη και έγκυρη πληροφόρηση. Οι πληροφορίες κανονικά θα πρέπει να μπορούν να επηρεάσουν τα διοικητικά στελέχη για την λήψη αποφάσεων και να ελέγχεται η επικαιρότητά τους με την ενημέρωση των αρχείων. > Περιεκτικότητα, ελέγχεται το περιεχόμενο των πληροφοριών και αποκόπτονται οι άχρηστες πληροφορίες. > Σαφήνεια, είναι ο βαθμός που καθορίζει κατά πόσο είναι κατανοητές οι πληροφορίες. > Ποσοτικοποίηση, μετριέται η ποιότητα των πληροφοριών και όταν χρειαστεί γίνονται οι απαραίτητες βελτιώσεις. > Συνέπεια, με αυτό το χαρακτηριστικό συγκρίνονται οι πληροφορίες μεταξύ των τμημάτων. Η σημαντικότερη πηγή για την πληροφόρηση των διευθυντικών στελεχών είναι η λογιστική, πιο συγκεκριμένα η διοικητική, όπου παρέχει στους ανωτέρους πληροφορίες για να μπορέσουν να συντάξουν τον τακτικό οικονομικό προϋπολογισμό, να σχεδιάζει τον τρόπο που θα κινηθεί, τις αποφάσεις που θα λάβει και ελέγχουν τα παραπάνω αλλά και τις καθημερινές λειτουργίες της οικονομικής 63

64 μονάδας. Για αυτό το σκοπό δημιουργήθηκαν οι τεχνικές καταγραφής, για την συλλογή των πληροφοριών και επιμερισμού των στοιχείων του κόστους και τις τεχνικές ελέγχου του προϋπολογισμού και την αξιολόγηση της αποδοτικότητας (Καπανταϊδάκης, 2007β). Η διαδικασία της απόφασης για τα διευθυντικά στελέχη είναι μεγάλη ευθύνη από την στιγμή που πρέπει να θέσουν στόχους και να λάβουν όσο το δυνατόν σωστότερες αποφάσεις. Σε αυτό το στάδιο τα στελέχη αντιμετωπίζουν προβλήματα και ανάλογα με το τμήμα που ανήκουν πρέπει να βρουν λύσεις καθώς υπάρχει πληθώρα από πιθανές αποφάσεις. Η διαδικασία αυτή γίνεται πιο εύκολη όταν τα προβλήματα είναι σαφή γιατί οι φορείς λαμβάνουν την βέλτιστη απόφαση. Ενώ, όταν τα προβλήματα είναι καθορισμένα με ασάφεια τα διοικητικά στελέχη δεν έχουν όλες τις πληροφορίες που χρειάζονται και αν δεν έχουν χρόνο στην διάθεσή τους απλά λαμβάνουν την πιο ικανοποιητική απόφαση. Επιπλέον, υπάρχουν και τα διευθυντικά στελέχη που ακολουθούν ορισμένα βήματα για να συλλέξουν πληροφορίες και να καταλήξουν σε κάποια απόφαση. Μελετώντας λοιπόν τον προϋπολογισμό και έχοντας μια γενική εικόνα ακολουθούν τα παρακάτω βήματα για την λήψη αποφάσεων: ΐ. Αναγνωρίζουν και καθορίζουν το πρόβλημα. Το πρόβλημα που πιθανός αντιμετωπίζει η εταιρεία μπορεί να είναι μια ευκαιρία που θα παρουσιαστεί και θα πρέπει να αξιοποιηθεί κατάλληλα ή μια αλλαγή που δεν είχε προβλεφθεί. Ίσως είναι από τα πιο δύσκολα στάδια γιατί σχετίζεται με τα επιθυμητά αποτελέσματα, τα χρονικά περιθώρια και τους περιορισμούς που συναντούν όταν επιλέγουν τα κριτήρια για την αξιολόγηση των αποφάσεων. ΐΐ. Καθορίζουν τους εναλλακτικούς τρόπους δράσης. Σε αυτό το βήμα, με βάση τις προβλέψεις για την χρονιά που έρχεται, τα στελέχη έχουν κατά νου κάποιες πιθανές λύσεις για τα προβλήματα που ίσως προκύψουν. Επίσης, σχεδιάζουν τον τρόπο δράσης για την χρονιά που θα διανύσουν αλλά και εναλλακτικούς τρόπους για να μπορέσουν να αντιμετωπίσουν τυχόν προβλήματα στην λειτουργία της οικονομικής μονάδας. ΐΐΐ. Αξιολογούν τους εναλλακτικούς τρόπους δράσης. Για το συγκεκριμένο στάδιο είναι καλό να υπάρχει ένα μοντέλο απόφασης για να γίνεται η σύγκριση μεταξύ των εναλλακτικών τρόπων δράσης. Το μοντέλο αυτό περιγράφει τις σχέσεις 64

65 όλων των σημαντικών παραγόντων και μέσω των κριτηρίων αξιολογεί τον τρόπο δράσης. iv. Επιλέγουν τον προτιμότερο τρόπο δράσης. Σε συνδυασμό και με το προηγούμενο βήμα, λαμβάνουν την κατάλληλη απόφαση. Αν το μοντέλο απόφασης τους βοήθησε για να βρουν τον επιθυμητό τρόπο δράσης τότε τον ακολουθούν, αν όμως κατά την διάρκεια της αναζήτησης το πρόβλημα που προκύπτει είναι πολύπλοκο τότε τα διευθυντικά στελέχη καλούνται να αποφασίσουν σύμφωνα με την προσωπική τους άποψη. v. Εφαρμόζουν την απόφαση που πάρθηκε. Στο προτελευταίο στάδιο η τελική απόφαση ανακοινώνεται στους υπεύθυνους, στην συνέχεια αυτοί είναι σε θέση να την εφαρμόσουν. vi. Παρακολουθούν τα αποτελέσματα. Τα διοικητικά στελέχη του κάθε τμήματος παρόλο που γνωρίζουν ποια θα είναι τα αποτελέσματα των αποφάσεων είναι καλό να παρακολουθούν την πορεία τους, να γίνετε σύγκριση των προγραμματισμένων αποτελεσμάτων με των πραγματοποιηθέντων και όπου είναι απαραίτητο να γίνονται οι απαραίτητες διορθωτικές ενέργειες (Bodnar και Hopwood, 2009). 65

66 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΕΜΠΕΙΡΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Στα πλαίσια της παρούσας εργασίας συγκεντρώθηκαν πρωτογενή στοιχεία προϋπολογισμού πωλήσεων, αγορών, εξόδων παραγωγής, διάθεσης και διοίκησης για δύο έτη από μια γαλακτοβιομηχανία. Σκοπός είναι να γίνει κατανοητή η σημασία του προϋπολογισμού αλλά και ο τρόπος που καταστρώνεται από τις επιχειρήσεις, με βάση τους στόχους, τις προσδοκίες της και την οικονομική κατάσταση που επικρατεί στην χώρα μας, όπως και βάσει των αλλαγών που γίνονται ανά έτος. Ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός μιας χρονιάς καταρτίζεται με βάση τα απολογιστικά στοιχεία της προηγούμενης. Μια οικονομική μονάδα λαμβάνει αποφάσεις και προσπαθεί μέσω του προϋπολογισμού να εκπληρώσει και να επιτύχει όσο το δυνατών περισσότερους από τους στόχους της. Έτσι λοιπόν, η κάθε επιχείρηση προσπαθεί να επιλέξει την κατάλληλη μέθοδο για να παρακολουθεί και να ελέγχει την πορεία των οικονομικών της προβλέψεων. Στην συγκεκριμένη βιομηχανία που θα αναλυθεί, συγκεντρώνονται οι πληροφορίες από τον υπεύθυνο του κάθε τμήματος ούτως ώστε να τεθούν οι στόχοι και στη συνέχεια καταχωρούνται τα δεδομένα στο excel. Έπειτα, με την χρήση ενός λογισμικού προγράμματος παρακολουθείται η οικονομική εξέλιξη και η ταύτιση της με τον προϋπολογισμό, οι λογαριασμοί που καταχωρούνται στο πρόγραμμα είναι τετάρτου βαθμού για καλύτερη μελέτη των δεδομένων. Σε αυτή τη βιομηχανία δεν γίνεται αναθεώρηση του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού αλλά παρακολουθείται τακτικά μέσω του λογισμικού προγράμματος και όταν κρίνεται αναγκαίο γίνονται οι απαραίτητες ενέργειες για την διόρθωση των προβλέψεων και την εκ νέου δημιουργία τους. Προσπαθούν να προσαρμόσουν τα ποσοστά στα περιθώρια κέρδους των πωλήσεων, των αγορών και των εξόδων, παραδείγματος χάριν η αύξηση των στόχων συνεπάγεται και την αύξηση των δαπανών και των αγορών. Οι στόχοι που τίθενται για τις πωλήσεις είναι πολύ σημαντικοί καθώς βάση των ειδών που είναι προς πώληση 66

67 υπολογίζονται οι πρώτες και βοηθητικές ύλες καθώς και όλες οι υπόλοιπες αγορές που απαιτούνται. Στη συνέχεια ακολουθεί ο συγκεντρωτικός πίνακας του προϋπολογισμού για τα δύο έτη, αναλυτικοί πίνακες με τα προαναφερθέντα στοιχεία και τέλος ένας συγκριτικός πίνακας που παρουσιάζει τα στοιχεία των προβλεφθέντων αποτελεσμάτων με τα πραγματοποιηθέντα. Παρουσιάζονται αναλυτικά τα στοιχεία προϋπολογισμού για τις πωλήσεις, τα έσοδα από επιδοτήσεις, τα αποθέματα, τις αγορές της επιχείρησης, τα έξοδα παραγωγής, διάθεσης και διοίκησης καθώς και τα χρηματοοικονομικά έξοδα. Παρακάτω, ακολουθεί ο συγκεντρωτικός πίνακας των προβλέψεων έτσι όπως προϋπολογίστηκαν από την γαλακτοβιομηχανία. 67

68 ΠΙΝΑΚΑΣ 4.1: ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ 2010 ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ 2011 Π Ω Λ Η Σ Ε ΙΣ % Ε Π Ι Τ Ω Ν Π Ω Λ Η Σ Ε Ω Ν ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΩΝ , ,43 ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΙΔΙΩΤΙΚΗΣ ΕΤΙΚΕΤΑ , ,47 ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ , ,32 ΚΕΝΤΡΙΚΕΣ ΠΑΡΑΔΟΣΗΣ , ,60 ΛΟΙΠΕΣ ΠΩΛΗΣΗΣ , , , ,26 Α Λ Λ Α Ε Σ Ο Δ Α ΕΠΙΔΟΤΗΣΕΙΣ ΟΑΕΔ , , , ,00 % Ε Π Ι ΤΩ Ν Π Ω Λ Η Σ Ε Ω Ν Α Π Ο Θ Ε Μ Α Τ Α ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ 0,00 Α Γ Ο Ρ Ε Σ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ , ,51 Α ΥΛΩΝ , ,79 Β ΥΛΩΝ , ,00 ΥΛΙΚΩΝ ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑΣ , ,23 ΑΝΑΛΩΣΙΜΩΝ , ,44 ΕΠΙΣΤΡΕΦΟΜΕΝΩΝ ΕΙΔΩΝ ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑΣ 9.834, ,00 ΑΝΑΛΩΣΙΜΑ ΧΗΜΕΙΟΥ , ,04 0, ,99 78,61% ,98 63,92% 68

69 Ε Ξ Ο Δ Α Π Α Ρ Α Γ Ω Γ Η Σ ΖΩΝΗ ΓΑΛΑΚΤΟΣ ,88 13,06% ,78 13,06% ΓΕΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ,51 29,17% ,67 29,17% ΠΑΡΑΛΑΒΗ/ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ ΝΩΠΟΥ ΓΑΛΑΚΤΟΣ ,28 12,10% ,39 12,10% ΤΜΗΜΑ ΠΑΣΤΕΡΙΩΣΗΣ -ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ,96 7,77% ,47 7,77% ΤΜΗΜΑ ΚΡΕΜΑΣ ,57 1,69% ,51 1,69% ΤΜΗΜΑ ΕΜΦΙΑΛΩΣΗΣ ,21 9,60% ,55 9,60% ΤΜΗΜΑ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗΣ ΓΙΑΟΥΡΤΗΣ ,21 2,57% ,72 2,57% ΤΜΗΜΑ ΣΤΡΑΓΓΙΣΤΗΣ ,61 7,10% ,91 7,10% ΑΡΙΑΝΙ ,74 3,62% ,44 3,62% ΤΥΡΟΚΟΜΙΣΗ/ΜΥΖΗΘΡΑ ,68 8,82% ,20 8,82% ΤΜΗΜΑ Τ/Π ,59 4,47% ,03 4,47% ,25 6,50% ,67 7,54% Μ ΙΚ ΤΟ Α Π Ο ΤΕ ΛΕΣΜ Α ,26 15,68% ,62 29,29% Ε Ξ Ο Δ Α ΔΙΑ Θ Ε Σ Η Σ ΑΠΟΘΗΚΗ ,83 4,31% ,71 4,31% ΕΜΠΟΡΙΚΗ Δ/ΣΗ- MARKETING ,94 14,33% ,96 14,33% ΔΙΑΚΙΝΗΣΗ -ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ ,47 19,12% ,04 19,12% ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΔΙΔΥΜΟΤΕΙΧΟΥ ,36 7,56% ,98 7,56% ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΥΠΟΛΗ ,77 13,72% ,58 13,72% ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΞΑΝΘΗ ,02 14,20% ,94 14,20% ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ,72 23,57% ,26 23,57% ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΑΘΗΝΩΝ ,00 3,19% ,36 3,19% ,11 6,67% ,83 7,67% Ε Ξ Ο Δ Α Δ ΙΟ ΙΚ Η Σ Η Σ ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ,21 45,03% ,64 45,03% ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΕΞΟΔΑ) ,32 45,84% ,50 45,84% 69

70 ΔΙΑΧ.ΠΟΙΟΤΙΚΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ -ΧΗΜΕΙΟ ,46 9,13% ,17 9,13% ,99 1,80% ,31 1,87% Χ Ρ Η Μ Α Τ Ο Ο ΙΚ Ο Ν Ο Μ ΙΚ Α ΤΟΚΟΙ , , ,84 3,97% ,84 3,97% ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ,32 4,21% ,64 15,80% 70

71 ΣΥΝΟΛΙΚΑ ΕΣΟΔΑ Τα έσοδα μιας επιχείρησης είναι τα σημαντικότερο κομμάτι της καθώς, σύμφωνα με αυτά είναι σε θέση να λειτουργεί κερδοφόρα, να παράγει προϊόντα ή υπηρεσίες, να πληρώνει τις υποχρεώσεις της, όπως τους προμηθευτές της, το προσωπικό της και φυσικά για να έχουν προσωπικά κέρδη τα στελέχη της. Στην συγκεκριμένη οικονομική μονάδα τα έσοδά της προκύπτουν από τις πωλήσεις της και κάποια άλλα έσοδα, τα οποία είναι οι επιχορηγήσεις που λαμβάνει από τον Ο.Α.Ε.Δ.. Ο προϋπολογισμός πωλήσεων είναι ο σημαντικότερος όλων, όπως αναλύθηκε και στο δεύτερο κεφάλαιο της εργασίας, γιατί αποτελεί την βάση όλων. Δηλαδή, σύμφωνα με τις προβλεπόμενες πωλήσεις υπολογίζονται ο αριθμός των προϊόντων που θα παραχθούν άρα και ο αριθμός των πρώτων και βοηθητικών υλών που θα χρειαστούν και κατά συνέπεια τα έξοδα για την απόκτηση των αγαθών και την παραγωγή των προϊόντων. Ειδικότερα, ο τακτικός οικονομικός προγραμματισμός των πωλήσεων για την γαλακτοβιομηχανία καταστρώνεται σύμφωνα με τις προσδοκίες ανά πωλήσεις δρομολογίων, ιδιωτικής ετικέτας, ανά πωλήσεις εξωτερικού, κέντρα παράδοσης και λοιπές πωλήσεις. Στον πίνακα 4.2 που ακολουθεί και αναφέρονται τα προβλεπόμενα έσοδα της βιομηχανίας, για δυο έτη, παρατηρείται μια σημαντική αύξηση της τάξεως του 23,74% για τις πωλήσεις του 2011 σε σχέση με του 2010 καθώς είναι αυξημένες κατά ,75. Ίσως, για το έτος 2011 να κατάφερε να κλείσει μεγαλύτερες συμφωνίες για τις πωλήσεις των προϊόντων και έτσι, προέβλεπε ότι θα είχε περισσότερες ποσότητες παραγγελιών. Επιπλέον, η ποιότητα των προϊόντων της εταιρείας εκτιμήθηκε από την διαρκή και αναπτυσσόμενη παρουσία τους στην αγορά, με συνέπεια τα προϊόντα αυτά να κερδίσουν υψηλότερη θέση στην συνείδηση του καταναλωτικού κοινού. Αυτό φαίνεται τόσο από τις πωλήσεις, μεταξύ των δύο ετών, στην Ελλάδα όσο και από τις χώρες του εξωτερικού. Σύμφωνα με τον προϋπολογισμό πωλήσεων παρατηρείται αύξηση, σε άλλες περιπτώσεις μικρή και σε άλλες μεγαλύτερη, σε όλες τις κατηγορίες πωλήσεων. Συγκεκριμένα, στις πωλήσεις δρομολογίων υπάρχει αύξηση (23,74%) για την χρονιά 2011, σε σχέση με την χρονιά του Αυξήθηκαν αρκετά οι 71

72 παραδόσεις προϊόντων ανά δρομολόγιο για όλες τις περιοχές που δραστηριοποιείται και κυρίως για τη Θεσσαλονίκη όπου σημειώνεται μια αύξηση της τάξεως των ,69 (18,15%), αλλά και για την Αθήνα όπου σχεδόν διπλασιάστηκαν οι πωλήσεις από την στιγμή που αυξήθηκαν κατά ,99 (87,79%). Η βιομηχανία επιθυμεί και προσπαθεί σιγά σιγά να επεκτείνει την γεωγραφική περιοχή που δραστηριοποιείται ούτως ώστε να αυξήσει με τον καιρό τα έσοδά της. Επίσης, όσον αφορά τις πωλήσεις ιδιωτικής ετικέτας παρατηρείται άνοδος κατά ,89 (23,74%) για το Με τα σημερινά οικονομικά δεδομένα, πολλά super market αναγκάζονται να πωλούν προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας γιατί η τιμή πώλησης τους είναι χαμηλότερη και προτιμώνται από τους καταναλωτές. Η γαλακτοβιομηχανία συνεργάζεται με τέσσερις αλυσίδες super market για την παραγωγή τέτοιων προϊόντων γιατί προβλέπει ότι οι καταναλωτές θα στραφούν σε αυτά τα προϊόντα. Η μεγαλύτερη διαφορά σημειώνεται σύμφωνα με τον πίνακα στο super market 1 και είναι της τάξεως των ,09 (21,65%). Η δεύτερη σημαντική διαφορά αφορά το super market 2 οι προβλέψεις για το 2011 είναι ,71 (39.01%). Οι διαφορές οφείλονται στην μεγάλη άνοδο των πωλήσεων δρομολογίων σε ορισμένες πόλεις γιατί προμηθεύουν περισσότερα καταστήματα με αυτού του είδους τα προϊόντα. Ακόμη, η γαλακτοβιομηχανία δραστηριοποιείται και στις εξής χώρες του εξωτερικού: Γαλλία, Γερμανία, Ιταλία, Ρουμανία και αυτό λαμβάνετε υπόψη για την κατάρτιση του προϋπολογισμού. Οι προβλέψεις για το 2010 ήταν ,50 ενώ για το 2011 ανέρχονται στα ,32, είχαν λοιπόν μια άνοδο των ,82 (23,74%). Εκτός από μια μικρή μείωση των πωλήσεων στην Γαλλία, μόλις 378,27 οι διαπραγματεύσεις της βιομηχανίας με τις υπόλοιπες χώρες είναι ευνοϊκές. Προβλέπει ότι θα έχει άνοδο των πωλήσεων γιατί ορισμένα από τα ελληνικά προϊόντα προτιμώνται σε κάποιες χώρες του εξωτερικού από τους ντόπιους και τους ομογενείς. Την πρώτη μεγαλύτερη πώληση προβλέπει πως θα την έχει για τον πελάτη 4 καθώς αναμένει αύξηση κατά ,42 (36,37%) ενώ, για τον πελάτη 5 προσδοκά την άνοδο των ,58 (23,34%). Η επόμενη κατηγορία πωλήσεων αφορά τις κεντρικές παραδόσεις πωλήσεων, οι οποίες αναμένεται να έχουν αύξηση της τάξεως του 23,74%, δηλαδή τα έσοδα να 72

73 αυξηθούν κατά ,01 σε σχέση με τα προβλεπόμενα στοιχεία του περασμένου έτους. Η βιομηχανία αποστέλλει τα προϊόντα της στις κεντρικές αποθήκες δυο μεγάλων αλυσίδων super market για να διανεμηθούν έπειτα στα καταστήματα λιανικών πωλήσεων. Υπάρχει η προσδοκία για αύξηση σε όλα τα επιμέρους κέντρα παράδοσης για αυτή τη κατηγορία πωλήσεων. Η αύξηση στο super market 5 υπολογίζεται να φτάσει στις ,63, δηλαδή ,60 παραπάνω από ότι προϋπολογίστηκε για το Η μεγαλύτερη άνοδος, που περιλαμβάνει το 85,18% της αύξησης, συναντάται στην εταιρεία hay logistics. Αναλυτικότερα, εκτιμάται πως η αύξηση του ποσοστού θα ανέλθει σε 23,31%, δηλαδή ,36 για το οικονομικό έτος Όσον αφορά το super market 6, έχουμε αύξηση του ποσοστού κατά 31,58% που μεταφράζεται σε ,41. Άξιο αναφοράς είναι η σημαντική βελτίωση της αποστολής των προϊόντων στις κεντρικές αποθήκες του super market 6 στην Αθήνα. Αυτού του είδους ο σχεδιασμός συνδέεται με την ανάπτυξη της εταιρίας σε νοτιότερες περιοχές, όπως αναφέρθηκε παραπάνω. Άρα λοιπόν από την στιγμή που στόχος της βιομηχανίας είναι η αύξηση σε πωλήσεις δρομολογίων για την Αθήνα, είναι λογικό να προκύπτει τέτοια υψηλή ποσοστιαία άνοδος (32,40%). Εάν αυτός ο στόχος επιτευχθεί, θα επιφέρει στην οικονομική μονάδα ,44 περισσότερα για αυτήν την αγορά σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Τελευταία κατηγορία είναι οι λοιπές πωλήσεις, στις οποίες συναντούμε 3 είδη προϊόντων που συνολικά ελπίζουν να έχουν εισροές μεγαλύτερες κατά ,51 (23,74%) από ότι είχε προβλεφθεί για το Η βιομηχανία για να επιτύχει αυτό το στόχο φρόντισε να μειώσει τις τιμές και στα τρία επιμέρους προϊόντα. Έτσι θα υπάρχει μεγαλύτερη ζήτηση αυτών των αγαθών, σε σύγκριση με τα άλλα ανταγωνιστικά προϊόντα και θα μπορέσει να αυξήσει κατά πολύ τις ποσότητες που θα προσφέρει. Αυτό θα έχει σαν αποτέλεσμα την συνολική αύξηση των εσόδων καθώς η μεγάλη αύξηση των ποσοτήτων θα υπερκαλύψει την μικρή μείωση στις μέσες τιμές των προϊόντων για το Συγκεκριμένα, το συμπυκνωμένο άπαχο γάλα προγραμματίζεται να παρουσιάσει άνοδο στην ποσότητα ίση με ,78 (37,06%). Το σύνολο των εσόδων, όπως φαίνεται και από τον πίνακα, συμπληρώνεται από τις επιδοτήσεις του Ο.Α.Ε.Δ. που λαμβάνει η βιομηχανία. Η επιχείρηση προσδοκά το ποσό των επιδοτήσεων να ανέλθει σε ,00, σε σχέση με τις ,00 που 73

74 ήταν το 2010, να έχει δηλαδή μία ποσοστιαία μεταβολή της τάξεως του 30,23%. Με αυτές τις οικονομικές ενισχύσεις προβλέπεται από τον κρατικό μηχανισμό να αυξηθεί το προσωπικό των βιομηχανιών για την καταπολέμηση της αυξανόμενης ανεργίας εξαιτίας της οικονομικής κρίσης αλλά και της στήριξης των ελληνικών επιχειρήσεων για οικονομικούς λόγους, παραδείγματος χάρη οι εξαγωγές. Έτσι λοιπόν, η συγκεκριμένη βιομηχανία που αναλύεται στην παρούσα εργασία, ελπίζει να εξασφαλίσει τις προβλεπόμενες επιδοτήσεις καθώς είναι προς όφελός της να αυξηθεί το προσωπικό. Ακόμη, με αυτές τις επιδοτήσεις θα βελτιωθούνε οι δραστηριότητες της επιχείρησης, διότι θα μεγεθυνθεί η παρουσία της στις αγορές και θα μπορέσει να κατακτήσει και νέες αγορές τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό. 74

75 ΠΙΝΑΚΑΣ 4.2: ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΕΣΟΔΩΝ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΩΝ ΠΡΟΥΠΟΛί ΓΙΣΜΟΣ 2010 ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ 2011 Δ ΙΔ Υ Μ Ο Τ Ε ΙΧ Ο ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΔΙ , ,95 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΔΙ , ,70 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΔΙ , ,39 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΔΙ , ,91 Σ Υ Ν Ο Λ Ο Δ ΙΔ Υ Μ Ο Τ Ε ΙΧ Ο Υ , ,95 Α Λ Ε Ξ Α Ν Δ Ρ Ο Υ Π Ο Λ Η ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΛ , ,02 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΛ , ,98 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΛ , ,34 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΛ , ,15 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΛ , ,25 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΛ , ,28 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΑΛ , ,36 Σ Υ Ν Ο Λ Ο Α Λ Ε Ξ Α Ν Δ Ρ Ο Υ Π Ο Λ Η Σ , ,38 Ξ Α Ν Θ Η ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΞΑ , ,35 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΞΑ , ,75 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΞΑ , ,66 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΞΑ , ,64 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΞΑ , ,72 ΣΥ Ν Ο Λ Ο ΞΑΝΘΗΣ , ,12 Θ Ε Σ Σ Α Λ Ο Ν ΙΚ Η ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΘΕ , ,30 75

76 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΘΕ02 (ΝΕΟ ΠΕΛΑΤΕΣ ΑΝΤΙΠ-ΠΩΝ) , ,58 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΘΕ , ,55 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΘΕ , ,73 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΘΕ , ,47 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΘΕ , ,04 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΘΕ , ,32 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΘΕ , ,60 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΘΕ , ,57 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΘΕ , ,52 ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΠΩΛΗΣΕΩΝ-ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑ , ,73 Σ Υ Ν Ο Λ Ο Θ Ε Σ -Ν ΙΚ Η Σ , ,41 Α Θ Η Ν Α ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΟ ΑΘΗΝΑΣ (Νο 78) , ,57 Σ Υ Ν Ο Λ Ο Α Θ Η Ν Α Σ , ,57 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,4 3 ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΙΔΙΩΤΙΚΗΣ ΕΤΙΚΕΤΑ S U P E R M A R K E T ΠΛΗΡΕΣ ΓΑΛΑ ΛΕΥΚΟ ΦΡ. 1L , , ΕΛΑΦΡΥ ΓΑΛΑ ΛΕΥΚΟ ΦΡ. 1L , , ΓΑΛΑ ΜΕ ΚΑΚΑΟ 0.5ΕΦΡΕΣ , , ΓΑΛΑ 1L 3,7%ΦΡΕΣΚΟ PET , , ΑΡΙΑΝΙ 500ΜΚ , , ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΟ ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΠΡΟΒ.300ΓΡ , , ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΣΤΡΑΓ.2%1ΚΙΛ , , ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΣΤΡΑΓ.2%2χ , , ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΣΤΡΑΓ10%2χ , , ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΣΤΡΑΓ10%1ΚΙΛ , , , ,48 76

77 S U P E R M A R K E T ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΣΤΡ.10%3x200gr , , ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΣΤΡ.10%1Kg , , ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΣΤΡ. 2%3x200gr , , ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΣΤΡ. 2%1Kg , , , ,00 S U P E R M A R K E T ΦΕΤΑ ΠΟΠ ΑΛΜΗ 400ΓΡ , , ΦΕΤΑ ΠΟΠ ΑΛΜΗ 1Kg , , , ,31 S U P E R M A R K E T ΗΜ/ΡΟ ΤΥΡΙ 2,5 ΚΙΛΩΝ , , , ,69 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,47 ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ Χ Ω Ρ Α Π Ε Λ Α Τ Η Σ ΓΑΛΛΙΑ ΠΕΛΑΤΗΣ , ,76 ΓΕΡΜΑΝΙΑ ΠΕΛΑΤΗΣ , ,00 ΓΕΡΜΑΝΙΑ ΠΕΛΑΤΗΣ , ,28 ΙΤΑΛΙΑ ΠΕΛΑΤΗΣ , ,08 ΡΟΥΜΑΝΙΑ ΠΕΛΑΤΗΣ , , , ,32 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,3 2 Κ ΕΝΤΡΙΚΕΣ ΠΑΡΑΔΟΣΗΣ SUPER MARKET 5 (ΒΙΠΕ ΚΡΗΤΗΣ) , ,18 SUPER MARKET 5 (HAY LΟGΙSΤΙCS) , ,39 77

78 SUPER MARKET 5 (ΚΕ.ΑΠ) , , , ,63 SUPER MARKET 6 SUPER MARKET 6 (Κ.ΑΠ.ΘΕΣ/ΝΙΚΗ ) 2.180, ,77 SUPER MARKET 6 (ΚΕΝΤ.ΑΠ. ΑΘΗΝΑ) , , , ,97 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,6 0 ΛΟ ΙΠΕΣ ΠΩΛΗΣΗΣ Ε ίδος Π οσότητα * Μ έση Τιμή Α ξία Π οσότητα * Μ έση Τιμή 1002 ΓΑΛΑ ΑΓΕΛ.ΑΠΑΧΟ ΣΥΜΠ/ΝΟ 36% ,67 * 0, , ,45 * 0, , ΜΠΑΣΚΙ 496,35 * 3, ,20 593,42 * 3, , ΕΜΠΟΡΕΥΜΑ ΚΡΕΜΑ 40% 82947,52 * 2, , ,96 * 2, ,55 Α ξία Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,4 5 ΣΥΝΟΛΟ Π Ω Λ ΗΣΕΩ Ν , ,26 ΕΠΙΔΟΤΗΣΕΙΣ ΟΑΕΔ ΕΠΙΔΟΤΗΣΗ O.A.E.A. 12% , ,00 ΕΠΙΔΟΤΗΣΗ ΠΤΥΧΙΟΥΧΩΝ ΔΙΔΥΜΟΤΕΙΧΟΥ , ,00 ΕΠΙΔΟΤΗΣΗ ΠΤΥΧΙΟΥΧΩΝ ΞΑΝΘΗΣ 1.600, ,00 ΕΠΙΔΟΤΗΣΗ ΠΤΥΧΙΟΥΧΩΝ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΥΠΟΛΗΣ 3.600, ,00 ΔΡΑΣΕΙΣ ΣΧΕΔΙΟΥ ΔΙΑΡΘΡΩΤΙΚΗΣ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗΣ , , , ,00 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,00 ΣΥΝΟΛΟ ΕΣΟΔΩΝ , ,26 78

79 ΕΞΟΔΑ ΑΓΟΡΩΝ Ο προϋπολογισμός αγορών σχετίζεται με τα εμπορεύματα, τις α' και β' ύλες, τα υλικά συσκευασίας, τα αναλώσιμα αποθήκης, τα επιστρεφόμενα είδη συσκευασίας και τα αναλώσιμα του χημείου, δηλαδή όλα όσα χρειάζεται να αποκτηθούν για την παραγωγή των προϊόντων. Συγκριτικά με τις δυο χρονιές, το 2011 διακρίνεται μια μικρή αύξηση των ,99, όπου η ποσοστιαία μεταβολή είναι μόλις 0,71%. Όπως διαφαίνεται στον συγκεντρωτικό πίνακα των προϋπολογισμών (Πίνακας 4.1) το ποσοστό επί των πωλήσεων για το 2010 ανέρχεται σε 78,61% ενώ το 2011 μειώνεται στο 63,92%. Άρα η οικονομική μονάδα προέβλεψε ότι για το 2011 θα διαθέσει για τις αγορές της από το σύνολο των πωλήσεων σε σχέση με την περσινή χρονιά που προγραμμάτισε να δαπανήσει το μεγαλύτερο μέρος των πωλήσεων, δηλαδή τα από τα έσοδα των ,51. Ίσως οδηγήθηκε σε αυτή την πρόβλεψη γιατί σύμφωνα με τα απολογιστικά στοιχεία του 2010 διαπίστωσε ότι δεν μπόρεσε να πετύχει εξ ολοκλήρου τον στόχο της. Έτσι κινήθηκε πιο επιφυλακτικά για τη επόμενη χρονιά καθώς όπως θα δούμε παρακάτω μείωσε τις περισσότερες από τις αγορές της. Στον πίνακα 4.3 που ακολουθεί, αναλύονται οι αγορές της βιομηχανίας όπου είναι ορατή η μείωση στα εμπορεύματα, στις α' και β' ύλες, στα επιστρεφόμενα είδη συσκευασίας και στα αναλώσιμα του χημείου. Σύμφωνα με τις προβλέψεις για το 2011 και με δεδομένα τα απολογιστικά στοιχεία του 2010, οι αγορές εμπορευμάτων μειώνονται κατά ,63 (4,97%). Από ότι φαίνεται η βιομηχανία επιθυμεί να πετύχει κάθοδο της τιμής και να κρατήσει σταθερή την ποσότητα για το 2011 σε ορισμένα είδη που πιθανώς να είχε ανταπόκριση το καταναλωτικό κοινό τις προηγούμενες χρονιές. Ενώ, στα υπόλοιπα είδη προσδοκά να κλείσει συμφωνίες με μικρότερες τιμές αλλά να αγοράσει και λιγότερες ποσότητες, για να μην ξοδέψει πολλά χρήματα για κάποια είδη που δεν προτιμώνται. Έπειτα, οι αγορές των πρώτων υλών ενώ για το 2010 προϋπολογίστηκαν σε ,14 για την χρονιά του 2011 προβλέπονται στα ,51, υπάρχει δηλαδή μια πτώση των ,94 (1,83%). Σύμφωνα και με τον αναλυτικό πίνακα 79

80 η εταιρεία προσπαθεί να διατηρήσει την ποιότητα των προϊόντων που παράγει από την στιγμή που σε κάποιες από τις πρώτες ύλες δεν υπάρχουν μεταβολές ούτε στην τιμή αλλά ούτε και στην ποσότητα. Όμως για τις υπόλοιπες πρώτες ύλες προσδοκά να επιτύχει μείωση της τιμής μέσω διαπραγματεύσεων με τους υπάρχοντες προμηθευτές και λόγω των οικονομικών δεδομένων ή ακόμα και βρίσκοντας νέους προμηθευτές. Έχει λοιπόν ως στόχο, σύμφωνα με κάποιες από τις πρώτες ύλες, να παράγει περισσότερα προϊόντα με χαμηλότερη τιμή για να καταφέρει να έχει περισσότερες πωλήσεις. Όσον αφορά την αγορά των β' υλών που χρησιμοποιούνται για την παραγωγή σημειώνεται μείωση κατά ,21 (20,53%). Η βιομηχανία προσβλέπει τόσο στην μείωση της τιμής όσο και της ποσότητας, για να μην αλλοιώσει την ποιότητα των αγαθών που παράγει. Επιπροσθέτως, για να έχει λιγότερα έξοδα για την αγορά προϋπολογίζει να αγοράσει ακριβώς τις ποσότητες που θα χρειαστεί. Ίσως να στρέφεται και στην αγορά βοηθητικών υλών ιδιωτικής ετικέτας που έχουν χαμηλότερο κόστος. Ακόμη, η βιομηχανία μειώνει για το 2011 τον προϋπολογισμό για τα επιστρεφόμενα είδη συσκευασίας. Έχει ως στόχο να αγοράσει 470 λιγότερα τεμάχια και να περικόψει από τα έξοδά της το ποσό των 2.019,10 (20,53%). Ίσως, οδηγήθηκε σε αυτή την απόφαση με βάση τα απολογιστικά στοιχεία του Όπως είναι εμφανές και από τον αναλυτικό πίνακα των αγορών, η βιομηχανία προσδοκά να προμηθευτεί με λιγότερες ποσότητες επιστρεφόμενων ειδών και αυτό θα έχει ως συνέπεια την δαπάνη λιγότερων χρημάτων για την αγορά. Οι ποσότητες που προγραμματίζει να αποκτήσει για το 2011 είναι για τα είδη αυτά των οποίων οι ποσότητες δεν επαρκούν από την χρήση των προηγούμενων ετών. Η τελευταία αγορά που μειώνεται είναι τα αναλώσιμα του χημείου. Επιθυμεί να περικόψει τις δαπάνες για αυτές τις αγορές κατά 20,53%, όπου αυτό μεταφράζεται σε 4.471,48. Πιθανών για το έτος 2010 να έκανε πρόβλεψη για περισσότερες αγορές, να τις έκανε πράξη, όμως να μην χρησιμοποίησε όλα όσα προμηθεύτηκε. Για αυτό σκεπτόμενη την περσινή χρονιά αποφάσισε να μειώσει τα αναλώσιμα του χημείου και να προβεί στην αγορά των ποσοτήτων που πραγματικά χρειάζεται. 80

81 Σε αυτή την ομάδα του προϋπολογισμού αγορών παρατηρείται αύξηση στα υλικά συσκευασίας και στα αναλώσιμα αποθήκης. Όσον αφορά τα υλικά συσκευασίας σημειώνεται μια αύξηση του ποσοστού που φτάνει το 14,20%, το οποίο υπολογίζεται σε ,29. Η βιομηχανία προσδοκά για το 2011 για τα περισσότερα υλικά συσκευασίας να επιτύχει συμφωνία με τους προμηθευτές τις ούτως ώστε να κρατήσει σταθερή την τιμή και να αυξήσει την ποσότητα που θα αγοράσει. Βέβαια, από την στιγμή που έχει προγραμματίσει περισσότερες πωλήσεις για την φετινή χρονιά είναι λογικό να χρειαστεί περισσότερα υλικά για να συσκευάσει τα προϊόντα της. Για αυτό είναι λογικό σε ορισμένα είδη να μην καταφέρει να αγοράσει με μικρότερη τιμή αλλά να πρέπει να προμηθευτεί υψηλότερες ποσότητες. Τέλος, η οικονομική μονάδα προγραμματίζει άνοδο και για την πλειοψηφία των αναλώσιμων αποθήκης, η αύξηση αυτή είναι πολύ σημαντική καθώς ανέρχεται στο 64,71%, κατά συνέπεια σε ,56. Σύμφωνα με τον αναλυτικό πίνακα, προβλέπεται σημαντική αύξηση στην τιμή του πετρελαίου καθώς λόγω των οικονομικών δεδομένων που επικρατούν τα τελευταία έτη, αυξάνεται συνέχεια η τιμή του. Όμως, για να είναι σε θέση να πετύχει όσο το δυνατόν περισσότερο το στόχο των πωλήσεων είναι αναγκασμένη να αυξήσει την ποσότητά του κατά λίτρα. Ακόμη, παρατηρείται αύξηση και για το υγραέριο, η τιμή του προβλέπεται να έχει μικρότερη μεταβολή σε σχέση με του πετρελαίου για το Έτσι, σύμφωνα με τον προϋπολογισμό, επιθυμεί να αυξήσει την ποσότητα του κατά ,64 λίτρα. 81

82 ΠΙΝΑΚΑΣ 4.3: ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΑΓΟΡΩΝ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΑ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ 2010 ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ 2011 Είδος Ποσότητα ΜΤ Αγοράς Αξία Πρ Ποσότητα ΜΤ Αγοράς Αξία Πρ 1601 ΗΜ/ΡΟ ΤΥΡΙ 400ΓΡ ,83 2, , ,90 2, , ΗΜ/ΡΟ ΤΥΡΙ 800ΓΡ ,70 4, , ,70 4, , ΗΜ/ΡΟ ΤΥΡΙ 3 ^ 5.412,80 2, , ,19 2, , ΗΜ/ΡΟ ΤΥΡΙ 7 ^ 4.519,48 4, , ,48 4, , ΗΜ/ΡΟ ΤΥΡΙ ΔΙΑΙΤ.400ΓΡ ,00 2, , ,00 2, , ΗΜ/ΡΟ ΤΥΡΙ ΔΙΑΙΤ.3 ^ 420,00 4, ,00 396,00 3, , ΤΥΡΙ ΚΑΣΕΡΙ ΠΟΠ.400ΓΡ ,70 2, , ,70 2, , ΤΥΡΙ ΚΑΣΕΡΙ ΠΟΠ 8 ^ 4.859,66 6, , ,66 6, , ΣΚΛΗΡΟ ΤΥΡΙ 1ΚΙΛ 13,50 6,13 82,76 9,04 6,10 55, ΣΚΛΗΡΟ ΤΥΡΙ 7ΚΙΛ 38,00 6,25 237,50 34,86 6,20 216, ΓΚΙΖΑ 18 ^ ,00 0, , ,00 0, , ΤΥΡΙ ΚΑΣΕΡΙ ΠΟΠ 3 ^ 3.456,43 5, , ,43 5, , ΗΜ/ΡΟ ΤΥΡΙ 2,5 ^ ,70 4, , ,34 4, , ΗΜ/ΡΟ ΤΥΡΙ ΔΙΑΙΤ.2,5^ 3.538,00 4, , ,35 4, , ΗΜ/ΡΟ ΤΥΡΙ 2,5 ΚΙΛΩΝ ,65 3, , ,65 3, ,64 ΣΥΝΟΛΟ , ,51 Α' ΥΛΕΣ Είδος Ποσότητα ΜΤ Αγοράς Αξία Ποσότητα ΜΤ Αγοράς Αξία 001 ΓΑΛΑ ΓΙΔΙΝΟ ,00 0, , ,00 0, , ΓΑΛΑ ΠΡΟΒΕΙΟ ,46 0, , ,81 0, , ΓΑΛΑ ΑΓΕΛΑΔΟΣ ,46 0, , ,34 0, , ΓΑΛΑ ΠΡΟΒΕΙΟ 'ΒΙΟΛΟΓΙΚΟ' ,25 1, , ,25 1, , ΓΑΛΑ ΓΙΔΙΝΟ 'ΒΙΟΛΟΓΙΚΟ' 82

83 Σ Υ Ν Ο Λ Ο ,17 0, , ,40 0, ,24 Είδος Π οσότητα Μ Τ Α γοράς Α ξία Π οσότητα Μ Τ Α γοράς Α ξία 1002 ΓΑΛΑ ΑΓΕΛ.ΑΠΑΧΟ ΣΥΜΠ/ΝΟ 36% ,04 0, , ,91 0, , ΜΠΑΣΚΙ 1.186,84 3, , ,84 3, , ΕΜΠΟΡΕΥΜΑ ΚΡΕΜΑ 40% ,93 2, , ,93 2, ,77 Σ Υ Ν Ο Λ Ο ,81 1, , ,68 1, ,55 Γ Ε Ν ΙΚ Ο Α Θ Ρ Ο Ι Σ Μ Α Α ' Υ Λ Ω Ν ,9 8 1, , ,0 8 1, ,7 9 Β ΥΛΕΣ Είδος Π οσότητα Μ Τ Α γοράς Α ξία Π οσότητα Μ Τ Α γοράς Α ξία 3006 ΖΑΧΑΡΗ ,00 0, , ,00 0, , ΒΑΝΙΛΛΙΝΗ ΣΚΟΝΗ 985,00 18, ,65 400,00 18, , ΚΑΚΑΟ ΣΚΟΝΗ 22-24% ,00 3, , ,00 3, , ΑΛΑΤΙ ΨΙΛΟ 2.950,00 0,13 392, ,00 0,13 143, ΑΛΑΤΙ ΤΥΡΟΚΟΜΙΚΟ ΝΟ ,00 0, , ,00 0, , ΧΛΩΡΙΟ ΥΧΟ ΑΣΒΕΣΤΙΟ 9.460,00 0, , ,00 0, , ΤΥΡΟΜΑΓΙΑ ΥΓΡΗ 2.914,00 7, , ,00 7, , ΚΑΡΑΓΕΝΑΝΗ 389,00 11, ,56 250,00 11, , ΦΑΚ.ΚΑΛΧΗ-1' 315,00 27, ,15 120,00 27, , ΡΑΟΜΘΝ 6.987,00 4, , ,00 4, , ΓΑΛΑ ΣΚΟΝΗ 945,00 2, ,00 720,00 2, , PROMIL ΟΘΝΟ ,00 4, , ,00 4, , ΦΑΚ.ΚΑΛ.ΣΤΡΑΓΓΙΣΤΩΝ 2.143,00 4, , ,00 4, , ΒΑΘ.ΚΑΤΑΨ.ΚΑΛ.F-DVS CΗ-1 567,00 25, ,68 441,00 25, , ΒΑΘ.ΚΑΤΑΨ.ΚΑΛ.F-FVS ΥC ,00 26, ,80 260,00 26, , ΠΡΩΤΕΙΝΗ 79% ,00 5, , ,00 5, , ΠΡΩΤΕΙΝΗ (19%ΦΠΑ) ,00 5, , ,00 5, , ΦΑΚ.ΚΑΛ.ΣΤΡΑΓΓΙΣΤΩΝ 11 % 102,00 36, ,08 32,00 36, ,00 83

84 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,00 ΥΛΙΚΑ ΣΥΣΚΕΥ ΑΣΙΑΣ Είδος Ποσότητα Μ Τ Α γοράς Αξία Ποσότητα Μ Τ Α γοράς Αξία 3034 ΧΑΡΤ/ΤΟ ΓΑΛΑ ΠΛΗΡΕΣ 2ΛΙΤ ,27 0, , ,27 0, , ΧΑΡΤ/ΤΟ ΓΑΛΑ ΠΛΗΡΕΣ 1ΛΙΤ ,00 0, , ,36 0, , ΧΑΡΤ/ΤΟ ΓΑΛΑ ΠΛΗΡΕΣ 1/2ΛΙΤ ,82 0, , ,82 0, , ΧΑΡΤ/ΤΟ ΓΑΛΑ ΕΛΑΦΡΥ 1ΛΙΤ ,98 0, , ,82 0, , ΧΑΡΤ/ΤΟ ΓΑΛΑ ΕΛΑΦΡΥ 1/2ΛΙΤ ,55 0, , ,55 0, , ΧΑΡΤ/ΤΟ ΣΟΚΟΛΑΤΟΥΧΟ 1/2ΛΙΤ ,82 0, , ,82 0, , ΧΑΡΤ/ΤΟ ΣΟΚΟΛΑΤΟΥΧΟ 1/4ΛΙΤ ,56 0, , ,64 0, , ΧΑΡΤ/ΤΟ ΓΑΛΑ ΑΠΑΧΟ 1ΛΙΤ ,45 0, , ,45 0, , ΧΑΡΤ/ΤΟ ΓΑΛΑ ΑΠΑΧΟ 1/2ΛΙΤ ,00 0, , ,00 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΓΑΛΑΚΤΟΣ 10 ΚΙΛΩΝ ,64 0, , ,64 0, , ΣΑΚΟΥΛΕΣ ΓΑΛΑΚΤΟΣ 10 ΚΙΛΩΝ ,45 0, , ,45 0, , ΚΑΠΑΚΙ ΓΑΛΑΚΤΟΣ 1ΛΙΤ ,18 0, , ,18 0, , ΧΑΡΤ/ΤΟ ΓΑΛΑ ΠΛΗΡΕΣ 1ΛΙΤ ,70 0, , ,64 0, , ΧΑΡΤ/ΤΟ ΓΑΛΑ ΕΛΑΦΡΥ 1ΛΙΤ ,85 0, , ,91 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑ ΠΛΗΡΕΣ 1Λ ,98 0, , ,36 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑ ΕΛΑΦΡΥ 1Λ ,45 0, , ,93 0, , ΦΙΑΛΗ ΑΡΙΑΝΙ 1.5Ε ,45 0, , ,45 0, , ΦΙΑΛΗ ΑΡΙΑΝΙ 1Ε ,18 0, , ,18 0, , ΦΙΑΛΗ ΑΡΙΑΝΙ 0.5Ε ,27 0, , ,27 0, , ΦΙΑΛΗ ΑΡΙΑΝΙ 0.3Ε ,80 0, , ,80 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΑΡΙΑΝΙ 1.5Ε ,00 0, , ,00 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΑΡΙΑΝΙ 1Ε ,28 0, , ,18 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΑΡΙΑΝΙ 0.5Ε ,64 0, , ,64 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΑΡΙΑΝΙ 0.3Ε ,73 0, , ,73 0, , ΧΑΡΤΟΚΙΒΩΤΙΑ ΑΡΙΑΝΙ 12χ1.5Κ ,27 0, , ,27 0, , ΧΑΡΤΟΚΙΒΩΤΙΑ ΑΡΙΑΝΙ 12χ1Κ ,27 0, , ,27 0, ,79 84

85 3066 ΧΑΡΤΟΚΙΒΩΤΙΑ ΑΡΙΑΝΙ 24χ0.5Κ 458,18 0,137 62,77 458,18 0,137 62, ΠΩΜΑ ΦΙΑΛΗΣ ΑΡΙΑΝΙΟΥ ΜΠΛΕ ,08 0, , ,82 0, , ΧΑΡΤΟΚΙΒΩΤΙΑ ΑΡΙΑΝΙ 0 ^ ,49 0, , ,49 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ ΑΓΕΛΑΔΟΣ 240ΓΡ ,09 0, , ,09 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ ΑΓΕΛΑΔΟΣ 320ΓΡ ,76 0, , ,76 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ ΠΡΟΒΕΙΟ 240ΓΡ ,00 0, , ,00 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ ΠΡΟΒΕΙΟ 320ΓΡ ,29 0, , ,29 0, , ΦΙΛΜΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΩΝ ,27 0, , ,27 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΓΙΑΟΥΡΤΗΣ 12Χ320ΓΡ ,91 0, , ,91 0, , ΠΩΜΑ ΓΙΑΟΥΡΤΗΣ ΑΓΕΛΑΔΟΣ ,00 0, , ,00 0, , ΠΩΜΑ ΓΙΑΟΥΡΤΗΣ ΠΡΟΒΕΙΟ ,18 0, , ,18 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΓΙΑΟΥΡΤΗΣ 12Χ240ΓΡ ,91 0, , ,91 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ ΠΡΟΒΕΙΟ 320ΓΡ ,82 0, , ,07 0, , ΠΩΜΑ ΠΡΟΒΕΙΟ 320ΓΡ ,18 0, , ,18 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΓΙΑΟ. 12Χ320ΓΡ ,00 0, , ,00 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ 10% ,27 0, , ,27 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ 2% ,00 0, , ,00 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ Ε.Τ ΑΓΕΛΑΔΟΣ 200ΓΡ ,00 0, , ,00 0, , ΑΛ/ΦΥΛΛΑ 10% ,45 0, , ,45 0, , ΑΛ/ΦΥΛΛΑ 2% ,27 0, , ,27 0, , ΑΛ/ΦΥΛΛΑ Ε.Τ. ΑΓΕΛΑΔΟΣ 3,85% ,91 0, , ,91 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΣΤΡΑΓΓΙΣΤΟ ,84 0, , ,09 0, , ΜΑΝΣΕΤΕΣ 10%3Χ200γρ ,45 0, , ,45 0, , ΜΑΝΣΕΤΕΣ 2%3Χ200γρ ,00 0, , ,00 0, , ΜΑΝΣΕΤΕΣ ΕΤ ΑΓΕ.3,85%3χ200γρ ,55 0, , ,55 0, , ΔΟΧΕΙΑΠΛΑΣΤ.5 ΚΙΛΜΕ ΚΑΠΑΚΙ 1.570,91 0,045 70, ,91 0,045 70, ΕΤΙΚΕΤΑ ΓΙΑΟΥΡΤΙ 5ΚΙΛ 993,80 0,020 19, ,27 0,050 52, ΔΟΧΕΙΟ1ΚΙΛ2%ΜΕ ΚΑΠΑΚΙ ,47 0, , ,47 0, , ΔΟΧΕΙΟ1ΚΙΛ. 10%ΜΕ ΚΑΠΑΚΙ ,36 0, , ,36 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ Ε.Τ. ΑΓΕΛΑΔΟΣ 0% ,36 0, , ,36 0, , ΑΛ/ΦΥΛΛΑ Ε.Τ 0% ,27 0, , ,27 0, ,53 85

86 3112 ΘΗΚΗ ΔΙΣΚΟΥ 1ΚΙΛ ,55 0, , ,55 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ ΣΤΡΑΓ.10% ,93 0, , ,93 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ ΣΤΡΑΓ.2% ,18 0, , ,18 0, , ΔΟΧΕΙΟ1ΚΙΛ.&ΚΑΠΑΚ1 2% ,27 0, , ,27 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΓΙΑΟΥΡΤΙ 10% ,91 0, , ,45 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΓΙΑΟΥΡΤΙ 2% ,91 0, , ,91 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ 1ΚΙΛ.ΓΙΑΟΥΡ 2% ,27 0, , ,27 0, , ΑΛ/ΦΥΛΛΑ ΣΤΡΑΓ.10% ,01 0, , ,64 0, , ΑΛ/ΦΥΛΛΑ ΣΤΡΑΓ.2% ,27 0, , ,27 0, , ΜΑΝΣΕΤΕΣ ΣΤΡΑΓ.10%3χ ,27 0, , ,27 0, , ΜΑΝΣΕΤΕΣ ΣΤΡΑΓ.2%2χ ,27 0, , ,27 0, , ΚΑΤΩΦΙΛΜ422 ΣΤΑ 160Μμ 3.510,94 4, , ,43 4, , ΣΑΚΟΥΛΕΣ 200*350 ΓΙΑ ΑΝΘΟΤΥΡΟ ,91 0, , ,91 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΟ Τ/Π 200ΓΡ ,00 0, , ,00 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΟ Τ/Π 500ΓΡ,1000ΓΡ ,45 0, , ,45 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΑΝΘΟΤΥΡΟ ,09 0, , ,09 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΜΥΖΗΘΡΑ ,09 0, , ,09 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΖΥΓΙΣΗΣ (45x60^) ,27 0, , ,27 0, , ΤΑΠΕΡ 2ΚΙΛΩΝ ΜΕ ΚΑΠΑΚΙ ,27 0, , ,27 0, , ΠΛΕΓΜΑ ΓΙΑ ΤΑΠΕΡ 2ΚΙΛΩΝ ,00 0, , ,00 0, , ΦΙΛΜΓΙΑ ΣΥΣΚΕΥΑΣ.ΤΑΠΕΡ ΦΕΤΑΣ 135,62 5, ,92 135,62 5, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΓΙΑ ΤΑΠΕΡ 8.967,27 0, , ,27 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΚΑΤΣΙΚΙΣΙΟ ,55 0, , ,55 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΦΕΤΑ ΤΑΠΕΡ 4ΚΙΛ ,55 0, , ,55 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΦΕΤΑ ΤΑΠΕΡ 2ΚΙΛ ,82 0, , ,82 0, , ΠΛΕΓΜΑ ΓΙΑ ΤΑΠΕΡ 4ΚΙΛΩΝ ,55 0, , ,55 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΦΕΤΑ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ 200ΓΡ ,03 0, , ,91 0, , ΤΑΠΕΡ ΦΕΤΑ 400ΓΡ.ΜΕ ΚΑΠΑΚΙ 'Ε' ,62 0, , ,62 0, , ΤΑΠΕΡ ΦΕΤΑ 800ΓΡ.ΜΕ ΚΑΠΑΚΙ 'Ε' ,18 0, , ,18 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΟ ΤΑΠΕΡ 400ΓΡ. 'Ε' ,18 0, , ,18 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΟ ΤΑΠΕΡ 800ΓΡ. 'Ε' ,25 0, , ,25 0, ,81 86

87 3160 ΤΑΠΕΡ ΒΙΟ.ΦΕΤΑ 400ΓΡ.ΜΕ ΚΑΠΑΚΙ ,00 0, , ,00 0, , ΤΑΠΕΡ ΓΙΛΙΝΟ400ΓΡ.ΜΕ ΚΑΠΑΚΙ ,07 0, , ,07 0, , ΔΟΧΕΙΑΦΕΤΑ 15ΚΙΛ ,87 1, , ,87 1, , ΔΟΧΕΙΑΦΕΤΑΣ % 2.825,02 1, , ,02 1, , ΔΟΧΕΙΑΦΕΤΑΣ Ά 2.002,91 1, , ,91 1, , ΔΟΧΕΙΑΤΕΛΕΜΕ 15ΚΙΛ ,73 1, , ,73 1, , ΔΟΧΕΙΑΜΥΖΗΘΡΑΣ 18ΚΙΛ ,62 1, , ,62 1, , ΔΟΧΕΙΑΚΑΤΣΙΚΙΣΙΟ 15ΚΙΛ 4.617,16 1, , ,16 1, , ΧΑΡΤΙ ΤΥΡΟΚΟΜΗΣΗΣ 2.225,45 2, , ,45 2, , ΔΟΧΕΙΑΦΕΤΑ ΒΙΟΛΟΓΙΚΗ 15ΚΙΛ ,58 2, , ,58 2, , ΣΑΚΟΥΛΕΣ ΜΥΖΗΘΡΑΣ 958,77 1, , ,00 1, , ΔΟΧΕΙΟΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΟ ΤΥΡΙ 15ΚΙΛ. 879,00 2, , ,58 2, , ΚΟΡΔΕΛΕΣ ΤΥΡΟΚΟΜΗΣΗΣ ,45 0, , ,45 0, , ΕΚΤΑΚΤΟ ΦΙΛΜΧΕΙΡΟΣ 7.444,80 3, , ,80 3, , ΤΑΙΝΙΕΣ ΠΛΑΣΤΙΚΕΣ 7.851,93 0, , ,93 0, , ΦΙΑΛΗ ΣΟΚ/ΧΟ 0,5ΛΙΤ ,00 0, , ,00 0, , ΧΑΡΤ/ΣΑ ΣΟΚ/ΧΟ 3χ ,78 0, , ,33 0, , ΦΙΑΛΗ ΑΡΙΑΝΙ 0.5L ,93 0, , ,22 0, , ΧΑΡΤΟΚΙΒΩΤΙΑ ΑΡΙΑΝΙ 12x0.5L ,73 0, , ,73 0, , ΠΩΜΑ ΣΟΚΟΛΑΤΟΥΧΟΥ ΓΑΛΑΚΤΟΣ ,64 0, , ,64 0, , ΦΙΑΛΗ ΣΟΚ/ΧΟ 0,33ml ,09 0, , ,09 0, , ΕΤΙΚ. SLEEVE ΑΡΙΑΝΙ 0,5 Λ ,00 0, , ,00 0, , ΕΤΙΚ^ΕΕνΕ ΣΟΚ/ΧΟ 0, ,89 0, , ,89 0, , ΦΙΑΛΗ 1ΛΙΤ ΓΑΛΑ 3,7% ,91 0, , ,91 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΓΑΛΑ 3,7% ,22 0, , ,55 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΓΑΛΑ 3,7% ,09 0, , ,73 0, , ΠΩΜΑ ΦΙΑΛΗΣ ΓΑΛΑΚΤΟΣ ΚΟΚΚΙΝΟ 0,00 0,00 0,00 0, ΚΕΣ.ΣΤΡΑΓΓ.ΓΙΑΟΥΡΤ.10% ,64 0, , ,64 0, , ΑΛ/ΦΥΛΛΑ.ΣΤΡΑΓ.ΓΙΑ.10% ,55 0, , ,55 0, , ΧΑΡΤ/ΣΑ ΓΙΑΟΥΡΤΙ 10% ,91 0, , ,91 0, , ΚΕΣ.ΣΤΡΑΓΓ.ΓΙΑΟΥΡΤ.2% ,60 0, , ,60 0, ,37 87

88 4507 ΑΛ/ΦΥΛΛΑ.ΣΤΡΑΓ.ΓΙΑ.2% ,27 0, , ,27 0, , ΧΑΡΤ/ΣΑ ΓΙΑΟΥΡΤΙ 2% ,36 0, , ,36 0, , ΜΑΝΣΕΤΕΣ ΣΤΡΑΓ.10%2χ ,32 0, , ,27 0, , ΚΕΣ.ΣΤΡΑΓΓ.ΓΙΑΟΥΡΤ.10% ,98 0, , ,98 0, , ΑΛ/ΦΥΛΛΑ.ΣΤΡΑΓ.ΓΙΑ.10% ,82 0, , ,82 0, , ΜΑΝΣ. ΣΤΡΑΓ.10%3χ ,82 0, , ,82 0, , ΜΑΝΣΕΤΕΣ ΣΤΡΑΓ.10%3χ ,73 0, , ,73 0, , ΔΟΧΕΙΟ1ΚΙΛ.&ΚΑΠΑΚ1 10% ,31 0, , ,31 0, , ΕΤΙΚ. IML 10%1Kg ,36 0, , ,36 0, , ΚΕΣΕΔΑΚΙ ΣΤΡΑΓΓ. ΓΙΑΟΥΡΤΙ2% ,42 0, , ,42 0, , ΑΛ/ΦΥΛΛΑ ΣΤΡΑΓ. ΓΙΑΟΥΡΤΙ 2% ,64 0, , ,64 0, , ΜΑΝΣΕΤΕΣ ΣΤΡΑΓ. 2%3χ ,91 0, , ,91 0, , ΜΑΝΣΕΤΕΣ ΣΤΡΑΓ. 2%3χ ,73 0, , ,73 0, , ΔΟΧΕΙΟ1ΚΙΛ.&ΚΑΠΑΚ1 2% ,05 0, , ,05 0, , ΕΤΙΚ. IML 2%1Kg ,27 0, , ,27 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ ΣΤΡΑΓΓΙΣΤΟ ΑΤΥΠΩΤΑ ,00 0, , ,55 0, , ΦΙΛΜΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΓΙΑ ΔΟΧΕΙΑ 1ΚΙΛ 3.724,54 4, , ,18 4, , ΔΟΧΕΙΟ1ΚΙΛ.&ΚΑΠΑΚΙ 10% ,00 0, , ,09 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΑ 1ΚΙΛ.ΓΙΑΟΥΡ 10% ,00 0, , ,00 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΟ ΣΤΡΑΓΓ. 1ΚΙΛΑΤΥΠΩΤΟ ,71 0, , ,45 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΟ ΣΤΡΑΓΓ. 1ΚΙΛΤΥΠΩΜΕΝΟ ,00 0, , ,64 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΟ Τ/Π 24*200ΓΡ ,20 0, , ,27 0, , ΧΑΡΤ/ΤΙΟ Τ/Π 200ΓΡ ,98 0, , ,36 0, , ΕΤΙΚΕΤΑ ΗΜ/ΝΙΑ ΛΗΞΗΣ ,98 0, , ,45 0, , ΔΟΧΕΙΑΦΕΤΑ 15ΚΙΛ 875,00 2, , ,18 2, , ΑΝΩΦΙΛΜ415-90μΜ(200gr) 1.433,00 5, , ,75 5, , ΑΝΩΦΙΛΜ415-90μΜ 1.316,95 17, , ,95 17, , ΑΝΩΦΙΛΜ415-90μΜ 148,09 6, ,14 198,98 6, , ΑΝΩΦΙΛΜ415-90μΜ(Νο-Η-250μΓ.) 198,98 6, ,18 198,98 6, , ΑΝΩΦΙΛΜ415-90μΜ(Νο-Η-200μΓ.) 193,75 6, ,09 193,75 6, , ΑΝΩΦΙΛΜ415-90μΜ(Νο-Ζί 200μ ) 199,00 6, ,91 206,84 7, ,85 88

89 4625 ΧΑΡΤ/ΤΙΟ Τ/Π 24*200ΓΡ 2.277,82 0, , ,82 0, , ΤΑΠΕΡ ΤΕΛΕΜΕ 400ΓΡ ,50 0, , ,09 0, , ΤΑΠΕΡ ΤΕΛΕΜΕ 800ΓΡ ,87 0, , ,27 0, , ΤΑΠΕΡ ΦΕΤΑ 400ΓΡ ,98 0, , ,55 0, , ΤΑΠΕΡ ΦΕΤΑ 800ΓΡ ,99 0, , ,45 0, , ΔΟΧΕΙΟ15ΚΙΛΛΕΥΚΟ ΤΥΡΙ 1.927,20 1, , ,20 1, ,68 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,2 3 Α Ν Α Λ Ω Σ Ι Μ Α Α Π Ο Θ Η Κ Η Σ Είδος Π οσότητα Μ Τ Α γοράς Α ξία Π οσότητα Μ Τ Α γοράς Α ξία 3186 ΠΕΤΡΕΛΑΙΟ ΚΙΝΗΣΗΣ ,57 0, , ,27 0, , ΥΓΡΑΕΡΙΟ (ΜΙΓΜΑ ΧΥΜΑ) ,00 0, , ,64 0, , P3-ANSEP FL ΔΟΧΕΙΟ 24KG (ΑΠΟΛΥΜΑΝ) 3.990,91 0, , ,91 0, , P3-HOROLITH CIP ΔΕΞ.1200ΚΙΛ ,45 1, , ,36 1, , P3-OXONIA AKTIV ΔΟΧ32KG 1.598,67 0, , ,91 0, , P3-TOPAX 66 ΔΟΧ25KG 5.955,00 0, , ,36 0, , P3-HOROLITH ΕΧΤΚΑΔΕΞ 1200ΚΙΛ ,82 0, , ,64 0, , P3-MIP LF ΔΕΞ.1300 Κ ,00 0, , ,55 0, , P3-HOROLITH 2000 ΔΟΧ.13^-24^ 1.775,04 0,52 923, ,18 0, , PRICOL EXTRA 25KG 1.869,21 0,49 915, ,36 0, , P3-STERIL ΔΟΧ.25 KG 495,00 0,78 386,10 654,55 0,82 536, ΑΠΟΛΥΜΑΝΤΙΚΑ (CAMPUS 19%) 716,04 0,90 644, ,73 0, , ΑΠΟΛΥΜΑΝΤΙΚΑ (CAMPUS 9%) 203,00 4,33 878,99 327,27 4, ,07 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,4 4 Ε Π ΙΣ Τ Ρ Ε Φ Ο Μ Ε Ν Α Ε ΙΔ Η Σ Υ Σ Κ Ε Υ Α Σ ΙΑ Σ Είδος Π ο σ ό τ η τ α Μ Τ Α γοράς Α ξ ία Π ο σ ό τ η τ α Μ Τ Α γοράς Α ξ ία 3199 ΤΕΛΑΡΑ ΓΑΛΑΚΤΟΣ 120 2, ,00 0 2,734 0, ΠΑΛΕΤΕΣ , , , ,00 89

90 3201 ΦΙΑΛΗ FREON HOECHT 0 0 0, , ΔΕΞΑΜΕΝΗ ΥΓΡΩΝ ^.1000L 0 0 0, , ΠΑΛΕΤΕΣ MANOS PACK 0 0 0, , ΠΛΑΣΤΙΚΑ ΔΟΧΕΙΑ ΜΥΖΗΘΡΑΣ 20.5Λ 600 1, , ,68 840, ΠΑΛΕΤΕΣ SCA PACKAGING 0 0 0, , ΠΑΛΕΤΕΣ ΠΛΑΣΤΙΚΑ ΘΡΑΚΗΣ , , , ,00 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,00 ΑΝΑΛΩΣΙΜ Α ΧΗΜ ΕΙΟΥ PENZYM 3.847, ,94 ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΚΑΛΛΙΕΡΓΕΙΕΣ 3.258, ,00 RC BOVINE 1.892, ,82 BUFFER P/N ,50 917,53 ΠΙΠΕΤΕΣ 956,39 893,70 ΑΓΑΡ 885,00 859,94 ΘΕΡΜΟΜΕΤΡΑ 695,50 636,30 P /N ,39 635,22 P /N ,00 616,59 P /N ,00 592,62 ΤΕΣΤ ΑΝΤΙΒΙΩΣΗΣ (DELVOTEST) 655,09 575,55 ΑΝΑΛΩΣΙΜΑ ΥΛΙΚΑ ΜΗ ΚΙΝΟΥΝΤΑ ΑΠΟΘΗΚΗΣ 632,00 559,50 ΤΡΥΒΛΙΑ 533,97 480,73 ΗΛΕΚΤΡΟΔΙΟ 450,00 409,50 MRL TEST 408,93 324,00 SWAB 362,00 315,00 ΦΙΑΛΙΔΙΑ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ 362,00 273,60 PH-ΜΕΤΡΙΚΟ ΧΑΡΤΙ 301,43 270,00 ΜΕΤΡΗΤΗΣ ΥΓΡΑΣΙΑΣ 240,00 202,50 PE GE 229,00 180,00 90

91 ΦΩΣΦΑΤΑΣΗ 241,98 176,40 TERMISTORE READING 265,00 171,00 ΡΟΜΠΕΣ,ΓΑΝΤΙΑ,ΣΚΟΥΦΑΚΙΑ,ΔΙΑΛ. 205,62 144,00 ΧΛΩΡΟΦΥΛΛΗ 167,90 138,60 ΘΕΙΙΚΟ ΟΞΥ 199,50 131,80 P /N ,84 123,64 STANDAR ΚΡΥΟΣΚΟΠΙΟΥ ,20 116,10 ΚΙΤΡΙΚΟ ΟΞΥ 200,50 106,20 ΚΑΛΩΔΙΟ ΗΛΕΚΤΡΟΔΙΟΥ 192,27 103,50 ΜΙΚΡΟΦΙΑΛΙΔΙΑ 2ML 166,80 97,65 BENZOYL PEROXIDE 105,98 54,00 ΝΙΤΡΙΚΟΣ ΑΡΓΥΡΟΣ 102,00 46,80 ΒΟΥΤΥΡΟΜΕΤΡΟ 102,87 45,18 TRITON 104,70 36,00 ΠΟΤΗΡΑΚΙΑ ΖΕΣΕΩΣ 97,00 36,00 DEACON 99,59 31,50 ΡΥΓΧΗ ΚΙΤΡΙΝΑ ΧΗΜΕΙΟΥ 89,82 27,00 ΨΥΚΤΙΚΟ ΥΓΡΟ ΚΡΥΟΣΚΟΠΙΟΥ 95,99 22,05 ΧΛΩΡΙΟΥΧΟ ΚΑΛΙΟ 75,50 18,00 ΦΙΑΛΕΣ ΥΓΡΑΕΡΙΟΥ ΧΗΜΕΙΟΥ 79,80 14,50 BUFFER PH-7 22,79 14,22 ΒΟΥΤΥΡΟΜΕΤΡΑ/ΠΩΜΑΤΑ 14,83 5,63 ΨΥΚΤΡΕΣ 9,50 4,05 ΚΑΝΑΤΕΣ 5 ML 6,90 2,93 ΚΩΝΙΚΗ ΦΙΑΛΗ 8,95 2,25 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,04 ΣΥΝΟΛΟ ΑΓΟΡΩΝ , ,98 91

92 ΕΞΟΔΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Τα έξοδα παραγωγής αναφέρονται στα τμήματα της παραγωγικής διαδικασίας που απαρτίζουν την οικονομική μονάδα και κατά συνέπεια στα χρηματικά ποσά που δαπανεί η επιχείρηση για την παραγωγή και κάθε άλλη υποχρέωση της. Η γαλακτοβιομηχανία αυτή, προβλέπει ότι τα έξοδα παραγωγής της θα αυξηθούν για το 2011 κατά 43,55%, δηλαδή θα δαπανήσει ,42 επιπλέον. Ενώ το 2010 σύμφωνα με τον προϋπολογισμό η βιομηχανία σκόπευε το ποσοστό αυτών των εξόδων να είναι 6,50% επί των πωλήσεων, για την φετινή χρονιά προβλέπει πως αυτό το ποσοστό θα φτάσει στο 7,54%. Με βάση τον πίνακα 4.4 για τη βιομηχανία παρατηρείται αύξηση των αμοιβών και των εξόδων του προσωπικού για όλα τα τμήματα παραγωγής που υπάρχουν για την δημιουργία των αγαθών. Επειδή η οικονομική μονάδα προγραμμάτισε μια σημαντική αύξηση των πωλήσεων της για το 2011 θα έπρεπε να είναι σε θέση να ανταπεξέλθει στις προσδοκίες της και έτσι είτε προσέλαβε νέο δυναμικό εργατικό, είτε λόγω των οικονομικών συνθηκών που επικρατούν στην χώρα, προέβλεψε να αυξήσει τις ώρες εργασίας των υπαρχόντων εργαζομένων και κατά συνέπεια να υπάρξει αύξηση για τις αμοιβές του προσωπικού κατά ,06 (45,15%), σε σχέση με το Συνολικά, για την μισθοδοσία όλων των τμημάτων παραγωγής, η εταιρεία προϋπολόγισε ότι θα δαπανήσει για την φετινή χρονιά ,41, σχεδόν τα μισά χρήματα από τα συνολικά έξοδα παραγωγής, τα οποία ανέρχονται σε ,67. Επίσης, μεγάλο ποσοστό των εξόδων παραγωγής δαπανάται και για τις παροχές τρίτων, καθώς για τη χρονιά 2011 προγραμματίζεται να χρειαστούν ,32, σε αντιπαράθεση με το ποσό των ,38 που προϋπολογίστηκαν το περασμένο έτος, η τάξη της διαφοράς αυτής ανέρχεται στο 37,70%. Οι παροχές τρίτων αποτελούνται από επισκευές, συντηρήσεις, ανταλλακτικά, εξαρτήματα, ύδρευση και ηλεκτρικό ρεύμα. Άρα λοιπόν, η άνοδος που προβλέπεται να υπάρξει μεταξύ των δύο ετών είναι φυσιολογική από τη στιγμή που η βιομηχανία προσδοκά αύξηση της παραγωγικής διαδικασίας η οποία έχει μεγαλύτερες απαιτήσεις, τόσο λόγω χρήσης των μηχανημάτων και των εγκαταστάσεων, όσο και των απαιτήσεων σε νερό και ρεύμα. 92

93 Συνοψίζοντας, το μεγαλύτερο μέρος των εξόδων παραγωγής, και για τις δύο χρονιές, καταλαμβάνουν η μισθοδοσία του προσωπικού και οι πληρωμές για τις παροχές τρίτων. Σύμφωνα με τα στοιχεία που αντλούμε από τον πίνακα, οι συνολικές προβλέψεις των δαπανών αυτών για το 2010 υπολογίστηκαν σε ,25 και από αυτά τα ,73 αφορούν τα δύο παραπάνω έξοδα. Για το 2011, τα ποσά αυτά προβλέπονται σε ,67 και σε ,73 αντίστοιχα. 93

94 Π ΙΝ Α Κ Α Σ 4.4: Α Ν Α Λ Υ ΤΙΚ Ο Σ Π ΙΝ Α Κ Α Σ ΕΞΟ Δ Ω Ν Π Α ΡΑ ΓΩ ΓΗ Σ ΖΩΝΗ ΓΑΛΑΚΤΟΣ ΠΡΟΥΠΟΛΟ ΓΙΣΜΟΣ 2010 ΠΡΟΥΠΟ>ΛΟΓΙΣΜΟΣ 2011 ΑΜΟΙΒΕΣ & ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,52 ΑΜΟΙΒΕΣ ΕΞΟΔΑ ΤΡΙΤΩΝ 0,00 0,00 ΠΑΡΟΧΕΣ ΤΡΙΤΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΗΧ/ΚΕΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ 2.040, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΛΛΑΓΗ ΕΛΑΣΤΙΚΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 2.005, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΠΑΤΑΡΙΕΣ 805,80 960,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΠΛΥΣΙΜΟ 528,90 720,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΦΙΛΤΡΑ-ΛΑΔΙΑ 890, ,00 ΕΠΙΠΛΑ-ΕΠΙΣΚΕΥΗ-ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΠΑΓΟΛΕΚΑΝΩΝ 2.296, ,00 ΕΠΙΠΛΑ-ΕΠΙΣΚΕΥΗ-ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΦΟΡΗΤΩΝ 692,00 960,00 ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 7.086, ,32 0,00 0, , ,32 ΦΟΡΟΙ ΚΑΙ ΤΕΛΗ ΠΑΡΑΒΟΛΑ ΚΤΕΟ 186,50 353,50 ΤΕΛΗ ΕΛΟΓ ΕΛΓΑ , , , ,50 ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΞΟΔΑ ΖΥΓΟΛΟΓΙΑ 599, ,00 94

95 ΚΑΥΣΙΜΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΩΝ 8.033, ,00 ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΑ ΕΝΤΥΠΑ 138,79 240,00 ΧΕΙΡΟΓΡΑΦΑ ΕΝΤΥΠΑ-ΜΠΛΟΚ 80,90 124,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ , , , , , ,44 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,7 8 ΓΕΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , ,27 ΕΞΟΔΑ ΣΤΕΓΑΣΕΩΣ (π.χ. κατοικιών) , , , ,63 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΚΤΙΡΙΑ -ΥΔΡΑΥΛ.ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ-ΣΥΝΤ/ΣΕΙΣ &ΚΛΙΜΑΤΙΣΜΟΥ 1.750, ,00 ΚΤΙΡΙΑ-ΗΛΕΚΤΡ/ΚΕΣ ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ-ΣΥΝΤΗΡΗΣΕΙΣ 723, ,00 ΚΤΙΡΙΑ-ΛΟΙΠΕΣ ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ-ΣΥΝΤΗΡΗΣΕΙΣ ,00 ΚΤΙΡΙΑ-ΠΥΡΟΣΒΕΣΤΙΚΑ ΕΙΔΗ 201,00 250,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΜΗΧ/ΤΩΝ 1.959, ,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΔΙΑΦ.ΕΞΑΡΤΗΜΑΤΑ (ΒΙΔΕΣ,ΛΑΣΤΙΧΑ κ.λ.π..) 3.059, ,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΥΝΤ/ΣΕΩΝ-ΕΠΙΣΚΕΥΩΝ ΜΗΧ/ΤΩΝ , ,00 ΥΔΡΕΥΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ-ΕΡΓΟΣΤΑΣΙΟ ΔΙΔΥΜΟΤΕΙΧΟΥ , ,00 ΔΕΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ-ΕΡΓΟΣΤΑΣΙΟ ΔΙΔΥΜΟΤΕΙΧΟΥ , ,00 0,00 0, , ,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι ΤΕ Λ Η ΤΕΛΗ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ &ΦΩΤΙΣΜΟΥ , ,12 95

96 20.410, ,12 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α ΑΝΑΛΩΣΙΜΑ ΥΛΙΚΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 768,51 840,00 ΖΥΓΟΛΟΓΙΑ 159,60 100,00 ΛΟΙΠΑ ΥΛ.ΑΜ.ΑΝΑΛ.ΠΑΡ(ΡΟΜΠΕΣ,ΓΑΝΤΙΑ,ΣΚΟΥΦΑΚΙΑ,ΔΙΑΛ) , ,00 ΜΕΛΑΝΟΤΑΙΝΙΕΣ ΦΟΡΗΤΩΝ 139,92 200, , ,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΕΠΙΠΛΑ-ΛΟΙΠΟΣ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ , ,40 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΚΤΙΡΙΩΝ-ΕΓΚ.ΚΤΙΡ.-ΤΕΧΝ.ΕΡΓΑ , ,48 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 5.977, ,52 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΗΧ/ΤΩΝ-ΤΕΧΝ.ΕΓΚ-ΜΗΧ.ΕΞΟΠΛ , , , ,92 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,6 7 Π ΑΡΑΛΑΒΗ/ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ ΝΩΠΟΥ ΓΑΛΑΚΤΟΣ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , ,87 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν , ,87 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΜΗΧ/ΤΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΜΗΧ/ΤΩΝ 2.417, ,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΔΙΑΦ.ΕΞΑΡΤΗΜΑΤΑ (ΒΙΔΕΣ,ΛΑΣΤΙΧΑ κ.λ.π.) 97,72 150,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΥΝΤ/ΣΕΩΝ-ΕΠΙΣΚΕΥΩΝ ΜΗΧ/ΤΩΝ 2.072, ,00 0,00 0, , ,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι ΤΕ Λ Η 0,00 0,00 0,00 0,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α 0,00 0,00 0,00 0,00 96

97 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΗΧ/ΤΩΝ-ΤΕΧΝ.ΕΓΚ-ΜΗΧ.ΕΞΟΠΛ , , , ,52 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,3 9 ΤΜ ΗΜ Α Π ΑΣΤΕΡΙΩΣΗΣ -ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , ,23 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν , ,23 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΜΗΧ/ΤΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΜΗΧ/ΤΩΝ 5.770, ,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΔΙΑΦ.ΕΞΑΡΤΗΜΑΤΑ (ΒΙΔΕΣ,ΛΑΣΤΙΧΑ κ.λ.π.) 837,30 960,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΥΝΤ/ΣΕΩΝ-ΕΠΙΣΚΕΥΩΝ ΜΗΧ/ΤΩΝ 1.085, ,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι ΤΕ Λ Η Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΗΧ/ΤΩΝ-ΤΕΧΝ.ΕΓΚ-ΜΗΧ.ΕΞΟΠΛ , , , ,00 0,00 0,00 0,00 0, , ,24 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,4 7 ΤΜ ΗΜ Α ΚΡΕΜ ΑΣ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,87 97

98 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν 0,00 0,00 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν 0,00 0,00 0,00 0,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι ΤΕ Λ Η 0,00 0,00 0,00 0,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α 0,00 0,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΗΧ/ΤΩΝ-ΤΕΧΝ.ΕΓΚ-ΜΗΧ.ΕΞΟΠΛ , ,64 0,00 0, , ,64 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,5 1 ΤΜ ΗΜ Α ΕΜ ΦΙΑΛΩΣΗΣ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,87 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν 0,00 0,00 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΜΗΧ/ΤΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΜΗΧ/ΤΩΝ 3.032, ,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΔΙΑΦ.ΕΞΑΡΤΗΜΑΤΑ (ΒΙΔΕΣ,ΛΑΣΤΙΧΑ κ.λ.π.) 730, ,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΥΝΤ/ΣΕΩΝ-ΕΠΙΣΚΕΥΩΝ ΜΗΧ/ΤΩΝ 1.052, , , ,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι ΤΕ Λ Η 0,00 0,00 0,00 0,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α 0,00 0,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ 0,00 0,00 98

99 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΗΧ/ΤΩΝ-ΤΕΧΝ.ΕΓΚ-ΜΗΧ.ΕΞΟΠΛ , , , ,68 ΣΥΝΟΛΟ , ,55 ΤΜ ΗΜ Α ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗΣ ΓΙΑΟΥΡΤΗΣ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,72 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν 0,00 0,00 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΜΗΧ/ΤΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΜΗΧ/ΤΩΝ 225,90 370,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΥΝΤ/ΣΕΩΝ-ΕΠΙΣΚΕΥ ΩΝ ΜΗΧ/ΤΩΝ 841, , , ,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι ΤΕ Λ Η 0,00 0,00 0,00 0,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α 0,00 0,00 0,00 0,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΗΧ/ΤΩΝ-ΤΕΧΝ.ΕΓΚ-ΜΗΧ.ΕΞΟΠΛ , , , ,00 ΣΥΝΟΛΟ , ,72 ΤΜ ΗΜ Α ΣΤΡΑΓΓΙΣΤΗΣ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,35 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν 0,00 0,00 0,00 0,00 99

100 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΜΗΧ/ΤΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΜΗΧ/ΤΩΝ 1.397, ,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΔΙΑΦ.ΕΞΑΡΤΗΜΑΤΑ (ΒΙΔΕΣ,ΛΑΣΤΙΧΑ κ.λ.π.) 95,40 180,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΥΝΤ/ΣΕΩΝ-ΕΠΙΣΚΕΥΩΝ ΜΗΧ/ΤΩΝ 912, , , ,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι ΤΕ Λ Η 0,00 0,00 0,00 0,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α 0,00 0,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΗΧ/ΤΩΝ-ΤΕΧΝ.ΕΓΚ-ΜΗΧ.ΕΞΟΠΛ , ,56 0,00 0, , ,56 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,9 1 ΑΡΙΑΝΙ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,44 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΜΗΧ/ΤΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΜΗΧ/ΤΩΝ 619,00 720,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΥΝΤ/ΣΕΩΝ-ΕΠΙΣΚΕΥΩΝ ΜΗΧ/ΤΩΝ 798,30 970,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι ΤΕ Λ Η 0,00 0, , ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α 0,00 0,00 0,00 0,00 100

101 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ 0,00 0,00 0,00 0,00 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,4 4 ΤΥΡΟΚΟΜ ΙΣΗ/Μ ΥΖΗΘΡΑ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,20 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν 0,00 0,00 0,00 0,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΜΗΧ/ΤΩΝ 1.657, ,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΔΙΑΦ.ΕΞΑΡΤΗΜΑΤΑ (ΒΙΔΕΣ,ΛΑΣΤΙΧΑ κ.λ.π.) 980,00 130,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΥΝΤ/ΣΕΩΝ-ΕΠΙΣΚΕΥ ΩΝ ΜΗΧ/ΤΩΝ 2.331, , , ,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι ΤΕ Λ Η 0,00 0,00 0,00 0,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α 0,00 0,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΗΧ/ΤΩΝ-ΤΕΧΝ.ΕΓΚ-ΜΗΧ.ΕΞΟΠΛ , ,00 0,00 0, , ,00 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,20 ΤΜ ΗΜ Α Τ/Π Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,71 101

102 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΜΗΧ/ΤΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΜΗΧ/ΤΩΝ 2.352, ,00 ΜΗΧ/ΤΑ-ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΥΝΤ/ΣΕΩΝ-ΕΠΙΣΚΕΥΩΝ ΜΗΧ/ΤΩΝ 863, ,00 0,00 0, , ,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι ΤΕ Λ Η 0,00 0,00 0,00 0,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α 0,00 0,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΗΧ/ΤΩΝ-ΤΕΧΝ.ΕΓΚ-ΜΗΧ.ΕΞΟΠΛ , ,32 0,00 0, , ,32 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,0 3 ΣΥΝΟΛΟ ΕΞΟΔΩΝ ΠΑ ΡΑ ΓΩ ΓΗ Σ , ,67 102

103 ΕΞΟΔΑ ΔΙΑΘΕΣΗΣ Μια άλλη κατηγορία εξόδων που λαμβάνεται υπόψη κατά τη κατάρτιση του τακτικού οικονομικού προγραμματισμού είναι αυτή των εξόδων διάθεσης. Οι δαπάνες αυτές στην ουσία είναι ο «μεσολαβητής» για να φτάσουν τα αγαθά από την παραγωγή στην κατανάλωση. Αποτελούν το μέσο για την προώθηση των προϊόντων στην αγορά, για αυτό όπως προκύπτει και από τον πίνακα 4.5 η βιομηχανία είναι σε θέση να διαθέσει χρήματα. Προϋπολογίζει πως για το 2010 θα δαπανήσει το 6,67% επί των πωλήσεων για αυτό το σκοπό. Ενώ για το 2011 η οικονομική μονάδα προβλέπει την αύξηση του ποσοστού σε 7,67% από τη στιγμή που σκέφτεται να αυξήσει το ποσό κατά ,72 (42,22%). Τα έξοδα διάθεσης περιλαμβάνουν τις δαπάνες για την αποθήκη, τη διαφήμιση των αγαθών, τα έξοδα αποστολής στα κέντρα παραδόσεων των προϊόντων, τους μισθούς που δίνονται στο προσωπικό καθώς και τα έξοδα από διάφορους λογαριασμούς. Με βάση τον συγκεντρωτικό πίνακα παρατηρείται αύξηση σε όλους τους τομείς που σχετίζονται με την διάθεση των προϊόντων. Η βιομηχανία προβλέπει την αύξηση των εξόδων για την αποθήκη και συγκεκριμένα προϋπολογίζει πως οι αμοιβές για την μισθοδοσία του προσωπικού για το 2011 θα είναι κατά ,42 (40,00%) υψηλότερες από την προηγούμενη χρονιά. Με αυτήν την κίνηση η βιομηχανία πιστεύει πως θα χρειαστεί περισσότερο προσωπικό για το τμήμα αποθήκης, να ελέγχουν για παράδειγμα εάν επαρκούν οι ποσότητες για την επόμενη παραγγελία. Για το τμήμα της εμπορικής διεύθυνσης για το έτος 2010 προϋπολογίζεται ότι θα δαπανηθούν ,94. Έτσι λοιπόν, σύμφωνα με τα απολογιστικά στοιχεία του 2010 και λαμβάνοντας υπόψη τις προσδοκίες για την αύξηση των πωλήσεων για τη φετινή χρονιά, προγραμματίζει να αυξήσει τα έξοδα διάθεσης κατά ,02 (42,22%) για να έχει, μέσω της διαφήμισης, όσο το δυνατόν καλύτερη προώθηση των προϊόντων. Αυτό γίνεται αντιληπτό και από την άνοδο των διάφορων εξόδων, που περιλαμβάνουν τις δαπάνες για διαφημιστικές ενέργειες που αφορούνε τα αγαθά που παράγονται. Η επιχείρηση προβλέπει την αύξηση τους κατά (41,50%). Επενδύει σε αυτή την κατηγορία επειδή μέσω της διαφήμισης θα καταφέρει να έχει μια ανοδική πορεία, όχι μόνο για την επόμενη χρονιά αλλά και σε βάθος χρόνου, 103

104 καθότι το όνομα της εταιρίας θα περάσει στις συνειδήσεις του καταναλωτικού κοινού. Για να μπορέσει να διαθέσει όμως άμεσα τα προϊόντα στην αγορά θα πρέπει να είναι σε θέση να μεταφέρει σε γρήγορο χρονικό διάστημα τις παραγγελίες που λαμβάνει. Αυτός είναι ένας λόγος που η γαλακτοβιομηχανία προβλέπει εδώ την μεγαλύτερη αύξηση των δαπανών, από όλες της κατηγορίες των εξόδων διάθεσης. Το ποσό που αναμένεται να χρειαστεί για την υλοποίηση των στόχων της ανέρχεται ,04, δηλαδή κατά ,57 παραπάνω από ότι πέρυσι. Πιο συγκεκριμένα προβλέπει ότι θα χρειαστεί περισσότερο προσωπικό για την μεταφορά των αγαθών ή την πρόσθεση δρομολογίων στο εργατικό δυναμικό που διαθέτει. Για την χρονιά 2011 προβλέπει ότι θα χρειαστεί ,19 σε αντιπαράθεση με την περσινή όπου πρόβλεψε πως με ,50 θα καλύψει τις ανάγκες της. Όμως η αύξηση των δρομολογίων θα έχει ως συνέπεια να χρειαστούν περισσότερα χρήματα τόσο για την επισκευή - συντήρηση των μεταφορικών μέσων, τα ασφάλιστρα όσο και για τους φόρους - τέλη, όπως επίσης για τα καύσιμα και τα διόδια που έχουν κάθε χρόνο ανοδική πορεία λόγω των συνεχώς μεταβαλλόμενων οικονομικών συνθηκών. Τέλος, υπάρχει αύξηση και στα κέντρα διανομής για όλες τις πόλεις που δραστηριοποιείται. Όπως προκύπτει και από τις προσδοκίες των πωλήσεων για την αύξηση των δρομολόγια (πίνακας 4.1), η οικονομική μονάδα προσπαθεί να βελτιώσει το σύστημα διανομής των προϊόντων. Με βάση τον πίνακα 4.5 η εταιρεία σε σύγκριση με το 2010, και με γνώμονα τα απολογιστικά του στοιχεία, έχει προβλέψει αύξηση για όλα τα κέντρα διανομής. Αξίζει να σημειωθεί ότι για να έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα σκοπεύει να αυξήσει τις αμοιβές και τα έξοδα του προσωπικού, τις παροχές τρίτων, τους φόρους και τέλη καθώς και τα διάφορα έξοδα. Σύμφωνα με τον αναλυτικό πίνακα των εξόδων διάθεσης παρατηρείται άνοδος στις αμοιβές του προσωπικού σε όλα τα κέντα. Η μεγαλύτερη είναι αυτή που αναφέρεται στη Αθήνα από την στιγμή που η βιομηχανία προβλέπει ότι θα αυξήσει τις πωλήσεις της στην συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή. Ενώ για το 2010 οι προσδοκίες ανέρχονταν στις ,33, φέτος σχεδόν διπλασιάζονται αφού οι προβλέψεις φτάνουν στα ,33. Κατά συνέπεια όμως μεγαλώνουν και οι υποχρεώσεις της εταιρείας προς τρίτους, έτσι όπως παρουσιάζονται στον πίνακα 4.5, δηλαδή μεταφορικά μέσα, λογαριασμοί ύδρευσης και ηλεκτρικού ρεύματος και άλλα. Αυτή η 104

105 αύξηση για την χρονιά του 2011 προϋπολογίζεται σε 41,90%. Επιπλέον, με την ίδια προσδοκία και με βάση τα πραγματικά αποτελέσματα του 2010, η οικονομική μονάδα επιθυμεί να κατακτήσει ένα μεγαλύτερο κομμάτι της αγοράς στη Θεσσαλονίκη. Για αυτό, με γνώμονα τις προβλέψεις της για την καλύτερη διάθεση των προϊόντων που παράγει, αυξάνει κατά ,09 (43,00%) τις δαπάνες για την επέκταση του προσωπικού και την κάλυψη των δρομολογίων. 105

106 Π ΙΝ Α Κ Α Σ 4.5: Α Ν Α Λ Υ ΤΙΚ Ο Σ Π ΙΝ Α Κ Α Σ ΕΞΟ Δ Ω Ν ΔΙΑ Θ ΕΣΗ Σ ΑΠΟΘΗΚΗ ΠΡΟΥΠΟ>ΛΟΓΙΣΜΟΣ 2010 ΠΡΟΥΠΟ>ΛΟΓΙΣΜΟΣ 2011 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,87 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΑΜΟΙΒΕΣ &ΕΞΟΔΑ ΜΗ ΕΛΕΥΘ.ΕΠΑΓ/ΤΙΩΝ ΜΕ ΑΕΔ 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι Τ Ε Λ Η Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΗΧ/ΤΩΝ-ΤΕΧΝ.ΕΓΚ-ΜΗΧ.ΕΞΟΠΛ , ,84 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0, , ,84 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,

107 ΕΜ ΠΟΡΙΚΗ Δ/ΣΗ - M ARKETING Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) 0,00 0,00 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΑΜΟΙΒΕΣ &ΕΞΟΔΑ ΜΗ ΕΛΕΥΘ.ΕΠΑΓ/ΤΙΩΝ ΜΕ ΑΕΔ 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΗΧ/ΚΕΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ 94,59 150,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΠΑΤΑΡΙΕΣ 102,00 150,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΠΛΥΣΙΜΟ 31,50 50,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΣΥΝΤ/ΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ ΨΥΚΤΙΚΩΝ 189,00 300,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΦΙΛΤΡΑ-ΛΑΔΙΑ 136,52 200,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι Τ Ε Λ Η Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α SUPER MARKET 5-EXTRA ΦΥΛΛΑΔΙΑ , ,00 SUPER MARKET 5-Τ.Π.Υ. ΠΡΟΒΟΛΩΝ 6,8% , ,00 ΤΡΙΜΜΑΣ-ΠΡΟΜΗΘΕΙΑ ΠΕΛΑΤΗΣ , ,15 ΤΡΙΜΜΑΣ-ΠΡΟΜΗΘΕΙΑ ΠΕΛΑΤΗΣ , ,89 0,00 0,00 0,00 0,00 553,61 850,00 0,00 0, , ,04 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΕΠΙΠΛΑ-ΛΟΙΠΟΣ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ , , , ,92 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,9 6 ΔΙΑΚΙΝΗΣΗ -Μ ΕΤΑΦΟΡΕΣ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , ,19 107

108 , ,19 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΑΜΟΙΒΕΣ &ΕΞΟΔΑ ΜΗ ΕΛΕΥΘ.ΕΠΑΓ/ΤΙΩΝ ΜΕ ΑΕΔ 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 3.067, ,05 ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ 2.518, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΗΧ/ΚΕΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ 4.950, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΛΛΑΓΗ ΕΛΑΣΤΙΚΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 3.350, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ Ι.Χ , ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΠΑΤΑΡΙΕΣ 320,42 480,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΠΛΥΣΙΜΟ 1.440, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΣΥΝΤ/ΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ ΨΥΚΤΙΚΩΝ 3.800, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΦΙΛΤΡΑ-ΛΑΔΙΑ 5.754, ,00 0,00 0, , ,05 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι Τ Ε Λ Η ΠΑΡΑΒΟΛΑ ΚΤΕΟ 305,71 500,00 ΤΕΛΗ ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΣ ΦΟΡΤΗΓΩΝ 4.250, ,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α ΔΙΟΔΙΑ , ,00 ΚΑΥΣΙΜΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΩΝ , ,00 ΦΟΡΤΩΤΙΚΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΑΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ , , , , , ,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ , , , ,80 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,0 4 ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜ ΗΣ ΔΙΔΥΜ ΟΤΕΙΧΟΥ 108

109 ΑΜΟΙΒΕΣ & ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,17 ΑΜΟΙΒΕΣ ΕΞΟΔΑ ΤΡΙΤΩΝ ΑΜΟΙΒΕΣ &ΕΞΟΔΑ ΜΗ ΕΛΕΥΘ.ΕΠΑΓ/ΤΙΩΝ ΜΕ ΑΕΔ 0,00 0,00 ΠΑΡΟΧΕΣ ΤΡΙΤΩΝ ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 1.025, ,97 ΔΕΗ ΕΚΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ , ,00 ΤΗΛΕΦΩΝΙΚΑ ΣΤΑΘΕΡΩΝ 1.980, ,00 ΥΔΡΕΥΣΗ ΕΚΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 505,00 580,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΗΧ/ΚΕΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ 952, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΛΛΑΓΗ ΕΛΑΣΤΙΚΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 1.050, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ Ι.Χ. 623,67 720,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΠΑΤΑΡΙΕΣ 420,00 600,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΠΛΥΣΙΜΟ 105,00 180,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΣΥΝΤ/ΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ ΨΥΚΤΙΚΩΝ 549,12 600,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΦΙΛΤΡΑ-ΛΑΔΙΑ 500,00 720,00 ΕΠΙΠΛΑ-ΕΠΙΣΚΕΥΗ-ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΨΥΓΕΙΩΝ 886,00 960,00 0,00 0, , ,97 ΦΟΡΟΙ ΚΑΙ ΤΕΛΗ ΔΙΑΦΟΡΟΙ ΦΟΡΟΙ ΤΕΛΗ (ΤΑΔΚΥ) 899, ,00 ΠΑΡΑΒΟΛΑ ΚΤΕΟ 298,79 400,00 ΤΕΛΗ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ &ΦΩΤΙΣΜΟΥ 315,91 360,00 ΤΕΛΗ ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΣ ΦΟΡΤΗΓΩΝ 976, ,00 ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΞΟΔΑ ΔΩΡΕΑΝ ΔΙΑΘΕΣΗ 1.870, ,00 ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΑ ΕΝΤΥΠΑ 820,00 900,00 ΥΛΙΚΑ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ 1.198, ,00 ΥΛΙΚΑ ΚΥΛΙΚΕΙΟΥ 595,95 650, , ,00 109

110 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ , , , , , ,84 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,9 8 ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜ ΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΥΠΟΛΗ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,04 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΑΜΟΙΒΕΣ &ΕΞΟΔΑ ΜΗ ΕΛΕΥΘ.ΕΠΑΓ/ΤΙΩΝ ΜΕ ΑΕΔ 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 2.024, ,70 ΔΕΗ ΕΚΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ , ,00 ΤΗΛΕΦΩΝΙΚΑ ΣΤΑΘΕΡΩΝ 3.365, ,00 ΥΔΡΕΥΣΗ ΕΚΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 460,00 518,30 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΗΧ/ΚΕΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ 1.009, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΛΛΑΓΗ ΕΛΑΣΤΙΚΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 855, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ Ι.Χ. 902, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΠΑΤΑΡΙΕΣ 890, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΠΛΥΣΙΜΟ 350,00 360,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΣΥΝΤ/ΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ ΨΥΚΤΙΚΩΝ 1.030, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΦΙΛΤΡΑ-ΛΑΔΙΑ 981, ,00 ΕΠΙΠΛΑ-ΕΠΙΣΚΕΥΗ-ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΨΥΓΕΙΩΝ 660,80 960,00 0,00 0, , ,00 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι Τ Ε Λ Η ΔΙΑΦΟΡΟΙ ΦΟΡΟΙ ΤΕΛΗ (ΤΑΔΚΥ) 176,00 200,00 ΠΑΡΑΒΟΛΑ ΚΤΕΟ 99,22 145,00 110

111 ΤΕΛΗ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ &ΦΩΤΙΣΜΟΥ 596,09 712,80 ΤΕΛΗ ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΣ ΦΟΡΤΗΓΩΝ 1.562, ,00 ΦΠΑ ΜΗ ΕΚΠΙΠΤΟΜ.ΣΤΗ ΦΟΡ.ΕΙΣΟΔ. 0,00 0,00 Δ Ι Α Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α ΚΑΥΣΙΜΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΩΝ , ,00 ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΑ ΕΝΤΥΠΑ 1.986, ,00 ΥΛΙΚΑ ΚΥΛΙΚΕΙΟΥ 300,00 350, , , , ,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΕΠΙΠΛΑ-ΛΟΙΠΟΣ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΚΤΙΡΙΩΝ-ΕΓΚ.ΚΤΙΡ.-ΤΕΧΝ.ΕΡΓΑ , ,14 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ , , , , , ,74 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,58 ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜ ΗΣ ΞΑΝΘΗ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,84 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΑΜΟΙΒΕΣ &ΕΞΟΔΑ ΜΗ ΕΛΕΥΘ.ΕΠΑΓ/ΤΙΩΝ ΜΕ ΑΕΔ 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 1.552, ,96 ΔΕΗ ΕΚΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 8.122, ,00 ΤΗΛΕΦΩΝΙΚΑ ΣΤΑΘΕΡΩΝ 640,50 720,00 ΥΔΡΕΥΣΗ ΕΚΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 1.450, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΗΧ/ΚΕΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ 915, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΛΛΑΓΗ ΕΛΑΣΤΙΚΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 830, ,00 0,00 0,00 111

112 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ Ι.Χ. 256,00 480,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΠΑΤΑΡΙΕΣ 725,00 960,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΠΛΥΣΙΜΟ 210,46 360,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΣΥΝΤ/ΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ ΨΥΚΤΙΚΩΝ 995, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΦΙΛΤΡΑ-ΛΑΔΙΑ 902, ,00 ΕΠΙΠΛΑ-ΕΠΙΣΚΕΥΗ-ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΨΥΓΕΙΩΝ 898,56 960, , ,96 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι Τ Ε Λ Η ΔΙΑΦΟΡΟΙ ΦΟΡΟΙ ΤΕΛΗ (ΤΑΔΚΥ) 95,00 150,00 ΠΑΡΑΒΟΛΑ ΚΤΕΟ 320,00 500,00 ΤΕΛΗ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ &ΦΩΤΙΣΜΟΥ 2.233, ,00 ΤΕΛΗ ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΣ ΦΟΡΤΗΓΩΝ 1.010, ,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α ΚΑΥΣΙΜΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΩΝ , ,00 ΚΟΙΝΟΧΡΗΣΤΑ ΒΙ.ΠΕ ΞΑΝΘΗΣ 270,22 430,22 ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΑ ΕΝΤΥΠΑ 1.000, ,00 ΥΛΙΚΑ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ 602,00 885,60 ΥΛΙΚΑ ΚΥΛΙΚΕΙΟΥ 122,00 250, , , , ,82 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΚΤΙΡΙΩΝ-ΕΓΚ.ΚΤΙΡ.-ΤΕΧΝ.ΕΡΓΑ , ,36 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 6.058, , , ,32 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,9 4 ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜ ΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,61 112

113 ΑΜΟΙΒΕΣ ΕΞΟΔΑ ΤΡΙΤΩΝ ΑΜΟΙΒΕΣ &ΕΞΟΔΑ ΜΗ ΕΛΕΥΘ.ΕΠΑΓ/ΤΙΩΝ ΜΕ ΑΕΔ 0,00 0,00 ΠΑΡΟΧΕΣ ΤΡΙΤΩΝ ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 2.098, ,97 ΔΕΗ ΕΚΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ , ,00 ΤΗΛΕΦΩΝΙΚΑ ΣΤΑΘΕΡΩΝ 3.269, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΗΧ/ΚΕΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ 1.080, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΛΛΑΓΗ ΕΛΑΣΤΙΚΩΝ ΜΕΤ.ΜΕΣΩΝ 990, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ Ι.Χ. 850, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΠΑΤΑΡΙΕΣ 768, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΠΛΥΣΙΜΟ 245,00 360,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΣΥΝΤ/ΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ ΨΥΚΤΙΚΩΝ 940, ,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΦΙΛΤΡΑ-ΛΑΔΙΑ 879, ,00 ΕΠΙΠΛΑ-ΕΠΙΣΚΕΥΗ-ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΨΥΓΕΙΩΝ 804,00 960,00 0,00 0, , ,97 ΦΟΡΟΙ ΚΑΙ ΤΕΛΗ ΔΙΑΦΟΡΟΙ ΦΟΡΟΙ ΤΕΛΗ (ΤΑΔΚΥ) 350,00 500,00 ΠΑΡΑΒΟΛΑ ΚΤΕΟ 500,00 750,00 ΤΕΛΗ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ &ΦΩΤΙΣΜΟΥ 2.290, ,00 ΤΕΛΗ ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΣ ΦΟΡΤΗΓΩΝ 1.747, ,00 ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΞΟΔΑ ΔΙΟΔΙΑ 2.030, ,00 ΔΩΡΕΑΝ ΔΙΑΘΕΣΗ 1.420, ,00 ΕΞΟΔΑ ΤΡΙΤΩΝ ΓΙΑ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑ 2.058, ,00 ΚΑΥΣΙΜΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΩΝ , ,00 ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΑ ΕΝΤΥΠΑ 1.600, ,00 ΥΛΙΚΑ ΚΥΛΙΚΕΙΟΥ 299,00 400,00 ΑΠΟΣΒ.ΠΑΓ.ΣΤ.ΕΝΣ.ΣΤΟ ΛΕΙΤ.ΚΟΣΤ 4.887, , , ,00 113

114 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΚΤΙΡΙΩΝ-ΕΓΚ.ΚΤΙΡ.-ΤΕΧΝ.ΕΡΓΑ , ,28 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ , , , , , ,68 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,2 6 ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜ ΗΣ ΑΘΗΝΩΝ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,33 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΑΜΟΙΒΕΣ &ΕΞΟΔΑ ΜΗ ΕΛΕΥΘ.ΕΠΑΓ/ΤΙΩΝ ΜΕ ΑΕΔ 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΑΠΟΘΗΚΕΥΤΡΑ-ΜΙΣΘΩΣΗ ΧΩΡΟΥ , ,00 ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 380,13 409,55 ΤΗΛΕΦΩΝΙΚΑ ΣΤΑΘΕΡΩΝ 402,00 492,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΗΧ/ΚΕΣ ΣΥΝΤΗΡΗΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ 30,00 30,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΜΠΑΤΑΡΙΕΣ 30,00 30,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΠΛΥΣΙΜΟ 10,00 10,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΣΥΝΤ/ΣΕΙΣ-ΕΠΙΣΚΕΥΕΣ ΨΥΚΤΙΚΩΝ 54,00 60,00 ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ-ΦΙΛΤΡΑ-ΛΑΔΙΑ 46,00 40,00 ΕΠΙΠΛΑ-ΕΠΙΣΚΕΥΗ-ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΨΥΓΕΙΩΝ 893,62 960,00 0,00 0, , ,55 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι Τ Ε Λ Η ΠΑΡΑΒΟΛΑ ΚΤΕΟ 65,00 90,00 ΤΕΛΗ ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΣ ΦΟΡΤΗΓΩΝ 202,00 270,00 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α ΔΙΟΔΙΑ 4.850, ,00 ΚΑΥΣΙΜΑ ΦΟΡΤΗΓΩΝ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΩΝ 8.500, ,00 267,00 360,00 114

115 ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΑ ΕΝΤΥΠΑ 300,94 360,00 ΦΟΡΤΩΤΙΚΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΑΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ 9.770, , , ,00 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 5.201, , , ,48 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,3 6 ΣΥΝΟΛΟ ΕΞΟΔΩΝ ΔΙΑ Θ ΕΣΗ Σ , ,83 115

116 ΕΞΟΔΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Τα έξοδα διοίκησης σχετίζονται έμμεσα με τα έξοδα της οικονομικής μονάδας και για αυτό στον συγκεντρωτικό πίνακα οι δαπάνες για το έτος 2010 προβλέπονται να είναι μόλις το 1,80% επί των πωλήσεων ενώ για το 2011 να κυμαίνεται περίπου στα ίδια επίπεδα, καθώς προϋπολογίζεται σε 1,87%. Οι δαπάνες αυτές περιλαμβάνουν την γενική και την οικονομική διεύθυνση, την διαχείριση του ποιοτικού ελέγχου - χημείου και τα χρηματοοικονομικά έξοδα. Τα χρήματα που θα δοθούν στα διευθυντικά στελέχη ανέρχονται στις ,49 για την φετινή χρονιά ενώ πέρυσι προϋπολογίστηκαν σε ,49. Ακόμη για την γενική διεύθυνση, το 2011, προγραμματίζεται και αύξηση των δαπανών για τρίτους, όπως είναι οι δικηγόροι, οι λογιστές και αυτοί που παρέχουν μηχανογραφική επεξεργασία. Τα ποσά αυτά είναι παραπάνω σε σχέση με τις περσινές προβλέψεις, ίσως θέλησε να αυξήσει το προσωπικό της για καλύτερη λειτουργία. Όσον αφορά την οικονομική διεύθυνση φαίνεται να χρειάζεται και εδώ περισσότερο προσωπικό καθώς σε σύγκριση με τον προϋπολογισμό του 2010, οι δαπάνες για την φετινή χρονιά ανέρχονται στις ,70, η ποσοστιαία μεταβολή υπολογίζεται στο 25,38%. Επιπροσθέτως, σημειώνεται άνοδος των δαπανών για τις παροχές τρίτων και τα διάφορα έξοδα. Οι μεταβολές αυτές προϋπολογίζονται σε επιπλέον ,44, δηλαδή σε 37,61% και σε 9.463,73, άρα σε 40,56%, αντίστοιχα. Αυτές οι προβλέψεις έγιναν, γιατί όπως είναι λογικό, οι λογαριασμοί για το ηλεκτρικό ρεύμα, την ύδρευση και την σταθερή τηλεφωνία αυξάνονται κατά πολύ ανά χρονικά διαστήματα λόγω των οικονομικών δεδομένων. Όμως, είναι έξοδα που η οικονομική μονάδα δεν μπορεί να αποφύγει αφού είναι σημαντικά, κυρίως το ρεύμα αλλά και το νερό, για την παραγωγή των προϊόντων της. Όσο για τα διάφορα έξοδα, είναι και αυτά απαραίτητα για την λειτουργία της και για αυτό προβλέπει την αύξηση τους για την φετινή χρονιά. Από την στιγμή που η συγκεκριμένη βιομηχανία παράγει τόσο ευπαθή προϊόντα είναι φυσιολογικό να δαπανεί χρήματα για την διαχείριση του ποιοτικού ελέγχου και του χημείου. Έτσι λοιπόν, αυξάνει τις ώρες εργασίας του προσωπικού και κατά επέκταση και τις αμοιβές του κατά 6.150,00. Εκτός από αυτό, για την υγιεινή των προϊόντων 116

117 και των εγκαταστάσεων της βιομηχανίας, προγραμματίζει να αυξήσει τα έξοδα για τη μυοκτονία και τις μικροβιολογικές αναλύσεις των δειγμάτων, όπως φαίνεται, στον πίνακα 4.6 που ακολουθεί, από τα ποσά που προβλέπει να δαπανήσει για αυτά. 117

118 Π ΙΝ Α Κ Α Σ 4.6 : Α Ν Α Λ Υ ΤΙΚ Ο Σ Π ΙΝ Α Κ Α Σ ΕΞ Ο Δ Ω Ν ΔΙΟ ΙΚ Η ΣΗ Σ ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ 2010 ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ 2011 ΑΜΟΙΒΕΣ & ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,49 ΑΜΟΙΒΕΣ ΕΞΟΔΑ ΤΡΙΤΩΝ ΑΜΟΙΒΕΣ &ΕΞΟΔΑ ΔΙΚΗΓΟΡΩΝ 1.012, ,00 ΑΜΟΙΒΕΣ &ΕΞΟΔΑ ΛΟΓΙΣΤΩΝ , ,00 ΑΜΟΙΒΕΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΙΚΗΣ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ (Service) , , , ,00 ΠΑΡΟΧΕΣ ΤΡΙΤΩΝ ΑΣΦΑΛΙΣΤΡΑ ΠΥΡΟΣ , , , ,11 ΦΟΡΟΙ ΚΑΙ ΤΕΛΗ ΕΝΙΑΙΟ ΤΕΛΟΣ ΑΚΙΝΗΤΩΝ (Ε.Τ.ΑΚ) , ,55 ΤΕΛΗ ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΣ ΕΠΙΒΑΤΙΚΩΝ 198,00 270, , ,55 ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΞΟΔΑ ΕΞΟΔΑ ΤΡΙΤΩΝ ΓΙΑ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑ 3.150, ,00 ΜΗΝΙΑΙΑ ΥΠΗΡΕΣΙΑ EUROMAT 9.860, , , ,00 ΑΠΟΣΒ.ΠΑΓ.ΣΤ.ΕΝΣ.ΣΤΟ ΛΕΙΤ.ΚΟΣΤ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΑΣΩΜ.ΑΚΙΝΗΤΟΠ-ΕΞ.ΠΟΛ.ΑΠΟΣΒ , ,12 118

119 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΕΠΙΠΛΑ-ΛΟΙΠΟΣ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ , ,68 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΚΤΙΡΙΩΝ-ΕΓΚ.ΚΤΙΡ.-ΤΕΧΝ.ΕΡΓΑ 2.876, ,69 ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΩΝ ΜΕΣΩΝ 143,00 235, , ,49 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,6 4 ΟΙΚΟΝΟΜ ΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ & Ε Ξ Ο Δ Α Π Ρ Ο Σ Ω Π ΙΚ Ο Υ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , ,70 Α Μ Ο ΙΒ Ε Σ Ε Ξ Ο Δ Α Τ Ρ ΙΤ Ω Ν , ,70 0,00 0,00 Π Α Ρ Ο Χ Ε Σ Τ Ρ ΙΤ Ω Ν ΔΕΗ ΕΚΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ , ,00 ΤΗΛΕΦΩΝΙΚΑ ΣΤΑΘΕΡΩΝ 5.548, ,00 ΥΔΡΕΥΣΗ ΕΚΤΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 9.507, ,47 ΤΑΧΥΔΡΟΜΙΚΑ (ΚΤΕΛ, ΕΛΤΑ, COURIER) 1.200, ,00 ΤΑΧΥΜΕΤΑΦΟΡΕΣ TOURER 2.160, ,00 0,00 0, , ,47 Φ Ο Ρ Ο Ι Κ Α Ι Τ Ε Λ Η ΑΓΓΕΛΙΟΣΗΜΟ 850, ,45 ΤΕΛΗ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗΣ 2% 1.000, ,00 ΤΕΛΗ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ &ΦΩΤΙΣΜΟΥ 301,20 451, , ,65 Δ ΙΑ Φ Ο Ρ Α Ε Ξ Ο Δ Α ΓΡΑΦΙΚΗ ΥΛΗ &ΥΛ.ΓΡΑΦΕΙΟΥ(Α4-Α3, CD, ΔΙΣΚΕΤΕΣ κτλ) 2.300, ,00 ΔΗΜΟΣΙΕΥΣΗ ΑΓΓΕΛΙΩΝ &ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΕΩΝ 200,63 289,72 ΔΗΜΟΣΙΕΥΣΗ ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΩΝ &ΠΡΟΣΚΛΗΣΕΩΝ 3.090, ,00 ΔΙΚΑΣΤΙΚΑ &ΕΞΟΔΑ ΕΞΩΔΙΚΩΝ ΕΝΕΡΓΕΙΩΝ 4.350, ,00 119

120 ΜΕΛΑΝI-TONER ΕΚΤΥΠΩΤΩΝ-ΦΩΤΟΤΥΠΙΚΩΝ-ΡΑΧ 2.295, ,00 ΣΥΝ/ΜΕΣ-ΕΙΣΦ.ΥΠΗΡ.ΥΠΟΣΤ&ΝΕΤβ-οοπποοΕΡΓοίϊΙο) 1.756, ,00 ΣΥΝ Δ-ΕΙΣΦ.ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΑ 998, ,00 ΣΥΝΔΡΟΜΕΣ-ΕΙΣΦΟΡΕΣ ΣΕ ΣΥΝΔΕΣΜΟΥΣ &ΕΝΩΣΕΙΣ 5.116, ,56 ΣΥΝΔΡΟΜΕΣ-ΕΙΣΦΟΡΕΣ ΣΕ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ &ΚΕΦΑΛΑΙΑΓΟΡΑ 2.019, ,00 ΥΛΙΚΑ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ 1.021, ,20 ΥΛΙΚΑ ΚΥΛΙΚΕΙΟΥ 186,00 295, , ,68 Α Π Ο Σ Β.Π Α Γ.Σ Τ.Ε Ν Σ.Σ Τ Ο Λ Ε ΙΤ.Κ Ο Σ Τ 0,00 0,00 0,00 0,00 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,5 0 Δ ΙΑ Χ.Π Ο ΙΟ Τ ΙΚ Ο Υ Ε Λ Ε ΓΧ Ο Υ -Χ Η Μ Ε ΙΟ ΑΜΟΙΒΕΣ & ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ) , , , ,17 ΑΜΟΙΒΕΣ ΕΞΟΔΑ ΤΡΙΤΩΝ 0,00 0,00 0,00 0,00 ΠΑΡΟΧΕΣ ΤΡΙΤΩΝ 0,00 0,00 0,00 0,00 ΦΟΡΟΙ ΚΑΙ ΤΕΛΗ 0,00 0,00 ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΞΟΔΑ ΑΜΟΙΒΗ ΓΙΑ ΜΥΟΚΤΟΝΙΑ 4.058, ,00 0,00 0,00 120

121 ΜΙΚΡΟΒΙΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΝΑΛΥΣΕΙΣ 4.090, ,00 ΣΥΝ/ΜΕΣ-ΕΙΣΦ.ΤΜΗΜ.ΔΙΑΧ.ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ(ΕΛΟΤ,ΑΘΡΟΟΕΡΤκλπ) , ,00 ΣΥΝ/ΜΕΣ-ΕΙΣΦΎΠΗΡΎΠΟΣΤ&ΝΕΤ(θ-οοηηθθί.ΡιοΑΙθ) 978, , , ,00 ΑΠΟΣΒ.ΠΑΓ.ΣΤ.ΕΝΣ.ΣΤΟ ΛΕΙΤ.ΚΟΣΤ ΑΠΟΣΒΕΣΕΙΣ ΕΠΙΠΛΑ-ΛΟΙΠΟΣ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ 186,00 240,00 186,00 240,00 Σ Υ Ν Ο Λ Ο , ,1 7 ΣΥΝΟΛΟ ΕΞΟΔΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ , ,31 121

122 ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΠΡΟΒΛΕΠΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΝΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ Με βάση τον πίνακα που ακολουθεί η βιομηχανία προέβλεψε για το έτος 2010 να πραγματοποιήσει ,51 πωλήσεις. Σύμφωνα με τον ισολογισμό που δημοσιεύτηκε η οικονομική μονάδα κατάφερε σχεδόν να πετύχει, με μια μικρή απόκλιση, τον στόχο της αφού πραγματοποίησε ,00 πωλήσεις. Όσον αφορά τις προβλέψεις του 2011, οι πωλήσεις προϋπολογίζονται σε ,26. Παρόλο που δεν υπάρχει ισολογισμός ολόκληρης την χρονιάς του 2011 η γαλακτοβιομηχανία δημοσίευσε εξαμηνιαίο ισολογισμό. Έτσι, στο ισολογισμό μέχρι της 30 Ιουνίου πραγματοποιήθηκαν Υπάρχουν πιθανότητες να επιτύχει τον στόχο της καθώς και για το 2010 μέχρι τον Ιούνιο είχε επιτύχει μόλις πωλήσεις εκ των οποίων οι ,00 πραγματοποιήθηκα από τον Απρίλιο μέχρι τον Ιούνιο. Σχετικά με τα άλλα έσοδα της βιομηχανίας που αναφέρονται στις επιχορηγήσεις που λαμβάνει από τον Ο.Α.Ε.Δ. ο προϋπολογισμός τους για το 2010 ήταν ,00. Είναι πολύ πιθανόν να κατάφερε να λάβει όλο αυτό το ποσό, καθώς με βάση τον ισολογισμό το υπόλοιπο των επιχορηγήσεων στο τέλος του έτους ήταν ,00 εκ τον οποίων οι ,00 λήφθηκαν για το Ενώ για το 2011 η γαλακτοβιομηχανία προσδοκά να έχει έσοδα ,00 από τις επιχορηγήσεις. Με βάση την εξαμηνιαία οικονομική έκθεση, οι επιχορηγήσεις για το 2011 ανήλθαν σε Αυτό σημαίνει ότι έχουν υπολογιστεί οι αποσβέσεις για το πρώτο εξάμηνο του 2011 και από το ύψος των επιχορηγήσεων φαίνεται ότι ακόμα δεν έχει λάβει το ποσό που προσδοκά για το τρέχον έτος. Όσο για τα αποθέματα, η εταιρεία προϋπολόγιζε ότι οι μεταβολές των αποθεμάτων θα είναι μηδενικές και για τα δύο έτη. Όμως, σύμφωνα με τον ισολογισμό του 2010 τα αποθέματα στο τέλος της χρονιάς υπολογίστηκαν σε ,00 ενώ μέχρι τον Ιούνιο του 2011 μειώθηκαν σε ,00. Αυτή η μεγάλη απόκλιση, σε σχέση με τη μηδενική πρόβλεψη, ίσως να οφείλεται στην ύπαρξη των αποθεμάτων προηγούμενων ετών και απλά να υπολογίζονται στον ισολογισμό. 122

123 Για τα έξοδα διάθεσης, για την χρονιά 2010 προγραμματίστηκε να δαπανηθούν ,11 και σύμφωνα με την ετήσια οικονομική έκθεση χρειάστηκαν Είναι εμφανές ότι για την σωστή και άμεση παράδοση των προϊόντων της η βιομηχανία τελικά χρειάστηκε ναι δαπανήσει σχεδόν τα τριπλάσια χρήματα από αυτά που ήλπιζε. Τώρα, για το 2011, προβλέπει πως με ,83 θα μπορέσει να καλύψει τα έξοδα διάθεσης. Είναι πολύ πιθανόν να μην ξεφύγει, τουλάχιστον κατά πολύ, από τον προϋπολογισμό της γιατί μέχρι τον Ιούνιο του της φετινής χρονιάς χρειάστηκε ,00. Έπειτα, για τα έξοδα διοίκησης προϋπολογίστηκαν για την περσινή χρονιά ,99 και στη πραγματικότητα χρειάστηκαν ,00. Παρατηρείτε ότι και για αυτή την κατηγορία εξόδων η βιομηχανία δεν κατάφερε να επιτύχει τον στόχο της καθώς χρειάστηκε να δαπανήσει ,01 παραπάνω. Σε αντίθεση με το 2010, το 2011 ίσως καταφέρει να φτάσει το ποσό των ,99 που προϋπολόγισε και να μην χρειαστεί να το ξεπεράσει καθώς μέχρι τον Ιούνιο είχε δαπανήσει ,00. Η βιομηχανία προβλέπει τα χρηματοοικονομικά της έξοδα να παραμείνουν σταθερά και για τα δύο έτη, δηλαδή να μην χρειαστεί να λάβουν νέα δάνεια και να δαπανήσει ,84. Για την περσινή χρονιά, σύμφωνα με την δημοσιευμένη έκθεση, δεν ξέφυγε πολύ από τον προϋπολογισμό διότι τα χρηματοοικονομικά έξοδά της ήταν Όσον αφορά το 2011 μέχρι τον Ιούνιο το ποσό ανήλθε στα Τέλος, η επιχείρηση για το έτος 2010 πρόβλεψε ότι τα κέρδη της θα ανέλθουν στις ,32 όμως, σύμφωνα με την ετήσια δημοσιευμένη οικονομική έκθεση τα πραγματικά κέρδη προ φόρων ανήλθαν σε ,00. Η βιομηχανία δεν πέτυχε τον στόχο της, αυτό συνέβη επειδή παρόλο που πέτυχε κατά ένα μεγάλο ποσοστό τις πωλήσεις που προέβλεψε δαπανήθηκαν περισσότερα χρήματα για τα έξοδα παραγωγής και διάθεσης από αυτά που προϋπολογίστηκαν. Όσο για το 2011 η οικονομική μονάδα ελπίζει να αυξήσει κατά πολύ τα κέρδη της καθώς προσδοκά το αποτέλεσμα του προϋπολογισμού να φτάσει στα ,64. Αν και δεν υπάρχουν τα τελικά αποτελέσματα για να γίνει σωστή σύγκριση, σύμφωνα με τα δημοσιευμένα δεδομένα που υπάρχουν μέχρι τον Ιούνιο του 2011, τα κέρδη προ 123

124 φόρων είναι ,00. Ίσως η επιχείρηση να καταφέρει να πετύχει τον στόχο της για την φετινή χρονιά γιατί και πέρυσι τα κέρδη της ανήλθαν σε ,00 εκ των οποίων οι , δηλαδή μόλις το 4,92% επί των συνολικών κερδών, πραγματοποιήθηκαν κατά το πρώτο εξάμηνο του έτους. Καταλήγοντας, η βιομηχανία προσδοκά να αυξήσει τα κέρδη της για την φετινή χρονιά. Έτσι λοιπόν, παρά την οικονομική κρίση που επικρατεί στην χώρα μας προσδοκά ότι δεν θα μειωθούν οι πωλήσεις των προϊόντων που παράγει καθώς είναι αγαθά πρώτης ανάγκης. 124

125 Π ΙΝ Α Κ Α Σ 4.7 : Π ΙΝ Α Κ Α Σ Α Π Ο ΤΕΛ ΕΣΜ Α ΤΩ Ν ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜ ΟΣ 2010 ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜ ΟΣ 2011 ΠΩΛΗΣΕΙΣ , ,26 ΑΛΛΑ ΕΣΟΔΑ , ,00 ΑΠΟΘΕΜΑΤΑ 0,00 0,00 ΑΓΟΡΕΣ , ,98 ΕΞΟΔΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ , ,67 ΕΞΟΔΑ ΔΙΑΘΕΣΗΣ , ,83 ΕΞΟΔΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ , ,99 ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ , ,84 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ , ,64 125

126 Π ΙΝ Α Κ Α Σ 4.8 ΔΗ Μ Ο ΣΙΕΥ Μ ΕΝ Η Ο ΙΚ Ο Ν Ο Μ ΙΚ Η Κ Α Τ Α ΣΤΑ ΣΗ ΤΗ Σ ΒΙΟ Μ Η Χ Α Ν ΙΑ Σ Σ Τ Ο Ι Χ Ε Ι Α Ε Π ΙΧ Ε ΙΡ Η Σ Η Σ Διεύθυνση Διαδικτύου Εταιρείας: www, evtqferma. gr Ημερομηνία έγκρισης από το Διοικητικό Συμβούλια των Εξαμηνιαίων Οικονομικών Καταστάσεων: 24 Αυγού στου 2011 Νόμιμος Ελεγκτής: Αθως Στυλιανού Ελεγκτική Εταιρεία: RSM Στυλιανού ΑΕ Τύπος Εκθεσης Επισκόπησης: Με σύμφωνη γνώμη -θέμα έμφασης Σ Τ Ο Ι Χ Ε Ι Α Κ Α Τ Α Σ Τ Α Σ Η Σ Ο Ι Κ Ο Ν Ο Μ Ι Κ Η Σ Θ Ε Σ Η Σ (Ε ν ο π ο ιη μ έ ν α κα ι μ η έ ν α π ο ιη μ έ ν ο ) Πασά εκφρασμένα σε χιλιάδες Ο Μ ΙΛ Ο Σ Ε Τ Α ΙΡ Ε ΙΑ Η Τ ΙΚ Ο 30/6/ /12/ /6/ /12/2010 Ε Ν Ε Ρ Γ Ιδιο χρησιμοποιούμενα ενσώματα πάγια στοιχεία Επενδύσεις σε ακίνητά 1, βιολογικά περιουσιακά στοιχεία Λοιπά άυλα περιουσιακά στοιχεία Λστττά μη κυκλοφορούντο περιουσιακά στοιχεία Αποθέματα Θ Απαιτήσεις αττό πελάτες &092 Λοστό κυκλοφορούντο περιουσιακά στοιχεία ,302 JM g 4 ΣΥΝΟ ΛΟ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ L & & g a m ΙΔΙΑ ΚΕΦ ΑΛΑΙΑ ΚΑΙ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ Μετοχικό κεφάλαια 12, Λοιπά στοιχεία ιδίων κεφαλαίων Σύνολο ιδίων κεφαλαίων ιδιοκτητών μητρικής (α ) Δικαιώματα μεκχρηφίας (β) 0 0 ο Ο Σ ύ νο λό Λ ίω ν κεφ αλαίω ν (γ ) ( α) + (β ) Μακροπρόθεσμες δανειακές υποχρεώσεις Προβλέψεις / λοιπές μακροπρόθεσμος υποχρεώσεις Επιχορηγήσεις Βραχυπρόθεσμες δανειακές υποχρεώσεις QB Υποχρεώσεις προς προμηθευτές 13. IBS Λοιπές βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις Q 12 Σύνολο υποχρεώσεων (δ ) $ Σ Υ Ν Ο Λ Ο (Α ΙΩ Ν Κ Ε Φ Α Λ Α ΙΩ Ν Λ Υ Π Ο Χ Ρ Ε Ω Σ Ε Ω Ν (γ ) , S Z M + (δ ) Σ Τ Ο Ι Χ Ε Ι Α Κ Α Τ Α Σ Τ Α Σ Η Σ Μ Ε Τ Α Β Ο Λ Ω Ν Ι Δ ΙΩ Ν Κ Ε Φ Α Λ Α ΙΩ Ν (Ε ν ο π ο ιη μ έ ν α κ 31 μη ε ν ο π οι Π μένα) Ποσά εκφρασμένα σε χιλιάδες C Ο Μ ΙΛ Ο Σ Ε Τ Α ΙΡ Ε ΙΑ 30/6/ /6/ /6/ /6/2010 Σύνολο ιδίων κεφαλαίων έναρξης περιόδου (1/1/2011 και 1 /1 / αντίστοιχα) Συγκεντρωτικά συνολικά έσοδα μετά από φόρους (215) Εισροές από εκδοθείσες μετοχές 0 Ο (66) [fisi Σύνολο ιδίων κεφαλαίων λήξης περιόδου (30/6/2011 και 30/6/2010 αντίστοιχα) S.S7B Ε μμεση Μ έθο δος ΣΤΟΙΧ ΕΙΑ Κ Α Τ Α ΣΤ Α ΣΗ Σ Τ Α Μ Ε ΙΑ Κ Ω Ν Ρ Ο Ω Ν ( Ε ν ο π ο ιη μ έ ν α και μ η Ε ν ο π ο ι η μ έ ν α ) Π ο ο ά «κ φ ρ ο σ μ έ * α ο χ a t o t e c < Λβττουργιιιές δραστηριότητες Κέρδη προ φόρων Π λ έο ν / (μ ε(σ ν ) π ρ ο σ α ρ μ ο γ έ ς για: Αποσβέσεις Α ποσβέσεις επιχορηγήσ εω ν Π ροβλέψεις Επίπτωση επιμέτρησης σε εύλογη αξία Αποτελέσμα τα (Κ έρδη ί ζημιές) επενδυτικής δρα στηριάπ μ ας Χρεωστικοί' τόκοι «μ συναφή έξοδα Π λ έο ν / (μ είο ν) π ρ ο σ α ρ μ ο γές γιο μετα βολές λογα ρια σμώ ν κεφαλαίου κίνησ η ς ή π ο υ σχετίζονται με τις λειτουργικές δραστηριότητες: ΟΜ ΙΛΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑ 1/1-30/8/11 1/1-30/6/10 1/1-30/6/11 1/1-30/5/ (90) (115) (72) (72) (1 168) Μείωση / (αύξηση) αποθεμάτων 310 (1.066) 273 (2.041) Μείωση / (αύξηση) βιολογικών στοιχείων W Μείωση / (αύξηση) απαιτήσεων (3.194) (3.633) Β9Β (Μ είω ση) / αύξηση υποχρεώ σεω ν (εκτός τραπεζών) 2, Μ χίο ν Χρεωστικοί τάκοι και συναφή έξοδα καταβεβλημένα (760) (609) (704) Καταβεβλημένοι φόροι (82) (82) ϋ ΐ 11) Σύνολο εισροών / (εκροών) αττό λειτουργικές δραστηριότητες (α) 131 Z S 1 S Επενδυτικές δραστηριότητες Αγορά περιουσιακών στοιχείων (635) (2.350) (637) (1.427) Εισπράξεις από πωληοεις ττερουσιοκων στοιχείων 0 25 Ο 7 Τάκοι εισπραχβέντες Ο Εισροές σπό κρατικές επιχορηγήσεις 7 2d ο 15Q Σύνολο εισροών / (εκροώ ν) από επενδυτικές δρα στηριότητα <β> (484) (2 31 Β) (612) (1.429) Χρηματοδοτικές δραστηριότητες Εισπράξεις από εκδοθέντο / αναληφθέντα δάνεια Εξοφλήσεις δανείων (342) ) (4.980) 34!) Σύνολο εισροών / (εκροών) από χρηματοδοτικές δραστηριότητες (γ) (163) 1647) (162) (1.178) Κα θα ρ ή α ύ ξη σ η / (μ είω σ η ) σ τα ταμειακά διαθέσιμα και ισοδύνα μά περιόδ ο υ (ο )+ (β ) + (γ ) (51Θ) (1 6 6 ) (5 2 2 ) (9 7 ) Ταμειακά διαθέσιμα και ισοδύναμα έναρξης περιόδου Ταμειακά διαθέσιμα και ισοδύναμα λήξης περιόδου » Π ω λήσεις (μ η βιολογικώ ν περιουσιακών στοιχείων) ΠωλήαΕίς (βιολογικών περιουσιακών στοιχείων) Σ ύ ν ο λ ο Π ω λή σεω ν Μικτά κέρδη / (ζημιές) των μη βιολογικών στοιχείων Επίπτωση επιμέτρησης βιολογικών περιουσιακών στοιχείων στην εύλογη αξία Δαπάνες ανάπτυξής βιολογικών περιουσιακών στοιχείων Μικτά αποτέλεσμα από τις δραστηριότητες κέρδη / (ζημιές) προ φόρων, χρηματοδοτικών και επενδυτικών αποτελεσμάτων Κέρδη / (ζημιές) προ φόρων Κέρδη / (ζημιές) μετά από φ όρους (Α) Λοιπά συνολικά έσοδα μετά από φόρους (Β ) ωαικύ έααδα μετά α π ό φ όρους (Α } + (Β ) Κ στανέμονται «ε : Μ ετόχους μητρικής Δικαιώματα μειοψηφίας ΚέρδηΖ(ζημιές) μετά από φ όρους ανά μετο χή βικτικά (σε ) 0,0022 Κέρδη / (ζημιές) προ φόρων, χρηματοδοτικών, επενδυτικών αποτελεσμάτων και αποσβέσεων τ ιη μ έ ν α κ Π ο σ ά ε κ φ ρ α σ μ έ ν α σ ε χ ιλ ιο δ κ ς ΟΜ ΙΛΟΣ ι/t -3o/e/io i/ * -3 a U 'ii (873) Τ (190) (709) (459) ι μη ενοποιημένο) ΕΤΑΙΡΕΙΑ V 4-30/8/11 7,854 Π Ρ Ο Σ Θ Ε Τ Α Σ Τ Ο ΙΧ Ε ΙΑ Κ Α Ι Π Λ Η Ρ Ο Φ Ο Ρ ΙΕ Σ 1. Οι λογιστικές αρχές που ακολουθήθηκαν για την ικπσρπσπτιυν Οικονομικών Καταστάσεων rivr* ίδιες με αυές των Οκονομυΐών ΚπτοστΛστνκ της προηγούμενης περιόδου. 2. Οι ανέλεγκτες <ρορολογι*ύ χρήσεις των εταιρειών του ομίλου αναιρέρονται στην σημεί Βθη 14 των οικονομικών καταστάσεων. 3. Κατά της Εταιρίας υπάρχουν σε εκκρεμότητα αγωγές συνολικού ύψους 45 χιλιάδων Ευρώ οι οποίες αντιμετωπίζονται Λκασπλά Εναντι αυτών των εκκρεμοδικιών δεν έχουν σχημαπσβεί αντίστοιχες προβλέψεις καθώς η Διοίκηση, βασιζόμενη στην γνώση ειδικών νομικών συμβούλων, εκτιμά, άπ τελικά δεν θα επιβαρυνθεί. Λ. Ο αριθμός του απασχολούμενου προσωπικού την 30Λ5/2011 και την 30Λ/2010 ήταν 129 και 142 για τον όμιλο και 120 κα 134 για την εταιρεία. 5 Δεν κατέχανται ίδιες μετοχές από τον όμιλο. Λ Ο όμιλος αποτελεάπι από την μητρική εταιρεία και την θυγατρική της CAMPUS A.Ε.στην οποία συμμετέχει κατά 100%, Έδρα των εταιρειών είναι η Ελλάδα. Δεν υπήρξε μεταβολή στην σύνθεση του ομίλου σε σχέση με την προηγούμενη χρήση. 7. Το θέμα έμψασης στην Εκθεση Επισκόπησης του Νόμιμου Ελεγκτή αφορά τις ενέργτνες της διοίκησης προς την ολοκλήρωση επαναδιαπραγμάτευσης νέου κανοηρακτικΰυ Ομολογιακού δανείου επειδή δεν διατήρησε την ελάχιστη αναλογία Των χρηματοοικονο ρικών δεικτών που προ βλέπονται από τις υοαρχουαες δανειακές συμβάσεις 8. Οι συναλλαγές του Ομίλου «α γης Εταιρείας με τις θυγατρικές, συγγενείς και λοιπά συνβεδέμένα μέρη κατά την έννοια ΔΛΠ 24, έχουν ως εξής: ΟΜΙΛΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ο) Έσοδα β) Έξοδα. - < γ) Απαιτήσεις } Υποχρεώσεις Θ ε) Τυναλλογές και αμοιβές διευθ. στελεχών κοι μελών της διοίκησης η) Απαιτήσεις προς τα διαιθ. στελέχη 6 μέλη Λ ί 0 C θ) Υποχρεώσεις προς τα διειιθ. στελέχη 8 μέλη Δ Ε