امللخص: Managerial Empowerment As an Organizational Excellence Approach "A Case Study on Algerian Sonatrach oil company

Transcript

1 المتكني ا إلداري مكدخل للمتزي التنظميي دراسة ميدانية عىل رشكة سوانطراك النفطية اجلزائرية Managerial Empowerment As an Organizational Excellence Approach "A Case Study on Algerian Sonatrach oil company د/ أبو بكر بوسامل - املركز اجلامعي ميةل - اجلزائر امللخص: سعت هذه ادلراسة إاىل حتديد دور المتكني ا إلداري يف المتزي التنظميي لرشكة سوانطراك البرتولية وقد حتددت ادلراسة مبتغري مستقل متثل يف المتكني ا إلداري ومتغري اتبع متثل يف المتزي التنظميي مبختلف أبعاده امخلسة )متزي القيادة متزي املرؤوسني متزي الهيلك التنظميي متزي الاسرتاتيجية متزي الثقافة التنظميية( ولتحقيق أهداف ادلراسة مت تطوير إاستبانة لغرض مجع البياانت من أفراد العينة وبلغ تعدادها )043( مفردة ومت استخدام الرزمة ا إلحصائية للعلوم الاجامتعية )SPSS( لتحليل بياانت الاستبانة اعامتدا عىل املتوسطات احلسابية وأمنوذج الاحندار وغريها من الساليب ا إلحصائية الخرى وقد توصلت ادلراسة إاىل أن هناك دور للمتكني ا إلداري بنسبة (%56.3) يف المتزي التنظميي لرشكة سوانطراك البرتولية وتويص ادلراسة برضورة الاهامتم بمتكني العاملني وخاصة يف املستوايت ا إلدارية ادلنيا من خالل تشجيعهم عىل حتمل املسؤوليات والنظر إاىل أخطاءمه كفرص للتعمل لجل تعزيز المتزي التنظميي يف الرشكة املبحوثة. اللكامت املفتاحية: المتكني ا إلداري المتزي التنظميي متزي القيادة متزي املرؤوسني متزي الهيلك التنظميي متزي الاسرتاتيجية متزي الثقافة التنظميية Abstract: This Study sought to determine the role of managerial empowerment on organizational excellence within Sonatrach Oil Company. The study has determined an independent variable (managerial empowerment) and a dependent variable (organizational excellence) with its five dimensions (leadership excellence, employee excellence, organizational structure excellence, strategic excellence, organizational culture excellence). To achieve the study objectives, a questionnaire was administrated and distributed to a sample consisting of (340) subjects. Then, the Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) program has been used to analyse the questionnaire data employing descriptive statistical techniques such as mean, standard deviation and regression model, and other statistical methods. The study found that there was a role of managerial empowerment within Sonatrach Oil Company with 56.3% on the organizational excellence. The study recommends more attention to employee empowerment, especially in the lower administrative levels by getting employees to take responsibilities and look at their mistakes as means of learning in order to enhance organizational excellence in the surveyed company. Keywords: managerial empowerment, organizational excellence, leadership excellence, employee excellence, organizational structure excellence, strategic excellence, organizational culture excellence. JEL classification : M 12.M54 Received: 26/06/2016 Revised: 25/11/2016 Accepted: 27/02/2017 Online publication date: 01/03/

2 - هل هناك دور للمتكني ا إلداري يف متزي الهيلك التنظميي لرشكة سوانطراك اجلزائرية - هل هناك دور للمتكني ا إلداري يف متزي الاسرتاتيجية لرشكة سوانطراك اجلزائرية - هل هناك دور للمتكني ا إلداري يف متزي الثقافة التنظميية لرشكة سوانطراك اجلزائرية مقدمة: إان للك منظمة فلسفة متزيها عن غريها من املنظامت ويف ظل املؤثرات البيئية ا إلدارية سواء داخل أو خارج املنظمة واليت من أمهها التقدم التكنولويج وعوملة العمليات والبحث يف استخدام العاملني كداة تنافسية حبيث يكونون قادرين عىل اختاذ القرار الصحيح يف أقرص وقت دون الرجوع ادلامئ لقيادهتم ظهر توجه جديد أطلق عليه " المتكني" اذلي ميثل نقطة ارتاكز إلطالق القدرات ا إلبداعية دلى العاملني ووسيةل خلفض النفقات وخلق أليات ذاتية من شأهنا تنفيذ العامل بوسائل أكرث يرس وأقل تلكفة. ومن خالل عرص العوملة اذلي تعيشه املنظامت وانطالقا من املدخل اذلي تعترب املنظمة من خالهل كعلبة مفتوحة (Open Box) وما يرتتب عىل ذكل من حمتية التحول من البناء ا إلداري الهريم التقليدي إاىل البناء ادلميقراطي املسطح فقد أصبح للمتزي التنظميي موضعا ابلغ الاهامتم وجمال يح للنقاش الواسع من قبل خمتلف الباحث واملامرسني وذكل لن عرص املعرفة واملعلومات مل يعد يعرتف بعامةل منطية حتمكها املواصفات الوظيفية التقليدية اليت اكنت سائدة يف الهرم البريوقراطي القدمي وإامنا تعمتد عىل املوارد البرشية اليت تتسم ابلمتزي وتعدد املعارف وتنوعها سواء كرؤساء أو مكرؤوسني حيث أن وصول املنظمة إاىل متزي الداء يتطلب من العنرص البرشي الابتعاد عن لك ما هو منطي وروتيين يف جانب الداء والسلوك وتبين نظم أكرث فاعلية وحيوية تكون مكدخل من مداخل المتزي التنظميي. مشلكة ادلراسة: اسمتدت مشلكة ادلراسة من خالل ا إلطالع عىل الدبيات وادلراسات السابقة املتعلقة ابلمتكني ا إلداري وما يقرتن به من موضوعات ذات صةل قريبة منه وذكل هبدف حتديد دوره يف حتقيق المتزي التنظميي اذلي وعىل الرمغ من ش يوع مفاهميه يف املنظامت ا إلدارية إال أن هناك نقص معريف يف إاجياد املداخل ا إلدارية اليت تساعد عىل حتقيقه بنجاح يف املنظمة ومن هنا ف إان التساؤل الرئييس يتبلور يف: " ماهو دور المتكني ا إلداري يف حتقيق المتزي التنظميي لرشكة سوانطراك النفطية اجلزائرية " ويندرج حتت هذا التساؤل الرئيس مجموعة من التساؤلت الفرعية التالية: أمهية ادلراسة:يعترب المتكني ا إلداري موضوعا هاما فهو يعد من املالت احلديثة نسبيا واملمكةل ملا س بقها من ادلراسات يف أدبيات إادارة العامل وابلرمغ من توفر عدد من ادلراسات حول المتكني ا إلداري واجلوانب املرتبطة به إال أهنا مل حتاول الربط بني المتكني ا إلداري والمتزي التنظميي ويعترب موضوع المتكني ا إلداري موضوعا حيا لدلراسة والبحث يف عامل املنظامت ذلا فقد اختذت هذه ادلراسة موضوع المتكني ا إلداري ودوره يف حتقيق المتزي التنظميي لرشكة سوانطراك النفطية اجلزائرية ومن هذا املنطلق جاءت أمهية البحث ورضورته وميكن إاجيازها فاميييل: 0- تتأىت أمهية ادلراسة من المهية الكبرية اليت حيظى هبا موضوع المتكني ا إلداري من قبل مفكري ا إلدارة وادلارسني لكونه يشلك أحد التطورات الفكرية املعارصة يف عامل العامل. 7- ومما يزيد أمهية ادلراسة كذكل كوهنا تطمح إاىل إاضافة معرفية يف جمال المتزي التنظميي مبعاجلاهتا دلور المتكني ا إلداري يف حتقيق المتزي التنظميي يف بيئة عربية مما يساعد املدراء عىل إادراك ذكل التأثري النامج عن المتزي التنظميي وميكهنم من التعامل السلمي مع تكل القرارات اخلاصة بأدوار المتزي املنظمي. 0- اعتقاد الباحث بأن هذه ادلراسة سوف تسامه يف إاثراء مكتبة إادارة العامل العربية نظر لحتياهجا لهذا النوع من ادلراسات اليت تقوم عىل السس العلمية وادلراسات العملية. أهداف ادلراسة: تمتثل أهداف هذه ادلراسة فامي ييل: 0- التعرف عىل المهية النسبية لتواجد لك من أبعاد المتكني ا إلداري وأبعاد المتزي التنظميي لرشكة سوانطراك اجلزائرية من وهجة نظر املبحوثني. 2- قياس دور المتكني ا إلداري يف المتزي التنظميي لرشكة 3- حتديد دور المتكني ا إلداري يف متزي القيادة لرشكة 4- حتديد دور المتكني ا إلداري يف متزي املرؤوسني لرشكة - هل هناك دور للمتكني ا إلداري يف متزي القيادة لرشكة سوانطراك اجلزائرية - هل هناك دور للمتكني ا إلداري يف متزي املرؤوسني لرشكة سوانطراك اجلزائرية 21

3 5- حتديد دور المتكني ا إلداري يف متزي الهيلك التنظميي لرشكة 6- حتديد دور المتكني ا إلداري يف متزي الاسرتاتيجية لرشكة 7- حتديد دور المتكني ا إلداري يف متزي الثقافة التنظميية لرشكة فرضيات ادلراسة: استنادا إاىل مشلكة ادلراسة وما أتت به ادلراسات السابقة فقد صيغت فرضيات ادلراسة عىل النحو التايل: -الفرضية الرئيسية: ل يوجد دور للمتكني ا إلداري عند مس توى معنوية )3030 α( يف حتقيق المتزي التنظميي لرشكة سوانطراك اجلزائرية. ويندرج حتت هذه الفرضية الرئيسة مجموعة من الفرضيات الفرعية صيغت عىل النحو التايل: الشلك رمق أ. الفرضية الفرعية الوىل: ل يوجد دور للمتكني ا إلداري عند مس توى معنوية )3030 α( يف حتقيق متزي القيادة لرشكة ب. الفرضية الفرعية الثانية: ل يوجد دور للمتكني ا إلداري عند مس توى معنوية )3030 α( يف حتقيق متزي مرؤوسني رشكة ج. الفرضية الفرعية الثالثة: ل يوجد دور للمتكني ا إلداري عند مس توى معنوية )3030 α( يف حتقيق متزي الهيلك التنظميي لرشكة د. الفرضية الفرعية الرابعة: ل يوجد دور للمتكني ا إلداري عند مس توى معنوية )3030 α( يف حتقيق متزي الاسرتاتيجية لرشكة ه. الفرضية الفرعية اخلامسة: ل يوجد دور للمتكني ا إلداري عند مس توى معنوية )3030 α( يف حتقيق متزي الثقافة التنظميية لرشكة اهلطط الافرتايض لدلراسة: )0(: اهلطط الافرتايض لدلراسة التميز التنظيمي تميز القيادة المتكني ا إلداري تميز المرؤوسين تميز الهيكل تميز اإلست ارتيجية تميز الثقافة املصدر: من إاعداد الباحث ويتبني من المنوذج ماييل: 22

4 0- يشمل متغريين رئيسني هام: املتغري املستقل )المتكني ا إلداري( اذلي متارسه وهبذا تكون جمال مناسب لتطبيق ودراسة واملتغري التابع )المتزي التنظميي( حيث يتكون املتغري التابع من املوضوع وسيعمتد الباحث يف هذه ادلراسة عىل كتاب مخسة أبعاد يه )متزي القيادة متزي املرؤوسني متزي الهيلك Sekran,23:794( )Uma حيث بني اجلدول ا إلحصايئ أن جحم العينة املتوافق مع جحم العينة انلصور بني )03333 و ( التنظميي متزي الاسرتاتيجية متزي الثقافة التنظميية( هو 080 مفردة مت توزيعها وأستعيد مهنا 7 إاستبانة وهذا ما ميثل نسبة %97 ويه نسبة مقبوةل إاحصائيا لغاايت تعممي نتاجئ 7- إان حركة اهلطط تفرتض وجود دور مبارش للمتكني ا إلداري ادلراسة. يف لك بعد من أبعاد متغري المتزي التنظميي وابلتايل حنصل عىل ادلور اللكي ملتغري المتكني ا إلداري يف متغري المتزي التنظميي. أداة ادلراسة: سيمت إاعداد مقياس ادلراسة استنادا إاىل مقاييس عن تساؤل ادلراسة جممتع وعينة ادلراسة:يمتثل جممتع ادلراسة يف الفراد العاملني يف توصلت إالهيا ادلراسات السابقة ول إالجابة واختبار فرضياهتا سيمت استخدام )حتليل الاحندار( ابستخدام رشكة سوانطراك النفطية والبالغ عددمه عامل يف مجمل للعلوم الاجامتعية )Spss( ولقياس مدى Unites( )Business لتكون جمال لتطبيق برانمج احلزم ا إلحصائية وحدات العامل ثبات أداة ادلراسة )ا إلستبانة( استخدم الباحث معامل كرونباخ ادلراسة عىل اعتبار أن هذه الرشكة تقع مضن بيئة عربية وأن للتأكد من ثبات أداة ادلراسة واكنت هذه الرشكة تمتزي بأساليب فرق العمل بشلك أكرث جيعلها تمتزي ألفا )CronbachAlpha( النتاجئ كام يه موحضة يف اجلدول رمق عن غريها من الرشاكت الخرى وذكل لطبيعة النشاط النفطي )0( اجلدول رمق) 0 (:قمية معامل الثبات لالتساق ادلاخيل ملتغريات ادلراسة امس املتغري متكني العاملني المتزي التنظميي ا إلستبانة كلك معامل الثبات)كرونباخ ألفا ) يالحظ من اجلدول رمق )0( أن معامالت الثبات مجليع متغريات ادلراسة مقبوةل ويه أكرب من 3..3 حيث بلغ معامل الثبات لاكفة فقرات ا إلستبانة )3.80( ويه نسبة ثبات ميكن الاعامتد علهيا يف التطبيق امليداين لدلراسة. ا إلطار النظري 0. مفهوم المتكني ا إلداري: يشري لك من )030: )Manuela&Bruce,23 إاىل أن المتكني هو أسلوب إاداري يشرتك من خالهل املدراء وأعضاء التنظمي الآخرون للتأثري يف معلية اختاذ القرار مبعىن أخر هو التعاون يف معلية اختاذ القرارات اليت ل حتدد مبواقع القوة الرمسية بقدر ما حتدد بنظم املعلومات ونظم التدريب واملاكفئة واملشاركة يف السلطة وأسلوب القيادة والثقافة التنظميية ويتفق هذا التعريف مع التعريف اذلي قدمه )Darligton,27:04( حيث يؤكد عىل أن المتكني هو إارشاك سلطة اختاذ القرارات بني ا إلدارة والفراد بشلك يشجع الفراد عىل صنع القرارات يوم بعد يوم من ا إلدارة ادلنيا إاىل ا إلدارة العليا يف حني حيدد )Susan,26:73( مفهومه بأنه السامح للفراد بقدر أكرب من مسؤولية صنع القرارات ويربز )Carole,26:07( مفهومه بأنه توجيه نشاط الفرد حنو خمتلف التحدايت من خالل شعوره ادلاخيل ابلقدرة والس يطرة وإاحساسه بوجود معىن لرتباط أهدافه بأهداف املنظمة كام يضيف )David,25:0( بأن المتكني يتضمن الثقة والسلطة واملشاركة يف املعلومات وصنع القرار واملسؤولية واملساءةل ويرى لك من) Lawler,1992: )Bowen & أن مفهوم المتكني يعمتد عىل أربعة عنارص جممتعة )املعلومات املعرفة املاكفأآت القوة( وأن غياب أي عنرص مهنا ينفي وجود مفهوم المتكني 0 كام يتعارض رأي )Spritzer,1995:0444( مع رأي Bowen & Lawler حيث يوحض Spritzer من خالل دراسته أن غياب إاي مدرك من هذه املدراكت الربعة ل ينفي وجود مفهوم المتكني متاما بل حيرف يف معناه فقط 0 وتضيف )حسن 70:24 ( بأن المتكني هو أحد الساليب ا إلدارية احلديثة إلدارة املوارد البرشية اليت تساعد عىل استغالل الطاقات الاكمنة دلى العاملني وحتفزيمه ذاتيا بتوفري عنارص معينة يف وظيفة الفرد اكملعىن والقدرة والتأثري هذه احلوافز اذلاتية للوظيفة تؤدي إاىل إاشباع حاجات أساسية دلى الفرد مثل إاثبات اذلات مما حيفز عىل ا إلبداع والابتاكر وحتقيق أهداف املنظمة بكفاءة وهذا أسلوب ذايت للتحفزي يعمتد عىل تطوير املنظامت ماداي ومعنواي. المتكني ا إلداري: أبعاد 7. )Thomas & Velthouse,1990:..9( ا إلداري يتكون من أربعة أبعاد أساس ية يه: أن المتكني -حرية الاختيار :)Choice( وتعكس إاحساس الفرد ابحلرية اجتاه طريقة أداءه لعمهل ودرجة السامح هل بتغيري اجلوانب امللموسة وغري امللموسة يف املنظمة حبيث تتضمن حرية الاختيار املسؤولية السببية عن الحداث الشخصية ويشري لك من 23

5 )املعايعة وأندرواس 0:7338( أن احلرية تعين الاستقاللية يف الرشوع يف سلوكيات ومعليات العمل ومواصلاهتا وقد وجد لك من )Deci&Ryan,1989:080( أن حرية الاختيار املدركة دلى الفراد تؤدي إاىل زايدة املرونة والابتاكر وروح املبادأة وأن إادراك الفرد بأن الشخاص والحداث من حوهل تقيد اختياره يؤدي إاىل مشاعر سلبية تؤثر يف معهل وتؤدي إاىل اخنفاض احرتام وتقدير الفرد ذلاته ويرى الباخث أن بعد حرية الاختيار هل تأثري كبري يف تفسري مفهوم المتكني وأنه من الرضوري التأكد من توافر الرغبة دلى الفرد يف قبول هذه احلرية وحتمل مسؤوليات وتبعات الاختيار. -الكفاءة اذلاتية :)Self-Efficiency( وتعين اعتقاد الفراد ابمتالكهم املهارات الالزمة لداء هماهمم بشلك جيد 0 ويعترب هذا البعد من دعامئ مفهوم المتكني فزتويد الفرد مبسؤوليات وصالحيات أكرب لن يعتربه الفرد متكينا إال إاذا توفر دليه عنرص الثقة يف قدرته عىل النجاح يف التحمك يف تكل املسؤوليات وقد لحظ )Bandura,1977:090( أن الكفاءة اذلاتية efficacy/competence( )Self املنخفضة تقود الفرد إاىل جتنب املواقف اليت تتطلب إاظهار هماراته وهذا السلوك حيد من تطوير ذاته ويرى لك من Mitchell,1992:08.( )Gist & أن تدريب الفراد هل أثر إاجيايب يف زايدة املهارات واملعرفة العلمية اليت تسامه يف دمع الثقة والقدرة عىل حتمل املسؤوليات وزايدة شعور الفرد ابلفعالية اذلاتية. -املعىن :)Meaning( ويعين ا إلحساس بوجود الغاية والهدف من الارتباط الشخيص للفراد ابلعمل من خالل الاعتناء ادلاخيل للفرد بشؤون الوظيفة أو املهمة كام أن اخنفاض وجود معىن للعمل جيعل الفرد حيس ابلعزةل وعدم الارتباط ابلحداث اجلوهرية للوظيفة ويرى al,1983:3( )Sjoberg et أن زايدة إاحساس الفرد بقمية الوظيفة يؤدي إاىل الالزتام والرغبة يف املشاركة والرتكزي ويشري )Bass,1990:23( أن هذا البعد يعترب من خمرجات المتكني وليس من مكوانته حيث أن متكني الفراد إابعطاهئم صالحيات ومسؤوليات أكرب يف اختاذ القرار يؤدي هبم يف الهناية إاىل زايدة املعرفة العملية يف أداء الوظيفة واذلي يؤدي إاىل شعور الفرد بأمهية معهل يف حتقيق أهداف املنظمة ويرى الباحث أن معىن العمل هو ركن من الراكن اليت يقوم علهيا المتكني وليس فقط من خمرجات المتكني حيث أنه من الرضوري عىل الفرد أن يشعر بأمهية العمل حىت يصل إاىل التطبيق اجليد ملفهوم المتكني وبتطبيق هذا املفهوم يشعر الفرد يف الهناية بأمهية معهل ودرجة مسامهته يف الوصول إاىل حتقيق أهداف املنظمة. -تطوير العمل developing( :)Job ويعين إادراك الفرد بأن هل تأثري يف القرارات اجلوهرية داخل املنظمة ويرى لك من )املعايعة وأند رواس 7338 : 4( أن بعد التأثري يعكس اعتقاد الفراد ابستطاعاهتم التأثري عىل النظام اذلي يعملون فيه من خالل التأثري عىل اهلرجات كام أن إاحساس الفرد ابنعدام دوره يف التأثري عىل جمرايت أمور وظيفته يؤدي إاىل الاغرتاب الوظيفي ويقول لك من )Rabindra&Kanungo,1992:4( أن هذا الاغرتاب هل أآاثر سلبية عىل ا إلنتاجية وعىل جودة احلياة الوظيفية ويرى )William,1992:( بأن شعور الفرد بعدم قدرته عىل التأثري يف القرارات يؤدي إاىل شعوره بتضاؤل دوره يف حتقيق أهداف املنظمة واذلي يؤدي ابلفرد يف الهناية إاىل عدم إاحساسه ابملسؤولية الوظيفية واخنفاض تقديره ذلاته وعدم حتمسه لخذ املبادرة وحتمل اهلاطرة. 0. مفهوم المتزي التنظميي:ابلرجوع إاىل الدبيات وادلراسات السابقة للمتزي التنظميي جند أن عدد كبري من الكتاب والباخث قد تعر ضوا إاىل تعريف المتزي وسنتطرق إاىل أمههم فامي ييل: يعرف ANDERS,1999:4( )DAHLGARD& المتزي التنظميي عىل أنه قدرة املؤسسة عىل التجديد والتغيري عىل املدى البعيد مع حتقيق نتاجئ مرضية يف جمالت المنو والرحب. يف حني يأكد لك من BARKER,24:24( (SEYMOUR& أن المتزي ل يعين النجاح فقط ولكن يشمل النجاح والتفوق والتفرد من أجل البقاء والمنو فالمنو والمت ززي وهجان لعمةل واحدة ويضيف )طايل 7334:.( أيضا بأنه الطريقة اليت يمت من خاللها قياس ا إلجنازات من خالل معرفة رضا الزابئن والعاملني وأحصاب املصلحة يف املؤسسة ويضيف (BREYFOGLE,28:0( بأن المتزي التنظميي هو الطريقة ا إلجاملية للعمل اليت تؤدي إاىل الرضا املتوازن للك من )املتعاملني مع املنظمة املوظفني املمتع( وابلتايل زايدة إاماكنية النجاح طويل املدى يف العمل يف حني يربط )فرح 0( 7339: المتزي التنظميي ابملزية التنافسية املستدامة ويعرفه عىل أنه اجلهود التنظميية اهلططة اليت هتدف إاىل حتقيق املزيات التنافسية املستدامة للمنظمة يف عرص املنظامت اذلكية واجلودة الشامةل )TQM( والعاملون ذوي القدرة عىل ا إلبداع. أي أن المتزي حسب )23:34 (KANDULA, هو حتقيق مزية تنافسية مستدامة مبعىن أن تكون الفضل من املنافسني يف واحد أو أكرث من جمالت الداء الاسرتاتيجي )التلكفة/ اجلودة/ الاعامتدية/ املرونة/ ا إلبداع(. عن طريق قيادة العامل حنو حتسني اجلودة واحلصول عىل مردود أعىل خمرجات أرسع بقدر أقل من التاكليف الضائعة. اتساقا مع ما سبق يشري الباحث إاىل أن المت ززي ليس هدفا اثبتا حمددا وموضوعا ميكن الوصول إاليه ول هو ماكن مقصود أو هناية حيث ميكن أن تعلن املنظمة أهنا وصلت إالهيا المت ززي هو السعي املسمتر واجلهود املتواصةل لتصبح املنظمة الفضل يف لك يشء وخمتلفة عن املنظامت الخرى. المت ززي هو حفاظ املنظمة عىل أفضلياهتا واختالفها يف ماكهنا وماكناهتا حارضا 24

6 ومس تقبال مبا ي ؤد ي إاىل خلق أو إاضافة قمي مجليع أحصاب املصلحة. 4. أبعاد المتزي التنظميي:وبعد حفص ما قدمته ادلراسات واملامرسات املتعلقة بأبعاد المتزي ولغراض بلوغ غاايت هذه ادلراسة مت الاعامتد عىل دراسة )26: & (ORGAN T.S.BATMAN,1991 لتحديد البعاد اخلاصة ابلمتزي التنظميي: - المتزي من خالل القيادة:يرى :36( PARYA,23 (GUPTA & أن المتزي من خالل القيادة عن قدرة القائد املمتزية عىل استغالل الفرص التنظميية وتوفري الفرص التطويرية وقبول العامل املتحدية بصورة تساعد املنظمة عىل مواهجة العمليات املضطربة والزمات املتعددة. حيث أن للقيادة العليا تأثري مبارش عىل المتزي وذكل من خالل تمنية قدرات الفراد وتشجيعها هلم ابلتوجه حنو المتزي وذكل من خالل متزيها ابحلافزية واملهارة القيادية وعالقات العمل الفعاةل والقدرة عىل التفكري املتجدد اذلي يبتعد عن التقليد وكذكل اهامتهما بتشجيع املنافسة بني الفراد للتوصل إاىل أفاكر جديدة كام أن القيادة العليا إاذا تب نت اسرتاتيجية الباب املفتوح ودمع التصالت املبارشة بيهنا وبني الفراد ف إان ذكل يتيح تبادل املعلومات املتعلقة بفعاليات املنظمة والقدرة عىل مناقشاهتا وابتاكر حلول جديدة ملشالكها. - المتزي من خالل املرؤوسني:يعترب )بومدين وبوفطمية : )أن املرؤوسني مفتاح المت ززي التنظميي ونقصد ابملرؤوسني لك فرد ينمتي إاىل املنظمة ويقوم مبامرسة النشطة داخلها وابلتايل يتأثر بقراراهتا فهو مصدر الرثوة وعبارة عن تركيبة من اخلصائص املمثةل يف )القدرات املهارات الكفاءات اخلربة( وابلتايل يعترب أغىل أصل مستدام من أصولها وأمه مورد يقتيض عىل املنظمة الاستامثر فيه من خالل الاستغالل المثل لتكل اخلصائص حيث يتوقف جناح أو فشل املنظامت يف بيئة العامل التنافسية بشلك أكرب من ذي قبل عىل رفع نسبة عدد املرؤوسني امل متزي ين "النجوم" إاىل عدد املرؤوسني العاديني ذلا يتوجب عىل املنظمة أن حترص عىل انلافظة عىل هذه العامةل امل متزي ة لهنا حمور متزيها وأساس ثباهتا يف السوق وميثل المتزي من خالل املرؤوسني درجة اتصاف أفراد املنظمة ابمحلاس املمتزي يف تأدية همامم ابمتالكهم قدرات عقلية وإاماكنيات إابداعية ممتزية تساعدمه عىل ختطي العقبات اليت تواهجهم دومنا تذمر وابلشلك اذلي يعزز من إاماكنية حتقيق أهداف املنظمة. - المتزي من خالل الاسرتاتيجية: يقصد ابلمتزي من خالل الاسرتاتيجية حسب )119: ROCHE,23 & HAVERETY )درجة متزي اخلطوات اليت تتخذها املنظمة لتحقيق رؤياهتا ورسالاهتا وتفاعلها كخطة موحدة شامةل ومتاكمةل تربط مزااي املنظمة بقدرهتا الاسرتاتيجية عىل مواهجة التحدايت البيئية. كام أن متزي املنظمة يتطلب حتديد التوهجات الاسرتاتيجية ووضعها موضع التنفيذ وحتديد املنافع اليت تعود عىل املنظمة عند حتقيق الهداف الاسرتاتيجية. ميكن أن - المتزي من خالل الهيلك التنظميي: ميثل الهيلك التنظميي حسب :15) JOHNSTON, 22 (HESSELBEIN& صورة لهيلك املنظمة أو شلك يوحض ابلرمس اكفة الوظائف الرئيسية والوحدات ا إلدارية والعالقات اليت تربط بني تكل الوحدات ببعضها البعض وخطوط السلطة واملسؤولية اليت تربط بني أجزاء املنظمة والبعاد الفقية لنطاق ا إلرشاف أي أن الهيلك التنظميي يعرب عن النظام الرمسي للقواعد واملهام والعالقات السلطوية اليت تتحمك بأساليب تعاون املرؤوسني وكيفية استخداهمم للموارد من أجل حتقيق الهداف التنظميية فالهيلك التنظميي املرن يعمل عىل تسهيل التجاوب بني املرؤوسني من خالل توفري قدر مناسب من الاستقاللية هلم بعكس الهيلك التنظميي اجلامد اذلي حي زد من استقاللياهتم. - المتزي من خالل الثقافة التنظميية:يرى (236: (BORGHINI, 25 أن المتزي التنظميي من خالل الثقافة التنظميية يتضمن متزي قمي ومعتقدات الفراد ذوي النفوذ يف املنظمة وتشمتل عىل عنارص(الانفتاح التعاون الثقة الصاةل النشاط القبيل الاستقالل ومواهجة املشالكت( حيث تؤثر الثقافة التنظميية عىل مس توى أداء وإاجناز امجلاعات واملرؤوسني المر اذلي حيدد جناح ومتزي املنظمة كلك بشلك كبري فاملنظمة اليت متتكل ثقافة ضعيفة أو سلبية سوف تواجه الفشل عىل المد البعيد بغض النظر عن نوعية وجاذبية النشاط اذلي تقوم به وابملقابل ف إان الثقافة التنظميية املمتزية تتضمن قمي ومعتقدات ومبادئ مشرتكة بني أعضاء التنظمي جتعل من معلية التصال أسهل وينتج عهنا مس توى أفضل من التعاون والالزتام وتبسيط لعملية اختاذ القرار مما يدفع ابملرؤوسني حنو حتقيق المتزي التنظميي. اجلانب العلمي 0. واقع المتكني ا إلداري يف رشكة سوانطراك:مت استخدام اختبار T للعينة الواحدة والنتاجئ مبينة يف اجلدول رمق )2( واذلي يبني أآراء أفراد عينة ادلراسة يف فقرات )المتكني ا إلداري( مرتبة حسب الوزن النسيب للك فقرة كام ييل: 25

7 اجلدول رمق )7(: اس تجاابت عينة ادلراسة لفقرات حمور المتكني ا إلداري الفقرات الوسط احلسايب الوزن النس يب مس توى املعنوية المهية النسبية T قمية % إان همام معيل لها معىن ابلنسبة يل. رابعا تشعرين إادارة الرشكة بأمهييت كعنرص همم. أول إانين أفتخر ابجلهود اليت أبذلها يف معيل. سابعا أشعر بأنين أستخدم وقيت يف تنفيذ معل همم. سادسا أان واثق يف قدرايت الشخصية إلجناز معيل. الرابع عرش أمتتع إابماكنية كبرية يف طرق تأدية معيل. عارشا أستطيع التعامل مع املشالكت اليت تتطلب اهامتما فوراي. الثالث عرش دلي القدرة عىل تشخيص نقاط القوة والضعف يف الرشكة. اتسعا دلي الفرصة الاكفية من الاستقاللية يف كيفية تنفيذ معيل. خامسا أشعر باكمل الاستقاللية لبتاكر السلوب املناسب لعميل اثمنا أستطيع تغيري الطرق تأدية معيل عندما ارغب يف ذكل. اثلثا دلي الاستقاللية يف وضع اجلداول الزمنية اخلاصة بعميل. اثنيا تتوفر يل الفرصة يف اختاذ أي إاجراء يضمن جودة يف معيل. الثامن عرش دلي احلرية يف التعامل مع املشالكت اليت تواهجين يف معيل احلادى عرش أشعر بأن يل أثر كبري يف تطوير العمل يف الرشكة. السابع عرش حققت مساهاميت الثر ا إلجيايب يف تطوير الرشكة. السادس عرش تسامه نتاجئ معيل يف تعزيز وظائف الآخرين يف الرشكة اخلامس عرش أسامه بدور أسايس يف إاجراء التغيريات اليت هتدف إاىل تطوير الرشكة. الثاين عرش متوسط الوزن النس يب املصدر: من إاعداد الباحث اعامتدا عىل خمرجات.)SPSS( 26

8 - واقع متزي املرؤوسني يف رشكة سوانطراك: 7. واقع المتزي التنظميي يف رشكة سوانطراك: للعينة الواحدة والنتاجئ مبينة يف س نقوم بفحص مس توى المتزي التنظميي من خالالل أبعالاده امخلسالة مت استخدام اختبار T جدول رمق واذلي يبني أآراء أفراد عينة ادلراسة يف فقرات حمور املقرتحة )متزي القيادة متزي املرؤوسني متزي الهيلك التنظميالي متالزي )0( املرؤوسني( مرتبة حسب الوزن النسيب للك فقالرة كالام ياليل: ا إلسرتاتيجية متزي الثقافة التنظميية( كامييل: )متزي اجلدول رمق )0( : اس تجاابت عينة ادلراسة لفقرات حمور متزي املرؤوسني الفقرات الوسط احلسايب الوزن النسيب % قمية T مس توى املعنوية المهية النسبية يعرف العامل واجباهتم ومسؤولياهتم دون صعوبة. اثلثا حيرص العامل عىل املشاركة يف حل املشالكت. رابعا يستفيد العامل من تفويض الرؤساء لالرتقاء مبهاراهتم. خامسا بتوفر للعامل فرص املبادءة حلفز إابداعاهتم. اثنيا دلى العامل الاستعداد ملواكبة التغريات يف طرق العمل. أول متوسط الوزن النس يب 3 املصدر: من إاعداد الباحث اعامتدا عىل خمرجات )SPSS( - واقع متزي القيادة يف رشكة سوانطراك:مت استخدام اختبار T أفراد عينة ادلراسة يف فقرات حمور )متزي القيادة( مرتبة حسب للعينة الواحدة والنتاجئ مبينة يف جدول رمق )4( واذلي يبني أآراء الوزن النسيب للك فقرة كام ييل: الجدول رمق )4(: استجاابت عينة ادلراسة لفقرات حمور متزي القيادة الفقرات الوسط احلسايب الوزن النس يب قمية T مس توى املعنوية المهية النسبية % تراقب ا إلدارة العليا معليات ا إلجناز إلزاةل أي عوائق حممتةل. اثنيا ت س ند ا إلدارة العليا الوظائف حبسب قدرات العامل. اثلثا حت قق ا إلدارة العليا أهداف العمل باهتيئة الظروف املناسبة. رابعا حترص ا إلدارة العليا عىل إارشاك املرؤوسني بتحديد أساليب العمل انلمتةل. أول ختلق ا إلدارة العليا ادلافعية دلى العامل حنو المتزي يف العمل. خامسا متوسط الوزن النس يب املصدر: من إاعداد الباحث اعامتدا عىل خمرجات )SPSS( 27

9 )متزي الهيلك التنظميي( مرتبة حسب الوزن النسيب للك فقرة كام - واقع متزي الهيلك التنظميي يف رشكة سوانطراك: ييل: مت استخدام اختبارT للعينة الواحدة والنتاجئ مبينة يف جدول رمق )0( واذلي يبني أآراء أفراد عينة ادلراسة يف فقرات حمور اجلدول رمق )0(: اس تجاابت عينة ادلراسة لفقرات حمور متزي الهيلك التنظميي الفقرات الوسط احلسايب الوزن النس يب قمية T مس توى املعنوية المهية النسبية % تمت مراجعة العالقات التنظميية بني املستوايت ا إلدارية بشلك مسمتر. رابعا تمت انلافظة عىل اس مترارية التوجهيات يف مجيع مراحل العمل ا إلداري. أول يس توعب الهيلك التنظميي إاجراء التغيريات اليت حتتاهجا املؤسسة. اثلثا يعكس الهيلك التنظميي خطوط السلطة بوضوح. اثنيا متوسط الوزن النس يب املصدر: من إاعداد الباحث اعامتدا عىل خمرجات )SPSS( حمور )متزي ا إلسرتاتيجية( مرتبة حسب الوزن النسيب للك فقرة - واقع متزي ا إلسرتاتيجية يف رشكة سوانطراك: مت استخدام اختبار T للعينة الواحدة والنتاجئ مبينة كامييل: يف جدول رمق ).( واذلي يبني أآراء أفراد عينة ادلراسة يف فقرات اجلدول رمق ).( : استجاابت عينة ادلراسة لفقرات حمور متزي ا إلسرتاتيجية الفقرات الوسط احلسايب الوزن النس يب قمية T مس توى املعنوية المهية النسبية % متتكل املؤسسة الرؤاي املستقبلية إازاء ما تسعى إاىل حتقيقه. أول تنسجم الاسرتاتيجية مع الهداف اليت تسعى املؤسسة إاىل حتقيقها. اثلثا تنطلق الاسرتاتيجية من واقع املشالكت اليت تواهجها املؤسسة. خامسا ت وفر الاسرتاتيجية املناخ اذلي يعزز من مستوايت الداء املطلوبة. رابعا تتجه القرارات ا إلسرتاتيجية إاىل إاحداث التغيري ملصلحة املؤسسة. اثنيا متوسط الوزن النس يب املصدر: من إاعداد الباحث اعامتدا عىل خمرجات )SPSS( 28

10 )متزي الثقافة التنظميية( مرتبة حسب الوزن النسيب للك فقرة كام - واقع متزي الثقافة التنظميية يف رشكة سوانطراك: ييل: مت استخدام اختبار T للعينة الواحدة والنتاجئ مبينة يف جدول رمق )7( واذلي يبني أآراء أفراد عينة ادلراسة يف فقرات حمور اجلدول رمق )2( : استجاابت عينة ادلراسة لفقرات حمور متزي الثقافة التنظميية الفقرات الوسط احلسا يب الوزن النس يب قمية T مس توى املعنوية المهية النسبية % تنسجم ثقافة املنظمة مع القمي اليت يؤمن هبا العامل. اثلثا تعكس ثقافة املنظمة الاحرتام املتبادل بني املدراء والعامل. أول توازن الثقافة التنظميية بني احلياة الاجامتعية والتنظميية للعامل. اثنيا متنح ثقافة املنظمة للعامل الاستقاللية لتحقيق أهداف العمل. رابعا متوسط الوزن النس يب املصدر: من إاعداد الباحث اعامتدا عىل خمرجات )SPSS( - 3 دور المتكني ا إلداري يف المتزي التنظ ميي لرشكة سوانطراك النفطية اجلزائرية ميكن حتليل نتاجئ أمنوذج الاحندار البسيط ملعرفة دور المتكني ا إلداري يف المتزي التنظميي بأبعاده امخلسة )متزي القيادة متزي املرؤوسني متزي الاسرتاتيجية متزي الهيلك التنظميي متزي الثقافة التنظميية( من خالل الفرضيات الفرعية التالية: اجلدول رمق املتغري الفرضية الفرعية الوىل: ل يوجد هناك دور للمتكني ا إلداري يف متزي القيادة لرشكة سوانطراك. لختبار هذه الفرضية مت استخدام حتليل الاحندار البسيط للتحقق من دور للمتكني ا إلداري يف متزي القيادة لرشكة سوانطراك كام هو موحض يف اجلدول رمق )8(. )8(: نتاجئ حتليل الاحندار البسيط لختبار دور المتكني ا إلداري يف متزي القيادة لرشكة سوانطراك Beta انلسوبةTقمية Tمس توى دلةل *0 * متزي القيادة ذات دلةل إاحصائية عىل مس توى دلةل =α 0.05 تشري النتاجئ ا إلحصائية الواردة يف اجلدول رمق )8( إاىل وجود دور للمتغري املستقل )المتكني ا إلداري( يف املتغري التابع )متزي القيادة( استنادا إاىل أن قمية T انلسوبة بلغت )040..( ويه أكرب من قمياهتا اجلدولية عىل مس توى دلةل )0.05 α( كام أن مس توى املعنوية )3.333 )Sig= أقل من مس توى ادللةل املعمتد )3.30( وقمية )Beta( توحض أن لك تغري يف املتغري املستقل )المتكني ا إلداري( بوحدة واحدة يؤدي إاىل تغري بال )0.492( وحدة يف املتغري التابع )متزي القيادة( مما يقتيض رفض الفرضية العدمية واليت تنص عىل أنه ل يوجد دور للمتكني ا إلداري يف متزي القيادة وقبول الفرضية البديةل. الفرضية الفرعية الثانية: ل يوجد هناك دور للمتكني ا إلداري يف متزي املرؤوسني لرشكة سوانطراك. لختبار هذه الفرضية مت استخدام حتليل الاحندار البسيط للتحقق من دور للمتكني ا إلداري يف متزي القيادة لرشكة سوانطراك كام هو موحض يف اجلدول رمق )9(. 29

11 اجلدول رمق )9( املتغري : نتاجئ حتليل الاحندار البسيط لختبار دور المتكني ا إلداري يف متزي املرؤسني لرشكة سوانطراك Beta انلسوبةT قمية Tمس توى دلةل *0 * * متزي املرؤوسني ذات داللة إحصائية على مستوى داللة =α 0.05 زيمت تشري النتاجئ ا إلحصائية الواردة يف اجلدول رمق )9( إاىل وجود دور للمتغري املستقل )المتكني ا إلداري( يف املتغري التابع )متزي املرؤوسني( استنادا إاىل أن قمية T انلسوبة بلغت ( α )0.070( ويه أكرب من قمياهتا اجلدولية عىل مس توى دلةل 0.05 ( كام أن مس توى املعنوية )3.333 )Sig= أقل من مس توى ادللةل املعمتد )3.30( كام أن قمية )Beta( توحض أن لك تغري يف املتغري املستقل )المتكني ا إلداري( بوحدة واحدة ( وحدة يف املتغري التابع )0.0.8( يؤدي إاىل تغري بال املرؤوسني( مما يقتيض رفض الفرضية العدمية واليت تنص عىل اجلدول رمق Beta املتغري متزي الهيلك التنظميي التنظيميالتنظيمي دلةل =α 0.05 ذات دلةل إاحصائية عىل مس توى أنه ل يوجد دور للمتكني ا إلداري يف متزي املرؤوسني وقبول الفرضية البديةل. الفرضية الفرعية الثالثة: ل يوجد دور للمتكني ا إلداري يف متزي الهيلك التنظميي لرشكة سوانطراك. لختبار هذه الفرضية مت استخدام حتليل الاحندار البسيط للتحقق من دور للمتكني ا إلداري يف متزي الهيلك التنظميي لرشكة سوانطراك كام هو موحض يف اجلدول رمق )03(. )03(: نتاجئ حتليل الاحندار البسيط لختبار دور المتكني ا إلداري يف متزي الهيلك التنظميي لرشكة سوانطراك تشري النتاجئ ا إلحصائية الواردة يف اجلدول رمق )03( إاىل وجود دور للمتغري املستقل )المتكني ا إلداري( يف املتغري التابع )متزي الهيلك التنظميي( استنادا إاىل أن قمية T انلسوبة بلغت )0.042( ويه أكرب من قمياهتا اجلدولية عىل مس توى دلةل )0.05 α( كام أن مس توى املعنوية )3.333 )Sig= أقل من مس توى ادللةل املعمتد )3.30( كام أن قمية )Beta( توحض أن لك تغري يف املتغري املستقل )المتكني ا إلداري( بوحدة واحدة يؤدي إاىل تغري بال )4( وحدة يف املتغري التابع )متزي الهيلك التنظميي( مما يقتيض رفض الفرضية العدمية واليت تنص عىل أنه ل يوجد دور للمتكني ا إلداري يف متزي الهيلك التنظميي وقبول الفرضية البديةل. اجلدول رمق )( املتغري متزي ا إلسرتاتيجية انلسوبةT قمية Tمس توى دلةل *0 الفرضية الفرعية الرابعة: ل يوجد هناك دور للمتكني ا إلداري يف متزي ا إلسرتاتيجية لرشكة سوانطراك. لختبار هذه الفرضية مت استخدام حتليل الاحندار البسيط للتحقق من دور للمتكني ا إلداري يف متزي ا إلسرتاتيجية لرشكة سوانطراك كام هو موحض يف اجلدول رمق )(. :نتاجئ حتليل الاحندار البسيط لختبار دور المتكني ا إلداري يف متزي ا إلسرتاتيجية لرشكة سوان طراك Beta انلسوبةT قمية Tمس توى دلةل *0 )2.027( ويه أكرب من قمياهتا اجلدولية عىل مس توى دلةل ( α 0.05 ( كام أن مس توى املعنوية )3.333 )Sig= أقل من مس توى ادللةل املعمتد )3.30( كام أن قمية )Beta( توحض أن * ذات دلةل إاحصائية عىل مس توى دلةل =α 0.05 تشري النتاجئ ا إلحصائية الواردة يف اجلدول رمق )( إاىل وجود دور للمتغري املستقل )المتكني ا إلداري( يف املتغري التابع )متزي ا إلسرتاتيجية( استنادا إاىل أن قمية T انلسوبة بلغت 30

12 لك تغري يف املتغري املستقل )المتكني ا إلداري( بوحدة واحدة يؤدي إاىل تغري بال )0.074( وحدة يف املتغري التابع ( زيمت ا إلسرتاتيجية( مما يقتيض رفض الفرضية العدمية واليت تنص عىل أنه ل يوجد دور للمتكني ا إلداري يف متزي ا إلسرتاتيجية وقبول الفرضية البديةل. اجلدول رمق )07( املتغري الفرضية الفرعية اخلامسة: ل يوجد دور للمتكني ا إلداري يف متزي الثقافة التنظميية لرشكة سوانطراك. لختبار هذه الفرضية مت استخدام حتليل الاحندار البسيط للتحقق من دور للمتكني ا إلداري يف متزي الثقافة التنظميية لرشكة سوانطراك كام هو موحض يف اجلدول رمق )07(. : نتاجئ حتليل الاحندار البسيط لختبار دور المتكني ا إلداري يف متزي ا إلسرتاتيجية لرشكة سوانطراك Beta انلسوبةT قمية Tمس توى دلةل * متزي الثقافة التنظميية * ذات دلةل إاحصائية عىل مس توى دلةل =α 0.05 املتغري تشري النتاجئ ا إلحصائية الواردة يف اجلدول رمق )07( التنظميية( مما يقتيض رفض الفرضية العدمية واليت تنص عىل أنه إاىل وجود دور للمتغري املستقل )المتكني ا إلداري( يف املتغري ل يوجد دور للمتكني ا إلداري يف متزي الثقافة التنظميية وقبول التابع )متزي الثقافة التنظميية( استنادا إاىل أن قمية T انلسوبة الفرضية البديةل. بلغت )2.7..( ويه أكرب من قمياهتا اجلدولية عىل مس توى دلةل الفرضية الرئيسية: ل يوجد هناك دور للمتكني ا إلداري يف المتزي )0.05 α( كام أن مس توى املعنوية )3.333 )Sig= أقل من التنظميي لرشكة سوانطراك. لختبار هذه الفرضية مت استخدام حتليل الاحندار مس توى ادللةل املعمتد )3.30( كام أن قمية )Beta( توحض أن لك تغري يف املتغري املستقل )المتكني ا إلداري( بوحدة واحدة البسيط للتحقق من دور للمتكني ا إلداري يف المتزي التنظميي عىل يؤدي إاىل تغري بال )0.420( وحدة يف املتغري التابع )متزي الثقافة وجه عام لرشكة سوانطراك كام هو موحض يف اجلدول رمق )(. اجلدول رمق )( : نتاجئ حتليل الاحندار البسيط لختبار دور المتكني ا إلداري يف المتزي التنظميي لرشكة سوانطراك Beta انلسوبةT قمية Tمس توى دلةل * المتزي التنظميي عىل وجه عام * ذات دلةل إاحصائية عىل مس توى دلةل =α 0.05 تشري النتاجئ ا إلحصائية الواردة يف اجلدول رمق )( إاىل وجود دور للمتغري املستقل )المتكني ا إلداري( يف املتغري التابع )المتزي التنظميي( استنادا إاىل أن قمية T انلسوبة اليت بلغت )2.240( ويه أكرب من قمياهتا اجلدولية عىل مس توى دلةل ( α 0.05 ( كام أن مس توى املعنوية )3.333 )Sig= أقل من مس توى ادللةل املعمتد )3.30( وقمية )Beta( توحض أن لك تغري يف املتغري املستقل )المتكني ا إلداري( بوحدة واحدة يؤدي إاىل تغري بال )0.0.0( وحدة يف املتغري التابع )المتزي التنظميي( مما يقتيض رفض الفرضية العدمية اليت تنص عىل أنه ل يوجد دور للمتكني ا إلداري يف المتزي التنظميي وقبول الفرضية البديةل. الاس تنتاجات : Conclusions جاءت هذه ادلراسة لتحديد دور المتكني ا إلداري يف حتقيق المتزي التنظميي لرشكة سوانطراك النفطية اجلزائرية وقد توصلت ادلراسة من خالل اختبار الفرضيات إاىل عدة نتاجئ نذكر مهنا: 1- أشارت النتاجئ إاىل وجود أثر للمتكني ا إلداري يف تفسري المتزي التنظميي والبعاد التابعة هل إاذ أن المتكني ا إلداري يفرس ( 56.3 %)من التباين يف املتغري التابع اللكي (المتزي التنظميي( ويعزى ذكل إاىل أن متكني ا إلدارة العليا للعاملني ومشاركاهتم يف صنع واختاذ القرارات ا إلدارية سواء اكنت اسرتاتيجية أو روتينية يومية- وتوسيع هماهمم وصالحياهتم أدى إاىل حتقيق المتزي التنظميي وحتسني أداء العامل لرشكة سوانطراك واحلفاظ عىل موقعها التنافيس. 2- بينت النتاجئ أن المتكني ا إلداري يفرس (%49.2( من التباين يف بعد (متزي القيادة( وتعزى هذه النتيجة إاىل أن تقليل الرشكة لوحدة الوامر قد عزز من إادراك العاملني ملعىن العمل اذلي يؤدونه ونسق من هجودمه حنو تعزيز القيادة ومتزيها. 3- أوحضت النتاجئ أن المتكني ا إلداري يفرس أيض ا (%36.8) من التباين يف بعد (متزي املرؤوسني( وتعزى هذه النتيجة اىل تبين رشكة سوانطراك لسرتاتيجية شامةل لتدريب مجيع املوظفني اب إلضافة إاىل أن اشتداد عنرص املنافسة مع الرشاكت البرتولية الجنبية حول استقطاب الكفاءات أدى إاىل زايدة 31

13 .- الاس مترار بتقدمي اجلوائز للفراد املمتزيين والثناء عىل هجودمه وتشجيعهم عىل بذل املزيد من اجلهود وتقدمي ا إلبداعات الالزمة مما ينعكس عىل تطور الرشكة وفاعلياهتا. 2- أن تعمل إادارة الرشكة عىل املزيد من التواصل مع املرؤوسني لبناء املزيد من جسور الثقة معهم يف طريق البحث عن المتزي وذكل من خالل عقد اللقاءات والندوات بشلك مسمتر واملشاركة يف املناسبات اخلاصة ابلعاملني إلدامة التواصل. 8- رضورة الاهامتم بتمنية ممارسة المتكني ا إلداري من خالل تطوير إاجراءات العمل اليت حتقق متطلبات المتكني خصوصا يف املستوايت ا إلدارية ادلنيا لتشجيع العاملني عىل حتمل املسؤوليات. 9- الرتكزي عىل أمنوذج العمل القامئ عىل فرق العمل وتنوع املهارات ملا هل من أثر إاجيايب عىل معلية المتكني. 03- نويص ا إلدارة العليا بتبين مناخ تنظميي يسمح حبرية تبادل الفاكر بني الرئيس واملرؤوس مع تفويض السلطات للمرؤوسني بشلك متوازن مع مسؤولياهتم مما يدمع المتزي التنظميي للرشكة. املراجع املعمتدة: 0- رايم أندرواس عادل معايعة " ا إلدارة ابلثقة والمتكني" 0 الطبعة الوىل عامل الكتاب احلديث الردن سايل عيل حسن " العالقة بني أبعاد متكني العاملني ودرجات الرضا الوظيفي": دراسة ميدانية بقطاع البرتول رساةل ماجستري جامعة عني مشس القاهرة A.Bandura, ''Self Efficacy'': Toward a Unifying Theory Of Behavioral Change, Psychological Review, Vol. 84, 1977, pp: Carole Eagle luby'' A Case Study Of Psychological Empowerment Of Employees In A Community College'', University Of Florida,Usa,26 5- D.E. Bowen& E.E.Lawler, ''The Empowerment Of Service Workers: What, Why, And When'', Sloan Management Review, Spring 1992, pp: Darlington M. Mgbeke,'' Employee Empowerment as an Effective Tool to Increase Administrative Efficacy: in the Local Government Area of Umunneochi, Walden University, Nigeria, May David Lars Halvorsen, ''An Investigation Of Employee Satisfaction And Employee Empowerment Specific To On-Site Super Visors'': In The Residential Construction Industry, Brigham Young University, Usa, December 25 الاهامتم ابملرؤوسني من خالل حتفزيمه ومتكيهنم ورصد اهلصصات املالية الاكفية مل ن ح تدريهبم يف اخلارج وجعلهم ميتلكون إاماكنيات إابداعية ممتزية تساعدمه عىل ختطي العقبات اليت تواهجهم. 4- خلصت نتاجئ التحليل إاىل أن المتكني ا إلداري يفرس (%52.4) من التباين يف بعد ( زيمت الاسرتاتيجية( وتعزى هذه النتيجة إاىل أن توسيع الصالحيات وتفويض السلطات للعاملني وتشجيعهم عىل املشاركة يعزز من توحيد الرؤية الاسرتاتيجية وحتقيق التوهجات العامة اليت تؤدي إاىل حتقيق أهداف للرشكة. 5- أسفرت نتاجئ اختبار الفرضيات أن المتكني ا إلداري يفرس (%35.4) من التباين يف ب عد (متزي الهيلك التنظميي( وتعزى هذه النتيجة إاىل إاهامتم رشكة سوانطراك إابجراء تعديالت عىل نظاهما ا إلداري من خالل دمج الوظائف والتسطيح ا إلداري مبا يساعد عىل متزي الهيلك التنظميي. 6- تبني من نتاجئ التحليل أن المتكني ا إلداري يفرس نسبته ( 47.3 %)من التباين يف ب عد ( زيمت الثقافة التنظميية( وتعزى هذه النتيجة إاىل أن زرع بذور المتكني يف رشكة سوانطراك وحماولاهتا ترسيخه كثقافة جديدة أدى إاىل متزي الثقافة التنظميية يف رشكة سوانطراك من خالل ما تأديه من دور حيوي وفاعل يف توجيه أهداف العاملني والرشكة حنو حتقيق النجاح والمتزي التنظميي. التوصيات Recommendations :يف ضوء نتاجئ ادلراسة احلالية تويص ادلراسة مباييل: 0- رضورة الاهامتم بتمنية إادراك العاملني لبعاد المتكني وخاصة يف املستوايت ا إلدارية ادلنيا من خالل تشجيعهم عىل حتمل املس ئوليات والنظر إاىل أخطاءمه كفرص للتعمل. 7- إاعادة النظر يف الهيالك التنظميية التقليدية وحماوةل استبدالها ابلهيالك احلديثة اليت متيل إاىل الفقية أكرث من الهرمية مبا يفسح املال أمام العاملني إلدراك قدراهتم وهماراهتم يف الس يطرة عىل طرق العمل مما يدمع شعورمه ابلكفاءة والقدرة عىل تطوير العمل. 0- تعزيز الاهامتم ابملوارد البرشية وإابراز دورمه كعضاء فاعلني يف الرشكة من خالل توسيع الثقة املتبادةل والسامح هلم ابملشاركة يف صناعة القرارات واختاذها. 4- زايدة التنسيق والاحتاكك بني رشكة سوانطراك ومجيع الرشاكت النفطية العامةل يف املنطقة سامي وأهنا رشاكت كبرية احلجم ومتعددة اجلنسية ذات خربة واسعة قدرات استشارية كبرية مما جيعل إادارهتا مكينة وممارساهتا ممتزية. 0- ترسيخ ممارسة المتكني دلى العاملني اجلدد من خالل جعهل أولوية من أولوايت العمل التنظميي وفق منظومة متناسقة من العمل امجلاعي مع تقدمي املساعدة للعاملني اجلدد عند وقوعهم يف اخلطأ من خالل جعل الخطاء فرص للتعمل ل فرص للعقاب. 32

14 21- Daniel SEYMOUR and John R.BARKER, High Performing Colleges: The Malcolm Baldridge National Quality Award as a Framework for Improving Higher Education, Theory and Concepts, Vol.I, Prescott Publishing Co., Maryville, 24, P.24. جمالدي والود طايالل توظيالف التسالويق ا إللكالرتوين كداة للمتالزي -22 مبنظامت العامل ورقالة حبالث مقدمالة مضالن فعاليالات نالدوة حالول: )التجالارة الالكرتونية جامعة املكل خادل 03-9 مارس 7334 ص Brian HAVERETY and Jeremy ROCHE, Business Terms Dictionary, CBS Company Inc, Australia, 23, P Forrest BREYFOGLE, Integrated Enterprise Excellence, The Basics: Golfing Buddies Go Beyond Lean Six Sigma and the Balanced Scorecard, Vol.0, Pub Bridgeway Books and Citius Publishing, Inc, Austin USA, 28, P وليد عالء فرج "عالقة تقانة املعلومات إاعادة هندسة الاعامل وأثرهام يف الاداء املمتزي: دراسة حاةل يف رشكة بغداد للمرشوابت الغازية/املسالامهة اهلتلطة" رساةل ماجستري غالري منشالورة اللكيالة التقنيالة ا إلداريالة -هيئالة التعلمي التقين بغداد 7339 ص Srinivas. R.KANDULA, Strategic Human Resource Development, Meenakshi Printers Delhi-16, 22, P D.W.ORGAN & T.S.BATMAN, Job Satisfaction and the Cood Solider: The Relationship between Affect and Employee Citizenship, Academy of Management Journal, 1991, P R.P.GUPTA & P.PARYA, Human Resource Management and Accounting, India at Elegant Printers, 23, P بلكبري بومدين وفؤاد بوفطمية ثقافة املنظمة مكدخل اسرتاتيجي لتحقيق الداء املمتزي املؤمتر العلمي ادلويل حول الداء املمتزي للمنظامت واحلكومات لكيالالة احلقالالوق والعلالالوم ا إلقتصالالادية جامعالالة ورقالالةل 9/8 مالالارس 7330 ص Frances HESSELBEIN & Rob JOHNSTON, On Mission and Leadership, A leader to Leader Guide, USA, 22, P E.C.BORGHINI, A Framework for the study of Relationship between organizational characteristics and organizational innovation, The Journal of Creative Behavior, Vol.31, N 0.1, 25, P E.L. Deci & Ryan, ''Self Determination in Work Organization'', Journal Of Applied psychology, Vol.74, 1989, PP: Gritchen M. Spritzer, et al," Dimensional Analysis of The Relationship Psychological Empowerment & Effectiveness & Satisfaction & Strain", Journal Of Management, Vol.23, No.5, 1997,PP: Gretchen M. Spritzer,'' Psychological Empowerment In The Work Place'': Dimensions, Measurement And Validation, Academy Of Management journal, Vol 38, no. 5, Uma Sekaran, " esearch Methods For Business,Building Approache", John Wiley& Sons (Asia) Pte. LTD, Forth Edition, Sigapore, Kenith W. Thomas & Betty A. Velthouse, '' Cognitive Elements Of Empowerment'': An Inetrpretive Model Of Instrinsic Task Motivation, Academy Of Management Review, Vol. 15, No.4, 1990,PP: L.G. Sjoberg, et al, ''Cathectic Orientation, Goal Setting And Mood'', Journal Of Personality Assessment, Vol.47, 1983, PP: Manuela, Bruce " measuring empowerment'', Leadership & Organization Development Journal, 23 Volume: 24 Issue: 2 pp: M.E.Gist & T.R. Mitchell, '' Self Efficacy'': A Theoretical Analysis Of Its determinates And Malleability, Academy Of Management Review, Vol.PP: M.M. Bass, '' Bass And Stogdill's Handbook Of Leadership'', Theory Research And Managerial Applications, New York: free press, Rabindra N. Kanungo, '' Alienation & Empowerment: Some Ethical Imperatives in Business", Journal Of Business Ethics, Vol. 11, No. 5 May PP: Susan M. Sasiadek, ''Individual Influence Factors That Impact Employee Empowerment'': A Multi Case Study, Capella University, Usa, May 26,pp William Umiker, '' Empowerment The Latest Motivation Strategy '', Health Care Supervisor, Vol. 11, No.2, Dec 92, PP: ESKILD, DAHLGARD and ANDERS, The Impact of Creativity and Learning on Business Excellence, Total Quality Management, 1999, P.. 33