Contents 1. Εισαγωγή... 2 2. Job Rotation... 3 3. Multitasking... 9 4. Διαχείριση χρόνου εργασίας (π.χ. Βαρδεολόγια)... 15 5. Επαγγελματική κατάρτιση και Βελτίωση δεξιοτήτων... 16 6. Τηλεργασία... 24 7. Διαχείριση και διάχυση εταιρικής γνώσης (Corporate knownledge management)... 27 8. Εισαγωγή ολοκληρωμένου συστήματος παρακολούθησης δραστηριοτήτων / ERP / MIS & CRM... 29 9. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) (πχ TPM, Lean Management, Six Sigma, Just-in-time)... 32 10. Πρόγραμμα Εταιρικής Βιωσιμότητας και Αειφορίας (Sustainability)... 34 11. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) (πχ Balanced scorecard, KPI s, Performance evaluation)... 36 12. Διατμηματικές ομάδες... 43 13. Καινοτομία στην οργανωτική και λειτουργική δομή με έμφαση στη μείωση των ιεραρχικών επιπέδων... 45 14. Συμβουλευτική Εργαζομένων... 46 15. Αυτόνομες ομάδες εργασίας... 49 16. Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους... 52 17. Συνεργασία με πελάτες (συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics, customer service)... 61 18. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων... 62 19. Outsourcing υπηρεσιών και δραστηριοτήτων... 63 20. Αξιοποίηση online μέσων κοινωνικής δικτύωσης... 76 21. Benchmarking... 77 22. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α: Talent Management... 79 23. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ B: Παρουσιάσεις πρακτικών συνεργασίας με πελάτες... 81 PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 1
1. Εισαγωγή Το παρόν παραδοτέο περιέχει όλες τις πρακτικές, σχόλια, υποδείξεις, προτάσεις και παρατηρήσεις που αναπτύχθηκαν κατά τη διάρκεια του έργου, τόσο κατά τη διάρκεια των προγραμμάτων μεταφοράς τεχνογνωσίας όσο και κατά τη διάρκεια της συμβουλευτικής υποστήριξης (coaching). Πάνω σε αυτά θα βασισθεί ο εμπλουτισμός των οδηγών εφαρμογής (παραδοτέο Π10) και αποτελούν σημαντικό υλικό για τις επιχειρήσεις που θέλουν να εφαρμόσουν πρακτικές λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας. Το υλικό βασίζεται στη δημιουργική συμμετοχή των στελεχών στις φάσεις του έργου και περιέχει μόνο το υλικό των πρακτικών που κρίθηκε ότι αποτελεί καλές πρακτικές, ώστε να ληφθεί υπόψη και πιθανά να εφαρμοσθεί από τις ελληνικές επιχειρήσεις με γνώμονα την αύξηση της παραγωγικότητας και συνεπακόλουθα της ανταγωνιστικότητάς τους. Το υλικό δεν αναφέρεται στην εφαρμογή των πρακτικών ανά εταιρεία αφού (α) η εκάστοτε εφαρμογή πρακτικής αποτελεί ιδιοκτησία της εταιρείας και δεν είναι προς δημοσίευση, πλην κάποιων εξαιρέσεων και αυτών σε γενικό επίπεδο και (β) στόχος του παραδοτέου είναι να αποτελέσει αντικείμενο μελέτης και προβληματισμού για εφαρμογή σαν μια προσέγγιση στο θεματικό πεδίο και όχι παράθεσης το τι κάνει κάθε εταιρεία. Το περιεχόμενο κάθε θεματικού πεδίου ποικίλει όσον αφορά τον όγκο της πληροφορίας, γιατί αναφέρεται μόνο το υλικό που αποτελεί καλή πρακτική και μπορεί να χρησιμοποιηθεί από μια εταιρεία σαν τέτοια. Στον παρόντα Οδηγό δεν περιέχεται υλικό από εφαρμογή πρακτικών των συμβούλων στις εταιρείες του έργου που αναφέρονται σε εφαρμογή γνωστών πρακτικών αλλά δεν αποτελούν αντικείμενο νέας γνώσης και δη καλής πρακτικής για τον μέσο όρο των επιχειρήσεων και των στελεχών τους. Πάνω σε αυτή την βάση, ο αναγνώστης θα βρει μεγάλο όγκο πληροφορίας για πολλά θεματικά πεδία και περιορισμένο όγκο για κάποια άλλα. Αυτό βασίσθηκε αφενός στην ποσότητα του συλλεχθέντος υλικού από την δημιουργική συμμετοχή των στελεχών στις φάσεις του έργου και αφετέρου στο τι ορίζεται καλή πρακτική και τι εφαρμογή (και αναμάσημα) μιας ευρέως γνωστής πρακτικής. Στη συνέχεια παρουσιάζεται το υλικό αυτό ανά θεματικό πεδίο: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 2
2. Job Rotation Εισαγωγή Πολλές φορές το job rotation και το multitasking / multiskilling είναι συνδεδεμένα αφού η σχέση τους είναι στενή καθώς όταν ένας εργαζόμενος κάνει Job Rotation είναι potential multiskiller. Τα multitasking και job rotation επιφέρουν αρχική αύξηση κόστους λόγω των αυξημένων ωρών εκπαίδευσης και της μείωσης της αρχικής απόδοσης αλλά αυτός δεν είναι αποτρεπτικός λόγος αφού θα υπάρχουν μακροπρόθεσμα οφέλη γιατί μειώνονται τα έξοδα λόγω μείωσης των προϊσταμένων και των διαδικασιών και επιπλέον δημιουργούνται άτομα που θα κάνουν τη δουλειά τους ποιοτικά. Τόσο το Multitasking όσο και το Job Rotation πρέπει να υπάρξουν στην κάθε εταιρεία ως κουλτούρα και όχι ως τυπική διαδικασία, καθώς είναι πιο εύκολη υιοθέτηση μιας κουλτούρας από τον εργαζόμενο. Παρόλα αυτά, για να αντέξουν στο χρόνο, οι διαδικασίες πρέπει πρώτα να καταγραφούν και να γίνουν κατανοητές από το σύνολο των εργαζομένων της εταιρείας. Πρακτικές από πολυεθνικές επιχειρήσεις Το Job rotation στις πολυεθνικές θεωρείται πολιτική της εταιρείας χάρη στην οποία προκύπτουν κάποια πλεονεκτήματα. Αρχικά, αποφεύγεται η μονοτονία στην εργασία καθώς ο εργαζόμενος ασχολείται και με διαφορετικά πράγματα στη διάρκεια της καριέρας του ενώ παράλληλα η επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να αναπτύξει περαιτέρω τα άτομα εκείνα που έχουν περισσότερα skills. Επίσης, καθώς σε εταιρείες με τέτοιο μέγεθος είναι δύσκολο να γνωρίζει ο εργαζόμενος τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν τα υπόλοιπα τμήματα, το job rotation είναι μια ευκαιρία για να αποκτήσουν τη γνώση αυτή οι εργαζόμενοι. Φυσικά, η πολιτική αυτή δεν είναι υποχρεωτική για όλους αλλά αν δεν ακολουθηθεί από κάποιον εργαζόμενο είναι πιθανό αυτός να χάσει την ανταγωνιστικότητα του σε σχέση με τους υπόλοιπους. Πρακτικές από ελληνικές επιχειρήσεις Σχετικά με τις ελληνικές επιχειρήσεις, δεν υφίσταται οργανωμένο Job rotation και σε κάποιες από αυτές δεν υφίσταται καθόλου. Παρ όλα αυτά η έννοια του job rotation υπάρχει όταν στην αντιμετώπιση κάποια έκτακτης κατάστασης γίνεται άμεση αναπλήρωση ή αλλαγή των ατόμων μίας ομάδας. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 3
Άλλες πρακτικές και σχόλια Στο τμήμα sales πιστεύεται γενικά ότι είναι δύσκολο το rotation καθώς οι πωλητές έχουν χτίσει τη σχέση τους με τον πελάτη και μπορεί η επιχείρηση τελικά να έχει σημαντικό κόστος από μια τέτοια κίνηση. Παρ όλα αυτά υπάρχει και ο αντίλογος ότι η μεγάλη παραμονή του πωλητή στο ίδιο αντικείμενο (πελατολόγιο) φθείρει την επαφή με τον πελάτη και μια «φρέσκια» αντίληψη μπορεί να προσφέρει νέες ιδέες και νέους τρόπους προσέγγισης. Στις μεγάλες επιχειρήσεις είναι σημαντικό το rotation γιατί δεν υπάρχει πληροφορία γενικά στην εταιρεία και έτσι δεν μπορείς να ξέρεις τι γίνεται πέρα από το κομμάτι σου. Με τον τρόπο αυτό, έχουν τη δυνατότητα να γνωρίσουν και άλλους τομείς την εταιρείας. Φυσικά σε μία εταιρεία και σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα δεν αλλάζουν όλοι θέση ταυτόχρονα Το turnover του προσωπικού οδηγεί αναγκαστικά στο rotation αλλά αν υπάρχει σταθερότητα είναι καλύτερο γιατί μπορείς να κάνεις πρόγραμμα. Σε περιόδους μη κρίσης η ύπαρξη υψηλού turnover του προσωπικού ενδέχεται να δημιουργήσει πρόβλημα καθώς για να μπορεί να γίνει σωστή διαδικασία Job rotation απαιτείται σταθερότητα και πρόγραμμα. Βέβαια, στη σημερινή εποχή της κρίσης, δεν υπάρχει οικειοθελές turnover του προσωπικού Είναι απαραίτητο το job rotation να αντιμετωπίζεται σαν μια κατάσταση win win για τον εργοδότη και τον εργαζόμενο. Ιδιαίτερα για τον εργαζόμενο, πολλές φορές το job rotation μπορεί να θεωρηθεί και ως δημιουργία career path και όχι ως διαδικασία που γίνεται με σκοπό την αναπλήρωση. Αν τελικά καθιερωθεί διαδικασία job rotation τότε θα πρέπει να είναι κοινή για όλους για μην υπάρξουν προβλήματα τόσο μεταξύ των εργαζομένων όσο και μεταξύ των εργαζομένων και της επιχείρησης και γενικότερα να ακολουθούνται συγκεκριμένοι κανόνες. Προβλήματα Οι εργαζόμενοι μπορεί να μην κατανοήσουν ότι θα υπάρχει όφελος και για τους ίδιους μέσα από τις διαδικασίες του job rotation, ειδικότερα αν δεν είναι ξεκάθαροι οι λόγοι, για τους οποίους γίνεται η διαδικασία, και οι μελλοντικοί στόχοι της επιχείρησης. Υπάρχει περίπτωση οι διαδικασίες job rotation να μην είναι επιτυχημένες και τα άτομα που θα εμπλακούν στις διαδικασίες αυτές να έχουν τελικά χαμηλότερη απόδοση. Πρόκειται για τις περιπτώσεις στις οποίες κάποιο άτομο δεν ταιριάζει με τη νέα θέση και έτσι δεν μπορεί να αποδώσει, δεν αρέσει στον εργαζόμενο η νέα του θέση και έτσι εσκεμμένα δεν αποδίδει, ή κάποιος προϊστάμενος δεν επιθυμεί να «αποχωριστεί» έναν καλό εργαζόμενο. Επίσης, σημαντικό εμπόδιο αποτελεί εμπόδιο η κουλτούρα του έλληνα CEO ο οποίος δεν επιτρέπει τη διάχυση της πληροφορίας μέσα στην επιχείρηση του. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 4
Σε αρκετές περιπτώσεις, επιπλέον, δεν γίνεται job rotation / multitasking επειδή: Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι δεν θέλησαν να αλλάξουν / δεν κατανοούν ότι έχουν κολλήσει σε ένα σημείο / φοβούνται ότι ίσως δεν θα αποδώσουν το ίδιο καλά Οι προϊστάμενοι τους δεν θέλουν να χάσουν τον καλό εργαζόμενο / να δώσουν το αστέρι τους αλλού / φοβούνται ότι θα πέσει και η δική τους απόδοση και του τμήματος αν φύγει ένας από τους καλούς Οι παλιοί έλληνες ηγέτες είχαν κουλτούρα και λειτούργησε καλά ο τρόπος δουλειάς τους, αλλά πλέον δεν ισχύει αυτό. Επίσης, στην Ελλάδα υπάρχουν αρκετοί προϊστάμενοι που δεν προωθούν τα «αστέρια» λόγω φόβου ή ανασφάλειας. Παράδειγμα εφαρμογής προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού σε ελληνική επιχείρηση Το εργαλείο χρήσης που χρησιμοποιήθηκε σε γνωστή εταιρεία με σκοπό την εφαρμογή του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού. Αρχικά, διεξήχθη έρευνα μεταξύ των εργαζομένων για τον προσδιορισμό των τμημάτων στα οποία είναι δυνατό να γίνει job rotation. Διαπιστώθηκε ότι υπάρχει ανάγκη στα τμήματα Αποθήκης και Service καθώς και στις Γραμματείες τους. Στη συνέχεια, ανατέθηκε στον υπεύθυνο του κάθε τμήματος να δημιουργήσει μία λίστα με τα skills που χρειάζεται να έχουν οι εργαζόμενοι στο τμήμα τους και σε τι βαθμό χρειάζεται να τα έχουν, με βαθμολογία από 1 έως 5. Η λίστα αυτή παρουσιάζεται παρακάτω: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 5
Προκειμένου να πραγματοποιηθεί αντικειμενική αξιολόγηση και σύγκριση, δόθηκαν βαρύτητες στο κάθε skill αναλόγως με τη θέση. Για παράδειγμα, για την παραλαβή στην αποθήκη το επαγγελματικό δίπλωμα έχει 0% βαρύτητα καθώς δε χρειάζεται. Ύστερα από 1 εβδομάδα, ζητήθηκε από τους υπεύθυνους να βαθμολογήσουν τον κάθε εργαζόμενο για το κάθε skill, χωρίς όμως να έχουν την βαθμολογία που έχουν ήδη δώσει στο κάθε skill. Βαθμολογία δόθηκε από τον υπεύθυνο και για τα skills που δεν κρίθηκαν από αυτόν ως απαραίτητα για το τμήμα του, δηλαδή οι εργαζόμενοι βαθμολογήθηκαν για όλα τα skills των 2 τμημάτων, άσχετα αν χρειάζεται να τα διαθέτουν ή όχι. Η βαθμολογία των εργαζομένων σε αυτά τα skills φαίνεται παρακάτω: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 6
Τέλος, βγήκε η οριστική βαθμολογία του κάθε ατόμου στην κάθε θέση και στα δύο τμήματα, ως % ποσοστό κάλυψης των προσόντων της θέσης. Τα άτομα που συγκέντρωσαν ποσοστό μεγαλύτερο του 80% σε κάποια συγκεκριμένη θέση, θεωρούνται ικανά να καλύψουν τη θέση αυτή. Είναι πιθανό βέβαια να χρειαστεί κάποια εκπαίδευση on the job για να είναι τα άτομα έτοιμα να ανταποκριθούν στα νέα τους καθήκοντα. Η οριστική βαθμολογία του κάθε ατόμου στην κάθε θέση και στα δύο τμήματα απεικονίζεται στον πίνακα που ακολουθεί: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 7
PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 8
3. Multitasking Εισαγωγή Πρέπει το Multitasking και το job rotation να γίνουν κομμάτι της στρατηγικής της επιχείρησης και της πολιτικής πρόσληψης ώστε να μην παρουσιαστούν διαφωνίες με τους εργαζομένους. Η επιχείρηση δεν μπορεί να εγγυηθεί ότι αν ο εργαζόμενος ακολουθήσει μία από τις δύο διαδικασίες θα παραμείνει για πάντα στην επιχείρηση αυτή αλλά μπορεί να εγγυηθεί ότι μετά από τις διαδικασίες αυτές θα έχει αποκτήσει περισσότερα προσόντα και θα είναι employable. Αν οι managers δεν μεταδώσουν γνώση και δεν φτιάξουν μία δυνατή ομάδα τότε δεν μπορεί να ξεχωρίσει ούτε η δική τους απόδοση. Καλό θα ήταν να ξεκινήσει η διαδικασία από μια μικρή ομάδα ώστε να φανούν τα θετικά αποτελέσματα και να παροτρυνθούν και οι υπόλοιποι. Πριν δημιουργηθεί το σύστημα και οι διαδικασίες θα πρέπει να γίνει κουλτούρα του επιχειρηματία ώστε να μπορεί να το στηρίξει Τέλος, τo σύστημα που θα δημιουργηθεί πρέπει να είναι «ακορντεόν», δηλαδή να αφομοιώνει και να λαμβάνει υπόψη τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε επιχείρησης. Πρακτικές σε πολυεθνικές επιχειρήσεις Αναφέρουμε παράδειγμα οργανωμένης διαδικασίας Multitasking σε εργοστάσιο, κατά την οποία καταργήθηκε το μεσαίο επίπεδο προϊσταμένων και δόθηκαν αυξημένες αρμοδιότητες στους Line Managers και στο εργατικό προσωπικό. Με τον τρόπο αυτό προωθείται και η μάθηση αφού λόγω των αυξημένων καθηκόντων κάποιοι εργαζόμενοι παίρνουν άδειες για επιπλέον skills, οι οποίες θα τους χρειαστούν και στο μέλλον. Επίσης, αρκετοί γνωρίζουν και τις υπόλοιπες θέσεις και είναι σε θέσεις να αναπληρώσουν σε περίπτωση απουσίας ή ανάγκης. Το μεσαίο επίπεδο των προϊσταμένων καταργήθηκε γιατί καθυστερούσε η πληροφορία, δεν προωθούνταν τελικά αυτά που ήθελε η εταιρεία και είχαν και υψηλή αμοιβή. Επίσης, τα καθήκοντα των προϊσταμένων μοιράστηκαν μεταξύ των Line managers και του εργατικού προσωπικού Τα παραπάνω είχαν σαν αποτέλεσμα να μειωθεί ο αριθμός των υπαλλήλων, οι οποίοι τώρα είναι σε χαμηλότερο level αλλά με αυξημένα καθήκοντα. Το ίδιο ισχύει και για τους Line managers. Παρόλα αυτά, οι υπάλληλοι είναι πιο ενδυναμωμένοι αφού δεν χρησιμοποιούν απλά τη μηχανή αλλά, επιπλέον, τη συντηρούν καθώς είναι πιο εκπαιδευμένοι (πχ πτυχιούχοι ΤΕΙ και το εργατικό προσωπικό λειτουργεί πλέον ως ομάδα. Οι προϊστάμενοι των οποίων το επίπεδο εξαλείφθηκε έγιναν line managers, trainers του εργατικού προσωπικού για κάποιο καιρό (ειδικά οι μεγαλύτεροι σε ηλικία), άλλαξαν κομμάτι στην εταιρεία ή έφυγαν από την εταιρεία PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 9
Το εργατικό δυναμικό παρόλο που δουλεύει σαν ομάδα είναι χωρισμένο σε επίπεδα ανάλογα με τις ικανότητες τους. Για παράδειγμα, κάποιος που έχει περισσότερη εμπειρία και skills λειτουργεί ως δάσκαλος για τα παρακάτω επίπεδα Σαν αποτέλεσμα, προωθείται η μάθηση, καθώς λόγω των αυξημένων καθηκόντων, κάποιοι παίρνουν άδειες για ένα επιπλέον skill, οι οποίες θα τους χρειαστούν και στο μέλλον και φυσικά δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στην αδειοδότηση των εργαζομένων έτσι ώστε να μην υπάρχουν νομικά προβλήματα. Μετά από τις παραπάνω αλλαγές δε γίνεται εύκολα rotation, αλλά αρκετοί γνωρίζουν και τις υπόλοιπες θέσεις σε περίπτωση απουσίας κάποιου εργαζομένου. Περισσότερο και εντονότερα γίνεται Multitasking καθώς μεταξύ τους το εργατικό προσωπικό γνωρίζουν τις εργασίες των άλλων. Υπάρχει γενικά υψηλό επίπεδο γνώσης παρόλο που είναι απλά εργάτες και κυριαρχούν οι ημιαυτόνομες ομάδες και οι φυσικοί ηγέτες Επιπλέον, στο τμήμα Finance της ίδιας εταιρείας υπάρχει οργανωμένο Multitasking, το οποίο γίνεται σε συγκεκριμένα έργα. Επίσης, νοείται σα multitasking η αναπλήρωση της θέσης κάποιου κατά τη διάρκεια απουσίας του από κάποιον άλλο εργαζόμενο, ο οποίος όμως έχει εκπαιδευτεί για τη θέση αυτή και γνωρίζει τις διαδικασίες. Πρακτικές σε ελληνικές εταιρείες Στις ελληνικές επιχειρήσεις οι εργαζόμενοι πρακτικά κάνουν Multitasking αλλά δεν είναι οργανωμένη διαδικασία από την επιχείρηση. Στην πραγματικότητα είναι πρακτική της τελευταίας στιγμής για να καλυφθεί μεγαλύτερη ανάγκη εργαζομένων σε μία θέση και να μην υπάρξουν καθυστερήσεις. Τα άτομα όπως που καλύπτουν τις θέσεις αυτές δεν είναι εκπαιδευμένα με αποτέλεσμα το Multitasking να μην είναι 100% αποτελεσματικό. Η προτεινόμενη πρακτική αναφέρεται σε διαδικασία που γίνεται οργανωμένα από την επιχείρηση και έτσι υπάρχει ταχύτητα αλλά και κέρδος. Άλλες πρακτικές και σχόλια Σε γενικές γραμμές, το Multitasking γίνεται δύσκολα σε θέσεις που απαιτούν μεγάλη εξειδίκευση καθώς σε αυτές τις περιπτώσεις οι ικανότητες που εργαζομένου πρέπει να αξιοποιηθούν μόνο στο συγκεκριμένο τομέα. Η δυσκολία είναι μεγαλύτερη αν η επιχείρηση είναι εντάσεως κεφαλαίου και υπάρχουν θέσεις που είναι κρίσιμες σε σχέση με διεργασίες με εξοπλισμό υψηλού κεφαλαίου Το multitasking μερικές φορές είναι και μονόδρομος καθώς εξαρτάται η επιβίωση της επιχείρησης και πρέπει να αυξηθεί η απόδοση. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 10
Η επιχείρηση πρέπει να «χτίζει» τους εργαζομένους και να μην τους αφήνει να «βαλτώσουν». Πρέπει να σχεδιάζονται δράσεις Multitasking (και job rotation) ιδιαίτερα για τα άτομα μεγαλύτερης ηλικίας ώστε να αναπτυχθεί εκ νέου το ενδιαφέρον τους Οι διαδικασίες χρειάζεται να είναι τεκμηριωμένες και καταγεγραμμένες και να παρακολουθούνται από τους managers. Όταν εφαρμόζονται πρακτικές Multitasking είναι απαραίτητο επίσης να υπάρχουν και συγκεκριμένα κριτήρια αξιολόγησης που θα συνδέονται με τους τρόπους αμοιβής. Μετά από έρευνες και ερωτηματολόγια που έγιναν σε εργαζομένους σε διάφορες επιχειρήσεις προέκυψαν τα παρακάτω: Το 20% των εργαζομένων θέλει την αλλαγή Το 50% των εργαζομένων το σκέφτεται και το πιο πιθανό είναι να παρασυρθεί από το 20% Το 30% των εργαζομένων αντιστέκεται και τότε: Αξιολογούνται και κρίνεται κατά πόσο μπορούν να αξιοποιηθούν διαφορετικά Απομακρύνονται Για να είναι αποτελεσματικές οι διαδικασίες του Multitasking (αλλά και Job Rotation) είναι απαραίτητα τα παρακάτω: Εκπαίδευση: Οι εργαζόμενοι οι οποίοι πρόκειται να μετακινηθούν αλλά και αυτοί οι οποίοι θα αναλάβουν νέα καθήκοντα παράλληλα με αυτά που ήδη έχουν, είναι απαραίτητο να εκπαιδευτούν κατάλληλα έτσι ώστε να αποδώσουν το μέγιστο. Μπορεί να υπάρχει κάποιο κόστος αρχικά αλλά τα οφέλη θα φανούν μακροπρόθεσμα Ενημέρωση: Σωστή ενημέρωση των εργαζομένων για τους στόχους της επιχείρησης με την εισαγωγή των νέων διαδικασιών και τα αναμενόμενα αποτελέσματα Αξιολόγηση: Για να είναι μετρήσιμα τα αποτελέσματα αλλά και οι επιδόσεις των εργαζομένων είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν κατάλληλα συστήματα αξιολόγησης Ανταμοιβή: Για να έχουν και τα κατάλληλα αποτελέσματα οι διαδικασίες, θα πρέπει να υπάρχει επίσης και ένα κατάλληλο σύστημα ανταμοιβής Οι νέοι, οι οποίοι έχουν περισσότερα πτυχία τώρα, είναι πολύ πιο πρόθυμοι (γιατί μπορεί να είναι άνεργοι αρκετό καιρό) για multitasking / rotation και παράλληλα οι παλαιότεροι εργαζόμενοι ωθούνται γιατί νιώθουν ανασφάλεια. Υπάρχει γενικά αντίδραση για την μετάδοση της γνώσης καθώς όλοι νιώθουν ανασφάλεια όποτε θέλουν να είναι οι μοναδικοί χρήσιμοι για την επιχείρηση. Έτσι προτιμούν να μείνουν περισσότερη ώρα στην εργασία τους παρά να δείξουν σε κάποιον καινούριο εργαζόμενο το αντικείμενο. Οι ad hoc ενέργειες σε διαδικασίες Multitasking συναντώνται κυρίως σε πιο μικρού μεγέθους επιχειρήσεις. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 11
Παράλληλα, ο ρόλος του ΗR πρέπει να είναι υποστηρικτικός και συμβουλευτικός. Οι διαδικασίες χρειάζεται να είναι τεκμηριωμένες και καταγεγραμμένες και να παρακολουθούνται από τους managers Τα multitasking επιφέρουν αρχική αύξηση κόστους λόγω των αυξημένων ωρών εκπαίδευσης και της μείωσης της αρχικής απόδοσης αλλά αυτός δεν είναι αποτρεπτικός λόγος αφού θα υπάρχουν μακροπρόθεσμα οφέλη γιατί μειώνονται τα έξοδα λόγω μείωσης των προϊσταμένων και των διαδικασιών και επιπλέον δημιουργούνται άτομα που θα κάνουν τη δουλειά τους ποιοτικά. Επιπλέον, τα συστήματα είναι πολύ σημαντικά στην υποστήριξη τέτοιων επιχειρημάτων για την επίτευξη των στόχων και προγράμματος. Τα Job descriptions και το multi-tasking Υπάρχουν 2 κατηγορίες job descriptions: Η παραδοσιακή αντίληψη για τα job descriptions (TJD) o o o o Τα TJD είναι προσανατολισμένα στα καθήκοντα, παρέχουν δηλαδή μια λίστα εργασιακών καθηκόντων για την κάθε θέση εργασίας Είχαν μεγάλη συγκέντρωση πληροφορίας (συνθήκες εργασίας, χρησιμοποιούμενος εξοπλισμός κλπ) Ξεκινούσε με έναν κατάλογο των 20-30 εργασιών πράγμα που τα καθιστούσε δυσκίνητα και αναποτελεσματικά. Για πολλές Ελληνικές επιχειρήσεις κάτι τέτοιο ήταν ένα σημαντικό πρώτο βήμα οργάνωσης Τα job descriptions προσανατολισμένα στα αποτελέσματα (ROJD) o Τα ROJD περιγράφουν τι κατορθώνει ο εργαζόμενος μέσω των καθηκόντων που πρέπει να εκτελεστούν, δηλαδή τα αποτελέσματα της εργασίας του. Στον παρακάτω Πίνακα φαίνονται οι σημαντικότερες διαφορές των δύο κατηγοριών job descriptions: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 12
Η σύγχρονη τάση για τα job descriptions είναι γι αυτά που είναι προσανατολισμένα στα αποτελέσματα. Τα πιο επιτυχημένα job descriptions είναι ζωντανά έγγραφα, τα οποία ενημερώνονται διαρκώς καθώς οι αρμοδιότητες αλλάζουν. Δεν περιορίζουν τους εργαζομένους, αλλά μάλλον τους αναγκάζουν να διευρύνουν τις εμπειρίες τους, να αναπτύξουν τις δεξιότητες τους και την ικανότητα τους να συμβάλλουν εντός της εταιρείας τους. Υπάρχει δυσκολία στην περιγραφή των ρόλων και των καθηκόντων, αφού αυτά αλλάζουν διαρκώς. Το job description δε θα πρέπει να είναι στατικό, αλλά να υποστηρίζει και να ακολουθεί τις δράσεις multi-tasking μέσα σε μια επιχείρηση. Προβλήματα Ειδικότερα για εργατικό προσωπικό, υπάρχει συνδικαλισμός στους εργαζομένους άρα είναι πολύ δύσκολο να «περάσει» το Multitasking αφού δεν είναι διατεθειμένοι να κάνουν κάτι παραπάνω από αυτό που προβλέπεται. Ειδικά στο multitasking, αν το άτομο απασχολείται σε διαφορετικά τμήματα τότε μπορεί να υπάρχουν προβλήματα μεταξύ των προϊσταμένων σχετικά με την ώρα την οποία δαπανά ο εργαζόμενος στο κάθε τμήμα και καθένας να επιθυμεί παραπάνω δημιουργούνται προβλήματα χειρισμού καθώς πρέπει να είναι καταγεγραμμένο το που τελικά καταναλώθηκε ο χρόνος του εργαζομένου για να μην υπάρχει πρόβλημα επιμερισμού του κόστους. Γι αυτό, οι δείκτες μέτρησης της απόδοσης πρέπει να είναι cross-functional ώστε να υπάρχουν κοινοί στόχοι και κοινές πρακτικές. Γίνεται έτσι πιο εύκολο και το Multitasking αφού θα έχει όφελος για όλα τα τμήματα. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 13
To P&L των οργανωτικών μονάδων πρέπει να λαμβάνει υπόψη το multitasking όταν υπάρχουν ομάδες εργασίας και να επιδρά αντίστοιχα στο P&L του τμήματος στο οποίο ανήκουν οι ομάδες. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 14
Π9 «ΟΔΗΓΟΣ ΚΑΛΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ (Compendium)» ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ 4. Διαχείριση χρόνου εργασίας (π.χ. Βαρδεολόγια) Εισαγωγή Η κυριότερη εφαρμογή της πρακτικής αφορά τις επικαλυπτόμενες βάρδιες για την εξυπηρέτηση περιόδων αυξημένης ζήτησης. Πρακτικές / Σχόλια Η διαχείριση χρόνου εργασίας στις υπηρεσίες είναι πιο ευέλικτη και ορίζεται από το πόσο πελατοκεντρική είναι η υπηρεσία. Η διαχείριση του χρόνου εργασίας είναι σημαντική για τμήμα πωλήσεων εταιρείας που δραστηριοποιείται στις εξαγωγές προϊόντων στο εξωτερικό αφού πρέπει να έχει το ίδιο ωράριο με τους πελάτες του εξωτερικού. Η τεχνολογία βελτιώνει την ευελιξία του ωραρίου στις υπηρεσίες (πχ: Ολιγόλεπτη διαθεσιμότητα στο Skype σε ώρες εκτός γραφείου για εξυπηρέτηση πελάτη) Προβλήματα Το σημαντικότερο πρόβλημα είναι οι θεσμικοί περιορισμοί που υπάρχουν στον σχεδιασμό του χρόνου εργασίας και δεν συναντώνται σε πολλές χώρες της Ευρώπης. Μια άλλη δυσκολία είναι τα σωματεία, όπου υπάρχουν, που αντιδρούν. Η διαχείριση του χρόνου εργασία είναι δύσκολη σε περιπτώσεις παραγωγικών επιχειρήσεων που η μεταφορά του προσωπικού γίνεται με εταιρικά λεωφορεία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 15
Π9 «ΟΔΗΓΟΣ ΚΑΛΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ (Compendium)» ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ 5. Επαγγελματική κατάρτιση και Βελτίωση δεξιοτήτων Εισαγωγή Οι εσωτερικές εκπαιδεύσεις έχουν στόχο την κατάρτιση των εκπαιδευόμενων και είναι απαραίτητη η δημιουργία ενός προγράμματος που είναι σχεδιασμένο για την κάλυψη των «αληθινών» αναγκών των εργαζομένων που απευθύνονται. Έτσι οι εταιρείες προχωρούν σε προγράμματα που απευθύνονται σε αυτές (tailor made). Προκειμένου να αναδειχθούν οι ανάγκες εκπαίδευσης, το τμήμα HR και οι managers της εταιρείας της εταιρείας μπορεί να ξεκινήσει με συνεντεύξεις των εργαζομένων (ενδεικτικών εργαζομένων), μέσω των οποίων αναδεικνύονται ειδικευμένες ανάγκες και κενά. Η «ανάδειξη» των προβλημάτων από τα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα, ενισχύει την ευκολότερη αποδοχή της εκπαίδευσης από αυτούς και έχει περισσότερες πιθανότητες να στεφτεί με επιτυχία. Ορισμένες εταιρείες (κυρίως πολυεθνικές) έχουν δημιουργήσει διαφορετικά ερωτηματολόγια για κάθε επίπεδο εργαζομένων, προκειμένου να αναδεικνύουν με δομημένο τρόπο τις ανάγκες για εκπαίδευση κάθε φορά. Οι εκπαιδεύσεις είναι δομικό να περιλαμβάνουν ένα ποσοστό εκπαίδευσης από εξωτερικούς εκπαιδευτές (προκειμένου να φέρουν εξειδικευμένη τεχνογνωσία, αλλά και την τάση που επικρατεί, κυρίως για το top management), αλλά και ένα ποσοστό εκπαίδευσης από εσωτερικά στελέχη (προκειμένου να μεταδοθεί τεχνογνωσία της εταιρείας και εμπειρία, κυρίως για τις κατώτερες βαθμίδες). Προκειμένου μια εσωτερική εκπαίδευση πρέπει να διακατέχεται από τις αρχές project management. Τα παρακάτω τέσσερα βήματα κρίνονται πολύ σημαντικά: Ο καλός σχεδιασμός των φάσεων εξαρχής και το action plan Η ανάδειξη των θεμάτων που θα έχουν προκύψει από τα κάτω ιεραρχικά τμήματα Ο εμπλουτισμός της εκπαίδευσης με πρακτικά θέματα (που μετουσιώνεται σε ΣΤΟΧΟ της εκπαίδευσης για τους εκπαιδευόμενους) και η παρουσίαση των αποτελεσμάτων από τους εκπαιδευόμενους προς ανώτερα στελέχη. Το συγκεκριμένο βήμα «αναβαθμίζει» την εκπαίδευση στα μάτια των εργαζομένων. Follow up και μετά το πέρας της εκπαίδευσης Ώρες εκπαίδευσης Πολλές εταιρείες ακόμα και σήμερα χρησιμοποιούν ένα δείκτη (στόχο 2% εκπαίδευση επί των εργάσιμων ωρών), που όμως δεν αποδεικνύει ότι οι εργαζόμενοι έχουν εκπαιδευτεί ή ότι έχουν εκπαιδευτεί σωστά. Εξάλλου η εκπαίδευση on the job που περιλαμβάνει μεγάλο τμήμα της εκπαίδευσης, δεν μπορεί να αποτιμηθεί. Σημειώνεται, δε, ότι ο δείκτης που αναφέρεται ανωτέρω χρησιμοποιείτο ως KPI από τις εταιρείες παλιότερα, όμως τείνει να μην χρησιμοποιείται δεδομένου ότι δεν μπορεί να αποτυπώσει την ποιότητα της εκπαίδευσης. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 16
Το μοντέλο 70/20/10 Ένα πολύ σημαντικό εργαλείο της επαγγελματικής κατάρτισης των εργαζομένων αποτελεί το μοντέλο 70/20/10, το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάπτυξη του κάθε εργαζόμενου σε κάθε νέα θέση εργασίας. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό: Το 70% της κατάρτισης είναι on the job εμπειρία Το 20% της κατάρτισης είναι mentoring/coaching/networking Το 10% της κατάρτισης αποτελεί κλασσική κατάρτιση Ειδικότερα, το 70% επιτυγχάνεται με job rotation, πρακτική σε άλλη χώρα, ειδικά projects και κανονική εργασία σε άλλη χώρα. Σύμφωνα με τους δημιουργούς του μοντέλου, η hands-on εμπειρία είναι η πλέον επωφελής για τους εργαζομένους, διότι τους δίνει τη δυνατότητα να ανακαλύψουν και να βελτιώσουν τις, σχετιζόμενες με την εργασία τους, δεξιότητες, να παίρνουν αποφάσεις, να αντιμετωπίζουν προκλήσεις και να αλληλεπιδρούν με ανθρώπους μεγάλης επιρροής, όπως προϊσταμένους και μέντορες μέσα στο περιβάλλον εργασίας. Μπορούν επίσης να μάθουν από τα λάθη τους και να λάβουν άμεσο feedback σχετικά με τις επιδόσεις τους. Το 20% επιτυγχάνεται με coaching, mentoring, feedback, communities of practice και late stage teachers (παλιούς εργαζόμενους που συμβουλεύουν και κατευθύνουν τους νεότερους). H δικτύωση είναι πολύ σημαντική καθώς παράλληλα γίνεται benchmarking, ενώ η ενθάρρυνση και το feedback που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι αποτελούν τα σημαντικότερα οφέλη αυτής της προσέγγισης της μάθησης. Το 10% επιτυγχάνεται με εκπαίδευση σε τάξη, σύστημα e-learning, βιβλιοθήκες 24/7,ακαδημίες εξωτερικού που προσφέρουν εξειδικευμένη γνώση, learning week και κοινοποίηση βέλτιστων πρακτικών. Το γεγονός ότι μόλις το 10% της βέλτιστης επαγγελματικής ανάπτυξης προέρχεται από επίσημη παραδοσιακή διδασκαλία και άλλες εκπαιδευτικές εκδηλώσεις, συνήθως προκαλεί έκπληξη στους επαγγελματίες της κατάρτισης. Το μοντέλο δημιουργήθηκε στη δεκαετία του 1980 από τρεις ερευνητές και συγγραφείς(morgan McCall, Michael M. Lombardo και Robert A. Eichinger) που εργάζονταν στο Κέντρο Δημιουργικής Ηγεσίας, ένα μη κερδοσκοπικό εκπαιδευτικό ίδρυμα στο Greensboro, NC. Η δημιουργία του μοντέλου έλαβε χώρα ενώ ερευνούσαν τις βασικές αναπτυξιακές εμπειρίες επιτυχημένων managers. Το μοντέλο 70/20/10 θεωρείται μεγάλης αξίας ως γενική κατευθυντήρια γραμμή για τους οργανισμούς που επιδιώκουν να μεγιστοποιήσουν την αποτελεσματικότητα της μάθησης τους και ως πρόγραμμα ανάπτυξης μέσω άλλων δραστηριοτήτων και εισροών. Το μοντέλο εξακολουθεί να χρησιμοποιείται ευρέως από οργανισμούς σε ολόκληρο τον κόσμο. Επιπροσθέτως, έχουμε το πρόγραμμα κατάρτισης on the job(κατάρτιση στην πράξη) το οποίο βοηθάει τους εργοδότες με το κόστος πρόσληψης και κατάρτισης ενός νέου υπαλλήλου. Το πρόγραμμα αυτό δίνει τη δυνατότητα στους εργοδότες να προσλαμβάνουν PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 17
νέους υπαλλήλους και να τους καταρτίζουν στο χώρο της επιχείρησης, ενώ παρακρατείται ένα ποσοστό των αποδοχών του νέου εργαζόμενου κατά τη διάρκεια της κατάρτισης. Το on the job πρόγραμμα κατάρτισης είναι ένας σοφός και οικονομικά αποτελεσματικός τρόπος για τη στελέχωση των θέσεων εργασίας με έτοιμους να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της δουλειάς υποψηφίους. Είναι διαθέσιμο σε ιδιωτικές επιχειρήσεις και μηκερδοσκοπικούς οργανισμούς, όχι όμως και σε κυβερνητικούς εργοδότες. Αξιολόγηση Προγράμματος Η αξιολόγηση ενός προγράμματος κατάρτισης εργαζομένων συνήθως ορίζεται ως μια διαδικασία που στόχο έχει να καθορίσει κατά πόσο ο σχεδιασμός και η εκτέλεση του προγράμματος διεξήχθησαν με επιτυχία, καθώς και κατά πόσο επιτεύχθηκαν οι στόχοι που είχαν τεθεί. Πρωταρχικός σκοπός των διαδικασιών αξιολόγησης αποτελεί η συγκέντρωση και επεξεργασία δεδομένων έτσι ώστε να ληφθούν οι σωστές αποφάσεις. Τα δεδομένα που προκύπτουν από την αξιολόγηση χρησιμοποιούνται στη λήψη αποφάσεων σχετικά με: Τη βελτίωση του σχεδιασμού, της οργάνωσης, της διαχείρισης και της αξιολόγησης ενός προγράμματος ενώ αυτό είναι σε εξέλιξη Τη διαπραγμάτευση των αποτελεσμάτων του προγράμματος, εάν ενισχύεται η αποτελεσματικότητα του Την εκτίμηση της επίδρασης που ασκεί το περιεχόμενο του προγράμματος στη διεξαγωγή του και τα αποτελέσματα του Την ακύρωση προγραμμάτων είτε πριν αυτά τεθούν σε εφαρμογή είτε ενώ είναι σε εξέλιξη Την αναθεώρηση παρόμοιων μελλοντικών προγραμμάτων Την ανταπόκριση στις ανάγκες μελλοντικών προγραμμάτων Η αξιολόγηση έχει επίσης στόχο την ύπαρξη ενός συνεκτικού σχήματος, στα πλαίσια του οποίου τα δεδομένα που συγκεντρώθηκαν προηγουμένως ερμηνεύονται με βάση τον τύπο του προγράμματος, τις ανάγκες των συμμετεχόντων, καθώς και τις προτεραιότητες και περιορισμούς που τίθενται από τους φορείς υλοποίησης, ανάθεσης και χρηματοδότησης των προγραμμάτων. Η διαδικασία της αξιολόγησης ενός προγράμματος διακρίνεται στα ακόλουθα στάδια: Τον αναλυτικό σχεδιασμό της αξιολόγησης Τη διεξαγωγή της αξιολόγησης Την κοινοποίηση των αποτελεσμάτων Στο παρακάτω σχήμα φαίνονται τα στάδια της αξιολόγησης προγραμμάτων επαγγελματικής κατάρτισης: ΒΗΜΑ 1 Σχεδιασμός της κατάρτισης ΒΗΜΑ 2 Διεξαγωγή της αξιολόγησης ΒΗΜΑ 3 Κοινοποίηση αποτελεσμάτων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 18
Είναι προφανές ότι τόσο τα επιμέρους στάδια όσο και το περιεχόμενο αυτών, θα πρέπει να προσαρμόζονται κατά περίπτωση ανάλογα με τις ιδιαίτερες παραμέτρους του προγράμματος ή του σχήματος αξιολόγησης που επιλέγει ο άμεσος προϊστάμενος. Η αξιολόγηση του προγράμματος γίνεται βάσει προκαθορισμένων στόχων, όπως για παράδειγμα ο βαθμός ικανοποίησης του συμμετέχοντος, η διαφοροποίηση των γνώσεων και ικανοτήτων πριν και μετά και το επίπεδο βελτίωσης της απόδοσης του. Για την αξιολόγηση του προγράμματος, χρησιμοποιούνται διάφορα εργαλεία, όπως ερωτηματολόγια, ομαδικές ή ατομικές συνεντεύξεις, αξιολόγηση της απόδοσης και πιστοποίηση πάνω στο αντικείμενο. Θα πρέπει, ωστόσο, να τονιστεί ότι τα αποτελέσματα των προγραμμάτων κατάρτισης δεν είναι άμεσα ορατά. Απαιτούνται τουλάχιστον 6 μήνες για να αναδειχθεί η αποτελεσματικότητά τους, η αξιολόγηση της οποίας γίνεται κυρίως από προϊσταμένους που μπορούν να αξιολογήσουν την πρόοδο της ομάδας που προΐστανται, ενώ διακρίνεται από μεγάλη υποκειμενικότητα, ιδιαίτερα όσον αφορά τα soft skills. Ιδιαίτερα σημαντική είναι η ενδιάμεση αξιολόγηση(coaching) ή αλλιώς αξιολόγηση διαδικασίας. Η αξιολόγηση διαδικασίας αφορά την παρακολούθηση, αποτίμηση και συνεχή εποπτεία της υλοποίησης των στόχων και της στρατηγικής του προγράμματος, ενώ στόχος της είναι η ανατροφοδότηση των συντελεστών του προγράμματος για το βαθμό υλοποίησης των στόχων που έχουν τεθεί, καθώς επίσης και για την αποτελεσματική χρήση των διαθέσιμων πόρων. Αυτό το είδος αξιολόγησης καθορίζουν ενέργειες, όπως καταγραφή και διάγνωση προβλημάτων που δεν είχαν προβλεφθεί στις προηγούμενες φάσεις, ανάδειξη των αδυναμιών και των δυσκολιών που συναντήθηκαν και υποστήριξη για την ανάληψη διορθωτικών παρεμβάσεων. E-learning Με την ανακάλυψη της τεχνολογίας των υπολογιστών και πιο συγκεκριμένα του δικτύου επικοινωνίας, μπορεί κανείς να ταξιδέψει σε ολόκληρο τον κόσμο με ένα μόνο κλικ του ποντικιού. Μέσα κοινωνικής δικτύωσης, όπως το Facebook, LinkedIn, Twitter και Google Plus, έχουν εκατομμύρια χρήστες από όλο τον κόσμο που αλληλεπιδρούν καθημερινά. Το e-learning είναι η χρήση της τεχνολογίας της πληροφορίας με σκοπό την παροχή της εμπειρίας της μάθησης σε μαθητές οπουδήποτε στον κόσμο ανά πάσα στιγμή. Περιλαμβάνει κατάρτιση, την παροχή πληροφοριών just-in-time από πανεπιστήμια, κολλέγια και σχολεία. Τα περιβάλλοντα αυτά διαθέτουν διάφορες μεθόδους παράδοσης της μάθησης. Ενδεικτικά, ορισμένες από τις μεθόδους αυτές είναι: Πολυμέσα: Ένα μείγμα από κείμενο, γραφικά, κινούμενες εικόνες, ήχο και βίντεο για να παραδώσει τη μάθηση. Διαδραστικότητα: Μια εκπαιδευτική στρατηγική που βοηθά τους εκπαιδευόμενους να εξασκήσουν τις νέες γνώσεις τους. Σελιδοδείκτες: Επιτρέπουν στον εκπαιδευόμενο να σταματήσει τη διαδικασία ανά πάσα στιγμή και να συνεχίσει όταν εκείνος το επιθυμεί από εκεί που σταμάτησε. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 19
Παρακολούθηση: Αναγράφει τις επιδόσεις των εκπαιδευόμενων σε ένα μάθημα σε ένα Σύστημα Διαχείρισης Μάθησης. Προσομοίωση: Παρέχει εξάσκηση με μια μακέτα ενός πραγματικού συστήματος. Online εμπειρογνώμονες: Ειδικοί διαθέσιμοι 24 ώρες τη μέρα. Πολλαπλοί σελιδοδείκτες: Κάνουν διαθέσιμη την πρόσβαση στη σελίδα ανά πάσα στιγμή. Αναζήτηση: Αναζήτηση μέσα από μια πορεία για να βρεθούν οι απαιτούμενες πληροφορίες. Σημειώσεις και highlights: Σημειώνουν ένα ή περισσότερα κομμάτια που περιέχουν πολύτιμες πληροφορίες. Μαθαίνοντας στο διαδίκτυο ή αυτό που είναι γνωστό ως εικονική αίθουσα διδασκαλίας, αποτελεί στην πραγματικότητα ένα αντίγραφο της πραγματικής πρόσωπο με πρόσωπο τάξης. Παρέχουν ένα εικονικό σημείο συνάντησης για τους μαθητές και τους εκπαιδευτικούς, υπάρχει κατάλογος παρουσιών, slide παρουσίασης, conferencing ήχου και βίντεο, κοινή χρήση εφαρμογών και ένας κοινόχρηστος πίνακας. Η αλληλεπίδραση λαμβάνει χώρα μέσω conferencing ήχου και βίντεο. Ο μαθητής μπορεί να δείξει ότι θέλει να μιλήσει μέσω του εικονικού σηκώματος του χεριού και ο δάσκαλος να του το επιτρέψει. Υπάρχει επίσης δυνατότητα για άμεση ανταλλαγή μηνυμάτων και διαθέσιμη συνομιλία. Στους μαθητές δίνονται online τεστ, projects, αναθέσεις, κλιμακωτές συζητήσεις, εξετάσεις μέσα στο εξάμηνο και τελικές εξετάσεις ως μέρος της αξιολόγησης τους. Η μάθηση στο διαδίκτυο έχει γκρεμίσει τα γεωγραφικά εμπόδια που εμποδίζουν τη μάθηση μεταξύ των πολιτών του κόσμου. Οι επιχειρήσεις όλων των μεγεθών αρχίζουν τώρα να συνειδητοποιούν τα πλεονεκτήματα της μετακίνησης της εταιρικής τους εκπαίδευσης online. Σύμφωνα με τις αναφορές των εταιρειών, το e-learning αποτελεί τη δεύτερη πιο πολύτιμη μέθοδο εκπαίδευσης που χρησιμοποιούν. Το γεγονός αυτό δεν αποτελεί έκπληξη, δεδομένου ότι το e-learning εξοικονομεί στις επιχειρήσεις τουλάχιστον 50% στα κόστη, όταν αυτό αντικαθιστά την παραδοσιακή και βασιζόμενη σε εκπαιδευτή κατάρτιση. Επιπλέον, ελαττώνει το χρόνο εκπαίδευσης κατά 60%. Παρόλα αυτά, αυτό που εμποδίζει πολλές εταιρείες να κάνουν το άλμα προς το e-learning είναι το κόστος. Αξίζει η online εταιρική εκπαίδευση την επένδυση? Είναι τα οφέλη αρκετά σημαντικά ώστε να δικαιολογούν ένα μεγάλο κομμάτι του budget του τμήματος HR? Για όσους μπορεί να αντιμετωπίζουν ακόμα το δίλλημα για το αν μια εταιρική στρατηγική e- learning αξίζει την επένδυση, παρατίθενται ορισμένα οφέλη που επιφέρει η στρατηγική αυτή: 1. Μείωση του κόστος εκπαίδευσης: Ένα από τα πιο σημαντικά πλεονεκτήματα της εταιρικής online κατάρτισης είναι ότι στην πραγματικότητα μειώνει το κόστος της κατάρτισης. Δε θα υπάρχει πλέον ανάγκη για έντυπο υλικό κατάρτισης ή ακόμα και για επί τόπου διαμεσολαβητές, δεδομένου ότι όλες οι πληροφορίες που θα PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 20
χρειαστεί ένας εργαζόμενος μπορούν να βρεθούν μέσα στην πλατφόρμα online εκπαίδευσης. Αν και μπορεί να χρειαστεί μια αρχική επένδυση, τα έξοδα συντήρησης μιας online πλατφόρμας είναι ελάχιστα σε σύγκριση με την παραδοσιακή πρόσωπο με πρόσωπο εξέλιξη των εργαζομένων. Καθώς το e-learning γίνεται όλο και πιο δημοφιλές στον τομέα της κατάρτισης των εργαζομένων, τα οφέλη των cloud-based Συστημάτων Διαχείρισης Μάθησης γίνονται κυρίαρχοι παράγοντες για τις εταιρείες που θέλουν να προσφέρουν οικονομικά αποδοτικές και ευέλικτες μεθόδους κατάρτισης. 2. Ταχεία ανάπτυξη του περιεχομένου: Η online εκπαίδευση μπορεί να παραδοθεί γρήγορα και εύκολα, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να είναι σε θέση να αποκτήσουν νέες πληροφορίες δεξιότητες σχεδόν αμέσως. Αντί να χρειαστεί να περιμένουν για τα έντυπα υλικά να αναπτυχθούν και να μοιραστούν σε όλα τα γραφεία της εταιρείας, μπορούν απλά να φορτώσουν τα υλικά και να δώσουν στους εργαζόμενους άμεση πρόσβαση σε έναν πλούτο πληροφοριών. Για παράδειγμα, αν παρατηρήσετε ότι το προσωπικό πωλήσεων σας μπορεί να χρειάζεται κάποια πρόσθετη κατάρτιση με βάση πρόσφατα στοιχεία, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τη λειτουργία web conferencing LMS για να αναπτύξετε γρήγορα ένα διαδικτυακό σεμινάριο που εστιάζει στις βασικές δεξιότητες που πρέπει να καλλιεργηθούν. 3. Παρέχει στους εργαζόμενους τη δυνατότητα να έχουν πρόσβαση σε πληροφορίες, όταν το χρειάζονται περισσότερο: Η online εκπαίδευση δίνει επίσης τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να έχουν πρόσβαση σε σημαντικές πληροφορίες ή υλικά αναφοράς όποτε και όπου το χρειαστούν. Για παράδειγμα, εάν ένα μέλος του προσωπικού πρέπει να φρεσκάρει τη μνήμη του σχετικά με το πώς να πραγματοποιήσει την επιστροφή χρημάτων ενός πελάτη, μπορεί απλά να συνδεθεί στο LMS και να κάνει κλικ στη μονάδα εξυπηρέτησης πελατών για να μάθει τα διάφορα απαιτούμενα στάδια. Αυτό σημαίνει ότι μπορείτε να κρατήσετε τους υπαλλήλους σας ενημερωμένους και με γνώσεις σχετικά με τις διαδικασίες της εταιρείας, το οποίο έχει ως αποτέλεσμα τη βελτίωση της ικανοποίησης των πελατών και τη βελτίωση των επιχειρηματικών πρακτικών. 4. Βελτιωμένη διατήρηση της γνώσης: Όταν ένας εργαζόμενος έχει τη δυνατότητα να μάθει σε ένα διαδραστικό και ευχάριστο περιβάλλον, τότε αυτό οδηγεί σε βελτίωση της διατήρησης των γνώσεων και των δεξιοτήτων που αποκτά. Παρέχοντας τους πρόσβαση σε διαδραστικά, βασισμένα στην πραγματικότητα σενάρια, παιχνίδια και αξιολογήσεις, τους δίνει τη δυνατότητα να αφομοιώσουν τις πληροφορίες πιο αποτελεσματικά, γεγονός που τους επιτρέπει να χρησιμοποιήσουν τα δεδομένα που έχουν μάθει όταν βγουν στο εργασιακό περιβάλλον. 5. Δίνει στους εργαζόμενους τη δυνατότητα να μάθουν στο δικό τους ρυθμό: Οι εργαζόμενοι που έχουν πρόσβαση σε ασύγχρονη online εκπαίδευση, αποκτούν τη δυνατότητα να προχωρούν με το δικό τους ρυθμό. Δε χρειάζεται να βιαστούν μέσα από το περιεχόμενο που παρουσιάζεται σε ένα περιβάλλον εταιρικής τάξης ή να κινηθούν στο ρυθμό των συναδέλφων τους. Τους δίνεται η ευκαιρία να αποκτήσουν PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 21
και να απορροφήσουν πλήρως ό,τι διδάσκεται προτού προχωρήσουν μέσα στο online πρόγραμμα κατάρτισης. 6. Εξαλείφει την ανάγκη για επί τόπου εκπαιδευτές: Αναμφίβολα, ένα από τα πιο αξιοσημείωτα οφέλη της online εταιρικής εκπαίδευσης είναι ότι δεν υπάρχει πλέον η ανάγκη για επί τόπου εκπαιδευτές. Αυτό σημαίνει ότι δε θα χρειαστεί πλέον να πληρώνει κανείς για ταξίδια και καταλύματα για τον εκπαιδευτή ούτε θα χρειαστεί να διαθέσει πολύτιμες ώρες εργασίας για τη διδασκαλία της εταιρικής τάξης. 7. Γρήγορες και εύκολες ενημερώσεις κατάρτισης: Οι ενημερώσεις είναι απλές και εύκολες με την online εταιρική εκπαίδευση. Εάν αναβαθμίσετε τις πολιτικές της εταιρείας σας και πρέπει να ενημερώσετε το προσωπικό για τις αλλαγές, τότε μπορείτε να το κάνετε χωρίς να χρειαστεί να ξαναγράψετε εγχειρίδια ή έντυπους οδηγούς αναφοράς. Απλά προσθέστε στο LMS και κάντε το υποχρεωτικό για το προσωπικό να συνδεθεί για να μάθει για τις νέες διαδικασίες ή πρωτόκολλα. Αυτό θα εξασφαλίσει ότι θα παραμένετε up-to-date με σημαντικές πολιτικές(όπως εκείνες που προκύπτουν από εντολές της κυβέρνησης) και θα είστε πάντα ένα βήμα μπροστά από τον ανταγωνισμό. Είναι επίσης σημαντικό να σημειωθεί ότι αυτό είναι ιδιαίτερα χρήσιμο για λανσάρισμα νέων προϊόντων ή υπηρεσιών. 8. Άμεση πρόσβαση σε πηγές πληροφορίας: Το εταιρικό e-learning παρέχει στους εργαζόμενους τη δυνατότητα να έχουν άμεση πρόσβαση σε πόρους μέσω του LMS. Με την παροχή συνδέσμων σε άρθρα, webinars και βίντεο, το προσωπικό προμηθεύεται με αναφορές και πληροφορίες που μπορεί να χρησιμοποιήσει για να επεκτείνει τη βάση των γνώσεων και να τελειοποιήσει τις ικανότητες του. 9. Ενισχύει την παραγωγικότητα των εργαζομένων: Σε περίπτωση που αναρωτιέστε αν η επένδυση σε online εταιρική κατάρτιση αξίζει, τότε απλά σκεφτείτε πόσο μπορεί να αυξήσει την παραγωγικότητα των υπαλλήλων σας. Τα μέλη του προσωπικού που είναι καλύτερα εκπαιδευμένα, διαθέτουν περισσότερες γνώσεις γύρω από προϊόντα και υπηρεσίες και έχουν αποκτήσει τις γνώσεις που χρειάζονται για να υποστηρίξουν τους συναδέλφους τους, θα είναι πιο αποτελεσματικοί και θα συμβάλλουν στη βελτίωση του image της επιχείρησης. 10. Μειωμένοι δείκτες απώλειας εργαζομένων: Χαρούμενοι και καλά πληροφορημένοι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να παραμείνουν πιστοί στην εταιρεία. Δίνοντας τους πρόσβαση σε 24-ωρη online κατάρτιση και αυτόρυθμιζόμενες ενότητες μάθησης, μπορούν να διευρύνουν τους επαγγελματικούς τους στόχους και να έχουν κίνητρο να βελτιώσουν τις on-the-job επιδόσεις τους. Μπορούν επίσης να εντοπίσουν τους τομείς πάνω στους οποίους ενδέχεται να χρειαστεί να δουλέψουν και να εντοπίσουν τις βασικές δυνάμεις τους, έτσι ώστε να είναι σε θέση γίνουν καλύτεροι εργαζόμενοι και πιο ενημερωμένοι υποστηρικτές για το εμπορικό σήμα σας. Προβλήματα Ένα από τα θέματα που πρέπει να υπερκεραστεί είναι ότι πολλές φορές οι ίδιοι οι εργαζόμενοι δεν συνειδητοποιούν την ανάγκη εκπαίδευσής τους με αποτέλεσμα να είναι PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 22
αρνητικοί στο ενδεχόμενο εκπαίδευσής τους. Η «πίεση» από την Διοίκηση είναι ένας σημαντικός παράγοντας προς την σωστή κατεύθυνση. Εφόσον οι εκπαιδευόμενοι πειστούν για τα θετικά αποτελέσματα της εκπαίδευσης, και ότι τους αναβαθμίζει τους ίδιους, αλλά και τη θέση τους στην εταιρεία (και εκτός) δεν δυσανασχετούν και στο ενδεχόμενο αυτή να γίνει εκτός χρόνου εργασίας. Σήμερα ολοένα και μεγαλύτερο ποσοστό εργαζομένων κατανοεί τα ανωτέρω και τα αποδέχεται. Στον αντίποδα της εκπαίδευσης των εργαζομένων, πρέπει να σημειωθεί ότι (ιδίως λόγω της κρίσης) πολλές εταιρείες προχωρούν στην απομάκρυνση «ακριβών» στελεχών και στην πρόσληψη junior και οικονομικότερων στελεχών, όπου η εκπαίδευση δεν είναι αρκετή για να καλύψει κενά εμπειρίας και γνώσεων. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 23
Π9 «ΟΔΗΓΟΣ ΚΑΛΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ (Compendium)» ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ 6. Τηλεργασία Εισαγωγή Η τηλεργασία πρέπει να ενθαρρύνεται από την επιχείρηση καθώς η απόφαση του τρόπου διάθεσης του προσωπικού χρόνου του εργαζομένου μέσα στη μέρα είναι μερικές φορές απαραίτητη. Παρόλα αυτά είναι αναγκαίο να γίνεται εθελοντικά και όχι υποχρεωτικά. Πρόσφατη έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε χώρες του ΟΟΣΑ δείχνει ότι σχεδόν το 20% του ενεργού πληθυσμού στην Ευρώπη απασχολείται με τη μέθοδο της τηλεργασίας (βλ. διάγραμμα που ακολουθεί). Με βάση άλλη έρευνα σχεδόν το 28% των εργαζομένων που δεν εξασκούν τηλεργασία θεωρεί ότι η εργασία τους μπορεί να ασκηθεί από απόσταση. Πηγή: Εφημερίδα Το ΒΗΜΑ, 03/04/2010 Πρακτικές / Σχόλια Είναι απαραίτητη η ποσοτικοποίηση της απόδοσης αφού αλλιώς δεν είναι δυνατή η μέτρηση της απόδοσης του εργαζομένου με την τηλεργασία. Αν υπάρχουν προβλήματα απόδοσης τότε χάνεται η εμπιστοσύνη και αντιστρέφονται τα θετικά αποτελέσματα, καθώς δε θα δοθεί ξανά στον εργαζόμενη ο δυνατότητα της τηλεργασίας. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 24
Η δομή των πολυεθνικών όσον αφορά την τηλεργασία μπορεί να χρησιμοποιηθεί και στις μικρές επιχειρήσεις, αφού γίνουν κάποιες τροποποιήσεις και αποκτηθεί η απαραίτητη γνώση, διατηρώντας, όμως, την ευελιξία που υπάρχει στις μικρές επιχειρήσεις και η οποία μπορεί να εξελίξει τον τρόπο που πραγματοποιείται η τηλεργασία. Υπάρχει νομοθεσία για την τηλεργασία αλλά δεν καλύπτει όλα τα ενδεχόμενα. Ανάλογα με το άτομο, μπορεί οι ώρες που θα εργαστεί εξ αποστάσεως να είναι συγκεκριμένες και να ελέγχονται ή να έχει τη δυνατότητα να εργαστεί 8ωρό αλλά όποτε επιθυμεί μέσα στη μέρα. Γενικά στην τηλεργασία υπάρχει ευέλικτο και ελαστικό ωράριο εργασίας. Ειδικότερα σε περιπτώσεις που ένας εργαζόμενος έχει επικοινωνία με εξωτερικό είναι πιο πιθανό να εργάζεται διαφορετικές ώρες. Υπάρχει γενικά η αντίληψη ότι η αποδοχή της μόνιμης τηλεργασίας γίνεται μόνο αν ο εργαζόμενος διαμένει μακριά από τον τόπο εργασίας. Παρόλα αυτά, αυτό δεν ισχύει καθώς τηλεργασία μπορεί να γίνεται και στην περίπτωση που ο εργαζόμενος μένει κοντά στην εργασία του αλλά σε κάποιες περιπτώσεις επιθυμεί να εργαστεί από την οικία του. Με την τηλεργασία γενικότερα εννοείται η μη παρουσία στο χώρο εργασίας. Υπάρχουν 3 τρόποι τηλεργασίας: 1 φορά την εβδομάδα από το σπίτι, διαφορετική ώρα προσέλευσης και αποχώρησης συνδυασμός των προηγουμένων. Κατ οίκον εργασία Η κατ'οίκον εργασία είναι μια εναλλακτική μορφή εργασιακής διευθέτησης η οποία περιλαμβάνει εργαζόμενους που δουλεύουν κυρίως από το σπίτι αντί ενός συμβατικού περιβάλλοντος γραφείου. Η κατ'οίκον εργασία προσφέρει μια αναγκαία λύση για τις επιχειρήσεις εκείνες που αντιμετωπίζουν μια κρίση ανθρώπινου δυναμικού. Οι εταιρείες μπορούν να αξιοποιήσουν μια πλούσια πηγή πόρων οικονομικά ανενεργών κατοίκων, ορισμένοι από τους οποίους δεν μπορούν να αφήσουν τα σπίτια τους για να δουλέψουν σε γραφείο για ποικίλους λόγους, όπως οικογενειακές υποχρεώσεις. Η κατ'οίκον εργασία θα τους επιτρέψει να ακολουθήσουν την καριέρα τους ικανοποιώντας παράλληλα τις προσωπικές τους δεσμεύσεις. Αυτή η εργασιακή διευθέτηση είναι επίσης μια ιδανική επιλογή για τη διατήρηση πολύτιμων και έμπειρων στελεχών οι οποίοι σκέφτονται να αποχωρήσουν από την εταιρεία εξαιτίας παρόμοιων δεσμεύσεων. Με την τηλεργασία επιτυγχάνεται η μέγιστη ευελιξία με τους μικρότερους περιορισμούς αλλά είναι απαραίτητο παράλληλα να καλύπτονται οι ανάγκες της εταιρείας. Υπάρχουν πέντε περιοχές στις οποίες η τηλεργασία προσθέτει αξία: capability, savings, environment, vitality, talent (προσελκύει ταλέντα). Παράλληλα, αυξάνεται η παραγωγικότητα και το engagement αλλά υπάρχει και οικονομία σε κόστη και ενέργεια για την επιχείρηση. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 25
Προβλήματα Κίνδυνος έλλειψης ομαδικότητας αν κάποιος εργαζόμενος λείπει πολύ καιρό από το γραφείο αφού ίσως είναι δύσκολο να διαχειριστεί τα όρια του προσωπικού του χρόνου. Επίσης, υπάρχει πιθανότητα να μη δημιουργηθεί η απαραίτητη ομαδική κουλτούρα σε ένα στέλεχος το οποίο έχει μεγάλο χρονικό διάστημα τηλεργασίας. Καθώς ο καθένας διαχειρίζεται το χρόνο του προσωπικά και εξ αποστάσεως, είναι δυνατό να υπάρξει παραεργασία, δηλαδή ο εργαζόμενος να δουλεύει και αλλού παράλληλα τις ώρες που κανονικά κάνει τηλεργασία. Λόγω της επιθεώρησης εργασίας πρέπει να δηλώνεται ακριβώς η τηλεργασία. Υπάρχει παράμετρος στο νόμο, σε περίπτωση που έχει κάποιο ατύχημα ο εργαζόμενος θεωρείται εργατικό ατύχημα. Η δήλωση της τηλεργασίας γίνεται τόσο για την προστασία του εργαζομένου όσο και της εταιρείας. Σε μερικές περιπτώσεις είναι απαραίτητη η παρουσία του εργαζομένου στο χώρο εργασίας του, ειδικότερα αν αυτός είναι multitasking ή αν συμμετέχει σε πολλά meetings. Παρόλα αυτά, αν τα Tasks είναι δομημένα, η εργασία μπορεί να γίνει και από απόσταση και μάλιστα χωρίς καθυστερήσεις. Για να επιτευχθούν τα παραπάνω, είναι απαραίτητο το follow up από τον manager αλλά και το υψηλό επίπεδο των εργαζομένων. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 26
7. Διαχείριση και διάχυση εταιρικής γνώσης (Corporate knownledge management) Στις περισσότερες εταιρείες η γνώση είναι συγκεντρωμένη σε manuals και οδηγίες εργασίας. Παρόλα αυτά είναι καλό σε κάθε εταιρεία να υπάρχει μια ηλεκτρονική βιβλιοθήκη, η οποία θα περιέχει όλα τα manual των μηχανών, τα reports όλων των ομάδων που έχουν δημιουργηθεί για την επίλυση προβλημάτων και τα OPL (One Point Lesson). OPL: Τα άτομα παρατηρούν μια βλάβη και σε μία σελίδα καταγράφουν τις παρατηρήσεις τους και των τρόπο επίλυσης του προβλήματος. Το έγγραφο αυτό ελέγχεται και στη συνέχεια ενσωματώνεται στη βιβλιοθήκη. Ο υπεύθυνος του OPL εκπαιδεύει τους υπόλοιπους εργαζόμενους πάνω στο αντικείμενο του και στη συνέχεια οι εργαζόμενοι που γράφουν τα περισσότερα OPLs πριμοδοτούνται, συνήθως με χρήματα. Στην διαχείριση της εταιρικής γνώσης βοηθάει η σωστή λειτουργία ενός συστήματος διασφάλισης ποιότητας (ISO 9001). Η πιστοποίηση κατά ΙSO είναι ένας τρόπος με τον οποίο οι επιχειρήσεις είναι υποχρεωμένες να καταγράφουν τις διαδικασίες τους και τους υποδεικνύει τον τρόπο με τον οποίο πρέπει να είναι τα αρχεία τους οργανωμένα. Στην διαδικασία της καταγραφής της γνώσης σε manual ενισχύεται από την εγκατάσταση ενός πληροφοριακού συστήματος (στο γράψιμο των blueprints). Η εταιρική γνώση για να μαζευτεί θα πρέπει να υπάρχει κάποιος υπεύθυνος (προτείνεται να είναι ο Υπεύθυνος Διασφάλισης Ποιότητας) και για να είναι εύκολη η διαχείριση της θα πρέπει να υπάρχει οργάνωση και να αποτελεί μέρος της κουλτούρας της εταιρείας (π.χ. υπάρχουν εργαζόμενοι που δε δέχονται εύκολα να δώσουν τη γνώση τους). Η εταιρική γνώση είναι σημαντικό να συγκεντρώνεται αλλά εξίσου σημαντικό είναι να διαχέεται. Μια καλή πρακτική είναι η διαχείριση της εταιρικής γνώσης να γίνει αρχικά με την έννοια του project (για τη δημιουργία της) και στη συνέχεια να γίνει μέρος της καθημερινότητας των εργαζομένων. Η γνώση που καταγράφεται πρέπει να αξιοποιείται και ένας τρόπος αξιοποίησης της είναι φυσικά και η καθημερινή χρήση της από τους εργαζομένους, άρα η ευχρηστότητα αποτελεί προϋπόθεση για την χρήση της γνώσης. Η γνώση προωθείται μέσα από συστήματα που προάγουν την ομαδική εργασία. Στις μικρές επιχειρήσεις θα πρέπει να υπάρχει περισσότερη πίεση και να επιβληθεί η διάχυση της εταιρικής γνώσης. Η γνώση θα πρέπει να είναι οργανωμένη και καταχωρημένη σε ένα πληροφορικό σύστημα. Θα πρέπει: PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 27
Η γνώση να είναι οργανωμένη σε λέξεις και να είναι κατηγοριοποιημένη σε κατηγορίες. Να οριστούν τα άτομα που θα έχουν πρόσβαση σε κάθε κατηγορία και δικαίωμα τροποποίησης. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 28
Π9 «ΟΔΗΓΟΣ ΚΑΛΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ (Compendium)» ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ 8. Εισαγωγή ολοκληρωμένου συστήματος παρακολούθησης δραστηριοτήτων / ERP / MIS & CRM Εισαγωγή Το πληροφοριακό σύστημα βοηθάει (α) στην αλλαγή της κουλτούρας της επιχείρησης και (β) στην αποφυγή λαθών κατά την εισαγωγή των δεδομένων (πχ. λάθος ΑΦΜ/ τριψήφιο). Για το λόγο αυτό, Για να γίνει σωστά η εγκατάσταση ενός πληροφοριακού συστήματος θα πρέπει πρώτα να πραγματοποιηθεί σωστός σχεδιασμός. Πρακτικές από πολυεθνικές εταιρείες Παράδειγμα από συγκεκριμένη πολυεθνική εταιρεία που για να προβεί στην εγκατάσταση του πληροφοριακού συστήματος ακολούθησε κάποια βασικά βήματα. Αρχικά όρισαν τον τρόπο οργάνωσης που απαιτείται, στην συνέχεια όρισαν πόσα και ποία άτομα θα συμμετέχουν στην υλοποίηση του έργου, μετά άρχισε το έργο και δημιουργήθηκε η ομάδα που θα το ελέγχει. Με την ολοκλήρωση του έργου και την εγκατάσταση του πληροφοριακού συστήματος ορίζονται οι υπεύθυνοι για την εύρυθμη λειτουργία του. Ίσως το πιο σημαντικό από πλευράς best practice είναι η δημιουργία post-implementation team που εισήγαγε σημαντικά πρόσθετα χαρακτηριστικά. Πρακτικές / σχόλια Από τις δυνατότητες που προσφέρει ένα πληροφοριακό σύστημα μικρό μέρος αξιοποιούνται από την εταιρεία. Αυτό σημαίνει ότι δεν αξιοποιείται ούτε εφαρμόζεται όλη η γνώση που υπάρχει σε ένα πληροφοριακό σύστημα. Τα πληροφορικά συστήματα προσφέρουν στις εταιρείες πολλές δυνατότητες που μπορούν να προσφέρουν σε αυτές γιατί η εγκατάσταση ενός πληροφοριακού συστήματος αναγκάζει τις εταιρείες να σχεδιάσουν και να επανασχεδιάσουν τις εργασίες τους και τις βοηθάει στην οργάνωση των εργασιών τους. Ο υπεύθυνος του πληροφοριακού συστήματος έχει σημαντικό ρόλο για την σωστή λειτουργία του συστήματος. Όσον αφορά την εγκατάσταση του πληροφοριακού συστήματος ο καταλληλότερος για Υπεύθυνος του Έργου προτείνεται να είναι ο Supply Chain Manager γιατί έχει καλύτερη εικόνα των διαδικασιών ενώ ακατάλληλος θεωρούνται ο Οικονομικός Διευθυντής (το κάνει πολύ λογιστικό) και ο ΙΤ Manager. Κάποια σημαντικά best practices για την εισαγωγή ενός πληροφοριακού συστήματος είναι: Ελάχιστο customization Μια εταιρεία θα πρέπει να προσαρμοστεί με τις προβλέψεις του πληροφοριακού συστήματος και όχι να κάνει προσπάθειες παραμετροποίησης του. Ίσως μια μικρή PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 29