ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΔΕΟ 11-ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ 3 Η ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΦΟΙΤΗΤΗ ΑΜ.

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΔΕΟ 11-ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ 3 Η ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΦΟΙΤΗΤΗ ΑΜ.

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή..σελ. 2 Μέτρηση εργασίας σελ. 2 Συστήματα διαχείρισης αποθεμάτων σελ. 3 Πολιτικές συντήρησης...σελ. 4 Περιγραφή εργασίας..σελ. 7 Επίλογος.σελ. 8 Βιβλιογραφία..σελ. 9 1

Εισαγωγή Οι σύγχρονες επιχειρήσεις βρίσκονται σήμερα αντιμέτωπες με πλήθος επιλογών αλλά και περιορισμών που επηρεάζουν καταλυτικά την παραγωγική τους διαδικασία. Μέσω της τελευταίας οι πόροι μετατρέπονται σε προϊόντα και υπηρεσίες, βάσει συγκεκριμένων προδιαγραφών και περιορισμών κόστους. Ο μετασχηματισμός αυτός αποτελεί βασικό συντελεστή επιτυχίας για κάθε επιχείρηση. Επομένως είναι πολύ σημαντικός ο σωστός σχεδιασμός και ο προγραμματισμός του. Κάθε επιχείρηση επιθυμεί να μεγιστοποιήσει τα κέρδη της παράγοντας την καλύτερη δυνατή ποσότητα με το ελάχιστο κόστος. Γι αυτό ακριβώς το λόγο η παραγωγική διαδικασία παίζει πολύ σπουδαίο ρόλο στην οργάνωση μιας επιχείρησης. Η παραγωγική διαδικασία επηρεάζει τη δομή και τη λειτουργία ολόκληρης της επιχείρησης. Βρίσκεται σε άμεση σχέση αλληλεξάρτησης με όλες της λειτουργίες κι ειδικά με την εμπορική και τη χρηματοοικονομική λειτουργία, ώστε να εξασφαλίζεται η σύνδεση με τη ζήτηση και η διάθεση των απαραίτητων και κατάλληλων πόρων που απαιτεί η εύρυθμη λειτουργία της επιχείρησης. Την παραγωγική διαδικασία την αναλαμβάνει το τμήμα διοίκησης παραγωγής. Σκοπός της εργασίας είναι να αναλύσει κάποια από τα εργαλεία που βρίσκονται στη διάθεση του και να περιγράψει ορισμένα καθήκοντα του. Μέτρηση εργασίας Η Μελέτη Εργασίας είναι ένα από τα εργαλεία που βρίσκονται στη διάθεση της διοίκησης παραγωγής. Δίνει απάντηση στο ερώτημα «Πώς θα παραχθούν τα προϊόντα εντός του παραγωγικού συστήματος;». περιλαμβάνει τη Μελέτη Μεθόδου και τη Μέτρση Εργασίας. Η Μέτρηση Εργασίας αφορά τη μέτρηση χρόνων και απαιτεί κατάλληλη μεθόδευση. Έχει ως αντικείμενο της τον προσδιορισμό του χρόνου που απαιτείται για να εκτελέσει ένα ειδικευμένο και κατάλληλα εκπαιδευμένο άτομο μια συγκεκριμένη εργασία. Ο χρόνος διακρίνεται σε βασικό, καινονικό, και πρότυπο. Ο βασικός χρόνος (selected time) ορίζεται ως η μέση τιμή των μετρήσεων t i οι οποίες καταγράφονται αν επαναληφθεί ν φορές ο κύκλος της εργασίας, δηλαδή: Τ Β = (1/Ν)*Σ t i i =1,..ν Οι μετρήσεις γίνονται άμεσα με οπτική παρατήρηση, συνήθως με κάποιο χρονόμετρο. Όσο ταχύτερος είναι ο ρυθμός εκτέλεσης της εργασίας, τόσο μικρότερος είναι ο βασικός χρόνος. Έτσι επηρεάζεται από τη δεξιοτεχνία και την ικανότητα του 2

εργαζομένου, την προσπάθεια που αυτός καταβάλλει και τον αριθμό επαναλήψεων που χουν προηγηθεί. Ο κανονικός χρόνος (normal time) προκύπτει από τον βασικό, αν ληθφεί υπόψη ο ρυθμός εκτέλεσης της εργασίας κατά τη διάρκεια της χρονομέτρησης. Αντιστοιχεί στον ρυθμό εργασίας ενός μέσου εργαζομένου που γνωρίζει καλά τη μέθοδο εργασίας και απασχολείται σε κανονικές συνθήκες. Η εκτίμηση του δεν είναι εύκολη γιατί η μέθοδος εκτέλεσης της εργασίας θα πρέπει να ναι επακριβώς καθορισμένη. Το πιο διαδεδομένο σύστημα εκτίμησης του κανονικού ρυθμού είναι το σύστημα του βαθμού απόδοσης. Στην περίπτωση αυτή ο διροθωτικός συντελεστής εκφράζεται συνήθως ως ποσοστό, όπου ο κανονικός χρόνος αντιστοιχεί σε βαθμό απόδοσης 100%. Έτσι ο κανονικός χρόνος υπολογίζεται από τη σχέση: Τ Κ = rτ Β όπου r είναι ο βαθμός απόδοσης. Ο κανονικός χρόνος μπορεί να χρησιμοποιηθεί άμεσα για τον προγραμματισμό συστημάτων μαζικής παραγωγής. Ο πρότυπος χρόνος (standard time) προκύπτει από τον κανονικό, αν προστεθούν οι μη παραγωγικοί χρόνοι που αντιστοιχούν στις γενικότερες συνθήκες και απαιτήσεις της εργασίας, καθώς και στις ανάγκες των εργαζομένων, όπως π.χ. ανάπαυση εργαζομένων, καθαρισμός και λίπανση της μηχανής, αναφορά σε σχέδια, αλλαγή εργαλείου κλπ. Έτσι ο πρότυπος χρόνος δίνεται από τη σχέση: Τ n = Τ Κ *(1+λ) όπου λ είναι το ποσοστό του κανονικού χρόνου που αντιστοιχεί στις παραπάνω επιβαρύνσεις ή χορηγήσεις. Για το πρώτο πρόβλημα μετατρέπουμε τις ώρες σε πρώτα λεπτά ως εξής: 8 * 60 = 480. Ο βασικός χρόνος είναι: Τ Β = 480/200 =2,4*0,84=2,016. Ο κανονικός χρόνος είναι: Τ Κ =1,05*2,016=2,1168. Ο πρότυπος χρόνος είναι: Τ n =2,1168*(1+0,10)=2,1168*1,10=2,32848. Για το δεύτερο πρόβλημα έχουμε: Τ Β = 5 Τ Κ =1,05*5=5,25 Τ n =5,25*(1+0,25)=5,25*1,25=6,5625 Συστήματα διαχείρισης αποθεμάτων Τα αποθέματα υλικών και η διαχείριση τους παίζουν πολύ σημαντικό ρόλο στην λειτουργία μιας επιχείρησης γιατί δεσμεύουν ένα μεγάλο μέρος του κεφαλαίου 3

κίνησης της επιχείρησης. Επιπλέον απαιτούνται μεγάλες δαπάνες για τη φύλαξη, συντήρηση και την ασφάλεια τους. Υπάρχουν διάφορα συστήματα διαχείρισης αποθεμάτων. Ένα απ αυτά, το οποίο αποτελεί σύγχρονη προσέγγιση είναι το Just-In-Time (JIT). Βασικός στόχος της διοίκησης στο σύστημα αυτό είναι η μείωση των αποθεμάτων στο ελάχιστο δυνατό επίπεδο. Βασίζεται στην πραγματική ζήτηση, στην οποία αντιδρά άμεσα κι όχι σε προβλέψεις. Μ αυτόν τον τρόπο λοιπόν μειώνει τόσο το μέσο ύψος των αποθεμάτων, όσο και το κόστος αποθεματοποίησης. Αυτό είναι ένα πολύ σημαντικό πλεονέκτημα του συστήματος JIT. Επίσης επειδή ακριβώς δεν στηρίζεται σε προβλέψεις μειώνει και την ύπαρξη αβεβαιότητας. Ένα άλλο πλεονέκτημα του συστήματος αυτού είναι ότι δεν απαιτεί την τήρηση μεγάλων αρχείων δεδομένων κι έτσι δεν καθιστά απαραίτητη τη χρήση ηλεκτρονικού υπολογιστή. Αυτό χρησιμεύει στην ελαχιστοποίηση των αποθεμάτων και στη περαιτέρω μείωση του κόστους. Βέβαια έχει αυξημένο κόστος διαχείρισης, αλλά αυτό μπορεί να μειωθεί με τη βελτίωση των διαδικασιών και την τροποποίηση του χρησιμοποιούμενου εξοπλισμού. Ένα άλλο σύστημα διαχείρισης αποθεμάτων είναι το Manufacturing Resources Planning (MRP II) ή διαφορετικά προγραμματισμός παραγωγικών πόρων. Το σύστημα αυτό βοηθά στην αποτελεσματική άσκηση της διοίκησης παραγωγής. Αυτό ισχύει διότι το MRP II συνδέει όλες τις διοικητικές λετουργίες από τη διοίκηση και τον έλεγχο της παραγωγής έως τη χρηματοοικονομική διοίκηση και τη διοίκηση των πωλήσεων. Επιπλέον αποκαθιστά την επικοινωνία, το συντονισμό και τη συνεργασία μεταξύ των διαφόρων τμημάτων μιας επιχείρησης. Γι αυτούς τους παραπάνω λόγους το σύστημα MRP II είναι πολύ σημαντικό για την οργάνωση της επιχείρησης. Τα δύο προηγούμενα συστήματα διαχείρισης αποθεμάτων χρησιμοποιούνται στις σύγχρονες επιχειρήσεις και σχετίζονται τόσο με τη διαχείριση αποθεμάτων, όσο και με τη διοίκηση της παραγωγής και των επιχειρησιακών διαδικασιών στο σύνολο τους. Είναι συστήματα με σημαντικά πλεονεκτήματα στην οργάνωση της επιχείρησης και στη μείωση του κόστους της. Είναι προς όφελος λοιπόν μιας επιχείρησης να επιλέξει ανάμεσα σ αυτά τα δύο συστήματα. Θα επιλέξει βέβαια αυτό που την συμφέρει περισσότερο και εξυπηρετεί τις ανάγκες της καλύτερα. Πολιτικές συντήρησης Η εξασφάλιση υψηλής ποιότητας στα προϊόντα μιας επιχείρησης αναγνωρίζεται σήμερα ως ένα από τα ισχυρότερα όπλα της για τη διατήρηση μιας ισχυρής 4

ανταγωνιστικής θέσης. Σ αυτό παίζει σημαντικό ρόλο η πολιτική συντήρησης που ακολουθεί η διοίκηση παραγωγής. Η λειτουργία της συντήρησης αφορά την τεχνική υποστήριξη παραγωγικών συστημάτων, προκειμένου να λειτουργούν μακροχρόνια χωρίς προβλήματα, διατηρώντας τόσο τα πρότυπα ποιότητας όσο και ποιότητας και κόστους παραγωγής. Οι δραστηριότητες συντήρησης που εκτελούνται συνήθως είναι: Η προληπτική συντήρηση. Το πρόβλημα της προληπτικής συντήρησης είναι ένα σύνθετο πρόβλημα επιθεώρησης και επισκευής με βάση κάποιο πρόγραμμα που καθορίζει τη συχνότητα προληπτικής συντήρησης του εξοπλισμού ενός παραγωγικού συστήματος, ώστε να προλαμβάνονται οι βλάβες με ζητούμενο τον καθορισμό του επιπέδου προληπτικής συντήρησης, της χρονικής απόστασης δηλαδή μεταξύ δύο διαδοχικών επιθεωρήσεων του εξοπλισμού. Η πολιτική επισκευής ή διορθωτικής συντήρησης. Περιλαμβάνει μόνο επισκευές, χωρίς προληπτική συντήρηση. Η αντικατάσταση του εξοπλισμού. Μια πιο δραστική απόφαση που μπορεί να πάρει η διοίκηση παραγωγής για τη διατήρηση της αξιοπιστίας του εξοπλισμού είναι η αντικατάσταση του εξοπλισμού. Συνήθως η αντικατάστηση συνδέεται με την τεχνολογική αναβάθμιση του εξοπλισμού. Η γενική επιθεώρηση και επισκευή. Αφορά σύνθετα συστήματα, στα οποία εφαρμόζεται περιοδικά ή και έκτκτα σε όλα τα υποσυστήματα τους. Τα κυριότερα κριτήρια που χρησιμοποιούνται για την επιλογή πολιτικής συντήρησης είναι η διακύμανση του χρόνου αβλαβούς ή απρόσκοπτης λειτουργίας,δηλαδή μεταξύ δυο διαδοχικών βλαβών, οι οικονομικές επιπτώσεις και το κόστος της πολιτικής συντήρησης που επιλέγεται και τέος η απαίτηση που έχει η επιχείρηση για ένα υψηλό επίπεδο ποιότητας. Συγκεκριμένα για να καθορίσει ένας διευθυντής τις πολιτικές προληπτικής συντήρησης πρέπει να λάβει υπόψη του το κόστος που συνεπάγεται το επίπεδο προληπτικής συντήρησης συνολικά για την επιχείρηση. Το κόστος αυτό είναι συνάρτηση τριών άλλων κόστων: του κόστους προληπτικής συντήρησης, του κόστους επισκευών εκτός προληπτικής συντήρησης και του κόστους διακοπής της λειτουργίας του συστήματος λόγω βλάβης (αστοχίας). Όσο αυξάνεται το επίπεδο προληπτικής συντήρησης, τόσο αυξάνεται και το κόστος της επιχείρησης. Για το πρόβλημα έχουμε τον παρακάτω πίνακα, όπου στην τρίτη στήλη υπολογίζεται ο χρόνος απρόσκοπτης λειτουργίας (δηλαδη ο χρόνος μεταξύ δυο αστοχιών): 5

Αριθμός ωρών μετά την προηγούμενη συνάντηση (1) Πιθανότητα αστοχίας (2) Χρόνος απρόσκοπτης λειτουργίας (3)=(1)*(2) 10 0,01 0,1 20 0,05 1 30 0,15 4,5 40 0,15 6 50 0,15 7,5 60 0,15 9 70 0,20 14 80 0,14 11,2 Μέσος χρόνος απρόσκοπτης λειτουργίας Τμ 53,3 Έχουμε επίσης ότι: Κ Ε =350, Κ ΠΣ =150 Το μηχάνημα θα παθαίνει βλάβη κάθε 53,3 ώρες ή θα έχει ένα ωριαίο ποσοτό βλαβών 1:53,3=0,01876. επειδή οι εργάσιμες μέρες είναι 250 με διπλή βάρδια ημερησίως οι συνολικές ώρες είναι 250*16=4000 ώρες συνολικά το έτος. Οπότε ο μέσος αριθμός βλαβών ανά έτος είναι 0,01876*4000=75,04. Οπότε το κόστος συντήρησης χωρίς προληπτική συντήρηση είναι: Κ Ε = 75,04*350=26264. Για να βρούμε το κόστος της πολιτικής προληπτικής συντήρησης για το μηχάνημα πρέπει να βρούμε τον αναμενόμενο αριθμό αστοχιών. Άρα έχουμε: Α 10 = 1*0,01=0,01 Α 20 = 1*(0,01+0,05)+0,01*0,01=0,0601 Α 30 = 1*(0,01+0,05+0,15)+0,01*0,05+0,0601*0,01=0,211101 Α 40 =1*(0,01+0,05+0,15+0,15)+0,01*0,15+0,0601*0,15+0,211101*0,05=0,371157 Α 50 = 1*(0,01+0,05+0,15+0,15+0,15)+0,01*0,15+0,0601*0,15+0,211101*0,05 + 0,371157*0,001=0,5347815 Α 60 = 1*(0,01+0,05+0,15+0,15+0,15+0,15)+0,01*0,15+0,0601*0,15+0,211101*0,15 +0,371157*0,05+0,5347815*0,01=0,7260857 6

Α 70 = 1 * (0,01 + 0,05 + 0,15 + 0,15 + 0,15 + 0,15 + 0,2) + 0,01*0,15 + 0,0601*0,15 + 0,211101*0,15 +0,371157*0,15+0,5347815*0,05+0,7260857*0,01=0,9918534 Α 80 = 1 * (0,01 + 0,05 + 0,15 + 0,15 + 0,15 + 0,15 + 0,2 + 0,14) + 0,01*0,2 + 0,0601*0,15 + 0,211101*0,15 + 0,371157*0,15 + 0,5347815*0,15 + 0,7260857*0,05 + 0,9918534*0,01=1,2227944 Άρα φτιάχνουμε τον πίνακα: Αριθμός περιόδων (1) Αναμενόμενος αριθμός αστοχιών (2) Μέσος αριθμός αστοχιών ανά ώρα (3)=(2):(1) Αναμενόμενο κόστος αστοχιών ανά ώρα (4)=(3)* Κ Ε Αναμενόμενο κόστος προληπτικής συντήρησης ανά ώρα (5)=Ν*Κ ΠΣ : (1) Ολικό αναμενόμενο κόστος προληπτικής συντήρησης ανά ώρα (6)=(4)+(5) 10 0,01 0,001 0,035 15 15,035 20 0,0601 0,003005 2,1035 7,5 9,6035 30 0,211101 0,0070367 7,388535 5 12,38854 40 0,371157 0,0092789 12,9905 3,75 16,7405 50 0,5343815 0,0106876 18,70335 3 21,70335 60 0,7260857 0,012014 25,413 2,5 27,913 70 0,9918534 0,0141693 34,71487 2,1428571 36,85773 80 1,2227944 0,152849 42,7978 1,875 44,6728 Το κόστος έχει ελάχιστη τιμή ίση με 9,6035 που αντιστοιχεί σε 20 ώρες. Το ετήσιο κόστος προληπτικής συντήρησης είναι 9,6035*4000=38414 Άρα καλύτερη πολιτική είναι η πολιτική επισκευής χωρίς προληπτική συντήρηση με διαφορά 38414-26264=12150 ετησίως. Περιγραφή εργασίας Η περιγραφή εργασίας βοηθά στον εντοπισμό καθηκόντων, υπευθυνοτήτων, αρμοδιοτήτων και στόχων που αιτιολογούν την ύπαρξη μιας συγκεκριμένης θέσης εργασίας. Επιπλέον συντελεί στην αποφυγή λειτουργικών προβλημάτων. Ο Διευθυντή Παραγωγής και Επιχειρισιακού σχεδιασμού αποτελεί σημαντικό στέλεχος για την εταιρεία. Είναι αρμόδιος να πάρει και στρατηγικές αποφάσεις, οι οποίες αφορούν θέματα στρατηγικού σχεδιασμού παραγωγικών συστημάτων, έχουν μακροπρόθεσμες επιπτώσεις και απαιτούν διάθεση σημαντικών πόρων, αλλά και 7

τακτικές αποφάσεις, οι οποίες αφορούν θέματα οργάνωσης και ελέγχου της λειτουργίας παραγωγικών συστημάτων, έχουν μεσοπρόθεσμες και βραχυπρόθεσμες επιπτώσεις και δεν απαιτούν μεγάλους πόρους. Σκοπός του είναι η οργάνωση, ο σχεδιασμός και ο προγραμματισμός της παραγωγικής διαδικασίας με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, ώστε η εταιρεία να αποκομίζει τα μέγιστα κέρδη με το ελάχιστο κόστος. Είναι ανώτερο στέλεχος και ελέγχει τους κατώτερους του που παίρνουν τις λειτουργικές αποφάσεις, οι οποίες αφορούν θέματα της καθημερινής λειτουργίας του συστήματος. Ο ίδιος είναι υπόλογος στον πρόεδρο της διοίκησης παραγωγής. Μέσα στα καθήκοντα του περιλαμβάνεται ο σχεδιασμός της παραγωγικής διαδικασίας και η οργάνωση της παραγωγής γενικότερα. Πιο συγκεκριμένα είναι ο αρμόδιος για να αποφασίσει πού θα τοποθετηθούν οι εγκαταστάσεις της εταιρείας κι αφού οργανώσει μια επιχειρησιακή έρευνα, ποια μέθοδος θα χρησιμοποιηθεί για την παραγωγή του προϊόντος. Επίσης είναι υπεύθυνος για το έργο του χωροταξικού σχεδιασμού για την παραγωγική διαδικασία. Επιπλέον έχει την ευθύνη της επιλογής του κατάλληλου συστήματος διαχείρισης αποθεμάτων. Θα πρέπει να συγκρίνει και να δει πιο σύστημα διαχείρισης αποθεμάτων συμφέρει περισσότερο την εταιρεία. Τέλος, εκτός όμως του συστήματος διαχείρισης αποθεμάτων, πρέπει να μελετήσει και να συγκρίνει το κόστος κάθε πολιτικής συντήρησης, ώστε να εξασφαλίσει την καλύτερη ποιότητα για το προϊόν της εταιρείας και την ικανοποίηση των πελατών της με τον οικονομικότερο τρόπο. Επίλογος Η παραγωγική διαδικασία είναι αναμφισβήτητα το πιο σημαντικό κομμάτι μιας επιχείρησης, αφου μέσω αυτής παράγει το προϊόν που προωθήσει μετέπειτα. Παράγοντες που την επηρεάζουν είναι η ανθρώπινη εργασία, οι εγκαταστάσεις, η τεχνολογία, η ενέργεια, οι πρώτες ύλες, η πληροφορία, η ποιότητα, η ανάπτυξη καινοτομίας, ο χρονικός προγραμματισμός της παραγωγής, τα αποθέματα, το κόστος, οι πελάτες και οι προμηθευτές. Για τα περισσότερα από αυτά είναι υπεύθυνο το τμήμα διοίκησης παραγωγής, εργαλεία του οποίου παρουσιάστηκαν προηγουμένως. Γενικότερα, για την αποδοτικότερη και καλύτερη λειτουργία μιας επιχείρησης, όλα τα τμήματα της θα πρέπει να συνεργάζονται αρμονικά και αλληλένδετα για το καλύτερο αποτέλεσμα. 8

Βιβλιογραφία Κ. ΠΑΠΠΗΣ, Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων και Οργανισμών, τόμοι Β και Γ, Εκδόσεις ΕΑΠ, Πάτρα 1999 J FRED WESTON, EUGENE F BRIGHAM, Βασικές αρχές της χρηματοοικονομικής διαχείρισης και πολιτικής, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα 1986 9