ΑΠΟΔΟΣΗ ΚΑΙ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΠΡΩΤΗΣ ΓΡΑΜΜΗΣ ΣΤΑ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑ

ΑΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΚΑΙ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΠΡΩΤΗΣ ΓΡΑΜΜΗΣ ΣΤΑ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑ ΓΚΑΓΚΟΥΛΗ ΜΑΡΙΑ 5222 - ΣΑΒΒΙΔΗΣ ΣΑΒΒΑΣ 5211 ΕΠΟΠΤΡΙΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ: ΜΠΟΡΜΠΟΤΣΗ ΧΡΥΣΑΝΘΗ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2013 Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την κτήση του βασικού πτυχίου

Περίληψη Η παρούσα εργασία εκπονήθηκε για να εξεταστεί η απόδοση και η εργασιακή ικανοποίηση των υπαλλήλων στα ελληνικά ξενοδοχεία. Αρχικά αναλύθηκαν θεωρητικά οι παράγοντες που οδηγούν στην ικανοποίηση. Στη συνέχεια, παρουσιάζεται το ερευνητικό μοντέλο και οι υποθέσεις που το δημιουργούν. Στο τρίτο κεφάλαιο εξετάζουμε το δείγμα και ο τρόπος που συλλέχθηκαν τα δεδομένα.(τον τρόπο συλλογής των δεδομένων) Στο τέταρτο κεφάλαιο ακολουθούν οι στατιστικές αναλύσεις και τα αποτελέσματα που προέκυψαν από αυτές. Τέλος, παρουσιάζονται τα συμπεράσματα της έρευνας που έγινε και συγκρίνονται με τις προηγούμενες έρευνες που έχουν γίνει. 1

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Με την ολοκλήρωση της πτυχιακής μας εργασίας θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε την επόπτρια καθηγήτρια μας, κύρια Μπορμπότση Χρυσάνθη για την υποστήριξη και το χρόνο που διέθεσε. Επίσης θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε τις οικογένειες μας για την υποστήριξη τους κατά τη διάρκεια των σπουδών μας. 2

Περιεχόμενα Κεφάλαιο 1 1.1 Εισαγωγή... 5 Κεφάλαιο 2 2.1 Βιβλιογραφική ανασκόπηση και Διεθνής Εμπειρία...6 2.1.1 Ιστορική αναδρομή...6 2.1.2 Επιμέρους τμήματα και θέσεις εργασίας της Υποδοχής... 7 2.1.3 Επαγγελματική Ικανοποίηση... 9 2.1.4 Δυο προσεγγίσεις της εργασιακής ικανοποίησης...10 2.1.5 Παράγοντες Εργασιακής Ικανοποίησης...11 2.1.5.1 Απόδοση...11 2.1.5.1.1 Συσχέτιση της εργασιακής ικανοποίησης με την επίδοση.13 2.1.5.2 Προσπάθεια... 15 2.1.5.3 Αποτελεσματικότητα... 16 2.1.5.4 Πρόθεση για παραίτηση...16 2.1.5.5 Ανταγωνιστικότητα... 17 2.2 Προηγούμενες εμπειρικές έρευνες...17 2.3 Ερευνητικό Μοντέλο...20 2.4 Υποθέσεις...20 Κεφάλαιο 3: Ερευνητική Μεθοδολογία 3.1 Δείγμα... 24 3.2 Πίνακας Μέτρησης Παραγόντων... 26 Κεφάλαιο 4: Παρουσίαση Ευρημάτων Έρευνας 4.1 Στατιστικές Αναλύσεις... 27 4.1.1 Δημογραφικά Χαρακτηριστικά... 27 3

4.1.2 Παραγοντική Ανάλυση...30 4.1.3 Ανάλυση Αξιοπιστίας...32 4.1.4 Συχνότητες... 32 4.1.4.1 Προσπάθεια... 32 4.1.4.2 Σχέση με προϊστάμενο...37 4.1.4.3 Συνθήκες εργασίας...41 4.1.4.4 Πρόθεση για παραίτηση... 42 4.1.4.5 Επικοινωνία με πελάτες...44 4.1.4.6 Περιβάλλον Εργασίας...45 4.1.4.7 Ανταγωνιστικότητα... 47 4.1.5 Πολλαπλή Γραμμική Παλινδρόμηση...48 4.1.6 Συμπεράσματα Έρευνας... 49 Κεφάλαιο 5 Συμπεράσματα Εργασίας...51 Ξενόγλωσση Βιβλιογραφία...52 Ελληνική Βιβλιογραφία... 59 Παράρτημα 1... 60 Παράρτημα 2... 65 4

Κεφάλαιο 1 1.1. Εισαγωγή Με βάση την μελέτη που έκαναν οι Karatepe, Uludag, Menevis, Hadzimehmedagic και Baddar (2004) με θέμα την απόδοση και την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων πρώτης γραμμής στα ξενοδοχεία της Βόρειας Κύπρου αποφασίσαμε να κάνουμε μια έρευνα που αναπτύσσει και αναλύει ένα παρόμοιο ερευνητικό μοντέλο. Οι λόγοι που οδήγησαν στην διερεύνηση του συγκεκριμένου ερευνητικού προβλήματος είναι οι εξής : Διερεύνηση της σημασίας των ατομικών χαρακτηριστικών στην εργασιακή ικανοποίηση και απόδοση. Διερεύνηση των αιτιών που οδηγούν σε παραίτηση. Διερεύνηση των σχέσεων των εργαζομένων με τους συναδέλφους τους. Έρευνα για το πόσο ο κάθε παράγοντας επηρεάζει την πρόθεση για παραίτηση. Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η έρευνα της επίδρασης των ατομικών χαρακτηριστικών στην εργασιακή ικανοποίηση και την απόδοση των εργαζομένων πρώτης γραμμής στα ξενοδοχεία. Στην παρούσα έρευνα συμπεριλαμβάνονται ως μεταβλητές η αποτελεσματικότητα, η προσπάθεια, η απόδοση, η ανταγωνιστικότητα, η εργασιακή ικανοποίηση και η πρόθεση για παραίτηση. Η συγκεκριμένη έρευνα μπορεί να βοηθήσει τους managers να κατανοήσουν τις πιθανές αιτίες παραίτησης των εργαζομένων και τους λόγους της δυσαρέσκειας των εργαζομένων από την δουλειά τους. Ακόμη, θα τους δώσει τη δυνατότητα να διαπιστώσουν κατά το πόσο τα ατομικά χαρακτηριστικά παίζουν ρόλο στην ικανοποίηση και την απόδοση των εργαζομένων. Αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα να βρουν λύσεις για να κάνουν το περιβάλλον εργασίας πιο ευχάριστο, αλλά και να βοηθήσουν στην καλύτερη απόδοση και ικανοποίηση των εργαζομένων και άρα στην βελτίωση της εικόνας του ξενοδοχείου. Στο δεύτερο κεφάλαιο παρουσιάζονται το θεωρητικό υπόβαθρο για τους υπαλλήλους των ξενοδοχείων, αλλά και για κάθε παράγοντα ξεχωριστά. Επιπλέον αναφέρονται οι 5

προηγούμενες εμπειρικές έρευνες που έγιναν τα προηγούμενα χρόνια. Στη συνέχεια, αναπτύσσεται το ερευνητικό μοντέλο και οι υποθέσεις που εξετάζονται. Στο τρίτο κεφάλαιο γίνεται αναφορά στο δείγμα και στην συλλογή των δεδομένων της έρευνας. Αναλύονται ο τρόπος σύνθεσης του ερωτηματολογίου της έρευνας αλλά και οι λεπτομέρειες για τον τρόπο που συλλέχθηκαν τα δεδομένα που αναλύθηκαν για την έρευνα. Στο τέταρτο κεφάλαιο παρουσιάζονται οι στατιστικές αναλύσεις και τα αποτελέσματα που προέκυψαν από αυτές. Οι στατιστικές αναλύσεις που χρησιμοποιούνται είναι οι αναλύσεις των δημογραφικών στοιχείων, η Παραγοντική Ανάλυση, η Ανάλυση Αξιοπιστίας και η Πολλαπλή γραμμική Παλινδρόμηση. Ακόμη, αναλύονται οι απαντήσεις των ερωτηθέντων σχετικά με κάθε ερώτηση. Τέλος, εξετάζεται αν οι υποθέσεις επαληθεύτηκαν μέσω αυτών των αναλύσεων. Στο τελευταίο κεφάλαιο αναλύονται τα συμπεράσματα της εργασίας και γίνεται μια σύγκριση με τα αποτελέσματα των προηγούμενων ερευνών που έγιναν σχετικά με το θέμα. Κεφάλαιο 2:Βιβλιονραφΐκή ανασκόπηση και διεθνής εμπειρία 2.1.1 Ιστορική αναδρομή Μία από τις πρώτες αναφορές στην εργασιακή ικανοποίηση αποτελούν οι μελέτες του Hawthorne. Οι μελέτες αυτές (1924-1933), προσπάθησαν να αξιολογήσουν τις επιδράσεις διαφόρων καταστάσεων στην πραγματικότητα των εργαζομένων. Οι μελέτες αυτές έδειξαν ότι οι αλλαγές στις εργασιακές συνθήκες προσωρινά αύξησαν την παραγωγικότητα (The Hawthorne Effect). (Rajat, 2009) Το επιστημονικό management είχε επίσης σημαντική επίδραση στην μελέτη της εργασιακής ικανοποίησης. Το βιβλίο του Frederick Winslow Taylor (1911) συνέβαλε στην αλλαγή φιλοσοφίας στην βιομηχανική παραγωγή, οδηγώντας σε μια πιο μοντέρνα προσέγγιση της εργασίας με τη δημιουργία ομάδων και ωρομίσθιων εργαζομένων. Αρχικά η αύξηση στην παραγωγή ήταν μεγάλη, διότι οι εργαζόμενοι αναγκάστηκαν να δουλεύουν σε πολύ γρήγορους ρυθμούς. 6

Στη συνέχεια όμως η εξοντωτική εργασία οδήγησε στην απογοήτευση και την δυσαρέσκεια, δίνοντας έτσι την ευκαιρία στους ερευνητές να απαντήσουν σε πολλές νέες ερωτήσεις, σχετικά με την εργασιακή ικανοποίηση. Η θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Maslow, θεωρία υποκίνησης, θεμελίωσε τη θεωρία της εργασιακής ικανοποίησης. Η θεωρία αυτή εξηγεί ότι οι άνθρωποι προσπαθούν να ικανοποιήσουν πέντε βασικές ανάγκες τους, με την ακόλουθη σειρά: φυσιολογικές, ασφάλειας, κοινωνικές, αυτοεκτίμησης και αυτοπραγμάτωσης. Το μοντέλο αυτό χρησιμοποιήθηκε ως βάση, πάνω στην οποία οι πρώτοι ερευνητές ανέπτυξαν τις θεωρίες της εργασιακής ικανοποίησης (Rajat, 2009). 2.1.2 Επιμέρους τμήματα και θέσεις εργασίας της Υποδοχής Το τμήμα Υποδοχής ή Front Office, κατά την ξενοδοχειακή ορολογία, είναι το πιο νευραλγικό σημείο του ξενοδοχείου. «Είναι το τμήμα που διαχειρίζεται τα δωμάτια και συντονίζει τη λειτουργία όλης της μονάδας, σε σχέση με την κινητικότητα της πελατείας». Ο ρόλος της Υποδοχής, στην εντύπωση που θα σχηματίσει ο πελάτης για το ξενοδοχείο, είναι καθοριστικός. Σε συνεργασία και με τα υπόλοιπα τμήματα, η Υποδοχή μεριμνά για την καλύτερη εξυπηρέτηση και τη μέγιστη ικανοποίηση του πελάτη. Του παρέχει φιλοξενία και ασφάλεια, ενώ παράλληλα γίνεται το κέντρο πληροφόρησης του. Ένα πλήθος υπηρεσιών, που παρέχονται στους πελάτες ενός ξενοδοχείου από τη στιγμή της κράτησης του δωματίου έως την αναχώρηση τους, αποτελούν αρμοδιότητες του τμήματος Υποδοχής. Ανάλογα με τη φύση τους ομαδοποιούνται σε υπηρεσίες κρατήσεων, αφίξεωναναχωρήσεων, επικοινωνίας, θυρωρείου, τήρησης λογαριασμών και ταμείου. Στα μικρότερα ξενοδοχεία, όλες τις παραπάνω υπηρεσίες διεκπεραιώνει ένας υπάλληλος. Στα μεγαλύτερα ξενοδοχεία όμως και ανάλογα με τη δυναμικότητα και τις ανάγκες τους, συναντάμε ένα ή και περισσότερα άτομα για κάθε υπηρεσία. Γίνεται, δηλαδή, μια επιμέρους τμηματοποίηση της Υποδοχής και ταυτόχρονα δημιουργούνται ανάλογες θέσεις εργασίας με συγκεκριμένες αρμοδιότητες και υποχρεώσεις. Την εποπτεία του τμήματος έχει ο Προϊστάμενος Υποδοχής (front office manager).(δρόσου, Φιοράκη, Θεοδώρου,2008) 7

(Δρόσου, Φιοράκη, Θεοδώρου,2008) Σχήμα 1: Δομή Τμήματος Υποδοχής 2.1.3 Επαγγελματική Ικανοποίηση Η ικανοποίηση από την εργασία, είναι η πιο συνηθισμένη στάση που έχει ερευνηθεί, και φαίνεται ότι είναι ένας βασικός παράγοντας που επηρεάζει την απόδοση των τουριστικών εγκαταστάσεων (Aksu, Aktas, 2005), και γι 'αυτό φαίνεται να έχει οικονομικό νόημα για να εξεταστεί εάν και με ποιο τρόπο η ικανοποίηση από την εργασία μεταξύ των εργαζομένων του ξενοδοχείου μπορεί να βελτιωθεί. Ως αποτέλεσμα πολλών δεκαετιών έρευνας από τους κοινωνικούς επιστήμονες, η ικανοποίηση από την εργασία έχει οριστεί σε μια ποικιλία τρόπων. Παρ 'όλα αυτά, φαίνεται να υπάρχει ένα υψηλό επίπεδο συμφωνίας σχετικά με την έννοια (Oshagbemi, 1999). Η επαγγελματική ικανοποίηση έχει σχεδιαστεί ως μια γενική στάση απέναντι στην εργασία και ορίζεται, όπως όλα τα συναισθήματα που ένα άτομο έχει για την εργασία του(spector, 1997). Οι ερευνητές έχουν προσπαθήσει όχι 8

μόνο να τονίσουν τη σημασία της ικανοποίησης από την εργασία ως μια οικονομική μεταβλητή, αλλά και να εξερευνήσουν τα ποικίλα στοιχεία που είναι πιθανό να επηρεάσουν τις απαντήσεις των εργαζομένων στην ικανοποίηση από την εργασία. Το πρότυπο της οικονομικής θεωρίας υποθέτει ότι η ικανοποίηση από την εργασία εξαρτάται θετικά από το εισόδημα και αρνητικά από τις ώρες εργασίας, καθώς και για μια σειρά άλλων θέσεων εργασίας των εργαζομένων από συγκεκριμένα ειδικά χαρακτηριστικά. (Vila, Garcia-Mora, 2005). Η επαγγελματική ικανοποίηση έχει εξεταστεί με ποικίλους τρόπους, και ορίζεται διαφορετικά σε διάφορες μελέτες. Ο Locke (1976) ορίζει την ικανοποίηση από την εργασία ως μια ευχάριστη ή θετική συναισθηματική κατάσταση που προκύπτει από την εκτίμηση της δουλειάς κάποιου ή της εργασιακής εμπειρίας. Οι Robbins και Coulter (1996) δήλωσαν ότι η ικανοποίηση από την εργασία είναι η γενική στάση ενός εργαζομένου προς την κατεύθυνση του ή τη δουλειά του. Όταν οι άνθρωποι μιλούν για μια στάση εργασίας των εργαζομένων, είναι πιθανό να αναφέρονται στην ικανοποίηση από την εργασία τους. Οι Ivancevich και Donnelly (1968) υποστηρίζουν ότι σχεδόν κάθε συγγραφέας έχει ορίσει την ικανοποίηση από την εργασία με τον δικό του τρόπο, αν και αυτό οδηγεί σε, κατά βάση, έναν ίδιο ορισμό. Η επαγγελματική ικανοποίηση ορίζεται ως «η ευχάριστη συναισθηματική κατάσταση που προκύπτει από την αξιολόγηση της εργασίας κάποιου ως επίτευξη ή της διευκόλυνσης της επίτευξης των τιμών της δουλειάς του (Locke, 1969). Ο Spector (1997) ως ικανοποίηση από την εργασία ορίζει το πώς αισθάνονται οι άνθρωποι για τη δουλειά τους. Οι εργαζόμενοι των διεθνών τουριστικών ξενοδοχείων είναι τα πιο σημαντικά τμήματα της αλυσίδας παροχής υπηρεσιών, επειδή είναι σε άμεση επαφή με τους πελάτες τους. Οι εργαζόμενοι είναι ένας σημαντικός παράγοντας στον καθορισμό της ποιότητας των υπηρεσιών για την εταιρική και επιχειρηματική επιτυχία ή αποτυχία (Tansuhajm, Randall, και McCullough, 1988, Heskett, 1987, Tsai και Chung, 2006). Το αντικείμενο της εργασίας των εργαζομένων στα διεθνή τουριστικά ξενοδοχεία είναι να παρέχουν στις ομάδες των ανθρώπων την υπηρεσία με βάση το επαγγελματικό τους έργο, και έτσι οι ανθρώπινοι πόροι είναι ο σημαντικότερος πόρος του κλάδου. Οι Arnett, Laverie, και McLane (2002) ανέφεραν ότι, με υψηλό επίπεδο ικανοποίησης από την εργασία, οι εργαζόμενοι θα αφιερώσουν την πλήρη 9

προσπάθεια τους για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους. Προφανώς, η ικανοποίηση από την εργασία των εργαζομένων καθορίζει τις επιδόσεις τους (Zeithaml και Bitner, 2000). Επειδή οι εκπρόσωποι πρώτης γραμμής εξυπηρετούν τους πελάτες, η ικανοποίηση των εργαζόμενων από την εργασία καθορίζει την πίστη των πελατών (Claessens, Eerde, Rutte, και Roe, 2004). Η υψηλής ποιότητας εσωτερική υπηρεσία συμβάλλει στην ικανοποίηση από την εργασία των εργαζομένων. Όταν η ικανοποίηση από την εργασία είναι υψηλή, οι πελάτες θα πρέπει να λαμβάνουν υψηλής ποιότητας υπηρεσίες (Chen, 2003). Οι κοινές προσπάθειες των εργαζομένων απαιτούνται για την ενίσχυση της ικανοποίησης του πελάτη. Ως εκ τούτου, τα ξενοδοχεία πρέπει να έχουν τους εργαζόμενους τους ικανοποιημένους στο χώρο εργασίας έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να προσφέρουν ικανοποιητικές υπηρεσίες προς τους πελάτες. (Seashore και Taber, 1975). 2.1.4 Δυο προσεγγίσεις της εργασιακής ικανοποίησης Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις ανάλογα με την εστίαση στον εργαζόμενο ή την επιχείρηση. Πρώτον, η ανθρωπιστική προσέγγιση σύμφωνα με την οποία αξίζει σε όλους τους ανθρώπους να τους συμπεριφέρονται δίκαια και με σεβασμό. Με αυτή την έννοια, η εργασιακή ικανοποίηση αντανακλά ως ένα βαθμό την καλή μεταχείριση που έχει κάποιος στον εργασιακό χώρο. Ακόμη μπορεί να θεωρηθεί ως ένδειξη συναισθηματικής ευεξίας ή καλής ψυχικής υγείας. Δεύτερον, η ωφελιμιστική προσέγγιση σύμφωνα με την οποία η εργασιακή ικανοποίηση μπορεί να οδηγήσει σε συμπεριφορές που επηρεάζουν τη λειτουργία όλης της επιχείρησης (Spector, 1997). Ο Spector (1997) αναφέρει ότι υπάρχουν δυο προσεγγίσεις στη μελέτη της εργασιακής ικανοποίησης : πρώτον, η παγκόσμια προσέγγιση που αντιμετωπίζει την εργασιακή ικανοποίηση ως ένα μοναδικό, σύνολο συναισθημάτων απέναντι στην εργασία και δεύτερον, η προσέγγιση που εστιάζει σε επιμέρους πλευρές της εργασίας όπως οι ανταμοιβές (μισθοί και πρόσθετες παροχές), οι ευκαιρίες για προαγωγή, η επικοινωνία στο χώρο εργασίας, η ασφάλεια, η επιθεώρηση, οι προϊστάμενοι και οι συνάδελφοι, οι εργασιακές συνθήκες και η φύση της εργασίας αυτή καθ εαυτή. Η δεύτερη προσέγγιση δίνει την πληρέστερη εικόνα της εργασιακής ικανοποίησης γιατί είναι πιθανόν κάποιος εργαζόμενος να είναι δυσαρεστημένος με κάποια πτυχή 10

της εργασίας του, για παράδειγμα την επικοινωνία με τους συναδέλφους και τις εργασιακές συνθήκες. Η εργασιακή ικανοποίηση είναι λοιπόν ένα καθολικό συναίσθημα απέναντι στην εργασία που σχετίζεται με διάφορες διαστάσεις της όπως η φύση της εργασίας αυτή καθ αυτή, οι αμοιβές, οι πρόσθετες παροχές, το σύστημα προαγωγών, οι εργασιακές συνθήκες, η αναγνώριση, η επικοινωνία, η προσωπική ανάπτυξη, η ασφάλεια, οι συνάδελφοι, η εποπτεία, η εργοδοσία και οι πολιτικές και διαδικασίες της επιχείρησης και αντανακλά πως αισθάνονται οι άνθρωποι για την εργασία γενικά και στην εργασία τους ειδικά. Έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον η μελέτη της ικανοποίησης από την εργασία γιατί σχετίζεται με την οργανωσιακή δέσμευση, την εργασιακή απόδοση, την συχνή εναλλαγή εργασίας, τις απουσίες, την υγεία και την ευημερία και την ικανοποίηση από την ζωή (Spector, 1997). Οι εργαζόμενοι με υψηλότερα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης είναι δυσκολότερο να αναζητήσουν αλλού εργασία ή να εγκαταλείψουν τη δουλειά τους. Είναι πολύ πιθανό εργαζόμενοι που δεν είναι ικανοποιημένοι με την παρούσα εργασία τους να αναζητήσουν αλλού εργασία. 2.1.5 Παράγοντες Εργασιακής Ικανοποίησης 2.1.5.1 Εργασιακή Απόδοση Η απόδοση ορίζεται ως «το επίπεδο της παραγωγικότητας ενός εργαζομένου σχετικά με τους συνομήλικους του σε αρκετές συμπεριφορές και αποτελέσματα που σχετίζονται με την εργασία» (Babin και Boles, 1998). Η απόδοση της εργασίας αναφέρεται στις συμπεριφορές που αναμένονται στη γραμμή των στόχων των οργανισμών και τον σκοπό κάτω από τον έλεγχο των μεμονωμένων υπαλλήλων (Campbell et al, 1993). Οι Hunter και Hunter (1984) επισημαίνουν ότι η απόδοση στην εργασία είναι προς το συμφέρον των οργανισμών, λόγω της σημασίας της υψηλής παραγωγικότητας στο χώρο εργασίας. Ο Rudman (1998) από την άλλη πλευρά, ανέφερε ότι η απόδοση εστιάζεται στην συμπεριφορά ή την σκόπιμη εργασία. Οι παρατηρήσιμες συμπεριφορές και ενέργειες των εργαζομένων εξηγούν σε απαιτητικές θέσεις εργασίας και τα αποτελέσματα που αναμένονται για την ικανοποιητική απόδοση στην εργασία. 11

Τα κρίσιμα ζητήματα της απόδοσης στην εργασία θα είναι πολλά κατά τις επόμενες δεκαετίες. Η συνεχής έμφαση στην οργανωτική αποτελεσματικότητα, την παραγωγικότητα, και την αύξηση των πιέσεων της κοινότητας για την ποιότητα των υπηρεσιών, θα εστιάσει την προσοχή στη σχέση μεταξύ ατομικής και εταιρικής απόδοσης. Οι πιέσεις αυτές θα απαιτήσουν μια πολύ πιο συνεκτική και στρατηγική προσέγγιση για τη διαχείριση της απόδοσης. (Gibbs, 2000) Η απόδοση δεν εξαρτάται μόνο από την παρακίνηση και την προσπάθεια του ατόμου αλλά και από τρεις εξίσου σημαντικούς παράγοντες οι οποίοι συμβάλλουν σε αυτή. Οι παράγοντες αυτοί είναι: α) οι ικανότητες του ατόμου, β) ο ρόλος του στην επιχείρηση και γ) τα μέσα που του δίδονται από την επιχείρηση. Οι εργαζόμενοι στις θέσεις εργασίας στην πρώτη γραμμή εξυπηρέτησης αναμένεται να ασχοληθούν με τα αιτήματα των πελατών και τα προβλήματα τους με ένα διαδραστικό και ευγενικό τρόπο, γιατί οι αντιλήψεις της ποιότητας των υπηρεσιών και της ικανοποίησης των πελατών σε μεγάλο βαθμό εξαρτώνται από την συμπεριφορά των εργαζομένων πρώτης γραμμής (Bettencourt et al., 2005). Η απόδοση ορίζεται ως το επίτευγμα σε ένα παραγωγικό σύστημα, με τη μορφή της υπηρεσίας ή των εμπορευμάτων (Swanson, 1999). Παρέχεται στον εργαζόμενο με συγκεκριμένες προσδοκίες για κάθε σημαντικό καθήκον. Οι παρατηρήσιμες συμπεριφορές και ενέργειες των εργαζομένων εξηγούν σε μια απαιτητική θέση εργασίας και τα αποτελέσματα που αναμένονται για την ικανοποιητική απόδοση. Ο Gibbs (2000) προέβλεψε ότι τα κρίσιμα ζητήματα της απόδοσης στην εργασία θα είναι πολλά κατά τις επόμενες δεκαετίες. Η συνεχής έμφαση στην οργανωτική αποτελεσματικότητα, την παραγωγικότητα, και την αύξηση των πιέσεων της κοινότητας για την ποιότητα των υπηρεσιών, θα εστιάσει την προσοχή στη σχέση μεταξύ ατομικής και εταιρικής απόδοσης. Οι πιέσεις αυτές θα απαιτήσουν μια πολύ πιο συνεκτική και στρατηγική προσέγγιση για τη διαχείριση των επιδόσεων. Η απόδοση από την άλλη πλευρά, ορίζεται ως η χρήση των πληροφοριών μέτρησης της απόδοσης για την επίτευξη θετικών αλλαγών σε συστήματα οργάνωσης του πολιτισμού, καθώς και τις διαδικασίες, με την παροχή βοήθειας για τους συμφωνημένους στόχους απόδοσης, ενημερώνοντας τους διευθυντές για να επιβεβαιώσουν ή να αλλάξουν τις τρέχουσες κατευθύνσεις της πολιτικής ή του 12

προγράμματος για να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι, και η κοινοποίηση των αποτελεσμάτων της απόδοσης στην επιδίωξη των στόχων (Σύνδεσμος στελεχών Προμηθειών», 1999). Κάποιος πρέπει να είναι προσεκτικός για να διακρίνει την διαχείριση της απόδοσης από τη μέτρηση των επιδόσεων η οποία περιλαμβάνει την ανάπτυξη των μετρήσεων που προσδιορίζουν την «αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα της δράσης" (Neely et al., 1995). Σύμφωνα με τους Porter και Lawler (1968), υπάρχουν τρεις τύποι της απόδοσης. Ο πρώτος είναι το μέτρο των ποσοστών παραγωγής, το ποσό των πωλήσεων κατά μια δεδομένη χρονική περίοδο, η παραγωγή μιας ομάδας εργαζομένων που αναφέρουν στο διευθυντή, και ούτω καθεξής. Ο δεύτερος τύπος του μέτρου της απόδοσης περιλαμβάνει αξιολογήσεις των ατόμων με κάποιον άλλον από το πρόσωπο του οποίου η απόδοση εξετάζεται. Ο τρίτος τύπος των μέτρων απόδοσης είναι η αυτόεκτίμηση και οι αυτό-αξιολογήσεις. Ως εκ τούτου, η υιοθέτηση της αυτό-αξιολόγησης και των τεχνικών της είναι χρήσιμες για την ενθάρρυνση των εργαζομένων να αναλάβουν ενεργό ρόλο στον καθορισμό των δικών τους στόχων. Έτσι, η απόδοση στην εργασία μετρά το επίπεδο επίτευξης των επιχειρηματικών και κοινωνικών στόχων και τις ευθύνες από την πλευρά της κριτικής (Hersey και Blanchard, 1993). 2.1.5.1.1 Συσχέτιση της εργασιακής ικανοποίησης με την επίδοση Με τα χρόνια, η σχέση μεταξύ της ικανοποίησης από την εργασία και την απόδοση στην εργασία έχει λάβει μεγάλη προσοχή. Οι μελέτες Hawthorne της δεκαετίας του 1920 ήταν από τους πρώτους για να ερευνήσει εμπειρικά τη σχέση (Gruneberg, 1976, Katzell et al, 1992). Τώρα, περίπου 70 ετών και αρκετές χιλιάδες άρθρα αργότερα, πολλά ερωτήματα παραμένουν ως προς τη φύση και την αιτιώδη κατεύθυνση της σχέσης (Cranny et al, 1992, Khaleque, 1984, Greene, 1972, Mumford, 1972, Locke, 1970, 1983 ). Αρχικά, υπήρχε η πεποίθηση ότι οι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι έχουν καλύτερες επιδόσεις από εκείνους που ήταν δυσαρεστημένοι (μια άποψη που υποστηρίζεται ακόμη σε μεγάλο βαθμό από πολλούς επαγγελματίες σήμερα). Η εργασιακή ικανοποίηση πρέπει να συνδέεται με την επίδοση. Ένας ευτυχισμένος υπάλληλος άλλωστε συνιστά έναν παραγωγικό υπάλληλο. Παρότι υπάρχει η γενικότερη 13

αντίληψη ότι οι ικανοποιημένοι υπάλληλοι σημειώνουν και καλύτερες επιδόσεις, τα δεδομένα απλά δεν στηρίζουν μία τέτοια θέση (McCormick, Ernest και Ilgen, 1985). Η μέτρηση της εργασιακής ικανοποίησης αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα θέματα ενδιαφέροντος των επιχειρήσεων και των οργανισμών στις ημέρες μας. Ο κυριότερος λόγος είναι η κατανόηση της σημασίας των ανθρωπίνων πόρων για την επιχείρηση και κατ επέκταση η ανάγκη για τη βέλτιστη δυνατή εκμετάλλευση αυτών. Η εργασιακή ικανοποίηση συνδέεται με την απόδοση του εργαζομένου η οποία έχει σαν αποτέλεσμα καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα για την επιχείρηση.(νικολαίδου, 2010) Πολλές έρευνες έχουν υπογραμμίσει το γεγονός ότι η συσχέτιση ανάμεσα στις δύο παραπάνω μεταβλητές είναι τουλάχιστον μετριοπαθής. Το μέγεθος της συσχέτισης ανάμεσα στην επίδοση, στην εργασία και στην εργασιακή ικανοποίηση είναι αναπάντεχα χαμηλό. Είναι όμως πολύ πιθανό η εργασιακή ικανοποίηση να οδηγεί σε εργασιακή επίδοση, καθώς αποδεικνύεται ότι άνθρωποι που είναι ευτυχισμένοι με την εργασία τους φαίνεται να έχουν περισσότερα κίνητρα, να εργάζονται πιο σκληρά καθώς και να αποδίδουν πολύ καλύτερα. Μία πιο ισχυρή ένδειξη που επιβεβαιώνει τα παραπάνω αποτελεί το γεγονός ότι οι άνθρωποι που σημειώνουν καλύτερες αποδόσεις αρέσκονται περισσότερο στην εργασία τους εξαιτίας των αμοιβών που συχνά συνδέονται με την καλή επίδοση (Spector, 1997). Κάτι που είναι λιγότερο ξεκάθαρο είναι ο λόγος για τον οποίο η ικανοποίηση δε σχετίζεται με την επίδοση (Fisher, 2000).Υπάρχει μία άποψη σύμφωνα με την οποία οι εργασιακές στάσεις δε συνδέονται με την επίδοση. Μία άλλη θέση υποστηρίζει ότι η ικανοποίηση και η επίδοση συνδέονται αλλά υπό ορισμένες συνθήκες, όταν δηλαδή η επίδοση δεν περιορίζεται και δεν ελέγχεται. Σύνθετες συμπεριφορές, όπως είναι εκείνες που αναπαριστώνται από την εργασιακή επίδοση, συχνά επηρεάζονται από άλλους παράγοντες χωρίς αυτό να σημαίνει ότι η εργασιακή ικανοποίηση δε διαδραματίζει σημαντικό ρόλο για την επίδοση (McCormick, Ernest και Ilgen, 1985). Όπως αναφέρει και ο Vroom(1966) ο μόνος λόγος για τον οποίο συχνά οι εργαζόμενοι καταβάλουν προσπάθειες για να σημειώσουν καλύτερες επιδόσεις είναι προκειμένου να μην απολυθούν (Vroom,1966). Παρότι είναι ξεκάθαρο ότι η επίδοση και η ικανοποίηση συνδέονται, υπάρχουν δύο αντικρουόμενες ερμηνείες. Πρώτα απ όλα, η ικανοποίηση μπορεί να οδηγήσει στην επίδοση. Αυτό σημαίνει ότι οι 14

άνθρωποι που τους αρέσει η δουλειά τους, εργάζονται πιο σκληρά και κατ' επέκταση σημειώνουν καλύτερες επιδόσεις. Έπειτα, η επίδοση ίσως να οδηγεί στην ικανοποίηση καθώς οι άνθρωποι που αποδίδουν καλύτερα είναι αυτοί που επωφελούνται από αυτή την επίδοση, και τα οφέλη αυτά είναι σε θέση να ενισχύσουν την ικανοποίηση. Ένα άτομο που έχει ικανοποιητική επίδοση έχει περισσότερες πιθανότητες να λάβει αναγνώριση και αμοιβές, πράγμα που μπορεί να αυξήσει την εργασιακή ικανοποίηση. Η ικανοποίηση οδηγεί στην προσπάθεια, η οποία με τη σειρά της οδηγεί στην επίδοση και τέλος, η επίδοση οδηγεί σε αμοιβές οι οποίες οδηγούν στην ικανοποίηση. Οι Caldwell και O'Reilly (1990) εξασφάλισαν έμμεσα στοιχεία που καταδεικνύουν ότι η επίδοση στην εργασία μπορεί να οδηγήσει στην εργασιακή ικανοποίηση. Έδειξαν ότι η ανταπόκριση ενός υπαλλήλου στις απαιτήσεις της εργασίας αποτελεί ένα ακόμη στοιχείο ενίσχυσης της εργασιακής ικανοποίησης. Αξίζει επίσης να σημειωθεί ότι οι άνθρωποι που είναι σε θέση να διεκπεραιώσουν με σωστό τρόπο την εργασία τους και αποδίδουν σε ικανοποιητικό βαθμό, έχουν την τάση να σημειώνουν μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση. Ο Vroom (1966) ισχυρίζεται ότι όσοι ασχολούνται με τις ανθρώπινες σχέσεις πιστεύουν ότι η εργασιακή ικανοποίηση και η επίδοση συσχετίζονται θετικά. 2.1.5.2 Προσπάθεια Η προσπάθεια έχει θεωρηθεί ως ένας σημαντικός προγνωστικός παράγοντας της απόδοσης (Brockner, Grover, Reed, και DeWitt, 1992). Η προσπάθεια για εργασία αναφέρεται στις συμπεριφορές των εργαζομένων (Behling και Starke, 1973) που αναφέρονται στο ύψος των πόρων που δαπανώνται για τη δουλειά (Yeo και Neal, 2004). Οι περισσότεροι άνθρωποι εξισώνουν τα υψηλά επίπεδα της προσπάθειας όταν εργάζονται σκληρά (Porter και Lawler, 1968).Η προσπάθεια των εργαζομένων για την παροχή υπηρεσιών ποιότητας διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στις προσπάθειες του οργανισμού να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των πελατών (Gronroos, 1990 Zeithaml et al, 1990). Έτσι, η προσπάθεια είναι ένα σημαντικό στοιχείο στην θεωρία των κινήτρων (Mohr και Bitner, 1995). Πράγματι, η πραγματική απόδοση των υπηρεσιών των εργαζομένων είναι πιθανό να αντανακλά το μέγεθος της προσπάθειας που καταβλήθηκε από τους εργαζομένους(yoon et al., 2004). Φυσικά, η προσπάθεια 15

δεν σημαίνει απαραίτητα ότι αυτομάτως μεταφράζεται σε απόδοση. Για παράδειγμα, εάν ένας εργαζόμενος έχει επαρκή κατάρτιση, τους πόρους ή τον εξοπλισμό, θα μπορούσε θεωρητικά να καταβάλει μεγάλη προσπάθεια, αλλά ακόμα δεν αποδίδει σε υψηλό επίπεδο. Η προσπάθεια είναι μια από τα πιο σημαντικές δομές στην θεωρία των κινήτρων και μπορεί να επινοηθεί ως «το ποσό της ενέργειας που τίθεται σε μια συμπεριφορά ή μια σειρά από συμπεριφορές» (Mohr και Bitner, 1995). Όπως αποδεικνύεται στο ερευνητικό μοντέλο, η ανταγωνιστικότητα και η αποτελεσματικότητα θέτονται για να επηρεάσουν την προσπάθεια των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Το ερευνητικό μοντέλο αποδεικνύει ότι η αποτελεσματικότητα υποτίθεται ότι επηρεάζει θετικά την προσπάθεια των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Η αντιληπτή αποτελεσματικότητα «αφορά τις απόψεις των ανθρώπων για τις ικανότητες τους να κινητοποιούν τα κίνητρα, τις γνωστικές προσφυγές και τα μαθήματα δράσης που χρειάζονται για να εξασκήσουν τον έλεγχο αυτών που συμβαίνουν στις ζωές τους» (Wood και Bandura, 1989). 2.1.5.3 Αποτελεσματικότητα Η αποτελεσματικότητα, η οποία προέρχεται από την κοινωνική γνωστική θεωρία, αναφέρεται στις πεποιθήσεις των ανθρώπων για τις δυνατότητές τους να κινητοποιήσουν το κίνητρο, τους γνωστικούς πόρους, καθώς και τους τρόπους δράσης που απαιτούνται για την άσκηση του ελέγχου για τα γεγονότα στη ζωή τους (Wood και Bandura, 1989). Η αποτελεσματικότητα σχετίζεται με το έργο, (Gist, 1987). Τα άτομα με υψηλή αποτελεσματικότητα που έχουν υψηλότερους στόχους αποδίδουν καλύτερα από άλλα. Η έρευνα δείχνει ότι η αποτελεσματικότητα των εργαζομένων πρώτης γραμμής στον κλάδο της φιλοξενίας βρίσκεται σε υψηλά επίπεδα (Karatepe et al., 2006, 2007). 2.1.5.4 Πρόθεση για παραίτηση Η πρόθεση για παραίτηση είναι άμεση πρόδρομος για την παραίτηση (Johnston, Futrell, Parasuraman, και Sager, 1988), και μπορεί να δημιουργήσει μεγάλα κόστη στις επιχειρήσεις του τουρισμού και της φιλοξενίας(lam, Lo, και Chan, 2002). 16

Υπάρχει εμπειρική υποστήριξη ότι η απόδοση και η εργασιακή ικανοποίηση είναι αρνητικά συνδεδεμένες με την πρόθεση για παραίτηση. Για παράδειγμα, οι Boshoff και Allen (2000) βρήκαν ότι η αποτελεσματική απόδοση υπηρεσιών αποκατάστασης από τους εργαζομένους πρώτης γραμμής μειώνει τις προθέσεις τους να φύγουν από τον οργανισμό. Ο Viator (2001) ανέφερε ότι η απόδοση ήταν αρνητικά συνδεδεμένη με την πρόθεση για παραίτηση. Ακόμα, ο Martin (1979) έδειξε ότι η εργασιακή ικανοποίηση είχε μια σημαντική αρνητική επίδραση σχετικά με τις προθέσεις του κύκλου εργασιών σ ένα δείγμα από υπαλλήλους σε υπηρεσίες. Οι Tett και Meyer (1993), στην μετά-αναλυτική τους έρευνα υποστήριξαν ότι η εργασιακή ικανοποίηση ήταν σημαντικός παράγοντας της πρόθεσης να παραιτηθούν. 2.1.5.5 Ανταγωνιστικότητα Το γνώρισμα της ανταγωνιστικότητας αναφέρεται στην απόλαυση του διαπροσωπικού ανταγωνισμού και την επιθυμία κάποιου να κερδίσει και να είναι καλύτερος από τους άλλους (Brown et al, 1998). Όπως αναφέρθηκε από τους Wang και Netemeyer (2002), άκρως ανταγωνιστικά άτομα έχουν ως στόχο να ξεπεράσουν τις επιδόσεις των άλλων ατόμων στην ίδια οργάνωση. Αυτό το πετυχαίνουν με τη συνεχή παρακολούθηση της απόδοσης των άλλων (Krishnan et al., 2002). Υπό αυτές τις συνθήκες, θα προσαρμόσουν τη συμπεριφορά τους για να επιτύχουν υψηλότερα επίπεδα απόδοσης και δαπανήσουν τα υψηλά επίπεδα των προσπαθειών τους για να μάθουν και, ως εκ τούτου, να ενισχυθεί η ανταγωνιστικότητά τους (Wang και Netemeyer, 2002). Τα στοιχεία δείχνουν ότι πράγματι οι εργαζόμενοι που είναι άκρως ανταγωνιστικοί αποδίδουν καλύτερα στην εργασία τους (Karatepe et al., 2006). 2.2 Προηγούμενες εμπειρικές έρευνες Πολλές μελέτες δείχνουν ότι η ικανοποίηση από την εργασία σχετίζεται σε μεγάλο βαθμό με την απόδοση στην εργασία. (Tait et al, 1989, Judge et al, 2001, Morrison, 1997). Μια μεταγενέστερη ανάλυση από τον Judge et al. (2001) βρήκε την θετική συσχέτιση μεταξύ της ικανοποίησης από την εργασία και της εργασιακής απόδοσης. Οι Feather και Rauter (2004) βρήκαν μια θετική σχέση μεταξύ της ικανοποίησης από την εργασία και της παραγωγικότητας στο περιβάλλον υπηρεσιών. Η φιλοξενία στην έρευνα ικανοποίησης από την εργασία μπορεί να διαιρεθεί με τους τύπους των 17

ερωτηθέντων και της μέτρησης που χρησιμοποιήθηκαν στη μελέτη, είτε με γενικές ή ειδικές έκφανσης ικανοποίησης από την εργασία (Chung et al., 2009). Για παράδειγμα, οι Hancer και George (2003), διερεύνησαν το επίπεδο ικανοποίησης από την εργασία με ένα δείγμα από 798 εργαζόμενους σε ένα εστιατόριο, χρησιμοποιώντας μια σύντομη έκδοση του Ερωτηματολόγιου Ικανοποίησης της Μινεσότα (MSQ) και βρήκαν ότι η ικανοποίηση με αμοιβή έδειξε την χαμηλότερη μέση βαθμολογία ικανοποίησης από την εργασία, ενώ η ασφάλεια της εργασίας είχε την υψηλότερη μέση βαθμολογία ικανοποίησης από την εργασία. Ο Rayton (2006) χρησιμοποιώντας την κλίμακα ανέφερε ότι η ικανοποίηση με τις αποδοχές, την αντιληπτή υποστήριξη του επόπτη, και τις ευκαιρίες σταδιοδρομίας ήταν σημαντικοί παράγοντες της ικανοποίησης από την εργασία των εργαζομένων. Πιο πρόσφατα, ο Erkutlu (2008) που απασχολείται με τον Περιγραφικό Δείκτη Εργασίας (JDI) διερεύνησε την επίδραση της συμπεριφοράς της ηγεσίας στην ικανοποίηση από την εργασία στο ξενοδοχείο. Βρήκε ότι η ηγεσία μετασχηματισμού ήταν θετικά σχετιζόμενη με την ικανοποίηση και με την εποπτεία. Οι Gu και Sin (2009) επικεντρώθηκαν στην απόδοση των εργαζομένων που σχετίζεται με την ικανοποίηση από την εργασία και αποκάλυψαν ότι η ικανοποίηση από την εργασία συνδέεται σημαντικά με την απόδοση στην εργασία και με τους εργαζόμενους του καζίνο- ξενοδοχείο του Μακάο. Επιπλέον, παρουσίασαν τις ευκαιρίες κατάρτισης, τους μισθούς, και την υποστήριξη από τους συναδέλφους ως σημαντική κινητήρια δύναμη για τη βελτίωση της ικανοποίησης από την εργασία και την απόδοση στην εργασία. Οι Barrick και Mount (1991), στην μετά-αναλυτική τους έρευνα, βρήκαν ότι μόνο η ευσυνειδησία είχε σταθερές σχέσεις με όλα τα κριτήρια της επαγγελματικής απόδοσης σε όλες τις επαγγελματικές ομάδες. Σε μια άλλη μετά-αναλυτική μελέτη, που εστίασε σε μελέτες στην Ευρωπαϊκή Ένωση, ο Salgado (1997), βρήκε την ευσυνειδησία και τη συναισθηματική σταθερότητα ως σημαντικούς παράγοντες για τις οργανωτικές ομάδες και τα επαγγελματικά κριτήρια. Οι Frei και McDaniel (1998) εξέτασαν τα σχετικά με τα κριτήρια και την δημιουργική εγκυρότητα των μετρήσεων των υπηρεσιών στους πελάτες, στην επιλογή προσωπικού μέσω αναθεώρησης ποσοτικών μεθόδων και αναφέρουν ότι οι μετρήσεις των υπηρεσιών στους πελάτες εμφανίστηκαν να έχουν ισχυρές σχέσεις με την ευχαρίστηση, την συναισθηματική 18

σταθερότητα και την ευσυνειδησία. Σε μια πρόσφατη μετά-αναλυτική μελέτη, οι Hurtz και Donovan (2000) αποδεικνύουν ότι η ευσυνειδησία φαίνεται να έχει την ισχυρότερη σχέση με την συνολική επαγγελματική απόδοση. Σε μια πρόσφατη μετάαναλυτική μελέτη, οι Judge, Heller, και Mount (2002) δείχνουν ότι, από τα πέντε γνωρίσματα της προσωπικότητας, οι σχέσεις του νευρωτισμού και της εξωστρέφειας με την εργασιακή ικανοποίηση ήταν γενικευμένες σε όλες τις μελέτες. Σε μια πιο πρόσφατη έρευνα, οι Wayne, Musisca, και Fleeson (2004) αποδεικνύουν ότι από τα πέντε γνωρίσματα προσωπικότητας, μόνο ο νευρωτισμός έχει μια σημαντική αρνητική επίδραση στην εργασιακή ικανοποίηση. Υπάρχουν επίσης και άλλες εμπειρικές μελέτες που έχουν εξετάσει τη σχέση μεταξύ των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας και της απόδοσης χρησιμοποιώντας δείγματα από εργαζομένους σε ξενοδοχεία και εστιατόρια. Για παράδειγμα, οι Stewart, Carson, και Cardy (1996) αναφέρουν ότι η τερπνότητα, η ευσυνειδησία, η συναισθηματική σταθερότητα και η ανοικτότητα σε νέες εμπειρίες είχαν σημαντικές θετικές συσχετίσεις με τις αξιολογήσεις των εποπτών για την απόδοση των εργαζομένων στην ξενοδοχειακή βιομηχανία. Ωστόσο, δεν ανέφεραν καμία συσχέτιση μεταξύ της εξωστρέφειας και της απόδοσης. Πρόσφατα, οι Brown, Mowen, Donavan, και Licata (2002) βρήκαν στοιχεία ότι στη βιομηχανία των εστιατορίων, η ευσυνειδησία είχε θετικά άμεσα αποτελέσματα και στην αυτόβαθμολογία της απόδοσης και στις αξιολογήσεις των εποπτών στην απόδοση των εργαζομένων πρώτης γραμμής, αλλά η ικανότητα να συμφωνούν ασκεί μία αρνητική άμεση επίπτωση στις αξιολογήσεις των εποπτών στην απόδοση των εργαζομένων. Μια παρατήρηση που μπορεί να γίνει από την προσεκτική ανάλυση των ευρημάτων από τις προαναφερθείσες μελέτες είναι ότι τα περισσότερα από τα «Πέντε Μεγάλα Χαρακτηριστικά της Προσωπικότητας» εμφανίζονται να έχουν κακές σχέσεις με την απόδοση των εργαζομένων και την εργασιακή ικανοποίηση. 19

2.3 Ερευνητικό Μοντέλο Σχήμα 2: Ερευνητικό Μοντέλο 2.4 Υποθέσεις Όπως συζητήθηκε στα προηγούμενα μέρη, οι managers του τουρισμού και της φιλοξενίας χρειάζεται να βρουν τι είδους μεταβλητές μπορεί να οδηγήσουν τους εργαζομένους πρώτης γραμμής να προάγουν τα επίπεδα απόδοσης. Η παρούσα μελέτη υποθέτει ότι η ανταγωνιστικότητα, η αποτελεσματικότητα και η προσπάθεια είναι σημαντικοί παράγοντες της απόδοσης των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Αν και υποστηρίζεται ότι η προσπάθεια μεσολαβεί στη σχέση μεταξύ ανταγωνιστικότητας και απόδοσης υπάρχουν επίσης εμπειρικά στοιχεία ότι η ανταγωνιστικότητα έχει θετική άμεση επίδραση στην απόδοση. Για παράδειγμα, οι Brown και Peterson (1994) ανέφεραν ότι η ανταγωνιστικότητα είχε θετική άμεση επίδραση στην απόδοση των πωλητών, αλλά βρέθηκε ότι η προσπάθεια δεν μεσολαβεί στην σχέση ανάμεσα σε ανταγωνιστικότητα και απόδοση. Όμως, ο Menguc (1996) βρήκε ότι η προσπάθεια είχε μεσολαβητικό ρόλο στη σχέση μεταξύ ανταγωνιστικότητας και απόδοσης και επίσης έδειξε ότι η ανταγωνιστικότητα είχε θετική άμεση επίδραση στην απόδοση των πωλητών. Ο Krishnan et al. (2002) βρήκε ότι η προσπάθεια μεσολαβεί στη σχέση μεταξύ ανταγωνιστικότητας και απόδοσης σ' ένα δείγμα από μεσίτες. Παρ' όλα αυτά σημείωσαν ότι αυτή η σχέση δεν υποστηρίχθηκε για ένα δείγμα πωλητών σε μια τηλεφωνική εταιρεία. Ακόμη, ο Plotkin (1987) αποδεικνύει μια θετική σχέση ανάμεσα σε ανταγωνιστικότητα και απόδοση των πωλητών. Οι Wang και Netemeyer (2002) υποδεικνύουν ότι η ανταγωνιστικότητα ήταν ένας σημαντικός παράγοντας της απόδοσης ενός δείγματος 20

από μεσίτες. Ωστόσο, απέτυχαν να υποστηρίξουν αυτή τη σχέση για ένα δείγμα από εργαζόμενους διαφημιστικών πωλήσεων. Βασισμένοι στα παραπάνω ευρήματα, είναι κατανοητό ότι η ανταγωνιστικότητα είχε μια θετική άμεση επίδραση στην απόδοση. Επομένως προτείνεται η ακόλουθη υπόθεση: Η1: Η ανταγωνιστικότητα είναι θετικά συνδεδεμένη με την απόδοση των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Ένας περιορισμένος αριθμός από μελέτες υποστηρίζουν την σχέση μεταξύ προσπάθειας και απόδοσης. Για παράδειγμα, οι Ingram, Lee, και Skinner (1989) βρήκαν ότι η προσπάθεια αυξάνει την απόδοση των πωλητών. Οι Brown και Leigh (1996) μέτρησαν την προσπάθεια μέσω της έντασης της εργασίας και των στοιχείων χρονικής δέσμευσης και βρήκαν ότι η προσπάθεια είναι θετικά συνδεδεμένη με την απόδοση των πωλητών. Πρόσφατα, ο Yoon et al. (2001) ανέφερε ότι η προσπάθεια ασκεί μια σημαντική θετική επίδραση σχετικά με τις αξιολογήσεις των πελατών της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών (απόδοση των εργαζομένων πρώτης γραμμής), αλλά η επίδραση του ήταν σημαντική σε p<0.10. Πιο πρόσφατα, ο Krishnan et al. (2002) βρήκε ότι η προσπάθεια ασκεί μια δυνατή θετική επίδραση στην απόδοση σε δυο διαφορετικά πλαίσια πώλησης. Αναλόγως προτείνεται η ακόλουθη υπόθεση: Η2: Η προσπάθεια είναι θετικά συνδεδεμένη με την απόδοση των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Οι Wood και Bandura (1989) συζητούν πειστικά ότι τα υψηλά αποτελεσματικά άτομα φέρνουν στο νου πετυχημένα σενάρια που οδηγούν στην απόδοση. Όπως η αποτελεσματικότητα μεγαλώνει με τον καιρό, οι εργαζόμενοι ίσως μάθουν πώς να τα βγάζουν πέρα με αντίθετες καταστάσεις στο χώρο εργασίας. Υπάρχουν εμπειρικά στοιχεία για να υποστηριχθεί η παραδοχή που τα υψηλά αποτελεσματικά άτομα αναφέρεται ότι αυξάνουν την απόδοση. Για παράδειγμα, οι Hartline και Ferrell (1996) βρήκαν ότι η αποτελεσματικότητα είχε μια σημαντική θετική επίδραση στις απόψεις των πελατών του ξενοδοχείου για την ποιότητα των υπηρεσιών (απόδοση των εργαζομένων πρώτης γραμμής). Σε μια μετά-αναλυτική μελέτη οι Stajkovic και Luthans (1998) ανέφεραν ένα διορθωμένο σταθμισμένο όρο συσχέτισης της τάξης του 0.38 ανάμεσα στην αποτελεσματικότητα και την εργασιακή απόδοση. Οι Wang και Netemeyer (2002) βρήκαν στοιχεία σε δυο διαφορετικές ρυθμίσεις ότι η 21

αποτελεσματικότητα απεικονίζει μια σημαντική θετική σχέση με την απόδοση των πωλητών. Ο Krishnan et al. (2002) βρήκε επίσης στοιχεία σε δυο διαφορετικά δείγματα ότι η αποτελεσματικότητα αυξάνει την απόδοση των πωλητών. Βασιζόμενοι στα παραπάνω ευρήματα, προτείνεται η ακόλουθη υπόθεση: Η3: Η αποτελεσματικότητα είναι θετικά συνδεδεμένη με την απόδοση των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Η προσπάθεια είναι μια από τις πιο σημαντικές μεταβλητές της θεωρίας των κινήτρων (Mohr και Bitner, 1995). Με αυτήν την πραγματοποίηση, το ερευνητικό μοντέλο υποδεικνύει ότι οι εργαζόμενοι πρώτης γραμμής που ξοδεύουν ένα μεγάλο ποσοστό της ενέργειας τους σε μια σειρά από καθήκοντα που σχετίζονται με την εργασία είναι πιθανό να είναι πιο ευχαριστημένοι με την εργασία τους. Οι Brown και Peterson (1994) βρήκαν μια δυνατή θετική επίδραση της προσπάθειας στην εργασιακή ικανοποίηση των πωλητών. Πρόσφατα, ο Yoon et al. (2001) έδειξε ότι οι προσπάθειες στην εργασία των εργαζομένων πρώτης γραμμής είχαν μια σημαντική θετική επίδραση στην εργασιακή ικανοποίηση τους. Βασιζόμενοι στα παραπάνω ευρήματα, προτείνεται η ακόλουθη υπόθεση: Η4: Η προσπάθεια είναι θετικά συνδεδεμένη με την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Η ανταγωνιστικότητα αναφέρεται στην «ευχαρίστηση του διαπροσωπικού ανταγωνισμού και την επιθυμία να νικάς και να είσαι καλύτερος από τους άλλους» (Brown, Cron, και Slocum, 1998). Οι υψηλά ανταγωνιστικοί εργαζόμενοι είναι πιθανό να σπαταλούν περισσότερη προσπάθεια από τους λιγότερο ανταγωνιστικούς εργαζομένους (Brown και Peterson, 1994). Αν και υπάρχουν λίγα εμπειρικά στοιχεία σχετικά με την επίδραση της ανταγωνιστικότητας στην προσπάθεια των εργαζομένων ένας περιορισμένος αριθμός μελετών έχει παράγει μικτά αποτελέσματα. Ειδικότερα, οι Brown και Peterson (1994) βρήκαν ότι η ανταγωνιστικότητα δεν είχε καμία σημαντική θετική επίδραση στην προσπάθεια των πωλητών. Παρ όλα αυτά, ο Menguc (1996) εξέτασε την εφαρμογή του ερευνητικού μοντέλου των Brown και Peterson (1994), και έδειξε ότι η ανταγωνιστικότητα ήταν θετικά συνδεδεμένη με την προσπάθεια των Τούρκων πωλητών. Πρόσφατα, ο Krishnan et al. (2002) χρησιμοποίησε δύο μελέτες σε διαφορετικά πλαίσια πώλησης. Βρήκαν ότι η 22

ανταγωνιστικότητα ήταν θετικά συνδεδεμένη με την προσπάθεια ενός δείγματος από μεσίτες. Όμως, απέτυχαν να υποστηρίξουν αυτή τη σχέση για ένα δείγμα από πωλητές σε μια τηλεφωνική εταιρεία. Αν και διάφορες μελέτες ανέφεραν μικτά αποτελέσματα, αυτή η μελέτη υποθέτει ότι η ανταγωνιστικότητα είναι ένας από τους σημαντικούς παράγοντες της προσπάθειας των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Αυτό προτρέπει την υπόθεση ότι: Η5: Η ανταγωνιστικότητα είναι θετικά συνδεδεμένη με την προσπάθεια των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Τα άτομα ζυγίζουν, εντάσσουν και αξιολογούν τις πληροφορίες σχετικά με τις ικανότητες τους για να μπορούν να οργανώσουν τις επιλογές και τις προσπάθειες τους (Gist, 1987). Όταν τα άτομα έχουν δυνατές απόψεις για τις ικανότητες τους, ασκούν περισσότερη προσπάθεια για να εκτελέσουν τις συνδεδεμένες εργασίες (Wood και Bandura, 1989). Υπάρχουν στοιχεία που στηρίζουν την παραδοχή ότι υπάρχει θετική άμεση σχέση μεταξύ αποτελεσματικότητας και προσπάθειας. Για παράδειγμα, οι O Neill και Mone (1998) έδειξαν ότι η αποτελεσματικότητα ήταν θετικά συσχετισμένη με την προσπάθεια των εργαζομένων σε ένα περιβάλλον υγειονομικής περίθαλψης. Ο Krishnan et al. (2002) αποδεικνύει ότι η αποτελεσματικότητα είχε μία θετική άμεση επίδραση στην προσπάθεια σε δύο διαφορετικά πλαίσια πώλησης. Βασισμένη στην θεωρητική συζήτηση και στα υπάρχοντα εμπειρικά στοιχεία, προτείνεται η ακόλουθη υπόθεση: Η6: Η αποτελεσματικότητα είναι θετικά συνδεδεμένη με την προσπάθεια των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Η αποτελεσματικότητα είναι μια κινητήρια δύναμη και επηρεάζει τις συναισθηματικές αντιδράσεις των ατόμων. Όπως συζητείται πειστικά από τους Hartline και Ferrell (1996), τα αισθήματα της αρμοδιότητας και της άνεσης που είναι συνδεδεμένα με την ατομική αποτελεσματικότητα κάνουν την εργασία πιο διασκεδαστική. Όμως, οι Hartline και Ferrell (1996) βρήκαν ότι η αποτελεσματικότητα μειώνει την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων πρώτης γραμμής στην βιομηχανία των ξενοδοχείων. Αν και υπάρχει ένα συναρπαστικό εύρημα, το βάρος των εμπειρικών στοιχείων το αντιστρέφει. Για παράδειγμα, οι McDonald και Siegall (1992) ανέφεραν μια σημαντική θετική συσχέτιση μεταξύ αποτελεσματικότητας και εργασιακής ικανοποίησης. Πρόσφατα, οι Zellars, 23

Hochwarter, Perrewe, Miles, και Kiewitz (2001) υποστήριξαν ότι η ατομική αποτελεσματικότητα είχε μια σημαντική θετική επίδραση στην εργασιακή ικανοποίηση ενός δείγματος από νοσοκόμες. Πιο πρόσφατα, οι Bradley και Roberts (2004) βρήκαν ότι η αποτελεσματικότητα αύξησε την εργασιακή ικανοποίηση των ελεύθερων επιχειρηματιών. Αναλόγως, προτείνεται η ακόλουθη υπόθεση: Η7: Η αποτελεσματικότητα είναι θετικά συνδεδεμένη με την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Οι ειδικοί σε θέματα προσωπικού για χρόνια εξύμνησαν τα χαμηλά ποσοστά αποχωρήσεων, θεωρώντας το σαν ιδανικό και κατηγορούσαν τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις σαν «εφιάλτη», όσον αφορά τις αποχωρήσεις. Γεγονός είναι ότι πολλές εργασίες εκτελούνται καλύτερα από άτομα που έρχονται και φεύγουν σε σύντομο χρονικό διάστημα. Πολλές ξενοδοχειακές επιχειρήσεις βασίζονται σε νέους ανθρώπους λόγω της λάμψης, του ενθουσιασμού και της ζεστασιάς τους. Ένας υπάλληλος υποδοχής για παράδειγμα, που σκοπεύει στην καριέρα δεν πρέπει να αναμένεται ότι θα είναι πρόθυμος και δραστήριος μετά από τρία χρόνια στην ίδια δουλειά. Ανάλογα με την εργασία, πολλές ή λίγες αποχωρήσεις μπορεί να είναι γεγονός καλό ή κακό. Κακό όταν είναι συνέπεια καλής διοίκησης, μικρών μισθών και άσχημων συνθηκών εργασίας ενώ καλό, όταν διοχετεύει στην επιχείρηση νέο ενθουσιασμό, σχέδια και φιλοδοξίες (Κανελλόπουλος, 1990). Αναλόγως, προτείνονται οι ακόλουθες υποθέσεις: Η8: Η απόδοση είναι αρνητικά συνδεδεμένη με τις προθέσεις των εργαζομένων πρώτης γραμμής να φύγουν από τον οργανισμό. Η9: Η εργασιακή ικανοποίηση είναι αρνητικά συνδεδεμένη με τις προθέσεις των εργαζομένων πρώτης γραμμής να φύγουν από τον οργανισμό. Κεφάλαιο 3: Ερευνητική Μεθοδολογία 3.1 Δείγμα Οι προαναφερθείσες υποθέσεις εξετάστηκαν χρησιμοποιώντας δεδομένα που συλλέχθηκαν από ένα δείγμα εργαζομένων πρώτης γραμμής στα ξενοδοχεία. Η συλλογή έγινε μέσω ερωτηματολογίων στους νομούς Καβάλας, Ξάνθης, Δράμας, Κομοτηνής και Λέσβου. Το δείγμα μας αφορούσε 150 άτομα που εργάζονται στα 24

ξενοδοχεία των παραπάνω περιοχών, στα τμήματα όπου οι υπάλληλοι έχουν άμεση επαφή με τους πελάτες. Τα ερωτηματολόγια μοιράστηκαν τον Μάιο και τον Ιούνιο του 2013. Δόθηκαν στα ξενοδοχεία 165 ερωτηματολόγια από τα οποία επιστράφηκαν τα 150 και θεωρήθηκαν όλα κατάλληλα για να χρησιμοποιηθούν στις στατιστικές αναλύσεις. Το ερωτηματολόγιο είναι ένα έντυπο που περιέχει μια σειρά δομημένων ερωτήσεων οι οποίες παρουσιάζονται σε μια συγκεκριμένη σειρά και στις οποίες ο ερωτώμενος καλείται να απαντήσει γραπτά (Ζαφειρίου, 2003). Τα κυριότερα πλεονεκτήματα των ερωτηματολογίων είναι ότι: Στοιχίζουν πολύ φθηνότερα από τις συνεντεύξεις. Μπορούν να σταλούν σε μεγάλο αριθμό ανθρώπων. Είναι εύκολη η κατασκευή και η χρήση του. Οι ερωτώμενοι μπορούν να εκφραστούν ελεύθερα (έλλειψη άμεσης επικοινωνίας) Τυποποιημένοι τρόποι ανάλυσης του υλικού. Ο ερευνητής δεν μπορεί να επηρεάσει τις απαντήσεις. Είναι η λιγότερο χρονοβόρα μέθοδος. Με βάση τα πλεονεκτήματα που παρουσιάζονται πιο πάνω, και λόγω της απειρίας του ερευνητή αλλά και του περιορισμένου χρόνου που απαιτεί η έρευνα, μιας και πρόκειται για πτυχιακή εργασία, κρίθηκε ότι το ερωτηματολόγιο είναι το καταλληλότερο μέσο για την διεκπεραίωση αυτής της ερευνητικής μελέτης. Η ανάλυση των μεταβλητών έγινε με τη χρήση του SPSS 20. Το ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήσαμε αφορά οκτώ ενότητες. Όπως παρατηρείται και στον παρακάτω πίνακα, η πρώτη μεταβλητή, δηλαδή η ανταγωνιστικότητα αφορά τέσσερις ερωτήσεις, η αυτό- αποτελεσματικότητα 6 ερωτήσεις, η προσπάθεια και η απόδοση από 5 ερωτήσεις η καθεμία, η εργασιακή ικανοποίηση 8 ερωτήσεις, η πρόθεση για παραίτηση, ο προϊστάμενος και το τμήμα από 4 ερωτήσεις η καθεμία. Για την μέτρηση κάθε στοιχείου χρησιμοποιήθηκε η κλίμακα Likert, η οποία κυμαίνεται από το «Καθόλου Ικανοποιημένος (1)» έως το «Απόλυτα Ικανοποιημένος (5)». Στο τέλος του ερωτηματολογίου οι ερωτηθέντες καλούνταν να απαντήσουν στις ερωτήσεις δημογραφικού χαρακτήρα όπως το φύλο τους, η ηλικία, τα έτη προϋπηρεσίας κτλ. Το ερωτηματολόγιο βασίστηκε στην μελέτη των Osman M. Karatepe, Orhan Uludag, 25

Ismet Menevis, Lejla Hadzimehmedagic και Lulu Baddar (2004) και Αβραμίδου Β. (2011). Το ερωτηματολόγιο στην τελική του μορφή βρίσκεται στο Παράρτημα 1. 3.2 Πίνακας Μέτρησης Παραγόντων Μεταβλητές Αριθμός ερωτήσεων Πηγές Ανταγωνιστικότητα 4 Osman M. Karatepe, Orhan Uludag, Ismet Menevis, Lejla Hadzimehmedagic, Lulu Baddar (2004), Αυτόαποτελεσματικότητα 6 Osman M. Karatepe, Orhan Uludag, Ismet Menevis, Lejla Hadzimehmedagic, Lulu Baddar (2004), Προσπάθεια 5 Osman M. Karatepe, Orhan Uludag, Ismet Menevis, Lejla Hadzimehmedagic, Lulu Baddar (2004), Απόδοση 5 Osman M. Karatepe, Orhan Uludag, Ismet Menevis, Lejla Hadzimehmedagic, Lulu Baddar (2004), Εργασιακή 8 Osman M. Karatepe, Orhan Ικανοποίηση Uludag, Ismet Menevis,Lejla Hadzimehmedagic, Lulu Baddar (2004), Πρόθεση για παραίτηση 4 Osman M. Karatepe, Orhan Uludag, Ismet Menevis, Lejla Hadzimehmedagic, Lulu Baddar (2004), Προϊστάμενος 4 Αβραμίδου Β., 2011 Τμήμα 4 Αβραμίδου Β., 2011 26

Πίνακας 1: Μέτρηση Παραγόντων Κεφάλαιο 4: Παρουσίαση Ευρημάτων Έρευνας 4.1 ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΕΣ ΑΝΑΛΥΣΕΙΣ 4.1.1 Δημογραφικά γαρακτηριστικά Διάγραμμα 1 Στο παρακάτω γράφημα διαχωρίζεται το ποσοστό των ανδρών και των γυναικών της έρευνας. Όπως διακρίνεται το μεγαλύτερο ποσοστό 53,30 % είναι άνδρες και το υπόλοιπο 46,70 % γυναίκες.(παράρτημα 2, Πίνακας 1) Διάγραμμα 2 27

Στο γράφημα 3 που ακολουθεί φαίνονται τα ποσοστά ηλικίας. Το μεγαλύτερο ποσοστό είναι 40,70 % και αφορά τα άτομα που είναι 26-35 ετών. Στην συνέχεια ακολουθεί το ποσοστό 39,30 % για τα άτομα 36-50 ετών, ενώ το 10,70 % ανήκει στα άτομα ηλικίας 50 και άνω. Τέλος το μικρότερο ποσοστό αφορά τις μικρότερες ηλικίες, δηλαδή 18-25. (Παράρτημα 2, Πίνακας 2) Διάγραμμα 3 Στο γράφημα 4 παρατηρείται πως το μεγαλύτερο ποσοστό 34% έχουν πάει Γυμνάσιο -Λύκειο. Ακολουθούν τα άτομα που έχουν τελειώσει ΑΕΙ-ΤΕΙ με ποσοστό 32%. Με 14,70 % είναι τα άτομα που έχουν τελειώσει κάποια ιδιωτική σχολή (ΙΕΚ) και με 11,30 % εκείνοι που έχουν τελειώσει Σχολή τουριστικών επαγγελμάτων. Με πολύ μικρά ποσοστά ακολουθούν τα άτομα τα οποία έχουν Μεταπτυχιακό με ποσοστό 3,30 %,Μεταπτυχιακό Διδακτορικό σχετικά με την κατεύθυνση με 3,30 %, και τέλος Διδακτορικό 3,30 %. (Παράρτημα 2, Πίνακας 3) 4 4.Μ ο ρ φ ω τ ι κ ό ε π ί π ε δ ο 44.Μ ορφω τικό επίπεδο Διάγραμμα 4 28

Όπως φαίνεται και από το γράφημα 5, το μεγαλύτερο ποσοστό των ατόμων που ερωτήθηκαν και κατέχουν το 37,30%, εργάζονται στο συγκεκριμένο ξενοδοχείο από ένα έως πέντε(1-5) έτη. Συνεχίζοντας, το 24 % αφορά τα άτομα που εργάζονται στο ξενοδοχείο από έξι μήνες έως ένα χρόνο (6μήνες -1 έτος). Οι υπάλληλοι του ξενοδοχείου που βρίσκονται από πέντε έως δέκα έτη (5-10) έχουν ποσοστό 20 % ενώ εκείνοι που δουλεύουν έως έξι (6) μήνες φτάνουν το 10,70 %. Το μικρότερο ποσοστό της τάξης του 8 % κατέχουν οι υπάλληλοι που εργάζονται στο ξενοδοχείο από δέκα (10) έτη και πάνω. (Παράρτημα 2, Πίνακας 4) Διάγραμμα 5 Στο γράφημα 6 έχουμε τα έτη προϋπηρεσίας. Το μεγαλύτερο ποσοστό των εργαζομένων (46,70%) έχει προϋπηρεσία από ένα έως πέντε έτη (1-5). Στη συνέχεια βρίσκονται οι υπάλληλοι με προϋπηρεσία από πέντε έως δέκα έτη (5-10) με ποσοστό 23,30 % και κοντά σε αυτούς βρίσκονται και τα άτομα με πολυετή προϋπηρεσία από δέκα (10) χρόνια και πάνω καταλαμβάνοντας το 17,30 %. Τέλος, βρίσκονται τα άτομα με καθόλου προϋπηρεσία ή έχοντας μόνο κάποιους μήνες εργασίας (12,70 %)(Παράρτημα 2, Πίνακας 5). 29

Διάγραμμα 6 Το γράφημα 7 δείχνει την εικόνα του τμήματος υπηρεσίας των ερωτηθέντων,εκ των οποίων το μεγαλύτερο ποσοστό (42,70 %) βρίσκεται στην υποδοχή. Στην συνέχεια με ποσοστό 20 % βρίσκονται οι υπάλληλοι που βρίσκονται στους ορόφους. Το 16,70 % αφορά τα άτομα του επισιτισμού. Τα άτομα που βρίσκονται στις θέσεις ψυχαγωγίας αφορούν το 6%, ενώ με 4,7 % είναι τα άτομα που ανήκουν στην συντήρηση. Το 4% του συνόλου ανήκει στα άτομα του λογιστηρίου ενώ με χαμηλότερα ποσοστά ακολουθούν οι υπάλληλοι στην αποθήκη με 3,3 %, του spa μόλις με το 2 %, ενώ τέλος το 0,7 % αφορά τα άτομα ασφάλειας του ξενοδοχείου. (Παράρτημα 2, Πίνακας 6) 47. Τμήμα υπηρεσίας Όροφοι I Υ ποδοχή Π Επισιτισμός Μ Συντήρηση Ψυχαγωγία f l Spa Αποθήκη Ο Ασφάλεια Λογιστήριο Διάγραμμα 7 4.1.2 ΠΑΡΑΓΟΝΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Στην παρούσα έρευνα χρησιμοποιείται η Διερευνητική Παραγοντική Ανάλυση για να κάνουμε πιο εύχρηστο το πλήθος των μεταβλητών μας που προέκυψαν από το ερωτηματολόγιο που δημιουργήσαμε, έτσι ώστε να βγάλουμε καλύτερα συμπεράσματα από τις αναλύσεις μας. 30