Αξιολόγηση Απόδοσης (Personnel Evaluation)

Αξιολόγηση Απόδοσης (Personnel Evaluation) Management Ανθρώπινων Πόρων Κεφάλαιο 6

Προσδοκώμενα αποτελέσματα Όταν θα έχετε ολοκληρώσει τη μελέτη του κεφαλαίου αυτού, θα είστε σε θέση να: Αναφέρετε τα οφέλη που προκύπτουν για την επιχείρηση και τους εργαζόμενους από την αξιολόγηση απόδοσης Προσδιορίζετε τους λόγους για τους οποίους διενεργείται αξιολόγηση απόδοσης Περιγράφετε τους τρόπους με τους οποίους διενεργείται αξιολόγηση απόδοσης Γνωρίζετε τη διαδικασία και όλα τα στάδια για τη διενέργεια της αξιολόγησης απόδοσης ιακρίνετε τις διαφορές μεταξύ των μεθόδων αξιολόγησης Αξιολογείτε έντυπα απόδοσης και δελτία υπηρεσιακής επίδοσης

Οφέλη της αξιολόγησης απόδοσης Ο καθορισμός σαφών προτύπων Οικοδόμηση κλίματος εμπιστοσύνης με τους εργαζομένους Η κακή απόδοση διαπιστώνεται στα αρχικά στάδια τα κενά κατάρτισης και ανάπτυξης προσδιορίζονται και καλύπτονται διευκολύνει τον προγραμματισμό σταδιοδρομίας και την πρόοδο τα προβλήματα και τα παράπονα εκφράζονται και επιλύονται οι εργαζόμενοι καταλαβαίνουν ποιες συμπεριφορές εκτιμά η επιχείρηση

Η αξιολόγηση της απόδοσης των ανθρώπινων πόρων οδηγεί σε : Λήψη αποφάσεων για προαγωγές, μετακινήσεις, απολύσεις Καθορισμό αυξήσεων μισθών ή επιπρόσθετων παροχών Εντοπισμό αναγκών εκπαίδευσης και σημείων βελτίωσης Σχεδιασμό προγραμμάτων ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού Πληροφόρηση των εργαζομένων για τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους Οργανωσιακές αλλαγές για το σύνολο της επιχείρησης

Ποιος διενεργεί την αξιολόγηση; Άμεσος προϊστάμενος Εργαζόμενος (αυτοαξιολόγηση) Υφιστάμενοι Ομοιόβαθμοι Πελάτες Όλοι («κυκλική αξιολόγηση» των 360 μοιρών)

Μελέτη περίπτωσης: ΟΤΕ Η ιαδικασία Ανασκόπησης και Βελτίωσης της Απόδοσης (Performance Development Review) είναι «360 μοιρών». Κάθε εργαζόμενος λαμβάνει πληροφόρηση για την απόδοσή του από τον προϊστάμενό του, από τους συναδέλφους του με τους οποίους συνεργάζεται άμεσα, από τους υφισταμένους του, όπως και από τον εαυτό του τον ίδιο. Η όλη διαδικασία διεξάγεται ηλεκτρονικά και είναι εμπιστευτική. Με τον τρόπο αυτό εξάγεται μια συνολική εικόνα για τον κάθε εργαζόμενο, σχηματίζοντας ένα πλήρη νοητό κύκλο γύρω του «360 μοιρών», που απεικονίζει την απόδοση και την συμπεριφορά του στον χώρο εργασίας του.

Ποιος διενεργεί την αξιολόγηση; Ομάδες Αξιολόγησης: Επιτροπές (άμεσος προϊστάμενος + 4-5 στελέχη) Εξωτερικοί σύμβουλοι (γραφεία παροχής υπηρεσιών)

Τα πρότυπα απόδοσης πρέπει να είναι: συγκεκριμένα (Specific) μετρήσιμα (Measurable) συμφωνηθέντα (Acceptable) ρεαλιστικά (Realistic) και εντός χρονικών πλαισίων (in Time) δηλαδή ΕΞΥΠΝΑ (S.M.A.R.T.)

Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει αποτελεσμάτων ή βάσει προτύπων απόδοσης βάσει κριτηρίων βάσει σύγκρισης των εργαζομένων

Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει αποτελεσμάτων ή προτύπων απόδοσης Μέτρηση παραγωγικότητας βάσει προτύπων - Οι εργαζόμενοι είναι στραμμένοι στα αποτελέσματα και όχι στα μέσα ή στις μεθόδους που χρησιμοποιούν, εφαρμόζοντας ακόμη και αθέμιτα μέσα Επίτευξη των αντικειμενικών στόχων της επιχείρησης (Management by Objectives MBO Peter Drucker 1954) - Βασικό μειονέκτημα: δεν είναι δυνατόν να γίνει σύγκριση μεταξύ των εργαζομένων, επειδή είναι δύσκολο να γίνει σύγκριση μεταξύ των στόχων που ο καθένας αναλαμβάνει

Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει κριτηρίων Μέθοδος αφηγηματικής έκθεσης (essay) Ο αξιολογητής συντάσσει μια έκθεση για κάθε υφιστάμενό του, περιγράφοντας τα δυνατά και αδύνατα σημεία του καθενός, ενώ προβαίνει και σε προτάσειςγιατηβελτίωσητηςαπόδοσήςτου Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών (critical incident method) Ημερομηνία Χαρακτηρισμός Περιγραφή περιστατικού περιστατικού 10/05/2007 Θετικό (+) Η υπάλληλος έδωσε πολλές πληροφορίες σε ένα μεγάλο πελάτη και τον απασχόλησε αρκετή ώρα, εξηγώντας του τα νέα προϊόντα της εταιρίας, κατά την αναμονή του πριν συναντήσει το Δ/ντή της εταιρίας με τον οποίο είχε επαγγελματική συνάντηση. 22/06/07 Αρνητικό (-) Η υπάλληλος είχε νευρική συμπεριφορά απέναντι σε έναν πελάτη, που δεν μπορούσε να ακούσει καλά. Προσπάθησε δύο φορές να του εξηγήσει πώς μπορεί να πάει στην μονάδα αιμοδοσίας, αλλά δεν επέμενε, του μίλησε υποτιμητικά και τον εγκατέλειψε. Δεν προσπάθησε να βρει κάποιον άλλο τρόπο για να τον ενημερώσει.

Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει κριτηρίων Μέθοδοςτηςδιαγραμματικήςκλίμακας(rating scale method) Παίρνει πρωτοβουλίες και αναλαμβάνει δράση πριν από την καθιερωμένη διαδικασία για τη βελτίωση της ταχύτητας παράδοσης στον πελάτη 1 2 3 4 5 Κυκλώστε το βαθμό που θεωρείτε ότι ανταποκρίνεται στις ικανότητές του 5= Πάντα παίρνει πρωτοβουλίες 4= Αρκετά συχνά παίρνει τέτοιες πρωτοβουλίες 3= Μερικές φορές παίρνει τέτοιες πρωτοβουλίες 2= Σπάνια παίρνει τέτοιες πρωτοβουλίες 1= Ποτέ δεν παίρνει τέτοιες πρωτοβουλίες

Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει κριτηρίων Μέθοδος του καταλόγου ελέγχου Οδηγίες: Συμπληρώστε τη λέξη «ναι» ή τη λέξη «όχι» δίπλα σε κάθε κριτήριο, στη δεξιά στήλη 1. Είναι ευγενικός, έχει καλούς τρόπους και συζητά με ευκολία διάφορα θέματα 2. Ακούει αποτελεσματικά και ζητά διευκρινήσεις όταν χρειάζεται περισσότερες πληροφορίες 3. Χρησιμοποιεί επίσημα και ανεπίσημα κανάλια πληροφορίας για να είναι ενημερωμένος 4. Διατηρεί ανοιχτό διάλογο με τους συναδέλφους του 5. Επιζητά τη γνώμη των άλλων όταν θέλει να πάρει μία απόφαση 6. Διαβάζει εξειδικευμένες περιοδικές εκδόσεις και μεταφέρει στο προσωπικό τις γνώσεις αυτές 7. Εκφράζεται με σαφήνεια και ελέγχει εάν το μήνυμα γίνεται κατανοητό στους συνεργάτες του 8. Διασφαλίζει ότι η επικοινωνία σημαντικών πληροφοριών γίνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα με τη χρήση των κατάλληλων μεθόδων και μέσων

Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει κριτηρίων Μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου (weighted checklist) Οδηγίες: Συμπληρώστε τη λέξη «ναι» ή τη λέξη «όχι» δίπλα σε κάθε κριτήριο, στην πρώτη στήλη αριστερά. Κριτήρια Συντελεστής βαρύτητας Κατανοεί και αποδέχεται την πολιτική εξυπηρέτησης 10% πελατών Γνωρίζει τις αρμοδιότητές του σε σχέση με την 5% ικανοποίηση των πελατών Αναγνωρίζει ποιοι είναι οι άμεσοι πελάτες 6% Αντιμετωπίζει τους πελάτες με σεβασμό και 8% κατανόηση Ανταποκρίνεται και ενεργεί άμεσα και πρόθυμα στα 10% αιτήματα των πελατών Κατανοεί τις διαδικασίες εξυπηρέτησης πελατών 10% Παρέχει εξυπηρέτηση με φιλικό και ευχάριστο τρόπο 12% Δείχνει ευαισθησία στους προβληματισμούς των 12% πελατών Διατηρεί ανοικτή επικοινωνία με τους πελάτες και 12% καθιστά τον εαυτό του διαθέσιμο σε διαρκή βάση και για έκτακτες καταστάσεις Αποδέχεται την προσωπική του ευθύνη για την εφαρμογή διορθωτικών ενεργειών ή την αντιμετώπιση προβλημάτων στην εξυπηρέτηση πελατών 15%

Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει κριτηρίων Μέθοδοςυποχρεωτικήςεπιλογής(force-choice system) Οδηγίες: Κυκλώστε σε κάθε ζεύγος προτάσεων, την πρόταση που θεωρείτε ότι ανταποκρίνεται καλύτερα στα χαρακτηριστικά του εργαζόμενου 1. α) Παίρνει πρωτοβουλίες και αναλαμβάνει δράση β) Κάνει διαρκώς περισσότερα πράγματα από αυτά που του ζητούνται 2. α) Είναι ακριβής και αξιόπιστος, δηλαδή ολοκληρώνει όλες τις εργασίες του στο σωστό χρόνο β) Δεν έχει πρόβλημα να εργάζεται και πέρα από το ωράριο εργασίας 3. α) Επιδεικνύει ενδιαφέρον για τη διατήρηση ενός οργανωμένου εργασιακού περιβάλλοντος β) Έχει τη δυνατότητα να βρίσκει οποιοδήποτε έγγραφο, ακόμη και με ένα τελείως ακατάστατο γραφείο ή αρχείο 4. α) Ελέγχει με συνέπεια τη δική του εργασία για την ύπαρξη σφαλμάτων, τόσο στη διαδικασία όσο και στο αποτέλεσμα β) Ελέγχει τα εισερχόμενα δεδομένα, στην προσπάθειά του να βρει σημαντικά σφάλματα πριν από τη χρήση τους

Μέθοδοι σύγκρισης των εργαζομένων Μέθοδος της απλής κατάταξης (ranking method) Ονοματεπώνυμο 1. Αθανασιάδης Γεώργιος 2. Ευαγγελίδου Κλεοπάτρα 3. Πανοπούλου Ζωή 4. Τριαναταφύλλου Αριστοτέλης 5. Αγγελίδης Παναγιώτης 6..

Μέθοδοι σύγκρισης των εργαζομένων Μέθοδος της εναλλακτικής κατάταξης (alternation tanking method) 1 η επανάληψη: Καλύτερος (1), χειρότερος (10) υπάλληλος 2 η επανάληψη: δεύτερος καλύτερος(2), ελαφρώς χειρότερος (9) 1. Αποστόλου Κυριάκος 10. Αργυριάδης Θεόδωρος

Μέθοδοι σύγκρισης των εργαζομένων Μέθοδοςτηςκατανομήςβαθμών(method of ranking distribution) Ονοματεπώνυμο Βαθμολογία 1. Αθανασιάδης Γεώργιος 100 2. Ευαγγελίδου Κλεοπάτρα 98 3. Πανοπούλου Ζωή 90 4. Τριαναταφύλλου Αριστοτέλης 88 5. Αγγελίδης Παναγιώτης 86.. 27. Ανδριανόπουλος Ιωάννης 42

Μέθοδοι σύγκρισης των εργαζομένων Μέθοδος σύγκρισης ζευγαριών (paired comparison method) Εάν ο Αποστόλου είναι καλύτερος από τον αμασκηνίδη, τότε βάζουμε ένα (+) στη στήλη του Αποστόλου, στο τετράγωνο όπου διασταυρώνεται με τον αμασκηνίδη Σύγκριση Αποστόλου Δαμασκηνίδης Δεδέογλου Αποστόλου Δαμασκηνίδης + Δεδέογλου -

Μέθοδοι σύγκρισης των εργαζομένων - Μέθοδος υποχρεωτικής διασποράς (forced distribution method) το 5% των εργαζομένων, που αντιστοιχεί στη δεξιά κλίση της κανονικής κατανομής, μπορεί να έχει εξαιρετική απόδοση το 20% των εργαζομένων μπορεί να έχει ικανοποιητική απόδοση το 50% μπορεί να αποδίδει με μέτρια αποτελεσματικότητα το 20% να αποδίδει κάτω του μετρίου και το 5% να παρουσιάζει τελείως απαράδεκτη απόδοση, αριστερή κλίση κατανομής

Μέθοδοι μέτρησης της Συμπεριφοράς κατά επίπεδο διαβάθμισης (behaviorally anchored rating scales, BARS) Κρίσιμα Περιστατικά Διαβάθμιση Άμεση ανταπόκριση στα αιτήματα του πελάτη Εξαιρετική απόδοση Ακρίβεια στην παροχή στοιχείων προς τον πελάτη Πολύ καλή απόδοση Ενημέρωση του πελάτη σε περίπτωση καθυστέρησης ή Καλή απόδοση κακής παρτίδας προϊόντων Αυστηρή τήρηση των χρονικών πλαισίων και των Μέτρια απόδοση ημερομηνιών παράδοσης των προϊόντων στον πελάτη Ευελιξία και προσαρμογή στα νέα αιτήματα του πελάτη Χαμηλή απόδοση

Μέθοδοι μέτρησης της Συμπεριφοράς Μέθοδος μέτρησης της αναμενόμενης συμπεριφοράς (Behavioral Expected Scales, BES) Κρίσιμα Περιστατικά 7. Άμεση ανταπόκριση στα αιτήματα του πελάτη 6. Ακρίβεια στην παροχή στοιχείων προς τον πελάτη 5. Ενημέρωση του πελάτη σε περίπτωση καθυστέρησης ή κακής παρτίδας προϊόντων 4. Αυστηρή τήρηση των χρονικών πλαισίων και των ημερομηνιών παράδοσης των προϊόντων στον πελάτη 3. Ευελιξία και προσαρμογή στα νέα αιτήματα του πελάτη 2. Προσεκτική ακρόαση του πελάτη ως προς τα αιτήματά του 1. Διαθεσιμότητα χρόνου για συνεργασία με τον πελάτη

Μέθοδοι μέτρησης της Συμπεριφοράς Μέθοδος μέτρησης της παρατηρούμενης συμπεριφοράς (Behavioral Observation Scales, BOS) Ποιοτική παροχή υπηρεσιών προς τον πελάτη (κυκλώστε το βαθμό που ανταποκρίνεται καλύτερα στη συμπεριφορά του εργαζόμενου) Άμεση ανταπόκριση στα αιτήματα του πελάτη 1. Ποτέ 2. Σπάνια 3. Αρκετά συχνά 4. Πολύ συχνά 5. Πάντα Ακρίβεια στην παροχή στοιχείων προς τον πελάτη 1. Ποτέ 2. Σπάνια 3. Αρκετά συχνά 4. Πολύ συχνά 5. Πάντα Ενημέρωση του πελάτη σε περίπτωση καθυστέρησης ή κακής παρτίδας προϊόντων 1. Ποτέ 2. Σπάνια 3. Αρκετά συχνά 4. Πολύ συχνά 5. Πάντα

Αξιολόγηση με τη βοήθεια ειδικών Αξιολόγηση με τη βοήθεια ψυχολόγων (τεστ συναισθηματικής νοημοσύνης) Κέντρα Αξιολόγησης ( ιενεργείται από ομάδα ειδικών, κυρίως βιομηχανικών ψυχολόγων, οι οποίοι έρχονται σε επαφή με τους αξιολογούμενους εκτός περιβάλλοντος εργασίας)

Συνήθη προβλήματα κατά την αξιολόγηση Σφάλματα αξιολογητή Συνειδητά σφάλματα αξιολογητή (συνειδητά αξιολογεί τον υφιστάμενό του είτε θετικότερα είτε χαμηλότερα, από την πραγματική απόδοσή του, επιδιώκοντας να πετύχει κάποιους στόχους) Ασυνείδητα σφάλματα αξιολογητή (ο αξιολογητής έχει μια γενική εικόνα για τον αξιολογούμενο, θετική ή αρνητική, και βάσει αυτής κρίνει τον υφιστάμενό του)

Ασυνείδητα σφάλματα αξιολογητή Φαινόμενο φωτοστέφανου: λαμβάνει υπ όψιν του ένα χαρακτηριστικό του αξιολογούμενου, θετικό ή αρνητικό, από το οποίο επηρεάζεται Σφάλμα κεντρικής τάσης: δίνει μια βαθμολογία η οποία κινείται γύρω από τον μέσο όρο της επίδοσης του συνόλου των εργαζομένων Σφάλμα επιείκειας ή αυστηρότητας: προκύπτει πρόβλημα αδικίας και άνισης μεταχείρισης μεταξύ των Τμημάτων Προκαταλήψεις Στερεότυπα Σφάλματα που οφείλονται στην χρονική περίοδο αξιολόγησης Κοινά ενδιαφέροντα μεταξύ αξιολογούμενου και αξιολογητή Εντυπωσιασμός: Μερικοί αξιολογούμενοι έχουν τη δυνατότητα να εντυπωσιάζουν τους αξιολογητές

Προϋποθέσεις αποφυγής των σφαλμάτων του αξιολογητή δημιουργία ενός αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης, που αποτελείται από έντυπα που συμπληρώνονται τόσο από τους αξιολογούμενους όσο και από τους αξιολογητές δυνατότητα συνέντευξης μεταξύ αξιολογούμενου και αξιολογητή επιλογή κατάλληλης μεθόδου αξιολόγησης, ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης, τη φύση και το αντικείμενο των θέσεων εργασίας τήρηση αρχείων με στοιχεία και κύρια χαρακτηριστικά της αποδοτικότητας των εργαζομένων σε τακτική βάση κατάλληλη εκπαίδευση του αξιολογητή ύπαρξη περισσοτέρων του ενός αξιολογητή επαναπληροφόρηση (feedback) των αξιολογούμενων ως προς την απόδοσή τους

Βασικές ερωτήσεις για έναν αποτελεσματικό αξιολογητή Είστε σίγουρος ότι αξιολογείτε την πραγματική απόδοση του αξιολογούμενου και όχι αυτό που έχει αποτυπωθεί ως γενική εικόνα μέσα στο μυαλό σας για αυτόν; ιατηρείτε αρχείο στο οποίο καταγράφετε σε τακτά χρονικά διαστήματα βασικά στοιχεία για τους υφισταμένους σας; Γνωρίζετε τι περιλαμβάνουν τα έντυπα που πρέπει να συμπληρώσετε; Πριν συμπληρώσετε τα έντυπα, προβλέπεται να πάρετε συνεντεύξεις από τους υφισταμένους σας; Γνωρίζετε όλα όσα χρειάζονται για μια ορθή διαδικασία αξιολόγησης; Γνωρίζουν οι υφιστάμενοι τη διαδικασία με την οποία θα αξιολογηθούν; Οι υφιστάμενοι έχουν αποδεχθεί το σύστημα αξιολόγησης; Προβλέπεται σύστημα επαναπληροφόρησης της απόδοσης των αξιολογουμένων;

Συνέντευξη αξιολόγησης α) φάση της προετοιμασίας β) φάση της διεξαγωγής γ) φάση μετά τη συνέντευξη Σε όλες αυτές τις φάσεις χρειάζεται: κατάλληλος προγραμματισμός εκ μέρους του αξιολογητή

Φάση προετοιμασίας για τη συνέντευξη Τι πρέπει να γνωρίζει ο αξιολογητής Απροθυμία των υφισταμένων να συμμετέχουν σε συνέντευξη αξιολόγησης Αβεβαιότητα ως προς το τελικό αποτέλεσμα της συνέντευξης Έλλειψη εμπιστοσύνης εκ μέρους των υφισταμένων ως προς τη σκοπιμότητα της συνέντευξης. Οι προσδοκίες του αξιολογητή και της επιχείρησης γενικότερα δεν ταυτίζονται με τις προσδοκίες των υφισταμένων Η έλλειψη ιδεών σχετικά με τον χειρισμό δύσκολων υφισταμένων, των οποίων η απόδοση είναι χαμηλή Η εύρεση κινήτρων για υφισταμένους με χαμηλό ηθικό, έλλειψη αυτοπεποίθησης και απουσία ικανοποίησης από την εργασία Ο χειρισμός υφισταμένων που θέτουν υψηλούς στόχους, επιθυμούν να εξελιχθούν τάχιστα και αναμένουν προαγωγή Η αδυναμία αιτιολόγησης χαμηλής βαθμολογίας για κάποιους υφισταμένους, οι οποίοι αναμένεται να δεχθούν καίριο πλήγμα εκ μέρους της επιχείρησης, όπως απόλυση ή πρόωρη συνταξιοδότηση

Ο αξιολογητής χρειάζεται να προετοιμαστεί, εξετάζοντας: Το είδος των πληροφοριών (λεπτομέρειες για την απόδοση του υφισταμένου, περιγραφή καθηκόντων, στόχοι που ετέθησαν, σημειώσεις για δυσκολίες και προβλήματα καθ όλη τη διάρκεια του έτους, ισχυρά και αδύνατα σημεία της θέσης εργασίας, εκπαίδευσηεπιμόρφωση υφισταμένου, φιλοδοξίες και προσδοκίες υφισταμένου) Τις πηγές πληροφόρησης (περιγραφή της θέσης εργασίας, έπαινοι ή επίπληξη, φάκελος τελευταίας αξιολόγησης, ο προϊστάμενος του αξιολογητή, όλοι όσοι γνωρίζουν καλά τον αξιολογούμενο). Τη χρονική διάρκεια της συνέντευξης (για τα κατώτερα στελέχη συνήθως μία ώρα είναι αρκετή. Όσο υψηλότερη είναι η θέση στην ιεραρχία, τόσο περισσότερος χρόνος απαιτείται για τη συνέντευξη αξιολόγησης) Τα κύρια σημεία που θα συζητηθούν (στη φάση αυτή αποφασίζεται εάν θα δοθεί έμφαση στα θετικά ή στα αρνητικά σημεία της απόδοσης)

Φάση διεξαγωγής της συνέντευξης Ο αξιολογητής οφείλει: να κρίνει τις πράξεις του αξιολογούμενου και όχι τον ίδιο τον αξιολογούμενο. Να αποφεύγει φράσεις του τύπου «Είσαι αναποτελεσματικός», αλλά να χαρακτηρίζει τις ενέργειες του υφισταμένου του λέγοντας: «η παραγωγικότητά σου μειώθηκε κατά 5%» ή «η δράση σου ήταν αναποτελεσματική στο χειρισμό του πελάτη Χ» να ζητήσει από τον αξιολογούμενο να αιτιολογήσει την ενδεχόμενη χαμηλή απόδοσή του και να εξερευνήσει μαζί του τα βασικά αίτια να ζητήσει τις απόψεις του αξιολογούμενου σχετικά με τρόπους βελτίωσης της απόδοσής του να συμφωνήσει από κοινού με τον αξιολογούμενο για τους νέους στόχους που θα αναλάβει να μην ασκεί κριτική στα λεγόμενα του αξιολογούμενου, αλλά να τηρεί ουδέτερη και αντικειμενική στάση να ολοκληρώσει τη συζήτηση, συνοψίζοντας τα κύρια σημεία που ειπώθηκαν

Φάση μετά τη συνέντευξη / Τι κάνει ο αξιολογητής; συστηματοποιεί τα στοιχεία που κατέγραψε και συντάσσει ένα έγγραφο, στο οποίο περιλαμβάνονται τα συμφωνηθέντα στα οποία κατέληξε σε συνεργασία με τον αξιολογούμενο φροντίζει να λάβει ο αξιολογούμενος αντίγραφο των συμφωνηθέντων, σχετικά με νέους στόχους, πρότυπα απόδοσης και τρόπους βελτίωσης της παραγωγικότητας αποστέλλει στη ιεύθυνση Ανθρώπινων Πόρων και στον άμεσο προϊστάμενό του το έντυπο αξιολόγησης και όλες οι σχετικές πληροφορίες από την διενεργηθείσα συνέντευξη φροντίζει να ικανοποιήσει τυχόν υποσχέσεις του προς τον αξιολογούμενο, προκειμένου να τον βοηθήσει στο έργο του επικοινωνεί συχνά με τον αξιολογούμενο, για να συζητά μαζί του τα στάδια εξέλιξης και εφαρμογής των συμφωνηθέντων προβαίνει σε σταδιακές εκτιμήσεις του έργου που επιτελείται από τους υφισταμένους του, προκειμένου εγκαίρως να εντοπίζονται πιθανές αποκλίσεις από τους στόχους τηρεί συστηματικά αρχείο με όλα τα στοιχεία των εργαζομένων

Έντυπα αξιολόγησης προσωπικά στοιχεία του αξιολογούμενου (ονοματεπώνυμο, ηλικία, οικογενειακή κατάσταση) επίπεδο της ακαδημαϊκής μόρφωσης ( + σεμινάρια επιμόρφωσης, γνώσεις σε Η/Υ ή σε χειρισμό μηχανημάτων, ενώ σημειώνονται και οι τυχόν ανάγκες για επιμόρφωση ή περαιτέρω εξειδίκευση) σύντομη περιγραφή των κυριοτέρων εργασιών και δραστηριοτήτων, καθώς επίσης και των επαγγελματικών προσόντων ή διακρίσεων ειδικό πεδίο για αυτοαξιολόγηση, όπου ο αξιολογούμενος έχει τη δυνατότητα να παραθέσει τα κυριότερα επιτεύγματά του, να σημειώσει τους λόγους καθυστέρησης υλοποίησης των στόχων και να κάνει κάποιες προτάσεις για βελτίωση

Έντυπο αξιολόγησης ΕΝΤΥΠΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΗ ΕΚΘΕΣΗ... 1. ΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΥ Επώνυμο : Όνομα : Ημερ. Γέννησης : Αρ.Ταυτότητας: Αρ. Φακέλου : Τμήμα/Υπηρεσία : Θέση: Ημερ. Πρόσληψης : Ημερ. Προαγωγής στην τωρινή θέση Μισθοδοτική Κλίμακα: Ημερ. Προσαύξησης: 2. ΣΤΟΙΧΕΙΑ Α ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗ Επώνυμο: Όνομα: Θέση: Τμήμα/Υπηρεσία : Υπογραφή : Ημερομηνία : 3. ΣΤΟΙΧΕΙΑ Β ΑΞΟΛΟΓΗΤΗ ή ΠΡΟΣΥΠΟΓΡΑΦΟΝΤΟΣ Επώνυμο: Θέση: Τμήμα/Υπηρεσία Υπογραφή : Ημερομηνία Όνομα: : :

Έντυπο αξιολόγησης ΑΤΟΜΙΚΟ ΔΕΛΤΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΥ (ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ) α) Νέα Προσόντα Ακαδημαϊκά/Επαγγελματικά: β) Εκπαίδευση Επιμόρφωση -Σεμινάρια Αντικείμενο επιμόρφωσης Φορέας Διάρκεια (γ) Περιγράψετε τις κυριότερες υπηρεσιακές εργασίες/δραστηριότητές σας κατά τη διάρκεια του έτους

ΑΝΑΚΕΦΑΛΑΙΩΣΗ Η αξιολόγηση της απόδοσης οδηγεί σε: Λήψη αποφάσεων για προαγωγές, μετακινήσεις, απολύσεις Καθορισμό αυξήσεων μισθών ή επιπρόσθετων παροχών Εντοπισμό αναγκών εκπαίδευσης και σημείων βελτίωσης Σχεδιασμό προγραμμάτων ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού Πληροφόρηση των εργαζομένων για τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους Οργανωσιακές αλλαγές για το σύνολο της επιχείρησης