ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 101 TO ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (Κ.Π.Α. C.A.F.) Της Βασιλικής Αλεξοπούλου Εισαγωγή Παρά τις κατά καιρούς προσπάθειες που έχουν επιχειρηθεί, στο επίπεδο της Ευρωπαϊκής Ένωσης δεν υπάρχει Κοινοτική Πολιτική για τη Δημόσια Διοίκηση.Υπάρχει όμως συνεργασία πάνω σε θέματα των Δημόσιων Διοικήσεων των κρατών μελών σε Διακυβερνητικό Επίπεδο, στο πλαίσιο της οποίας καταβάλλεται προσπάθεια από όλα τα κράτη - μέλη για την ανάπτυξη και εφαρμογή πολιτικών, που οδηγούν σε μια πορεία διοικητικής σύγκλισης των Εθνικών Διοικήσεων. Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.) είναι το αποτέλεσμα αυτής της διακρατικής συνεργασίας των Υπουργών της Ευρωπαϊκής Ένωσης που είναι υπεύθυνοι για τη Δημόσια Διοίκηση. Το Κ.Π.Α. είναι ένα εργαλείο διοίκησης ολικής ποιότητας που έχει επηρεαστεί από το Πρότυπο Αριστείας του Ευρωπαϊκού Ιδρύματος για τη Διοίκηση Ποιότητας (European Foundation Quality Management - EFQM) και το πρότυπο του Γερμανικού Πανεπιστημίου Διοικητικών Επιστημών Speyer. Διαμορφώθηκε από την Ομάδα Καινοτόμων Δημοσίων Υπηρεσιών (Innovative Public Services Group - IPSG), που αποτελείται από ε- θνικούς εμπειρογνώμονες και συστάθηκε με απόφαση των Γενικών Διευθυντών. Σκοπός της ομάδας αυτής είναι η προώθηση ανταλλαγών και η οργάνωση συνεργασιών στο πεδίο των διοικητικών καινοτομιών και της παροχής δημοσίων υπηρεσιών στους πολίτες των κρατών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Η πρώτη πιλοτική έκδοση παρουσιάστηκε το Μάιο 2000 και στη συνέχεια αναθεωρήθηκε το 2002. Παράλληλα, βάσει σχετικής απόφασης των Γενικών Διευθυντών έχει συσταθεί και λειτουργεί το Κέντρο Διαχείρισης Δεδομένων του Κ.Π.Α. στο Ευρωπαϊκό Ινστιτούτο Δημόσιας Διοίκησης (European Ιnstitute of Ρublic Αdministration - EIPA) στο Μάαστριχτ. Στους στρατηγικούς στόχους του ΕΙΡΑ είναι η ολοκληρωμένη λειτουργία του Κέντρου Διαχείρισης Δεδομένων του Κ.Π.Α. Μαζί με το δίκτυο των εθνικών εκπροσώπων για το ΚΠΑ, το οποίο υποβοηθείται από το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για τη Διοίκηση Ποιότητας (EFQM) και το Πανεπιστήμιο Speyer, το Κέντρο Διαχείρισης Δεδομένων του Κ.Π.Α. ανέλαβε την παρακολούθηση εφαρμογής του προτύπου και αξιολόγη- H Bασιλική Aλεξοπούλου είναι Τοπογράφος Mηχανικός Ε.Μ.Π., Προϊστάμενη τεχνικής υπηρεσίας Δήμου Τρίπολης, με μεταπτυχιακό στην «Oργάνωση και διοίκηση δημοσίων υπηρεσιών, δημοσίων οργανισμών και επιχειρήσεων».
102 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH σης της χρήσης του. Από το 2000 μέχρι το 2005 περίπου 900 ευρωπαϊκές υπηρεσίες δημόσιας διοίκησης χρησιμοποιούν το Κ.Π.Α. για να βελτιώσουν τη λειτουργία τους. Περιγραφή του μοντέλου του Κ.Π.Α. Το Κ.Π.Α. προσφέρεται ως ένα εύκολο στη χρήση του εργαλείο, ώστε να βοηθηθούν οι οργανώσεις του δημοσίου τομέα σε όλη την Ευρώπη να χρησιμοποιήσουν τεχνικές διοίκησης ολικής ποιότητας και να βελτιώσουν την απόδοσή τους.το Κ.Π.Α. παρέχει ένα πλαίσιο αυτοαξιολόγησης που είναι εννοιολογικά παρόμοιο με τα κύρια μοντέλα Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, ιδιαιτέρως με το EFQM, αλλά έχει διαμορφωθεί ειδικά για τις οργανώσεις του δημοσίου τομέα, λαμβάνοντας υπόψη τις διαφορές τους. Το Κ.Π.Α. έχει τέσσερις κυρίους σκοπούς: 1. να εισαγάγει στη δημόσια διοίκηση τις αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας και προοδευτικά να την οδηγήσει, μέσω της χρήσης και της κατανόησης της αυτοαξιολόγησης, από την αλληλουχία των δραστηριοτήτων «Προγραμματισμός-Εκτέλεση» σε έναν ολοκληρωμένο κύκλο ποιότητας αποτελούμενο από τον Προγραμματισμό, την Εκτέλεση, τον Έλεγχο και την Ανάδραση, 2. να διευκολύνει την αυτοαξιολόγηση μιας δημόσιας οργάνωσης, ώστε να αποτυπωθεί επαρκώς η υφιστάμενη κατάσταση και να σχεδιαστούν δράσεις βελτίωσης, 3. να αποτελέσει τη «γέφυρα» μεταξύ των διαφορετικών μοντέλων που χρησιμοποιούνται στη διοίκηση ποιότητας και 4. να διευκολύνει τη συγκριτική μάθηση μεταξύ των οργανώσεων του δημοσίου τομέα. Δομή του μοντέλου Το Κ.Π.Α. αποτελεί μια ολιστική ανάλυση της οργανωτικής απόδοσης προσεγγίζοντάς την από διαφορετικές οπτικές ταυτόχρονα. Σύμφωνα με το Κ.Π.Α., τα άριστα αποτελέσματα ως προς την οργανωτική απόδοση, τους πελάτες / πολίτες και την κοινωνία ε- ξαρτώνται από την ηγεσία, τη στρατηγική και τον προγραμματισμό, το ανθρώπινο δυναμικό, τις συνεργασίες και τους πόρους και τις διοικητικές διαδικασίες. Σχήμα 1. Δομή μοντέλου Κ.Π.Α.
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 103 Η δομή των εννέα κριτηρίων προσδιορίζει τα κύρια σημεία που πρέπει να ληφθούν υπόψη σε οποιαδήποτε οργανωτική ανάλυση.τα κριτήρια 1 έως 5 αφορούν τις προϋποθέσεις μιας οργάνωσης. Οι προϋποθέσεις καθορίζουν το τι κάνει η οργάνωση και πώς προσεγγίζει τα έργα που της έχουν ανατεθεί, ώστε να επιτύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα.τα κριτήρια 6 έως 9 αφορούν τα αποτελέσματα που επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση ως προς τους πολίτες/πελάτες, το ανθρώπινο δυναμικό, την κοινωνία και τα βασικά αποτελέσματα μέσω μετρήσεων της ικανοποίησης των πολιτών από τη λειτουργία μιας δημόσιας οργάνωσης. Τα ανωτέρω κριτήρια βασίζονται στη χρησιμοποίηση δεικτών μέτρησης αποτελεσμάτων. Κάθε κριτήριο χωρίζεται σε έναν αριθμό 28 υποκριτηρίων, τα οποία προσδιορίζουν τα κύρια ζητήματα που πρέπει να ληφθούν υπόψη όταν αξιολογείται μια οργάνωση. Κύρια χαρακτηριστικά Η χρήση του Κ.Π.Α. παρέχει στην οργάνωση ένα πλαίσιο αρχών και διαδικασιών των οποίων η εφαρμογή συμβάλλει στη συνεχή διοικητική βελτίωση.το Κ.Π.Α. παρέχει: μια αξιολόγηση βασισμένη σε πραγματικά στοιχεία, δηλαδή σε ένα σύνολο κριτηρίων που έχουν γίνει ευρέως αποδεκτά από όλο τον ευρωπαϊκό δημόσιο τομέα, ευκαιρίες να αναγνωριστεί η πρόοδος που έχει συντελεστεί και να εντοπιστούν πεδία εξαιρετικών αποδόσεων, ένα μέσο διασφάλισης της συνέπειας και της συνέχειας ως προς το τι πρέπει να γίνει για να βελτιωθεί η δημόσια οργάνωση, ένα σύνδεσμο μεταξύ των διαφορετικών επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων και των υ- ποστηρικτικών πρακτικών ή προϋποθέσεων, ένα μέσο για να δημιουργηθεί ενθουσιασμός μεταξύ των υπαλλήλων με τη συμμετοχή τους στη διαδικασία βελτίωσης, ευκαιρίες να προωθηθούν και να γίνουν κοινό κτήμα οι καλές διοικητικές πρακτικές ενδο-διοικητικά αλλά και μεταξύ διαφορετικών οργανώσεων, ένα μέσο ενσωμάτωσης των διαφόρων πρωτοβουλιών ποιότητας στις καθημερινές ε- πιχειρησιακές λειτουργίες, ένα μέσο μέτρησης της προόδου μέσω της περιοδικής αξιολόγησης ανά τακτά χρονικά διαστήματα. Το Κ.Π.Α. ως εργαλείο της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας θεμελιώνεται στις βασικές έννοιες και αξίες που συνθέτουν τη διοικητική αριστεία, όπως αυτή έχει αποτυπωθεί α- πό το EFQM, και ειδικότερα στον προσανατολισμό στα αποτελέσματα, στην εξυπηρέτηση του πελάτη, στην ηγεσία και στην αξιοπιστία της στοχοθεσίας, στη διοίκηση μέσω διαδικασιών και πραγματικών δεδομένων, στη συμμετοχή του ανθρώπινου δυναμικού, στη συνεχή βελτίωση και καινοτομία, στις αμοιβαία επωφελείς συνεργασίες και στη συλλογική κοινωνική ευθύνη.το Κ.Π.Α. βοηθάει στη βελτίωση της απόδοσης των δημοσίων οργανώσεων στη βάση των παραπάνω εννοιών. Το δημόσιο μάνατζμεντ και η ποιότητα στο δημόσιο τομέα διαφέρουν σε σχέση με τον ιδιωτικό τομέα. Οι βασικές κοινές προϋποθέσεις λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης στην ευρωπαϊκή κοινωνικοπολιτική και διοικητική κουλτούρα είναι: η νομιμότητα (δημοκρατική, κοινοβουλευτική), η αρχή του νόμου και η ηθική συμπεριφορά που βασίζεται σε κοινές αξίες και αρχές όπως ο ανοιχτός χαρακτήρας της διοίκησης, η υποχρέωση λογοδοσίας, η συμμετοχή, η ποικιλομορφία, η ισότητα, η κοινωνική δικαιοσύνη, η αλληλεγγύη, η συνεργασία και οι συμπράξεις.
104 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Αν και το Κ.Π.Α. εστιάζεται κυρίως στην αξιολόγηση της απόδοσης της διοίκησης και στον προσδιορισμό των οργανωτικών της αιτιών, ώστε να καταστήσει δυνατή τη διοικητική βελτίωση, ο τελικός στόχος της εφαρμογής του είναι η συνεισφορά στην καλή διακυβέρνηση. Έτσι, η αξιολόγηση της απόδοσης αφορά τα εξής ζητήματα: την ικανότητα ανταπόκρισης στις ανάγκες των πολιτών και τη λογοδοσία, την έννομη λειτουργία της και τη δράση της εντός του προβλεπόμενου θεσμικού-κανονιστικού πλαισίου, την επικοινωνία με το πολιτικό επίπεδο, τη συμμετοχή των μετόχων και την εξισορρόπηση των αναγκών των μετόχων, την άριστη παροχή υπηρεσιών, την εξοικονόμηση πόρων, την επίτευξη των στόχων και τη διαχείριση του εκσυγχρονισμού, της καινοτομίας και της αλλαγής. Η ολιστική προσέγγιση βάσει της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας και του Κ.Π.Α. δεν σημαίνει μόνο ότι οι λειτουργίες της δημόσιας οργάνωσης αξιολογούνται προσεκτικά, αλλά και ότι μετρούνται οι παραγόμενες επιπτώσεις από τη μεταξύ τους αλληλεξάρτηση. Πεδίο εφαρμογής Το Κ.Π.Α. μπορεί να εφαρμοστεί στο σύνολο των δημοσίων οργανώσεων ανεξάρτητα από επίπεδο λειτουργίας σε εθνικό / ομοσπονδιακό, περιφερειακό και τοπικό επίπεδο. Μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί σε ένα μεγάλο εύρος συνθηκών όπως π.χ. ως μέρος ενός συστηματικού προγράμματος μεταρρύθμισης ή ως βάση στοχευμένων διοικητικών βελτιώσεων στο δημόσιο τομέα. Σε ορισμένες περιπτώσεις, και ειδικά σε πολύ μεγάλες οργανώσεις, μια αυτοαξιολόγηση μπορεί επίσης να λάβει χώρα σε έναν τομέα της οργάνωσης π.χ. σε ένα επιλεγμένο τμήμα ή διεύθυνση ή γενική διεύθυνση. Καθώς το Κ.Π.Α. είναι ένα γενικό εργαλείο, κατά την εφαρμογή του μπορεί να προσαρμοστεί ανάλογα, δίχως όμως να τροποποιούνται τα 9 κριτήρια, τα 28 υποκριτήρια και το σύστημα βαθμολογίας. Η αυτοαξιολόγηση και η βελτίωση των δημοσίων οργανώσεων είναι πολύ δύσκολη χωρίς αξιόπιστη πληροφόρηση για τις διαφορετικές λειτουργίες της δημόσιας οργάνωσης. Το Κ.Π.Α. ενεργοποιεί τις οργανώσεις του δημοσίου τομέα προκειμένου να συλλέξουν και να χρησιμοποιήσουν πληροφορίες, αλλά πολύ συχνά αυτή η πληροφόρηση δεν είναι διαθέσιμη σε μια πρώτη αυτοαξιολόγηση. Αυτό συμβαίνει διότι το Κ.Π.Α. αντιμετωπίζεται συχνά ως μέτρηση που ξεκινά από μηδενική βάση.υποδεικνύει τις περιοχές ε- κείνες που είναι βασικές για να ξεκινήσει η μέτρηση. Όσο περισσότερο μια διοίκηση εξελίσσεται προς τη συνεχή βελτίωση τόσο περισσότερο θα συλλέγει και θα διαχειρίζεται την πληροφόρηση με συστηματικό και προοδευτικό τρόπο, εσωτερικά και εξωτερικά. Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας της εφαρμογής του Κ.Π.Α. Για την εφαρμογή του Κ.Π.Α., απαιτείται η ύπαρξη γόνιμου κλίματος υιοθέτησης του μοντέλου, ακόμα και αν αυτό συνεπάγεται την αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού. Αρχικά, πρέπει να πειστεί το προσωπικό και οι προϊστάμενοι για την ανάγκη ύπαρξης
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 105 στον οργανισμό ενός συστήματος διαχείρισης της ποιότητας. Επιπροσθέτως, πρέπει να περιοριστεί η αντίσταση στην ανάπτυξη των διοικητικών δεξιοτήτων από τα πρόσωπα που κατέχουν θέσεις εξουσίας και θεωρούνται συχνά εμπειρογνώμονες παρά προϊστάμενοι. Τέλος, από την πλευρά του προσωπικού, πρέπει να υιοθετηθεί ότι η ενασχόληση με το Κ.Π.Α. δεν είναι σπατάλη χρόνου και η αυτοαξιολόγηση δεν θα αποτελέσει άλλη μια έκθεση που θα μείνει αναξιοποίητη. Επιπλέον, πρέπει να βεβαιωθούν ότι κανένας δεν θα κληθεί σε απολογισμό, καμία ανταπόδοση δεν θα ακολουθήσει τις ειλικρινά εκφρασμένες απόψεις, καμία πρόσθετη εργασία δεν θα προκύψει και ότι το Κ.Π.Α. δεν θα χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο περικοπής θέσεων. Με την κατάρτιση των υπαλλήλων σε θέματα ποιότητας και τη συμμετοχή τους στις συναντήσεις αυτοαξιολόγησης όχι μόνο θα εξαλειφθεί οποιαδήποτε δυσπιστία, αλλά πλέον το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού θα μετατραπεί σε υποστηρικτή της διαδικασίας μεταρρύθμισης και υποκινητή της εσωτερικής επικοινωνίας. Η κατάρτιση όμως δεν πρέπει να είναι μια απλή μεταφορά γνώσης, αλλά να στοχεύει στη θεμελιώδη κατανόηση των εννοιών ποιότητας. Επιπροσθέτως, καθώς οι έννοιες του Κ.Π.Α. δεν αποκρυσταλλώνονται στις καθημερινές ενέργειες διαχείρισης και διακυβέρνησης 1, κατά τη διάρκεια της κατάρτισης, θα πρέπει να προσδιοριστεί η σύνδεση αντικειμενικών στόχων και αποτελεσμάτων και οι προτεραιότητες βελτίωσης σύμφωνα με τις παρούσες διοικητικές στρατηγικές. Η κύρια πρόκληση στη διαδικασία αξιολόγησης είναι ο χρόνος. Τα αυξανόμενα καθήκοντα και η πληθώρα των καθημερινών δραστηριοτήτων καθιστούν δύσκολη την εύρεση χρόνου για την προφανώς δευτερεύουσα εργασία, καθώς η τελευταία απαιτεί μια ιδιαίτερη επένδυση σε ομάδες μελέτης, συνεδριάσεις του προσωπικού, ημερίδες, σεμινάρια, εκπαίδευση κ.λπ. Επιπροσθέτως, αυτοαξιολογήσεις σε αποκεντρωμένες δημόσιες οργανώσεις, που ενσωματώνουν κεντρικές και περιφερειακές υπηρεσίες απαιτούν πρόσθετη προσπάθεια, ιδιαίτερα όπου ανεξάρτητες διοικητικές μονάδες με διαφορετικό οργανωτικό υπόβαθρο συγχωνεύθηκαν σε νέες περιφερειακές υπηρεσίες. Η εύρεση πόρων για τις δαπάνες που περιλαμβάνονται σε μια εφαρμογή Κ.Π.Α. παρουσιάζονται ως ένα δευτερεύον πρόβλημα, αλλά μπορούν να ενσωματωθούν στις δαπάνες βελτίωσης και εκσυγχρονισμού του οργανισμού. Η έλλειψη πληροφόρησης αποτελεί επίσης ένα κρίσιμο παράγοντα που αντανακλάται τόσο στην έλλειψη μετρήσιμων στοιχείων, όσο και στην εφαρμογή των ενεργειών βελτίωσης. Δημόσιοι οργανισμοί χωρίς άμεση σχέση με τους πολίτες πρέπει να προσδιορίσουν τη σχέση τους με τους πολίτες/πελάτες τους. Επίσης, η έλλειψη αυτονομίας στην οικονομική διαχείριση μπορεί να καταστήσει την αξιολόγηση μερικών κριτηρίων δύσκολη.τέλος, πολλές ιδέες και προτάσεις προγραμμάτων, βασισμένες στις υποθέσεις, α- παιτούν συμπληρωματικές πληροφορίες και τεκμηρίωση. Η σύνθεση των ομάδων αυτοαξιολόγησης πρέπει να εξεταστεί προσεκτικά δεδομένου ότι η αυτοαξιολόγηση είναι εργασία ομάδων. Η ποικίλη σύνθεση των ομάδων αυτοαξιολόγησης παρέχει ευκαιρίες να συμπεριληφθεί προσωπικό από διαφορετικά τμήματα και διαφορετικά ιεραρχικά επίπεδα. Ανάλογα με την κουλτούρα της οργάνωσης, μια αυτοαξιολόγηση που πραγματοποιείται από τους διευθυντές και τους υπαλλήλους μπορεί από κοινού να είναι ευεργετική. Δεδομένου ότι έρχονται αντιμέτωπες με όλες τις σημαντικές πτυχές του οργανισμού, οι ομάδες λαμβάνουν μια γενική εικόνα ολόκληρης της οργάνωσης και μια καλύτερη κατανόηση της λειτουργίας της.αν και είναι δυσκολότερο να επιτευχθεί μια συναίνεση σε μια μεγάλη ομάδα αξιολόγησης, εγγυάται αντικειμενικότερα αποτελέσματα και ενθαρρύνει μεγαλύτερη υποστήριξη για τις εφαρμοσμένες
106 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH αλλαγές από τους υπαλλήλους. Εντούτοις, μια αυτοαξιολόγηση που περιλαμβάνει ό- λους τους υπαλλήλους κάνει την επεξεργασία των απαντήσεων και την προτεραιότητα των βασικών περιοχών πιο σύνθετες. Ένας άλλος παράγοντας αφορά την βαθμολόγηση των κριτηρίων, καθώς είναι δύσκολο να δοθεί μια συνολική βαθμολόγηση σε τόσα πολλά διαφορετικά επιτεύγματα κάτω από κάθε υποκριτήριο. Ακολούθως, υπάρχει πάντα κίνδυνος ότι η κρίση θα επηρεαστεί από το πλαίσιο εργασίας στο οποίο τα μέλη της ομάδας Κ.Π.Α. τοποθετούνται και ότι οι δείκτες θα αξιολογηθούν είτε πάρα πολύ αυστηρά είτε πάρα πολύ ευνοϊκά. Τέλος, είναι σημαντικό να ενσωματωθεί ο τρέχοντας προγραμματισμός στη συνολική άποψη των αλλαγών που απαιτούνται σε ένα οργανισμό και να αποφευχθεί οποιαδήποτε παρέκκλιση από τις ενέργειες και διαδικασίες που προέρχονται από την αυτοαξιολόγηση. Η εφαρμογή του Κ.Π.Α. σε μια συγκριτική βάση, κατά την οποία υπάρχει η δυνατότητα ανταλλαγής εμπειριών με άλλους χρήστες/ομοειδείς οργανισμούς αποτελεί μεγάλη βοήθεια στην αποφυγή ή την επίλυση των αναφερόμενων εμποδίων με την εύρεση των κατάλληλων ρυθμιστικών λύσεων. Τέλος, δεν αποκλείεται το ενδεχόμενο χρησιμοποίησης εξωτερικής βοήθειας κατά την πρώτη χρησιμοποίηση του Κ.Π.Α. Μια πεπειραμένη εξωτερική βοήθεια μπορεί να είναι χρήσιμη προκειμένου να εξασφαλιστεί μια ικανοποιητική ώθηση ή μια κατάλληλη βαθμολόγηση. Επιπροσθέτως, μπορεί να δημιουργήσει μεγαλύτερη αποδοχή της αξιολόγησης και να προσαρμόσει τη μεθοδολογία ουδέτερα στις διάφορες επιχειρησιακές κουλτούρες σε τοπικό ή περιφερειακό επίπεδο. Είναι σημαντικό να αξιολογείται συνεχώς η διαδικασία της αλλαγής με τη βοήθεια των ερευνών προσωπικού και πολιτών, της συγκριτικής αξιολόγησης με άλλες υπηρεσίες, και καθορίζοντας επανειλημμένα τη θέση της οργάνωσης με τη χρήση του Κ.Π.Α. Οι έρευνες έχουν αξία για τον οργανισμό μόνο εάν οι ίδιες ερωτήσεις επαναλαμβάνονται. Αυτός είναι ο μόνος τρόπος να μετρηθεί εάν οι ενέργειες βελτίωσης που λαμβάνονται έχουν παραγάγει πραγματικά καλύτερα αποτελέσματα στις ομάδες - στόχους. Οι α- πλές και χαμηλού κόστους μέθοδοι μέτρησης συνίστανται. Οι ηλεκτρονικές έρευνες που επιτρέπουν τη σύγκριση με άλλες παρόμοιες οργανώσεις διευκολύνουν την συγκριτική αξιολόγηση. Επίλογος Το Κ.Π.Α. δίνει την ευκαιρία σε κάθε δημόσιο οργανισμό να λάβει υπόψη του τις θετικές ή κριτικές όψεις του που κανονικά υποεκτιμούνται και προβάλει την μετρήσιμη σύνδεση μεταξύ ενεργειών και επιδράσεων μέσω των αποτελεσμάτων. Λόγω των πλεονεκτημάτων του (ευχρηστία με μικρό κόστος), προτιμάται από πολλούς οργανισμούς στο ευρωπαϊκό πλαίσιο σε τέτοιο βαθμό, που ξεπεράστηκε ο στόχος των 2010 χρηστών μέχρι το 2010. Το μοντέλο λειτουργεί μόνο εάν η διοίκηση ενθαρρύνει και στηρίζει την διαδικασία αυτοαξιολόγησης. Χωρίς την εμπλοκή και την αυστηρή υποχρέωση των προϊσταμένων του οργανισμού, το ΚΠΑ δεν μπορεί να εφαρμοσθεί με επιτυχία. Η αυτοαξιολόγηση και η διοίκηση ποιότητας χρειάζονται χρόνο, μια ανοικτή οργανωσιακή κουλτούρα και την εγγύηση ότι τα συμφωνημένα μέτρα βελτίωσης και οι ευθύνες γίνονται σεβαστές από την διοίκηση. Αν δεν εκπληρώνονται αυτές οι προϋποθέσεις η αυτοαξιολόγηση δεν μπορεί να επιτευχθεί.
ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 107 Τέλος, πρέπει να σημειωθεί ότι η ποιοτική ανάπτυξη ενός οργανισμού αποτελεί μια βαθμιαία διαδικασία. Συνεπώς, η χρήση αυτού του εργαλείου πρέπει να είναι επαναλαμβανόμενη στο χρόνο, καθώς οι ετήσιες ή διετείς αυτοαξιολογήσεις παρέχουν ικανοποιητικές πληροφορίες για την ετήσια εφαρμογή των ειδικών ενεργειών ανάπτυξης. Σημείωση 1. Το ΚΠΑ στερείται μια γενική περιγραφή της σύνδεσης μεταξύ των αντικειμενικών στόχων και των αποτελεσμάτων. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 1. ΥΠ.ΕΣ.Δ.Δ.Α, Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.), Β Έκδοση, Αθήνα 2007. 2. ΥΠ.ΕΣ.Δ.Δ.Α, Οδηγός Εφαρμογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης, Αθήνα 2007. 3. Υπ. αριθ. πρωτ. ΔΙΠΑ/Φ.1/οικ.9537/12-4-2007 εγκύκλιος του ΥΠ.ΕΣ.ΔΔ.Α με θέμα: «Οδηγίες για τη σύσταση και λειτουργία της ομάδας Αυτοαξιολόγησης και το ρόλο του Προέδρου». 4. Patrick Staes and Nick Thijs «Report on the State of Affairs of the Common Assessment Framework (CAF) after Five Years», EIPASCOPE 2005/3. 5. Edward Scissons All numbers are not created equal, Corporate Governance 2.2, 2002 6. CAF e-gov CHECKLIST (FINLAND) 7. CAF Scoring, DocB21, 24/4/2006. 8. CAF works - better service for the citizens by using CAF, EIPA Austria 9. Study on the use of the Common Assessment Framework in European Public Administrations EIPA 2005 10. Ursula Fehlinger, The Austrian Study Grant Authority, 5/10/2006 11. MOF REPUBLIC OF POLAND, Citizens and People, 27-29/9/2006 12. Helfried Bauer CAF works - better service for the citizens by using CAF, Centre of Public Administration Research, Vienna 13. Partick Staes & Ann Stoffels CAF 2006, EIPA CAF Resource Centre 14. Michael Kallinger and others, CAF Regional Bench Learning Project, 27-29/9/2006 15. Manchuan Wang «CAF:The Chinese Experiences», 4 th EU Quality Conference, 2006. 16. Patrick Staes & Ann Stoffels Common Assessment Framework 2010 CAF users by 2010, EIPA CAF Resource Centre 17. Jean Marc Dochot, Create a partnership between CAF and BSC, 4 th EU Quality Conference, 2006. 18. Patrick Van Hamme, Ingeborg Maes, TQM with Common Assessment Framework and Balanced Score Card as sustaining systems, 4 th EU Quality Conference, 2006. 19. CAF and ISO, EIPA CAF resource centre, December 2006