Dimitrios Tziallas. PhD-MSc-NFESC Μέλος Σ.Ε.Π. Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου.

Transcript

1 Dimitrios Tziallas PhD-MSc-NFESC Μέλος Σ.Ε.Π. Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου

2 Εννοιολογική προσέγγιση Η επιστήμη του Management Διοίκηση Ολικής ποιότητας (TMQ) Διοίκηση μέσω στόχων Κοινό πλαίσιο αξιολόγησης Συστήματα διαχείρισης ποιότητας ( ISO)

3 Η ποιότητα ως απόλυτη έννοια έχει συνδεθεί με τη φύση του καλού, της ομορφιάς και της αλήθειας καθώς επίσης, με το υψηλό κόστος, τα υψηλά πρότυπα και την τάση να αγγίζει την τελειότητα Στην υγεία συνδέεται με την παροχή υπηρεσιών και εκπαιδευτικών προγραμμάτων που εξασφαλίζουν, την επαγγελματική αποκατάσταση και την καταξίωση, κοινωνική και προσωπική (Ξηροτύρη- Κουφίδου, 2001).

4 Η έννοια της ποιότητας στην Υγεία είναι ένας όρος ακαδημαϊκός, δάνειο των οικονομικών επιστημών, ο οποίος άρχισε να γίνεται γνωστός με την εισαγωγή της Διοίκησης της Ολικής Ποιότητας, μιας νέας φιλοσοφίας στη διαχείριση και διοίκηση των μονάδων υγείας είναι δύσκολο να προσδιοριστεί καθώς σημαίνει διαφορετικά πράγματα και έχει διαφορετικές αναγνώσεις. Η πολυπλοκότητα των παραγόντων που επηρεάζουν την ποιότητα υγείας καθιστά δύσκολη την αποδοχή ενός ορισμού (Κουτούζης, 1999)

5 Υπάρχουν πολλοί ορισμοί που θέτουν ως στόχο άλλοτε το οικονομικό όφελος, άλλοτε την ικανοποίηση του πελάτη ή την διαχείριση του λάθους συχνά παίρνει άλλη σημασία για τον καθένα μας ανάλογα τις αξίες του, τις προσδοκίες του, το μορφωτικό και πολιτιστικό του επίπεδο κλπ. Χρησιμοποιείται δε στην καθημερινές μας δραστηριότητες πάρα πολύ συχνά, άρα έχει αξία και να την ορίσουμε και στην συνέχεια να την μετρήσουμε: «Αν δεν μετρηθεί είναι σαν να μην υπάρχει»

6 Η Ολική Ποιότητα στην Υγεία είναι μια νέα φιλοσοφία στη διοίκηση και τη διαχείριση της μονάδας υγείας που προωθεί τον ολικό μετασχηματισμό της Πρόκειται για μια προσπάθεια για συνεχή βελτίωση της παρεχομένης ιατρικής και νοσηλευτικής υπηρεσίας σε όλους τους τομείς. Είναι επένδυση με μακροπρόθεσμα οφέλη και ξεκινά από το σύνολο του προσωπικού της μονάδας υγείας, και η εφαρμογή της στηρίζεται σε ένα περιβάλλον το οποίο ενθαρρύνει τη συμμετοχή και την προσφορά όλων (Καφίρη-Γιακουμάκη, 1996).

7 Πολλά από τα στοιχεία της πηγάζουν από την κουλτούρα των Ιαπώνων οι οποίοι την εφήρμοσαν ως τακτική για να αντιμετωπίσουν το διεθνή επιχειρηματικό ανταγωνισμό. Οι Ιάπωνες έθεταν σαν αρχή την ποιότητα μέσα από την συνεχή βελτίωση. (Καφίρη-Γιακουμάκη, 1996) Στην ελληνική πραγματικότητα, η Διοίκηση της Ολικής Ποιότητας είναι γνωστή στις οικονομικές επιστήμες, και περιορίζεται σε ορισμένες επιχειρήσεις, χωρίς τα αποτελέσματα της να έχουν την αναμενόμενη διασπορά. Στις μονάδες Υγείας παραμένει άγνωστη και ίσως ξένη γιατί η υιοθέτηση και η εφαρμογή της απαιτεί αλλαγή νοοτροπίας, συλλογική συμμετοχή και επαγγελματισμό

8 Η Ολική Ποιότητα Διοίκησης, στην ελληνική πραγματικότητα και δη στον ιδιωτικό τομέα, φαίνεται να λειτουργεί ως δεξαμενή άντλησης στοιχείων-αρχών που εγγυώνται την βιωσιμότητα της επιχείρησης- ομίλου, την αξιοπιστία της στην αγορά και την παροχή βελτιωμένων αγαθών και υπηρεσιών. Στο δημόσιο τομέα, οι συνθήκες είναι διαφορετικές και κάθε αλλαγή, μετασχηματισμός και μεταρρύθμιση συναντά αντίδραση, αντίσταση και μετάθεση στο μέλλον. Τις δυσκολίες θα πρέπει να τις αναζητήσουμε στην ιδιοσυγκρασία μας ως λαός και σε στοιχεία που χαρακτηρίζουν την κουλτούρα μας, όπως αυτή διαμορφώθηκε από την ίδρυση του νεοελληνικού κράτους

9 Γνωρίζω τα αποτελέσματά μου..? Έχω στοιχεία και δεδομένα..? Γνωρίζω που βρίσκομαι σε σχέση με τα πρότυπα ( ποιος είναι ο καλύτερος)..? Υπάρχουν διαφοροποιήσεις σε σχέση με τα πρότυπα..? Γνωρίζουμε πόσο βελτιωνόμαστε..?

10 Πως επιλύεται ένα πρόβλημα (π.χ. από την αεροπορία την check list) Ποια είναι η καλύτερη αντιμετώπιση για ένα περιστατικό (τα 5 ελάχιστα πράγματα) Αξιόπιστος σχεδιασμός (κάθε διαδικασία να δουλεύει 100%. Π.χ. αν δίνεις αίμα το δίνεις σωστά) Εφαρμόζουμε καλές πρακτικές άλλων Δείχνουμε τα αποτελέσματα

11 Ορίζουμε την ποιότητα Εντοπισμός της ομάδας (πρόθυμοι) Θέτουμε στόχους Εντοπίστε τους τομείς που τα πάτε καλά (γιατί πετύχαμε..?) Ξεκινήστε με μικρά βήματα ΩΣ ΗΓΕΤΗΣ ΡΩΤΑΣ: Ξέρετε τα αποτελέσματα βελτίωσης στο νοσοκομείο σας..? Ποσοστά βελτίωσης Τι μπορεί να αλλάξει Προϋποθέσεις εισαγωγής αρχών μάνατζμεντ

12 Η Επιστήμη του μάνατζμεντ

13 Management is not new Επιστήμη του μάνατζμεντ ασχολείται: με τη μελέτη, την περιγραφή και την εξήγηση των φαινομένων που συνδέονται με το σύνολο της επιχείρησης (οργανισμού), με τις επιμέρους λειτουργίες της, τα μέρη της, καθώς και με τις σχέσεις με το περιβάλλον Manage = καταφέρνω

14 Επιστήμη του μάνατζμεντ Επειδή τα φαινόμενα που μελετά είναι πολυδιάστατα, έχει σχέση με αρκετές άλλες επιστήμες Ψυχολογία Κοινωνιολογία Οικονομική επιστήμη Μαθηματικά κτλ

15 Ορισμοί management Ένα σύστημα ενεργειών με τις οποίες επιτυγχάνονται οι στόχοι μιας κοινωνικής οργάνωσης αξιοποιώντας αποτελεσματικά συγκεκριμένους πόρους

16 ορισμός στάδια λειτουργίας: Η διαδικασία προγραμματισμού (planning), της οργάνωσης (Organising), της διεύθυνσης (directing), και του ελέγχου (controlling) που ασκούνται σε μία επιχείρηση (ή σε έναν οργανισμό), προκειμένου να επιτευχθούν αποτελεσματικά οι στόχοι του

17 Το μάνατζμεντ υγείας Το μάνατζμεντ υγείας βασίζεται στις αρχές: του σχεδιασμού παροχής υπηρεσιών υγείας με βάση την επιδημιολογία, τα εργαλεία περιγραφής των ιατρικών δραστηριοτήτων, τις μεθόδους αξιολόγησης της ποιότητας των υπηρεσιών υγείας, την αξιολόγηση των προσδιοριστικών παραγόντων της προσφοράς και της ζήτησης ιατρικών υπηρεσιών και την ποιότητα ζωής.

18 ΒΑΣΙΚΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Η κλασσική προσέγγιση Η προσέγγιση της συμπεριφοράς Η προσέγγιση της διοικητικής επιστήμης (Επιχειρησιακή έρευνα) Η συστημική προσέγγιση Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (TQM) 18

19 Από το παραδοσιακό Management στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Δ.Ο.Π.) «Ολική» καλείται γιατί προτείνει την εμπλοκή όλων των συντελεστών της επιχείρησης και ιδιαίτερα των εργαζομένων στην παραγωγική διαδικασία και «ποιότητα», γιατί θέτει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της επιχείρησης, όχι το κέρδος με τη στενή έννοια του όρου, αλλά την ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων και των παρεχόμενων υπηρεσιών, σεβόμενη ως εκ τούτου τον πελάτη. Η Δ.Ο.Π. μπορεί να χαρακτηρισθεί ως ένα σύγχρονο «μοντέλο διοίκησης», που η επιτυχία του εξαρτάται από την αποτελεσματικότερη επίτευξη του άριστου συνδυασμού όλων των συντελεστών της παραγωγής που συμμετέχουν σε μια επιχείρηση.

20 Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (TQM) Τα κύρια χαρακτηριστικά της Ποιότητα βασισμένη στις απαιτήσεις των καταναλωτών Δέσμευση και ηγετικός ρόλος από την διεύθυνση Συνεχής βελτίωση Γρήγορη ανταπόκριση αντίδραση Δράσεις βασισμένες σε γεγονότα Συμμετοχή εργαζομένων Δημιουργία κουλτούρας TQM Ο τομέας της υγείας, είναι ένας χώρος με τη μεγαλύτερη ποικιλία και συγκέντρωση υπηρεσιών και για τον καθένα από αυτούς ποιότητα σημαίνει διαφορετικά πράγματα 20

21 Διοίκηση ολικής ποιότητας Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management (TQM)) Ολικής (Total) = Η ποιότητα αφορά όλους (ακόμη και τους προμηθευτές) και όλες τις δραστηριότητες της επιχείρησης πελατών Διοίκηση (Management) = Η ποιότητα μπορεί και πρέπει να διοικείται (managed) TQM = Η διαδικασία διαχείρισης ποιότητας πρέπει να είναι ένας συνεχής τρόπος ζωής, είναι μια φιλοσοφία συνεχούς βελτίωσης όλων των δραστηριοτήτων

22 Συστήματα Διοίκησης ποιότητας στην κλινική πράξη Διοίκηση μέσω στόχων Κοινό πλαίσιο αξιολόγησης Εφαρμοσμένα συστήματα διαχείρισης ποιότητας (π.χ. ISO)

23 Διοίκηση μέσω στόχων Ν «ανάπτυξη συστήματος στρατηγικής διοίκησης» Εγκύκλιος: «Δημιουργία μονάδων ποιότητας»

24 Άρθρο 1 (Ν.3230/2004): Σκοποί και στόχοι της ΣΔΣΜΑ Διοίκηση μέσω στόχων: η διαδικασία προσδιορισμού σαφών επιδιώξεων-επιδόσεων στα ανώτατα ιεραρχικά επίπεδα κάθε φορέα και στη συνέχεια η διάχυση των γενικότερων αυτών επιδιώξεων υπό μορφή εξειδικευμένων δράσεων σε κάθε κατώτερο ιεραρχικό επίπεδο

25 Πεδίο Εφαρμογής Οι προϊστάμενοι και οι υφιστάμενοι δεσμεύονται σε ετήσια βάση για την υλοποίηση συγκεκριμένων ενεργειών και την επίτευξη συγκεκριμένων ποσοτικών και ποιοτικών αποτελεσμάτων. Το σύστημα Διοίκησης μέσω Στόχων, εφαρμόζεται στις υπηρεσίες του Δημοσίου, τα Ν.Π.Δ.Δ. και τους Ο.Τ.Α. α και β βαθμού.

26 Μεθοδολογία Στοχοθεσίας (ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.26397/ ) Είναι οι βασικές επιδιώξεις στα διάφορα επίπεδα της Δημόσιας Οργάνωσης (Γενική Διεύθυνση, Διεύθυνση, Τμήμα, Υπάλληλοι) των οποίων η εκπλήρωση μέσω ενεργειών δράσεων συντελεί στην υλοποίηση της Στρατηγικής της.

27 Διαδικασία καθορισμού στόχων (παρ. 3, άρθρο 3 του ν. 3230/2004) Διαμόρφωση Στρατηγικών Στόχων. Η διαδικασία στοχοθεσίας ξεκινάει με απόφαση του Υπουργού ή του Οργάνου Διοίκησης κάθε φορέα, με την οποία γνωστοποιούνται και κατανέμονται στις οικείες Υπηρεσίες οι στρατηγικοί στόχοι για το επόμενο έτος. Εξειδίκευση στρατηγικών στόχων σε επιχειρησιακούς στόχους Καθορισμός στόχων σε επίπεδο τμήματος και υπαλλήλου

28 Κάθε στόχος αναλύεται σε συγκεκριμένες ενέργειες που η υλοποίησή τους είναι χρονικά προσδιορισμένη Φάση καθορισμού στόχων: Προσέγγιση από «πάνω προς τα κάτω» Φάση υλοποίησης στόχων: Προσέγγιση από «κάτω προς τα πάνω»

29 Εφαρμογή του Ν.3230/2004 Έκδοση απόφασης στοχοθεσίας από το αρμόδιο όργανο διοίκησης μέχρι 20 Δεκεμβρίου κάθε έτους. Κοινοποίηση της απόφασης στοχοθεσίας σε όλο το προσωπικό του φορέα. Κάθε τρίμηνο γίνεται έλεγχος της πορείας υλοποίησης των στόχων και αν χρειαστεί γίνεται αναπροσαρμογή.

30 Άρθρο 4 (Ν.3230/2004): Υλοποίηση των στόχων Διάγνωση των αντικειμενικών προβλημάτων και δρομολόγηση της επίλυσής τους. Προετοιμασία των υπαλλήλων μέσω κατάρτισης, ενημέρωσης, καθοδήγησης, διαπροσωπικών σχέσεων. Έμφαση στα χαρακτηριστικά του στόχου κατανοητά από όλους τους εμπλεκόμενους παράγοντες. Προετοιμασία και ετοιμότητα για διενέργεια συνεχών αναθεωρήσεων και προσαρμογών στους στόχους. Τελική επεξεργασία των στόχων ως επιστέγασμα όλων των προηγουμένων διαδικασιών και ενεργειών.

31

32 Τα βήματα της στοχοθεσίας 1. Ποιος είναι ο στόχος? 2. Απαντά ο στόχος στην αποστολή του οργανισμού? 3. Υπάρχει η απαιτούμενη υποστήριξη για την επίτευξή του? 4. Βρίσκεται σε αντιστοιχία με τους στόχους των ανωτέρων και κατωτέρων επιπέδων? 5. Χρειάζεται συνεργασία με άλλες οργανικές μονάδες? 6. Είναι επαληθεύσιμος ο στόχος? 7. Είναι σαφής, μετρήσιμος, ρεαλιστικός, εφικτός και χρονικά προσδιορισμένος? 8. Είναι αναπροσαρμόσιμος? 9. Αναγκαίες δράσεις που πρέπει να ακολουθήσουν για την επίτευξη. 10. ελεύθερη διατύπωση άποψης από όλους τους μετόχους. 11. Γνωστοποίηση σε όλους τους μετόχους. 12. Πόροι Αναγκαίες προϋποθέσεις για την επίτευξη. 13. Κατανομή καθηκόντων

33 Βασικά βήματα στη διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού Βήμα 1 ο : (Προ) ετοιμασία Βήμα 2 ο : Ανάλυση του Οράματος και της Αποστολής Βήμα 3 ο : Αξιολόγηση της υπάρχουσας κατάστασης Βήμα 4 ο : Ανάπτυξη στρατηγικών, στόχων Βήμα 5 ο : Συμπλήρωση του Γραπτού Σχεδίου

34 Αθανάσιος Γ. Βασιλάκης 34

35 Διαμόρφωση Στρατηγικής (SWOT Analysis) Διαδικασία εξέτασης του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού ώστε να εντοπιστούν: Δυνατά ή σημεία υπεροχής Αδύνατα σημεία ή μειονεκτήματα Ευκαιρίες Απειλές ΕΞΩΤΕΡΙΚΑ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ

36 ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ISO 9001:2008 Από την βασική λειτουργία στο σύστημα διαχείρισης ποιότητας ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ISO 9001:2008

37 Ποιότητα στην υγεία Στις υπηρεσίες (δεν έχουν υλικά χαρακτηριστικά), η ποιότητα είναι πιο δύσκολο να προσδιοριστεί από ένα προϊόν και αυτό γιατί: Είναι απροσδιόριστες, Δεν αποθηκεύονται για να αποτελέσουν ιδιοκτησία, Δεν διαρκούν στο χρόνο (καταναλώνονται την ίδια στιγμή «Αυτό το είδος της φροντίδας υγείας το οποίο αναμένεται να μεγιστοποιήσει την ευεξία του ασθενή, λαμβάνοντας υπόψη την εξισορρόπηση των ωφελειών αλλά και των απωλειών οι οποίες ακολουθούν τη διαδικασία της φροντίδας σε όλα τα επιμέρους της σημεία» (Donabedian, 1980),

38 Η Ποιότητα από την οπτική του επαγγελματία υγείας περιλαμβάνει στοιχεία όπως: ικανότητα του προσωπικού, έλεγχο κλινικής επίδοσης (clinical performance), ιατρικό έλεγχο (medical audit), συνεχή επαγγελματική ανάπτυξη, αυτονομία στην κλινική πράξη, επίτευξη επιθυμητών κλινικών αποτελεσμάτων (εκβάσεων), διεύρυνση της ιατρικής γνώσης, μέσω των κατάλληλων τρόπων.

39 Η Ποιότητα από την οπτική του «χρήστη» των υπηρεσιών του ασθενή / του «πελάτη»/ του εκπροσώπου των χρηστών / του κοινωνικού εταίρου σχετίζεται με παράγοντες όπως: πρόσβαση στις υπηρεσίες υγείας, ανταπόκριση των υπηρεσιών στις ανάγκες των χρηστών, καλές διαπροσωπικές σχέσεις και επικοινωνία, παροχή επαρκούς πληροφόρησης, κατάλληλη θεραπεία - απαλλαγή από τα συμπτώματα και βελτίωση της υγείας των ασθενών (Birch et al 2000).

40 Παραδοχή ΠΟΙΟΤΗΤΑ: το σύνολο των ιδιοτήτων και χαρακτηριστικών ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που συντελούν στην ικανότητά του να ικανοποιεί δεδομένες ή συνεπαγόμενες ανάγκες ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ: Το σύστημα (διαχείρισης) ποιότητας ενός οργανισμού (π.χ. ενός νοσοκομείου κλπ.) ορίζεται ως ένα πλαίσιο το οποίο περιγράφει την οργανωτική δομή, τις υπευθυνότητες, τις διεργασίες και τα μέσα για τη διασφάλιση της δυνατότητας του οργανισμού να ικανοποιεί τις απαιτήσεις ποιότητας

41 ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ISO 9001:2008 Από την βασική λειτουργία στο σύστημα διαχείρισης ποιότητας

42 ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ISO 9001:2008 Από το σύστημα διαχείρισης ποιότητας στα πρότυπα Καθορισμός των διεργασιών Καθορισμός των απαραίτητων πόρων (α ύλες, εξοπλισμός-μέσα, ανθρώπινο δυναμικό, απαραίτητες πληροφορίες) Καθορισμός των ελέγχων και των κριτηρίων συμμόρφωσης Αποτελεσματικός έλεγχος των εργασιών από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον.

43 ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ISO 9001:2008 Από τα πρότυπα στον έλεγχο Τεκμηρίωση ΣΔΠ ΕΔΠ Διαδικασίες Οδηγίες Εργασίας Σχέδια Έλεγχος Εξωτερικών Εγγράφων Νομοθεσία Πρότυπα Κανονισμοί Προδιαγραφές Προμηθευτών Δημιουργία και τήρηση αξιόπιστων αρχείων

44 ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ISO 9001:2008 Από τον έλεγχο στη διαπίστευση ΠΕΣ ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΚΑΝΕΙΣ ΚΑΝΕ ΑΥΤΌ ΠΟΥ ΛΕΣ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΕ ΟΤΙ ΤΟ ΕΚΑΝΕΣ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΕ ΤΗ ΣΥΜΜΟΡΦΩΣΗ ΒΕΛΤΙΩΣΕ ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ

45 ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ISO 9001:2008 ΕΥΘΥΝΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Πολιτική Ποιότητας Πελατο/ασθενοκεντρικός προσανατολισμός Καθορισμός αντικειμενικών στόχων ποιότητας Ανασκόπηση Διοίκησης ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΡΩΝ Ανθρώπινο δυναμικό Καθορισμός τυπικών και ουσιαστικών προσόντων Διατήρηση και ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων Προγραμματισμός και υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων Αξιολόγηση αποτελεσματικότητας εκπαίδευσης Αξιολόγηση προσωπικού

46 ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ISO 9001:2008 ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ Καθορισμός απαιτήσεων Συμμόρφωση με τη Νομοθεσία Καθορισμός Προδιαγραφών Καθορισμός απαραίτητων μέσων Καθορισμός διαδικασίας επαλήθευσης των διεργασιών Αποτελεσματική Διαχείριση Παραπόνων Πελατών

47 ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ISO 9001:2008 Αξιολόγηση Προμηθευτών και Υπεργολάβων Καθορισμός προδιαγραφών αγοραζόμενων προϊόντων και υπηρεσιών Επικύρωση εξοπλισμού, ικανότητας προσωπικού ή διεργασιών. Αποτελεσματικός χειρισμός των προϊόντων (διακίνηση, διατήρηση, συσκευασία, παράδοση) Έλεγχος διακρίβωση συσκευών μέτρησης

48 ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΡΟΤΥΠΟ ISO 9001:2008 Α/Α ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ - ΣΧΟΛΙΑ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΣΧΕΤΙΚΑ ΕΓΓΡΑΦΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΠΕΜΒΑΣΗΣ 01 Όταν ο ιατρός κρίνει ότι ο ασθενής είναι έτοιμος να χειρουργηθεί εκδίδει το αντίστοιχο Ιατρικό Δελτίο (ΚΛ- 01/Ε1) έτσι ώστε να προετοιμαστεί ο ασθενής για την επέμβαση και σε συνεργασία με το Διευθυντή της Κλινικής αποφασίζουν για την ημερομηνία της επέμβασης. 02 Στη συνέχεια εκδίδεται και εγκρίνεται το Πρόγραμμα Χειρουργείου όπου καταγράφονται τα παρακάτω: Στοιχεία του ασθενούς και της Κλινικής Η διάγνωση της νόσου Το είδος της επέμβασης Οι χειρουργοί Το είδος της αναισθησίας που θα εφαρμοστεί (σε συνεννόηση με την Αναισθησιολογική Κλινική) Το απαιτούμενο αίμα και τα παράγωγα αίματος (πλάσμα, αιμοπετάλια) 03 Επιβεβαιώνεται η διάθεση αίματος και παραγώγων αίματος σε επικοινωνία με την αιμοδοσία. 04 Η Αιμοδοσία επιβεβαιώνει ότι τα απαιτούμενο αίμα και τα παράγωγά του είναι διαθέσιμα. Σε περίπτωση που δεν υπάρχουν διαθέσιμα τα κατάλληλα αποθέματα αίματος ενημερώνεται ο Καρδιοχειρουργός, οποίος και αποφασίζει εάν θα πραγματοποιηθεί η επέμβαση ή όχι. 05 Το Πρόγραμμα Χειρουργείου κοινοποιείται την προηγούμενη ημέρα στην Υπεύθυνη του Χειρουργείου, την Υπεύθυνη της Καρδιοχειρουργικής Μονάδας και την Αιμοδοσία έτσι ώστε να δρομολογηθούν οι περαιτέρω απαραίτητες ενέργειες. 06 Ο ασθενής την προηγούμενη της επέμβασης εξετάζεται από τον Αναισθησιολόγο, ο οποίος καταγράφει τα αποτελέσματα της εξέτασης στο Έντυπο Προαναισθητικής Εκτίμησης και ενημερώνει τον ασθενή για τους πιθανούς κινδύνους. 07 Ο ασθενής προετοιμάζεται για την επέμβαση σύμφωνα με όσα έχουν περιγραφεί στη σχετική Διαδικασία ΚΛ- 01, Περίθαλψη Ασθενούς. Διευθυντής Κλινικής Καρδιοχειρουργός Διευθυντής Κλινικής Νοσηλευτής Υπεύθυνος Αιμοδοσίας Νοσηλευτής Αναισθησιολόγος Νοσηλευτής ΚΛ-01/Ε1: Ιατρικό Δελτίο Πρόγραμμα Χειρουργείου Πρόγραμμα Χειρουργείου Προαναισθητική Εκτίμηση ΚΛ-01: Περίθαλψη Ασθενούς

49 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): Διακυβερνητικό εργαλείο της Ευρωπαϊκής Ένωσης, που προωθεί καλές πρακτικές και κοινές πολιτικές στις χώρες μέλη. (Λισαβόνα 1998)

50 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): Το ΚΠΑ είναι ένα σύγχρονο και αποτελεσματικό Μοντέλο Αυτοαξιολόγησης του οργανισμού, το οποίο δημιουργήθηκε από την Ευρωπαϊκή Ένωση. (E.F.Q.M.) Χρησιμοποιείται σε ένα ευρύ φάσμα περιπτώσεων για αξιολόγηση στο Δημόσιο τομέα. Είναι εργαλείο διοίκησης ολικής ποιότητας.

51 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): ΚΥΡΙΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΤΟΥ Κ.Π.Α. Η εισαγωγή των αρχών της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Δ.Ο.Π.) στην δημόσια διοίκηση Η διευκόλυνση της αυτοαξιολόγησης μιας δημόσιας οργάνωσης (Αποτύπωση υφιστάμενης κατάστασης & Σχεδιασμός δράσεων βελτίωσης) Να γίνει η γέφυρα μεταξύ των διαφορετικών μοντέλων που χρησιμοποιούνται στην Διοίκηση Ποιότητας Να διευκολύνει την συγκριτική μάθηση μεταξύ των οργανώσεων του δημόσιου τομέα

52 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): Ο τρόπος εισαγωγής του Κ.Π.Α. & η εφαρμογή του στην δομή της οργάνωσης Απαιτεί συναίνεση Απαιτεί διαβούλευση Απαιτεί δέσμευση Επιβάλλει πρόγραμμα διάδοσης πριν την εφαρμογή του Δυσκολεύει η κάθετη και δύσκαμπτη ιεραρχική δομή της ελληνικής δημόσιας διοίκησης Η έλλειψη κουλτούρας στην λειτουργία της οριζόντιας συνεργασίας και συνεννόησης

53 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): Η εφαρμογή του Κ.Π.Α. δεν είναι μια στατική διαδικασία, αλλά αντίθετα αποτελεί μια διαρκή δυναμική προσπάθεια συνεχούς αξιολόγησης των επιδόσεων μιας Υπηρεσίας και ανάληψης δράσεων βελτίωσης της οργάνωσης και λειτουργίας της, βασισμένων στα αποτελέσματα της διαδικασίας αξιολόγησης.

54 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ) COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK (CAF) Προϋποθέσεις / Enablers Αποτελέσματα / Results 3 Άνθρωποι (3 υποκριτήρια) 7 Αποτελέσματα Για τους Ανθρώπους (2 υποκριτήρια) 1 Ηγεσία (4 υποκριτήρια) 2 Στρατηγική και Προγραμματισμός (4 υποκριτήρια) 5 Διαδικασίες (3 υποκριτήρια) 6 Αποτελέσματα προσανατολισμένα προς τον πολίτη (2 υποκριτήρια) 9 Κύρια Αποτελέσματα (2 υποκριτήρια) 4 Εξωτερικές Συνεργασίες και Πόροι (6 υποκριτήρια) 8 Αποτελέσματα σχετικά με την Κοινωνία (2 υποκριτήρια) Καινοτομία και Μάθηση

55 Κριτήριο 1: Ηγεσία 1.1 Δίνουν μια σαφή κατεύθυνση στην οργάνωση αναπτύσσοντας την αποστολή, το όραμα και τις αξίες της 1.2 αναπτύσσει και εφαρμόζει ένα σύστημα διοίκησης της οργάνωσης, της απόδοσης και της αλλαγής Πως οι Ηγέτες ΗΓΕΣΙΑ Αποτελέσματα Διαχειρίζονται τις σχέσεις με τους πολιτικούς και τις άλλες ομάδες συμφερόντων 1.3 υποκινεί και υποστηρίζει τους υπαλλήλους της οργάνωσης και να δρα ως πρότυπο ρόλου

56 Κριτήριο 2: Στρατηγική και Προγραμματισμός 2.3 Εφαρμόζει τη στρατηγική και τον προγραμματισμό σε όλη τη δημόσια οργάνωση 2.1 συλλέγει πληροφορίες σχετικά με τις παρούσες και μελλοντικές ανάγκες των μετόχων 2.4 Σχεδιάζει, εφαρμόζει και επικαιροποιεί το πρόγραμμα για τον εκσυγχρονισμό και την καινοτομία ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ 2.2 αναπτύσσει, αναθεωρεί και επικαιροποιεί τη στρατηγική και τον προγραμματισμό Κριτήριο 9 Κύρια αποτελέσματα επίδοσης

57 Κριτήριο 3: Ανθρώπινο Δυναμικό 3.3 ενεργοποιεί το προσωπικό μέσω της ανάπτυξης του διαλόγου και της ενδυνάμωσής του 3.2 προσδιορίζει, αναπτύσσει και χρησιμοποιεί τις ικανότητες των υπαλλήλων εναρμονίζοντας άτομα και ομάδες με τους σκοπούς και στόχους της οργάνωσης ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ Κριτήριο 7 Αποτελέσματα σχετικά με το Ανθρώπινο Δυναμικό 3.1 προγραμματίζει, διοικεί και βελτιώνει το ανθρώπινο δυναμικό, σε σχέση με τη στρατηγική και τον προγραμματισμό

58 Κριτήριο 4: Συνεργασίες και Πόροι 4.2 αναπτύσσει και εφαρμόζει τις συνεργασίες με τους πολίτες 4.3 διαχειρίζεται τα οικονομικά 4.4 διαχειρίζεται την πληροφορία και τη γνώση ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ & ΠΟΡΟΙ 4.5 διαχειρίζεται την τεχνολογία 4.1 αναπτύσσει και υλοποιεί βασικές σχέσεις συνεργασίας Κριτήριο 6: αποτελέσματα προσανατολισμένα προς τον πολίτη Κριτήριο 9: Κύρια Αποτελέσματα Επίδοσης 4.6 διαχειρίζεται τις εγκαταστάσεις της

59 Κριτήριο 5: Διαδικασίες 5.1 προσδιορίζει, σχεδιάζει, διαχειρίζεται Και βελτιώνει τις διαδικασίες σε συνεχόμενη βάση 5.2 αναπτύσσει και παρέχει υπηρεσίες και προϊόντα προσανατολισμένα προς τον πολίτη/πελάτη ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ 5.3 Καινοτομεί ως προς τις διαδικασίες με τη συμμετοχή πολιτών/πελατών Κριτήριο 9: Κύρια Αποτελέσματα Επίδοσης

60 Κριτήριο 6: Αποτελέσματα προσανατολισμένα προς τον πολίτη ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΕΝΑ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΠΟΛΙΤΗ 6.1 αποτελέσματα των μετρήσεων ικανοποίησης των πολιτών / πελατών 6.2 Δείκτες που αφορούν μετρήσεις για τον πολίτη

61 Κριτήριο 7: Αποτελέσματα για το Ανθρώπινο Δυναμικό ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ 7.1 αποτελέσματα της μέτρησης ικανοποίησης του Ανθρώπινου δυναμικού 7.2 Δείκτες αποτελεσματικότητας του ανθρώπινου δυναμικού

62 Κριτήριο 8: Αποτελέσματα σχετικά με την Κοινωνία ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΑ 8.1 αποτελέσματα των κοινωνικών μετρήσεων, όπως τα αντιλαμβάνονται οι μέτοχοι 8.2 δείκτες κοινωνικής επίδοσης καθιερωμένοι από την οργάνωση

63 Κριτήριο 9: Κύρια Αποτελέσματα Επίδοσης ΚΥΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΠΙΔΟΣΗΣ 9.1 Εξωτερικά αποτελέσματα: εκροές και αποτελέσματα των σκοπών 9.2 Εσωτερικά αποτελέσματα

64 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ) COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK (CAF) Προϋποθέσεις / Enablers Αποτελέσματα / Results 3 Άνθρωποι (3 υποκριτήρια) 7 Αποτελέσματα Για τους Ανθρώπους (2 υποκριτήρια) 1 Ηγεσία (4 υποκριτήρια) 2 Στρατηγική και Προγραμματισμός (4 υποκριτήρια) 5 Διαδικασίες (3 υποκριτήρια) 6 Αποτελέσματα προσανατολισμένα προς τον πολίτη (2 υποκριτήρια) 9 Κύρια Αποτελέσματα (2 υποκριτήρια) 4 Εξωτερικές Συνεργασίες και Πόροι (6 υποκριτήρια) 8 Αποτελέσματα σχετικά με την Κοινωνία (2 υποκριτήρια) Καινοτομία και Μάθηση

65 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): ΚΡΙΤΗΡΙΟ 1: Hγεσία. Τι κάνει η ηγεσία της υπηρεσίας για να: Δώσει μια σαφή κατεύθυνση στην οργάνωση αναπτύσσοντας την αποστολή, το όραμα και τις αξίες της. Αναπτύξει και εφαρμόσει ένα σύστημα διοίκησης της οργάνωσης, της απόδοσης και της αλλαγής. Υποκινήσει και υποστηρίξει τους υπαλλήλους της οργάνωσης και να δράσει ως πρότυπο ρόλου. Διαχειρίζεται τις σχέσεις με τους πολιτικούς και με τις άλλες ομάδες συμφερόντων ώστε να διασφαλιστούν οι κοινές ευθύνες Παράδειγμα Εφαρμογής (Κριτ.1.) του Κ.Π.Α. σε μια ΜΕΘ: H Προϊσταμένη συγκαλεί τακτικά σε συναντήσεις τους Νοσηλευτές και υπάρχει αμφίδρομη επικοινωνία για τα θέματα που τους απασχολούν. Δίνει εκπαιδευτικές ευκαιρίες και κρατά επικοινωνία ( αρχείο) με τους εξωτερικούς φορείς που επηρεάζουν την λειτουργία της ΜΕΘ.

66 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): ΚΡΙΤΗΡΙΟ 2: Στρατηγική και προγραμματισμός. Τι κάνει η δημόσια οργάνωση για να: Συλλέξει πληροφορίες σχετικά με τις παρούσες και μελλοντικές ανάγκες των μετόχων. Αναπτύξει, αναθεωρήσει και επικαιροποιήσει τη στρατηγική και τον προγραμματισμό λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες των μετόχων και τους διαθέσιμους πόρους. Εφαρμόσει τη στρατηγική και τον προγραμματισμό σε όλη τη δημόσια οργάνωση. Σχεδιάσει, εφαρμόσει και επικαιροποιήσει το πρόγραμμα για τον εκσυγχρονισμό και την καινοτομία. Παράδειγμα Εφαρμογής (Κριτ. 2.) του Κ.Π.Α. σε μια ΜΕΘ: Η Προϊσταμένη μετρά διάφορους δείκτες ( ενδ. λοιμώξεις, λάθη κλπ) για τους οποίους βάζει στόχο να τους μειώνει σταδιακά. Προγραμματίζει τις εξετάσεις των ασθενών καθημερινά ανάλογα την βαρύτητα. Κάθε μήνα βάζει στις αποθήκες της το υλικό που θα καταναλωθεί. Για την επικοινωνία με τα άλλα τμήματα χρησιμοποιεί σωληνωτό ταχυδρομείο)

67 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): ΚΡΙΤΗΡΙΟ 3: Aνθρώπινο Δυναμικό. Τι κάνει η δημόσια οργάνωση για να: Προγραμματίσει, διοικήσει και βελτιώσει το ανθρώπινο δυναμικό με διαφάνεια σε σχέση με τη στρατηγική και τον προγραμματισμό της. Προσδιορίσει, αναπτύξει και χρησιμοποιήσει τις ικανότητες των υπαλλήλων εναρμονίζοντας άτομα και ομάδες με τους σκοπούς και τους στόχους της οργάνωσης. Ενεργοποιήσει το προσωπικό μέσω της ανάπτυξης του ανοικτού διαλόγου και της ενδυνάμωσής του. Παράδειγμα Εφαρμογής ( Κριτ. 3.) του Κ.Π.Α. σε μια ΜΕΘ: Η Προϊσταμένη βγάζει εβδομαδιαίο πρόγραμμα βασισμένο στην κείμενη εργατική νομοθεσία. Προγραμματίζει ποια εκπαιδευτικά σεμινάρια θα παρακολουθήσουν οι Νοσηλευτές.

68 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): ΚΡΙΤΗΡΙΟ 4: Συνεργασίες και Πόροι. Τι κάνει η δημόσια οργάνωση για να: Αναπτύσσει και υλοποιεί βασικές σχέσεις συνεργασίας. Αναπτύσσει και εφαρμόζει τις συνεργασίες με τους πολίτες / πελάτες. Διαχειρίζεται τα οικονομικά. Διαχειρίζεται την πληροφορία και τη γνώση. Διαχειρίζεται την τεχνολογία. Διαχειρίζεται τις εγκαταστάσεις της. Παράδειγμα Εφαρμογής ( Κριτ. 4.) του Κ.Π.Α. σε μια ΜΕΘ: Η ΜΕΘ διατηρεί πρόγραμμα συντήρησης ( αρχείο) στον Ιατροτεχνολογικό εξοπλισμό. Διατηρεί αρχείο προμηθευτών και τα user manuαl του εξοπλισμού. Έχει πρόσβαση σε διαδυκτιακές βάσεις δεδομένων για ιατρικές πληροφορίες. Η αποθήκες της ελέγχονται για την ημ. λήξης των προϊόντων της

69 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΚΡΙΤΗΡΙΟ 5: Διαδικασίες. (ΚΠΑ/CAF): Τι κάνει η δημόσια οργάνωση για να: Προσδιορίζει, σχεδιάζει, διαχειρίζεται και βελτιώνει τις διαδικασίες σε συνεχόμενη βάση. Αναπτύσσει και παρέχει υπηρεσίες και προϊόντα προσανατολισμένα προς τον πολίτη / πελάτη. Καινοτομεί ως προς τις διαδικασίες με τη συμμετοχή πολιτών / πελατών. Παράδειγμα Εφαρμογής ( Κριτ. 5.) του Κ.Π.Α. σε μια ΜΕΘ: Η ΜΕΘ διατηρεί και εφαρμόζει Ιατρικά πρωτόκολλα, ενημερώνεται μέσω των Ιατρικών και νοσηλευτικών ενώσεων για τις νέες κατευθυντήριες οδηγίες. Υπάρχει καθημερινό καθηκοντολόγιο με τις αρμοδιότητες και ευθύνες κάθε νοσηλευτή και αποφεύγεται η επικάλυψη αρμοδιοτήτων

70 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): ΚΡΙΤΗΡΙΟ 6 Αποτελέσματα προσανατολισμένα προς τον πολίτη / πελάτη. Ποια αποτελέσματα έχει επιτύχει η δημόσια οργάνωση για να ανταποκριθεί στις ανάγκες και τις προσδοκίες των πολιτών και πελατών μέσω: Αποτελεσμάτων των μετρήσεων ικανοποίησης των πολιτών / πελατών. Δεικτών που αφορούν μετρήσεις για τον πολίτη / πελάτη. Παράδειγμα Εφαρμογής (Κριτ. 6.) του Κ.Π.Α. σε μια ΜΕΘ: Η Προϊσταμένη διατηρεί φόρμα και κυτίο παραπόνων και ανά 6μηνο γίνεται έλεγχος και έκθεση προς την διοίκηση. Επιπλέον οι ασθενείς με το πέρας της νοσηλείας συμπληρώνουν ερωτηματολόγιο ικανοποίησης, τα οποία κάθε χρόνο αποτελούν μετρήσιμο δείκτη ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών

71 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): ΚΡΙΤΗΡΙΟ 7: Αποτελέσματα για το Ανθρώπινο Δυναμικό. Ποια αποτελέσματα έχει επιτύχει η δημόσια οργάνωση για να ανταποκριθεί στις ανάγκες και τις προσδοκίες του ανθρώπινου δυναμικού της μέσω: Αποτελεσμάτων της μέτρησης της ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού. Δείκτες αποτελεσματικότητας του ανθρώπινου δυναμικού Παράδειγμα Εφαρμογής ( Κριτ. 7.) του Κ.Π.Α. σε μια ΜΕΘ: Οι εργαζόμενοι στην ΜΕΘ συμπληρώνουν ετησίως ανώνυμο ερωτηματολόγιο ικανοποίησης από την εργασία τους. Υπάρχει πολιτική και μέριμνα για ιδιαίτερα κοινωνικά ζητήματα που αφορούν τους εργαζομένους ( διαζύγια, εγκυμοσύνες, ασθένειες κλπ) τα οποία χειρίζεται διακριτικά η διοίκηση. Καταβάλλεται προσπάθεια για την παροχή σε όλους ισων ευκαιριών εξέλιξης.

72 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): ΚΡΙΤΗΡΙΟ 8: Αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία. Τι έχει επιτύχει η οργάνωση αναφορικά με την επίδρασή της στην κοινωνία σε σχέση με: Τα αποτελέσματα των κοινωνικών μετρήσεων όπως τα αντιλαμβάνονται οι μέτοχοι. Δείκτες κοινωνικής επίδοσης καθιερωμένοι από την οργάνωση Παράδειγμα Εφαρμογής ( Κριτ. 8.) του Κ.Π.Α. σε μια ΜΕΘ: Η ΜΕΘ εφαρμόζει πρωτόκολλα διαχείρισης αποβλήτων, ανακύκλωσης χαρτιού, και συμμορφώνεται προς τα περιβαλλοντικά πρότυπα. Εκδίδει 2μηνο περιοδικό με εκλαϊκευμένα θέματα φροντίδας υγείας και συμμετέχει με εκπρόσωπό της σε τηλεοπτικά πάνελ σχετιζόμενα με ιατρικά θέματα.

73 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF): ΚΡΙΤΗΡΙΟ 9: Κύρια αποτελέσματα επίδοσης. Τα αποδεικτικά στοιχεία των καθορισμένων στόχων που έχουν επιτευχθεί από την οργάνωση σε σχέση με: Εξωτερικά αποτελέσματα: εκροές και αποτελέσματα των σκοπών. Εσωτερικά αποτελέσματα. Παράδειγμα Εφαρμογής ( Κριτ. 9.) του Κ.Π.Α. σε μια ΜΕΘ: Κάθε Δεκέμβριο η Προϊσταμένη υποβάλει έκθεση και συμπληρώνει τα σχετικά έγγραφα με βάση τις επιδόσεις της ΜΕΘ στους δείκτες που έχουν τεθεί. Μετρούνται οι δείκτες των εξωτερικών αναγκών όπως μπαίνουν από την κεντρική διοίκηση, και οι δείκτες των εσωτερικών αποτελεσμάτων που έχει θέσει η ίδια η ΜΕΘ. Με αυτό τον τρόπο γίνεται η στοχοθεσία για την νέα χρονιά

74 Η βαθμολόγηση 1) Για κάθε διεύθυνση ή τμήμα εφαρμόζεται το σύστημα βαθμολόγησης του Κ.Π.Α. 2) Η βαθμολόγηση πραγματοποιείται βάσει όλων των κριτηρίων και των υποκριτηριών του συστήματος 3) Η βαθμολόγηση είναι τεκμηριωμένη και βασίζεται σε πραγματικά δεδομένα 4) Η βαθμολόγηση εφαρμόζεται από την Ομάδα Αξιολόγησης Προϋποθέσεων και από την Ομάδα Αξιολόγησης Αποτελεσμάτων, οι οποίες δύναται να συμπίπτουν 74

75 Απλός τρόπος Βαθμολόγησης 75

76 ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ/CAF):

77 ΠΗΓΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗΣ 1. Υ.Π.ΕΣ.Δ.Δ.Α., Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.) Common Assessment Framework (C.A.F.), Εθνικό Τυπογραφείο, Αθήνα Υ.Π.ΕΣ.Δ.Δ.Α., Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.) Common Assessment Framework (C.A.F.), Αθήνα Υ.Π.ΕΣ.Δ.Δ.Α., Οδηγός Εφαρμογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης, Εθνικό Τυπογραφείο, Αθήνα Το με αριθμ: ΔΙΠΑ/Φ.1/οικ.6304/ έγγραφο της Γ.Γ.Δ.Δ. & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης με θέμα: «Αποστολή Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης και Οδηγού Εφαρμογής του Κ.Π.Α.». 5. Το με αριθμ: ΔΙΠΑ/Φ.1/οικ.9537/ έγγραφο της Γ.Γ.Δ.Δ. & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης με θέμα: «Οδηγίες για τη Σύσταση και Λειτουργία της Ομάδας Αυτοαξιολόγησης και το ρόλο του Προέδρου» 6. Ηλεκτρονική διαδρομές: με διαδοχικά κλικ στα: Δημόσια Διοίκηση/Εκσυγχρονισμός/Διεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας ( ang=1&pid=235&p2id=811) 7. EFQM Organization: 8. E.I.P.A: 9. Καλές πρακτικές: 77