ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΓΡΟΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ & ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ «MBA ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» Διπλωματική εργασία με θέμα: «Η πολιτική ποιότητας 6-σίγμα σε βιομηχανικές επιχειρήσεις» Επιβλέπων καθηγητής: Φίλιος Βασίλειος Μέλη: 1. Θεοδωρίδης Προκόπιος 2. Τσάμπρα Μαρία Επιμέλεια: Κορδερά Στυλιανή Α.Μ: 82 Αγρίνιο Σεπτέμβρης 2013

Η παρούσα διπλωματική εργασία αφιερώνεται στην οικογένειά μου ως ελάχιστη έκφραση ευγνωμοσύνης για την ανιδιοτελή υλική και ηθική υποστήριξή και συμπαράστασή της καθ όλη τη διάρκεια των σπουδών μου 2

Ευχαριστίες Η παρούσα εργασία αποτελεί διπλωματική εργασία στα πλαίσια του μεταπτυχιακού προγράμματος «MBA στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Τροφίμων» του τμήματος Διοίκηση Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων &Τροφίμων. Σε αυτό το σημείο θα ήθελα να ευχαριστήσω τον κ. Ευάγγελο Ψωμά που με εμπιστεύτηκε και μου ανέθεσε το συγκεκριμένο θέμα καθώς επίσης και για την καθοδήγηση και πολύτιμη συμβολή του σε κάθε φάση της δημιουργίας της. Τέλος θα ήθελα να ευχαριστήσω και την οικογένειά μου στην οποία είναι αφιερωμένη η παρούσα εργασία για την υποστήριξη της και τις αντοχές για τα επιπλέον δυο χρόνια που απαιτήθηκαν και για την απόκτηση του μεταπτυχιακού διπλώματος. 3

ΠΕΡΙΛΗΨΗ Σκοπός αυτής της εργασίας είναι να παρουσιάσει την έννοια της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» και να αναπτύξει ένα εργαλείο μέτρησης, ένα ερωτηματολόγιο για αυτή. Να εντοπίσει τα κενά που υπάρχουν στην ήδη υπάρχουσα βιβλιογραφία σχετικά με αυτή την έννοια καθώς και να παραθέσει κάποιες προτάσεις για μελλοντικές έρευνες. Τέλος σκοπός της είναι να παρουσιάσει το προφίλ των ελληνικών μεταποιητικών βιομηχανικών επιχειρήσεων στις οποίες πρόκειται να στοχεύσει το παρόν ερωτηματολόγιο. Μεθοδολογία/προσέγγιση: στην παρούσα εργασία αναπτύσσεται η θεωρία σχετικά με την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» στις μεταποιητικές επιχειρήσεις. Η συλλογή των στοιχείων έγινε με βάση τη βιβλιογραφική ανασκόπηση και οι λέξεις κλειδιά που χρησιμοποιήθηκαν ήταν: six sigma, critical success factors of six sigma, barriers of six sigma, benefits of six sigma, problem areas of six sigma, lean six sigma, reasons for implementing and not implementing, tools and techniques used by companies, factors for measuring six sigma management activities, και methodology DMAIC. Στα πλαίσια αυτής της εργασίας δημιουργήθηκε ένα δομημένο ερευνητικό ερωτηματολόγιο το οποίο έχει να κάνει με την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» στις ελληνικές μεταποιητικές βιομηχανικές επιχειρήσεις. Συμπεράσματα: μετά τη μελέτη αρκετών παρόμοιων ερευνών που έγιναν πάνω στην πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα», καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι το παρόν ερωτηματολόγιο θα απευθυνθεί σε επιχειρήσεις που έχουν κάποια εμπειρία στην πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα», ή έχουν εφαρμόσει κάποια άλλη στρατηγική ποιότητας (ISO 9000). Επίσης το μέγεθος των επιχειρήσεων στο οποίο θα στοχεύσει θα είναι ΜΜΕ, αφού αποτελούν την πλειοψηφία των ελληνικών επιχειρήσεων. Περιορισμοί: όπως κάθε έρευνα που πραγματοποιείτε περιλαμβάνει κάποιους περιορισμούς έτσι και η παρούσα εργασία έχει τους δικούς της. Ο βασικότερος περιορισμός της είναι ότι βασίστηκε μόνο σε βιβλιογραφική ανασκόπηση και δεν απέδειξε τα στοιχεία που παρουσιάζονται μέσα από κάποια έρευνα έστω και πιλοτική. Επιπλέον το παρόν ερωτηματολόγιο αφορά μόνο τις μεταποιητικές βιομηχανικές επιχειρήσεις. Παρόλα αυτά αυτή η μελέτη απλά αντιπροσωπεύει μια προκαταρκτική μελέτη που αργότερα μπορεί να επεκταθεί. Πρακτικές επιπτώσεις: αυτή η εργασία θα δώσει τη δυνατότητα στους επαγγελματίες «6 Σίγμα» να ελέγξουν κατά πόσο οι ελληνικές μεταποιητικές 4

βιομηχανικές επιχειρήσεις είναι εξοικειωμένες με την έννοια της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» και κατά πόσο την εφαρμόζουν. Αυτό θα μπορέσει να γίνει στο άμεσο μέλλον, αφού το παρόν ερωτηματολόγιο θα χρησιμοποιηθεί σε πιλοτική έρευνα. Πρωτοτυπία αξία: αυτή η εργασία παρουσιάζει τα κενά που υπάρχουν στην ήδη υπάρχουσα βιβλιογραφία σχετικά με την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα», τα οποία οδηγούν σε πολλές ερευνητικές προτάσεις για το μέλλον. Επίσης αποτελεί την πρώτη απόπειρα προσέγγισης των ελληνικών μεταποιητικών επιχειρήσεων που εφαρμόζουν αυτή την πολιτική ποιότητας. Λέξεις κλειδιά: six sigma, critical success factors of six sigma, barriers of six sigma, benefits of six sigma, problem areas of six sigma, lean six sigma, reasons for implementing and not implementing, tools and techniques used by companies, factors for measuring six sigma management activities, methodology DMAIC, six sigma belt system και manufacturing industry. 5

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή...σελ.11 Ι. ΤΜΗΜΑ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ «6 ΣΙΓΜΑ» 1.1 Τι είναι η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.17 1.2 Τεχνικός στατιστικός ορισμός της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.21 1.3 Ιστορικά στοιχεία...σελ.22 1.4 Δέκα μύθοι για τη μέθοδο «6 Σίγμα»...σελ.25 1.5 Γιατί απαιτείται η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.25 1.6 Εξέλιξη της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ CSFs ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ «6 ΣΙΓΜΑ»& ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΠΡΟΤΥΠΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 2.1 Παράγοντες από τους οποίους εξαρτάται η επιτυχία της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα...σελ.28 2.2 Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας (CSFs)...σελ.28 2.3 Προτεινόμενο πρότυπο αξιολόγησης (RSM) για την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα...σελ.32 6

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ «6 ΣΙΓΜΑ» 3.1 Μεθοδολογίες πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.34 3.1.1 Η μεθοδολογία DMAIC...σελ.35 3.2 Υλοποίηση της μεθόδου «6 Σίγμα»...σελ.38 3.2.1 Πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» και ομάδες «6 Σίγμα»...σελ.38 3.2.2 Σύστημα ζωνών...σελ.39 3.2.3 Σύγκριση των ζωνών «6 Σίγμα»...σελ.40 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ «6 ΣΙΓΜΑ» 4.1 Εισαγωγή...σελ.43 4.2 Εργαλεία και τεχνικές που χρησιμοποιούνται στο πρόγραμμα «6 Σίγμα...σελ.43 4.3 Βασικά εργαλεία για την αποτελεσματική εφαρμογή εργαλείων και τεχνικών...σελ.45 4.4 Εργαλεία & τεχνικές «6 Σίγμα» που εφαρμόζονται στον μεταποιητικό - βιομηχανικό τομέα και στον τομέα παροχής υπηρεσιών...σελ.45 4.5 Εργαλεία και τεχνικές που χρησιμοποιούνται σε κάθε φάση DMAIC...σελ.48 4.6 Εργαλεία και τεχνικές που χρησιμοποιούνται από επιχειρήσεις που εφαρμόζουν πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.49 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ «6 ΣΙΓΜΑ» 5.1 Εισαγωγή...σελ.51 5.2 Εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας «6 Σγμα» στις μεταποιητικές βιομηχανικές επιχειρήσεις και στις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών...σελ.51 7

5.3 Διαφορές πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» στις μεταποιητικές βιομηχανικές επιχειρήσεις και στις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών...σελ.52 5.4 Ενοποιημένες ολοκληρωμένες λύσεις...σελ.53 5.4.1 Εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» στις ενοποιημένες ολοκηρωμένες λύσεις...σελ.53 5.4.2 Προτεινόμενη διαδικασία πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» για τις ενοποιημένες ολοκληρωμένες λύσεις...σελ.54 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ «6 ΣΙΓΜΑ» 6.1 Λογική για τους ηγέτες και ηγεσία για πρωτοβουλίες πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.57 6.2 Ηγέτες που προωθούν τις πρωτοβουλίες «6 Σίγμα»...σελ.59 6.3 Συμβολή ηγεσίας σε πρωτοβουλίες «6 Σίγμα»...σελ.59 6.4 Αντίκτυπος των ηγετών και της ηγεσίας στους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας «6 Σίγμα»...σελ.60 6.5 Ενοποιημένο - ολοκληρωμένο πλαίσιο ηγετών, ηγεσίας και πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.62 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ΚΡΙΤΙΚΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΜΕΘΟΔΟ «6 ΣΙΓΜΑ» 7.1 Εισαγωγή...σελ.65 7.2 Κακή κριτική για τη μέθοδο «6 Σίγμα»...σελ.65 7.2.1 Παράγοντες αποτυχίας της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.65 7.2.2 Πέντε κορυφαίοι παράγοντες που εμποδίζουν την εφαρμογή πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα»... σελ. 66 7.2.3 Λόγοι για την μη εφαρμογή πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.66 7.2.4 Μειονεκτήματα πολιτική ςποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.66 7.3 Καλή κριτική για τη μέθοδο «6 Σίγμα»...σελ. 67 8

7.3.1 Λόγοι για τη χρησιμοποίηση της στρατηγικής «6 Σίγμα»...σελ.67 7.3.2 Οφέλη που προκύπτουν από την εφαρμογή «6 Σίγμα»...σελ.67 7.4 SWOT ανάλυση για την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.69 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ «6 ΣΙΓΜΑ» ΚΑΙ ΑΛΛΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ 8.1 Πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» & άλλες πρακτικές βελτίωσης...σελ.77 8.2 Σύγκριση μεταξύ της μεθόδου «6 Σίγμα» και της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (TQM)...σελ.80 8.2.1 Πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» VS TQM...,...σελ.83 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9: LEAN SIX SIGMA 9.1 Lean Six Sigma...σελ.87 9.2 Lean Six Sigma & Six Sigma...σελ.89 9.2.1 Ομοιότητες και διαφορές Lean & Six Sigma...σελ.91 9.3 Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας του lean six sigma...σελ.95 9.4 Μεθοδολογία DMAIC για το lean six sigma...σελ.96 9.5 Απαίτηση για συνδυασμένη μεθοδολογία lean six sigma...σελ.97 9.6 Ανάπτυξη ενός προτύπου LSS βασισμένο στις ΜΜΕ...σελ.99 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10: Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ «6 ΣΙΓΜΑ» ΣΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 10.1 ΜΜΕ & πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.102 10.2 Πρωτοβουλίες ποιότητας που αναλαμβάνονται από τις ΜΜΕ...σελ.103 10.3 Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας των πρακτικών ποιότητας στις ΜΜΕ...σελ.104 9

10.4 Λόγοι για τη μη εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» στις ΜΜΕ...σελ.105 10.4.1 Εμπόδια στην εφαρμογή ποιοτικών πρωτοβουλιών στις ΜΜΕ...σελ.105 10.5 Οφέλη από την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» στις ΜΜΕ...σελ.106 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 11: Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ «6 ΣΙΓΜΑ» ΣΤΗΝ ΚΙΝΑ 11.1 Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» στην Κίνα...σελ.107 11.2 Προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις στην Κίνα από την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.108 ΙΙ. ΤΜΗΜΑ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΤΜΗΜΑ 1. Literature gap...σελ.111 2. Future research suggestions...σελ.114 3. Μεθοδολογία ερευνών που έχουν πραγματοποιηθεί στην πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα»...σελ.119 4. Ερευνητικό ερωτηματολόγιο...σελ.122 Βιβλιογραφία...σελ.158 10

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στην αναζήτηση για την ποιότητα, οι επιχειρήσεις έχουν ακολουθήσει τυποποιημένα προγράμματα αλλαγής ή πρωτοβουλίες ποιότητας όπως η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (TQM), μεθοδολογίες συνεχούς βελτίωσης όπως Kaizen (Hamel and Prahalad, 1994), μεθοδολογίες σημαντικής βελτίωσης όπως το Business Process Reengineering (BPR) (Grover et al., 1995) και πιο πρόσφατα την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» (Kumar et al., 2006). Η έννοια της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» δημιουργήθηκε από τη Motorola στις ΗΠΑ το 1985. Η αύξηση στην ανταγωνιστικότητα των Ιαπωνικών προϊόντων ήταν απειλητική για τις βιομηχανίες και προκάλεσε την ανάγκη για δραματικές βελτιώσεις σε επίπεδο ποιότητας (Harry and Schroeder, 2000). Μετά από την επιτυχία της Motorola, πολλές εταιρείες εφαρμόζουν αυτή τη μεθοδολογία, που επιδιώκει να βελτιώσει τα αποτελέσματά τους. Μερικά παραδείγματα είναι: General Electric, Honeywell, IBM, American Express και Citibank (Kuei and Madu, 2003). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» έχει εξελιχθεί σημαντικά και συνεχίζει να επεκτείνεται μετά από την έναρξή της από τη Motorola στα μέσα της δεκαετίας του 80 για να βελτιώσει την απόδοση της διαδικασίας, να ενισχύσει την επιχειρησιακή αποδοτικότητα και να αυξήσει την ικανοποίηση των πελατών. Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» θεωρείται μια από τις αποτελεσματικότερες κινήσεις βελτίωσης μεταξύ ενός πολύ μεγάλου αριθμού πολυεθνικών επιχειρήσεων, και η υιοθέτησή της παρουσιάζει ανοδική τάση (Desai, 2006). Οι Linderman et al. (2003, p. 195), έχουν δώσει τον ακόλουθο ορισμό: η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια οργανωμένη και συστηματική μέθοδος για τη στρατηγική βελτίωση της διαδικασίας και την ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών που στηρίζεται σε στατιστικές μεθόδους και την επιστημονική μέθοδο για να εφαρμόσουν δραματικές μειώσεις των ποσοστών ατέλειας στους πελάτες. Η μετονομασία της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα», 6σ συμβολίζει έναν συγκεκριμένο αριθμό, 3,4 ατέλειες ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (DPMO = Defects Per Million Opportunities), όπου η ευκαιρία γίνεται κατανοητή ως οποιαδήποτε πιθανή πηγή λάθους στα προϊόντα, στη διαδικασία ή την υπηρεσία, οι οποίες είναι σημαντικές για τον πελάτη. Αυτή η φιλοσοφία προτείνει τη συνεχή σταθερή βελτίωση, την αυξανόμενη τελειότητα στις διαδικασίες προκειμένου να φτάσει σε ένα επίπεδο «6 Σίγμα». Κατά συνέπεια, οι εταιρείες αναμένουν να μειώσουν τα ποσοστά 11

ατέλειάς τους στις διαδικασίες, στα προϊόντα και τις υπηρεσίες, να βελτιώσουν την ικανοποίηση των πελατών, να μειώσουν τις δαπάνες, και να αυξήσουν την αποδοτικότητα και την παραγωγικότητά τους (Breyfogle, 2003; Pande et al., 2002). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι ένα ιδιαίτερο δομημένο πλαίσιο βελτίωσης διαδικασίας που χρησιμοποιεί στατιστικά και μη στατιστικά εργαλεία και τεχνικές προκειμένου να περιορίσει τη μεταβλητότητα της διαδικασίας και με αυτό τον τρόπο να βελτιώσει την απόδοση και την ικανότητα της διαδικασίας. Παρέχει στους ανώτερους υπαλλήλους και στους ηγέτες της επιχείρησης τη στρατηγική, τη μεθοδολογία, την υποδομή, τα εργαλεία και τις τεχνικές προκειμένου να αλλάξει ο τρόπος με τον οποίο οι επιχειρήσεις οργανώνονται. Η υιοθέτηση της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» ως επιχειρησιακή στρατηγική από μεγάλες πολυεθνικές εταιρείες όπως η General Electric, Honeywell, Motorola, Seagate Technology, Caterpillar, Raytheon, ABB, Bombardier και Sony, οδήγησε σε δημοσίευση εκθέσεων στα επαγγελματικά περιοδικά για την επιτυχία που πραγματοποιήθηκε από αυτές τις επιχειρήσεις μετά την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα». Παρά το ότι μεγάλος αριθμός επιτυχημένων περιπτώσεων «6 Σίγμα» αφορά μεγάλες επιχειρήσεις, πολλές ΜΜΕ είναι πεπεισμένες για τα οφέλη από την εισαγωγή, την ανάπτυξη, την εφαρμογή κα την επέκταση της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα». Παραδοσιακά στην προσέγγιση «6 Σίγμα» εφαρμόζεται η μεθοδολογία 5 φάσεων DMAIC προκειμένου να αντιμετωπιστούν τα προβλήματα και να φτάσει η επιχείρηση σε επίπεδα απόδοσης «6 Σίγμα» (Breyfogle, 1999). Αυτές οι φάσεις είναι : 1. (D)efine: ποιοι είναι οι πελάτες και ποιες οι προτεραιότητές τους; Ποια είναι τα προβλήματά τους; Ποιους αντιμετωπίζουμε πρώτα; 2. (M)easure: πώς η διαδικασία μετριέται και πώς εκτελείται; Ποια είναι η τρέχουσα κατάσταση της απόδοσης; 3. (A)nalyse: ποιες είναι οι σημαντικότερες αιτίες αποτυχίας της απόδοσης; 4. (I)mrove: πώς αφαιρούμε τις αιτίες της κακής απόδοσης; 5. (C)ontol: πώς μπορούμε να ενσωματώσουμε και να διατηρήσουμε τις βελτιώσεις που γίνονται; Εφάμιλλη πρακτική της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» αποτελεί και το lean six sigma. Το Lean production ασκήθηκε για πρώτη φορά στην αυτοκινητοβιομηχανία TOYOTA κάτω από την ηγεσία του Taiichi Ohno (1912-1990). Στην πραγματικότητα για πολλούς επαγγελματίες το Lean production και το σύστημα παραγωγής της 12

TOYOTA είναι συνώνυμα (Womack et al., 1991). Το Lean εστιάζει στη μείωση της σπατάλης πόρων και στην εφαρμογή μιας ολιστικής προσέγγισης κατά την εξέταση των υπαλλήλων, των προμηθευτών και των πελατών. Η ολοκλήρωση του Lean και της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» επιτρέπει σε μια επιχείρηση να ενσωματώσει εργαλεία επίλυσης και ανάλυσης προβλήματος που έχουν περισσότερο νόημα για αυτήν (Andersson et al., 2006). Δημιουργώντας έτσι μια υποδομή που υποστηρίζει και ενθαρρύνει την εστίαση στη βελτίωση της διαδικασίας σε όλη την επιχείρηση (Maleyeff, 2007). Γενικά οι μεταποιητικές βιομηχανίες με ειδικευμένους υπαλλήλους τείνουν περισσότερο προς την χρήση της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» και των εργαλείων της, ενώ εκείνες οι επιχειρήσεις που είναι λιγότερο περίπλοκες ή οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών τείνουν προς την χρήση αδύνατων τεχνικών (Maleyeff et al., 2012). Επειδή το LSS (Lean Six Sigma) έχει να κάνει με το πώς μια επιχείρηση λειτουργεί, θα πρέπει η επιχείρηση να γνωρίζει καλά τους οικονομικούς πόρους και το εξωτερικό περιβάλλον μέσα στο οποίο καλείται να ανταγωνιστεί. Αυτή η απαίτηση δεν είναι νέα για το LSS (Lean Six Sigma). Παραδείγματος χάριν, αν και το Lean ξεκίνησε ως ένα σύστημα παραγωγής, αυτό εξελίχθηκε στις υπηρεσίες καθώς η αγορά για τις υπηρεσίες γινόταν όλο και περισσότερο ανταγωνιστική (George, 2003; Antony et al., 2007). Πρόσφατα το LSS (Lean Six Sigma) χρησιμοποιήθηκε για να βελτιώσει την αποδοτικότητα των επιχειρήσεων (Black and Phillips, 2010). Η παρούσα εργασία κάνει λόγο και για τις ομάδες εργασίας και τα συστήματα ζωνών της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα». Η ομαδική εργασία είναι ένας από τους στυλοβάτες της μεθοδολογίας «6 Σίγμα» (Breyfogle, 2003; Llore ns and Molina, 2006; Lowenthal, 2002; Pande et al., 2002). Η συνεχής βελτίωση που προτείνεται από αυτή τη φιλοσοφία αναπτύσσεται μέσω διαφορετικών προγραμμάτων που ορίζονται από τις ομάδες εργαζομένων. Η επιτυχία των προγραμμάτων βελτίωσης εξαρτάται από τη λειτουργία αυτών των ομάδων (Pande et al., 2002; Shamji, 2005). Η ομαδική εργασία είναι ο βασικός παράγοντας για την επιτυχία της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα», εξαιτίας του γεγονότος ότι τα μέλη των ομάδων είναι οι κύριοι μεταφορείς της νέας φιλοσοφίας (Thawani, 2004). Σε ένα έτος η General Electric επένδυσε $450 εκατομμύρια στην ομάδα για προγράμματα βελτίωσης «6 Σίγμα» και έλαβε οφέλη κοντά στα $1,2 εκατομμύρια (Lucas, 2002). 13

Μια ομάδα «6 Σίγμα» αποτελείται από τους: πρωτοπόρους (champion), κυρίαρχους στις μαύρες ζώνες (Master Black Belt), μαύρες ζώνες (Black Belt), και πράσινες ζώνες (Green Belt). Σύμφωνα με τους Gitlow (2005) and Pande et al., (2002), οι πρωτοπόροι είναι συνήθως μέλη της εκτελεστικής επιτροπής. Διευκολύνουν την απόκτηση πόρων και την αποβολή εμποδίων για την ανάπτυξη προγραμμάτων βελτίωσης. Οι πρωτοπόροι συνήθως υποστηρίζουν αυτά τα προγράμματα. Οι κυρίαρχοι στις μαύρες ζώνες διαδραματίζουν έναν ρόλο ως ηγέτες της διαδικασίας «6 Σίγμα», που συνδέουν την ανώτατη διοίκηση με το πρόσωπο που είναι υπεύθυνο για κάθε πρόγραμμα βελτίωσης. Έχουν αναπτύξει σημαντικές δυνάμεις και κατέχουν βαθιά γνώση της μεθοδολογίας «6 Σίγμα». Οι μαύρες ζώνες είναι πράκτορες πλήρους απασχόλησης που αφιερώνονται σε ένα πρόγραμμα βελτίωσης. Είναι υπεύθυνοι για αυτά τα συγκεκριμένα προγράμματα και για δραστηριότητες όπως πρόγραμμα δράσης, εκπαίδευση μελών, παροχή ηγεσίας. Οι πράσινες ζώνες είναι εργαζόμενοι οι οποίοι ανήκουν σε ένα πρόγραμμα βελτίωσης ή οδηγούν μια ομάδα, αλλά έχουν μειωμένο ωράριο αφιέρωσης σε αυτόν τον στόχο. Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να μελετήσει την έννοια και την εφαρμογή της μεθοδολογίας «6 Σίγμα» στα πλαίσια των βιομηχανικών επιχειρήσεων. Για το λόγο αυτό δημιουργήθηκε ένα σχετικό ερωτηματολόγιο το οποίο θα χρησιμεύσει σε μελλοντικές έρευνες προκειμένου να αποδειχθεί κατά πόσο οι ελληνικές βιομηχανικές επιχειρήσεις είναι εξοικειωμένες με αυτή την έννοια και κατά πόσο την εφαρμόζουν. Η εργασία αυτή αποτελείται από δυο τμήματα: το θεωρητικό υπόβαθρο το οποίο αποτελείται από 11 κεφάλαια στα οποία εξηγούνται οι έννοιες πολιτική ποιότητα «6 Σίγμα», Lean Six Sigma, σύστημα ζωνών «6 Σίγμα», και παρουσιάζονται τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου καθώς και οι λόγοι εφαρμογής της και μη κλπ. Και το ερευνητικό τμήμα όπου παρουσιάζονται τα κενά που εντοπίστηκαν στην ήδη υπάρχουσα βιβλιογραφία για την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» καθώς και προτάσεις για μελλοντικές έρευνες. Στη συνέχεια αυτού του τμήματος παρουσιάζεται η μεθοδολογία ερευνών που έχουν πραγματοποιηθεί στην πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα». Δηλαδή παρουσιάζεται το προφίλ των επιχειρήσεων που ήδη εφαρμόζουν αυτή τη μεθοδολογία καθώς και ο τρόπος που προσεγγίστηκαν από προηγούμενες έρευνες έτσι ώστε να δούμε σε τι μεγέθους ελληνικές βιομηχανικές επιχειρήσεις και με ποια χαρακτηριστικά θα απευθυνθούμε μελλοντικά. 14

Τέλος παρατίθεται το ερευνητικό ερωτηματολόγιο το οποίο θα χρησιμοποιηθεί για μελλοντικές έρευνες. 15

Ι. ΤΜΗΜΑ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ 16

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ «6 ΣΙΓΜΑ» 1.1 Τι είναι η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα»; Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι πολλά πράγματα. Ανάλογα με την σχολή απ όπου προέρχεται μπορεί να θεωρηθεί ως: μια στρατηγική, μια επιχειρησιακή πρωτοβουλία, μια μεθοδολογία, μια στατιστική, μια μονάδα μέτρησης, ένας στόχος, μια συγκριτική μέτρηση επιδόσεων, ένα όραμα και μια φιλοσοφία. Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» ορίζεται συνήθως ως 3,4 ατέλειες ανά εκατομμύριο ευκαιρίες, οπότε μπορεί να οριστεί και να γίνει κατανοητή σε τρία επίπεδα (Wiele et al., 2010) : 1. μετρική: 3,4 ατέλειες ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (DPMO = Defects Per Million Opportunities). Το DPMO επιτρέπει να ληφθεί υπόψη η πολυπλοκότητα του προϊόντος/της διαδικασίας στον απολογισμό. 2. μεθοδολογία: χρησιμοποίηση συγκεκριμένων μεθοδολογιών και εργαλείων για την επίλυση προβλημάτων π.χ μεθοδολογία (DMAIC) Καθορίζω, Μετρώ, Αναλύω, Βελτιώνω, Ελέγχω και μεθοδολογία (DFSS = Design For Six Sigma) για το σχεδιασμό. 3. φιλοσοφία: μείωση της μεταβλητότητας στην επιχείρηση, εστίαση στους πελάτες και λήψη αποφάσεων βασισμένων στα στοιχεία. Κατά καιρούς έχουν δοθεί διάφοροι ορισμοί για την έννοια της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» από διάφορους συγγραφείς. Σε αυτή εδώ την υποενότητα παρουσιάζονται κάποιοι από αυτούς ξεκινώντας από παλαιότερες χρονικές περιόδους και καταλήγοντας στις πιο σύγχρονες. Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι ένα πρόγραμμα που στοχεύει στην εξάλειψη των ατελειών από τα προϊόντα, τις διαδικασίες και τις συναλλαγές (Tomkins, 1997). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια στρατηγική πρωτοβουλία που οδηγεί στην αύξηση της αποδοτικότητας, του μεριδίου αγοράς και βελτιώνει την ικανοποίηση των πελατών μέσω της χρησιμοποίησης στατιστικών εργαλείων που μπορούν να οδηγήσουν σε σημαντικά κέρδη στην ποιότητα (Harry, 1998). 17

Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια υψηλής απόδοση προσέγγιση βασισμένη στα δεδομένα, που αναλύει τις κύριες αιτίες του προβλήματος της επιχείρησης και προχωρά στην επίλυσή τους (Blakeslee, 1999). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια πειθαρχημένη και στατιστική προσέγγιση για τη βελτίωση του προϊόντος και της ποιότητας της διαδικασίας (Hahn et al.,1999). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια νέα προσέγγιση εξασφάλισης και διοίκησης ποιότητας η οποία δίνει έμφαση στη συνεχή βελτίωση της ποιότητας. Ο κύριος στόχος αυτής της προσέγγισης είναι να φτάσει σε ένα επίπεδο ποιότητας και αξιοπιστίας που θα ικανοποιήσουν ή ακόμη και θα υπερβούν τις απαιτήσεις και τις προσδοκίες του σημερινού απαιτητικού πελάτη (Pyzdek, 1999). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι ένα περιεκτικό και εύκαμπτο σύστημα για την στήριξη και μεγιστοποίηση της επιχειρησιακής επιτυχίας. Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» οδηγείται από την κατανόηση των αναγκών των πελατών και βασίζεται στη χρήση γεγονότων, στοιχείων και στατιστικής ανάλυσης. Δίνει επιμελής προσοχή στη διοίκηση, στη βελτίωση και στην εφεύρεση επιχειρησιακών διαδικασιών (Pande et al., 2000). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια επιχειρησιακή διαδικασία που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να βελτιώσουν δραστικά τη χαμηλή γραμμή παραγωγής τους με τον σχεδιασμό και τον έλεγχο των καθημερινών επιχειρησιακών δραστηριοτήτων με τέτοιο τρόπο ώστε να ελαχιστοποιούν τα ελαττωματικά και τους πόρους, και να αυξάνουν την ικανοποίηση των πελατών (Harry and Schroeder, 2000). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι ένας εφυής συνδυασμός της συμμόρφωσης των επιχειρήσεων με τα στατιστικά εργαλεία προκειμένου να βελτιώσουν την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα της επιχείρησής τους, γνωρίζοντας τις ανάγκες των πελατών τους (Breyfogle et al., 2001). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» υπονοεί τρία πράγματα: στατιστική μέτρηση, διοικητική στρατηγική και κουλτούρα ποιότητας. Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» 18

λέει πραγματικά πόσο καλά είναι τα προϊόντα, οι υπηρεσίες και οι διαδικασίες μέσω της στατιστικής μέτρησης του ποιοτικού επιπέδου (Park, 2002). Σε ακριβείς προσδιοριστικούς όρους το «σίγμα» είναι ένα γράμμα του ελληνικού αλφάβητου που δείχνει ότι η σταθερή απόκλιση χρησιμοποιείται για να περιγράψει την μεταβλητότητα και εφαρμόζεται ως στατιστική διαδικασία και μέτρηση της τεχνολογίας στις επιχειρήσεις. Το ποιοτικό επίπεδο «σίγμα» προσφέρει έναν δείκτη ο οποίος δείχνει πόσο συχνά είναι πιθανό να εμφανιστούν ατέλειες σε μια διαδικασία που αναθεωρείται. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο «σίγμα» τόσο λιγότερο πιθανό είναι μια διαδικασία να δημιουργήσει ελαττωματικά μέρη (Goh and Breyfogle, 2003). Τα επίπεδα «σίγμα» και τα αντίστοιχα επίπεδα ατέλειας παράγονται από την καμπύλη κανονικής κατανομής για μια επιχειρησιακή διαδικασία. Αυτά τα επίπεδα εκφράζονται από την άποψη των ποσοστών ατέλειας ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (DPMO): επίπεδο «σίγμα 2» 308,537 DPMO, επίπεδο «Σίγμα 3» 66,807 DPMO, επίπεδο «Σίγμα 4» 6,210 DPMO, επίπεδο «Σίγμα 5» 233 DPMO και επίπεδο «Σίγμα 6» 3.4 DPMO (Pande et al., 1999). Κατά συνέπεια ο όρος πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» έχει αναπτυχθεί ως ένα μέτρο ποιότητας για τις επιχειρησιακές διαδικασίες (μια καλή επιχείρηση έχει συνήθως «4 Σίγμα» ή υψηλότερο). Επομένως το κύριο θέμα της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» είναι να εστιάσει στη μείωση της μεταβλητότητας μέσα στις διαδικασίες (Antony, 2006). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια συστηματική προσέγγιση για την βελτίωση των διαδικασιών μεταποίησης και παροχής υπηρεσιών. Η δύναμη της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» είναι να διευκολύνει την εφαρμογή των εργαλείων και των τεχνικών με έναν πειθαρχημένο τρόπο, ο οποίος απαιτεί λήψη αποφάσεων βασισμένη στα στοιχεία (Mortimer, 2006; Inozu et al., 2006; Hahn et al., 1999). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια συστηματική, ιδιαίτερα πειθαρχημένη, πελατοκεντρική και κερδοφόρα στρατηγική επιχειρησιακής βελτίωσης που εφαρμόζεται ευρέως από όλες τις επιχειρήσεις. Βασίζεται σε μια αυστηρά επικεντρωμένη διαδικασία και σε μια μεθοδολογία βασισμένη στα δεδομένα (Tang et al., 2007). 19

Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια πειθαρχημένη βασισμένη στα δεδομένα προσέγγιση και μια μεθοδολογία για την εξάλειψη των ατελειών σε οποιαδήποτε διαδικασία από την μεταποίηση έως τις συναλλαγές και από τα προϊόντα έως τις υπηρεσίες. Πρόκειται για μια στρατηγική βελτίωσης που παρουσιάζει τα αποτελέσματα της παραγωγικότητας, της αποτελεσματικότητας και τις βελτιώσεις της ποιότητας (Desai, 2008). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» οδηγεί στην ικανοποίηση των πελατών και σε αποτελέσματα χαμηλών γραμμών παραγωγής, μειώνοντας συστηματικά τη μεταβλητότητα των διαδικασιών και προωθώντας έτσι ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Antony and Desai, 2009). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι ένα συστηματικά προσανατολισμένο πρόγραμμα, μια στατιστική προσέγγιση για την αφαίρεση ατελειών από τα προϊόντα, τις διαδικασίες και τις συναλλαγές (Antony, 2012). Σήμερα η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια ισχυρή επιχειρησιακή στρατηγική για την βελτίωση της επιχειρησιακής απόδοσης σε πολλούς παγκόσμιους οργανισμούς, βελτιώνοντας την ποιότητα, μειώνοντας το κόστος και δημιουργώντας αξία για την επιχείρηση και τους πελάτες (Antony, 2012). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια μεθοδολογία που έχει στατιστική βάση και εστιάζει στην εξάλειψη των αιτιών που προκαλούν μεταβλητότητα ή ατέλειες στις επιχειρησιακές διαδικασίες ή τα προϊόντα. Αυτή η ποσοτική προσέγγιση στοχεύει στη βελτίωση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης (Desai et al., 2012). 20

1.2 Τεχνικός στατιστικός ορισμός της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» Τεχνικά το σίγμα (σ) είναι ένα στατιστικό μέτρο της συνέπειας της ποιότητας για μια ιδιαίτερη διαδικασία / προϊόν. Η τεχνική έννοια της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» είναι να μετρηθεί η απόδοση και να καθοριστεί πόσο πολλά σίγμα υπάρχουν που μπορούν να μετρηθούν από τον τρέχον μέσο όρο μέχρι να εμφανιστεί η δυσαρέσκεια των πελατών. Στη δυσαρέσκεια των πελατών οδηγεί μια ατέλεια (Eckes, 2001). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια ολιστική προσέγγιση που προσπαθεί να επιτύχει την τελειότητα, που εκφράζεται σε όρους όχι περισσότερα από 3,4 λάθη ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (Desai et al., 2012). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια μεθοδολογία που χρησιμοποιεί τα δεδομένα και τις στατιστικές αναλύσεις στις διαδικασίες της επιχείρησης για να μετρήσει και να βελτιώσει την παραγωγή και τις διαδικασίες που είναι προσανατολισμένες στις υπηρεσίες (Magnusson et al., 2004). Η μεθοδολογία ονομάστηκε πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα», επειδή αυτό έχει προέλθει από τον ορισμό της κανονικής κατανομής από τον Carl Friedrich Gauss (1777 1885). Η σταθερή απόκλιση (σ) παρουσιάζει την απόκλιση (ποσοστό ελαττωματικών) από το στατιστικό μέσο όρο. Με βάση μια σταθερή απόκλιση 1σ μόνο το 68,27% όλων των περιπτώσεων θα παράγονταν μέσα στα αποδεκτά όρια. Μία σταθερή απόκλιση 3σ θα οδηγούσε σε 99,73%, και με 6σ η αξία θα ήταν 99,99985% που είναι ίσο με 1,5 μέρη ελαττωματικών σε μια παραγωγή ενός εκατομμυρίου μερών (Breyfogle, 2003). Οι περισσότεροι συγγραφείς (Breyfogle, 2003; Kumar and Gupta, 1993) συμφωνούν στην αποδοχή μιας μόνιμης διακύμανσης αποτελεσμάτων στην παραγωγή που είναι ιδιαίτερα σχετική στις επιχειρήσεις παροχής οικονομικών υπηρεσιών μια διόρθωση της τάξης 1,5 σ είναι σύνηθες (σχήμα 1.2.1). Αυτό οδηγεί σε ένα επίπεδο ποιότητας 99,99966% που σημαίνει 3,4 ελαττωματικά ανά 1 εκατομμύριο ευκαιρίες (Pande et al., 2000). Για τον μεταποιητικό τομέα μια απόκλιση 5σ θεωρείται να είναι ικανοποιητική επειδή το κόστος βελτίωσης της διαδικασίας θα υπερέβαινε το κόστος που προκαλείται από τα ελαττωματικά (Chowdhury, 2005). Για άλλες διαδικασίες σε άλλες βιομηχανίες (π.χ διαδικασία προσγείωσης των αεροπλάνων) μια απόκλιση 6σ μπορεί να είναι καταστρεπτική. Μια απόκλιση 7σ είναι πιο κατάλληλη για να επιτευχθεί ο στόχος των αερογραμμών (Heckle et al., 2010). 21

ΣΧΗΜΑ 1.2.1: Μετατόπιση κανονικής κατανομής και αντίστοιχα επίπεδα ποιότητας (Πηγή: Heckl et al., 2010) 1.3 Ιστορικά στοιχεία Τα πρότυπα της σειράς ISO και άλλα πρότυπα διοίκησης ολικής ποιότητας (TQM) θεωρούνται ότι βοηθούν τις επιχειρήσεις στο ταξίδι τους προς την επιχειρηματική αριστεία (Soltani and Lai, 2007). Μια άλλη σχετική διοικητική πρακτική σήμερα είναι το πρόγραμμα «6 Σίγμα». Είναι μια διοικητική πρακτική την οποία οι επιχειρήσεις προς το παρόν τη χρησιμοποιούν για να διατηρήσουν την επιχειρησιακή ανταγωνιστικότητά τους και για να υποστηρίξουν τις αποφάσεις με συγκεκριμένα γεγονότα και μετρήσιμα στοιχεία προκειμένου να επιτευχθεί μεγαλύτερος και καλύτερος έλεγχος των διαδικασιών παραγωγής ή υπηρεσιών (Pande et al., 2000). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια στρατηγική επιχειρησιακής βελτίωσης που επιδιώκει να βρει και να εξαλείψει τις αιτίες που οδηγούν σε ατέλειες ή λάθη των επιχειρησιακών διαδικασιών με την εστίαση στα αποτελέσματα που είναι κρίσιμης σημασίας για τους πελάτες (Snee, 2000). Είναι μια ισχυρή προσέγγιση για βελτίωση της διαδικασίας, μείωση των δαπανών, αύξηση της επιχειρησιακής αποδοτικότητας και αύξηση του εισοδήματος. 22

Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» έχει καταγράψει μια επιτυχημένη πορεία κατά την διάρκεια των τελευταίων δυο δεκαετιών. Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» επινοήθηκε από τη Motorola 25 χρόνια πριν (στις αρχές της δεκαετίας του 80) ως μέθοδος για να μειώσει τις κατασκευαστικές ατέλειες. Σε απάντηση μιας πρόκλησης να επιτύχουν δεκαπλάσια μείωση των επιπέδων αποτυχίας των προϊόντων σε πέντε έτη. Εκτιμάται ότι η Motorola μείωσε τις ατέλειές της μέχρι 94% μεταξύ του 1987 και 1993. Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι ένα καταχωρημένο εμπορικό σήμα της εταιρείας Motorola (Antony, 2012). Στις αρχές της δεκαετίας του 1980, η μέθοδος «6 Σίγμα» πήρε μια πιο οριστική μορφή όταν το στέλεχος μηχανικός της εταιρεία Motorola Bill Smith επινόησε τον όρο πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» ως μια ισχυρή μεθοδολογία για να βελτιώσει την αξιοπιστία των προϊόντων μειώνοντας την υπερβολική μεταβλητότητα που οδηγεί σε ατέλειες στην μεταποιητική διαδικασία. Δημιουργήθηκε από τον Jack Welch πρόεδρο της General Electric ο οποίος τον καθιέρωσε επιτυχώς από το 1995. Η General Electric είναι μια από τις πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις στην εφαρμογή προγραμμάτων «6 Σίγμα». Σε μια από τις ετήσιες εκθέσεις της στα μέσα του 2000 περισσότερα από 1 δισεκατομμύριο δολάρια ξοδεύτηκαν για απαραίτητους πόρους που απαιτήθηκαν για το πρόγραμμα και το ίδιο είχε γίνει και για την εκπαίδευση των υπαλλήλων τα προηγούμενα έτη. Εντούτοις ένα τεράστιο κέρδος δισεκατομμυρίων δολαρίων θα μπορούσε να επιτευχθεί ετησίως (Topfer, 2002). Το όνομα πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» όπως προαναφέρθηκε δημιουργήθηκε στις αρχές του 1987 από τη Motorola, προκειμένου να βελτιώσει την απόδοση της επιχείρησης αναλύοντας τη μεταβλητότητα στις διαδικασίες (Harry and Schoeder, 2000). Το 1988, η επιχείρηση κέρδισε το βραβείο ποιότητας Malcolm Baldrige και αυτή της η επιτυχία οφείλονταν στην εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» (Breyfogle III et al., 2001). Αυτό οδήγησε στην δημοσιότητα της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα», με αποτέλεσμα και άλλες επιχειρήσεις να ενθαρρυνθούν να την εφαρμόσουν. Από τότε η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» έχει υιοθετηθεί από διάφορους βιομηχανικούς τομείς. Η General Electric, μια από τις εταιρείες ηγέτες στην εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα», αποτελεί την καλύτερη επιχείρηση για benchmarking (Henderson and Evans, 2000). Το πρώτο κύμα επιχειρήσεων που χρησιμοποίησαν την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» ήταν οι: Allied Signal, Texas Instruments, Raytheon και Palaroid. Η General 23

Electric την έκανε γνωστή στα μέσα της δεκαετίας του 90 και έπειτα υιοθετήθηκε από πολλές επιχειρήσεις υψηλού προφίλ όπως οι: Sony, Dow Chemicals, Bombardier και GSK (Antony, 2006; Antony and Banuelas, 2002). Η επιτυχία της General Electric έχει παρακινήσει πολλές γνωστές επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο όπως Siemens, Nokia, Volvo, Ford, Citibank, ABB, American Express, Bank of America, JPMorgan Chase να υιοθετήσουν την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα». Όλες αυτές έχουν δαπανήσει εκατομμύρια δολάρια για τους πελάτες και τους μετόχους τους. Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» αντιπροσωπεύει μια από τις πιο πρόσφατες διοικητικές τάσεις έχοντας προκύψει από τις εξελίξεις στην διοίκηση ποιότητας (Kumar et al., 2008). Ενώ ο Tennant (2001) ισχυρίζεται ότι η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι ένα νέο αστέρι στον κόσμο, που μπορεί όμως να έχει γεράσει, ένας κοινός μύθος υπάρχει ότι η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» μπορεί να χρησιμοποιηθεί μόνο στην μεταποιητική βιομηχανία. Ωστόσο αυτή η άποψη δεν είναι αληθινή (Pande et al., 2000; Bruce, 2002; Antony et al.,2007). Σήμερα η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» έχει αποδειχθεί επιτυχής στο μάρκετινγκ, στην έρευνα και ανάπτυξη (Ε&Α), στην υγειονομική περίθαλψη, στις καταθέσεις, στη διοίκηση, στη χρηματοδότηση και σε πολλές άλλες επιχειρησιακές διαδικασίες (Antony, 2004; Snee and Hoerl, 2003). Σύμφωνα με προηγούμενους συγγραφείς, ενώ ο αρχικός στόχος της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» ήταν να εστιάσει στη διαδικασία μεταποίησης, γίνεται σαφής η συνεισφορά του στο μάρκετινγκ, στις λειτουργίες επεξεργασίας των παραγγελιών των πελατών, καθώς επίσης και στις διαδικασίες υπηρεσιών οι οποίες πρέπει επίσης να εστιάσουν στην επίτευξη προτύπων «6 Σίγμα» όπως μπορεί να φανεί από τους Hensley and Dobie (2005), Chakrabarty and Tan (2007), and Antony et al. (2007). Αυτή την περίοδο η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» εφαρμόζεται σε βιομηχανικούς τομείς όπως η βιομηχανία υγειονομικής περίθαλψης η οποία στοχεύει στην εστίαση των βασικών αιτιών των προβλημάτων υγειονομικής περίθαλψης προκειμένου να παράγει σχεδόν τέλειες υπηρεσίες υγειονομικής περίθαλψης (Taner et al., 2007). Σήμερα η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» έχει χρησιμοποιηθεί από πολλές επιχειρήσεις όπως GE, Honeywell, Sony, Caterpillar, JP Morgan, American Express, Common Wealth Health Corporation, Lloyds TSB, City Bank, Jaguar, Kodak, Ford, Starwood Hotel Group. Η General Electric βρίσκεται στο ένατο έτος εφαρμογής της 24

πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα», η οποία έχει γίνει πλέον μια μόνιμη πρωτοβουλία της, και αποτελεί τον τρόπο με τον οποίο εργάζεται» (General Electric, 2002). Την τελευταία δεκαετία πολλές επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών όπως οι: Citibank, Bank of America, American Express, Caterpillar, Mount Carmel Health System και Baxter Healthcare, τόσο στις ΗΠΑ όσο και στην Ευρώπη έχουν γνωρίσει επιτυχία από την εφαρμογή πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» (Harrington and Trusko, 2005; Jones Jr., 2004; Schimdt and Aschkenase, 2004; Sehwall and De Yong, 2003; Young, 2001; Rucker, 2000). 1.4 Δέκα μύθοι για τη μέθοδο «6 Σίγμα» Σύμφωνα με τους Breyfogle et al., 2001, υπάρχουν οι επόμενοι δέκα μύθοι για τη μέθοδο «6 Σίγμα»: 1. εφαρμόζεται μόνο στις μεταποιητικές βιομηχανικές επιχειρήσεις 2. αγνοεί τον πελάτη σε αναζήτηση ωφελειών 3. δημιουργεί παράλληλη οργάνωση 4. είναι μια πρόσθετη προσπάθεια 5. απαιτεί μαζική εκπαίδευση 6. απαιτεί μεγάλες ομάδες 7. δημιουργεί γραφειοκρατία 8. είναι ένα ακόμα ποιοτικό πρόγραμμα 9. απαιτεί περίπλοκες και δύσκολες στατιστικές 10. δεν είναι οικονομικά αποδοτικό 1.5 Γιατί απαιτείται η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια προσέγγιση προσανατολισμένη στους πελάτες, τη διαδικασία και τη βελτίωση των προϊόντων. Είναι μια επιχειρησιακή πρωτοβουλία βελτίωσης της υψηλής και χαμηλής γραμμής παραγωγής μέσω της συνεχής ικανοποίησης των πελατών. Οδηγείται από τη φωνή του εξωτερικού πελάτη και επικεντρώνεται σε αυτό που πραγματικά είναι σημαντικό για τον πελάτη (Seth and Rastogi, 2004). Οι Linderman et al., (2003) προκειμένου να τονίσουν τη σημασία της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» στη διαδικασία βελτίωσης και ανάπτυξης νέων προϊόντων δήλωσαν ότι η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια οργανωμένη 25

και συστηματική μέθοδος για την στρατηγική βελτίωση της διαδικασίας και την ανάπτυξη νέων προϊόντων που στηρίζεται σε στατιστικές μεθόδους και στην επιστημονική μέθοδο μείωσης των ποσοστών ελαττωματικών. Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» ως μεθοδολογία επιδιώκει να μετρήσει την τρέχουσα απόδοση και να καθορίσει πως μπορεί να επιτευχθεί η επιθυμητή ή βέλτιστη απόδοση. Οποιαδήποτε απόκλιση κατά την εκτέλεση σε οποιαδήποτε κρίσιμο ποιοτικό χαρακτηριστικό μπορεί να θεωρηθεί ατέλεια (Eckes, 2001). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» είναι ένα μείγμα οικονομικών, μεθοδολογικών δεδομένων και δεδομένων διοίκησης που βελτιώνει τη διαδικασία και τα προϊόντα ταυτόχρονα (Voelkel, 2002). Ο Snee, (2004), τοποθετεί και προσαρμόζει την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» στις ανάγκες του πελάτη. Την αναφέρει ως μια προσέγγιση επιχειρησιακής βελτίωσης που επιδιώκει να βρει και να εξαλείψει τις αιτίες των λαθών ή των ατελειών στις επιχειρησιακές διαδικασίες εστιάζοντας στα αποτελέσματα της διαδικασίας που είναι κρίσιμης σημασίας για τους πελάτες. Σύμφωνα με τους Antony et al., (2005) η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» παρέχει στους επιχειρησιακούς ηγέτες και στα ανώτατα στελέχη, στρατηγική, μεθόδους, εργαλεία και τεχνικές προκειμένου να αλλάξουν την κουλτούρα της επιχείρησης. Πρόκειται για μια πειθαρχειμένη, βασισμένη στα δεδομένα προσέγγιση και μια μεθοδολογία που εξαλείφει τις ατέλειες μέσα από οποιαδήποτε διαδικασία, από την μεταποίηση έως τις συναλλαγές και από τα προϊόντα έως τις υπηρεσίες. Αυτή η στρατηγική βελτίωσης οδηγεί στην παραγωγικότητα, την αποτελεσματικότητα και την βελτίωση της ποιότητας, και βασίζεται στην ιδιαίτερα αποτελεσματική προσέγγιση όπως υπογραμμίζεται ακολούθως (Desai et al., 2012): Συγκεκριμένος και μετρήσιμος καθορισμός του προβλήματος Αποτελεσματική μέτρηση του τρέχοντος επιπέδου απόδοσης Ανάλυση όλων των πιθανών πρωταρχικών αιτιών κακής απόδοσης Βελτιώσεις βασισμένες στις πρωταρχικές αιτίες που αναλύονται Διατήρηση των βελτιώσεων μέσω των αποτελεσματικών μέτρων ελέγχου 26

1.6 Εξέλιξη της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» Μερικοί συγγραφείς υποστηρίζουν ότι η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» αποτελεί μια προσέγγιση των τελευταίων δέκα ετών, η οποία έχει αρχίσει να αναπτύσσεται πέρα από μια στατιστική προσέγγιση βασισμένη στην τεχνολογία σε μια προσέγγιση ευρύτερης αλλαγής της διοικητικής φιλοσοφίας (Schroeder et al., 2008; Choo et al., 2007; Buch and Tolentino, 2006b; Wiklund and Wiklund, 2002). Υποστηρίζεται ότι αυτή η ανάπτυξη έχει οδηγηθεί από την αυξανόμενη παγκόσμια ανταγωνιστικότητα, η οποία έχει οδηγήσει την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» στο να μην χρησιμοποιείται ως εργαλείο ποιότητας αλλά μάλλον ως μια επιχειρησιακή στρατηγική (Breyfogle, 2003, p. 2). 27

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ CSFs ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ «6 ΣΙΓΜΑ» & ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΠΡΟΤΥΠΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (RSM) 2.1 Παράγοντες από τους οποίους εξαρτάται η επιτυχία της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» Οι παράγοντες από τους οποίους εξαρτάται η επιτυχία της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» είναι οι εξής (Kwak and Anbari, 2006; Coronado and Antony, 2002; Goh, 2002; Hahn et al., 1999): 1) Η δέσμευση ηγεσίας, δηλαδή η υποχρέωση της ανώτατης διοίκησης για εφαρμογή της μεθοδολογίας «6 Σίγμα» 2) Η μεθοδολογία DMAIC: καθορίζω, μετρώ, αναλύω, βελτιώνω και ελέγχω 3) Τα εργαλεία και οι τεχνικές 4) Ο προσδιορισμός του δείκτη απόδοσης KPIs, όπως ο ποσοτικοποιημένος οικονομικός αντίκτυπος 2.2 Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας (CSFs) Οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας είναι ουσιαστικοί για την επιτυχή εφαρμογή οποιασδήποτε πρωτοβουλίας για τη βελτίωση της ποιότητας. Είναι ουσιαστικά συστατικά που απαιτούνται για την επιτυχία του προγράμματος «6 Σίγμα» στις επιχειρήσεις (Coronado and Antony, 2002). Η εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» είναι μια σύνθετη και προκλητική διαδικασία, όπου οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας (CSFs) αποτελούν τα σημαντικότερα στοιχεία για τις επιχειρήσεις που τρέχουν προγράμματα «6 Σίγμα». Έχουν υπάρξει πολλές μελέτες για CSFs (Antony and Banuelas, 2002; Harry, 2000). Όλες αυτές οι μελέτες έχουν ένα τουλάχιστον κοινό CSFs που είναι η δέσμευση της ανώτατης διοίκησης. Πολλοί ερευνητές έχουν παράσχει έναν εκτεταμένο κατάλογο CSFs για την επιτυχία της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα». Οι 28

Coronado and Antony, (2002), πραγματοποίησαν μια ανάλυση για τα CSFs για την επιτυχή εφαρμογή προγραμμάτων «6 Σίγμα» στις επιχειρήσεις. Προσδιόρισαν 12 κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας. Αφ ετέρου οι Tilo et al., (2004), επισήμαναν επτά παράγοντες επιτυχίας προκειμένου να τρέξει ένα πρόγραμμα «6 Σίγμα» επιτυχώς. Επιπλέον ο Caulcutt (2001), ερεύνησε τις περιπτώσεις επιτυχίας ορισμένων μεγάλων εταιρειών και κατέγραψε τα σχόλια του σχετικά με τους CSFs. Ο πίνακας 2.2.1 παρέχει τις διαφορετικές απόψεις των ερευνητών σχετικά με τα CSFs για την εφαρμογή πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» και παρουσιάζει τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας που αναφέρονται πιο συχνά από τους συγγραφείς. ΠΙΝΑΚΑΣ 2.2.1: Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας Συγγραφείς 1.Ανάμειξη και συμμετοχή ανώτατης Hahn et al. (1999), Henderson and Evans διοίκησης (2000), Goldstein (2001), Caulcutt (2001), Antony and Bannuelas (2002), Coronado and Antony (2002), Goh (2002), Byme (2003), Pyzdek (2003), Johnson and Swisher (2003), Anbari and Kwak (2004) Hahn (2005), Kundi (2005), Viseras et al. (2005), Antony (2006), Brady and Allen (2006), Cho and Jang (2006), Kwak and Anbari (2006), Nonthaleerak and Hendry (2008) 2.Οργανωτική υποδομή Henderson and Evans (2000), Caulcutt (2001), Antony and Bannuelas (2002), Coronado and Antony (2002), Viseras et al. (2005), Kundi (2005) 3. Αλλαγή κουλτούρας Goldstein (2001), Antony and Bnnuelas (2002), Coronado and Antony (2002), Hayes (2002), Anbari and Kwak (2004), Kundi (2005), Burton and Sams (2005) Antony (2006), Chakrabarty and Tan (2007) Συνεχίζεται 29

ΠΙΝΑΚΑΣ 2.2.1 (συνέχεια) 4. Κατάρτιση Henderson and Evans (2000), Harry (2000), Goldstein (2001), Antony and Bnnuelas (2002), Coronado and Antony (2002), Breyfogle (2003), Byme (2003), Johnson and Swisher (2003), Anbari and Kwak (2004), Hahn (2005), Kundi (2005), Viseras et al. (2005), Brady and Allen (2006), Cho and Jang (2006), Chakrabarty and Tan (2007) Nonthaleerak and Hendry (2008), 5. Σύνδεση «6 Σίγμα» με πελάτες Goldstein (2001), Caulcutt (2001), Antony and Bnnuelas (2002), Coronado and Antony (2002), Tilo et al. (2004), Antony (2006), 6. Εστίαση και ικανοποίηση πελατών Bhote (2002), Starbid (2002), Byme and Norris (2003), Hahn (2005), Viseras et al. (2005), Burton and Sams (2005), Brady and Allen (2006), Cho and Jang (2006), Chakrabarty and Tan (2007), 7. Σύνδεση «6 Σίγμα» με επιχειρησιακή Harry (2000), Caulcutt (2001), Antony στρατηγική and Bnnuelas (2002), Coronado and Antony (2002), Byme and Norris (2003), Hahn (2005), Viseras et al. (2005), Antony (2006), Cho and Jang (2006), Chakrabarty and Tan (2007), Kumar et al. (2008) 8. Σύνδεση «6 Σίγμα» με εργαζομένους Henderson and Evans (2000), Antony and Bnnuelas (2002), Bhote (2002), Tilo et al. (2004), Burton and Sams (2005), 9. Σύνδεση «6 Σίγμα» με προμηθευτές Goldstein (2001), Antony and Bnnuelas (2002), Coronado and Antony (2002) 10. Κατανόηση της μεθοδολογίας «6 Hahn et a. (1999), Antony and Bnnuelas Σίγμα» (2002), Coronado and Antony (2002), Συνεχίζεται 30

ΠΙΝΑΚΑΣ 2.2.1 (συνέχεια) Goh (2002), Kundi (2005), Burton and Sams (2005), Antony (2006), Cho and Jang (2006), Kwak and Anbari (2006), 11. Πρόγραμμα επιλογής και Harry (20000, Goldstein (2001), Caulcutt προτεραιοτήτων (2001), Antony and Bannuelas (2002), Coronado and Antony (2002), Anbari and Kwak (2004), Tilo et al. (2004), Viseras et al. (2005), Antony (2006), Brady and Allen (2006) 12. Πρόγραμμα διοικητικών ικανοτήτων Antony and Bnnuelas (2002), Coronado and Antony (2002), Antony (2006), 13. Ηγεσία για «6 Σίγμα» Harry (2000), Bhote (2002), Starbid (2002), Burton and Sams (2005), Antony (2006), Brady and Allen(2006), Cho and Jang (2006), 14. Συστήματα ζωνών Harry (2000), Byme (2003), Byme and Norris (2003), Hahn (2005), Kundi (2005), Viseras et al. (2005), Antony (2006), Brady and Allen (2006), Cho and Jang (2006), Nonthaleerak and Hendry (2008) 15. Εργαλεία Hahn et al. (1999), Henderson and Evans (2000), Bhote (2002), Antony and Bnnuelas (2002), Coronado and Antony (2002), Goh (2002), Tilo et al. (2004), Antony (2006), Kwak and Anbari (2006), Kumar et al. (2008) 31

2.3 Προτεινόμενο Πρότυπο Αξιολόγησης (RSM) για την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» Είναι ευρέως αποδεκτό ότι τα πρότυπα διοίκησης ποιότητας QMS και τα βραβεία δημιουργούν ενδιαφέρον για την έννοια Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και αποτελούν μια αφετηρία για αυτή. Ο μηχανισμός αξιολόγησης όπως τονίζεται σε καθένα από τα πρότυπα και τα βραβεία είναι ένας ισχυρός καταλύτης για μελλοντικές βελτιώσεις (Lee et al., 2011). Λαμβάνοντας υπόψη τα κριτήρια αξιολόγησης που δίνονται από αυτά τα πρότυπα και τα βραβεία, ένα πρότυπο αξιολόγησης (RSM) για την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» απεικονίζεται ως εξής (Lee et al., 2011): Στάδιο 1 : επιβεβαίωση λόγων αξιολόγησης Εφαρμογή της διαδικασίας αξιολόγησης και υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση για τις ανάγκες της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα». Ο σκοπός αυτού του σταδίου είναι να ληφθεί η υποχρέωση από την ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης να διευθύνει την αξιολόγηση. Στάδιο 2 : καθιέρωση της ομάδας αξιολόγησης Μια εσωτερική ομάδα αξιολόγησης της επιχείρησης θα συσταθεί για να διευθύνει την αξιολόγηση. Τα μέλη της ομάδας θα προέρχονται από το προσωπικό από διάφορες λειτουργικές περιοχές και το προσωπικό δεν θα πρέπει να έχει άμεση ευθύνη για την περιοχή που αξιολογείται προκειμένου να αποφευχθεί μια πιθανή σύγκρουση. Στάδιο 3 : συλλογή και προετοιμασία σχετικών πληροφοριών και δεδομένων Η ομάδα αξιολόγησης πρέπει να συλλέξει ικανοποιητικές πληροφορίες και δεδομένα για την περιοχή προκειμένου να ελέγξει, πριν διευθύνει, την αξιολόγηση. Η ομάδα πρέπει να ενημερωθεί για το σκοπό της αξιολόγησης και να προετοιμαστεί καλά για τις λεπτομέρειές της, πριν την ανάθεσή της. Στάδιο 4 : εκτέλεση της αξιολόγησης Η αξιολόγηση θα πραγματοποιηθεί με την υιοθέτηση του ερωτηματολογίου RSM (Readiness Self-assessmant Model). Όλα τα σχετικά δεδομένα και αρχεία πρέπει να αναθεωρηθούν και να εξεταστούν επαρκώς ενάντια στα κριτήρια αξιολόγησης προκειμένου να καθοριστεί η παρούσα κατάσταση της περιοχής που αξιολογείται. Η ομάδα αξιολόγησης πρέπει να επικεντρωθεί σε προκαθορισμένα εργαλεία αξιολόγησης και πίνακες ελέγχου προκειμένου να λάβει όσο το δυνατόν 32

περισσότερες αντικειμενικές πληροφορίες. Τα συμπεράσματα της αξιολόγησης πρέπει να παρουσιαστούν στο ερωτηματολόγιο ερευνών. Στάδιο 5: υποβολή έκθεσης του αποτελέσματος αξιολόγησης Όλα τα αρχεία, οι παρατηρήσεις και τα αποτελέσματα πρέπει να παρουσιάζονται αντικειμενικά. Τα αποτελέσματα αξιολόγησης αποτελούν τη βάση για την ετοιμότητα της επιχείρησης προκειμένου να προχωρήσει στο πρόγραμμα «6 Σίγμα» στο οποίο η επιχείρηση πρέπει να ενισχυθεί για να εξασφαλίσει την ομαλή εφαρμογή του. Η ανάπτυξη ενός κατάλληλου ερωτηματολογίου αξιολόγησης για τη χρήση του τέταρτου βήματος εκτέλεση αξιολόγησης είναι κρίσιμος παράγοντας για την επιτυχία του RSM. Βοηθά να αναλυθεί και να αξιολογηθεί η δύναμη, η αδυναμία, καθώς επίσης και η καταλληλότητα και η ετοιμότητα της επιχείρησης προκειμένου να προχωρήσει σε ένα πρόγραμμα «6 Σίγμα». Το πιο σημαντικό είναι ότι βοηθά στο να προσδιοριστεί η ανάγκη βελτίωσης μέσα στο λειτουργικό σύστημα της επιχείρησης (Lee et al., 2011). ΣΧΜΑ 2.3.1: Πρότυπο RSM (πηγή: Lee et al., 2011) 33

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ «6 ΣΙΓΜΑ» 3.1 Μεθοδολογίες πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» Η ανάπτυξη ενός προγράμματος «6 Σίγμα» αρχίζει με μια σωστή κατανόηση των κρίσιμων παραγόντων ποιότητας CTQs (Barney, 2002). Κατόπιν είναι απαραίτητο να επιλεγεί μια από τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται από την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» προκειμένου να επιλυθεί το πρόβλημα (Lynch et al., 2003; Miguel and Andrietta, 2009). Οι μέθοδοι αυτές είναι: η M/PCpS (Machine/Process Characterisation Study) η οποία είναι μια μέθοδος μελέτης που χρησιμοποιείται για να χαρακτηρίσει και να βελτιώσει τις διαδικασίες προκειμένου να μειώσει την απώλεια χρόνου και χρήματος. Η μέθοδος DMAIC που είναι τα αρχικά για τα στάδια: καθορίστε, μετρήστε, αναλύστε, βελτιώστε και ελέγξτε ή η μέθοδος DFSS (σχεδιασμός για το «6 Σίγμα»). Η μέθοδος DMADV που περιλαμβάνει τις φάσεις: καθορίστε, μετρήστε, αναλύστε, σχεδιάστε και ελέγξτε και τέλος η μεθοδολογία DEMDI με τα στάδια: καθορίστε, μετρήστε, εξερευνήστε, αναπτύξτε και εφαρμόστε (Desai et al., 2012). Στην πράξη υπάρχουν δυο μεθοδολογίες για την στρατηγική βελτίωσης «6 Σίγμα» όπως διευκρινίζεται στο σχήμα 3.1.1 Η τεχνική βελτίωσης της διαδικασίας γενικά είναι γνωστή ως DMAIC (καθορίζω, μετρώ, αναλύω, ελέγχω). Η δεύτερη μεθοδολογία στοχεύει στο σχεδιασμό και τη βελτίωση και είναι γνωστή ως DFSS (σχεδιασμός για «6 Σίγμα») (Desai et al., 2012). Σχήμα 3.1.1: Μεθοδολογίες «6 Σίγμα» (Πηγή: Desai et al., 2012) 34

Η αρχική διαδικασία επίλυσης προβλήματος για την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» που αναπτύχθηκε από τη Motorola ήταν η MAIC. Αργότερα από την General Electric υποστηρίχθηκε η DMAIC αντί της MAIC όπου το D αντιπροσώπευε το «καθορίζω (Define)». Για τη μεθοδολογία DFSS, υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις όπως η DMADV (καθορίζω, μετρώ, αναλύω, σχεδιάζω, ελέγχω) η IDOV (προσδιορίζω, σχεδιάζω, βελτιώνω, επικυρώνω) και η DIDES (καθορίζω, μιμούμαι, σχεδιάζω, εκτελώ, στηρίζω) (Park, 2002). 3.1.1 Η μεθοδολογία DMAIC Η μεθοδολογία DMAIC «6 Σίγμα» προσφέρει μια δομημένη και πειθαρχειμένη διαδικασία για την επίλυση των επιχειρησιακών προβλημάτων. Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» χρησιμοποιεί εργαλεία με σκοπό να προσδιοριστούν οι πρωταρχικές αιτίες που οδηγούν σε ατέλειες τις διαδικασίες μιας επιχείρησης και να παρασχεθούν στους πελάτες προϊόντα με συνεπή ποιότητα, εγκαίρως και με όσο το δυνατόν λιγότερο κόστος (Desai et al., 2012). Η πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα» μετρά τη μεταβλητότητα μιας διαδικασίας προκειμένου να μείνει ικανοποιημένος ο τελικός χρήστης - πελάτης. Όταν οι περισσότεροι άνθρωποι μιλούν για την πολιτική ποιότητας «6 Σίγμα», σκέφτονται τη μεθοδολογία DMAIC. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται για την βελτίωση μιας υπάρχουσας διαδικασίας όταν δεν αναγνωρίζονται οι ανάγκες των πελατών (Carey, 2007). Η διαδικασία οποιουδήποτε προγράμματος βελτίωσης της πολιτικής ποιότητας «6 Σίγμα» είναι βασισμένη στο: καθορίζω μετράω αναλύω βελτιώνω ελέγχω (DMAIC). Αυτό το πρότυπο πέντε σταδίων του κύκλου ζωής αποτελείται από τις φάσεις DMAIC (Antony, 2004b). Ο στόχος της φάσης καθορίζω (Define) είναι να περιγράψει τον στόχο του προγράμματος (Jugulum and Samuel, 2008). Εργαλεία όπως: ένας καταστατικός χάρτης προγράμματος (project charter) (που παρουσιάζει την περίπτωση της επιχείρησης, καθορίζει το πρόβλημα, το στόχο, το που θα εστιάσει, τους ρόλους, και τα κύρια σημεία του προγράμματος). Το διάγραμμα (SIPOC) (Supplier, Input, Process, Output, Customer) (για να αναλύσει τους προμηθευτές, τις εισροές, τα βήματα της διαδικασίας, την παραγωγή και τους πελάτες) και ένα πλαίσιο κρίσιμων παραγόντων ποιότητας (CTQ) (που ενσωματώνει 35