Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς

Περιεχόμενα Μέρους Α Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Αναδιοργάνωση ιαδικασιών Οργανισμών με έμφαση στη ημόσια ιοίκηση (Public Sector BPR) - Μέρος Α - 1) Ορισμοί 2) Τα αναμενόμενα οφέλη από την αναδιοργάνωση 3) Οι διαφορετικές προσεγγίσεις για την αναδιοργάνωση 4) Οι τέσσερις πυλώνες της αναδιοργάνωσης 5) Η εξέλιξη της μεθοδολογίας αναδιοργάνωσης 6) Η εφαρμογή στο ημόσιο Τομέα 7) Η ενοποιημένη μεθοδολογία αναδιοργάνωσης 8) Οι Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας 9) Οι λόγοι αποτυχίας ενός έργου αναδιοργάνωσης Ορισμοί: Επιχειρησιακή Διαδικασία (1/2) Ορισμοί: Επιχειρησιακή Διαδικασία (2/2) Οι επιχειρησιακές διαδικασίες είναι (συχνά) διαλειτουργικές ή διατμηματικές Ένα δομημένο σύνολο από δραστηριότητες που χρησιμοποιούν ως είσοδο πληροφορίες, ανθρώπινους - υλικούς πόρους για να δημιουργήσουν κάποιο αποτέλεσμα που έχει αξία για έναν (εσωτερικό ή εξωτερικό) πελάτη ενός Οργανισμού. Hammer & Champy, 1993 1

Ορισμοί: Αναδιοργάνωση Διαδικασιών Αναμενόμενα Αποτελέσματα Αναδιοργάνωσης (1/2) Η ριζική αναθεώρηση και ο ανασχεδιασμός των επιχειρηματικών διαδικασιών για να επιτευχθούν δραστικές βελτιώσεις σε κρίσιμους δείκτες απόδοσης, όπως το κόστος, η ποιότητα, η εξυπηρέτηση και η ταχύτητα Hammer & Champy, 1993 Ο οραματισμός νέων στρατηγικών εργασίας, ο σχεδιασμός πραγματικών δραστηριοτήτων και η υλοποίηση της αλλαγής σε όλες τις πολύπλοκες τεχνολογικές, ανθρώπινες και οργανωτικές διαστάσεις της. Thomas H. Davenport, 1993 Τεκμηρίωση διαδικασιών (αυτογνωσία Οργανισμού). Ευθυγράμμιση καθημερινής λειτουργίας με τις στρατηγικές κατευθύνσεις του Οργανισμού. Βελτίωση των παραγόμενων προϊόντων / προσφερόμενων υπηρεσιών προς πελάτες, πολίτες, επιχειρήσεις καθώς και άλλες κρατικές υπηρεσίες και οργανισμούς. Ταχύτερη και καλύτερη εσωτερική λειτουργία. Αναμενόμενα Αποτελέσματα Αναδιοργάνωσης (2/2) Διαφορετικές Προσεγγίσεις Αναδιοργάνωσης υνατότητα παρακολούθησης και αξιολόγησης της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Ευελιξία προσαρμογής στις μεταβαλλόμενες ανάγκες και αρμοδιότητες. Οργάνωση σε ρόλους με καθορισμένες αρμοδιότητες και καθήκοντα. Καλύτερη αξιοποίηση των ΤΠΕ στην εσωτερική λειτουργία και τις συναλλαγές με τους πολίτες ηλεκτρονικοποίηση υπηρεσιών. 1. Λειτουργική Βελτίωση 2. Λειτουργικός Ανασχεδιασμός 3. Επιχειρησιακή Αναθεώρηση 2

Οι 4 Πυλώνες της Αναδιοργάνωσης (Εφαρμογή στο Δημόσιο Τομέα) Στρατηγική (1/3) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Επίπεδα εξειδίκευσης της στρατηγικής ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΙΑ ΙΚΑΣΙΕΣ Εξειδίκευση στόχων αναδιοργάνωσης Γενικοί στόχοι αναδιοργάνωσης ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΥΝΑΜΙΚΟ Στρατηγικές κατευθύνσεις Στρατηγική (2/3) Στρατηγική (3/3) Ενδεικτικές στρατηγικές κατευθύνσεις Ενίσχυση της αποτελεσματικότητας και διαφάνειας της λειτουργίας του Οργανισμού. Προσαρμογή στις ανάγκες των πελατών (για επιχειρήσεις) ή των πολιτών (για τις δημόσιες υπηρεσίες). Απλοποίηση και ομοιομορφία διοικητικών διαδικασιών. Ενδεικτικοί γενικοί στόχοι αναδιοργάνωσης Βελτίωση ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών Βελτίωση προσπελασιμότητας στις παρεχόμενες υπηρεσίες Συνέπεια διαδικασιών με το ρόλο και το αντικείμενο του Οργανισμού. ιασφάλιση διαφάνειας 3

Στρατηγική (4/6) Στρατηγική (5/6) Εξειδίκευση στόχων αναδιοργάνωσης Η ποιότητα των υπηρεσιών που παρέχει ένας Οργανισμός προσδιορίζεται (μεταξύ άλλων) από: χρόνο αναμονής των πολιτών, αριθμό σφαλμάτων κατά τη διεκπεραίωση των αιτημάτων, αριθμό των υπηρεσιών («ουρές») από τις οποίες πρέπει να περάσουν οι πολίτες. Εξειδίκευση στόχων αναδιοργάνωσης Η προσπελασιμότητα στις υπηρεσίες προσδιορίζεται από τη δυνατότητα: των πολιτών και των επιχειρήσεων να εξυπηρετούνται μέσω ενιαίων υπηρεσιών μιας στάσης (one-stop-shops), ενός δημόσιου οργανισμού να υλοποιεί διαδικασίες που διαλειτουργούν με αυτές άλλων οργανισμών, του ημοσίου Τομέα να συνθέτει διαφορετικές υπηρεσίες για τη δημιουργία και παροχή νέων. Στρατηγική (6/6) Διαδικασίες (1/2) Εξειδίκευση στόχων αναδιοργάνωσης Η διαφάνεια στη λειτουργία ενός Οργανισμού σχετίζεται με τη δυνατότητα: αντιστοίχισης ενεργειών και αποφάσεων με τα στελέχη που τις πραγματοποίησαν, άμεσης (εσωτερικής) πρόσβασης στα στοιχεία που χρησιμοποιήθηκαν / αξιολογήθηκαν για την πραγματοποίηση μιας ενέργειας ή απόφασης. Οι περισσότεροι Οργανισμοί του ημοσίου Τομέα είναι προσανατολισμένοι σε: εργασίες, αρμοδιότητες, οργανωτικά σχήματα, αλλά όχι σε επιχειρησιακές διαδικασίες. 4

Διαδικασίες (2/2) Τεχνολογία (1/3) Στο πλαίσιο ενός έργου αναδιοργάνωσης αναμένονται: Ευθυγράμμιση των επιχειρησιακών διαδικασιών με τις στρατηγικές κατευθύνσεις του Οργανισμού. Έμφαση στις διαδικασίες που παράγουν αξία για τον πολίτη. Απλοποίηση, συγχώνευση, συγκέντρωση, σύνθεση, ηλεκτρονικοποίηση ή κατάργηση διαδικασιών. Η αξιοποίηση των ΤΠΕ παρέχει τις ακόλουθες δυνατότητες: 1) Αυτοματοποίηση διαδικασιών 2) όμηση διαδικασιών 3) Παρακολούθηση εξέλιξης διαδικασιών 4) Συγκέντρωση και διάχυση πληροφοριών Τεχνολογία (2/3) Τεχνολογία (3/3) Ωστόσο: Σκοπός και αντικείμενο του Οργανισμού Η τεχνολογία είναι αρωγός στην αλλαγή ΟΧΙ καθοδηγητής. Προσδιορίζει Διαδικασίες Επιτυγχάνουν Υποστηρίζει ή υλοποιεί νέες διαδικασίες - η αξιοποίησή της ΕΝ αποτελεί σκοπό ή αποτέλεσμα της αναδιοργάνωσης. Ο κύριος ρόλος της είναι η διατήρηση και η κατάλληλη παροχή & διάχυση της πληροφορίας και γνώσης. Οδηγούν σε Βασίζονται σε Αξιοποιούν Αποφάσεις Πληροφορίες Καθοδηγούν Υποστηρίζουν Επεξεργάζονται ΤΠΕ 5

Ανθρώπινο Δυναμικό (1/2) Ανθρώπινο Δυναμικό (2/2) Κάθε έργο αναδιοργάνωσης έχει επίδραση στον τρόπο εργασίας και τις σχέσεις μεταξύ των στελεχών του Οργανισμού. Βασικοί παράγοντες επιτυχίας ενός έργου αναδιοργάνωσης: Η κατανόηση και αποδοχή του από τους εργαζόμενους. Η πλήρης ενημέρωση και συμμετοχή των εργαζομένων. Τα έργα αναδιοργάνωσης οδηγούν σε: Ενδυνάμωση (empowerment) των στελεχών του Οργανισμού για τη λήψη αποφάσεων και την εκτέλεση εργασιών. Προώθηση των αρχών της διαφάνειας και της λογοδοσίας (accountability). Ανάπτυξη των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού της ημόσιας ιοίκησης. Η Εξέλιξη της Μεθοδολογίας BPR Η πρακτική της αναδιοργάνωσης διαδικασιών (BPR) εφαρμόζεται ήδη επί 15ετία στον ιδιωτικό τομέα, με παράλληλη εξέλιξη της ακολουθούμενης μεθοδολογίας: Μεθοδολογία των Hammer και Champy (1993). Μεθοδολογία των Manganelli and Klein (1994). Μεθοδολογία των Davenport και Short (1995). Μεθοδολογία των Muthu, Whitman and Cheraghi (1999). Η εφαρμογή του BPR στο Δημόσιο Τομέα Για την εφαρμογή του BPR στο ημόσιο Τομέα, απαιτείται μια ολοκληρωμένη μεθοδολογία που θα λαμβάνει υπόψη: το ρόλο και την αποστολή κάθε Οργανισμού, τις στρατηγικές κατευθύνσεις του, τις τρέχουσες υποδομές και δυνατότητές του, τους περιορισμούς στους οποίους υπόκειται η λειτουργία του. 6

Ενοποιημένη Μεθοδολογία Αναδιοργάνωσης (1/2) Ενοποιημένη Μεθοδολογία Αναδιοργάνωσης (2/2) Η μεθοδολογία αναδιοργάνωσης οργανισμών του ημοσίου Τομέα ακολουθεί πέντε στάδια: 1) Αποτύπωση υφιστάμενης κατάστασης. 2) Ανάλυση και αξιολόγηση υφιστάμενης κατάστασης. 3) Προσδιορισμός επιθυμητής κατάστασης. 4) Κατάρτιση Σχεδίου Μετάβασης στην επιθυμητή κατάσταση. 5) Αποτίμηση και διατήρηση αποτελεσμάτων. Αποτύπωση υφιστάμενης κατάστασης Καταγραφή στρατηγικής κατεύθυνσης. Καταγραφή πλαισίου λειτουργίας. Καταγραφή δομών και διαδικασιών. Ανάλυση και αξιολόγηση υφιστάμενης κατάστασης Προσδιορισμός των διαδικασιών κλειδιά για την επίτευξη των στόχων του Οργανισμού. Προσδιορισμός των Κρίσιμων εικτών Επίδοσης. Προσδιορισμός σημείων δυσλειτουργίας στην υφιστάμενη κατάσταση. Προσδιορισμό ς επιθυμητής κατάστασης Νέες επιχειρησιακές διαδικασίες. Νέα οργανωτική δομή. Απαιτούμενες νέες τεχνολογικές υποδομές. Νέες απαιτήσεις για το Ανθρώπινο υναμικό. Κατάρτιση Σχεδίου Μετάβασης Προγραμματισμός εισαγωγής των ανασχεδιασμέ- νων διαδικασιών στον οργανισμό Προγραμματισμός εκπαίδευσης προσωπικού Αποτίμηση και διατήρηση Έλεγχος διαδικασιών Συντήρηση και τροποποιήσει ς στις διαδικασίες όποτε απαιτείται Αποτύπωση υφιστάμενης κατάστασης Ανάλυση υφιστάμενης κατάστασης (1/3) Καταγραφή νομοθετικού πλαισίου λειτουργίας. Καταγραφή οργανωτικής δομής. Καταγραφή στρατηγικών κατευθύνσεων. Προσδιορισμό εξωτερικού περιβάλλοντος. Καταγραφή πληροφοριακής υποδομής. Αποτύπωση και μοντελοποίηση διαδικασιών. Κατηγοριοποίηση διαδικασιών. Επιμερισμό των διαφορετικών σταδίων κάθε διαδικασίας σε ρόλους και πεδία ευθύνης. Η ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης σε έναν Οργανισμό αποσκοπεί στον προσδιορισμό: των διαδικασιών, η επίδοση των οποίων έχει το μεγαλύτερο αντίκτυπο στους στόχους της αναδιοργάνωσης (διαδικασίες-κλειδιά), των παραμέτρων που επιδρούν στην επίδοση των παραπάνω διαδικασιών (κρίσιμες παράμετροι). 7

Ανάλυση υφιστάμενης κατάστασης (2/3) Ανάλυση υφιστάμενης κατάστασης (3/3) Οι κρίσιμες παράμετροι προκύπτουν με: την από κοινού συμφωνία στα κριτήρια για την αξιολόγηση της επίδοσης των διαδικασιών (Κρίσιμοι είκτες Επίδοσης - Key Performance Indicators / KPIs), τον προσδιορισμό των συνθηκών (είσοδοι, πόροι, περιορισμοί) που επηρεάζουν την επίδοση κάθε διαδικασίας. Στο στάδιο της ανάλυσης της υφιστάμενης κατάστασης εντοπίζονται δυσλειτουργίες όπως είναι: η δυσχέρεια στην επικοινωνία μεταξύ των διαφορετικών ιευθύνσεων ή/και τμημάτων, η ασάφεια ως προς ευθύνες και αρμοδιότητες, τα σημεία όπου απουσιάζει η γνώση, ή η ενδυνάμωση (empowerment) των στελεχών, τα σημεία όπου η απαιτούμενη πληροφορία δεν είναι έγκαιρη ή ακριβής. Προσδιορισμός Επιθυμητής Κατάστασης (1/8) Προσδιορισμός Επιθυμητής Κατάστασης (2/8) Για την επίτευξη των στόχων της αναδιοργάνωσης, απαιτείται η κατάρτιση και αξιολόγηση εναλλακτικών σεναρίων. Για την επιλογή της λύσης που θα υιοθετηθεί, απαιτείται η αξιολόγηση των επιπτώσεων από την υλοποίηση κάθε σεναρίου, καθώς και του κόστους και του κινδύνου που σχετίζεται με αυτό. Κατά την αξιολόγηση των διαφορετικών σεναρίων συνυπολογίζονται: τα χαρακτηριστικά και οι περιορισμοί της οργανωτικής δομής των ημοσίων Οργανισμών, οι δυνατότητες της υπάρχουσας πληροφοριακής υποδομής, η επίδραση της αναδιοργάνωσης στον τρόπο εργασίας και τις σχέσεις μεταξύ των στελεχών του Οργανισμού. 8

Προσδιορισμός Επιθυμητής Κατάστασης (3/8) Προσδιορισμός Επιθυμητής Κατάστασης (4/8) Η επιλογή των ενεργειών αναδιοργάνωσης βασίζεται στα ακόλουθα κριτήρια: Σημαντικότητα διαδικασιών - Ποιες διαδικασίες έχουν το μεγαλύτερο όφελος και αντίκτυπο για τους πολίτες; υσλειτουργία διαδικασιών - Ποιες διαδικασίες έχουν τη χειρότερη επίδοση; Ευκολία υλοποίησης των ενεργειών - Για ποιες διαδικασίες είναι πιο πιθανό να πετύχει ο ανασχεδιασμός; Η επιθυμητή κατάσταση προσδιορίζει με σαφήνεια τα ακόλουθα: Νέες επιχειρησιακές διαδικασίες. Νέα οργανωτική δομή. Απαιτούμενες νέες τεχνολογικές υποδομές. Νέες απαιτήσεις για το Ανθρώπινο υναμικό. Προσδιορισμός Επιθυμητής Κατάστασης (5/8) Προσδιορισμός Επιθυμητής Κατάστασης (6/8) Ο προσδιορισμός των νέων διαδικασιών επιτυγχάνεται αξιοποιώντας: δεδομένα από ανάλυση αδυναμιών υφιστάμενων διαδικασιών, διαφορές μεταξύ υφιστάμενων διαδικασιών με αντίστοιχες διαδικασίες Οργανισμών που ενσωματώνουν βέλτιστες πρακτικές, τεχνικές προσομοίωσης για τη συγκριτική αξιολόγηση εναλλακτικών σεναρίων (what if analysis). Ο προσδιορισμός της νέας οργανωτικής δομής μπορεί να αφορά σε: αναπροσαρμογή υφιστάμενης οργανωτικής δομής για την υποστήριξη των νέων επιχειρησιακών διαδικασιών, δημιουργία άτυπων μονάδων μέσα στο οργανόγραμμα του Οργανισμού. 9

Προσδιορισμός Επιθυμητής Κατάστασης (7/8) Προσδιορισμός Επιθυμητής Κατάστασης (8/8) Ο προσδιορισμός των νέων τεχνολογικών υποδομών, αφορά σε: κατάργηση πληροφοριακών συστημάτων που δεν ανταποκρίνονται στις νέες απαιτήσεις, αναπροσαρμογή υφιστάμενων συστημάτων ώστε να υποστηρίξουν τις ανασχεδιασμένες διαδικασίες, εισαγωγή νέων πληροφοριακών συστημάτων. Ο προσδιορισμός των νέων απαιτήσεων για το Ανθρώπινο υναμικό, αφορά σε: ακριβή προσδιορισμό του αριθμού των ανθρώπινων πόρων που απαιτούνται για κάθε επιχειρησιακή διαδικασία, ακριβή προσδιορισμό των ρόλων, των ικανοτήτων και της τεχνογνωσίας που απαιτούνται. Κατάρτιση Σχεδίου Μετάβασης Αποτίμηση και διατήρηση αποτελεσμάτων (1/2) Το Σχέδιο Μετάβασης στην επιθυμητή κατάσταση προσδιορίζει τα ακόλουθα: Ενέργειες για την υλοποίηση των δράσεων που έχουν επιλεγεί. Προτεραιότητες στην υλοποίηση των δράσεων. Χρονοδιαγράμματα υλοποίησης. Ρόλους και αρμοδιότητες εμπλεκομένων στο έργο. Ενέργειες εκπαίδευσης των στελεχών στις νέες δομές και διαδικασίες. Μετά την υλοποίηση του έργου, απαιτείται η μέτρηση και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων του: ημιουργία μηχανισμού συλλογής δεδομένων για την επίδοση των νέων διαδικασιών. Ορισμός μετρήσιμων δεικτών για την αξιολόγηση του βαθμού εκπλήρωσης των στρατηγικών στόχων του Οργανισμού. 10

Αποτίμηση και διατήρηση αποτελεσμάτων (2/2) Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας (1/2) Η διατήρηση των αποτελεσμάτων ενός έργου αναδιοργάνωσης βασίζεται: στη συστηματική παρακολούθηση της επίδοσης των νέων διαδικασιών, στη κινητοποίηση διοίκησης και εργαζομένων όταν παρατηρείται υποβάθμιση της επίδοσης των διαδικασιών, στη λήψη διορθωτικών μέτρων για τη βελτίωση της επίδοσης. Το πλέγμα ανταπόκρισης στις αλλαγές Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας (2/2) Λόγοι Αποτυχίας Αναδιοργάνωσης Αποτελεσματική διοίκηση του έργου. έσμευση της ιοίκησης. Γενική αποδοχή των στόχων της αναδιοργάνωσης. Γενική αποδοχή ανάγκης για αναδιοργάνωση. Σωστή αξιοποίηση των ΤΠΕ. Ταχύτητα στην ολοκλήρωση των έργων. Προσαρμοσμένο από Maglitta (1996) 11