6.1. Οικείες ερευνητικές πρακτικές και δραστηριότητες ανάπτυξης

95 6. Ανάπτυξη ιδεώ ν 6.1. Οικείες ερευνητικές πρακτικές και δραστηριότητες ανάπτυξης Η έρευνα και η αν άπτυξη του πειραµατισµού, συν δυάζουν δηµιουργικές εργασίες οι οποίες πραγ µατοποιούνται σε συστηµατική βάση προκειµένου να αυξήσουν τα αποθέµατα της γν ώσης, συµπεριλαµβανοµένης της γν ώσης γ ια τον άνθρωπο, τον πολιτισµό και την κοινων ία, και την χρησιµοποίηση αυτής της γνώσης για τον σχεδιασµο νέων τεχνικών. (Frascati, 1992). Κανέν ας γενικός οδηγ ός δεν µπορεί ν α δωθεί γ ια την διαχείρηση του R&D αι τον καθορισµό των στόχων του, επειδή οι εργασίες που πρέπει ν α γίν ουν εξαρτών ται σε µεγάλο βαθµό από τον τύπο της εταιρίας και τις συνθήκες που επικρατούν.κάποιες από τις ενέργειες χρησιµοποιούνται ως αντίδραση στα γεγονότα, όµως οι περισσότερες έχουν να κάν ουν µε τον σχεδιασµό του µέλλον τος ο οποίος ξεκιν άει µε τις συζητήσεις γ ια το που θέλει ν α κατευθυνθεί η εταιρία και πόσα θέλει ν α επενδύσει στην προσπάθεια της να παράγει τεχνολογία που θα της ανήκει και να την χρησιµοποιεί, αποκλείοντας τους υπόλοιπους Σε σχεδόν όλες τις βιοµηχαν ικές επιχειρήσεις το R&D θεωρείται ένα ζωτικό τµήµατης που συνεισφέρει στην διατήρηση και την αύξηση της δύναµης της επιχείρησης Μέσα στις φίρµες, οι αποφάσεις για την σπουδαιότητα και την φύση των δραστηριοτήτων του R&D λαµβάνονται σε συσχετισµό µε τα οικονοµικά οφέλη. Οι µελέτες δείχνουν ότι ο ρυθµός της επιστροφής του R&D στις φίρµες, αν και ειναι δύσκολο να µετρηθεί µε ακρίβεια, είναι υψηλός, και αυτό επιστρέφεται στην κοιν ων ία µε το χαµηλότερο κόστος των προιόν των, βελτιωµέν α ή νέα προιόντα και υπηρεσίες. Φυσικά οι εταιρίες αποφασίζουν συνήθως ν α χρησιµοποιήσουν το R&D µόνο όταν τα αποτελέσµατα ελιν αι κατάλληλα και προσφέρουν ρυθµό επιστροφής κερδών µεγαλύτερο από άλλες µορφές επενδύσεων όπως η απόκτηση καιν ούργιων µαχαν ηµάτων, η διαφηµιστικές καµπάν ιες και η αύξηση των περιουσιακών στοιχείων. Οι manager του R&D πρέπει να αναπτύξουν µεθόδους εν σωµάτωσης του R&D στις επιχειρήσεις, εν ώ ταυτόχρον α να βεβαιωθούν ότι η κατάλληλη έρευνα έχει διεξαχθεί. Αυτό σηµαίνει ότι θα πρέπει να µεταφράσουν τα αποτελέσµατα του R&D σε όρους που οι διοικητές των επιχειρήσεων µπορούν ν α καταλάβουν και να υποστηρίξουν. Επίσης οι manager του R&D πρέπει να σχεδιάσουν διαδικασίες για την αποτελεσµατική επιλογή, σχεδιασµό, εκτέλεση και µεταφορά του R&D, εν ώ

96 %& % %! " συγχρόν ως να καλλιεργούν ένα κλίµα δηµιουργικότητας. Για τον λόγο αυτό πρέπει να εκπαιδεύσουν τους αν θρώπους ν α χρησιµοποιούν τις ικανότητες τους γ ια το καλό της επιχείρησης, εν ώ παράλληλα θα διατηρούν τον ενθουσιασµό γ ια τις καιν ούργιες αν ακαλύψεις στα πλαίσια του οργ ανισµού τους. Σχετικά µε την σηµασιά της στρατηγ ικής του R&D αναφορικά µε την δοµή της εταιρίας, το έργο το οποίο αναλαµβάνει το τµήµα R&D της ίδιας της εταιρίας µπορεί ν α κατηγοριοποιηθεί ως εξής: είναι η εργασία που δεν σκοπεύει να παράγ ει ένα συγ κεκριµένο επιχειρηµατικό κέρδος, αλλά σκοπεύει ν α παράγ ει τεχνολογ ικές και επιστηµον ικές πληροφορίες. Αυτού του είδους οι πληροφορίες µπορούν για παράδειγ µα να οδηγ ήσουν στην ανάπτυξη εν ός ν έου είδους επιχειρήσεων #, έχει να κάν ει µε την µελέτη των περιβαλλον τικών και νοµικών προυποθέσεων $, το προσωπικό του R&D staff δουλεύει πάν ω στα προβλήµατα των υπάρχοντων προιόντων Σύνφωνα µε τον ορισµό του OECD (Frascati, 1992) το R&D καλύπτει τρεις δραστηριότητες: βασική έρευν α, εφαρµοσµέµη έρευν α και πειραµατικά αν άπτυξη. είν αι πειραµατική ή θεωρητική εργ ασία που διεξάγ εται πρωτίστως για την απόκτηση ν έας γνώσης σχετικά µε τις βάσεις των φαινοιµέν ων και των παρατηρούµεν ων γεγ ονότων, χωρίς να προβλέπεται συγκεκριµένη εφαρµογ ή ή χρήση είναι επίσης µία έρευνα που διεξάγεται µε σκοπό την απόκτηση νέας γνώσης. Ειν αι όµως προσαν ατολισµέν η σε συγκεκριµένες πρακτικές και στόχους είν αι η συστηµατική εργασία η οποία σχεδιάζεται πάνω στα ευρήµατα της ήδη υπάρχουσας γν ώσης που έχει κερδηθεί από την έρευν α και την πρακτική εµπειρία. Ειναι προσαν ατολισµένη στην παραγ ωγ ή καινούργιων υλικών, προιόντων ή συσκευών και στην εγκατάσταση νέων διαδικασιών, συστηµάτων και υπηρεσιών ή ακόµα και στην βελτίωση των ήδη υπαρχοντων. Η R&D καλύπτει και τις επίσηµες µον άδες R&D και τις ανεπίσηµες ή περιστασιακές. Ανθρώπιν ο δυναικό και βασικές αρχές στην εργασία R&D. Συνδυασµός ανθρώπων µε διαφορετικές δεξιότητες και επίπεδα εκπαίδευσης που εµπλέκονται σε ένα µεγάλο εύρος δραστηριοτήτων. Το εξιδικευµέν ο επιστηµον ικό προσωπικό προσωπικό είναι το κλειδί της επιτυχίας εφαρµογής

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του R&D και πρέπει ν α υποστηρίζονται από τεχνικούς, ειδικευµέν ες υπηρεσίες και κατάλληλες µηχανολογικές υποδοµές και θα πρέπει να πραγ µατοποιούν πολλές εξωτερικές επαφές. Όπως πολλές άλλες πλευρές των επιχειρήσεων, η πραγ µατοποίηση ερευν ών και η δηµιουργ ία νέων προιόντων και υπηρεσιών, χρειάζονται µία αποτελεσµατική διαχείρηση (management). Eίναι βασικό οι manager του R&D και των επιχειρήσεων να δουλεύουν µαζί για την διαχείρηση του προγράµµατος ώστε ν α εξασφαλίσουν ότι οι άνθρωποι του R&D είαν ι δηµιουργ ικοί και ιακν οί ν α διαχειρηστούν τα προγράµµατα τους αποτελεσµατικά. Το R&D δεν θα πρέπει ν α αποµον ώνεται από τις επιχειρηµατικές λειτουργίες, και οι επιχειρήσεις δεν πρέπει να επιτρέπουν στο R&D να αποµον ώνει τον εαυτό του. Αυτό επιτρέπει στον manager ή τον ιδιοκτήτη µίας επιχείρησης ν α µειώσει το ρίσκο της αποτυχίας και να πραγµατώσει περισσότερες ιδέες. Ο ηγ έτης µίας εταιρίας θα πρέπει να σιγουρευτεί ότι το προσωπικό που λαµβάν ει µέρος στην έρευν α και την αν άπτυξη έχει κατανόηση της συν ολικής εικόνας των επιχειρηµατικών στρατηγικών και του τι είναι εµπορικά ρεαλιστικό και πραγµατοποιήσιµο. Είναι σηµαντική η σύνδεση των οµάδων του marketing, της έρευν ας και της αν άπτυξης. 97

98,6)$/+,2 Η συµµετοχή στα Ευρωπαικά και εθν ικά προγράµµατα R&D είν αι µία καλή ευκαιρία για τις επιχειρήσεις να αποκτήσουν βελτιωµέν ες γν ώσεις. Μία εταιρία που συµµετέχει µπορεί ν α προσφέρει την υπάρχουσα γν ώση της και την εµπειρία της σε συγκεκριµένα προγράµµατα και να ωφεληθεί από την εµπειρία και τις γνώσεις των υπόλοιπων συµµετεχουσων εταιριών σε διαφορετικά πεδία,<)6%&&:/$) <)$ -)/;A3/)&,<C/8'-;*7)-9 = 6.2. Εξωτερικές πηγές µεταφορά τεχνογνωσίας 6.2.1. Εθνικά και Ευρω παικά προγράµµατα Η Ευρωπαική Έν ωση έχει αν απτύξει µία ποικιλία υπηρεσιών για τις επιχειρήσεις µε σκοπό να διευκολύνει την συµµετοχή τους σε κοιν ά Ευρωπαικά προγράµµατα και εθνικές πρωτοβουλίες. Η Cordis (http://cordis.europa. eu) είναι η επίσηµη Κοιν οτική Υπηρεσία Πληροφοριών για την Έρευν α και την Ανάπτυξη όπου όλοι οι ενδιαφερόµεν οι µπορούν ν α βρουν όλες τις απαραίτητες πληροφορίες για τις πρωτοβουλίες που χρηµατοδοτούνται από την Ευρωπαική Έν ωση. Επίσης, η Cordis έχει µία ευρεία βάση δεδοµένων των συνεργατών που προάγ ουν την συνεργατική έρευν α (http://cordis.europa. eu/partners-service) είτε στα πλαίσια των χρηµατοδοτήσεων της Ευρωπαικής Έν ωσης είτε στα ευρύτερα πλαίσια της έρευν ας για προσαν ατολισµένες στην τεχν ολογ ία συν εργ ασίες. Περισσότερες πληροφορίες για την Cordis µπορούν ν α αναζητηθούν στο κεφάλαιο 0. 6.2.2. Παράδοση αρµοδιοτήτω ν Η παράδοση αρµοδιοτήτων είν αι η µεταβίβαση µη κεντρικών διαδικασιών ή εργασιών από την εσωτερική παραγωγή µίας επιχείρησης σε µία εξωτερική οντότητα που ειδικεύεται σε αυτές τις διαδικασίες. Η µεταβίβαση αρµοδιοτήτων είναι µία απόφαση που οι επιχειρήσεις παίρνουν γ ια να µειώσουν το κόστος και για να επικεντρωθούν στην αποδοτικότητα. Η µεταβίβαση αρµοδιοτήτων χρησιµοποιείται συνήθως σε εργασίες και επιχειρηµατικές λειτουργ ίες που έχουν να κάνουν µε ανάλυση δεδοµέν ων, ερευνητικες διαδικασίες, επιχειρήσεις τεχνολογ ικών συστηµάτων, µηχανολογικό σχεδιασµό, φαρµακευτική φροντίδα, παροχή νοµικών υπηρεσιών και ανάπτυξη λογισµικών. Το κύριο πλεονέκτηαµα της µεταβίβασης αρµοδιοτήτων είναι ότι βοηθά τις επιχειρήσεις να χαµηλώσουν το κόστος, ν α µέινουν µπροστά στον ανταγ ωνισµό και να συγκεντρωθούν στις κεντρικές τους λειτουργίες ξοδεύοντας για αυτές χρόν ο και χρήµα.

! G)6,4,36)+)(/9*$)IC(,$)*)8,$(A,+'-/)0&)6$<?)*;0<'0$)13*,/0)1+) &,6).:67*-)*,-$16'&$)<D*6&'&;67*6,(*%4%0$<?2<)6,:A3*1'2<)$67*,6)$/$D*-)/)070?2=H6%-,/$#;44%*6'2H4%#,*+)2C(,$-)/)6'/'A,+C*6%*' -)/)070?16%*(D/%6'2)36%<$*'6%#$%&'()*+)2="-/%)*)@,/9&,*'#$%&'()*+) (7/+5,6)$1,8:%&,0;4)6&?&)6)=G%-/D6%,+*)$'&)5$<?-)/)070?,.)/6'&;67*)36%<$*?67*-%3<3&)+*,6)$)-9I&%*;8,2,72-;*7)-9 II="-)/)070?-,/$4)&#;*,$6'*,-,.,/0)1+)34$<D*1,8$;@%/) <)4%:-$)9-721+8'/%2<)$)61;4$=").+)<;A,&%*;8)2<%&&)6$%:<3&)+*,6)$ 1,4+0),3/DI9&72,;*-%44)-4)1$)16,+&,6%*13*%4$<9)/$A&967*&%*;87*I ').+)6'2-)/)070?2&-%/,+*)@6;1,$1,831A,D/'6):E'=G%8,:6,/% ()/)<6'/$16$<96&?&),+*)$'8'&$%3/0+),/0)4,+7*9-%3-)/;0%*6)$3E'4?2 Αό την άλλη πλευρά, η εταιρία που δίν ει σε άλλον τις αρµοδιότητες της µπορεί να µπλέξει άσχηµα εάν αυτός που παρέχει την υπηρεσία, ο εργολάβος αρνηθεί ή δεν είναι ικανός ν απαρέχει τις υπηρεσίες του λόγ ω χρεοκοπίας ή έλλειψης κεφαλαίου, εργ ατικού δυν αµικού κτλ. Για τον λόγο αυτό, η ανάληψη αρµοδιοτήτων απαιτεί τον έλεγχο της αρµοδιότητας που παραδίδεται στον παροχέα υπηρεσιών. Θα πρέπει ν α επισηµάνουµε ότι τόσο οι υποστηρικτές όσο και οι επικριτές της διαδικασίας συµφων ούν ότι µία εταιρία θα πρέπει να παραδίδει µόνο τις µη κεν τρικές αρµοδιότητες. Εποµέν ως, εάν το R&D δεν είναι µία κεντική αρµοδιότητα, ένας κρίσιµος τοµέας για την εταιρία, προτείν εται να βρείτε έναν εργολήπτη που θα αναλάβει τις εργ ασίες του R&D γ ια εσάς business. Εποµέν ως, θα πρέεπι να κάν ετε µία προσεκτική έρευνα αγ οράς προκειµένου να βρείτε έναν έµπιστο και έµπειρο συνεργ άτη και να ελαχιστοποιήσετε το ρίσκο που συνοδεύει την µετάθεση αρµοδιοτήτων. 6.2.3. ιαλέγοντας έναν επιχειρηµατικό συνεργάτη Ένας κθοριστικός παράγοντας για την επιτυχία εν ός σχεδίου είν αι ηποιότητα της συνεργ ατικής σχέσης. Η διαλογ ή των συν εργατών είν αι τόσο σηµαντική όσο και ο σχεδιασµός του προγράµµατος. Όσο καλά και ν α έχει δοµηθεί και διαχωριστεί ένα σχέδιο σε διαφορετικές εργασίες και δραστηριότητες, δεν θα έχει επιτυχηµένη εγφαρµογ ή εάν τα συν εργ αζόµενα µέλη δεν είν αι ειδικοί στον τοµέα τους. Όταν διαλέγουµε συν εργ άτες, η οικονοµική τους ευρωστία και η εργ ασιακή τους εµπειρία είναι τα πιο σηµαντικά κριτήρια. Προσπαθήσητε να µαζέψετε όσες περισσότερες πληροφορίες µπορείτε και αν είναι δυν ατό πάρετε συστάσεις για τους πιθανούς συν εργάτες σας από αν θρώπους που εµπιστεύεστε. 99

-%$96'6)26/$18$;16)6)()/)<6$<;6)%-%+))-%6,4%:*&C/%26%3&%*6C4%3&C1) 16%%-%+%A)(3A,+6%&,+0&)?6%-4)16$<90)$6'*<)6)1<,3?67*-/%$9*6'2 #%$&)()*+)2=H6%&C44%*A)87A,+C&@)1'16'*&)($5$<?-)/)070?,-,.,/0)1+) 67*<)4%3-$D*= "1:0(/%*'/%?67*-4'/%@%/$D*<)$6713*8C1,7*I#%?A'1,6$2,-$(,$/?1,$2 *)E;.%3*0$),$8$<%:2-%3A)&-%/%:1)**)4:1%3*-/%#4?&)6)-%3 -)/%31$;5%*6)*<)6;6'*8$)8$<)1+)-)/)070?2=K*,.)/6?6726'21-%38)+)2 0*D1'21(,6$<;&,6)<)4%:-$)-%3(/'1$&%-%$%:*6)$72#)1$<916%$(,+%16'* -)/)070?,.)/6'&;67*67*)36%<$*?67*I&+)1,$/;6,(*$<D*-/%#4'&;67*,&@)*+5,6)$<)6)6'*8$;/<,$)6'2,-,.,/0)1+)296)*<)$*%:/0$)1:0(/%*)34$<;,$1;0%*6)$16'*3E'4D*6)(36?67*8$)8$<)1+)6'2<%-?2= G%-)/9*;/A/%-,/$0/;@,$6'*,-)@?&,6).:67*,$8$<D*&C1)16)-4)+1$)6'2,6)$/+)2<)$6%36&?&)6%2 >'()*%4907*>'()*$<D*6%3J)*,-$16'&+%36'2 = J/%<,$&C*%3*)&,4,6'A%:*6)-/%#4?&)6)72-/%26)34$<;-/%2,-,.,/0)1+) <)$16),/0)4,+)<%-?2I(/'1$&%-%$?A'<,'0*D1'6'2,-$16?&'26'2 &'()*%4%0+)2<)$'6,(*%4%0+)<%-?2=K@%:,+()*&,4,6'A,+%$490%$-%3 -/%<)4%:1)*6)-/%#4?&)6)<)6;6'*8$;/<,$)6'2-)/)070?2I&+)*C)13*6)0? 8'&$%3/0?A'<,-%33-%8,+<*3,-%$),0)4,+)<)$-)/;&,6/%$C-/,-,*),@)/&%16%:*0$)*)#,46$7A,+'-)/)070?=F$8$<?C&@)1'89A'<,16'*(/%*$<? 8$;/<,$)6'2,/0)1+)2'%-%+)8,*C-/,-,*),-$&'<:*,6)$= -/76%-9/,2-/%6;1,$2-%3,+()**)<;*%3*9($&9*%&,6'**C)0,7&,6/+) <%E+&)6%26%3,/0)4,+%3)44;<)$&,;44,2-)/)&C6/%326'28$)8$<)1+)2<%-?2= 6)*-/%,6%$&;16'<)*94,2%$)-)/)+6'6,2<)$*%6%&+,2<)$-/%1,00+1,$21(,6$<; &,6'*8$)8$<)1+)-)/)070?2I'8%<$&?C0$*,-/D6)16)8,+0&)6)=K@%:,+(, )*)43A,+')</+#,$)67*&,6/?1,7*I-/)0&)6%-%$?A'<,').$%490'1'67**C7* -/%$9*67*I6)%-%+),+()*-)/)(A,+13&@7*)&,6'**C)6,(*%4%0$)I<)$' 1:0</$1'6%32&,6)-/%'0%:&,*)=G))-%6,4C1&)6))-%8,+(A'<)*)*C4-$16) A,6$<;)-98:%)-9E,$2 6'*3E'496,/'-%$96'6)67*-/%$9*67*9-72<)$6'* )</+#,$)67*&,6/?1,7*=F-$-/%1AC672I&,$DA'<,1'&)*6$<;%(/9*%26'2 6,(*%4%0$<?2,-,.,/0)1+)2= >,6;6'*,$1)070?6'2*C)26,(*%4%0+)216'*<)A'&,/$*?,/0)1+)I<)$%$6/,$2 13*,/0;6,28,1&,:6'<)*1,&+);44')*;431'-%3)@%/%:1,6'*8$)(,+/$1'6'2,@)/&%0?26'2<)$*%6%&+)2= 1<%-92?6)**)%/$16%:*6)-4,%*,<6?&)6)6'2 13*,/0)1+)2<)$*)-/%4'@A%:*%$9-%$,2)*,-;/<,$,2<)$6)4;A'= )*;0<'0$)6%*<)A%/$1&967*4907*-%3C<)*)*6'*8$)8$<)1+)691% &)</%(/9*$)I0$)-)/;8,$0&)%(/9*%2)-96%1'&,+%,<,+*%-%38'&$%3/0?A'<, '$8C),D26'*,$1)070?6'216'*-)/)070?=K-%8,+(A'<,96$'8$%+<'1'<)$%$ )/($<C28$,3A,6?1,$2130<,</$&C*)9-728$)6)<6$<C2@9/&,2I1(,8$)1&92<)$ 3-%0/)@?13&#%4)+7*,+()*13&#;44,$1'&)*6$<;16'*,-$&?<3*1'6%3(/9*%3,@)/&%0?2=H6%*+8$%(/9*%I%$@%/,+2-)/%(?23-'/,1$D*<)$6);6%&)<4,$8$; -%3,+()*6'*83*)696'6)*)1(,8$;1%3*<)$*),@)/&91%3*6'*<)$*%6%&+) C-/,-,*)<)A%/$16%:*=K*)<)4:@A'<,,-+1'296$8'&$%3/0%:*6)*-/%#4?&)6) 96)*C*)13&#94)$%%&-/C4)C-/,-,*)1(,8$)16,+= 4$<D*<)$>,6)44%3/0+)2<)AD2<)$6%36&?&)6%2 $%A,6?A'<)* -?/(,' 100

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