10.1 Απαιτήσεις Ικανοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού (ΑΔ) για την υποστήριξη της Καινοτομίας

10.1 Απαιτήσεις Ικανοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού (ΑΔ) για την υποστήριξη της Καινοτομίας Λέξεις Κλειδιά Ικανότητα (competence), Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού (HR development), Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (HR management), Παρακίνηση, Πρόσληψη, Επιλογή Μαθησιακοί Στόχοι Αυτή η ενότητα παρουσιάζει τρεις από τις πιο σημαντικές δραστηριότητες Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού οι οποίες μπορούν να βοηθήσουν μία επιχείρηση να εντοπίσει τους καταλληλότερους εργαζόμενους για την υλοποίηση καινοτόμων δράσεων, να τους παρέχει κίνητρα και να φροντίσει ώστε να παραμείνουν στην εταιρεία. Στο τέλος αυτής της ενότητας θα γνωρίζετε τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά της διαδικασίας πρόσληψης και επιλογής. Επίσης θα μάθετε ότι οι γνώσεις και οι δεξιότητες των εργαζομένων πρέπει διαρκώς να ανανεώνονται. Επιπλέον, θα δείτε τρόπους με τους οποίους μπορείτε να αναλύετε τις αναπτυξιακές ανάγκες της επιχείρησής σας και να εκτελείτε αντιστοίχως δραστηριότητες ανάπτυξης του Ανθρώπινου Δυναμικού (ΑΔ). Θα μάθετε πόσο σημαντική είναι η παρακίνηση κατά τη διαδικασία υλοποίησης της καινοτομίας έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η συμμετοχή των εργαζομένων σε αυτή. Τέλος θα γνωρίσετε τις κύριες τεχνικές παρακίνησης που περιλαμβάνουν τόσο οικονομικά όσο και μη οικονομικά κίνητρα. Θα χρειαστείτε περίπου 2 ώρες για να μελετήσετε την ενότητα. Εισαγωγή Οι ανθρώπινοι πόροι είναι οι μόνοι πόροι μίας εταιρείας που έχουν την ικανότητα να δημιουργούν αξία, να παράγουν νέες ιδέες και να οδηγούν στην ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Ακόμη και αν μία επιχείρηση διαθέτει την πιο προηγμένη και σύνθετη τεχνολογία χρειάζεται ειδικευμένους και δημιουργικούς εργαζόμενους που θα καταστήσουν αυτή την τεχνολογία λειτουργική και θα δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από την αξιοποίησή της. Οι εργαζόμενοι σε μία εταιρεία θα πρέπει να ενεργούν σύμφωνα με τις πιο πρόσφατες εξελίξεις στον τομέα των επιστημών και της τεχνολογίας καθώς και τις νέες απαιτήσεις της αγοράς. Οι δεξιότητες και η δημιουργικότητα των εργαζομένων θα πρέπει να κατευθύνονται προς έναν κοινό στρατηγικό στόχο και τα αποτελέσματα των προσπαθειών τους θα πρέπει να αντιπροσωπεύουν κάτι περισσότερο από το απλό άθροισμα μεμονωμένων αποτελεσμάτων. Το έργο αυτό καλούνται να επιτελέσουν τα διευθυντικά στελέχη της εταιρείας. Είναι εκείνοι που θα πρέπει να αναλάβουν τη διοίκηση των μελών της ομάδας τους χρησιμοποιώντας με InnoSuTra 1 2008-06-17

συνέπεια τις κατάλληλες τεχνικές για κάθε περίσταση. Γι αυτό το λόγο τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να διαθέτουν εξειδικευμένες γνώσεις. 10.1.1 Ποιες είναι οι απαιτήσεις ικανοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού για την ανάπτυξη της Καινοτομίας; Οι δραστηριότητες σε μία εταιρεία έχουν ως στόχο: - να διασφαλίσουν τη διαθεσιμότητα εργαζομένων στην ποσότητα και ποιότητα (δηλαδή εργαζομένους που διαθέτουν τις απαραίτητες ικανότητες/ competences) που απαιτείται, - να παραμένουν οι ικανότητες των εργαζομένων σύμφωνες με τις αλλαγές και εξελίξεις στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης - να παρέχονται κίνητρα στους εργαζόμενους έτσι ώστε εκείνοι να χρησιμοποιούν τις ικανότητές τους στο υψηλότερο δυνατό επίπεδο και να συνεισφέρουν στη διαδικασία καινοτομίας και την επίτευξη στρατηγικών στόχων. Οι δραστηριότητες Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού (Human Resource Management) που υποστηρίζουν τους παραπάνω στόχους και το οργανωσιακό πλαίσιο στο οποίο υλοποιούνται παρουσιάζονται στο Σχήμα 1. Κάντε κλικ σε κάθε στοιχείο για να δείτε την επεξήγηση. Η πολυμεσική εφαρμογή/ βίντεο είναι διαθέσιμα μόνο στον ηλεκτρονικό οδηγό (www.innosupport.net ). Σχήμα 1: Δραστηριότητες Διαχείρισης ΑΔ και ικανότητες για την υποστήριξη της καινοτομίας InnoSuTra 2 2008-06-17

Η οργανωσιακή κουλτούρα (organizational culture) περιλαμβάνει τις αξίες, τις πεποιθήσεις, τις παραδοχές, τις στάσεις και συμπεριφορές τις οποίες μοιράζονται οι άνθρωποι που απαρτίζουν έναν οργανισμό και οι οποίες διαμορφώνουν την τελική τους συμπεριφορά. Αυτό είναι το πλαίσιο (background) στο οποίο υλοποιούνται οι δραστηριότητες Διαχείρισης ΑΔ. Στην ενότητα 10.2 θα μάθετε περισσότερα για την εταιρική κουλτούρα. Πρόσληψη και επιλογή (recruitment and selection) είναι η διαδικασία που δίνει τη δυνατότητα σε μία εταιρεία να προσελκύσει έναν επαρκή αριθμό υποψηφίων με τα απαιτούμενα προσόντα και να επιλέξει τον πιο κατάλληλο υποψήφιο/ τους πιο κατάλληλους υποψήφιους για μία κενή θέση στην εταιρεία. Για να εκτελέσει αυτές τις δραστηριότητες το αρμόδιο διευθυντικό στέλεχος θα πρέπει να γνωρίζει: - πώς να προσδιορίσει τις βασικές ικανότητες που απαιτούνται - πώς να προετοιμάσει μία αγγελία η οποία θα προσελκύσει άτομα με αυξημένα προσόντα - πώς να πραγματοποιήσει μία συνέντευξη επιλογής (selection interview) - πώς να επιλέξει το καταλληλότερο άτομο ανάμεσα στους διαθέσιμους υποψηφίους. Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού (HR development) είναι η διαδικασία κατά την οποία αναπτύσσονται οι επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες των εργαζομένων καθώς και οι διαπροσωπικές τους ικανότητες. Τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να είναι σε θέση να εκτελούν τις ακόλουθες δραστηριότητες: - Να προσδιορίζουν τις αναπτυξιακές ανάγκες της επιχείρησης στον τομέα ΑΔ - Να επιλέγουν τις καταλληλότερες τεχνικές ανάπτυξης - Να υποστηρίζουν τους εργαζόμενους κατά την ανάπτυξή τους. Παρακίνηση (Motivation) είναι η δημιουργία συνθηκών που ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να αφιερώσουν μεγαλύτερη ενέργεια και προσοχή στην εργασία τους και τα αποτελέσματά της καθώς και να συμμετάσχουν στη διαδικασία υλοποίησης της καινοτομίας Για να το επιτύχει αυτό ένα διευθυντικό στέλεχος θα πρέπει να γνωρίζει: - τις πιο σημαντικές τεχνικές παροχής κινήτρων, τόσο οικονομικών όσο και μη οικονομικών - πώς να προσαρμόζει αυτές τις τεχνικές έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε ατόμου. Σκεφτείτε: Γίνονται τέτοιες δραστηριότητες στην εταιρεία σας; Ποιος/ Ποιοι τις υλοποιεί/ τις υλοποιούν; Ποια είναι τα ορατά αποτελέσματα αυτών; InnoSuTra 3 2008-06-17

10.1.2 Για ποιο λόγο είναι οι ικανότητες του Ανθρώπινου Δυναμικού σημαντικές για την Καινοτομία; Οι καταρτισμένοι και δημιουργικοί εργαζόμενοι, που έχουν την ικανότητα να εργάζονται σε αφοσιωμένες ομάδες, που είναι έτοιμοι να συμμετάσχουν στις οργανωσιακές διαδικασίες της επιχείρησης και να αφοσιωθούν στους οργανωσιακούς της στόχους είναι δυσεύρετοι στην αγορά εργασίας. Ακόμη και αν μία εταιρεία καταφέρει να εντοπίσει τέτοιου είδους εργαζόμενους, η ομάδα διοίκησης θα πρέπει να φροντίζει ώστε οι δεξιότητές τους να ανανεώνονται/ να αναπτύσσονται και τα κίνητρα και η αφοσίωσή τους να διατηρούνται. Ακόμη και ένας εργαζόμενος με μεγάλο βαθμό παρακίνησης μπορεί να χάσει την αφοσίωσή του αν δεν βρει αυτό που αναζητούσε από πλευράς εργασίας, εργασιακών συνθηκών, οικονομικών και μη οικονομικών ανταμοιβών, ευκαιριών ανάπτυξης της σταδιοδρομίας του, κλπ σε μία εταιρεία. Σκεφτείτε: Αν είστε διευθυντικό στέλεχος, τι είδους δραστηριότητες ΑΔ πραγματοποιείτε; Γιατί επιλέξατε τις συγκεκριμένες δραστηριότητες; Τι αποτελέσματα επιτύχατε πρόσφατα με αυτές τις δραστηριότητες; Τι θα πρέπει να μάθετε ακόμη ώστε να γίνουν αυτές οι δραστηριότητες πιο αποτελεσματικές; 10.1.3 Σε ποιες περιπτώσεις θα πρέπει να χρησιμοποιούνται οι ικανότητες του Ανθρώπινου Δυναμικού; Σκεφτείτε: Αν είστε διευθυντικό στέλεχος, πότε χρησιμοποιείτε τις ικανότητες ΑΔ που διαθέτετε; Μπορείτε να αναφερθείτε σε συγκεκριμένες περιπτώσεις όπου χρειάστηκε η επαναλαμβανόμενη χρήση κάποιων δεξιοτήτων; Κατά την ανάλυσή σας ενδεχομένως έχετε ήδη διαπιστώσει ότι υπάρχουν δύο είδη δραστηριοτήτων ΑΔ: - Δραστηριότητες ΑΔ που λαμβάνουν χώρα σε καθημερινή βάση, όπως για παράδειγμα υποστήριξη της ανάπτυξης των εργαζομένων, παροχή κινήτρων κλπ. - Δραστηριότητες ΑΔ που λαμβάνουν χώρα σε συγκεκριμένες περιστάσεις όπως για παράδειγμα πρόσληψη και επιλογή, προσδιορισμός των αποδοχών, ανάλυση αναγκών συστηματικής εκπαίδευσης, κλπ. Ένα διευθυντικό στέλεχος θα πρέπει να είναι πάντοτε έτοιμο να χρησιμοποιεί τις ικανότητες ΑΔ που διαθέτει η επιχείρηση ανάλογα με την κατάσταση που επικρατεί στην ομάδα διαχείρισης και τις ατομικές/ συλλογικές ανάγκες των μελών της ομάδας. Εάν η εταιρεία διαθέτει έναν ειδικό/ ένα τμήμα διαχείρισης ΑΔ, οι δραστηριότητες ΑΔ επιμερίζονται ανάμεσα στον ειδικό/ τμήμα και τα διευθυντικά στελέχη. Τώρα ήρθε η σειρά σας! Κατηγοριοποιήστε τις δραστηριότητες που παρουσιάζονται στη συνέχεια ανάλογα με το ποιος τις εκτελεί. Κάντε κλικ σε ένα πλαίσιο με μία δραστηριότητα και στη συνέχεια χρησιμοποιώντας InnoSuTra 4 2008-06-17

το αριστερό πλήκτρο του ποντικιού σύρετε το πλαίσιο στη στήλη δεξιά. Έπειτα πατήστε το πλήκτρο ΕΛΕΓΧΟΣ ΑΠΑΝΤΗΣΗΣ για να ελέγξετε τις απαντήσεις σας. Τώρα ήρθε η σειρά σας! Άσκηση δραστηριοτήτων ΑΔ 10.1 σελ. 5-6) Η πολυμεσική εφαρμογή/ βίντεο είναι διαθέσιμα μόνο στον ηλεκτρονικό οδηγό (www.innosupport.net ). 10.1.4 Πώς να διαχειριστείτε το Ανθρώπινο Δυναμικό Η διαχείριση ΑΔ είναι μία σύνθετη διαδικασία η οποία περιλαμβάνει μία σειρά από αλληλοσυνδεόμενες δραστηριότητες. Σε αυτή την ενότητα θα εξετάσουμε τρεις από τις κυριότερες δραστηριότητες που επιτρέπουν στα διευθυντικά στελέχη να προωθήσουν την καινοτομία στην επιχείρησή τους. (A) ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΚΑΙ ΕΠΙΛΟΓΗ (RECRUITMENT AND SELECTION) Η διαδικασία πρόσληψης και επιλογής περιλαμβάνει 1 τρία στάδια τα οποία αποτελούνται από επιμέρους βήματα. Αυτά παρουσιάζονται στο Σχήμα 2. Μπορείτε να μάθετε περισσότερα σχετικά με τα στάδια και τα βήματα της διαδικασίας πρόσληψης και επιλογής κάνοντας κλικ στα πλαίσια του διαγράμματος ροής. Σχήμα 2.: Τα κυριότερα στάδια και βήματα της διαδικασίας πρόσληψης και επιλογής 1 Based on: Pataki Csilla (2003): A munkaerő biztosítása, pag.1-42 InnoSuTra 5 2008-06-17

A.1 Ορισμός των απαιτήσεων της θέσης εργασίας (Definition of job requirements) Πριν την έναρξη της διαδικασίας πρόσληψης θα πρέπει να ανανεωθούν οι πληροφορίες που αφορούν την περιγραφή της θέσης (job description) και τις απαιτήσεις της γιατί ενδεχομένως να έχουν γίνει κάποιες αλλαγές στα καθήκοντα που περιλαμβάνει η θέση εργασίας και επομένως στις προϋποθέσεις ή απαιτήσεις για την κάλυψή της. Εάν πρόκειται για μία θέση που δημιουργήθηκε πρόσφατα το αρμόδιο διευθυντικό στέλεχος γραμμής (line manager) θα πρέπει να ετοιμάσει μία περιγραφή της και να ορίσει τις προϋποθέσεις για την κάλυψή της. Για να γίνει αυτό, το διευθυντικό στέλεχος μπορεί να ζητήσει τη βοήθεια του ειδικού/ του τμήματος ΑΔ, εάν υπάρχει αυτή η δυνατότητα στην εταιρεία, ή να συμβουλευτεί κάποιον ανώτερό του. A.2 Πρόσληψη (Recruitment) Στο στάδιο της πρόσληψης γίνεται προσέλκυση ενός μεγάλου αριθμού ειδικευμένων ατόμων για την κενή θέση. Οι πιο σημαντικές δραστηριότητες αυτής της διαδικασίας είναι οι ακόλουθες: - προετοιμασία της αγγελίας για τη θέση εργασίας - δημοσίευση της αγγελίας - λήψη των βιογραφικών των υποψηφίων - προεπιλογή (pre-selection) (i) Προετοιμασία της αγγελίας για τη θέση εργασίας Η αγγελία που θα χρησιμοποιηθεί για τη θέση εργασίας παίζει καθοριστικό ρόλο για την επιτυχία της διαδικασίας πρόσληψης. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να γίνει σαφές τι διαφοροποιεί την εταιρεία και την κενή θέση εργασίας από άλλες καθώς αυτό αυξάνει το ενδιαφέρον των πιθανών υποψηφίων. Οι διαφορές αυτές μπορεί να σχετίζονται με τα πλεονεκτήματα που προσφέρει η εταιρεία σε αποδοχές, εργασίες που παρουσιάζουν ενδιαφέρον, ευέλικτο ωράριο εργασίας, καινοτόμα και ανοιχτή οργανωσιακή κουλτούρα, ομαδικό πνεύμα κλπ. Ειδικότερα όσον αφορά τα πιο δημιουργικά άτομα είναι σημαντικά και τα μη οικονομικής φύσεως χαρακτηριστικά (ενδιαφέροντα καθήκοντα που θέτουν προκλήσεις στον εργαζόμενο, ευκαιρίες ανάπτυξης, αυτονομία κατά την εκτέλεση εργασιών, δημιουργική ελευθερία, κλπ) της θέσης. Σκεφτείτε! Αφιερώστε λίγα λεπτά για να εντοπίσετε εκείνα τα στοιχεία που κάνουν την εταιρεία σας διαφορετική από άλλους εργοδότες. Ποια είναι τα δυνατά σας σημεία όταν ανταγωνίζεστε στην αγορά εργασίας για την απόκτηση εργαζομένων με αυξημένα προσόντα; Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το επισυναπτόμενο αρχείο για να αναλύσετε τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της επιχείρησής σας στον τομέα της πρόσληψης. InnoSuTra 6 2008-06-17

Ποια είναι τα βασικά χαρακτηριστικά μίας αγγελίας εργασίας; Ακόμη κι αν δεν έχετε ποτέ συντάξει τη δική σας αγγελία σίγουρα έχετε δει και διαβάσει αρκετές. Τώρα ήρθε η σειρά σας! Σημειώστε στο αριστερό πλαίσιο τα στοιχεία που πιστεύετε ότι θα πρέπει να χαρακτηρίζουν μία αγγελία εργασίας. Στη συνέχεια πατήστε το πλήκτρο ΕΛΕΓΧΟΣ ΑΠΑΝΤΗΣΗΣ για να επαληθεύσετε την απάντησή σας. Τώρα ήρθε η σειρά σας! Χαρακτηριστικά μίας αγγελίας εργασίας) Η πολυμεσική εφαρμογή/ βίντεο είναι διαθέσιμα μόνο στον ηλεκτρονικό οδηγό (www.innosupport.net ). Το μήκος της αγγελίας θα πρέπει να προσαρμόζεται ανάλογα με τη σπουδαιότητα της θέσης εργασίας και το μέσο επικοινωνίας που χρησιμοποιείται. Τώρα ήρθε η σειρά σας! Σκεφτείτε ένα είδος εργασίας που γνωρίζετε καλά. Ετοιμάστε μία αντίστοιχη αγγελία. Λάβετε υπόψη σας τα κυριότερα χαρακτηριστικά και τις αντίστοιχες απαιτήσεις που διαφοροποιούν μία καινοτόμα εταιρεία ή την εταιρεία σας στην αγορά εργασίας. (ii) Δημοσίευση μίας αγγελίας εργασίας Το μέσο επικοινωνίας για τη δημοσίευση μίας αγγελίας εργασίας θα πρέπει να επιλέγεται ανάλογα με το είδος της εργασίας και τον τομέα στον οποίο αναφέρεται π.χ. μία υψηλά εξειδικευμένη επαγγελματική θέση μπορεί να διαφημιστεί σε επαγγελματικά περιοδικά. Οι οικονομικοί πόροι που διατίθενται για την πρόσληψη θα πρέπει είναι ανάλογοι με τη στρατηγική σημασία και την αξία της θέσης για το εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας. (iii) Λήψη των βιογραφικών των υποψηφίων Θα πρέπει να μεσολαβεί αρκετός χρόνος ανάμεσα στη δημοσίευση της αγγελίας και την καταληκτική ημερομηνία για την υποβολή αιτήσεων έτσι ώστε να εξασφαλιστεί ένας επαρκής βαθμός ανταπόκρισης των πιθανών υποψηφίων. Οι αιτήσεις θα πρέπει να παραλαμβάνονται από το τμήμα ή τον ειδικό ΑΔ ή από μέλη του διοικητικού προσωπικού κατά προτίμηση του τμήματος στο οποίο αναφέρεται η κενή θέση εργασίας. (iv) Προεπιλογή Τα βιογραφικά θα πρέπει να ταξινομούνται σε 2 κατηγορίες: - Πιθανώς κατάλληλοι: οι υποψήφιοι που καλύπτουν όλα τα βασικά προαπαιτούμενα της θέσης τα οποία αφορούν μεταξύ άλλων τα προσόντα, την εμπειρία, τις γλωσσικές δεξιότητες, τη γνώση της χρήσης ηλεκτρονικών υπολογιστών, κλπ που απαιτούνται για τη θέση. Οι υποψήφιοι αυτοί θα προσκληθούν σε συνέντευξη. InnoSuTra 7 2008-06-17

- Μη κατάλληλοι υποψήφιοι: αυτοί οι οποίοι δεν πληρούν τις βασικές προϋποθέσεις. Θα πρέπει να ενημερωθούν για την απόρριψη της αίτησής τους με μία κατάλληλα διατυπωμένη επιστολή. A.3 Επιλογή Επιλογή είναι η διαδικασία που επιτρέπει στην εταιρεία να επιλέξει τον καταλληλότερο υποψήφιο για τη θέση εργασίας/ για την εταιρεία από το σύνολο των υποψηφίων. Σε αυτό το στάδιο το ενδιαφέρον επικεντρώνεται στη συνέντευξη με τους υποψηφίους. Το διευθυντικό στέλεχος γραμμής του τμήματος της κενής θέσης εργασίας είναι το καταλληλότερο άτομο για τη διενέργεια της συνέντευξης επιλογής και τη λήψη της τελικής απόφασης. Αυτός/ αυτή γνωρίζει καλύτερα από όλους τις απαιτήσεις της διαφημιζόμενης θέσης εργασίας καθώς και τις απαιτήσεις ομαδικής εργασίας στις οποίες θα κληθεί να ανταποκριθεί ο νέος εργαζόμενος. Εάν η συγκεκριμένη θέση εργασίας έχει στρατηγική σημασία για τη διαδικασία υλοποίησης μίας καινοτομίας στην εταιρεία καλό θα ήταν στη συνέντευξη επιλογής να συμμετέχουν και στελέχη από τα ανώτερα επίπεδα της διοίκησης. Τα βήματα αυτού του σταδίου είναι τα ακόλουθα - προετοιμασία του οδηγού της συνέντευξης - διεξαγωγή της συνέντευξης - απόφαση επιλογής (i) Προετοιμασία του οδηγού της συνέντευξης Τα διευθυντικά στελέχη που θα αναλάβουν τη συνέντευξη θα κληθούν να συναντήσουν πολλούς υποψηφίους για την ίδια θέση εργασίας. Θα πρέπει λοιπόν να χρησιμοποιήσουν μία τεχνική ημι-δομημένης συνέντευξης (semi-structured interview) έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η κάλυψη όλων των απαιτούμενων ικανοτήτων και να υπάρχει μία σταθερή βάση για συγκρίσεις μεταξύ των υποψηφίων. Αυτό σημαίνει ότι τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να προετοιμάζουν έναν οδηγό για τη συνέντευξη που θα περιλαμβάνει τις βασικές ικανότητες που απαιτούνται για τη θέση καθώς και τα πιο σημαντικά ερωτήματα που πρέπει να τεθούν σχετικά με κάθε ικανότητα. Ο υπεύθυνος της συνέντευξης διαβάζει τα βιογραφικά των προεπιλεγμένων υποψηφίων χρησιμοποιώντας αυτό τον οδηγό και προετοιμάζει κάποιες σύντομες σημειώσεις που αφορούν τις κυριότερες ικανότητες που απαιτούνται για τη θέση πριν προσαρμόσει τα περιεχόμενα του οδηγού σε κάθε υποψήφιο και προσθέτει ερωτήματα που αφορούν την εμπειρία των υποψηφίων. Στην ενότητα αυτή επισυνάπτεται μία λίστα με τα ερωτήματα που χρησιμοποιούνται πιο συχνά στις συνεντεύξεις επιλογής. (ii) Διεξαγωγή της Συνέντευξης Μία συνέντευξη επιλογής διαρκεί περίπου μισή έως μία ώρα ανάλογα με τη σημασία της θέσης εργασίας. Ο υπεύθυνος της συνέντευξης θα πρέπει να είναι ευέλικτος όταν InnoSuTra 8 2008-06-17

χρησιμοποιεί τον οδηγό και να θέτει συμπληρωματικά ερωτήματα όταν διαπιστώνει ότι ο υποψήφιος διαθέτει σχετική εμπειρία σε ορισμένα σημεία. Τώρα ήρθε η σειρά σας! Ετοιμάστε έναν οδηγό συνεντεύξεων για τη θέση εργασίας που επιλέξατε στην προηγούμενη άσκηση όπου συντάξατε μία αγγελία εργασίας. (iii) Απόφαση επιλογής Το υπεύθυνο διευθυντικό στέλεχος δεν θα πρέπει να επιλέξει απλώς ένα κατάλληλο πρόσωπο με τα απαιτούμενα προσόντα αλλά και εκείνο το πρόσωπο που θα μπορέσει να ενταχθεί πιο ομαλά στην ομάδα και την εταιρική κουλτούρα. (B) ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η καινοτομία στις επιχειρήσεις εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις επαγγελματικές γνώσεις και τις δεξιότητες του προσωπικού. Όμως, στον ταχύτατα μεταβαλλόμενο κόσμο μας όπου διαρκώς συντελούνται αλλαγές στην αγορά και την τεχνολογία, ακόμη και αν μία εταιρεία προσλάβει άτομα με αυξημένα προσόντα οι γνώσεις τους μπορεί να είναι πια παρωχημένες σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα. Τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να λαμβάνουν τα κατάλληλα μέτρα έτσι ώστε οι γνώσεις και οι δεξιότητες των εργαζομένων να ανανεώνονται συνεχώς έτσι ώστε να είναι σύμφωνες με τις ανάγκες της επιχείρησης. Οι δραστηριότητες της διαδικασίας Ανάπτυξης του ΑΔ 2 παρουσιάζονται στο Σχήμα 3. Εάν επιθυμείτε να μάθετε περισσότερα για κάθε δραστηριότητα κάντε κλικ σε κάθε ένα από τα αντίστοιχα πλαίσια (σε βαθύ μπλε). Σχήμα 3. Η διαδικασία Ανάπτυξης του ΑΔ 2 Pataki Csilla (2005): Személyzetfejlesztés, pag. 1-26 InnoSuTra 9 2008-06-17

B.1 Ανάλυση αναγκών ανάπτυξης (Development needs analysis) Η ανάπτυξη του ΑΔ θα πρέπει να καλύπτει τις απαιτήσεις σε γνώσεις και ικανότητες που έχουν οι διάφορες θέσεις εργασίας και η εταιρεία στο σύνολό της τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Επίσης είναι σημαντικό να λαμβάνονται υπόψη οι ανάγκες προσωπικής ανάπτυξης των εργαζομένων ιδίως αν αφορούν ικανότητες που είναι χρήσιμες στην εταιρεία. Οι κυριότερες δραστηριότητες και πηγές πληροφόρησης για τον προσδιορισμό των αναγκών ανάπτυξης είναι οι ακόλουθες: (i) Ανάλυση του στρατηγικού σχεδίου Ποιες είναι οι νέες προκλήσεις στο περιβάλλον δραστηριοποίησης της εταιρείας π.χ. νέα τεχνολογία, νέα εργαλεία-μηχανήματα και εξοπλισμός, ανάγκη εισόδου σε νέες αγορές, ανάγκη να βελτιωθούν τα υπάρχοντα προϊόντα/ υπηρεσίες, κλπ. Τα παραπάνω απαιτούν εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες από τους εργαζόμενους. Διαθέτουν οι εργαζόμενοι αυτές τις δεξιότητες; Οι ελλείψεις σε γνώσεις και δεξιότητες αποτελούν ανάγκες ανάπτυξης. (ii) Ανάλυση εργασίας (Job analysis) Οι θέσεις εργασίας μεταβάλλονται με το χρόνο. Μία καινοτόμα εταιρεία θα πρέπει να αναλύει τις θέσεις εργασίας που διαθέτει ετησίως και να ανανεώνει τις πληροφορίες που παρουσιάζονται στην περιγραφή τους. Οι αλλαγές στις θέσεις εργασίας μπορεί να συνεπάγονται αλλαγές στις απαιτούμενες ικανότητες: ίσως χρειαστούν νέες ικανότητες ή η ανάπτυξη των ήδη υπαρχόντων. Τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να φροντίζουν έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να καλύπτουν τις όποιες απαιτήσεις για νέες ικανότητες. (iii) Καθορισμός του ατομικού επιπέδου ικανοτήτων των εργαζομένων Οι ετήσιες συνεντεύξεις αποτίμησης της απόδοσης (performance appraisal interviews) είναι η καλύτερη και λιγότερο δαπανηρή μέθοδος για την αξιολόγηση των ατομικών ικανοτήτων των εργαζομένων και τον προσδιορισμό του χάσματος που ενδεχομένως υπάρχει μεταξύ αυτών και των ικανοτήτων που θα είναι απαραίτητες στο μέλλον. Αυτό επιτρέπει τον προσδιορισμό των επιμέρους αναγκών εκπαίδευσης 3. Σκεφτείτε: Ποιες είναι οι δικές σας ανάγκες ανάπτυξης; Προσπαθήστε να τις προσδιορίσετε λαμβάνοντας υπόψη τις εργασίες που θα πρέπει να εκτελέσετε, τους προσωπικούς σας στόχους ανάπτυξης και σταδιοδρομίας, τις απαιτήσεις ομαδικής εργασίας στον εργασιακό σας χώρο και τις γενικότερες ανάγκες της εταιρείας. B.2 Διαμόρφωση του σχεδίου ανάπτυξης Οι επιμέρους ανάγκες των εργαζομένων θα πρέπει να προσδιορίζονται σε επίπεδο εταιρείας. Στη συνέχεια η ανάλυσή τους οδηγεί στον προσδιορισμό των αναγκών εκπαίδευσης. Ορισμένες από αυτές τις ανάγκες ίσως να μη μπορούν να καλυφθούν επαρκώς. Για το λόγο 3 Please see also module 12. Foreign Language and Intercultural competences, where checklists and self assessment tools are presented. InnoSuTra 10 2008-06-17

αυτό θα πρέπει να τίθενται προτεραιότητες ανάλογα με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας και το διαθέσιμο προϋπολογισμό. Οι επιλεγμένες ανάγκες ανάπτυξης οργανώνονται σε ένα ετήσιο σχέδιο ανάπτυξης το οποίο περιλαμβάνει τα ακόλουθα: - τις ικανότητες που θα πρέπει να αναπτυχθούν - τις ομάδες-στόχο - την περίοδο που αφορά το σχέδιο - το διαθέσιμο προϋπολογισμό. B.3 Σχεδιασμός προγραμμάτων ανάπτυξης Ένα πρόγραμμα ανάπτυξης ορίζει, με αναφορά στην ανάγκη για μία συγκεκριμένη ικανότητα, τις λεπτομέρειες της δραστηριότητας ανάπτυξης που πρέπει να υλοποιηθεί, όπως τη μέθοδο ή την τεχνική που θα χρησιμοποιηθεί, τους συμμετέχοντες, το αρμόδιο άτομο, το χρονοδιάγραμμα, τη μέθοδο αξιολόγησης των αποτελεσμάτων. Ενδεχομένως έχετε ήδη παρατηρήσει ότι αναφερόμαστε σε ανάπτυξη και όχι σε εκπαίδευση (training), κι αυτό γιατί υπάρχει μία πληθώρα αποτελεσματικών μεθόδων ΑΔ που δεν μπορούν να περιγραφούν αυστηρά ως «εκπαίδευση» όμως είναι πρακτικά πολύ χρήσιμες, μπορούν να εφαρμοστούν με ευκολία και δεν είναι δαπανηρές. Οι μέθοδοι και τεχνικές εκπαίδευσης και ανάπτυξης μπορούν να διακριθούν σε δύο κατηγορίες: - «μέθοδοι στη δουλειά» (που εφαρμόζονται στον εργασιακό χώρο) - «μέθοδοι εκτός δουλειάς» (που εφαρμόζονται εκτός του εργασιακού χώρου). Τώρα ήρθε η σειρά σας! Διαχωρίστε τις μεθόδους ανάπτυξης που απαριθμούνται στη συνέχεια σε 2 κατηγορίες. Κάντε κλικ σε ένα πλαίσιο και στη συνέχεια με το αριστερό πλήκτρο του ποντικιού σύρετε το πλαίσιο στη δεξιά στήλη. Όταν τελειώσετε, πατήστε το πλήκτρο ΕΛΕΓΧΟΣ ΑΠΑΝΤΗΣΗΣ για να ελέγξετε τις απαντήσεις σας. Άσκηση Μεθόδων Ανάπτυξης Η πολυμεσική εφαρμογή/ βίντεο είναι διαθέσιμα μόνο στον ηλεκτρονικό οδηγό (www.innosupport.net ). Οι ακόλουθοι παράγοντες θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη όταν επιλέγονται μέθοδοι και τεχνικές ανάπτυξης: - η φύση των αναγκών που υπάρχουν για ικανότητες - οι οργανωσιακές δυνατότητες (εναλλαγή θέσεων εργασίας, αντικατάσταση, μέντορες, εσωτερικοί εκπαιδευτές, κλπ.) - οικονομικοί πόροι - η προσφορά στην αγορά εκπαίδευσης InnoSuTra 11 2008-06-17

- μέθοδοι και τεχνικές που συμβαδίζουν με την εταιρική κουλτούρα και είναι αποδεκτές από τους εργαζόμενους. Για να δείτε ορισμένα παραδείγματα μεθόδων και τεχνικών ανάπτυξης κάντε κλικ εδώ. Παραδείγματα μεθόδων ανάπτυξης: - Δεξιότητες Επικοινωνίας: 2-3 μέρες εκπαίδευση στην επικοινωνία με ασκήσεις βίντεο, παιχνίδια ρόλων, μελέτες περιπτώσεων, κλπ. - Εκμάθηση της χρήσης νέου εξοπλισμού: κατάρτιση στον εργασιακό χώρο με μία περίοδο μετα-παρακολούθησης - Εκμάθηση των εξελίξεων στο επάγγελμα: προσωπική μελέτη και παρακολούθηση συνεδρίων - Βελτίωση των δεξιοτήτων ομαδικής εργασίας: 2-3 μέρες εκπαίδευση στη δημιουργία ομάδων (team building) για την εμπλεκόμενη ομάδα. Τα αποτελέσματα της εκπαίδευσης μπορούν να διατηρηθούν και να ενισχυθούν με τακτικές ημερίδες εργασίας για την επίλυση προβλημάτων και συντονισμένες ομαδικές συζητήσεις σε τρέχοντα θέματα που αφορούν την εταιρεία. Τώρα ήρθε η σειρά σας! Έχετε ήδη προσδιορίσει τις ανάγκες ανάπτυξης. Ετοιμάστε ένα πρόγραμμα ανάπτυξης για την πιο σημαντική ανάγκη. B.4 Υλοποίηση των προγραμμάτων ανάπτυξης Τα διευθυντικά στελέχη καλούνται να υλοποιήσουν τα προγράμματα ανάπτυξης εφαρμόζοντας τεχνικές ανάπτυξης στον εργασιακό χώρο και συντονίζοντας την οργάνωση δραστηριοτήτων εκτός του εργασιακού χώρου. Την οργάνωση αναλαμβάνει ο ειδικός/ το τμήμα ΑΔ ή τα στελέχη του διοικητικού προσωπικού του αντίστοιχου τμήματος. B.5 Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της ανάπτυξης Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των προγραμμάτων εκπαίδευσης θα πρέπει να γίνεται περιοδικά με τη χρήση ερωτηματολογίων (για τους εργαζόμενους και τα διευθυντικά στελέχη) και μέσω συνεντεύξεων με τα διευθυντικά στελέχη των οποίων οι εργαζόμενοι συμμετείχαν σε αυτά τα προγράμματα. Στόχος αυτής της αξιολόγησης είναι να εξεταστούν τα πρακτικά αποτελέσματα της ανάπτυξης δεξιοτήτων, το πώς οι νέες δεξιότητες εφαρμόστηκαν στην πράξη και τι είδους προβλήματα και ζητήματα αναδείχθηκαν μέσα από αυτά τα προγράμματα. Βάσει των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης μπορεί να βελτιωθεί ο σχεδιασμός μελλοντικών προγραμμάτων εκπαίδευσης. (C) ΠΑΡΟΧΗ ΚΙΝΗΤΡΩΝ 4 4 Based on: Pataki Csilla (2005): A munkamotiváció növelése, pag. 15-32 InnoSuTra 12 2008-06-17

Η παρακίνηση είναι μία εσωτερική ψυχολογική κατάσταση η οποία καθορίζει την ανάληψη μίας συγκεκριμένης δράσης όταν το άτομο αισθάνεται ότι αυτή η δράση θα οδηγήσει στην ικανοποίηση των αναγκών και των προσδοκιών του. Για ένα διευθυντικό στέλεχος, η παροχή κινήτρων στους εργαζομένους του περιλαμβάνει τη δημιουργία και τη διατήρηση των συνθηκών εκείνων που ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να κινούνται προς την επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Η παρακίνηση των εργαζομένων μπορεί να ενισχυθεί με δύο είδη μέσων 5 : - Οικονομικά: σχετίζονται με το σύστημα μισθοδοσίας, συνήθως έχουν βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα - Μη οικονομικά: σχετίζονται με την εργασία αυτή καθαυτή και έχουν μακροπρόθεσμα αποτελέσματα. C.1 Τα οικονομικά μέσα παρακίνησης είναι: Ο βασικός μισθός (Base Salary): μπορεί να συσχετιστεί με το είδος της εργασίας (αμείβεται η αξία της θέσης εργασίας για τον οργανισμό), χρησιμοποιείται κυρίως στις διαδικασίες παραγωγής και υπηρεσιών, ή τις ικανότητες των εργαζομένων (αμείβεται η αξία των ατομικών ικανοτήτων του εργαζομένου για την εταιρεία), αφορά ιδίως τις ερευνητικές δραστηριότητες. Μεταβλητές Αποδοχές (Variable pay): - κίνητρα που έχουν ως στόχο να αυξήσουν την παρακίνηση των εργαζομένων να επιτύχουν τους στόχους τους, να βελτιώσουν την απόδοσή τους ή να ενισχύσουν τις ικανότητές τους εστιάζοντας σε έναν συγκεκριμένο στόχο, - οικονομικές ανταμοιβές που παρέχουν οικονομική αναγνώριση σε ορισμένα άτομα για τα επιτεύγματά τους. Παροχές (Benefits): συνεισφορά στα προγράμματα συνταξιοδότησης και ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης, ασφάλεια ζωής, δάνεια με χαμηλό επιτόκιο, δωρεάν προϊόντα ή υπηρεσίες της εταιρείας, κλπ. Επιδόματα (Allowances) μετακίνησης, στέγασης, μεταφορών, καθημερινών εξόδων, αναψυχής, κλπ. C.2 Μη οικονομικά μέσα παρακίνησης Κυκλική Εργασία (Job rotation): Είναι η διαδικασία κατά την οποία ένας εργαζόμενος μετακινείται τακτικά σε διαφορετικές λειτουργίες/ καθήκοντα/ θέσεις εργασίας που απαιτούν τον ίδιο βαθμό κατάρτισης, γνώσεων και ικανοτήτων και ανήκουν στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο. 5 See also module 4.6. Management of internal innovative proposals InnoSuTra 13 2008-06-17

Εμπλουτισμός εργασίας (Job enrichment): αναφέρεται σε μία μόνιμη αλλαγή στο περιεχόμενο της εργασίας. Η αλλαγή αυτή γίνεται με επέκταση του εύρους των καθηκόντων/ λειτουργιών με άλλα καθήκοντα που εκτελούνται με ευκολία αλλά είναι ιδιαίτερα σημαντικά και απαιτούν διαφορετικές δεξιότητες και γνώσεις. Ορισμένες φορές συνεπάγονται και περισσότερες ευθύνες, π.χ. σχεδιασμό, διαπραγμάτευση, έλεγχο, σύνταξη αναφορών, παρουσιάσεις, κλπ. Ανάθεση (Delegation): Είναι η διαδικασία ανάθεσης καθηκόντων ή έργων σε υφιστάμενους με παραχώρηση της εξουσίας να λαμβάνουν αποφάσεις σε έναν συγκεκριμένο τομέα και σαφή προσδιορισμό των αναμενόμενων αποτελεσμάτων και του χρονοδιαγράμματος ολοκλήρωσης. Η ανάθεση είναι επιτυχής μόνο όταν ο εργαζόμενος έχει τις ικανότητες που απαιτούνται για την εκτέλεση των καθηκόντων του με την ελάχιστη καθοδήγηση και χρήση πρόσθετων πόρων. Εμπλοκή των εργαζομένων σε σημαντικά ζητήματα της εταιρείας (π.χ. διαμόρφωση της κουλτούρας, κατάρτιση ενός στρατηγικού σχεδίου, επίλυση ενός σημαντικού προβλήματος της αγοράς) Κοινοποίηση όλων των σημαντικών ζητημάτων που αφορούν την εταιρεία, το μέλλον της και το ανθρώπινο δυναμικό που διαθέτει Ανατροφοδότηση (Feedback) σχετικά με τα αποτελέσματα και την απόδοση (ατομική, ομαδική και εταιρική) Διαχείριση μέσω της περιήγησης (Management by walking around): επισκέψεις στα γραφεία, ημερίδες εργασίας και τακτικά εργαστήρια, όπου οι εργαζόμενοι ρωτούνται για την εργασία και τα προβλήματά τους, ανατροφοδότηση στους εργαζόμενους, κλπ. Τα μη οικονομικά μέσα συνήθως δεν κοστίζουν κάτι! Εξαρτώνται από την επιθυμία των διευθυντικών στελεχών να δώσουν μεγαλύτερη προσοχή στο προσωπικό τους και μπορούν να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικά. Η συναισθηματική κατάσταση της παρακίνησης υπάρχει μόνο όταν οι οργανωσιακές συνθήκες (αποδοχές, φύση της εργασίας, εργασιακό κλίμα, κλπ.) ικανοποιούν τις ανάγκες και τις προσδοκίες των εργαζομένων. Το πρώτο βήμα για την παρακίνηση των εργαζομένων είναι ο προσδιορισμός των αναγκών, των προσδοκιών τους και της αξίας που προσδίδουν στα διάφορα μέσα παρακίνησης. Σε αυτή τη βάση, τα διευθυντικά στελέχη γραμμής μπορούν να εξατομικεύσουν τις τεχνικές παρακίνησης. Τα στοιχεία τα οποία θα πρέπει να είναι συνεκτικά σε οργανωσιακό επίπεδο (π.χ. σύστημα μισθοδοσίας, σύστημα παροχών) μπορούν να συμπληρωθούν με επιμέρους ατομικά μέτρα τα οποία εφαρμόζονται από το διευθυντικό στέλεχος γραμμής. C.3 Παραδείγματα εξατομίκευσης των τεχνικών παρακίνησης: «Σύστημα Καφετέριας» ( Cafeteria system ) όσον αφορά τις παροχές: Θα πρέπει να καθοριστεί μία λίστα πιθανών παροχών και η συνολική τους αξία για ομάδες θέσεων InnoSuTra 14 2008-06-17

εργασίας/ εργαζομένων. Στη συνέχεια οι εργαζόμενοι μπορούν να επιλέξουν ποιες παροχές προτιμούν και την αξία της κάθε παροχής εντός των ορίων των ετήσιων παροχών. Το διευθυντικό στέλεχος μπορεί να εφαρμόσει μία διαφορετική προσέγγιση διαχείρισης για εργαζόμενους με διαφορετικά στυλ εργασίας και διαφορετικές προσωπικότητες, π.χ.: - να αναθέτει στόχους, καθήκοντα, πόρους ή καταληκτικές ημερομηνίες στους εργαζόμενους και να ελέγχει την απόδοσή τους σε περίπτωση που οι εργαζόμενοι προτιμούν να είναι αυτόνομοι, - να ορίζει σημεία ελέγχου, να συζητά την κάθε εργασία βήμα προς βήμα και να παρέχει ανατροφοδότηση μετά από κάθε στάδιο εργασίας στους λιγότερο αυτόνομους εργαζόμενους. 10.1.5 Μελέτη Περίπτωσης Μία ηγετική Ουγγρική φαρμακευτική εταιρεία, η Béres Rt. παρουσιάζει στην ιστοσελίδα της τα πλεονεκτήματα που απολαμβάνει κανείς όταν εργάζεται γι αυτή 6 : Ως ηγέτης στην αγορά η εταιρεία παρέχει στους εργαζόμενους ένα εξαιρετικό πακέτο αποδοχών, μία σταθερή θέση εργασίας και άριστες εργασιακές συνθήκες. Ως οικογενειακή εταιρεία έχει διατηρήσει μία φιλική και οικεία ατμόσφαιρα. Χάρη στη στρατηγική καινοτομίας και τη συνολική επιχειρηματική της στρατηγική η εταιρεία επεκτείνεται διαρκώς. Έτσι, είναι σε θέση να προσφέρει στους εργαζόμενούς της ποικίλες προκλήσεις και ευκαιρίες διαρκούς ανάπτυξης της σταδιοδρομίας τους. Ως νέα επιχείρηση, η εταιρεία παρέχει στους εργαζόμενούς της μεγάλο βαθμό ευελιξίας και δημιουργικής ελευθερίας. Οι εργαζόμενοι στην εταιρεία μπορούν να βασίζονται στην υποστήριξη υψηλά καταρτισμένων και έμπειρων συναδέλφων. Τα στοιχεία αυτά εξασφαλίζουν μία ισορροπία μεταξύ οικονομικών και μη οικονομικών μέσων χρηματοδότησης. Η εταιρεία αναζητά εργαζόμενους με υψηλά αναπτυγμένες κοινωνικές δεξιότητες, αυξημένες δυνατότητες για προσωπική ανάπτυξη και αυτοπεποίθηση, εργαζόμενους οι οποίοι είναι δημιουργικοί, ευέλικτοι και αγαπούν τις προκλήσεις. 10.1.6 Περίληψη της Ενότητας Η ενότητα αυτή παρουσιάζει τα κυριότερα χαρακτηριστικά της διαδικασίας διαχείρισης των εργαζομένων που καινοτομούν σε μία επιχείρηση. Οι δραστηριότητες πρόσληψης και επιλογής έχουν ως στόχο να προσελκύσουν τους πιο κατάλληλους υποψηφίους που 6 http://www.beres.hu/index.phtml?p=karrier viewed at 03.05.2008 InnoSuTra 15 2008-06-17

διαθέτουν τις γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούνται για να αναλάβουν την κενή θέση εργασίας, καθώς και τις δεξιότητες και τα γνωρίσματα που απαιτούνται για να υποστηρίξουν καινοτόμες διαδικασίες. Οι δραστηριότητες αυτές χαρακτηρίζονται από δύο κύρια στοιχεία: προετοιμασία και δημοσίευση της αγγελίας για τη θέση εργασίας και η συνέντευξη επιλογής. Οι γνώσεις και δεξιότητες των εργαζομένων θα πρέπει να ανανεώνονται τακτικά για να συνεχίσουν να έχουν ενεργό ρόλο στη διαδικασία καινοτομίας. Η ανάπτυξη επιτυγχάνεται με συνδυασμό μεθόδων και τεχνικών ανάπτυξης εντός και εκτός του εργασιακού χώρου. Επίσης η παρακίνηση των εργαζομένων αποτελεί ένα από τα βασικά καθήκοντα των διευθυντικών στελεχών γραμμής. Τα στελέχη αυτά θα πρέπει να χρησιμοποιούν έναν συνδυασμό οικονομικών και μη οικονομικών τεχνικών/ μέσων παρακίνησης για να ικανοποιήσουν τις ιδιαίτερες ανάγκες των καινοτόμων εργαζομένων. Ένας ειδικός/ ένα τμήμα ΑΔ μπορεί να βοηθήσει και να υποστηρίξει τα διευθυντικά στελέχη στην αποτελεσματική επιτέλεση αυτού του έργου αλλά δεν μπορεί να τους υποκαταστήσει. Σε αυτή την ενότητα μάθατε ορισμένες πτυχές της διαχείρισης ΑΔ που έχουν ως στόχο την προώθηση της διαδικασίας καινοτομίας σε μία εταιρεία. Τώρα είστε σε θέση να: - να συντάσσετε μία ελκυστική αγγελία για μία κενή θέση εργασίας και να την τοποθετείτε σωστά - να επιλέγετε το καταλληλότερο πρόσωπο για μία κενή θέση εργασίας, για την εταιρική ομάδα και την εταιρική κουλτούρα - να προσδιορίζετε τις ανάγκες ανάπτυξης που υπάρχουν ανάλογα με τη στρατηγική της επιχείρησης, τις υπάρχουσες ανάγκες των θέσεων εργασίας και τις προσωπικές ανάγκες ανάπτυξης των εργαζομένων - να χρησιμοποιείτε μία πληθώρα μεθόδων ανάπτυξης ανάλογα με τα χαρακτηριστικά των ικανοτήτων που πρόκειται να αναπτυχθούν - να αναλύετε τις ανάγκες και προσδοκίες των εργαζομένων - να παρακινείτε τους εργαζόμενους χρησιμοποιώντας έναν συνδυασμό από οικονομικά και μη οικονομικά κίνητρα. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Πηγές: Armstrong, M. (2006): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan-Page, London InnoSuTra 16 2008-06-17

Pataki Csilla (2003): A munkaerő biztosítása, in Dr. Bakonyi E., Klein B., Klein S., Miholics T., Nemeskéri Gy., Pataki Cs., Takács Gy., etc. (2002-2007): Bevált minták a sikeres személyzeti munkához, Fórum-Média Kiadó, Budapest. Pataki Csilla (2005): Személyzetfejlesztés, in Dr. Bakonyi E., Dr. Gáspárné Dr. Szokol M., Dr. Miholics T., Pataki Cs., Dr. Solt A. etc. (2004-2008): Munkaköri leírás minták, Fórum-Média Kiadó, Budapest. Pataki Csilla (2005): A munkamotiváció növelése, in Dr. Bakonyi E., Dr. Gáspárné Dr. Szokol M., Dr. Miholics T., Pataki Cs., Dr. Solt A. etc. (2004-2008): Munkaköri leírás minták, Fórum- Média Kiadó, Budapest. Nemeskeri Gyula, Pataki Csilla (2007): A HR gyakorlata, Ergofit Kft., Budapest http://www.beres.hu/index.phtml?p=karrier viewed at 03.05.2008 Επιπλέον Μελέτη στα Αγγλικά: Berger, L.A.; Berger, D.R. (2003): The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing and Positioning Your Best People, McGraw-Hill Professional Reddington, M.; Withers, M.; Williamson, M. (2004): Transforming HR: Creating Value Through People Butterworth-Heinemann Robertson, A.; Abbey, G. (2003): Managing Talented People, Pearson Education Limited, Harlow Thorne, K.; Pellant, A. (2006): The Essential Guide to Managing Talent: How Top Companies Recruit, Train and Retain the Best Employees, Kogan-Page Ltd, London Επιπλέον Μελέτη στα Ουγγρικά: Gandossy, R.; Tucker, E.; Verma, N. (2007): Gzadálkodj okosan a tehetséggel. HVG &Hewitt, Budapest. Farkas F.; Karoliny M.; László Gy.; Poór J. (2008): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK, Budapest Σύνδεσμοι http://www.managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm InnoSuTra 17 2008-06-17

Free management library. It provides easy-to-access, clutter-free, comprehensive resources regarding leadership and management, including HR management. http://www.shrm.org Webpage of the Society for Human Resource Management. It has a Knowledge centre with case studies, survey reports, research results, magazines, newsletters and books, list of conferences on HR topics. http://www.hrmreport.com Website of the professional magazine HR Management with articles, interviews, news concerning HR management. http://www.hrmguide.co.uk The website publishes articles and news releases about HR surveys, employment law, human resource research, HR books that bridge the gap between theory and practice. http://www.cipd.co.uk/default.cipd Website of the Chartered Institute of Personnel and Development (UK) with news, resources, the People Management magazine site, recruitment portal. Για περισσότερες πληροφορίες (για την Ελλάδα): Articlebase, 2007, Τελευταία Ανάγνωση 11 Μαρτίου 2009, <http://el.articlesbase.com/article_40439.html>: Εδώ θα βρείτε ελεύθερα άρθρα. Ένα από αυτά με τίτλο: «Στρατολόγηση ως σημαντικότερη πτυχή της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού». Urenio, 2002, Τελευταία Ανάγνωση 11 Μαρτίου 2009, <http://www.urenio.org/excellence/pilot_action8.html>: Εδώ θα βρείτε κάποια πιλοτικά έργα και δράσεις για την εκπαίδευση εργαζόμενων στη διαχείριση καινοτομίας, εκπαίδευση στελεχών στο Βenchmarking, κλπ. ΓΛΩΣΣΑΡΙΟO Ικανότητα- Competence Ικανότητα είναι η αποδεδειγμένη δυνατότητα που έχει κάποιος να χρησιμοποιεί γνώσεις, δεξιότητες και προσωπικές, κοινωνικές και/ ή μεθοδολογικές ικανότητες στο χώρο εργασίας ή κατά τις σπουδές του και προς όφελος της επαγγελματικής και/ή της προσωπικής του ανάπτυξης. (Πηγή: http://www.euro-inf.eu/content/view/16/16/ επίσκεψη στις 03.05.2008) InnoSuTra 18 2008-06-17

Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (Human Resource Management) είναι μία στρατηγική και συνεκτική προσέγγιση στη διαχείριση ενός από τα πολυτιμότερα περιουσιακά στοιχεία μίας επιχείρησης: τους εργαζόμενους σε αυτή, οι οποίοι συμβάλλουν ατομικά και συλλογικά στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. (Πηγή: Armstrong, M. (2006): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan-Page, London, p.3.) Η Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού (HR development) είναι ένα πλαίσιο που βοηθά τους εργαζόμενους να αναπτύξουν τις προσωπικές και οργανωσιακές τους δεξιότητες, γνώσεις και ικανότητες. (Πηγή: http://humanresources.about.com/od/glossaryh/f/hr_development.htm viewed at 04.05.2008) Η περιγραφή της θέσης εργασίας (Job description) είναι μία λεπτομερής περιγραφή των ευθυνών, δραστηριοτήτων και επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων τα οποία αναλαμβάνει να φέρει εις πέρας το άτομο που καλύπτει τη θέση. (Πηγή: http://www.gradview.com/careers/glossary.html viewed at 04.05.2008) Η Συνέντευξη αποτίμησης της απόδοσης (Performance appraisal interview) είναι μία προσωπική συνάντηση μεταξύ του κατόχου μίας θέσης εργασίας και του προϊσταμένου του. Στόχος είναι να αναλυθεί και να αξιολογηθεί η απόδοση της τελευταίας περιόδου και να προσδιοριστούν οι απαιτήσεις απόδοσης και οι μελλοντικοί στόχοι καθώς και οι αντίστοιχες δράσεις που θα ληφθούν για την επίτευξή τους. (Πηγή: Dr. Bakonyi E., Klein B., Klein S., Miholics T., Nemeskéri Gy., Pataki Cs., Takács Gy., etc. (2002-2007): Bevált minták a sikeres személyzeti munkához, Fórum-Média Kiadó, Budapest, p. 5/7 91) InnoSuTra 19 2008-06-17