ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟΥ ΑΓΧΟΥΣ ΣΕ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΑ ΚΕΝΤΡΑ 1. Περιγραφή της εταιρείας: ΚΕΚ ΙΝΑ Το κλαδικό ΚΕΚ ΙΝΑ ιδρύθηκε το 1995 από το Σύνδεσμο Βιοτεχνιών Μετάλλου και τον Κώστα Φ, ένα μηχανολόγο μηχανικό ειδικευμένο στον τομέα της μεταλλουργίας. Στο καταστατικό της εταιρείας αναφερόταν ότι ο Κώστας θα έχει την ευθύνη για την πρόσληψη του προσωπικού και για τη διοίκηση της εταιρείας. Τόσο ο Σύνδεσμος όσο και ο Κώστας είχαν πολλές διασυνδέσεις με εταιρείες του κλάδου και έτσι η προοπτικές του ΚΕΚ ήταν πολύ καλές. Η εταιρεία εδρεύει σε μια βιομηχανική περιοχή μεταξύ της Αθήνας και του Πειραιά όπου έχουν τις εγκαταστάσεις τους πολλές ΜΜΕ. Διαθέτει τρεις πολύ καλά εξοπλισμένες αίθουσες εκπαίδευσης, μία από τις οποίες έχει δέκα υπολογιστές και ένα πρότυπο εργαστήριο. Επιπλέον διαθέτει χώρους αναψυχής, ένα γραφείο για τις διοικητικές υπηρεσίες και ένα χώρο για την παροχή συμβουλών και υποστηρικτικών υπηρεσιών προς τους εκπαιδευόμενους. Το ΚΕΚ ΙΝΑ ιδρύθηκε μετά την καθιέρωση του ειδικού συστήματος πιστοποίησης των εκπαιδευτικών κέντρων, που παρέχουν εκπαίδευση με χρηματοδότηση του ΕΚΤ και του ελληνικού κράτους. Το σύστημα του φορέα πιστοποίησης ΕΚΕΠΙΣ προέβλεπε ότι κάθε εκπαιδευτικό κέντρο έπρεπε να πληρή κάποιες προϋποθέσεις όπως οι παρακάτω: Προσωπικό (αριθμός ατόμων, σπουδές, ειδίκευση, ιδιαίτερα καθήκοντα) Αρχιτεκτονικά στοιχεία εγκαταστάσεων (πρόσβαση, διαστάσεις αιθουσών, τουαλέτες, φυσικός φωτισμός και εξαερισμός, κτλ)
Εμπειρία του διευθυντή εκπαίδευσης από προηγούμενες εκπαιδευτικές και διεθνείς δραστηριότητες, κτλ Ύπαρξη υποδομών (υλικών π.χ. μηχανές προβολής και συστημάτων όπως συστήματα αξιολόγησης, συστήματα προώθησης ανέργων στην αγορά εργασίας). Το ΚΕΚ ΙΝΑ προσέλαβε το παρακάτω μόνιμο προσωπικό: Κώστας Φ, γενικός διευθυντής και διευθυντής εκπαίδευσης Μαρία Μ, ευρωπαϊκά προγράμματα, ενέργειες υποστήριξης των εκπαιδευόμενων Πηνελόπη Ζ, συντονίστρια εκπαίδευσης (σύμβαση ορισμένου χρόνου) Μηνάς Κ, συντονιστής εκπαίδευσης (σύμβαση ορισμένου χρόνου) Νίτσα Σ, διοικητικό στέλεχος Όλα τα μέλη του προσωπικού, εκτός από τη Νίτσα που είναι απόφοιτος δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης, είναι απόφοιτοι πανεπιστημίου και ορισμένοι διαθέτουν μεταπτυχιακούς τίτλους σπουδών. Επίσης η εταιρεία συνεργάζεται με 50 εκπαιδευτές ανάλογα με κάθε περίπτωση. Το ΚΕΚ ΙΝΑ σύμφωνα με το καταστατικό του μπορεί να αναλάβει τα παρακάτω έργα: Την εκπαίδευση ανέργων μαζί με συνοδευτικές-υποστηρικτικές υπηρεσίες για τη διευκόλυνση της εισόδου τους στην αγορά εργασίας (μετά από έγκριση των προτάσεών του από το ΕΚΤ/ Υπουργείο Απασχόλησης). Την εκπαίδευση ανέργων που αντιμετωπίζουν προβλήματα κοινωνικού αποκλεισμού μαζί με μέτρα υποστήριξης για τη διευκόλυνση της ενσωμάτωσής τους στην ελληνική κοινωνία (μετά από έγκριση των προτάσεών του από το ΕΚΤ/ Υπουργείο Απασχόλησης). Την εκπαίδευση ατόμων που εργάζονται σε μεταλλουργικές επιχειρήσεις (μετά από έγκριση των προτάσεων που στέλνουν οι εταιρείες στον ΟΑΕΔ).
Την εκπαίδευση εργαζομένων εταιρειών που χρησιμοποιούν τις κρατήσεις τους για την εκπαίδευση (στην Ελλάδα γίνονται κρατήσεις 0,45% επί του ακαθάριστου μισθού των εργαζομένων, που προορίζονται για την εκπαίδευσή τους. Κάθε εταιρεία μπορεί να χρησιμοποιήσει τα χρήματα αυτά εντός δύο ετών). Ενέργειες που προβλέπονται από κοινοτικές πρωτοβουλίες της ΕΕ (κυρίως το ADAPT).
2. Παράγοντες και συνέπειες του άγχους Σύμφωνα με το σύστημα πιστοποίησης, που τέθηκε σε ισχύ τον Ιανουάριο του 1995, κάθε πιστοποιημένο κέντρο κατάρτισης έχει τρεις επιλογές: Να πιστοποιηθεί ως εκπαιδευτικό κέντρο σε θέματα management και πληροφορικής. Να πιστοποιηθεί ως κέντρο κατάρτισης συγκεκριμένου τομέα (πρωτογενούς, δευτερογενούς ή τριτογενούς) αλλά μόνο για τεχνικά θέματα. Να πιστοποιηθεί ως κέντρο κατάρτισης ενός συγκεκριμένου κλάδου (για να προσφέρει κατάρτιση σε αυτό τον κλάδο, σε όλα τα αντικείμενα). Το ΚΕΚ ΙΝΑ επέλεξε να πιστοποιηθεί ως κλαδικό ΚΕΚ στον τομέα της μεταλλουργίας. Από το καταστατικό του, το ΚΕΚ ΙΝΑ πρέπει να υλοποιεί προγράμματα που συγχρηματοδοτούνται από την ΕΕ. Η διαδικασία που ακολουθείται είναι η παρακάτω: Το ελληνικό Υπουργείο Απασχόλησης (ή η περιφερειακή αρχή ή ο Οργανισμός Ανθρώπινου Δυναμικού) δημοσιεύουν μια προκήρυξη και δίνουν στα εκπαιδευτικά κέντρα 40 μέρες για την υποβολή αιτήσεων. Ο Κώστας και η Μαρία συζητούν τα θέματα και τις πιθανότητες υποβολής προτάσεων στην εκάστοτε προκήρυξη. Η Μαρία με τη βοήθεια της Πηνελόπης και του Μηνά συντάσσουν τις προτάσεις τους και τις υποβάλουν στην αρχή που δημοσιεύει την προκήρυξη εντός της καθορισμένης προθεσμίας. Μετά από μια αξιολόγηση που μπορεί να διαρκέσει έως και έξι μήνες ή περισσότερο, η αρχή εγκρίνει (ή απορρίπτει) τις προτάσεις. Αν το πρόγραμμα απευθύνεται σε ανέργους τότε το ΚΕΚ ΙΝΑ πρέπει να το διαφημίσει σε εφημερίδες ή να επικοινωνήσει με τις οργανώσεις της συγκεκριμένης ομάδας στόχου για να βρει εκπαιδευόμενους. Το πρόβλημα είναι
ότι εγκρίθηκαν όλα τα προγράμματα της προκήρυξης και πρέπει να ολοκληρωθούν σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα. Έτσι δημιουργείται έντονος ανταγωνισμός μεταξύ των ΚΕΚ για την προσέλκυση καταρτιζομένων. Αν το πρόγραμμα απευθύνεται σε εργαζομένους, τότε πρέπει να πραγματοποιηθούν επαφές με εταιρείες και με τους εργαζομένους σε αυτές τους για να βρεθούν οι κατάλληλοι καταρτιζόμενοι και να υπογραφούν συμβάσεις με τις εταιρείες. Μετά τη διαφήμιση πολλοί υποψήφιοι δηλώνουν συμμετοχή στο πρόγραμμα και χρησιμοποιείται μια διαδικασία αξιολόγησης (που περιλαμβάνει τη γραπτή αίτηση, συνεντεύξεις και γραπτά τεστ). Ταυτοχρόνως, οργανώνεται η κατάρτιση, επιλέγονται οι εκπαιδευτές και σε συνεργασία με αυτούς, καταρτίζεται το οριστικό ωρολόγιο πρόγραμμα, συντάσσεται το εκπαιδευτικό υλικό, γίνεται συνεχής αξιολόγηση, επίσης τηρούνται τα προβλεπόμενα για τη διοίκηση και διαχείριση του προγράμματος. Κατά τη διάρκεια της κατάρτισης δίνεται ιδιαίτερη σημασία στους παρακάτω τομείς: Ποιότητα εκπαίδευσης, εκπαιδευτικό υλικό, διαχείριση. Διατήρηση καλών σχέσεων μεταξύ των εκπαιδευόμενων. Καλές σχέσεις με την εταιρεία για την ενίσχυση της εμπιστοσύνης όσον αφορά το επίπεδο εκπαίδευσης που θα παρασχεθεί από το ΚΕΚ και τη βελτίωση της εργασίας των εκπαιδευόμενων μετά το τέλος του προγράμματος. Από την άλλη, τα διεθνή προγράμματα απαιτούν καλή χρήση των ξένων γλωσσών, καλές επαφές σε διεθνές επίπεδο, δυνατότητα συνεργασίας από απόσταση και γνώση των κανονισμών των προγραμμάτων. Κατά τα πρώτα στάδια ο Κώστα Φ και η Μαρία Μ έπρεπε να δουλέψουν πολύ σκληρά για πολλές ώρες γιατί μόνο αυτοί γνώριζαν πώς συντάσσεται σωστά μια αίτηση, πώς να πείσουν μια εταιρεία ή πώς να μιλήσουν με μια αρχή.
Το γενικό επιχειρηματικό κλίμα ήταν καλό, αλλά υπήρχε ένας βαθμός αβεβαιότητας γιατί δεν υπήρχε καμία εγγύηση ότι τα προγράμματα θα εγκριθούν και η χρηματοδότηση των εγκεκριμένων έφτανε αργά. Έτσι, το κεφάλαιο κίνησης που χρειαζόταν το ΚΕΚ ήταν αρκετά σημαντικό. Από την εταιρεία ενθαρρύνθηκε η ομαδική εργασία. Η εργασία που έπρεπε να εκτελεστεί μοιραζόταν στους εργαζομένους σχεδόν ισότιμα και ο ένας κάλυπτε και συμπλήρωνε τον άλλο. Εξαρχής υπήρχε η εξήγηση ότι δεν θα θεωρήσει κανείς κάποια δουλειά ως καλύτερη ή χειρότερη (π.χ. φωτοτυπίες). Αν και ο Κώστας Φ και η Μαρία Μ συμμετείχαν ενεργά στην εφαρμογή των προγραμμάτων παρατήρησαν τα εξής: Ο Μηνάς Κ έφυγε από την εταιρεία σχεδόν μετά από ένα χρόνο για να δουλέψει σε μια μεγάλη βιομηχανία. Ένιωθαν πολύ κουρασμένοι και εξουθενωμένοι. Ο προσωπικός χρόνος τους ήταν πολύ περιορισμένος. Όταν προσπάθησαν προσλάβουν νέο υπάλληλο στη θέση του Μηνά, τα δύο ή τρία άτομα που επιλέγηκαν δεν έμειναν στην εταιρεία περισσότερο από μία εβδομάδα. Η περίοδος αυτή συνέπεσε με πολύ στενές προθεσμίες. Όλοι παραπονιούνταν για άγχος. Η Πηνελόπη Ζ μίλησε για ανάγκη «δοκιμασίας αντοχής» πριν τη φάση της πρόσληψης. Η Νίτσα Σ άρχισε να εμφανίζει συμπτώματα κατάθλιψης και άρχισε να επισκέπτεται ψυχολόγο. Έγινε φανερό ότι έπρεπε οπωσδήποτε να ληφθούν κάποια μέτρα.
Ερωτήσεις: 1. Ποια είναι τα κύρια προβλήματα που παρατηρείτε σε αυτό το ΚΕΚ; 2. Ποιες δυσκολίες αντιμετωπίζουν οι εκπαιδευτικοί οργανισμοί και πόσες από αυτές έχουν σχέση με το εργασιακό άγχος; 3. Είναι πάντα δυνατό να αντιμετωπιστεί το άγχος στα κέντρα εκπαίδευσης; 4. Γιατί είναι σημαντικός ο ρόλος του γενικού διευθυντή στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς; 5. Πώς μπορούν να επηρεάσουν οι διαφορετικές συμβάσεις εργασίας το εργασιακό άγχος;
3. Μέθοδος και εφαρμογή εκτίμησης κινδύνων Ο Κώστας Φ και η Μαρία Μ συζήτησαν την κατάσταση στο ΚΕΚ κατά τη διάρκεια ενός επαγγελματικού ταξιδιού τους. Αποφάσισαν ότι πρέπει να ακολουθήσουν τις οδηγίες που βρήκαν στο διαδίκτυο σχετικά με το υπόδειγμα διαχείρισης των κινδύνων, με στόχο να εντοπίσουν τα κύρια ζητήματα που γεννούν ανησυχίες, να εξακριβώσουν το επίπεδο του άγχους και να εφαρμόσουν τα κατάλληλα μέτρα για την πρόληψή του. Αποφάσισαν επίσης να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα καταρχήν εσωτερικά και αν κριθεί αναγκαίο να ζητήσουν τη βοήθεια ενός εξωτερικού συμβούλου. Το υπόδειγμα διαχείρισης κινδύνων περιλαμβάνει δύο στάδια: την εκτίμηση των κινδύνων και τη μείωση των κινδύνων. Το αρχικό στάδιο, η εκτίμηση κινδύνων, έχει ως στόχο να εντοπίσει τις σημαντικές αιτίες άγχους μιας συγκεκριμένης ομάδας εργαζομένων, οι οποίες σχετίζονται με την εργασία και τις εργασιακές συνθήκες. Το άγχος αυτό μπορεί να έχει προκαλέσει προβλήματα υγείας στους εργαζομένους της ομάδας. Η διαδικασία εκτίμησης κινδύνων στο ΚΕΚ ΙΝΑ περιγράφεται παρακάτω. Ο Κώστας Φ συγκάλεσε συνάντηση του προσωπικού. Στη συζήτηση που ακολούθησε όλοι αναγνώρισαν ότι υπάρχει πρόβλημα άγχους στην εταιρεία και συμφώνησαν ότι άξιζε να προσπαθήσουν να το μειώσουν. Συμφώνησαν επίσης να ξανασυναντηθούν μία βδομάδα αργότερα σε μια δεύτερη συνάντηση, αφού σκεφτούν το θέμα ο καθένας μόνος του. Στη δεύτερη συνάντηση έγινε καταιγισμός ιδεών (brainstorming) σχετικά με τους παράγοντες του άγχους. Τις επόμενες εβδομάδες πραγματοποιήθηκαν κι άλλες συναντήσεις. Καθένας έπρεπε να σκεφτεί τους παράγοντες, που θεωρεί ότι τον
πιέζουν και να τους αναφέρει την επόμενη φορά. Συμφωνήθηκε επίσης ότι όλοι θα διατύπωναν τα θετικά και αρνητικά τους συναισθήματα σε σχέση με την εργασία. Αυτή η διαδικασία επιλέγηκε ως συνέχεια της ανοιχτής επικοινωνίας που υπήρχε ήδη στο ΚΕΚ. Η διαδικασία ενθάρρυνε την ενεργή συμμετοχή του προσωπικού, γιατί όλοι ανέλαβαν ευθύνες για τη βελτίωση των εργασιακών συνθηκών, που τους επηρεάζουν από κοινού. Στόχος ήταν επίσης να διευκολυνθεί η εφαρμογή μέτρων μιας και αυτά δεν θα επιβάλλονταν από κάποιον εξωτερικό συνεργάτη αλλά θα ήταν αποτέλεσμα μιας συλλογικής διαδικασίας. Οι παράγοντες άγχους χωρίστηκαν σε δύο βασικές κατηγορίες: Παράγοντες που πηγάζουν από το γενικότερο εργασιακό περιβάλλον, π.χ. διοικητικές διαδικασίες, προθεσμίες, και Παράγοντες που εξαρτώνται από εσωτερικές παραμέτρους, π.χ. οργάνωση εργασίας, συμβάσεις εργασίας, συνθήκες εργασιακού χώρου, κτλ. Οι συναντήσεις διήρκεσαν 2-3 ώρες και διεξάγονταν μετά το κανονικό ωράριο. Αν και η συμμετοχή δεν ήταν υποχρεωτική, όλοι θέλησαν να παρεβρεθούν. Η ομάδα αποφάσισε να επιβάλει κάποιους κανόνες στις συναντήσεις. Όλοι έπρεπε να εκφράσουν ανοιχτά τις σκέψεις και τα συναισθήματά τους. Όλοι έπρεπε να διατυπώσουν ερωτήσεις ή να εκφράσουν κάποιες σκέψεις, αλλά δεν έπρεπε να προσβάλουν ή να πιέσουν κάποιον να απαντήσει ούτε να κριτικάρουν τις απόψεις των άλλων. Στη συνάντηση δεν υπήρχε πρόεδρος. Όλοι μπορούσαν να προτείνουν κάποιο θέμα. Οι κύριοι παράγοντες που εντοπίστηκαν ήταν:
1. Παράγοντες που πήγαζαν από το συνολικό εργασιακό περιβάλλον: Πολύ μικρές προθεσμίες Υψηλός ανταγωνισμός όσον αφορά τους άνεργους εκπαιδευόμενους Δυσκολία προγραμματισμού της εισροής χρημάτων (αβεβαιότητα για το αν και πότε θα παρατηρείτο εισροή ή έσοδα) Αυστηροί διοικητικοί κανόνες και μεγάλο διοικητικό κόστος Ανάγκη προσωπικού με πολλές γνώσεις και ικανότητες Πλήθος εκπαιδευόμενων, εκπαιδευτών, κτλ στις εγκαταστάσεις του ΚΕΚ και κατά συνέπεια δυσκολία στη συγκέντρωση και στην εκτέλεση των καθηκόντων του προσωπικού 2. Παράγοντες που πήγαζαν από την οργάνωση της εργασίας: Πολλές ώρες εργασίας Οι εντολές έρχονταν από δύο άτομα, τον Κώστα και τη Μαρία, και ακόμα και αν δεν ήταν αντικρουόμενες, πολλές φορές έθεταν διαφορετικές προτεραιότητες. Ανάθεση καθηκόντων ανά ομάδες, γεγονός που προκαλούσε σύγχυση ως προς τις ευθύνες του καθενός. Επιπλέον, ο ψυχολόγος της Νίτσας διέγνωσε σοβαρά προβλήματα άγχους λόγω προσωπικών και επαγγελματικών προβλημάτων. Υπέδειξε ότι η Νίτσα χρειάζεται υποστήριξη για να ενισχυθεί η αυτοπεποίθησή της και πρόσθεσε ότι το γεγονός πως δουλεύει μαζί με απόφοιτους πανεπιστημίου την έκανε να νιώθει κατώτερη. Όλα τα ευρήματα καταγράφηκαν στην αναφορά εκτίμησης κινδύνων. Στη συνέχεια ήταν έτοιμοι να συζητήσουν μέτρα για την εξομάλυνση της κατάστασης.
Ερωτήσεις: 1. Ποια είναι τα κύρια στάδια της διαδικασίας εκτίμησης κινδύνων; 2. Ποια είναι η σημασία των συναντήσεων και ποιοι πρέπει να συμμετέχουν σε αυτές; 3. Τι πιστεύετε ότι θα γινόταν αν το εκπαιδευτικό κέντρο απασχολούσε περισσότερα άτομα (π.χ. περισσότερα από 20); 4. Ποιος είναι ο στόχος της έρευνας για την εκτίμηση των κινδύνων.
4. Τεχνικές πρόληψης και παρέμβασης Μετά τον προσδιορισμό και την ανάλυση των προβλημάτων όλοι οι συμμετέχοντες συμφώνησαν να συναντηθούν μετά από μία εβδομάδα και να συζητήσουν πιθανές λύσεις για ένα σχέδιο δράσης με στόχο την πρόληψη του άγχους. Κατά τη διάρκεια της εβδομάδας πραγματοποιούνταν ανεπίσημες συζητήσεις σχετικά με τα προβλήματα. Τελικά χρειάστηκαν δύο συναντήσεις για να αποφασίσουν. Οι τελικές αποφάσεις λήφθηκαν από τον Κώστα, γιατί είχαν και οικονομικό αντίκτυπο. Λήφθηκαν μεταξύ άλλων οι παρακάτω αποφάσεις: Όλοι έπρεπε να προσπαθήσουν να συντάξουν αιτήσεις και να τελειώνουν τη δουλειά τους πριν τις επίσημες προθεσμίες (έθεταν εσωτερικές προθεσμίες). Με αυτό τον τρόπο προλαμβάνονται προβλήματα, όπως οι βλάβες των εκτυπωτών την τελευταία στιγμή και μειώνεται το άγχος. Στην κατανομή της σύνταξης των αιτήσεων αποφασίστηκε να συμμετέχουν η Πηνελόπη και ο Γιώργος (ο διάδοχος του Μηνά) σε τακτικά εσωτερικά εκπαιδευτικά προγράμματα όπου δίδασκε η Μαρία (κάθε Τρίτη απόγευμα) για να βελτιώσουν την απόδοσή τους. Η κατάρτιση αυτή συνέβαλε στην προσωπική τους ανάπτυξη και ταυτόχρονα επέτρεψε στον Κώστα και στη Μαρία να ασχοληθούν περισσότερο με την ανάπτυξη νέων ιδεών αντί να συντάσσουν συνέχεια αιτήσεις. Η διαχείριση ανατέθηκε στη Νίτσα η οποία είχε τη βοήθεια της Μαρίας. Μισθώθηκε ένα γραφείο ακόμα, πολύ κοντά στο εκπαιδευτικό κέντρο. Ο Κώστας, η Μαρία, η Πηνελόπη και ο Γιώργος εργάζονταν εκεί τις περισσότερες ώρες για να μην παρενοχλούνται από το καθημερινό πήγαινε-έλα των εκπαιδευτών, των εκπαιδευόμενων, των συμβούλων, κτλ.
Όλοι ανέλαβαν την ευθύνη συντονισμού κάποιων προγραμμάτων. Έτσι, αν και η εργασία εξακολούθησε να είναι ως ένα βαθμό ομαδική η ευθύνη και η επίβλεψη ανήκε σε ένα άτομο. Ο Κώστας και η Μαρία μοιράστηκαν τα προγράμματα που επέβλεπαν για να μειωθεί το άγχος που προκαλείτο από τη σύγχυση και τις διπλές εντολές. Η Νίτσα ορίστηκε διευθύντρια του εκπαιδευτικού κέντρου και ήταν η μόνη υπεύθυνη για τη λειτουργία του (επαφές με τους εκπαιδευτές, με τις εταιρείες που δυνητικά μπορούσαν να προσλάβουν άνεργους εκπαιδευόμενους, να επιλύσει διαμάχες που ίσως εγείρονταν, να πληρώσει τους προμηθευτές, τους εκπαιδευτές, τους εκπαιδευόμενους, κτλ.). Αν πίστευε ότι κάποιο πρόβλημα έπρεπε να αναφερθεί σε υψηλότερο επίπεδο ζητούσε τη βοήθεια του Κώστα και της Μαρίας. Οι αποφάσεις αυτές λήφθηκαν σε συνεργασία με τον ψυχολόγο της. Αν και η εργασία της αυξήθηκε σημαντικά, ένιωθε χαρούμενη γιατί αναγνωριζόταν η αξία της και αποδείχτηκε πολύ αποτελεσματική. Ο Κώστας και ο Σύνδεσμος έπρεπε να αυξήσουν τα κεφάλαια του ΚΕΚ για να διευκολυνθεί ο προγραμματισμός των χρηματικών ροών και να μειωθεί η αβεβαιότητα του προσωπικού. Κάθε Δευτέρα πρωί επρόκειτο να συγκαλείται συνάντηση. Στόχος της ήταν να συζητηθεί ο προγραμματισμός της εβδομάδας, ώστε όλοι να είναι ενημερωμένοι. Συζητούνταν επίσης προβλήματα γενικού ενδιαφέροντος με στόχο τη συνεχή βελτίωση. Μία συνάντηση κάθε χρόνο αποφασίστηκε να αφιερώνεται στην ανασκόπηση της εκτίμησης κινδύνων και στον προσδιορισμό των στόχων για το επόμενο έτος. Η συνάντηση αυτή να συγκαλείται κάθε Σεπτέμβριο.
Ερωτήσεις: 1. Ποιοι είναι οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας ενός σχεδίου δράσης για την πρόληψη του άγχους; 2. Ποιες είναι οι ευθύνες της διοίκησης και των μελών του προσωπικού; 3. Ποιο είναι ένα λογικό χρονοδιάγραμμα αξιολόγησης των μέτρων που εφαρμόστηκαν;
5. Αξιολόγηση των διαδικασιών και των μέτρων διαχείρισης των κινδύνων Το χρονοδιάγραμμα για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των μέτρων και των διαδικασιών διαχείρισης των κινδύνων άγχους εξαρτάται από το πλήθος των γενεσιουργών παραγόντων, καθώς και από τη διαθεσιμότητα των πόρων, τη δέσμευση εκ μέρους της εταιρείας, τον αριθμό και τη φύση των μέτρων που εφαρμόστηκαν. Συνιστάται ωστόσο να επαναλαμβάνεται η όλη διαδικασία διαχείρισης των κινδύνων κάθε χρόνο. Η συμμετοχική φύση του υποδείγματος διαχείρισης των κινδύνων, που εφαρμόζεται, επιτρέπει στους εργαζομένους να μάθουν πώς να εφαρμόζουν οι ίδιοι τις διαδικασίες με ελάχιστη βοήθεια από τους ειδικούς. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τα μικρά ΚΕΚ. Σε συνέχεια της συμφωνίας σχετικά με τις ενέργειες που έπρεπε να αναληφθούν ο Κώστας προέβη στη διατύπωση σαφών περιγραφών των θέσεων εργασίας και στην εφαρμογή ενός συστήματος αμοιβών με στόχο την εξέλιξη του προσωπικού. Οι περιγραφές των θέσεων εργασίας και το σύστημα αυτοαξιολόγησης αναρτήθηκαν σε πίνακα ανακοινώσεων για να είναι ορατά από όλους. Δύο φορές το χρόνο, κάθε εργαζόμενος συμπληρώνει μια φόρμα αυτοαξιολόγησης και συζητά με τον Κώστα για το σχέδιο της προσωπικής του εξέλιξης το επόμενο εξάμηνο. Τα καθημερινά προβλήματα και ο προγραμματισμός συζητούνται κατά τις εβδομαδιαίες συναντήσεις και όλοι γνωρίζουν τις υποχρεώσεις, τα καθήκοντα που πρέπει να εκπληρώσουν και την κατανομή των εργασιών. Εξωτερικοί συνεργάτες έχουν αναλάβει την εκτέλεση κάποιων πολύ εξειδικευμένων καθηκόντων καθώς και χρονοβόρες εργασίες όπως μεταφράσεις. Καθιερώθηκε ένα αντικειμενικό σύστημα bonus που βασίζεται στη συμμετοχή κάθε εργαζομένου στην ανάπτυξη των εργασιών της εταιρείας.
Οι απουσίες και τα παράπονα του προσωπικού μειώθηκαν σημαντικά μετά την εφαρμογή των μέτρων και η παραγωγικότητα καθώς και η ικανοποίησή τους αυξήθηκαν πολύ. Η εταιρεία ανέπτυξε μια πολιτική κατά του άγχους και δεσμεύτηκε να επαναλαμβάνει αυτή τη διαδικασία κάθε χρόνο. Αποφασίστηκε επίσης ότι θα χρησιμοποιούνται εξωτερικοί συνεργάτες αν κριθεί απαραίτητο. Ένα χρόνο αργότερα η έρευνα για την εκτίμηση των κινδύνων έδειξε χαμηλότερα επίπεδα άγχους και μυοσκελετικών πόνων.
Ερωτήσεις: 1. Πώς μπορούν να αξιολογηθούν τα μέτρα παρέμβασης; 2. Ποια είναι τα οφέλη της αξιολόγησης; 3. Ποια είναι τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της χρήσης εξωτερικών ειδικών για την αξιολόγηση;
Σειρά ερωτήσεων και θεμάτων προς συζήτηση 1. Αναφέρατε μερικά ζητήματα, που σχετίζονται με το άγχος στην εταιρεία σας. 2. Πώς τα εντοπίσατε; Ποιες είναι οι επιπτώσεις τους; 3. Ποιες εργασιακές ομάδες επηρεάζονται περισσότερο; Γιατί; 4. Ποιοι είναι οι διαθέσιμοι πόροι στην εταιρεία σας για την εκτίμηση των κινδύνων εργασιακού άγχους; 5. Ποια είναι τα κύρια εμπόδια για την πραγματοποίηση μιας εκτίμησης κινδύνων εργασιακού άγχους στην εταιρεία σας; 6. Πού μπορείτε να αναζητήσετε βοήθεια κατά την εκτίμηση κινδύνων εργασιακού άγχους; 7. Ποια είναι τα βασικά στάδια της διαδικασίας διαχείρισης των κινδύνων; 8. Ποιος είναι ο ρόλος των ειδικών, των διευθυντών, των εκπροσώπων των σωματείων και των εργαζομένων σε κάθε στάδιο;