ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΜΑΘΗΣΗΣ Άννα Τσιμπουκλή ΚΕΘΕΑ Ορισμός Οργανισμός μάθησης είναι ο οργανισμός στον οποίο: 1. οι εργαζόμενοι συνεχώς διευρύνουν τη δημιουργική τους ικανότητά 2. καλλιεργούνται νέοι και δημιουργικοί τρόποι σκέψης, 3. εκφράζονται ελεύθερα συλλογικές προσδοκίες και αξιώσεις, 4. οι εργαζόμενοι συνεχώς μαθαίνουν πώς να μαθαίνουν σε συνεργασία και 5. συνεχώς ανακαλύπτουν πώς αυτοί δημιουργούν την πραγματικότητα και πώς μπορούν να την αλλάζουν (Senge, 1990, σελ.3). Λάθη (Argyris & Schön) αναντιστοιχία μεταξύ όσων λένε οι άνθρωποι και όσων κάνουν, Οι εργαζόμενοι έχουν ένα «στρατηγικό σχέδιο» (master plan), το οποίο τους παρακινεί να αναπτύξουν αμυντικούς μηχανισμούς αντί να αποδεχθούν την ευθύνη για τις συνέπειες των πράξεών τους (Μοντέλο Ι). Αυτό οδηγεί συνεχώς στα ίδια λάθη και στην αντίσταση στη μάθηση και στην αλλαγή 1
Θεωρίες Δράσης Οι υιοθετούμενες θεωρίες (espoused theories): δηλαδή ότι λέμε ότι έχει αξία για εμάς. Είναι ρητές, συνειδητές και ιδεαλιστικές. Περιγράφουν πώς θα θέλαμε να είμαστε. Οι χρησιμοποιούμενες θεωρίες (theoriesin-use): είναι άρρητες, ασυνείδητες και βασισμένες στην εμπειρία. Αντικατοπτρίζουν πώς συμπεριφερόμαστε στην πραγματικότητα ΜΟΝΤΕΛΟ Ι ΚΑΙ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΙ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ (Argyris και Schön, 1978:2). Η μάθηση προϋποθέτει εντοπισμό και διόρθωση του λάθους «μονοδιάστατη μάθηση» (singleloop learning). Το δεύτερο επίπεδο μάθησης επιτυγχάνεται όταν πέραν του εντοπισμού και της διόρθωσης του λάθους, ο οργανισμός επανεξετάζει και αλλάζει στόχους, πολιτικές και πρότυπά της ώστε να διευρύνει τις δυνατότητες του (σφαιρική-doubleloop learning) ΜΟΝΤΕΛΟ Ι: βασίζεται στον έλεγχο στην επιδίωξη της επιτυχίας, στον ορθολογισμό και στην αυτό-προστατευτική συμπεριφορά. Οι στρατηγικές δράσης επιβεβαιώνουν τις ατομικές αντιλήψεις, θεωρούν τις αντιλήψεις και τα αισθήματα των άλλων ως δεδομένα (παραδοχές), προβαίνουν σε συμπεράσματα για το τι σκέπτονται και αισθάνονται οι άλλοι χωρίς να τους ρωτούν (καταλογισμός) 2
ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΙ βασίζεται στην ανταλλαγή σκέψεων, συναισθημάτων και πληροφοριών, στην κοινή ευθύνη, επίλυση προβλημάτων και μάθηση. Οι στρατηγικές δράσης περιλαμβάνουν την έκφραση αντιλήψεων, τη συζήτηση των απόψεων των άλλων και τον ανοικτό διάλογο για τα προβλήματα ή τα διλήμματα. Όπως υποστηρίζει ο Argyris, ενώ το Μοντέλο ΙΙ εκπροσωπεί την ιδεώδη συμπεριφορά, το Μοντέλο Ι κυριαρχεί και μάλιστα προτιμάται σε μια κρίση όπου απαιτείται γρήγορη και ενστικτώδης δράση, γιατί το Μοντέλο ΙΙ λόγω του στοχαστικού χαρακτήρα του είναι πιο αργό. ΑΜΥΝΤΙΚΟΙ ΜΗΧΑΝΙΣΜΟΙ Σκέψεις και πράξεις που χρησιμοποιούνται για να προστατεύσουν τους συνηθισμένους τρόπους των ατόμων, των ομάδων και των οργανισμών να αντιμετωπίζουν την πραγματικότητα- ομαδική νοοτροπία η οποία δύσκολα αμφισβητείται Οι αμυντικές συμπεριφορές σημειώνονται όταν ένα άτομο βιώνει άγχος, σύγκρουση, αίσθημα ματαίωσης ή αποτυχίας και δεν είναι διατεθειμένο να αναλάβει την ευθύνη του λάθους του ή να αλλάξει συμπεριφορά προκειμένου να αποφύγει την επανάληψη του λάθους Η λύση προκειμένου να ξεπεραστούν οι αμυντικοί μηχανισμοί έγκειται στον εποικοδομητικό διάλογο. Αυτός συνδυάζει την επιχειρηματολογία και τον έλεγχο, προβάλλονται ξεκάθαρα οι θέσεις, οι ανάγκες και ελέγχονται οι απαντήσεις του άλλου. Με τον τρόπο αυτό, προάγεται η μάθηση και αναστέλλονται οι αμυντικοί μηχανισμοί. Πέντε Βασικές Αρχές (Senge, 1990) Προσωπική Κυριαρχία(Personal Mastery). Νοητικά Μοντέλα (Mental Models). Ομαδική Μάθηση (Team Learning). Κοινό Οραμα (Shared Vision). Συστημική Σκέψη (Systems Thinking). 3
Προσωπική κυριαρχία- Personal Mastery ικανότητα να γνωρίζουμε τι είναι σημαντικό και γιατί. συνειδητοποίηση του χάσματος μεταξύ της παρούσας και μιας επιθυμητής κατάστασης, η οποία έχει ως αποτέλεσμα μια «δημιουργική ένταση» (creative tension) Η δημιουργική ένταση κινητοποιεί το άτομο για ανάπτυξη και βελτίωσή τα άτομα με υψηλό επίπεδο προσωπικής κυριαρχίας έχουν τη συνεχή μάθηση ως τρόπο ζωής Νοητικά Μοντέλα (Mental Models). βαθειά παγιωμένες παραδοχές, γενικεύσεις, σημασίες και εικόνες, οι οποίες επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο κατανοούμε τον κόσμο και τον τρόπο με τον οποίο ενεργούμε. Τα νοητικά μοντέλα των ανθρώπων είναι διαφορετικά με αποτέλεσμα τις διαφορετικές αντιλήψεις και διαφωνίες. Ομαδική Μάθηση (Team Learning). η διαδικασία ευθυγράμμισης και ανάπτυξης των ικανοτήτων μιας ομάδας για να δημιουργήσει τα αποτελέσματα που τα μέλη της πραγματικά επιθυμούν (Senge, 1990:227). Ομαδική μάθηση είναι η ικανότητα να αναπτύσσουμε «συλλογική-ομαδική νοημοσύνη» και κοινές γνώσεις. 4
Κοινό Οραμα (Shared Vision). η ικανότητα να διατηρείς ένα κοινό όραμα για το μέλλον που επιθυμείς να δημιουργήσεις» (Senge, 1990, σελ.9). Το κοινό όραμα ενεργοποιεί και κινητοποιεί τα άτομα μέσω της παρακίνησης και της δέσμευσής τους σε αυτό. Συστημική Σκέψη (Systems Thinking). Ακρογωνιαίος λίθος της μάθησης στους οργανισμούς. ενοποιεί σε ένα συμπαγές σώμα τη θεωρία με την πράξη. βλέπουμε τον οργανισμό σαν μια «δυναμική» διεργασία (Senge, 1990:12). Κύριες Πρακτικές Κουλτούρα μάθησης: έμφαση στην αξία της συνεχούς μάθησης, βελτίωσης, ανάπτυξης και καινοτομίας, στην ανάληψη κινδύνου και στον διάλογο. Οργανωτικές δομές: ευέλικτες, οριζόντιες και αποκεντρωμένες δομές που διευκολύνουν τη συμμετοχή, την ανταλλαγή και τη διάχυση της γνώσης. Διαδικασίες λήψης αποφάσεων: ολοκληρωμένα συστήματα πληροφοριώνπου διευκολύνουν τη διάχυσητης γνώσης. Δια-τμηματικές ομάδες: από διαφορετικές λειτουργίες ή οργανωτικές μονάδες, μηχανισμοί οριζόντιας συνεργασίας Εκπαίδευση / Ανάπτυξη: σχεδιασμένες, μακροπρόθεσμές εκπαιδευτικές και αναπτυξιακές ενέργειες, διαδικασίες ανταλλαγής εμπειριών και μοιράσματος της γνώσης μεταξύ ατόμων, ομάδων, οργανωτικών μονάδων. Συστήματα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων: που ενθαρρύνουν, δημιουργούν κίνητρα και υποστηρίζουν τη μάθηση 5
Εργαλεία Πρώτης γενιάς: συστήματα προτάσεων εργαζομένων, κύκλοι ποιότητας, διαγνωστικές μελέτες, ανατροφοδότηση, σεμινάρια, έρευνες ικανοποίησης εργαζομένων. Δεύτερης γενιάς: διάλογος, μάθηση από την πράξη, εργαστήρια αυτογνωσίας, εργαστήριασυσκέψεις στρατηγικής ανάλυσης, σχεδιασμού και βελτιωτικών αλλαγών, καθοδήγηση και συμβουλευτική. ΦΡΑΓΜΟΙ Κατακερματισμός Ανταγωνισμός Αντιδραστική λογική-στάση Κατακερματισμός: Διαχωρισμός των οργανισμών σε Διευθύνσεις και Τμήματα Οδηγεί στην ανυπαρξία συνέργειας και σε μονοδιάστατες προσεγγίσεις. Τα άτομα από κάθε λειτουργική ειδικότητα βλέπουν μόνο μια πλευρά του μεγαλύτερου προβλήματος. Αυτό σημαίνει κατακερματισμό του προβλήματος, γεγονός που εμποδίζει τη συνολική εικόνα και την οριζόντια μάθηση κατακερματισμός είναι η αδυναμία των στελεχών να δουν τις σχέσεις μεταξύ των βραχυπρόθεσμων ενεργειών και των μακροπρόθεσμων αποτελεσμάτων καθώς και τις σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος. Ο κατακερματισμός αφορά και το διαχωρισμό μεταξύ των ιεραρχικών επιπέδων εκφράζεται με την αδυναμία των ανώτερων και χαμηλότερων επιπέδων στελεχών να κατανοήσουν τη δράση που απαιτείται μεταξύ τους και τις ουσιαστικές αλληλεπιδράσεις των αποφάσεων, των ενεργειών και των συμπεριφορών τους. 6
Ανταγωνισμός: παρά τα θετικά του στοιχεία γιατί αποτελεί κίνητρο, συχνά αποπροσανατολίζει τα άτομα και τα κάνει να ανταγωνίζονται ενώ θα έπρεπε να συνεργάζονται. ο ατομικισμός εμποδίζει την μάθηση στον οργανισμό η οποία αποτελεί κατ εξοχήν συλλογική διαδικασία. Αντιδραστική λογική-στάση: εκφράζει τη συνήθεια των ατόμων να αλλάζουν ή να μαθαίνουν μόνο ως αντίδραση σε εξωτερικά ερεθίσματα, δηλαδή αφού τα προβλήματα συμβούν. Πρόκειται για μια στάση αδράνειας που έχει ως αιτία τον εφησυχασμό και την αυταρέσκεια. Αυτή η στάση εμποδίζει την ύπαρξη μιας «δημιουργικής έντασης» που είναι βασική προϋπόθεση της μάθησης Δημιουργικής ένταση (creative tension). δημιουργική ένταση εκφράζει την επιθυμία του ατόμου να περάσει από την παρούσα πραγματικότητα σε μια μελλοντική ιδανική που αποτελεί το όραμά του. Αυτή η επιθυμία, απελευθερώνει την ενέργεια και τις δυνάμεις του ατόμου για να φέρει την πραγματικότητα πιο κοντά στο όραμα. Οι ηγέτες πρέπει να βοηθήσουν τα άτομα να έχουν ξεκάθαρη εικόνα για το «που θέλουν να είναι» και να αντιλαμβάνονται την πραγματική κατάσταση στην οποία βρίσκονται. Ευθύνη των ηγετών είναι να κάνουν τα άτομα να πιστέψουν ότι μπορούν να φέρουν την υφιστάμενη πραγματικότητα κοντά στο όραμα (και όχι το όραμα κοντά στην πραγματικότητα). 7
Παραδοσιακή Ηγεσία βασίζεται στην εικασία της αδυναμίας των ατόμων, της έλλειψης προσωπικού οράματος και της ανικανότητας να επιβληθούν στις δυνάμεις της αλλαγής Νέα Ηγεσία Ρόλος σχεδιαστή-αρχιτέκτονα Ρόλος δασκάλου Ρόλος «λειτουργού» Ρόλος σχεδιαστή-αρχιτέκτονα ο ηγέτης συλλαμβάνει και συγκεκριμενοποιεί τις κυρίαρχες ιδέες του σκοπού, της αποστολής, του οράματος, των βασικών αξιών με τις οποίες η οργάνωση και οι άνθρωποι που «ζουν», θα «είναι» και θα «πορεύονται» στο μέλλον. Στη συνέχεια πρέπει να σχεδιάσει τις στρατηγικές, τις πολιτικές, τις δομές, τα συστήματα μετατρέποντας τις ιδέες σε αποφάσεις και αναπτύσσοντας τη στρατηγική σκέψη της ομάδας του. Επίσης σχεδιάζει τα συστήματα μάθησης Ουσιαστικά, το καθήκον του ηγέτη είναι να σχεδιάζει τις μαθησιακές διαδικασίες, ώστε οι εργαζόμενοι του οργανισμού να μπορούν να ανταπεξέλθουν παραγωγικά σε κρίσιμες καταστάσεις και να αναπτύσσουν την ικανότητα μάθησης (Senge, 1990, σελ.345). 8
Ρόλος δασκάλου συνίσταται στην υποστήριξη των ατόμων να εντοπίσουν τη βαθιά αιτία και τις αλληλεπιδράσεις ώστε να αναγνωρίσουν τις δυνατότητες ανασχεδιασμού του μέλλοντος. Βασική επιδίωξη του ηγέτη είναι να βοηθήσει τα άτομα να κατανοήσουν τις ριζωμένες πεποιθήσεις τους, να αναθεωρήσουν και να επαναδομήσουν τις απόψεις τους για την πραγματικότητα και να αντιληφθούν έτσι τις νέες δυνατότητες ρύθμισης του μέλλοντος. με το παράδειγμά του μαθαίνει τους άλλους να πράττουν με τον ίδιο τρόπο οι ηγέτες μπορούν να επηρεάσουν την οπτική της πραγματικότητας των εργαζομένων σε τέσσερις τομείς: στα γεγονότα, στα πρότυπα συμπεριφοράς, στις συστημικές δομές και στους στόχους. Οι ηγέτες των οργανισμών μάθησης μεριμνούν και για τους τέσσερις αυτούς τομείς, δίνοντας όμως ιδιαίτερη σημασία στους δύο τελευταίους, στις συστημικές δομές και στους στόχους (σελ. 353). Ρόλος «λειτουργού» ο ηγέτης εξυπηρετεί και νοιάζεται πραγματικά για τους συνεργάτες του προσφέροντας τη βοήθεια και την υποστήριξή του και ο ηγέτης αισθάνεται και συμπεριφέρεται ως υπηρέτης του γενικότερου σκοπού και της αποστολής της οργάνωσης το κοινό όραμα δεν αποτελεί ιδιοκτησία των ηγετών. Οι ηγέτες είναι λειτουργοί του οράματος και είναι καθήκον τους να το πραγματοποιήσουν προς όφελος των άλλων Συμπέρασμα Σε καταστάσεις γρήγορης αλλαγής, μόνο οι οργανισμοί που είναι ευέλικτοι, προσαρμοστικοί και παραγωγικοί, θα υπερέχουν. Για να συμβεί αυτό, οι οργανισμοί πρέπει να «ανακαλύψουν τον τρόπο με τον οποίο θα αξιοποιήσουν τη δέσμευση και την ικανότητα των εργαζομένων να μαθαίνουν σε όλα τα επίπεδα» (Senge, 1990, σελ.4). 9
Βιβλιογραφία Argyris, C. (1986). Skilled Incompetence. Harvard Business Review, 86, 5, σελ.74-79. Argyris, C. (1999). On Organizational Learning. Second edition. Oxford: Blackwell. Argyris, C., Putnam, R., & McLain Smith, D (1985). Action Science, Concepts, methods, and skills for research and intervention. San Francisco: Jossey-Bass. Argyris, C. & Schon, D. (1974). Theory in Practice. Increasing professional effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass. Argyris, C. & Schon, D. (1978). Organizational Learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. New York: Doubleday. Senge, P. (1994). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday. ΔΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟΥ http://www.infed.org/thinkers/argyris.htm http://www.infed.org/thinkers/senge.htm http://www.infed.org/biblio/learningorganization.htm 10