Περιεχόμενα ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 «Σφυρίχτρες για όλους!»...9 Πώς να επιταχύνετε τις καινοτομίες ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Το νέο τεστ αξιολόγησης ικανοτήτων StandOut...27 Τι μετράει, πώς λειτουργεί και πώς μπορείτε να υποβληθείτε σε αυτό ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Οι εννιά Ρόλοι...45 ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ... 47 ΣΥΝΔΕΣΜΟΣ... 67 ΔΗΜΙΟΥΡΓΟΣ... 87 ΕΞΙΣΟΡΡΟΠΗΤΗΣ... 107 ΥΠΟΚΙΝΗΤΗΣ... 125 ΠΡΩΤΟΠΟΡΟΣ... 143 ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΗΣ... 161 ΕΜΨΥΧΩΤΗΣ... 181 ΔΑΣΚΑΛΟΣ... 199 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Οι τρεις βασικές αρχές των ιδιαίτερων ικανοτήτων 217 Πώς να αναπτύξετε τις ιδιαίτερες ικανότητές σας σε βάθος χρόνου Αρχή #1: Η ιδιοφυΐα σας είναι συγκεκριμένη...225 Αρχή #2: Δεν μπορείτε να σέβεστε αυτά που δεν θυμάστε..233 Αρχή #3: Πρέπει να υπερβείτε τους Ρόλους σας...237 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Αξιολόγηση ικανοτήτων: Τεχνική σύνοψη...241 Ευχαριστίες...257
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 «Σφυρίχτρες για όλους!» Πώς να επιταχύνετε τις καινοτομίες
Η αξιολόγηση ικανοτήτων StandOut είναι ένα σύστημα ανάδειξης καινοτομιών. Το έχουμε σχεδιάσει έτσι ώστε να αποκαλύψει αυτό στο οποίο ξεχωρίζετε, και στη συνέχεια να σας παρέχει πρακτικές καινοτόμες ιδέες, συμβουλές και τεχνικές τις ο- ποίες μπορείτε να χρησιμοποιήσετε για να ακονίσετε τις δεξιότητές σας και να ξεχωρίσετε στη δουλειά σας. Όλοι αναζητούμε την καινοτομία. Είναι το ανεξήγητο κίνητρο που μας σπρώχνει να προοδεύσουμε, το μυστικό συστατικό, η λυδία λίθος στην οποία καταφεύγουμε κάθε φορά που βρισκόμαστε στριμωγμένοι. Οι διευθυντές μας, οι ηγέτες μας, ακόμα και ο ίδιος μας ο πρόεδρος προσπαθούν να μας καλοπιάσουν ώστε να φανούμε πιο έξυπνοι και πιο καινοτόμοι, ξεπερνώντας τους ανταγωνιστές μας. Σε μια εποχή που ο χρόνος τρέχει με ιλιγγιώδη ταχύτητα, μόνο η καινοτομία θα μας κρατήσει στο προσκήνιο, θα μας επιτρέψει να συνεχίσουμε να ευημερούμε, θα μας δώσει τη δυνατότητα να παραμείνουμε επικεφαλής της κούρσας. Όταν μιλάμε για καινοτομία, τι ακριβώς εννοούμε; Συνήθως αναφερόμαστε στην εφευρετικότητα και σκεφτόμαστε τη Χρυσή Εποχή των εφευρέσεων, τα χρόνια των διαστημικών αποστολών Apollo τότε που τίποτα δεν ήταν αδύνατο, δεν υ- πήρχε η έννοια της αποτυχίας τότε που η ανάγκη μάς οδήγησε να δημιουργήσουμε το τεφλόν και τις αεροστεγείς συσκευασίες τροφίμων, τα όργανα γυμναστικής για το σπίτι και την ψη-
12 ΞΕΧΩΡΙΣΤΕ Με το τεστ αξιολόγησης ικανοτήτων StandOut φιακή φωτογραφία, την τεχνολογία στην οποία βασίζονται όλες οι συσκευές αιμοκάθαρσης και τα ειδικά υλικά των αθλητικών παπουτσιών, τα φωτοβολταϊκά πάνελ και εξελιγμένα μπαλάκια του γκολφ, και φυσικά το ARPANet, τον πρόδρομο του Διαδικτύου. Μεθυστικές εποχές. Δεν είναι απορίας άξιο ότι οι ηγέτες μας προστρέχουν συχνά σε αυτές. Όμως, για τους περισσότερους από εμάς, η καινοτομία δεν έχει με κάνει με κοσμοϊστορικές αλλαγές. Ο σκοπός μας δεν είναι να εφεύρουμε το Διαδίκτυο. Ψάχνουμε απλώς μια καλύτερη μέθοδο, έναν καλύτερο τρόπο για να κάνουμε τη δουλειά μας. Μας τρελαίνει η ιδέα ότι κάποιος στον δικό μας τομέα έχει επινοήσει μια καινούργια μέθοδο ή ανακάλυψε έναν πιο γρήγορο τρόπο να φτάνει στο ζητούμενο αποτέλεσμα κάτι σαν τις συντομεύσεις Ctrl+C ή Ctrl+P στο Word αυτό που θα θέλαμε κι εμείς να ανακαλύψουμε και να αναπαραγάγουμε για να μπορέσουμε να εκτοξεύσουμε στα ύψη την απόδοσή μας και την καριέρα μας. Οι εργοδότες μας έχουν την ίδια εμμονή. Κάθε επιχείρηση ή οργανισμός αναζητά διαρκώς τη «βέλτιστη πρακτική». Διοργανώνουν συνέδρια για να συγκεντρώσουν τα μεγάλα κεφάλια, προσπαθούν να επωφεληθούν από τις ιδέες τους και μετά να μεταφέρουν αυτές τις πρωτοτυπίες σε διαδικτυακές «βάσεις γνώσεων», σε βίντεο ή στα εγχειρίδια των εταιρειών τους. Παρότι δεν το αποκαλύπτουν πάντα, αυτό που τους ωθεί σε τέτοιες ενέργειες είναι επειδή πιστεύουν ότι μπορούν να «τρυγήσουν» αυτές τις καινοτόμες πρακτικές και μετά να τις εφαρμόσουν σε μεγάλη κλίμακα. Με άλλα λόγια, είναι σαν να λένε «Βρείτε εσείς τις καινοτομίες-κλειδιά, και μετά εμείς θα τις διαδώσουμε στις μάζες». Κάποιες φορές, πολύ σπάνια, αυτό πράγματι συμβαίνει. Στην αρχή του εικοστού αιώνα, ο δρ. Χένρι Πλάμερ της κλινικής Mayo στις ΗΠΑ πειραματιζόταν με τη χρήση των ακτίνων
«Σφυρίχτρες για όλους!» 13 Χ για ιατρικούς λόγους. Η ομάδα του διέθετε τον κατάλληλο εξοπλισμό, αλλά οι ακτινογραφίες των ασθενών έβγαιναν συνέχεια θολές. Ο δρ. Πλάμερ και οι συνεργάτες του προσπαθούσαν να πείσουν τους ασθενείς να «μην κουνιούνται». Αλλά ε- κείνοι δεν το έκαναν. Τότε, οι γιατροί άρχισαν να επιλέγουν διαφορετική διατύπωση. «Μείνετε ακίνητοι», τους έλεγαν. Αλλά οι ασθενείς δεν μπορούσαν να μείνουν ακίνητοι για αρκετό χρονικό διάστημα ώστε οι ακτινογραφίες να μη βγαίνουν θολές, ειδικά όταν επρόκειτο για ακτινογραφίες στο κεφάλι ή στον κορμό. Ο δρ. Πλάμερ συνέχισε απτόητος να ασχολείται με το πρόβλημα μέχρι που ανακάλυψε τη μοναδική φράση που μεταμόρφωνε τους ασθενείς του σε αγάλματα. Η φράση αυτή αποδείχθηκε τόσο αποτελεσματική που ακόμα και σήμερα, όταν περιμένετε στην αίθουσα του ακτινολογικού για να κάνετε την ακτινογραφία σας, θα ακούσετε τη νοσοκόμα να σας λέει: «Παρακαλώ, κρατήστε την αναπνοή σας». Είχε ανακαλύψει μια καινοτομία-κλειδί, η οποία εφαρμόστηκε σε ευρεία κλίμακα στον αιώνα που ακολούθησε. Δυστυχώς, η εμπειρία του δρ. Πλάμερ αποτελεί την εξαίρεση. Είναι πολύ σπάνιο να ανακαλύψει κάποιος μια καλή πρακτική η οποία μπορεί να βρει εφαρμογή σε τέτοια κλίμακα, χωρίς να μειώνεται ταυτόχρονα η αποτελεσματικότητά της. Συνήθως αυτό που συμβαίνει είναι το εξής: Ένας υπάλληλος με πρωτοποριακές ιδέες ανακαλύπτει έναν καινούργιο τρόπο να κάνει τη δουλειά του. Αυτή η νέα πρακτική πηγάζει από μέσα του και αποτελεί μια ελεύθερη έκφραση της προσωπικότητάς του. Είναι αυθεντική και φυσική, και με αυτή ο υπάλληλος θα έχει καλύτερη απόδοση από τους συναδέλφους του. Η βελτιωμένη απόδοσή του θα τραβήξει την προσοχή των ανωτέρων του, οι οποίοι θα μιλήσουν μαζί του για να ανακαλύψουν το μυστικό του. Η καινούργια πρακτική θα ελεγχθεί από όλους τους κρίκους της εταιρικής αλυσίδας, δηλαδή από το τμήμα
14 ΞΕΧΩΡΙΣΤΕ Με το τεστ αξιολόγησης ικανοτήτων StandOut παραγωγής, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού, το τμήμα εκπαίδευσης και κατάρτισης, το τμήμα επικοινωνίας και το νομικό τμήμα. Τελικά, η εταιρεία θα τυποποιήσει την πρακτική, αδιαφορώντας για τα ιδιαίτερα, μοναδικά χαρακτηριστικά της και για το άτομο που την ανακάλυψε και θα την εφαρμόσει στην πράξη. Έτσι, η πρακτική θα ολοκληρώσει τον κύκλο της ζωής της ως ακόμη ένα κλασικό εταιρικό άψυχο πρόγραμμα, το οποίο δεν θα ταιριάζει στους υπόλοιπους υπαλλήλους και δεν θα είναι αποτελεσματικό για την εταιρεία. Μερικά χρόνια πριν, σε μια έρευνα που κάναμε για να δούμε ποια καταστήματα της αμερικανικής αλυσίδας ηλεκτρονικών Best Buy είχαν την καλύτερη απόδοση, είχα την ευκαιρία να πάρω μια συνέντευξη από τον Ραλφ Γκονζάλες. Ο Ραλφ ή- ταν η αιτία που ένα από τα χειρότερα καταστήματα της αλυσίδας κατέληξε να κερδίζει το βραβείο του καλύτερου καταστήματος για πολλά συναπτά έτη. Όποιος και αν ήταν ο μετρήσιμος δείκτης, από τα έσοδα και την κερδοφορία μέχρι τον βαθμό ενεργής ενασχόλησης των υπαλλήλων και τις απώλειες από κλοπές, είχε οδηγήσει την ομάδα του από τις τελευταίες θέσεις στην κορυφή. Τον ρώτησα για να μάθω τον τρόπο με τον οποίο πέτυχε μια τέτοια δραματική μεταμόρφωση. Μου είπε ότι έκανε τα εξής: Εκμεταλλεύτηκε την αδυναμία που έτρεφε για τον Φιντέλ Κάστρο, αποκαλούσε το κατάστημά του «Ο επαναστατικός αγώνας», ανάρτησε τη «Διακήρυξη του επαναστατικού αγώνα» στο δωμάτιο που χρησιμοποιούσαν οι υπάλληλοι για τα διαλείμματά τους και ανάγκασε τους υπευθύνους των τμημάτων να φοράνε στρατιωτικές στολές αγγαρείας. Καθώς εγώ τα σημείωνα όλα αυτά, μου ανέφερε και τη σφυρίχτρα. Ήταν μια ευφυέστατη καινοτομία. Αρχικά το κατάστημά του είχε τη χειρότερη απόδοση από όλα τα καταστήματα της περιοχής. Ήθελε να βρει έναν τρόπο για να επιτρέπει στους
«Σφυρίχτρες για όλους!» 15 υπαλλήλους του να γιορτάζουν το γεγονός ότι το μαγαζί ανέβαζε την απόδοσή του και να τους υπενθυμίζει ότι αυτό συνέβαινε συνέχεια. Έτσι, έδωσε σε όλους από μια σφυρίχτρα και τους είπε να τη χρησιμοποιούν κάθε φορά που έβλεπαν κάποιον να κάνει κάτι καλό. Δεν είχε σημασία αν το άτομο που έβλεπαν ήταν ο υπεύθυνός τους ή ένας υπάλληλος από κάποιο άλλο τμήμα. Αν έβλεπαν κάποιον να ξεπερνάει τον εαυτό του, έπρεπε να σφυρίξουν. «Δεν υπήρχε απίστευτος θόρυβος στο μαγαζί;» τον ρώτησα. «Σαφώς», απάντησε με ένα χαμόγελο που θύμιζε τον Κάστρο. «Όμως, αύξησε τον ενθουσιασμό των υπαλλήλων. Ακόμα και τον δικό μου. Διάολε, ακόμα και οι πελάτες ήταν πιο ενθουσιώδεις. Ξετρελάθηκαν όλοι.» Ήμουν τόσο συνεπαρμένος με αυτή την καινοτομία που την ανέφερα στο βιβλίο μου με τίτλο Now, Discover Your Strengths (Και τώρα, ανακαλύψτε τις ιδιαίτερες ικανότητές σας). Αυτό που δεν περιέγραψα ήταν τι συνέβη στη συνέχεια. Ο κόσμος άρχισε να λέει την «ιστορία της σφυρίχτρας» σε διάφορες εταιρικές συναντήσεις, με αποτέλεσμα αυτή να πάρει σάρκα και οστά. Ξαφνικά, σφυρίχτρες άρχισαν να κάνουν την εμφάνισή τους σε καταστήματα που βρίσκονταν σε διαφορετικές περιφέρειες και περιοχές όλης της χώρας. «Σφυρίχτρες για όλους!» Άρχισαν, δε, να μιλάνε και για το σύστημα με το οποίο έπρεπε κάποιος να εισαγάγει τη σφυρίχτρα σε ένα κατάστημα. Οι διευθυντές έπρεπε να έχουν πράσινες σφυρίχτρες, οι υπεύθυνοι των τμημάτων λευκές, και οι απλοί υπάλληλοι ασημένιες. Ήθελαν να ορίσουν και τις δώδεκα περιπτώσεις στις οποίες πρέπει κάποιος να σφυρίζει καθώς και τις είκοσι περιπτώσεις στις οποίες απαγορεύεται να σφυρίζει, χωρίς καμία εξαίρεση. Αυτό που είχε ξεκινήσει ως μια ζωηρή έκφραση
16 ΞΕΧΩΡΙΣΤΕ Με το τεστ αξιολόγησης ικανοτήτων StandOut της προσωπικότητας ενός συγκεκριμένου ανθρώπου μεταλλασσόταν ταχύτατα σε μια «τυποποιημένη διαδικασία». Ευτυχώς, ορισμένα σοφά υψηλόβαθμα στελέχη της αλυσίδας Best Buy συνειδητοποίησαν ότι η καινοτομία αυτή εξαρτιόταν σχεδόν αποκλειστικά από την παρουσία του ίδιου του Ραλφ, οπότε επενέβησαν και σταμάτησαν την εξάπλωση της μετάλλαξης. Η σφυρίχτρα του Ραλφ αποκαλύπτει τόσο το πρόβλημα όσο και τη δύναμη της καινοτομίας: Συγκεκριμένα, δείχνει ότι η καινοτομία είναι μια πρακτική και όχι μια ιδέα. Η επινόηση είναι μια ιδέα, μια πρωτότυπη ιδέα. Όπως όλες οι ιδέες, μια πρωτότυπη ιδέα μπορεί να διαδοθεί σε άλλους ανθρώπους αν κάποιος μάθει για την έννοια της προσωπικής ελευθερίας, θα την πει σε κάποιον άλλον, αυτός θα τη μεταφέρει σε ένα τρίτο άτομο και πολύ σύντομα η ιδέα θα μεταδοθεί όπως ένας άκακος ιός, με αποτέλεσμα μια ολόκληρη χώρα να θεωρεί ότι η ύ- ψιστη αποστολή της είναι να προασπίσει την προσωπική ε- λευθερία όλων. Καινοτομία είναι μια «πρωτότυπη ιδέα που μπορεί να βρει εφαρμογή». Αυτό σημαίνει ότι εμπλέκεται ένας άνθρωπος, κάποιος που ενεργεί, ένας Ραλφ. Η καινοτομία μπορεί να εφαρμοστεί σε άλλους, μόνο αν το άτομο στο οποίο προσπαθείς να την εφαρμόσεις έχει παραπλήσιες ιδιαίτερες ικανότητες με το άτομο που την ανακάλυψε αρχικά. Αυτό που φαίνεται αποτελεσματικό και αυθεντικό όταν εφαρμόζεται από έναν συγκεκριμένο άνθρωπο μπορεί να φαντάζει επιτηδευμένο, ψεύτικο και ανόητο στα χέρια κάποιου άλλου. Αυτό είναι ακόμα πιο προφανές στην παγκόσμια σκηνή. Το αντίστοιχο της «σφυρίχτρας» για τους προέδρους των ΗΠΑ είναι οι φωτογραφίες με τους στρατιώτες. Αν ένας πρόεδρος ή ένας υποψήφιος πρόεδρος μπορέσει να εξασφαλίσει μια εμφάνιση δίπλα στους στρατιώτες, περνάει στον κόσμο την εικόνα
«Σφυρίχτρες για όλους!» 17 ότι είναι ισχυρός και μπορεί να ηγηθεί της χώρας. Αλλά, φυσικά, αυτή η «βέλτιστη πρακτική» εξαρτάται πολύ από το άτομο το οποίο την ασκεί. Όταν ο πρόεδρος Τζορτζ Μπους προσγειώθηκε σε ένα αεροπλανοφόρο και εμφανίστηκε με τη στολή του πιλότου, έδειχνε γνήσιος πρόεδρος (παρά την υπερβολή ότι πίσω του υπήρχε ένα πανό με τη φράση «Αποστολή εξετελέσθη»). Αν ο Μάικλ Δουκάκης βγάλει ξαφνικά το κεφάλι του έξω από τον πυργίσκο ενός τανκ, θα φαίνεται ανόητος, με το συμπάθιο. Όμως, τα παραπάνω ισχύουν για οποιαδήποτε βέλτιστη πρακτική, θέση ή εγχείρημα. Πρόσφατα, η εταιρεία μου, η TMBC, διεξήγαγε μια μελέτη των βέλτιστων πρακτικών μαζί με τους κορυφαίους γενικούς διευθυντές των ξενοδοχείων παροχής περιορισμένων υπηρεσιών 1 τα οποία ανήκουν στον όμιλο Hilton σε αυτά περιλαμβάνονται το Hampton Inn, το Hilton Garden Inn, το Homewood Suites και το Home 2. Επειδή το Hampton Inn ψηφίστηκε πρόσφατα από το περιοδικό Entrepreneur ως ο καλύτερος δικαιοπάροχος της χώρας ξεπερνώντας εταιρείες όπως οι McDonald s και Subway και επειδή το Hilton Garden Inn και το Homewood Suites έχουν κερδίσει επανειλημμένα βραβεία της εταιρείας J. D. Power, γνωρίζαμε ότι προσεγγίζοντας τους διευθυντές που ανήκουν στο κορυφαίο 10%, θα μιλούσαμε τελικά με εξαιρετικά πετυχημένους ανθρώπους. Αν και κατά τη διάρκεια των συνεντεύξεων συνειδητοποιήσαμε ότι οι άνθρωποι αυτοί έχουν κοινή προσέγγιση όσον αφορά κάποια πράγματα, οι διαφορές τους ήταν αυτές που 1 Σ.τ.Μ.: Πρόκειται για ξενοδοχεία τα οποία δεν παρέχουν πλήρεις υπηρεσίες, π.χ. το ειστιατόριό τους μπορεί να μη σερβίρει γεύματα όλες τις ώρες της ημέρας.
18 ΞΕΧΩΡΙΣΤΕ Με το τεστ αξιολόγησης ικανοτήτων StandOut τράβηξαν την προσοχή μας. Η Νταϊάνα είναι διευθύντρια του Hampton Inn and Suites στην περιοχή Έφρατα της Πενσιλβάνιας. Η γεμάτη ζωντάνια και ενθουσιασμό (και ομιλητικότατη) η υποτιθέμενα 45λεπτη συνέντευξή μας κράτησε πάνω από μία ώρα και δεκαπέντε λεπτά Νταϊάνα έχει κερδίσει βραβεία επί συναπτά έτη από τότε που ξεκίνησε η λειτουργία του ξενοδοχείου της, πριν από πέντε χρόνια. «Ποιο είναι το μυστικό σου;» τη ρώτησα. «Θέλω να πω, ότι αν υπήρχαν κάποιες συμβουλές που θα έδινες σε όλους τους διευθυντές ξενοδοχείων ώστε να είναι πετυχημένοι, ποιες θα ήταν αυτές;» «Πρώτα απ όλα, βρείτε μια μασκότ», απάντησε. «Μια μασκότ;» «Ναι, μια μασκότ. Κάθε ξενοδοχείο πρέπει να έχει μια μασκότ. Είναι κάτι γύρω από το οποίο μπορούν να συσπειρωθούν οι υπάλληλοι και οι πελάτες. Μια προσωπικότητα. Ένας σκοπός.» «Ποια είναι η δική σας μασκότ;» «Η χελώνα.» «Η χελώνα; Γιατί;» «Επειδή, όπως η χελώνα, δεν θα καταφέρουμε να προχωρήσουμε μέχρι να βγάλουμε το κεφάλι μας από το καβούκι. Η χελώνα είναι φανταστική. Χελώνες έχουμε παντού στο ξενοδοχείο. Αν ήμασταν στο γραφείο μου, θα έβλεπες ότι είναι γεμάτο με λούτρινες χελώνες. Όποιος κερδίζει το βραβείο του καλύτερου υπαλλήλου για κάποιον μήνα είναι η χελώνα του συγκεκριμένου μήνα. Δίνουμε μικρές χελώνες-παιχνίδια στους τακτικούς πελάτες μας για να τις δώσουν στα παιδιά τους. Αυτό που συμβαίνει είναι φανταστικό. Όποιον διευθυντή ξενοδοχείου κι αν συναντήσω, του λέω ότι πρέπει να βρει μια μασκότ. Μάλιστα, μόλις μου είπαν ότι ένα άλλο ξενοδοχείο στην περιο-
«Σφυρίχτρες για όλους!» 19 χή μας χρησιμοποιεί τις μέλισσες επειδή, όπως θα ξέρεις, δεν μπορούν να καταφέρουν τίποτα αν δεν δουλέψουν όλοι μαζί.» Ενώ μιλούσα με την Νταϊάνα για μία ώρα περίπου σχετικά με τις χελώνες της, ένα κομμάτι μέσα μου σκεφτόταν, Σοβαρά μιλάμε, χελώνες; και ένα άλλο κομμάτι μου σκεφτόταν, Αν οδηγεί στο επιθυμητό αποτέλεσμα, δεν έχει σημασία. Μετά, έκλεισα το τηλέφωνο και τηλεφώνησα στον Τιμ. Ο Τιμ διευθύνει το Hilton Garden Inn στην Τάιμς Σκουέρ και είναι ένας ακόμη σούπερ σταρ. Αλλά δεν είναι σαν την Νταϊάνα. Είναι πιο ήσυχος, περισσότερο εγκεφαλικός. «Μια πρακτική που θα μοιραζόμουν με άλλους;» επανέλαβε την ερώτησή μου. Ακολούθησε μια μεγάλη παύση. «Λοιπόν, δεν έχω κάτι συγκεκριμένο. Νομίζω ότι αυτοί που δουλεύουν μαζί μου έχουν όλες τις απαντήσεις. Έτσι διευθύνω το ξενοδοχείο μου. Λέω στους ανθρώπους μου ότι αυτοί έρχονται σε μεγαλύτερη επαφή με τον πελάτη απ ό,τι εγώ, ότι αυτοί ξέρουν το ξενοδοχείο καλύτερα από μένα και ότι, είτε πρόκειται για κάποιον πελάτη είτε για το ξενοδοχείο, αυτοί θα ξέρουν τι να κάνουν.» Εγώ επέμεινα. «Αυτή είναι μια ενδιαφέρουσα άποψη, Τιμ, αλλά μπορείς να σκεφτείς τρόπους με τους οποίους θα μπορούσες να την εφαρμόσεις στην πράξη; Κάτι, οτιδήποτε;» «Να, υπάρχει και η δανειστική βιβλιοθήκη μας, βέβαια.» «Πώς είπες;» «Έχουμε δανειστική βιβλιοθήκη. Αποφάσισα ότι αν οι υ- πάλληλοί μου είναι αυτοί που θα λύνουν όλα τα ζητήματα, τότε θα πρέπει να είμαστε εκπαιδευτικό ξενοδοχείο. Ο καλύτερος τρόπος για να το δείξουμε αυτό ήταν να ζητήσουμε από τον κάθε εργαζόμενο να φέρνει ένα βιβλίο τον μήνα για να στήσουμε μια δανειστική βιβλιοθήκη. Δεν έχει σημασία αν το βιβλίο είναι μυθιστόρημα ή όχι, ή ακόμα και αν είναι παιδικό, ε- μείς θέλουμε να μας το φέρετε. Όλοι σας έχετε να μας διδάξετε
20 ΞΕΧΩΡΙΣΤΕ Με το τεστ αξιολόγησης ικανοτήτων StandOut κάτι, μπορούμε να μάθουμε από εσάς. Γι αυτό λοιπόν φέρτε βιβλία, δανειστείτε τα βιβλία των άλλων και έτσι θα επιμορφωθούμε όλοι μαζί.» Αυτές δεν είναι παρά μόνο δύο καινοτομίες από δύο πολύ πετυχημένους μάνατζερ. Με τη δική μου προτροπή ο Τιμ μού αποκάλυψε πολλές περισσότερες. Το ίδιο και η Νταϊάνα. Το ίδιο έκαναν και οι άλλοι. Παρόλα αυτά, ελάχιστες από αυτές τις καινοτομίες θα μπορούσαν να εφαρμοστούν σε άλλους ανθρώπους εκτός από αυτόν που τις σκέφτηκε, παρότι όλες τους προήλθαν από πετυχημένους ανθρώπους που έκαναν την ίδια δουλειά, στην ίδια διευθυντική θέση, στον ίδιο οργανισμό. Αν λέγατε στον Τιμ ότι πρέπει οπωσδήποτε να διαλέξει μια μασκότ για το ξενοδοχείο του, τι θα επέλεγε; Τον βιβλιοσκώληκα; Την κουκουβάγια; Το πιο πιθανό είναι ότι δεν θα διάλεγε τίποτα και θα κωλυσιεργούσε ελπίζοντας ότι το νέο εταιρικό πρόγραμμα της «μασκότ» θα ξέφτιζε σύντομα από μόνο του. Αν πείτε στη Νταϊάνα να στήσει μια δανειστική βιβλιοθήκη, παρότι μπορεί να πίεζε τον εαυτό της να το κάνει με τον δικό της τρόπο, πιθανότατα θα το απέρριπτε. Δεν θα το θεωρούσε αρκετά συναρπαστικό. Δεν θα της ταίριαζε. Ένα άλλο παράδειγμα αφορά δύο προγραμματιστές που εργάζονται σε έναν από τους γίγαντες της κοινωνικής δικτύωσης. Ο Ντέιβιντ γράφει κώδικα. Είναι συγκεκριμένος τύπος προγραμματιστή, ο αποκαλούμενος «μασέρ». Δώστε του δέκα ή περισσότερες ώρες να προγραμματίσει ανενόχλητος και θα «περιποιηθεί» τον κώδικα, δουλεύοντάς τον ξανά και ξανά μέχρι να είναι τόσο αποδοτικός και κομψός που οι άλλοι θα τον διαβάζουν μόνο και μόνο για να τον θαυμάσουν. Ο Ντέιβιντ αρνείται να δουλέψει στα γραφεία κάποιας εταιρείας. Δουλεύει από το σπίτι του, με σύντροφο μόνο τον σκύλο του, τον Μπιτ. Η μυστική συνταγή του, μου είπε, είναι η παρατεταμένη απομόνωση.
«Σφυρίχτρες για όλους!» 21 Δεν ισχύει το ίδιο για τον Λουκ. Είναι ένας ακόμη υποδειγματικός προγραμματιστής της ίδιας εταιρείας, ο οποίος δεν είναι «μασέρ», αλλά «διασώστης». Μπορεί να πάρει τον αποτυχημένο κώδικα που έγραψε κάποιος άλλος, να ξαναχτίσει αυτό που προσπαθούσε να δημιουργήσει ο συνάδελφός του, να τον συνδυάσει με τον κώδικα ενός τρίτου ατόμου και να δημιουργήσει κάτι καινούργιο, διαφορετικό από εκείνο που ήθελαν να πετύχουν οι άλλοι. Είναι μεγαλοφυΐα αν και δεν του αρέσει αυτός ο χαρακτηρισμός στο να κάνει τις κατάλληλες ερωτήσεις χωρίς να φέρει τον αρχικό προγραμματιστή σε άβολη θέση μια πρακτική που ο ίδιος θεωρεί ένα παιχνίδι, το οποίο αποκαλεί «Ο μάντης». Κατά τη διάρκεια των μαραθωνίων προγραμματισμού που διοργανώνει η εταιρεία μία φορά τον μήνα όπου όσοι προγραμματιστές θέλουν μπορούν να μείνουν ξύπνιοι όλη νύχτα γράφοντας κώδικα, πίνοντας και τσιμπολογώντας, μέχρι να στείλουν τον κώδικά τους το επόμενο πρωί θα βρείτε τον Λουκ να πηγαίνει από τον έναν προγραμματιστή στον άλλον, μαντεύοντας με παιχνιδιάρικο τρόπο τι θέλουν να κάνουν με τον κώδικά τους, χωρίς να παραμελεί να κάνει τις δικές του ενδιαφέρουσες «εικασίες». Οι εικασίες αυτές, με τη σειρά τους, ωθούν τους αρχικούς σχεδιαστές να σκεφτούν νέες ιδέες, τις οποίες ο ίδιος μετατρέπει στη συνέχεια σε λειτουργικά προγράμματα. Αν πείτε στον Λουκ να κάθεται μόνος του δέκα ώρες την ημέρα, θα το εκλάβει ως τιμωρία και όχι ως τη βέλτιστη πρακτική. Προσπαθήστε να μάθετε στον Ντέιβιντ πώς να παίζει το παιχνίδι «Ο μάντης» και θα σας θεωρήσει κολλημένο και άσχετο. Έχουμε μελετήσει τους καλύτερους διευθυντές γυμνασίων και λυκείων, τους καλύτερους επικεφαλής της οργάνωσης
22 ΞΕΧΩΡΙΣΤΕ Με το τεστ αξιολόγησης ικανοτήτων StandOut Habitat for Humanity σε όλο τον κόσμο, τις καλύτερες νοσοκόμες στους θαλάμους επειγόντων περιστατικών και τους καλύτερους πωλητές των φαρμακευτικών εταιρειών. Όποτε παίρνουμε συνέντευξη από εξαιρετικά πετυχημένα άτομα που κατέχουν την ίδια θέση, ερχόμαστε αντιμέτωποι με το ίδιο φαινόμενο τα άτομα αυτά πετυχαίνουν εκπληκτικά αποτελέσματα με ριζικά διαφορετικούς τρόπους. Ναι, ενδέχεται να υπάρχουν μερικές παρόμοιες πρακτικές μεταξύ αυτών που έχουν άριστες επιδόσεις σε μια ορισμένη θέση (στο Κεφάλαιο 5, με τίτλο «Τεχνική σύνοψη», μπορείτε να δείτε κάποια παραδείγματα), αλλά το σίγουρο είναι ότι δεν υπάρχει το «τέλειο» προφίλ για οποιαδήποτε θέση υπάρχουν μόνο τέλειες πρακτικές που ταιριάζουν με το δικό σας συγκεκριμένο προφίλ. Επομένως, αυτό που θέλει η εταιρεία σας δεν είναι λίγες καινοτομίες που μπορούν να εφαρμόσουν οι πολλοί. Αντίθετα, αυτό που επιδιώκει είναι οι πολλές πρακτικές καινοτομίες και ο τρόπος με τον οποίο αυτές μπορούν να υιοθετηθούν από ε- κείνους τους λίγους ανθρώπους που έχουν τα ίδια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά με τα άτομα που τις ανακάλυψαν. Αυτό θα πρέπει να αποζητάτε κι εσείς από τους άλλους. Αντί για αναλυτικά σχεδιασμένες πρωτοβουλίες που φαντάζουν κουραστικές και ψεύτικες, θα είναι καλύτερο να σας μαθαίνουν πρακτικές καινοτομίες που θα μπορούσατε να είχατε σκεφτεί οι ίδιοι αλλά δεν το έχετε κάνει ακόμη τεχνικές, τις οποίες όταν τις δοκιμάσετε, θα νιώσετε ότι τις έχετε εφαρμόσει στο παρελθόν. Αυτό που θέλετε είναι να επιταχύνετε τη δημιουργικότητά σας χωρίς να χάσετε την αυθεντικότητά σας. Γι αυτόν τον λόγο δημιουργήσαμε το StandOut, ένα τεστ αξιολόγησης ικανοτήτων. Κατά τη διάρκεια της τελευταίας δεκαετίας, εντοπίσαμε εκατοντάδες τεχνικές, πρακτικές και γνώσεις για ηγέτες, για μάνατζερ, για εργαζόμενους στην ε- ξυπηρέτηση πελατών και στις πωλήσεις, για μεμονωμένους
«Σφυρίχτρες για όλους!» 23 επαγγελματίες όλων των κλάδων και τις ενσωματώσαμε στην καρδιά της αξιολόγησης. Μόλις την ολοκληρώσετε, θα σας α- ποκαλυφθούν μόνο εκείνες οι πρακτικές που ταιριάζουν στις δικές σας ιδιαίτερες ικανότητες. Θα μάθετε τις καλύτερες πρακτικές καινοτομίες, προσαρμοσμένες στις ανάγκες σας. Facebook, Netflix, Slacker και StandOut Φιλτράροντας το περιεχόμενο ώστε να ταιριάζει σε εσάς, το StandOut αντικατοπτρίζει στον τομέα των βέλτιστων πρακτικών αυτά που βλέπουμε εμείς να συμβαίνουν σε άλλους τομείς. Για παράδειγμα, στον κόσμο της ψυχαγωγίας, οι εταιρείες συνήθιζαν να οργανώνουν το περιεχόμενο γύρω από μια συγκεκριμένη θεματική και μετά να το προωθούν σε εσάς, ανεξάρτητα από το ποιοι ήσασταν. Το κανάλι ESPN ήταν επικεντρωμένο σε προγράμματα αθλητικού περιεχομένου. Το CBS μετέδιδε ανάλαφρες κωμωδίες. Το History Channel συγκέντρωνε, επεξεργαζόταν και διένειμε επίκαιρα από τον Β Παγκόσμιο Πόλεμο. Για να βρείτε αυτό που θέλατε, έπρεπε να ταξινομήσετε πεντακόσια κανάλια και να εντοπίσετε μία ή δύο εκπομπές που ταίριαζαν πραγματικά με τις προτιμήσεις σας. Μέχρι κάποιο βαθμό, αυτό έχει αποτελέσματα, αλλά με την πληθώρα διαθέσιμων επιλογών, το βάρος πέφτει σε εσάς να «κοσκινίσετε» όλο αυτό το περιεχόμενο. Οι πετυχημένες εταιρείες σήμερα εργάζονται με σκοπό να σας απαλλάξουν από αυτό το βάρος. Και ταυτόχρονα θέλουν να ξέρουν το περιεχόμενο που σας ταιριάζει, καλύτερα και από εσάς τους ίδιους. Το Facebook αποτελεί πλέον έναν ισχυρό διαφημιστικό κόμβο όχι επειδή διαθέτει μια κεντρικά οργανωμένη συλλογή από πολύ καλές διαφημίσεις, αλλά επειδή η πρώτη ερώτηση που σας απευθύνει είναι «Ποιος είστε;» και
24 ΞΕΧΩΡΙΣΤΕ Με το τεστ αξιολόγησης ικανοτήτων StandOut μόνο τότε, αφού λάβει υπόψη το δικό σας μοναδικό προφίλ για τα πράγματα που σας αρέσουν ή όχι, προβάλλει τις διαφημίσεις που «ταιριάζουν» στο προφίλ σας. Ο αμερικανικός διαδικτυακός πάροχος ταινιών Netflix λειτουργεί με παρόμοιο τρόπο. Πριν σας επιτρέψει να δείτε μια ταινία, σας ζητάει να απαντήσετε σε ένα «κινηματογραφικό κουίζ». Σας παρουσιάζει μια συλλογή ταινιών, σας ρωτάει αν τις έχετε δει και πώς θα τις βαθμολογούσατε και, με βάση τα αποτελέσματα του κουίζ, σας προτείνει μόνο εκείνες τις ταινίες που ταιριάζουν με τις προτιμήσεις σας. Οι ραδιοφωνικοί διαδικτυακοί πάροχοι Pandora και Slacker κάνουν κάτι ανάλογο. Παρότι η προσέγγισή τους είναι λίγο διαφορετική, και οι δύο υπηρεσίες «παρακολουθούν» τα κομμάτια που επιλέγετε να ακούσετε και μετά επιλέγουν για εσάς μουσική που ταιριάζει με τις προηγούμενες προτιμήσεις σας. Σε καθεμία από τις παραπάνω περιπτώσεις, το κεντρικό στοιχείο είναι η κατανόηση των προτιμήσεών σας. Με βάση την κατανόηση αυτή, η οποία στηρίζεται σε κάποιον αλγόριθμο, προκύπτει το φιλτράρισμα του περιεχομένου πριν αυτό φτάσει τελικά σε εσάς. Ο αλγόριθμος δεν είναι τέλειος μερικές φορές καταλήγετε να ακούτε τη Lady Gaga αντί το τραγούδι της Lady Antebellum που θέλατε αλλά το σημείο στο οποίο επικεντρώνεται είναι σωστό. Το επίκεντρό του είστε εσείς: οι συνήθειές σας, οι προτιμήσεις σας, οι αγαπημένες σας ταινίες, οι μουσικές σας ιδιοτροπίες, και στην περίπτωση της αξιολόγησης StandOut, οι ιδιαίτερες ικανότητές σας. Στο πλαίσιο της κάθε δουλειάς, είναι σίγουρο ότι υπάρχουν εκατοντάδες πιθανές πρακτικές και καινοτομίες αν λάβουμε υπόψη όλους τους διαφορετικούς ανθρώπους που κάνουν την ίδια δουλειά με εσάς, τότε μπορούν να προκύψουν αμέτρητοι συνδυασμοί με τις ικανότητες και τις αδυναμίες των
«Σφυρίχτρες για όλους!» 25 συγκεκριμένων ατόμων. Αυτό που χρειάζεστε εσείς (και ο διευθυντής σας) για να κατανοήσετε όλη αυτή την πολυπλοκότητα και να ανακαλύψετε τις σωστές καινοτομίες με βάση τις αντίστοιχες ικανότητες που εσείς διαθέτετε, είναι μια στήλη της Ροζέτας. Το τεστ αξιολόγησης StandOut είναι η δική σας στήλη της Ροζέτας.