ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ:ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΑΕΡΟΠΟΡΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ:Δρ. Ευάγγελος Χρήστου, Επίκουρος Καθηγητής Μάρκετινγκ ΦΟΙΤΗΤΗΣ:Μαγουλάκης

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ:ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΑΕΡΟΠΟΡΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ:Δρ. Ευάγγελος Χρήστου, Επίκουρος Καθηγητής Μάρκετινγκ ΦΟΙΤΗΤΗΣ:Μαγουλάκης Κων/νος του Ιωάννη ΜΗΤΡΩΟ:21100110

Περιεχόμενα Εισαγωγικό σημείωμα της πτυχιακής εργασίας 1 Μέρος Ά. 1. Η παγκόσμια αεροπορική αγορά. 2 1.1. Οι αλλαγές στην αεροπορική αγορά μέχρι σήμερα. 2-3 1.2. Οι παγκόσμιες αεροπορικές στρατηγικές συμμαχίες(alliances) μάρκετινγκ. 3-4 1.2.1. Εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι συμμαχίες 4 1.2.2. Διεθνείς φορείς 4-6 1.2.3. Οι τρεις μεγάλες συμμαχίες(one World, Sky Team, Star Alliance) 6-10 1.3. Οι επιπτώσεις των συμμαχιών στις λειτουργίες των αεροπορικών εταιρειών 10-13 2. Ο ρόλος της ΙΑΤΑ και η νέα τάξη πραγμάτων στην αεροπορική βιομηχανία. 13 2.1. Η αεροπορική βιομηχανία. 13-15 2..2. IATA: Ο ρυθμιστής της αεροπορικής βιομηχανίας (ποιοι είναι οι παράγοντες κινδύνου, τι είναι ο ρόλος της ΙΑΤΑ και πως γίνεται προσέγγιση για την αποκατάσταση). 15-21 2.3. Η ατζέντα για μια επιτυχημένη βιομηχανία αερομεταφορών. 21-22 3. Η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών στο αεροπορικό προϊόν 22-27 4. Η κατάσταση στην ελληνική αεροπορική αγορά 27-28 5. Το περιβάλλον της αεροπορικής επιχείρησης 29-32 6. Ο ρόλος του αεροπορικού μάρκετινγκ 32-33 7. Εσωτερικό μάρκετινγκ 33 8. Αρχή Συνολικής Ποιότητας 34 8.1. Υπηρεσίες πριν από την πτήση 34-35 8.2. Υπηρεσίες κατά τη διάρκεια της πτήσης 35-36 8.3. Υπηρεσίες μετά την πτήση 36-37 9. Το αεροπορικό προϊόν (PRODUCT) 37-40 9.1. Τομεοποίηση 40 9.2. Τα οφέλη από την τομεοποίηση 41-42 9.3. Τομεοποίηση στην αεροπορική αγορά 42

9.4. Θέσπιση στόχων μάρκετινγκ 42-43 10. Τοποθέτηση προϊόντος (PLACE) 44 11. ΤΙΜΟΛΟΓΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ (ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ-PRICE) 45 11.1. Γενικά στοιχεία τιμολόγησης 45 11.2. Παράγοντες που επηρεάζουν τις αεροπορικές εταιρίες στη διαμόρφωση των τιμών τους (Ορίζουσες τιμής) 46 11.2.1. Στόχοι οργάνωσης του μάρκετινγκ 46 11.2.2. Είδη στόχων τιμολόγησης 46 11.2.3.Επίπεδα εξόδων 47 11.2.4. Ζήτηση της αγοράς 48 11.2.5. Ανταγωνισμός (competition) 48-49 11.2.6. Νομικές και ρυθμιστικές διατάξεις 49 11.2.7. Άλλες μεταβλητές του μείγματος μάρκετινγκ 49 11.3. Τιμολογιακές στρατηγικές 49-51 12.Το μείγμα προώθησης και επικοινωνίας(promotion) 52 12.1. Το μείγμα προώθησης του αεροπορικού προϊόντος 52 12.1.1. Διαφήμιση 52-53 12.1.2. Προσωπικές πωλήσεις 53 12.1.3. Προώθηση πωλήσεων 54 12.1.4. Άμεσο μάρκετινγκ 54 12.1.5. Δημοσιότητα/ δημόσιες σχέσεις(public Relations / PR) 54-55 12.2. Σχεδιασμός της καμπάνιας προώθησης 55-56 12.3. Καθορισμός του προϋπολογισμού της διαδικασίας προώθησης 56 12.4. Η ΔΙΑΝΟΜΗ 56 12.4.1. Ταξιδιωτικοί Πράκτορες 57 12.4.2. Πρακτορεία της εταιρείας 57 12.4.3. Γενικός Πράκτορας Πωλήσεων 57-58

12.4.4. Άλλες αεροπορικές εταιρείες 58 12.4.5. Ηλεκτρονικό Σύστημα Κράτησης θέσεων (CRS) 58 12.4.6. ΙΝΤΕRΝΕΤ 59 Μέρος Β 13. Ολυμπιακές Αερογραμμές(Olympic Airlines) 60 13.1. Η Ολυμπιακή Αεροπορία και ο Αριστοτέλης Ωνάσης 60-62 13.2. Η Αναδιοργάνωση του Ομίλου Εταιρειών της Ολυμπιακής Αεροπορίας 62 13.2.1. Όμιλος Εταιρειών της Ολυμπιακής Αεροπορίας 62-66 13.2.2. Ο στόλος των Ολυμπιακών Αερογραμμών 66-67 13.2.3. Ελικόπτερα του Ομίλου των Ολυμπιακών Αερογραμμών 67-68 13.3. Μονάδα Πληροφορικής των Ολυμπιακών Αερογραμμών(ΕΜΠΛ) 68-69 13.4. Εκπαιδευτικό Κέντρο 69-70 13.4.1. Αποστόλη του Εκπαιδευτικού Κέντρου των ΟΑ 70 13.4.2. Σημεία αιχμής του Εκπαιδευτικού Κέντρου ΟΑ. 70 13.4.3. Οι άξιες του Εκπαιδευτικού Κέντρου ΟΑ 70 13.4.4. Παροχή ολοκληρωμένων υπηρεσιών εκπαίδευσης. 70 13.4.5. Ενδεικτικό θεματολόγιο εκπαιδευτικών προγραμμάτων 70-71 13.5. Ολοκληρωμένος κύκλος υπηρεσιών των Ολυμπιακών Αερογραμμών 71 13.5.1. OLYMPIC CLUB (ΠΤΗΣΕΙΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ) 71-72 13.5.2. OLYMPIAN EXECUTIVE CLASS (ΠΤΗΣΕΙΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΜΙΚΡΩΝ ΚΑΙ ΜΕΣΑΙΩΝ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΝ) 72-73 13.5.3. OLYMPIAN EXECUTIVE CLASS (ΠΤΗΣΕΙΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΜΕΓΑΛΩΝ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΝ) 73-74 13.5.4. ECONOMY CLASS DOMESTIC (ΠΤΗΣΕΙΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ) 75 13.5.5. ECONOMY CLASS INTERNATIONAL (ΠΤΗΣΕΙΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΜΙΚΡΩΝ ΚΑΙ ΜΕΣΑΙΩΝ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΝ) 75-76 13.5.6. ECONOMY CLASS INTERNATIONAL (ΠΤΗΣΕΙΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΜΕΓΑΛΩΝ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΝ) 76-77

13.6. ICARUS FREQUENT FLYER 77-80 13.7. Συνέντευξη που δόθηκε από τον Νίκο Σαρούκο, γραφείο τύπου Ολυμπιακών Αερογραμμών. 80-91 13.8. Συνέντευξη του Μιχάλη Κάτσικα, Γενικού Διευθυντή Marketing των Ολυμπιακών Αερογραμμών. 92-94 14. Aegean Airlines 95 14.1. Σύντομο ιστορικό της Aegean Airlines 95-97 14.2. Η μετοχική σύνθεση της Aegean Airlines 97 14.3. Ο στόλος της Aegean Airlines 97 14.4. Ολοκληρωμένος κύκλος υπηρεσιών 98 14.4.1. Υπηρεσία e-check in 98 14.4.2. Business Class Εσωτερικού 98-99 14.4.3. Business Class Εξωτερικού 99-102 14.4.4. Υπηρεσίες εξυπηρέτησης πελατών 103-105 14.4.5. Πρόγραμμα MILES & BONUS 105-109 14.5. Συνέντευξη του Αντώνη Σιμιγδαλά, Επιχειρησιακού Διευθυντή της Aegean Airlines 109-110 Μέρος Γ Σύντομο γενικό συμπέρασμα. 111-112 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 113

Εισαγωγικό σημείωμα της πτυχιακής εργασίας. Η εργασία έχει ως αντικείμενο το μάρκετινγκ των αεροπορικών εταιρειών. Βασίζεται σε μελέτη βιβλιογραφίας, πηγών και άρθρων από το διαδικτυο, εμπορικών και οικονομικών περιοδικών, έντυπα αεροπορικών εταιρειών και συνεντεύξεων ειδημόνων του κλάδου. Στο μέρος Ά του συγγράμματος, περιγράφονται οι αλλαγές που έχει υποστεί η παγκόσμια αεροπορική αγορά μέχρι σήμερα και οι τάσεις της ανά τις δεκαετίες. Αναλύονται οι σκοποί και οι λόγοι δημιουργίας των στρατηγικών συμμαχιών (Alliances) μάρκετινγκ μεταξύ των αεροπορικών εταιριών σε παγκόσμιο επίπεδο, τα εμπόδια εισόδου που αντιμετωπίζουν οι εταιρίες, και τα οφέλη που επωμίζονται. Στη συνέχεια αναφέρονται οι επιπτώσεις που έχουν οι συμμαχίες πάνω στις λειτουργίες των εταιριών-μελών τους, μέσα από έρευνα που πραγματοποιήθηκε από διδακτορική διατριβή. Περιγράφεται ο ρόλος και η σπουδαιότητα της αεροπορικής βιομηχανίας στην παγκόσμια οικονομία, της ΙΑΤΑ που είναι ο βασικός ρυθμιστής του κλάδου. Παρουσιάζεται η μορφή που πρέπει να έχει η βιομηχανία σύμφωνα με τα πρότυπα της ΙΑΤΑ, οι νέες κατευθυντήριες που θα πρέπει να ακολουθήσουν οι εταιρίες για να αντεπεξέλθουν στον έντονο ανταγωνισμό και την κούρσα της μείωσης του κόστους και της παροχής της καλύτερης δυνατής ποιότητας υπηρεσιών, της ασφάλειας και της εφαρμογής των νέων τεχνολογιών στο αεροπορικό προϊόν. Ακολούθως αναφέρεται η κατάσταση και οι τάσεις που επικρατούν στην ελληνική αγορά και οι επανειλημμένες προσπάθειες διαφόρων επιχειρηματικών φορέων για τη δημιουργία αεροπορικών εταιριών που τελικώς δεν καρποφόρησαν, υπό την κυριαρχία των Ολυμπιακών Αερογραμμών και του κύριου ανταγωνιστή τους, την Aegean Airlines. Στην συνέχεια Περιγράφεται το περιβάλλον που διέπει την αεροπορική επιχείρηση και που μέσα σε αυτό δραστηριοποιείται, τον ρόλο του αεροπορικού μάρκετινγκ στη λειτουργίας της επιχείρησης, το εσωτερικό μάρκετινγκ, που έχει να κάνει με την προς τα έσω πολιτική της εταιρείας. Επίσης αναλύεται η Αρχή Συνολικής ποιότητας των προσφερομένων υπηρεσιών, που περιλαμβάνουν τις υπηρεσίες πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την πτήση. Παρομοίως Αναλύονται τα 4 P (Price, Place, Product, Promotion) του μείγματος μάρκετινγκ (marketing mix) του αεροπορικού προϊόντος και τα εργαλεία του μάρκετινγκ που συμβάλλουν στην πραγματοποίηση της εφαρμογής τους στην πράξη. Στο μέρος Β Παρουσιάζεται το ιστορικό, ο στόλος, οι παρεχόμενες υπηρεσίες και η γενικότερη εικόνα του ομίλου των Ολυμπιακών Αερογραμμών, όπως και δυο συνεντεύξεις, του Νίκου Σαρούκου -του γραφείου τύπου των Ο.Α.- και του Μιχάλη Κάτσικα, Γενικού Διευθυντή Marketing των Ο.Α. Στο ίδιο μοτίβο Παρουσιάζεται η εταιρεία Aegean Airlines. Παρατίθεται συνέντευξη του Αντώνη Σιμιγδαλά, Επιχειρησιακού Διευθυντή της Aegean Airlines. Τέλος, συνάγονται κάποια χρήσιμα συμπεράσματα για τις επιχειρήσεις, ως προς τον τρόπο που πρέπει να δρουν, τις στρατηγικές μάρκετινγκ που θα πρέπει να ακολουθήσουν, για να επιβιώσουν στον αυξημένο ανταγωνισμό που επικρατεί στην παγκόσμια αγορά. 1

Μέρος Ά. 1. Η παγκόσμια αεροπορική αγορά. 1.1. Οι αλλαγές στην αεροπορική αγορά μέχρι σήμερα. Η κυβέρνηση του Ρόναλντ Ρέιγκαν κλιμάκωσε τις προσπάθειές της για την απελευθέρωση των αερομεταφορών. Από τις 114 αεροπορικές εταιρείες, οι οποίες μπήκαν στην κούρσα τις απελευθέρωσης, κυριάρχησαν επτά. Απορροφήθηκαν συνολικά 80 μικρού ή μεσαίου μεγέθους εταιρείες και έκλεισαν οι υπόλοιπες. Την συγκεκριμένη περίοδο αυξήθηκε αισθητά το μέγεθος του δείκτη των αεροπορικών ατυχημάτων. Η Κυβέρνηση Μπίλ Κλίντον παρεμβαίνει και στηρίζει την πτητική ασφάλεια των Αμερικανικών Αεροπορικών Εταιρειών με το ποσό των 25 δισεκατομμυρίων δολαρίων.. Ανταγωνιζόμενη τις ΗΠΑ η Ευρωπαϊκή Ένωση, από τα μέσα της δεκαετίας του 1980, ανακοινώνει την πολιτική των ανοικτών ουρανών με την απορύθμιση του πλαισίου διεξαγωγής των αεροπορικών δραστηριοτήτων. Τα κοινωνικά και οικονομικά κριτήρια μετατρέπονται σε ιδιωτικά οικονομικά κριτήρια. Προτεραιότητα δεν δίνεται στην εξυπηρέτηση του κοινωνικού συνόλου, στην περιφερειακή συνοχή, στην ασφάλεια των πτήσεων, στην εθνική ταυτότητα του αερομεταφορέα. Αλλά στην κερδοφορία των επιχειρήσεων. Μέσα σε αυτά τα πλαίσια η Ε.Ε. θέτει ως στόχο τη μείωση του κόστους λειτουργίας των αεροπορικών εταιρειών και τη σύναψη συμμαχιών αεροπορικών εταιρειών για να επικρατήσουν 3 ή 4 μεγάλοι αερομεταφορείς. Ουσιαστικά η απελευθέρωση του κλάδου συνοδεύεται από ένταξη ή εξαγορά ή κλείσιμο των μικρών εταιρειών. Με την έναρξη της δεκαετίας του 1990 δημιουργούνται νέες συμμαχίες. Κύρια συνισταμένη αυτών των συμμαχιών είναι να συγκλίνουν οι μικρών και μεσαίων πτήσεων εταιρείες με τα κεντρικά αεροδρόμια των εταιρειών, που ανήκουν σ έναν Όμιλο, για να έχουν την επιπλέον δυνατότητα να τροφοδοτούν ακόμα και τις μεγάλες πτήσεις. Εισερχόμενοι στη δεκαετία του 2000, 45 αεροπορικές εταιρείες -ανάμεσα στις οποίες η SABENA, η SWISSAIR, η AIR CANADA- έκλεισαν. Οι συμμαχίες από πέντε έγιναν τρεις. Εταιρείες μεταπηδούν απ τη μια συμμαχία στην άλλη. Οι παγκόσμιοι πρωταθλητές των συμμαχιών παρουσιάζουν ζημιές δισεκατομμυρίων. Αναζωπυρώνεται το ενδιαφέρον του κράτους με την υλοποίηση προγραμμάτων εξυγίανσης ή με έμμεσες επιδοτήσεις, μέσα σε ένα κλίμα υπερπροστατευτισμού των αερομεταφορέων. Στον κλάδο των αερομεταφορών η κοινωνική και εθνική διάσταση, καθώς και η ασφάλεια των πτήσεων, δεν μπορούν να συμβαδίζουν με το ιδιωτικό κέρδος. Μετά το πολύνεκρο αεροπορικό δυστύχημα, η πολιτική του Ενιαίου Ευρωπαϊκού Ουρανού και 2

των ανοικτών αιθέρων της Ευρωπαϊκής Ένωσης τίθεται σε μια νέα διάσταση. Η μοίρα των μικρών αεροπορικών εταιρειών είναι προδιαγεγραμμένη. Όσες αντέξουν στην πίεση του ανταγωνισμού θα πρέπει να εργαστούν πολύ σκληρά. Για να προσφέρουν ποιότητα. Διαφορετικά θα τιμωρούνται από το επιβατικό κοινό, το οποίο επιζητά ασφάλεια, ποιότητα αλλά και λογικές τιμές. Η ποιότητα συνοδεύεται από υψηλό κόστος, το οποίο δεν μπορούν ν αντέξουν οι μικρές εταιρείες. Γι αυτό και είναι πέρα για πέρα επιβεβλημένη η απόφαση για στρατηγικές συμμαχίες με άλλες εταιρείες. 1.2. Οι παγκόσμιες αεροπορικές στρατηγικές συμμαχίες(alliances) μάρκετινγκ. Μια συμμαχία αερογραμμών (airline alliance), είναι μια συμφωνία μεταξύ δύο ή περισσοτέρων αεροπορικών εταιριών, για να συνεργασθούν για το εγγύς μέλλον σε ουσιαστικό επίπεδο. Ο βαθμός συνεργασίας διαφέρει μεταξύ των συμμαχιών. Κέρδη/ δαπάνες: Τα οφέλη μπορεί να είναι: Ένα εκτεταμένο και βελτιστοποιημένο δίκτυο. Αυτό πραγματοποιείται συχνά με συμφωνίες code sharing. Πολλές συμμαχίες άρχισαν ως δίκτυο code sharing. Μείωση δαπανών. Αυτή περιλαμβάνει: Γραφεία πωλήσεων Εγκαταστάσεις συντήρησης Λειτουργικές εγκαταστάσεις, π.χ. catering ή συγκροτήματα ηλεκτρονικών υπολογιστών. Λειτουργικό προσωπικό, π.χ. προσωπικό βοήθειας εδάφους, στο check in και στους πάγκους επιβίβασης. Επενδύσεις και αγορές, π.χ. προκειμένου να διαπραγματευτούν οι επιπλέον συνολικές εκπτώσεις. Τα οφέλη για τον ταξιδιώτη μπορεί να είναι: Χαμηλότερες τιμές λόγω των χαμηλωμένων λειτουργικών δαπανών για μια δεδομένη διαδρομή. Περισσότεροι χρόνοι αναχώρησης να επιλέξει σε μια δεδομένη διαδρομή. Περισσότεροι ευκολοπρόσιτοι προορισμοί. Πιο σύντομοι χρόνοι ταξιδιού ως αποτέλεσμα των βελτιστοποιημένων μεταφορών. 3

Γρηγορότερες ανταμοιβές απόστασης σε μίλια με την απόκτηση των μιλίων για έναν ενιαίο απολογισμό σε διάφορους διαφορετικούς μεταφορείς. Επιτρέπει στους ταξιδιώτες να πετάξουν σε όλο τον κόσμο με σχετικά χαμηλή τιμή. Τα μειονεκτήματα για τον ταξιδιώτη μπορεί να είναι: Υψηλότερες τιμές όταν παραγκωνίζεται ο ανταγωνισμός σε μια διαδρομή. Οι λιγότερο συχνές πτήσεις, παραδείγματος χάριν όταν πετούν δύο εταιρίες από τρεις φορές ημερησίως προς ένα προορισμό, η alliance θα πετάξει μόνο τέσσερις φορές σε αυτόν τον προορισμό. 1.2.1. Εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι συμμαχίες Οι δυνατότητες για τις αερογραμμές να διαμορφώσουν μια συμμαχία περιορίζονται συχνά από τους νόμους και τους κανονισμούς ή την υπαγόμενη έγκριση από τις αρχές. Οι νόμοι anti-trust διαδραματίζουν έναν μεγάλο ρόλο. Μερικές φορές το πολιτικό αντάλλαγμα μεταξύ των κυβερνήσεων είναι προσιτό.επίσης τα δικαιώματα προσγείωσης μπορεί να μην ανήκουν αποκλειστικά στις εταιρίες, αλλά από το κράτος στο οποίο εδρεύουν. Εάν μια εταιρία χάσει την εθνική της ταυτότητά με το να συγχωνευθεί σε μεγάλο βαθμό με μια ξένη επιχείρηση, οι υπάρχουσες συμφωνίες μπορούν να κηρυχτούν ανίσχυρες από μια χώρα η οποία αντιτίθεται στη συγχώνευση. Η πρώτη μεγάλη συμμαχία, που ακόμα υφίσταται, ξεκίνησε το 1989, όταν η Northwest και η KLM πραγματοποίησαν συμφωνία code share μεγάλης κλίμακας. Ένα τεράστιο βήμα έγινε το 1992, όταν η Ολλανδία υπέγραψε την πρώτη συμφωνία open skies με τις Ηνωμένες Πολιτείες, παρά τις αντιρρήσεις που εκφράστηκαν από την Ευρωπαϊκή Ένωση. Αυτό έδωσε σε και στις δύο χώρες απεριόριστα δικαιώματα προσγείωσης στα εδάφη της μιας χώρας ως προς την άλλη αντίστοιχα. Κανονικά, τα δικαιώματα προσγείωσης χορηγούνται για έναν σταθερό αριθμό πτήσεων εβδομαδιαία, σε έναν σταθερό προορισμό. Κάθε ρύθμιση, συνεπάγεται σκληρή διαπραγμάτευση, περισσότερο μεταξύ των κυβερνήσεων, παρά μεταξύ των επιχειρήσεων. Οι Ηνωμένες Πολιτείες ήταν τόσο ευτυχείς με την ανεξάρτητη θέση που οι Ολλανδοί τήρησαν εναντίον της ΕΕ, που χορηγήθηκε αντιτράστ ασυλία στη συμμαχία μεταξύ Northwest και KLM. Άλλες συμμαχίες θα αγωνίζονταν για χρόνια να υπερνικήσουν τα διεθνή εμπόδια. 1.2.2. Διεθνείς φορείς Οι τρεις μεγαλύτερες συμμαχίες είναι: Star Alliance One world Sky team Alliance Επιβάτες χρόνο * το 383.76 εκατομμύρια 244.7 εκατομμύρια 343.6 εκατομμύρια 4

Μερίδιο αγοράς ** 21.3% 13.6% 19.1% Συμμετέχουσες εταιρίες * Adria Airways Air Canada Air New Zealand ANA Asiana Airlines Austrian Airlines Blue1 bmi Croatia Airlines LOT Polish Airlines Lufthansa SAS Singapore Airlines Spanair TAP Air Portugal Thai AirwaysInternational United US Airways Varig Brazilian Aer American British Cathay Finnair Iberia Lan Qantas Lingus Airlines Airways Pacific Aeroméxico Air France-KLM Alitalia Continental CSA Czech Airlines Delta Korean Air Northwest Ισχυρά δίκτυα * US & Canada (AC, UA, US) Latin America (US) Caribbean (AC, US) South America (RG) Western Europe (BD, LH, TP, JK, LO, OS, SK, KF) Central & Eastern Europe (LO, JP, OS, OU) Middle East (OS) Asia (SQ, TG, NH, OZ, UA) Australia & New Zealand (NZ) Pacific Islands (NZ) US & Canada (AA) Caribbean (AA) South America (LA, IB) Western Europe (BA, EI, AY, IB) Asia (CX) Australia & New Zealand (QF) Pacific Islands (QF) US & Canada (DL, CO, NW) Latin America (AM) Caribbean (DL, AM) Western Europe (AF, KL, AZ, NW) Central & Eastern Europe (OK) Middle East (OK, AZ) Asia (KE, NW) Pacific Islands (CO) Αδύναμα δίκτυα * Africa***(South African Airways) Latin America Central & Eastern Europe***(Malev) Middle East***(Royal Jordanian) South America***(Copa) Africa***(Kenya Airways) Australia & New Zealand 5

Africa Συμμαχία (Alliance) Star Alliance One World Sky Team * = από τον Ιούνιο του 2005 ** = πηγή IATA /Ετήσια έκθεση 2005 *** = αυτοί οι προορισμοί θα ενώσουν το δίκτυο τους με την είσοδο των νέων μελών (στην παρένθεση) το 2006 Τα ισχυρά δίκτυα ορίζονται ως οι ήπειροι ή οι περιοχές όπου οι εταιρίες έχουν ένα ή περισσότερα κεντρικά αεροδρόμια-κόμβους (Hubs) ή μια σημαντική παρουσία σε διάφορους προορισμούς. Τα Αδύναμα δίκτυα είναι ήπειροι ή περιοχές χωρίς κεντρικά αεροδρόμια-κόμβους και λίγες πτήσεις για κάθε εταιρία της συμμαχίας. Όπως ο πίνακας παρουσιάζει, με τις τρεις αυτές συμμαχίες, πετάει το 54% των επιβατών που ταξιδεύουν ετησίως. 1.2.3. Οι τρεις μεγάλες συμμαχίες(one World, Sky Team, Star Alliance) Όπως προαναφέρθηκε, οι συμμαχίες μάρκετινγκ, έχουν ποικίλα επίπεδα επιτυχίας. Αυτές οι συμμαχίες είναι ένας σημαντικός παράγοντας στην ανάπτυξη των αεροπορικών εταιριών, ασκώντας δημιουργικό μάρκετινγκ με αποτέλεσμα πολλά λειτουργικά οφέλη. Τα συχνά προγράμματα πτήσεων (Frequent flyer programs) και τα δίκτυα ενσωματωμένων διαδρομών(code share), είναι μερικά οφέλη των πελατών της συμμαχίας. Οι εταιρίες που δεν πετούν σε συγκεκριμένους προορισμούς μπορούν να προσφέρουν εκτεταμένα δικτύων στους πελάτες τους μέσω των συμμαχιών. Οι τρεις κύριες αεροπορικές συμμαχίες, θα καλύψουν περίπου το 80 % της παγκόσμιας επιβατικής κίνησης (ASKs) το 2005, με τις 19 από τις 20 μεγαλύτερες εταιρίες στον κόσμο να έχουν υπογράψει (oneworld). Τα γεγονότα όπως τις 11 Σεπτεμβρίου, και οι εξελίξεις από τότε, επιταχύνουν την τάση προς τη σταθεροποίηση. Η Malev, στην πρόσφατη αίτηση της να ενωθεί με την oneworld, δήλωσε ότι: "Στην τρέχουσα κατάσταση της βιομηχανίας των αερογραμμών δεν υπάρχει καμία πιθανότητα βιώσιμων αποδοχών για έναν μεσαίου μεγέθους αερομεταφορέα χωρίς να έχει συνεργάτες." Η Star Alliance έχει ενισχυθεί πρόσφατα με την προσθήκη νέων μελών στο δίκτυό της. Με μια ματιά One world (1) Sky Team (2) Star (3) Χώρες 134 133 139 Προορισμοί 599 684 795 Καθημερινές 8,110 15,207 15,000 αναχωρήσεις Επιβάτες 242.6 343.6 382.6 (εκατομμύρια) Στόλος 1,982 2,069 2,832 6

(1) Όπως ήταν τον Οκτώβριο του 2005 (2) Ενημέρωση το καλοκαίρι του 2005 (3) Συνταγμένος τον Ιούλιο του 2005 Πρόσφατες αλλαγές: oneworld: Οι ιαπωνικές αερογραμμές (JAL), ο μεγαλύτερος αερομεταφορέας της Ασίας και της περιοχής του Ειρηνικού, εξήγγειλε τον Οκτώβριο του 2005 την πρόθεσή του να ενωθεί με την Oneworld.. Από άποψης εισοδημάτων, θα ήταν το μεγαλύτερο μέλος της Oneworld. Σύμφωνα με τις υπάρχουσες πληροφορίες, οι JAL, θα επέκτεινε το παγκόσμιο υπάρχον δίκτυο της Oneworld κατά περίπου 10 τοις εκατό, επιπροσθετοντας 68 προορισμούς - 56 στην Ιαπωνία και πέντε στην Κίνα. Θα πρόσθετε ένα μια περιοχή τη Γκουάμ. Με τις JAL, Royal Jordanian και Maliv, το δίκτυο της Οneworld θα επεκταθεί σε 686 προορισμούς σε 140 χώρες και εδάφη. Επίσης με την ένωση της Royal Jordanian με την Οneworld, οι υπηρεσίες και τα οφέλη της συμμαχίας θα αρχίσουν να προσφέρονται γύρω στα τέλη του 2006 με 2007. Η συνεργασία θα προσθέσει δύο χώρες στο χάρτη της Οneworld (Ιράκ και Υεμένη) και 10 προορισμούς. Είναι ο πρώτος μεταφορέας από το Levant, Μέση Ανατολή και την περιοχή του Περσικού Κόλπου που εκλέγχηκε από Alliance- η πρώτη δέχτηκε να ενωθεί με την Οneworld, για περισσότερο από πέντε χρόνια. Η Oneworld, υπέγραψε ένα υπόμνημα συμφωνίας με την Malιv τον Μάιο του 2005, ως πρώτο βήμα της ένωσης του ουγγρικού αερομεταφορέα με την Οneworld.Η ένωση αναμένεται το 2006, Οι British Airways πούλησε το 18,25 % του μετοχικού της πακέτου στην Qantas το Σεπτέμβριο του 2004. Στις εκθέσεις της, η Οneworld αναφέρει ότι η συμμαχία τους παραμένει απρόσβλητη, με τη συμφωνία κοινών υπηρεσιών μεταξύ της Αυστραλίας και της Ευρώπης που εγκρίνεται τους αυστραλιανούς ρυθμιστές για πάνω από πέντε χρόνια. Η Οneworld απελευθέρωσε τις ελβετικές διεθνείς αερογραμμές τον Ιούνιο του 2004 από την υποχρέωσή τους να ενωθούν με τη συμμαχία. Την κίνηση αυτή ακολουθεί μια συμφωνία μεταξύ της εταιρίας και της Οneworld, συνεργάτη της British Airways, για απελευθέρωση των Ελβετών, μετά από αίτημά της, από τη διμερή εμπορική συμφωνία που υπεγράφη τον Οκτώβριο του 2003, το οποίο ήταν ένας θεμελιώδης όρος για να γίνει μέλος της παγκόσμιας συμμαχίας. Οι ελβετικές διεθνείς αερογραμμές (που διαμορφώνονται από την Swissair και την Crossair), είχαν γίνει εκλεγμένο μέλος της Οneworld τον Σεπτέμβριο του 2003. Η Swissair ήταν το ιδρυτικό μέλος της Qualiflyer Group alliance το 1998, μιας ευρωπαϊκής συνεργασίας 11 αεροπορικών εταιριών που απέτυχε το 2002. SkyTeam: Τον Ιούνιο του 2005 SkyTeam ανήγγειλε την περάτωση του alliance's Associate Program και ονόμασε τους πρώτους αερομεταφορείς που επέλεξε για να αρχίσει τη διαδικασία της ένωσης: Air Europa (Ισπανία), Copa Airlines (Παναμάς), Kenya Airways, Tarom (Ρουμανία). Και οι τέσσερις αερομεταφορείς έχουν αρχίσει τη διαδικασία προσαρμογής στα απαραίτητα λειτουργικά και προσφοράς υπηρεσιών 7

πρότυπα, για να βρεθούν στην επιθυμητή κατάσταση, όπου αναμένεται να ολοκληρωθεί το 2006. Η Continental Airlines, οι βασιλικές ολλανδικές αερογραμμές KLM και η Northwest Airlines έγιναν πλήρη μέλη της συμμαχίας SkyTeam στις 13 Σεπτεμβρίου 2004. Η Air France και η KLM συγχωνεύθηκαν τον Μάιο του 2004, δημιουργώντας μια νέα ευρωπαϊκή ομάδα αερογραμμών μέσω μιας ανταλλαγής μεριδίου μεταξύ των δύο εταιριών. Η νέα ομάδα πρόκειται να ονομαστεί Air France- KLM. Η Northwest Airlines είχε αρχίσει μια συμμαχία με την KLM το 1989, με την Continental το 1998 και με την Delta τον Ιούνιο του 2003. KLM, Northwest, Continental ήταν μέρος μιας συμμαχίας, γνωστής ως Wings.( Η Wings Alliance υπό αυτήν τη μορφή δεν υπήρξε ως όνομα εταιρίας.) Η προσθήκη των δύο αεροπορικών εταιριών από τις ΗΠΑ και η ενσωμάτωση της Air France-KLM στη συμμαχία SkyTeam πρόσθεσαν 10 επιπλέον κεντρικούς κόμβους και 141 νέους προορισμούς. Στην ειρηνικοασιατική περιοχή, ο κεντρικός κόμβος της Northwest, ο Tokyo s Narita airport, και της Continental στο Guam θα ενωθούν με τον κόμβο Korean Air s Seoul- Icheon, ως οι κυριότεροι κεντρικοί κόμβοι της SkyTeam στην περιοχή, συνδέοντας τους επιβάτες με 11 νέους προορισμούς σε πέντε χώρες. Η KIM s Shiphol προσθέτει ένα νέο ευρωπαϊκό κόμβο στο δίκτυό της. Οι επιβάτες είναι τώρα μπορούν να αυξήσουν και να εξαγοράσουν μίλια από τα προγράμματα frequent flyer miles, εναλλακτικά, σε οποιεσδήποτε από τις εννέα εταιρίες μέλη. Η SkyTeam υπέγραψε συμφωνία με την China Southern Airlines τον Αύγουστο του 2004. Η συμφωνία είναι ένα προκαταρκτικό βήμα στη νέα διαδικασία μελών και περιγράφει τις προθέσεις της China Southern να αναλάβει τις αποκλειστικές συζητήσεις για να γίνει μέλος της συμμαχίας SkyTeam, εν αναμονή της εκπλήρωσης της απαίτησης ένωσής της με τη συμμαχία. Η SkyTeam υπέγραψε ένα υπόμνημα συμφωνίας (πρωτόκολλο σύμβασης) με την Aeroflot τον Μάιο του 2004. Το πρωτόκολλο σύμβασης είναι ένα προκαταρκτικό βήμα της Aeroflot για να ενωθεί επίσημα τη συμμαχία, ένα γεγονός που συμβαίνει για να ικανοποιήσει ο αερομεταφορέας τις απαιτήσεις της SkyTeam για τα ποιοτικά πρότυπα, πιθανότατα το 2005. Star Alliance: Τον Ιούνιο του 2005 η Star Alliance ανήγγειλε ότι είχε δεχτεί την αίτηση της SWISS για να γίνει μέλος, ενισχύοντας έτσι τον ρόλο της στον ευρωπαϊκό αεροπορικό τομέα. Η SWISS προγραμμάτισε την απόκτηση της από τη Lufthansa και η ένταξή της στην Lufthansa Group άρχισε το Μάρτιο του 2005. Η TAP Air Portugal ενώθηκε με τη Star Alliance ως το 16 ο μέλος στις 14 Μαρτίου του 2005, που προσθέτοντας τη Λισσαβώνα στους ευρωπαϊκούς κόμβους της. Τα δύο νέα περιφερειακά μέλη, Adria Airways και Croatia Airlines (που σπονσοραρονται από την συνέταιρο τους Lufthansa) ενώθηκαν με τη συμμαχία τον Δεκέμβριο του 2004, ενισχύοντας το δίκτυο της Star Alliance στη νοτιοανατολική Ευρώπη. Η φινλανδική Blue1 ήταν το πρώτο περιφερειακό μέλος της Star Alliance. Από τις 31 Οκτωβρίου του 2004, η Blue1 πρόσφερε στους πελάτες της τα ίδια πλεονεκτήματα με τους αερομεταφορείς που ήταν πλήρη μέλη της συμμαχίας. 8

Στις 5 Ιουνίου του 2004, η Star Alliance ενέκρινε την αίτηση ιδιότητας μέλους της South African Airways. Οι US Airways, ενίσχυσαν την κάλυψη της Star Alliance στις Ηνωμένες Πολιτείες, όταν ενώθηκαν με τη συμμαχία στις 4 Μαΐου του 2004. Οι LOT Polish Airlines, προηγουμένως ένα μέλος της Qualiflyer Group, ενώθηκαν με την Star Alliance τον Οκτώβριο του 2003, ενισχύοντας περαιτέρω τη θέση της στην Ευρώπη (Spanair της Ισπανίας ενώθηκε με τη συμμαχία τον Απρίλιο του 2003). Η Star Alliance επέκτεινε το βόρειο ασιατικό δίκτυό της με το συνυπολογισμό των αερογραμμών Asiana νωρίς το 2003. Η ιδιότητα μέλους της Mexicana Airlines με την Star Alliance, τελείωσε στις 31 Μαρτίου 2004, ημερομηνία που η συμφωνία code share και η ρυθμιστική συμφωνία συνεργασίας της με τις United Airlines τελείωσαν. Η Star Alliance έχασε το εσωτερικό δίκτυο τροφοδοσίας της στην Αυστραλία με τη μεταβίβαση των αερογραμμών Ansett το 2001, Ο ακόλουθος πίνακας απαριθμεί τις πιό πρόσφατες συμμαχίες και τις ιδιότητες των μέλους τους. World Airline Alliances Alliance MEMBERS oneworld Ιδρυτικά μέλη: American Airlines, British Airways, Canadian Airlines, (8 μέλη) Cathay Pacific Airways and Qantas Airways (1 February 1999). Επιπρόσθετα μέλη: Finnair and Iberia (September 1999), Aer Lingus and LAN Airlines [i] (May 2000). Προηγούμενα μέλη: Canadian Airlines, after being purchased by Air Canada, withdrew from the alliance in June 2000. Μελλοντικά μέλη: Malev has signed a memorandum of understanding as its first step to joining, and Japan Airlines has announced its intention to join. Royal Jordanian is a member elect. SkyTeam (9 μέλη) Star Ιδρυτικά μέλη: Air France, Delta, AeroMexico and Korean Airlines (June 2000). Επιπρόσθετα μέλη:csa Czech Airlines (March 2001), Alitalia (July 2001), KLM, Continental Airlines and Northwest Airlines (September 2004). Μελλοντικά μέλη: Aeroflot has applied for membership; China Southern Airlines has taken preliminary joining steps. Air Europa, Copa Airlines, Kenya Airways and Tarom have begun the process of attaining Associate status. Ιδρυτικά μέλη : United Airlines, Air Canada, Lufthansa, Thai Airways 9

Alliance (16 μέλη, 3 επίτιμα μέλη) International and SAS-Scandinavian Airlines (14 May 1997). Επιπρόσθετα μέλη: VARIG Brazilian Airlines (October 1997), Air New Zealand (March 1999), All Nippon Airways (October 1999), Austrian Airlines Group [ii] (March 2000), Singapore Airlines (April 2000), bmi british midland, (July 2000), Asiana Airlines (March 2003), Spanair (April 2003), LOT Polish Airlines (October 2003), US Airways (May 2004), Blue1 (October 2004, regional member), Adria Airways and Croatia Airlines (December 2004, regional members), TAP Air Portugal (March 2005). Προηγούμενα μέλη: Ansett Airlines (joined March 1999, failed in 2001), Mexicana Airlines (joined July 2000, ended March 2004). Μελλοντικά μέλη: South African Airways (SAA) and Swiss International Air Lines (SWISS) have had membership approved. [ ι ] όνομα που αλλάζει από LanChile σε LAN Airlines τον Σεπτέμβριο του 2004, [ ΙΙ ] ενώθηκαν ως Austrian Airlines, LAUDA AIR και Tyrolean Airways. Οι Austrian Airlines και η LAUDA AIR άλλαξαν σε Austrian, και οι Tyrolean Airways σε Austrian arrows υπό την διεύθυνση της Tyrolean. 1.3. Οι επιπτώσεις των συμμαχιών στις λειτουργίες των αεροπορικών εταιρειών Οι αερομεταφορές αποτέλεσαν περισσότερο από κάθε άλλο κλάδο το μοχλό, τον κινητήρα, της παγκοσμιοποίησης και της κατάλυσης των συνόρων. Είναι ταυτόχρονα ένας κλάδος παραδοσιακά ασταθής, ευάλωτος στις οικονομικές και πολιτικές κρίσεις και ένας κλάδος υψηλής εντάσεως κεφαλαίου. Ίσως και γι αυτό κάθε φορά που ανακοινώνεται συνεργασία μεταξύ αεροπορικών εταιρειών, οι επονομαζόμενες συμμαχίες, οι τιμές των μετοχών τους εκτοξεύοντας στα ύψη. Αυτό όμως που οδηγεί κατά κύριο λόγο στην δημιουργία συμμαχιών είναι τόσο η επιθυμία των ίδιων των αεροπορικών εταιρειών να προσφέρουν στους επιβάτες-πελάτες τους ένα πραγματικά παγκόσμιο δίκτυο όσο και η προσπάθεια τους να παρακάμψουν τις εθνικές νομοθεσίες που δεν επιτρέπουν σε ξένες αεροπορικές εταιρείες να αποκτήσουν πλειοψηφική συμμετοχή στους εθνικούς αερομεταφορείς. Οι συμμαχίες αποτελούν πια το κανόνα στις αερομεταφορές, αφού οι τέσσερις αεροπορικές συμμαχίες, δηλαδή οι Wings, Star Alliance, one world, SkyTeam, ελέγχουν το 56% των παγκοσμίων εσόδων από επιβατοχιλιόμετρα (World Revenue Passenger Kilometres-RPK). Η παρούσα έρευνα εξετάζει την άποψη των ίδιων των αεροπορικών εταιριών με στόχο να κατανοηθούν καλύτερα οι λόγοι που τις ωθούν στην υιοθέτηση των συμμαχιών και επίσης τα οφέλη που οι εταιρίες αυτές μπορούν να παράγουν για τους συμμάχους τους. Τα αποτελέσματα προέρχονται από την διδακτορική διατριβή με τίτλο «Η επίπτωση των αεροπορικών συμμαχιών στην επιβατική κίνηση των συμμάχων» που έγινε από 10

τον Νοέμβριο του 2002 έως τον Φεβρουάριο του 2003 στην οποία συμμετείχαν όλες τις αεροπορικές εταιρείες μέλη αεροπορικών συμμαχιών, και συγκεκριμένα 28 εταιρείες τον καιρό της εκπόνησης της διατριβής. Αυτή η έρευνα αποσκοπούσε στο να αξιολογήσει: Πως αντιλαμβάνονται οι ίδιες οι αεροπορικές εταιρείες τις επιπτώσεις των συμμαχιών στις γενικότερες λειτουργίες τους και ειδικότερα στην επιβατική κίνηση. Η επιβατική κίνηση επιλέχθηκε επειδή αποτελεί τη πιο σημαντική παράμετρο για την μέτρηση της λειτουργίας ενός αερομεταφορέα. Πως οι διαφορετικοί τρόποι συνεργασίας επηρεάζουν τη λειτουργία της συμμαχίας. Πως οι διαφορετικοί τύποι δρομολογίων επηρεάζονται από τις συμμαχίες. Αν οι αεροπορικές εταιρείες διαφορετικών μεγεθών, που λειτουργούν από διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές και ανήκουν σε διαφορετικές συμμαχίες έχουν επηρεαστεί με διαφορετικό τρόπο. Όλες σχεδόν, εκτός από μερικούς περιφερειακούς αερομεταφορείς της Ευρώπης, οι αεροπορικές εταιρείες δηλώνουν ικανοποιημένες από την μέχρι τώρα συνεργασία τους με τις άλλες εταιρείες καθώς η συμμαχία έχει επιδράσει θετικά αυξάνοντας κατά πρώτο λόγο την επιβατική κίνηση, και δευτερευόντως τα έσοδα, τα ποσοστά πλήρωσης, συμβάλλοντας παράλληλα σε μικρή μείωση του κόστους. Αναφερόμενες όμως στο θέμα των αεροπορικών ναύλων, οι συμμετέχοντες έδωσαν συγκεχυμένες απαντήσεις καθώς άλλες δηλώνουν ότι οι τιμές των εισιτηρίων αυξήθηκαν και άλλες όχι. Το 90% των ερωτώμενων δήλωσαν ότι παρατηρήθηκε αύξηση της επιβατικής κίνησης μέσα σε ένα με δύο χρόνια μετά την προσχώρηση τους στην συμμαχία. Οι αεροπορικές εταιρείες αποδίδουν την αύξηση αυτή στην δημιουργία των προγραμμάτων επιδότησης των συχνών επιβατών (frequent flyer programmes, FFPs). Αναλύοντας την επιβατική κίνηση ανά είδος δρομολογίου, διαπιστώθηκε ότι η μεγαλύτερη αύξηση επιβατικής κίνησης παρατηρήθηκε στα κομβικά δρομολόγια (hubhub routes): 45% των ερωτώμενων ανέφερε αύξηση μεγαλύτερη από 16% σε αυτά τα δρομολόγια. Στα δρομολόγια κομβικών-μη κομβικών προορισμών (hun-non hub routes) η αντίστοιχη αύξηση κινείται στα πλαίσια του 6-15% σύμφωνα με 45% από τους συμμετέχοντες. Τέλος, η αύξηση της επιβατικής κίνησης στα δρομολόγια που συνδέουν μη κομβικούς προορισμούς (non hub-non hub routes) κινήθηκε σε συγκρατημένα πλαίσια και δεν ξεπέρασε το 10% στις περισσότερες περιπτώσεις. Τα πορίσματα αυτά εξηγούνται αν αναλογισθούμε ότι οι περισσότερες εταιρείες λειτουργούν με βασική το σύστημα «δικτύου ακτινωτού τύπου» (hub-and-spoke) και οργανώνουν το δικτύου των συμμαχιών με τρόπο που ευνοεί τα δρομολόγια μεταξύ κομβικών αεροδρομίων. Τα πορίσματα αυτά επιβεβαιώνονται από περαιτέρω ανάλυση των απαντήσεων που καταδεικνύουν ότι είναι κυρίως οι αερομεταφορείς που εκτελούν διεθνείς υπερατλαντικές και υπερειρηνικές πτήσεις οι οποίες δηλώνουν ότι οι συμμαχίες επέδρασαν θετικά στα δρομολόγια μεταξύ κομβικών αεροδρομίων. Στην ερώτηση ποια μορφή συνεργασίας πτήσεις κοινών κωδικών (code share), 11

συντονισμός προγραμμάτων επιδότησης των συχνών επιβατών, στρατηγικές συμμαχίες με εξαίρεση από την αντιμονοπωλιακή νομοθεσία (antitrust immunity) στρατηγικές συμμαχίες χωρίς εξαίρεση από την αντιμονοπωλιακή νομοθεσία απέφερε τα περισσότερα θετικά αποτελέσματα, η πλειοψηφία των ερωτηθέντων συμφωνεί ότι οι πτήσεις κοινών κωδικών και οι στρατηγικές συμμαχίες με εξαίρεση από την αντιμονοπωλιακή νομοθεσία αποτελούν τις πιο αποδοτικές μορφές συνεργασίας. Αν και η συνεργασία στα πλαίσια μιας στρατηγικής συμμαχίας με εξαίρεση από την αντιμονοπωλιακή νομοθεσία αποτελεί πολύ πρόσφατο φαινόμενο, αποτελεί και θα αποτελέσει στο μέλλον πολύ σημαντικό παράγοντα καθώς επιτρέπει στους συμμάχους να συντονίζουν τις δραστηριότητες τους ως προς τον προγραμματισμό των δρομολογίων τους αλλά επίσης και στων τιμολογήσεών τους. Η ανάλυση των απαντήσεων ανά αεροπορική συμμαχία αναδεικνύει τη SkyTeam ως η συμμαχία της οποίας τα μέλη έχουν τα πλέον θετικά αποτελέσματα, με την Star Alliance να ακολουθεί. Αντίθετα, κανένα μέλος της συμμαχίας oneworld δεν μοιάζει να είναι απόλυτα ικανοποιημένο από την συμμαχία, γεγονός το οποίο ενδεχομένως οφείλεται στην έλλειψη στενής συνεργασίας μεταξύ των συνεργαζόμενων αερομεταφορέων. Τέτοια συνεργασία δεν μπορεί να προχωρήσει καθώς η oneworld είναι η μόνη συμμαχία που δεν έχει εξαίρεση από την αντιμονοπωλιακή νομοθεσία για την συνεργασία μεταξύ των βασικών μελών της. Η ανά συμμαχία σύγκριση των αποτελεσμάτων επιβεβαιώνει ότι η καθιέρωση στρατηγικής συμμαχίας με εξαίρεση από την αντιμονοπωλιακή νομοθεσία αποτελεί βασική παράμετρο για την επιτυχία μιας συμμαχίας και ιδιαίτερα όσο αφορά την αύξηση της επιβατικής κίνησης και τη μείωση του κόστους. Όλα σχεδόν τα μέλη της SkyTeam και της Wings δηλώνουν ότι η μεγαλύτερη αύξηση επιβατικής κίνησης σημειώθηκε στα κομβικά δρομολόγια τους, ενώ για την ίδια κατηγορία δρομολογίων αύξηση δηλώνει το 80% των μελών της oneworld και το 50% Star Alliance. Η SkyTeam είναι επίσης η συμμαχία εκείνη που δηλώνει τα μεγαλύτερα ποσοστά αύξησης σε όλες τις παραμέτρους, δηλαδή επιβατική κίνηση, έσοδα, ποσοστά πληρότητας, μείωση κόστους. Ίσως επειδή είναι η συμμαχία που έχει προχωρήσει σε στενότερη συνεργασία και ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων μεταξύ των μελών. Όταν οι απαντήσεις αναλύονται ανάλογα με το μέγεθος των αεροπορικών εταιρειών προκύπτει ότι οι μεγάλες εταιρείες φαίνονται γενικά ικανοποιημένες από τις συμμαχίες, καθώς 2/3 χαρακτηρίζουν τις συμμαχίες ως «άριστες» και το 1/3 ως «καλές». Αντίθετα οι μεσαίου και μικρού μεγέθους αερομεταφορείς δηλώνουν ικανοποιημένοι αλλά ταυτόχρονα εκφράζουν και μερικές επιφυλάξεις, ίσως γιατί αισθάνονται ότι έχουν περιορισμένο ρόλο στις διαδικασίες λήψεων αποφάσεων της συμμαχίας. Οι μεγάλες εταιρείες διαπίστωσαν αύξηση της επιβατικής κίνησης κατά 5% κυρίως στα κομβικά δρομολόγια τους μέσα σε ένα χρόνο από τη δημιουργία της συμμαχίας και πιστεύουν ότι η χρήση κοινών κωδικών και η εξαίρεση από την αντιμονοπωλιακή νομοθεσία είναι οι μορφές συνεργασίες που επιδρούν πιο θετικά στην αύξηση της κίνησης. Οι μεσαίες και μικρές αεροπορικές εταιρείες διαπίστωσαν μεγαλύτερη αύξηση της επιβατικής τους κίνησης, ακόμα και 15%, αλλά γι αυτές η αύξηση 12

χρειάστηκε περισσότερο χρόνο, 2 χρόνια, για να πραγματοποιηθεί. Αυτές οι εταιρείες αποδίδουν την αύξηση της επιβατικής κίνησης στην υιοθέτηση των προγραμμάτων των συχνών επιβατών και στην χρήση κοινών κωδικών. Από την ανάλυση των στοιχείων ανά γεωγραφική περιοχή προκύπτει ότι η Κεντρική και Νότια Αμερική είναι η περιοχή που κατέγραψε τη μεγαλύτερη αύξηση τόσο στην επιβατική κίνηση όσο και στα έσοδα και στους συντελεστές πληρότητας αφού όλοι οι εκπρόσωποι δηλώνουν αύξηση μεγαλύτερη από 15%. Οι περισσότεροι αερομεταφορείς αυτής της περιοχής είχαν περιορισμένο διεθνές δίκτυο πριν την συμμετοχή τους σε συμμαχίες και μέσω των συμμαχιών αποκτούν πρόσβαση σε περισσότερους προορισμούς. Γι αυτό και το 75% των αερομεταφορέων αυτής της περιοχής χαρακτηρίζουν τις συμμαχίες ως «άριστες». Αντίθετα, οι αερομεταφορείς της Ευρώπης είχαν εκτεταμένο διεθνές δίκτυο και πριν από τη δημιουργία των συμμαχιών και γι αυτό δηλώνουν μικρότερη αύξηση της επιβατικής κίνησης. Αυτοί οι αερομεταφορείς επικεντρώνονται στη μείωση του κόστους αφού ο ανταγωνισμός σε αυτή την περιοχή είναι πολύ πιο έντονος. Σημαντικά μεγάλη αύξηση, 6-15%, δηλώνουν επίσης οι αεροπορικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην Ασία και στην Ωκεανία που σίγουρα επωφελήθηκαν από την διοργάνωση σημαντικών αθλητικών εκδηλώσεων τα τελευταία χρόνια. Τέλος, οι εταιρείες που ευνοούνται περισσότερο από την εξαίρεση από την αντιμονοπωλιακή νομοθεσία είναι αυτές που ανήκουν κατά κύριο λόγο στις χώρες της Βορείου Αμερικής αλλά και της Ευρώπης. 2. Ο ρόλος της ΙΑΤΑ και η νέα τάξη πραγμάτων στην αεροπορική βιομηχανία. 2.1. Η αεροπορική βιομηχανία. Η βιομηχανία των αερομεταφορών, είναι βασική για την παγκόσμια οικονομία. Είναι αρμόδια για: 8% του παγκόσμιου ΑΕΠ 29 εκατομμύριο εργασίες και Σχεδόν 3 τρισεκατομμύρια δολάρια στην οικονομική δραστηριότητα Η βιομηχανία των αερομεταφορών περνάει από τη χειρότερη κρίση στην ιστορία της. Τα τελευταία χρόνια οι αεροπορικές εταιρίες αντιμετώπισαν τεράστιες προκλήσεις. Υπάρχουν μερικές μεγάλες ιστορίες που λέγονται. Και υπάρχουν πολλά περισσότερα που πρέπει να γίνουν για να επανοικοδομηθει μια βασική μηχανή της παγκόσμιας ανάπτυξης. Τα νούμερα είναι 6 δισεκατομμύρια δολάρια απώλειες για το 2005, και 42 στις συσσωρευτικές απώλειες από το 2001. Η κατάσταση για το 2006, αναμένεται να δει τις απώλειες να μειωθούν σε 4,3 δισεκατομμύρια δολάρια. Το 2007, μπορεί και να υπάρξει κέρδος. 13

Ένα προβαλλόμενο κέρδος το 2007, των 6 δισεκατομμυρίων δολαρίων, θα ήταν ένα περιθώριο κέρδους της τάξης του 1,5%. Δεν καλύπτει το κόστος του κεφαλαίου. Και βεβαίως δεν θα βρει τους επενδυτές πολύ ενδιαφερόμενους για τις αεροπορικές μεταφορές. αυτοί οι αριθμοί μας λένε και κάτι άλλο. Πρώτων: οι αερογραμμές μειώνουν τις δαπάνες. Ένας τρόπος να μετρηθεί η αποδοτικότητα αερογραμμών είναι από την τιμή του ακατέργαστου πετρελαίου, στην οποία μπορούν να λειτουργούν χωρίς ζημία. Η τιμή νεκρού σημείου (break even price) του ακατέργαστου πετρελαίου πήγε από 22$ ανά βαρέλι το 2003,σε 34$ το 2004 και σε 48$ το 2005. Το 2006 αναμένεται στα 50$. Αλλά είναι όχι πριν από το 2007 αναμένεται μια κερδοφόρα εξισορρόπηση στα 55$. Οι αερογραμμές επαναπροσδιορίζονται με σκοπό τις μειούμενες δαπάνες. Δεύτερων: οι περιφερειακές διαφορές είναι τεράστιες. Οι βορειοαμερικανικοί αερομεταφορείς θα χάσουν 10 δισεκατομμύρια δολάρια αυτό το έτος και 6.5 δισεκατομμύρια το 2006, Οι ειδικές αναδιαρθρωτικές δαπάνες χτυπούν την κατώτατη γραμμή άσχημα Οι ευρωπαϊκοί αερομεταφορείς θα έχουν ένα κέρδος 1.3 δισεκατομμύρια δολάρια για το 2005, Αυτό θα μειωθεί στα 500 εκατομμύρια το 2006, αλλά Αυτό παράσχει τη λιγότερη προστασία από τις τιμές καυσίμων. Οι ασιατικοί αερομεταφορείς θα αυξήσουν το κέρδος τους από 1.5 δισεκατομμύρια δολάρια αυτό το έτος σε 2 δισεκατομμύρια το 2006. Γιατί αυτές οι διαφορές; Εξετάστε την εργασία ως ποσοστό των λειτουργικών δαπανών. 38% στις ΗΠΑ 30% στην Ευρώπη 20% στην Ασία Η σχέση αποδοτικότητας δεν είναι τυχαία. Ρίξτε μια ματιά στη διείσδυση χαμηλότερου κόστους. 45% στις ΗΠΑ 35% στην Ευρώπη 6% στην Ασία Πάλι η σχέση στην αποδοτικότητα είναι εντυπωσιακή. Τρίτων: Η κατάσταση στα έσοδα θα χειροτερέψει. 14

Η αιχμή του επιχειρηματικού κύκλου τελειώνει. Δεν προβλέπεται υποχώρηση. Αλλά η υψηλή τιμή του πετρελαίου θα επιβραδύνει βεβαίως την παραγωγή. Βλέπουμε ήδη πιο αργή αύξηση στην κυκλοφορία των επιβατών. Αναμένουμε την κυκλοφορία επιβατών να ελαττωθεί από 7,1% αυτό το έτος σε 4,5% το 2006. Τέταρτων: Στον επιχειρηματικό κύκλο, η επιχείρηση είναι τρωτή στους κλονισμούς. Τα τελευταία έτη έχουν χαρακτηριστεί από κρίσεις - SARS, πόλεμος και τρομοκρατία. Η υψηλή τιμή του πετρελαίου συνεχίζει να σκοτώνει την αποδοτικότητά. Ευτυχώς, οι αερογραμμές είναι ελαστικές. Η αναφερόμενη στα πτηνά γρίπη είναι ένας άλλος πιθανός κλονισμός εάν υπάρξει human-to-human(μετάλλαξη του ιού) μετάδοση. Έχουν εκδοθεί οι καλύτερες πρακτικές προς εφαρμογή από το προσωπικό πρώτης γραμμής. Είναι έτοιμοι να ενεργήσουν εάν η κατάσταση γίνει σοβαρότερη. Υπάρχουν δύο συμπεράσματα: Πρώτων, Τα μη μοναδιαία κόστη είναι κάτω από 14% δεδομένου ότι η παραγωγικότητα της εργασίας το 2001, έχει βελτιωθεί κατά 32%, Δεύτερον, η βιομηχανία τρέχει με διαφορετικές ταχύτητες, Οι ΗΠΑ θα συνεχίσουν να έχουν τεράστιες απώλειες λόγω της αναδόμησης. Η πρόκληση για την Ευρώπη και την Ασία είναι να συνεχίσει να μειώνει τις δαπάνες, η πρόκληση της Αφρικής είναι ασφαλή. Και οι αερομεταφορείς της Μέσης Ανατολής πρέπει να διαχειριστούν προσεκτικά την ταχεία κυκλοφορία και την αναπτυξιακή ικανότητα. Οι αερομεταφορείς της Ινδίας επεκτείνονται πολύ γρηγορότερα από την επενδυτική υποδομή. Ο ανταγωνισμός για χαμηλότερο κόστος είναι ένα γεγονός που αποτελεί πραγματικότητα. Και οι επιβάτες θα συνεχίσουν να απαιτούν το φτηνότερο αεροπορικό ταξίδι. 2..2. IATA: Ο ρυθμιστής της αεροπορικής βιομηχανίας (ποιοι είναι οι παράγοντες κινδύνου, τι είναι ο ρόλος της ΙΑΤΑ και πως γίνεται προσέγγιση για την αποκατάσταση). Το 2002 ήταν η αιχμή της κρίσης της βιομηχανίας. Η IATA υπήρξε πάντα μια καλή και αξιοσέβαστη οργάνωση. Για πάνω από 60 χρόνια ανέπτυξε τα πρότυπα που έχτισαν την παγκόσμια βιομηχανία. Αλλά η κατάσταση το 2002 χρειάστηκε την αλλαγή δραστική και γρήγορη. Πρώτα δημιουργήθηκε μια νέα ομάδα με τις διαφορετικές δεξιότητες και ταχύτητες. Το 60% του προσωπικού που άλλαξε Και το 70% της διοικητικής ομάδας είναι νέο Δεύτερον, η νέα IATA έπρεπε να οδηγήσει τη βιομηχανία προς το μέλλον, ως μια βιομηχανία χαμηλότερου κόστους. Η βιομηχανία αλλάζει γρήγορα. Ο στόχος είναι να παραδοθούν τα αποτελέσματα ακόμα γρηγορότερα. 15

ευρεία ημερήσια διάταξη για την αλλαγή που αρχίζει με: Ασφάλεια Απλούστευση της επιχείρησης Χρειάζεται η συμβολή των συνεργατών αερολιμένες και φορείς παροχής υπηρεσιών αεροπλοΐας για να επιτευχθεί η μείωση κόστους. Υπάρχουν μερικά αιτήματα των κυβερνήσεων σε: Αποδοτική υποδομή και μια πολιτική για το περιβάλλον που είναι θετικά μη σωφρονιστική Μεγαλύτερη ελευθερία στο επιχειρην Μια συντονισμένη προσέγγιση στην ασφάλεια Και μια λογική φορολογική πολιτική Ασφάλεια Η ασφάλεια είναι η νούμερο ένα προτεραιότητα της βιομηχανίας. Το 2004 ήταν το ασφαλέστερο έτος. Αλλά ο Αύγουστος-Σεπτέμβριος του 2005 ήταν μεταξύ των χειρότερων περιόδων από ποτέ. Οι αερομεταφορές είναι ο ασφαλέστερος τρόπος μεταφοράς. Το ποσοστό ατυχήματος για το 2004 ήταν 0,78 ανά εκατομμύριο. Υπάρχει δέσμευση επιτυχίας 0,65 για το προσεχές έτος. Εν τω μεταξύ, τα μέλη της IATA έχουν επιτύχει ήδη 0,57. Ο λειτουργικός λογιστικός έλεγχος ασφάλειας IATA (IOSA) είναι ένα βασικό εργαλείο για να κινήσει ολόκληρη τη βιομηχανία μπροστά. Αυτά είναι τα πρώτα παγκόσμια πρότυπα για τη διαχείριση της ασφάλειας των αερογραμμών. Υπάρχουν κάποια Πρόσφατα κατορθώματα. Κατ' αρχάς, ο λογιστικός έλεγχος είναι μια αναγνωρισμένη συγκριτική μέτρηση επιδόσεων της βιομηχανίας. 140 αερογραμμές θα συνεχίσουν λογιστικούς ελέγχους μέχρι το τέλος αυτού του έτους Αυτό είναι το 70% της διεθνούς προγραμματισμένης κυκλοφορίας Δεύτερον, οι πόροι αυξάνονται. Η IATA παρέχει τα πρότυπα, ελεύθερα, σε οποιαδήποτε εμπορική αερογραμμή Έχουν 7 αναγνωρισμένες οργανώσεις λογιστικού ελέγχου που δημιουργούν ένα ανταγωνιστικό εμπορικό περιβάλλον Η διαδικασία ποιοτικού ελέγχου είναι τώρα επικυρωμένη με ISO. Η συνεργασία για το πρόγραμμα της ασφάλειας θα βοηθήσει τις αερογραμμές στις αναπτυσσόμενες χώρες. Τρίτον, οι κυβερνήσεις χρησιμοποιούν την εξέταση λογιστικών βιβλίων σε καινούργιους τομείς. Η FAA αποδέχεται τους ελέγχους(λογιστικούς) IOSA για συμφωνίες code share 16

Βοηθείται η Αίγυπτος, η Ιορδανία και η Χιλή να εντάξουν το IOSA στην διαδικασία πιστοποίησης αερογραμμών. Πιστεύεται ότι οι μαύρη λίστα (black list) δεν παρέχει κάλυψη της βιομηχανίας στον τομέα της ασφάλειας. Αναγνωρίζεται ως πολιτική αναγκαιότητα, η προώθηση του IOSA ως εργαλείο διαφάνειας. Τέταρτο και σημαντικότερο, το IOSA θα γίνει απαραίτητη προϋπόθεση ένταξης των μελών στην ΙΑΤΑ. Όλα τα μέλη της IATA, πρέπει να κάνουν συμβόλαιο λογιστικού ελέγχου στο τέλος του 2006. Και πρέπει να ξαναελεγχθουν στο τέλος του 2007 για να διατηρήσουν την ιδιότητα του μέλους. Αυτό είναι ένα γιγάντιο βήμα για τον IOSA Η εγγραφή είναι διαφανή, διαθέσιμη για όλους να την δουν. Προσθέτει μια άλλη διάσταση ποιότητας στα μέλη της ΙΑΤΑ. Απλουστεύοντας την επιχείρηση Εμφανιζόμενο το 2004, αυτό είναι το μεγαλύτερο project της IATA. Αποτελείται ουσιαστικά από 5 projects. 100% e-ticketing (ηλεκτρονικά εισιτήρια) έως το τέλος του 2007 e-freight (ηλεκτρονικό φορτίο) έως το 2010 επιβίβαση με bar code κιόσκια κοινής χρήσης για self-service και check-in ραδιοσυχνότητες για τη διαχείριση αποσκευών Όλα χρησιμοποιούν τεχνολογία για την εξοικονόμηση 6,5 δις δολαρίων ετησίως κάνοντας την κίνηση των επιβατών πιο επαρκή και αξιόπιστη. Θα κατακτηθεί ο στόχος 40% ΕΤ(e-ticket) διείσδυσης στην BSP μέχρι το τέλος του 2005. Του χρόνου τέτοια εποχή στοχεύετε το 70% Και το 100% έως το τέλος του 2007 Η ημερομηνία επίτευξης του στόχου είναι αναγκαία. Δεν θα τυπωθούν περισσότερα εισιτήρια σε χαρτί προς διανομή μετά το 2007. Η ΙΑΤΑ έχει μια παγκόσμια ομάδα 140 ανθρώπων για να υλοποιήσει αυτό και τα υπόλοιπα projects. Η εφαρμογή του ΕΤ είναι μεγάλη πρόκληση για τις αερογραμμές. Αυτό φαίνεται να είναι μόνο η αρχή. Υπάρχουν περισσότερες από 17.000 interline συμφωνίες. Διαμορφώνουν το παγκόσμιο σύστημα που όλοι θεωρούν πλέον δεδομένο. Το να μετατραπούν αυτές οι συμφωνίες, δεν θα είναι εύκολο. Ο ρόλος της ΙΑΤΑ ήταν να δώσει μια λογική προθεσμία στα μέλη της. Τώρα όλες οι προσπάθειες της είναι στο να καταφέρουν όλα της τα μέλη να έχουν ολοκληρώσει τις διαδικασίες αυτές έως το 2007. Η δεύτερη διάσταση της ατζέντας είναι για τα αεροδρόμια και ANSPs. 17

Οι συνεργάτες της ΙΑΤΑ πρέπει να ταιριάζουν στην επάρκεια της. Για το λόγο ότι οι αερογραμμές και οι πελάτες τους πληρώνουν τα αεροδρόμια και τα ANCP 42 δις δολάρια. Δηλαδή περίπου 10% του συνολικού λειτουργικού της κόστους. Σε πολλές περιπτώσεις είναι στα χέρια των μονοπωλίων με πλήρη έλλειψη εμπορικής πειθαρχίας. Η ΙΑΤΑ εκ μέρους των αερογραμμών διαπραγματεύεται πολλές από τις rate agreements. Ως αποτέλεσμα έχουν εξοικονομηθεί 2δις δολάρια για αυτή τη χρόνια. Πόσο διπλάσιο του περσινού στόχου. Στην περίπτωση των ANSPs γίνεται καλή δουλειά με την CANSO. Μαζί ανέπτυξαν ένα αξιόλογο μοντέλο για την αναγνώριση των αποδοτικών μελών. Ας δώσουμε ένα παράδειγμα για τους μη αποδοτικούς. Η σχέση με κάποια αεροδρόμια ήταν δύσκολη. Η ACI (οργανισμός αεροδρομίων) αρνήθηκε να συνεργαστεί για τον ορισμό των standards. Προτιμούν να υπερασπίζονται ένα ξεπερασμένο επιχειρηματικό μοντέλο βασισμένο στο μονοπωλιακό καθεστώς. Έτσι, η ΙΑΤΑ αναπτύσσει ένα διαφανές μοντέλο για να δομήσει τις συζητήσεις της. Έχει πολλούς σπουδαίους συνεργάτες. Όπως το Brisbane, το Changi, το Σαν Φρανσισκο, η Αθήνα, η Μελβούρνη, που όλοι έχουν κερδίσει Eagle Awards. Πρόσφατα επιτεύχθηκαν σημαντικές συμφωνίες με σπουδαία αεροδρόμια, όπως η 3ετη συμφωνία με το αεροδρόμιο της Κοπεγχάγης. Αυτό θα συμβάλλει στην μείωση των χρεώσεων και θα ενθαρρύνει την αύξηση της κυκλοφοριακής κίνησης. Επήλθε επίσης συμφωνία με το αεροδρόμιο του Τόκιο, το Ναρίτα. 11% μείωση στις συνολικές χρεώσεις συμπεριλαμβανομένης της προσγείωσης αυτό σημαίνει 86 εκατομμύρια δολάρια αποταμίευσης αποφεύγονται 100 εκατομμύρια δολάρια σε αχρείαστες επενδύσεις για τις αερογραμμές (που οι αποδώσεις τους έχουν μειωθεί κατά 1/3 την τελευταία δεκαετία) αυτό είναι πολύ σημαντικό. Αυτό είναι μια νίκη. Οι αερογραμμές ωφελούνται από τα μειωμένα κόστη. Το αεροδρόμιο Ναριτα μπορεί να δείξει στους επενδύτες του ότι η ιδιωτικοποίηση φέρνει αποτελέσματα. Υπάρχουν ακόμα πολλά αεροδρόμια που ζουν σε άλλη εποχή. Το airport de Paris για παράδειγμα, θέλει να αυξήσει τις χρεώσεις του κατά 15% μέσα στην επόμενη 5ετια. Ανακοίνωση η οποία δεν λέγεται σε μια από τις πλέον ανταγωνιστηκοτερες βιομηχανίες. Θα έπρεπε να προβούν σε μειώσεις κόστους και όχι σε αυξήσεις. Υπάρχουν όμως και αλλά αεροδρόμια προς αυτή την κατεύθυνση, όπως τα αεροδρόμια του Άμστερνταμ και του Καράκας. Ο επανακαθορισμένος ρόλος της ΙΑΤΑ είναι: Ανταγωνιστικά αεροδρόμια ως προς τις χρεώσεις Και να διαπραγματεύονται εκ μέρους της βιομηχανίας. Η ΙΑΤΑ έχει υποχρέωση να γίνει σκληρότερη, γιατί η μείωση του κόστους είναι θέμα επιβίωσης. Τα κόστη στα αεροδρόμια, πρέπει να είναι στα πλαίσια της εμπορικής λογικής. Σε αντίθετη περίπτωση η εμπορική πειθαρχία θα επιβάλει δυσάρεστες αποφάσεις για τις αερογραμμές. Για τον απλό λόγο ότι οι αερογραμμές δεν είναι προετοιμασμένες να 18

πληρώσουν αυξημένους λογαριασμούς. Το να ξοδεύουν τα αεροδρόμια και να πληρώνουν οι αερογραμμές, δεν αποτελεί βάση για μια επιτυχημένη συνεργασία. Το Ηνωμένο Βασίλειο και η Αυστραλία είναι καλά παραδείγματα αποτελεσματικών ρυθμιστών. Αν τα αεροδρόμια δεν συνεργασθούν, θα ζητηθεί κυβερνητική παρέμβαση. Η ΙΑΤΑ είναι αποφασισμένη να συνεχίσει την καμπάνια με σκοπό να ξεμπροστιάσει με στοιχεία τα αεροδρόμια τα οποία δεν συμμορφώνονται με τη νέα τάξη πραγμάτων. Οι κυβερνήσεις και η ελευθερία του επιχειρην Οι αερογραμμές ήταν από τις πρώτες εταιρίες που λειτούργησαν σε παγκόσμιο επίπεδο. Είναι όμως οι τελευταίοι προνομιούχοι της παγκοσμιοποίησης. Οι αερογραμμές έχουν απορυθμιστεί με τα ημίμετρα και οι κυβερνήσεις παραασχολουνται την βιομηχανία. Το 60χρονο σύστημα συνιδιοκτησίας κράτους-εταιρίας, αρνείται στις αερογραμμές τη βασική ελευθερία, να κάνουν business. Δεν μπορούν να εκμεταλλευθούν αγορές χωρίς κυβερνητικές συμφωνίες. Δεν έχουν πρόσβαση στο παγκόσμιο κεφάλαιο ή την ελευθερία να εισχωρήσουν εκεί όπου επιχειρηματικά μπορούν. Η πρόσφατη συμφωνία ΗΠΑ και Ευρώπης, είναι ένα βήμα προς την σωστή κατεύθυνση. Η απελευθέρωση των ουρανών και η ρυθμιστική σύγκληση πρέπει να ορίζουν το μέλλον. Υπάρχουν επίσης και αλλά θέματα που οι κυβερνήσεις πρέπει να αλλάξουν τον τρόπο προσέγγισης τους. Χρειάζεται: επαρκή υποδομή και περιβαλλοντική πολιτική προς την θετική κατεύθυνση. Εναρμονισμένη προσέγγιση στην ασφάλεια. Λογική τακτική στη φορολογία. Περιβάλλον και επαρκή υποδομή Τα δυο αυτά συνδέονται. Οι αερογραμμές έχουν ασχοληθεί με το περιβάλλον αρκετά πριν από το Κιότο. Οι αερομεταφορές συνεισφέρουν στο 8% της παγκόσμιας οικονομίας αλλά μόνο 3% εκδίδεται. Στις τελευταίες 3 δεκαετίες μειώθηκε το CO2 κατά 70%. Τα μοντέρνα αεροσκάφη λειτουργούν στα 3,5 λίτρα ανά 100 επιβατικά χιλιόμετρα-κάτι ανάλογο με ένα μικρό compact αυτοκίνητο. Το A380 και το BOEING 787 θα πάει κάτω από τα 3.0 λίτρα. Η υψηλή τιμή του καυσίμου κάνει ακόμα πιο επείγουσα την καλή αποδοτικότητα. Η IATA βοηθάει τις αερογραμμές να καλυτερεύσουν την αποδοτικότητα του καυσίμου. Η διαχείριση καυσίμου που προτείνει η ΙΑΤΑ είναι η ιδανική αυτή τη στιγμή. Το γραφείο συμβούλων και εκπαίδευσης διαχείρισης καυσίμων είναι κλεισμένο(booked). 19

Και η ομάδα IATA GO αναγνωρίζει εξοικονόμηση καυσίμου πάνω από 10% στις αερογραμμές-μέλη που επισκέπτεται. Παρομοίως δουλεύει με προμηθευτές υποδομείς, για να ελαττώσουν τις διαδρομές και να κάνουν πιο ιδανικές τις διαδικασίες. Εξοικονόμησαν από την βιομηχανία 1,1 δις δολάρια φέτος, αλλά θεωρούν ότι έχουν να προσφέρουν ακόμα περισσότερα. Η ανεπαρκής υποδομή έχει ως αποτέλεσμα 48 εκατομμύρια τόνους άχρηστης εκβολής CO2. Οι G8 κατάλαβαν αυτό το μήνυμα και συνέβαλαν στη λειτουργική επάρκεια και στις προτεραιότητες των νέων τεχνολογιών όσον αφορά το περιβάλλον. Η ομάδα της ΙΑΤΑ εφήρμοσε μια περιβαλλοντική πολιτική, με γραμμή αυτή την προσέγγιση. Ο εκσυγχρονισμός της τεχνολογίας περιλαμβανομένης της έρευνας σε εναλλακτικό καύσιμο είναι η πρώτη της προτεραιότητα. Τα περιθώρια κέρδους των διυλιστηρίων για τα αεροπορικά καύσιμα ανέβηκε από 6$ στα 17$ το βαρέλι μέσα σε δυο χρόνια. Αυτό είναι 14 δις δολάρια στην τσέπη για τις πετρελαϊκές εταιρίες. Οι κυβερνήσεις θα έπρεπε να αντιδρούν όταν οι εταιρίες συμπεριφέρονται απρεπώς. Θα έπρεπε να προβούν σε ενέργειες όσον αφορά την μισή από αυτή την αισχροκερδια-7 δις δολάρια χρησιμοποιούνται για έρευνες εναλλακτικού καυσίμου. Δεύτερον: οι φόροι και οι χρεώσεις, το μόνο που κάνουν, είναι να περιορίζουν την ικανότητα της βιομηχανίας να επενδύει σε περισσότερο επαρκή, όσον αφορά το καύσιμο, αεροσκάφη. Οι κοντόφθαλμοι κριτικοί προσπαθούν να πείσουν ότι οι αερογραμμές ξεφεύγουν από τις φορολογίες των καυσίμων στις διεθνείς πτήσεις. μπορεί να μην πληρώνουν φόρο καυσίμου, αλλά οι αερογραμμές και οι πελάτες τους πληρώνουν για την δικιά τους υποδομή 42 δις δολάρια ετησίως. Η ΙΑΤΑ υποστηρίζει την περαιτέρω έρευνα υπό την ηγεσία της ICAO. Η πρόκληση είναι να οριστεί μια περιβαλλοντική πολιτική που: Διατηρεί τα οικονομικά οφέλη του εναέριου ταξιδιού. ενθαρρύνει τις λειτουργικές βελτιώσεις. βοηθάει τις επενδύσεις στις νέες τεχνολογίες. Συντονισμένη προσέγγιση στην ασφάλεια Ο φάκελος με τα στοιχεία των κυβερνήσεων δεν είναι εντυπωσιακός. 4 χρόνια μετά την 11 η Σεπτεμβρίου και δεν είναι επαρκώς ασφαλισμένα τα σύνορα. Οι επιβάτες σχηματίζουν ακόμα μακριές ουρές. Και στο παρασκήνιο η μάχη με τη γραφειοκρατία συνεχίζεται. Γίνεται κάποια πρόοδο με την καινούργια ηγεσία στην προστασία εδάφους. Το σημείο κλειδί είναι ότι έχει γίνει πολύ μεγάλη πρόοδο στον τομέα της ασφάλειας και αυτό είναι αποτέλεσμα της εναρμονισμένης προσπάθειας. Η ετήσια επένδυση στον τομέα της ασφάλειας είναι 5,6 δις δολάρια, δηλαδή ένα σοβαρό χρηματικό εμπόδιο. Η ασφάλεια είναι ένα κυβερνητικό θέμα και οι κυβερνήσεις οφείλουν να αναλάβουν το κόστος. Πρέπει να δοθεί έμφαση στο γεγονός ότι οι αερογραμμές ευχαριστιούνται να συνεργάζονται με τις κυβερνήσεις. Μέσω της συνεργασίας αυτής, μπορούν να επιτευχθούν πολλά περισσότερα και να μειωθεί η χασούρα για τους επιβάτες. Φορολογία 20