ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ

Transcript

1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ Δρ. Δήμας Αθανάσιος, BA, MSc, PhD

2 Συσχετισμένη και Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση

3 Είδη στρατηγικής ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΔΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Εταιρικό επίπεδο Στρατηγικές Σταθερότητας Στρατηγική καμίας αλλαγής Στρατηγική συγκομιδής κερδών Στρατηγικό διάλειμμα Επιχειρηματικές μονάδες Στρατηγικές Ανάπτυξης Στρατηγικές Διάσωσης - Αναστροφής Στρατηγικές Επίτευξης Συγκριτικού Πλεονεκτήματος Στρατηγικές Διεθνοποίησης Κάθετης ολοκλήρωσης Οριζόντιας ολοκλήρωσης Διαφοροποίησης δραστηριοτήτων Συγκέντρωσης διείσδυσης αγοράς Ανάπτυξης αγοράς Ανάπτυξης προϊόντων Ανόρθωσης Αποεπένδυσης Αιχμαλωσίας Ρευστοποίησης Ηγεσίας κόστους Διαφοροποίησης Εστίασης Διεθνής ανταγωνιστική στρατηγική Dr. Dimas Εταιρική Athanasios στρατηγική διεθνοποίησης

4 Στρατηγικές ανάπτυξης (εταιρικού επιπέδου) 1. Κάθετης ολοκλήρωσης 2. Οριζόντιας ολοκλήρωσης 3. Διαφοροποίησης δραστηριοτήτων 4. Συγκέντρωσης διείσδυσης αγοράς 5. Ανάπτυξης αγοράς 6. Ανάπτυξης προϊόντων

5 Ansoff Matrix Markets Existing New Offerings Existing New Market Penetration New Product Development Market Development Diversification

6 Market Penetration Strategy Η στρατηγική συγκέντρωσης αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση αποφασίζει να διαθέσει τους πόρους της στην πιο επικερδή ανάπτυξη ενός προϊόντος, μιας αγοράς ή μιας καινούργιας τεχνολογίας. Αυτό μπορεί να γίνει με 3 τρόπους: Με την αύξηση της χρήσης του προϊόντος από τους υπάρχοντες πελάτες (π.χ. αύξηση χρήσης προϊόντος, μείωση χρόνου ζωής, νέες χρήσεις, κίνητρα τιμής κλπ.) Με την προσέλκυση των πελατών των ανταγωνιστών (π.χ. διαφοροποίηση προϊόντος, προώθηση προϊόντος, χαμηλότερη τιμή κλπ.) Με την προσέλκυση μη χρηστών του προϊόντος (π.χ. υποκίνηση δοκιμαστικής χρήσης, διαφήμιση νέων χρήσεων κλπ.) Η on-line χρηματιστηριακή Ameritrade, τριπλασίασε τις διαφημιστικές δαπάνες της σε $200 εκατ. προκειμένου να πείσει τον κόσμο ότι μπορεί να παίρνει τις δικές του επενδυτικές αποφάσεις.

7 Η στρατηγική αυτή ενδείκνυται όταν: Market Penetration Strategy Οι παρούσες αγορές δεν είναι κορεσμένες Υπάρχει περιθώριο αύξησης της χρήσης του προϊόντος από τους υφιστάμενους καταναλωτές Τα μερίδια αγοράς μειώνονται και η αγορά αναπτύσσεται Οικονομία κλίμακας μπορεί να προσφέρει συγκριτικά πλεονεκτήματα Ο κλάδος δεν είναι αντικείμενο τεχνολογικών καινοτομιών Υπάρχουν εμπόδια εισόδου νέων τεχνολογιών

8 Market Development Strategy Η στρατηγική ανάπτυξης αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση προσπαθεί να προωθήσει υπάρχοντα προϊόντα σε νέες αγορές: Με την ανάπτυξη επιπλέον γεωγραφικών περιοχών (π.χ. σε εθνικό ή διεθνές επίπεδο) Με την προσέλκυση πελατών από άλλα τμήματα της αγοράς (π.χ. με παραλλαγές προϊόντων) Με την είσοδο σε νέα κανάλια διανομής Η Henlys PLC, κύριος προμηθευτής λεωφορείων της Μ. Βρετανίας, αποκτά την Blue Bird Corp. Την κύρια εταιρεία παραγωγής σχολικών λεωφορείων της Βορείου Αμερικής.

9 Market Development Strategy Η στρατηγική αυτή ενδείκνυται όταν: Υπάρχουν νέα, όχι ακριβά και ταυτόχρονα αξιόπιστα κανάλια διανομής Υπάρχουν ανεκμετάλλευτες ή μη κορεσμένες αγορές Η επιχείρηση έχει υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα και πρέπει να τη διοχετεύσει

10 New Product Development Strategy Product Innovation Δημιουργία νέων προϊόντων Αύξηση Προϊόντος Ενίσχυση της αξίας για τους πελάτες των υφιστάμενων προϊόντων μέσω της συγκέντρωσης ή τη βελτίωση της λειτουργικής απόδοσης Product Line Extension Προσθέτοντας διαφορετικά χαρακτηριστικά, τα μεγέθη, κ.λπ., για να διευρυνθεί η υπάρχουσα γραμμή

11 Ansoff Matrix Cannibalism Εμφανίζεται όταν οι πωλήσεις του νέου προϊόντος αποβούν σε βάρος των πωλήσεων των υφιστάμενων προϊόντων που η εταιρία εμπορεύεται ήδη Συμβαίνει σε προγράμματα ανάπτυξης νέων προϊόντων Κεντρικό ζήτημα: Μήπως το νέο προϊόν μειώνει τη συνολική κερδοφορία του συνολικού μείγματος προϊόντων της επιχείρησης

12 Diversification Strategy Πολλές επιχειρήσεις έχουν υιοθετήσει αυτή τη στρατηγική για να επωφεληθούν από τις ευκαιρίες ανάπτυξης. Είναι πολύ επικίνδυνο, γιατί τόσο τα προϊόντα όσο και οι αγορές που εξυπηρετούνται είναι νέα για την επιχείρηση Μπορεί να είναι επιτυχής, εάν η επιχείρηση εφαρμόζει διακριτικά τις ικανότητες της για την επίτευξη της

13 Συσχετισμένη και Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση

14 Ansoff Matrix Μια άλλη προσέγγιση Conglomerate Diversification Διαφοροποίηση ετερογενών δραστηριοτήτων Spread κινδύνου, παρέχει δυνατότητα πρόσβασης σε νέες αγορές, κάνει καλύτερη χρήση των πόρων, και ενισχύει την θέση της επιχείρησης στην αγορά, αλλά οι πόροι θα μπορούσαν μην χρησιμοποιηθούν σωστά, η επιχείρηση μπορεί να μην διαθέτει τις απαιτούμενες δεξιότητες / γνώσεις / εμπειρία κλπ, ο κίνδυνος σε συγκεκριμένους τομείς θα μπορούσε να αυξηθεί η εταιρεία θα μπορούσε να συναντήσει έντονο ανταγωνισμό.

15 Παραδείγματα Επιχειρήσεων που διαθέτουν Ασυσχέτιστες Δραστηριότητες ΟΜΙΛΟΣ ΒΑΡΔΙΝΟΓΙΑΝΝΗ Motor Oil Λιπαντικά AVIN + Shell (Πρατήρια Βενζίνης) Εταιρεία Διανομής Βινεοταινιών Ναυτιλιακές Επιχειρήσεις Ξενοδοχεία Village Center Aντιπροσωπεία FERRARI Γυμναστήρια Παναθηναϊκός-ΟΦΗ Εταιρεία Μαρμάρων

16 Ερώτηση Μπορεί μια εταιρία να εφαρμόσει παραπάνω από 1 στρατηγικές;

17 Τακτικές

18 Ansoff s Matrix ΑΓΟΡΕΣ ΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣ ΝΕΕΣ ΠΡΟΙΟΝΤΑ ΥΠΑΡΧΟΝΤΑ ΝΕΑ 1. Νέα καταστήματα 2. Προσφορές τιμής (Value for money) 3. Περισσότερη διαφήμιση 4. Direct Marketing tactics 1. Τακτική που ακολουθείτε περισσότερο από πολύ γνωστές εταιρίες. 2. R & D 1. S-T-P tactics 2. Διαφήμιση 3. Νέες αγορές στο εξωτερικό 1. Πολύ μεγάλο ρίσκο 2. R & D 3. S-T-P

19 EXAMPLE: FANTA

20 Παράδειγμα Fanta Market Penetration Fanta community: social media, παιχνίδια στο ιντερνέτ, κανάλι στο YouTube Προσπάθεια προσέγγισης νέων Τοποθέτηση ως daily-life-products Product Development Strawberry (2012) Kiwi (2012) Αλλαγή χωρητικότητας συσκευασίας Market Development Εισαγωγή των light προϊόντων (orangina) Αλλαγή χωρητικότητας συσκευασίας Diversification Προϊόν με λιγότερη ζάχαρη (30%) λόγω στέβια.

21 Παράδειγμα Coca-Cola

22 Παράδειγμα Coca-Cola

23 Case study Samsung

24 Case Study: Samsung Έτος Ίδρυσης: 1938 (μετάφραση κορεάτικης λέξης: 3 αστέρια) 1 ος Σταθμός: 1978 εισήλθε στο διεθνές στερέωμα ως ηγέτης κόστους βασιζόμενη στα πολύ φτηνά εργατικά χέρια. Στόχος: Μαζική παραγωγή και μεγάλη παραγωγική δυναμικότητα ώστε να εκμεταλλευτεί τις οικονομίες κλίμακας και να έχει το χαμηλότερο κόστος για να ανταγωνιστεί Ιαπωνικούς κολοσσούς βάση τιμής. Στρατηγική εταιρική: Καθετοποίηση για καλύτερο έλεγχο κόστους. Εταιρία μιμητής αφού αντέγραφε προϊόντα ηγέτιδων και τα προσέφερε σε χαμηλότερο κόστος.

25 Case Study: Samsung τέλη 1980: Παραγωγός φτηνών προϊόντων 2 ος Σταθμός: 1997 όταν αναλαμβάνει σύμβουλος ο Yun Jong Yong και μετατρέπει την εταιρία σε ηγέτη διαφοροποίησης βασισμένος σε ανώτερη ποιότητα, ανώτερη καινοτομία, ανώτερη αποτελεσματικότητα και ανώτερη ανταπόκριση στις ανάγκες του πελάτη.

26 Case Study: Samsung Αλλαγές για να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα Καταστρέφει αποθέματα προϊόντων $ 5 εκατ. σε μια τελετή και καλεί όλο το προσωπικό. Τεράστιες μπουλντόζες ισοπεδώνουν βουνά από προϊόντα (κινητά, τηλεοράσεις, εκτυπωτές, κτλ ) Το μήνυμα ήταν απλό αλλά ηχηρό: ΑΠΌ ΣΗΜΕΡΑ ΑΛΛΑΖΟΥΜΕ. Δημιουργεί θέση Chief Design Officer που καταδεικνύει τη βαρύτητα που αποδίδει η Samsung στο σχεδιασμό. Παράλληλα δημιουργεί εργαστήριο καινοτομικού σχεδιασμού (IDS Innovative Design Lab of Samsung) και στέλνει όλους τους εργαζόμενους από αυτό το τμήμα σε κέντρα σχεδιασμού άλλων προϊόντων (πχ. ρούχα, αυτοκίνητα, κοσμήματα, έπιπλα κ.α)

27 Case Study: Samsung 3 ος Σταθμός: Το 2005 ανακοινώνει ότι για την επόμενη 5ετία σχεδιάζει να δαπανήσει $45 δις για έρευνα και ανάπτυξη. Αξίζει να σημειωθεί ότι από το 1997 που ανέλαβε ο Yong μέχρι το 2005 είχε δαπανήσει $35 δις. Στόχος: από 21 προϊόντα που κατέχουν ηγετική θέση το 2005 είναι το 2011 να έχουν αυξηθεί στα 50. Παράλληλα δημιουργείται εργαστήριο (usability laboratory) ώστε να δοκιμάζεται πλήρως η χρηστικότητα πριν τα προϊόντα βγουν στην αγορά. Επίσης πολύ σημαντικό στη στρατηγική είναι η έμφαση στη διαφήμιση καθώς δαπανά πάνω από $18 εκατ. από

28 Case Study: Samsung Η Samsung βασισμένη στην: Ταχύτητα (5 μήνες για να γίνει το σχέδιο προϊόν) Ικανότητα και design στο σχεδιασμό Γρήγορη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράς επιτυγχάνει να ξεπεράσει τον «δάσκαλο» SONY και το 2005 σημειώνει ρεκόρ εσόδων $71,6 δις έναντι $67 δις της SONY, και το σημαντικότερο όλων: $9,4 δις έναντι $1,5 δις της SONY. Έσοδα 1 ου τριμήνου 2014: $52,04 δισ με κέρδη $8,23 δις.

29 Case Study: Samsung Δρόμος για την κορυφή: Καινοτομικός σχεδιασμός Αμφισβήτηση ιεραρχίας Επιστροφή στα θρανία Παγκόσμια έρευνα (το 2004 κατέθεσε περισσότερες πατέντες από την INTEL) Πέρα από τα υλικά Ihlwan M., Camp Samsung, Business Week. (3 July 2006) pp 46-48