Βασίλης Παπαδάκης. Κεφάλαιο 5: Τι είναι Στρατηγική: Βασικές Θεωρήσεις. Κεφάλαιο 11: Στρατηγικές Συμμαχίες

Transcript

1 Β. Π α π α δ ά κ η ς Διαφάνειες Μαθήματος Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Στρατηγ ική Ενότητα Ι: Εισροές για Εκκίνηση Στρατηγικής Σκέψης Κεφάλαιο 2: Στρατηγ ική Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος ομή του Βιβλίου Κεφάλαιο 3: Στρατηγική Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Κεφάλαιο 4: Εταιρική Αποστολή/ Όραμα Κεφάλαιο 5: Τι είναι Στρατηγική: Βασικές Θεωρήσεις Ενότητα ΙΙ: Διαμόρφωση και Είδος Στρατηγικής (Πεδία Δράσης και Ανταγωνιστική Στρατηγική) Ενότητα ΙΙΙ: Τρόποι/Οχήματα Υλοποίησης Στρατηγικής (Vehicles) Κεφάλαιο 6: Στρατηγ ική Ανάπτυξης Κεφάλαιο 7: Στρατηγική Διάσωσης/ Εξυγίανσης Κεφάλαιο 8: Ανταγωνιστική Στρατηγική Κεφάλαιο 10: Εξαγορές και Συγχωνεύσεις Κεφάλαιο 11: Στρατηγικές Συμμαχίες Κεφάλαιο 9: Στρατηγική Διεθνοποίησης Ενότητα VII: Μελέτη Περίπτωσης Swatch, Α, Β, Γ, Δ, Ε, ΣΤ Ενότητα VI: Σύνθεση Όλων Κεφάλαιο 16: Δημιουργία Επιχειρηματικού Σχεδίου Ενότητα V: Λήψη Στρατηγικών Αποφάσεων Κεφάλαιο 14: Λήψη Στρατηγ ικών Αποφάσεων Κεφάλαιο 15: Τεχνικ ές Χαρτοφυλακίου στη Λήψη Αποφάσεων Ενότητα IV: Αξιολόγηση, Επιλογή και Υλοποίηση Στρατηγικής Κεφάλαιο 12: Κεφάλαιο Αξιολόγηση 13: & Επιλογή Υλοποίηση Στρατηγ ικής Στρατηγ ικής 3 Eισαγωγή στο μάθημα

2 Β. Π α π α δ ά κ η ς Περιεχόμενα Μαθήματος Ορισμοί στρατηγικής Διαδικασία ορθολογικού προγραμματισμού διαμόρφωσης στρατηγικής Μοντέλο στρατηγικής διοίκησης Αναγκαιότητα στρατηγικής διοίκησης Μερικές προσεγγίσεις στρατηγικής Υπόδειγμα ή μορφοποίηση στρατηγικής Διεύρυνση του ορισμού στρατηγικής Τι δεν είναι στρατηγική Τι τελικά είναι στρατηγική Θέματα προς συζήτηση () 5 Βιβλίo 6

3 Β. Π α π α δ ά κ η ς

4 Β. Π α π α δ ά κ η ς aueb.gr/users/papadakis 11 aueb.gr/users/papadakis 12 aueb.gr/users/papadakis

5 Β. Π α π α δ ά κ η ς aueb.gr/users/papadakis 14 aueb.gr/users/papadakis 15 aueb.gr/users/papadakis

6 Β. Π α π α δ ά κ η ς Το έντυπο ενδέχεται να αλλάζει από έτος σε έτος και από Τμήμα σε τμήμα. Παρακαλώ ανατρέξτε στον αντίστοιχο επικαιροποιημένο σύνδεσμο του μαθήματος 18 Eισαγωγή στη Στρατηγική Κεφάλαιο 1

7 Β. Π α π α δ ά κ η ς Το ανταγωνιστικό τοπίο του 21ου αιώνα 19 Επικίνδυνος ο επιχειρηματικός κόσμος: Ραγδαίες αλλαγές στα σύνορα των βιομηχανιών και τα όρια των αγορών Οι συμβατικές / παραδοσιακές πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος χάνουν την αποτελεσματικότητά τους Απαιτούνται τεράστιες επενδύσεις για παγκόσμια ανταγωνιστικότητα Σοβαρές οι συνέπειες της αποτυχίας Στρατηγική ανάπτυξης και Αναδυόμενη Στρατηγική (Developing and Implementing) Επιτρέπει προγραμματισμένες ενέργειες και όχι απλές αντιδράσεις Βοηθάει στο συντονισμό της στρατηγικής των τμημάτων 20 Χωρίς στρατηγική ο οργανισμός είναι σαν πλοίο που δεν έχει πηδάλιο και περιφέρεται, κάνοντας κύκλους. Joel Ross and Michael Kami Quote 1. The First Strategists Practical Lessons 21 Pericles Opportunity waits for no man Pericles Do not make any conquests during the war Epaminondas Defeat the enemy at the strongest point, not at the weakest Alexander the Great Decisions can only be made when the circumstances arise

8 Β. Π α π α δ ά κ η ς Ορισμοί στρατηγικής Alfred Chandler: Στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και η υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και ο προσδιορισμός των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση των στόχων. 2. Andrews Κ.: Στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης. 3. Igor Ansoff: Στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο μέλλον. 4. Hofer and Schendel: Στρατηγική είναι η αντιστοίχηση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον. STRATEGY 23 Many Definitions Some Short Ones: The art of war, especially the planning of movements of troops and ships etc into favorable positions; plan of action or policy in business or politics etc Oxford Dictionary Doing different things than your competitors or doing the same things in a different way! Positioning of the company in its environment M. Porter The determination of the long run goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals A. Chandler Without a Strategy an organization is a ship without a rudder [ ] like a tramp; it has no place to go J. Ross & M. Kami Ένας Ορισμός της Στρατηγικής 24 Στρατηγική είναι η κατεύθυνση (direction) και το εύρος και είδος δραστηριοτήτων (scope of activities) μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία της εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, μέσω της εναρμόνισης των πόρων και ικανοτήτων, και με στόχο να ανταποκριθεί στις προσδοκίες των ομάδων ενδιαφερομένων (stakeholders συμμετόχων). Πηγή: Johnson, G, K. Scholes and R. Whittington, Exploring Strategy Prentice Hall, 9th Edition, 2011

9 Β. Π α π α δ ά κ η ς Παρατηρήσεις ως προς τους ορισμούς της στρατηγικής Σύγχυση: Υπάρχει σύγχυση ως προς το τι είναι στρατηγική. 2. Michael Porter: Στρατηγική είναι κατά κύριο λόγο η τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον. 3. Βασικό Χαρακτηριστικό:Αποδοχή του Ορθολογικού Προγραμματισμού ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Μίκρο Περιβάλλον (π.χ. Πέντε δυνάμεις, Στρατηγικές Ομάδες) Μάκρο Περιβάλλον (Πολιτικό, Οικονομικό, Κοινω νικό, Τεχνολογικό, Διεθνές) Μοντέλο Στρατηγικής Διοίκησης 26 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓ ΙΚΗΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑ Ι ΕΛ ΕΓΧ ΟΣ Αποστολή Αν τικ ειμ ε- νι κοί στόχοι Στρατηγικές Πολιτικές Προγράμματα Προϋπολογισμοί Διαδικασίες Απόδοση ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (Θεμελιώδεις Ικανότητες, Αλυσίδα Αξίας, Δομές, Πόροι, Κουλτούρα) ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΔΡΑΣΗΣ Προγραμματισμένες και αναδυόμενες Στρατηγικές Προγραμματισμένες ή σχεδιασμένες Στρατηγικές Στρατηγικές που η εταιρεία σχεδιάζει να πραγματοποιήσει Συνήθως το αποτέλεσμα μιας επίσημης διαδικασίας σχεδιασμού Μη πραγματοποιημένες στρατηγικές είναι το αποτέλεσμα πρωτοφανών αλλαγών και ασχεδίαστων γεγονότων μετά το πέρας του επίσημου σχεδιασμού Αναδυόμενες στρατηγικές Μη σχεδιασμένες αντιδράσεις σε απρόοπτες καταστάσεις Συμπτωματικές ανακαλύψεις και γεγονότα μπορούν να προκύψουν δημιουργώντας νέες μη σχεδιασμένες προοπτικές Πρέπει να εκτιμηθεί αν η αναφαινόμενη στρατηγική ταιριάζει στις ανάγκες και τις δυνατότητες της εταιρείας Πραγματοποιημένες Στρατηγικές Το αποτέλεσμα των οποιονδήποτε προμελετημένων στρατηγικών που τίθενται σε διαδικασία πραγματοποίησης και των αναφαινόμενων στρατηγικών που προκύπτουν 27

10 Β. Π α π α δ ά κ η ς Όταν ήμουν νεώτερος πάντα φανταζόμουν ένα δωμάτιο μέσα από το οποίο όλες οι στρατηγικές ξεκινούσαν.αργότερα, βρήκα ότι τέτοιο γραφείο δεν υπάρχει..ηστρατηγική της επιχείρησης μπορεί να μην υπάρχει κιόλας στο μυαλό ενός ανθρώπου! Σίγουρα δεν ξέρω που αυτή είναι γραμμένη. Απλά μεταφέρεται μέσα από μια σειρά στρατηγικών αποφάσεων που έχουν παρθεί». Brian J Quinn (Amos Tuck) «Στρατηγική είναι υπόδειγμα ή μορφοποίηση σε ένα ρεύμα αποφάσεων που σχηματίζεται με το χρόνο» Henry Mintzberg (Mc Gill and Insead) Ένας Ορισμός της Στρατηγικής. the dynamics of the firm s relation with its environment for which the necessary actions are taken to achieve its goals and/or to increase performance by means of the rational use of resources. Πηγή: Rondo-Pupo, G.A. and Guerras-Martin, L.A. (2012) Dynamics of the Evolution of the Strategy Concept : A Co-Word Analysis, Strategic Management Journal, 33, pp But Strategy 30 Strategy cannot always guarantee success however certainly helps in its achievement! Hamel & Prahalad So Strategy: Sets Directions Supports Decision Making Coordinates and Focuses Activities on Targets Defines Organization's Position against Competition Reduces Uncertainty Delivers a Sustainable Competitive Advantage

11 Β. Π α π α δ ά κ η ς ΣΧΕ ΙΑΖΟΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΟΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙΣΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΗ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙΣΑ ΑΝΑ ΥΟΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Αναγκαιότητα Στρατηγικής 32 Πραγματικότητα: Πολλές επιχειρήσεις έχασαν την ηγετική τους θέση γιατί άλλες επιχειρήσεις εφάρμοσαν επιτυχημένες και ευέλικτες στρατηγικές. Όμως: Η στρατηγική αν και δεν μπορούμε να ισχυρισθούμε ότι εξασφαλίζει πάντα την επιτυχία, ωστόσο βοηθάει σίγουρα στην επίτευξή της. Βασικότεροι λόγοι που συμβαίνει αυτό: Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις 33 Ο σημαντικότερος ρόλος της στρατηγικής είναι να θέτει γραμμές πλεύσης. Αποτελεί ένα είδος πυξίδας για κάθε επιχείρηση. Ερώτημα 1: ΠΟΥ θα ήθελε να βρεθεί η επιχείρηση στο μέλλον; Απάντηση: Περιλαμβάνεται στην ΑΠΟΣΤΟΛΗ και στο ΟΡΑΜΑ της επιχείρησης. Ερώτημα 2: ΠΩΣ η επιχείρηση θα πραγματοποιήσει την αποστολή και το όραμά της; Απάντηση: Περιλαμβάνεται στη στρατηγική της επιχείρησης. Με βάση τη στρατηγική της επιχείρησης καθορίζονται: Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της επιχείρησης. Τα προγράμματα που απαιτούνται για την υλοποίηση των στόχων αυτών.

12 Β. Π α π α δ ά κ η ς Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων 34 Η ύπαρξη και εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασφαλίζει την ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται. Όταν υπάρχει μια ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους στρατηγική, οι αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων. Στις επιχειρήσεις (ανεξάρτητα μεγέθους) λαμβάνονται καθημερινά δεκάδες αποφάσεις. Εάν δεν υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια κριτήρια, είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθούν οι συνέπειες κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση. Παραδείγματα στρατηγικών επιλογών: Θα προσφέρουμε το φθηνότερο προϊόν στην αγορά μας Θα επιδιώξουμε να διαφοροποιηθούμε από τον ανταγωνισμό βασιζόμενοι στην τεχνολογική μας πρωτοπορία. [Οι στρατηγικές αυτές επιλογές είναι σαφείς και έτσι κάνουν πιο εύκολη τη λήψη αποφάσεων, αφού περιορίζουν τις δυνατές επιλογές] 35 Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες Η στρατηγική συμβάλλει στη συγκέντρωση της προσπάθειας όλων των συμμετεχόντων σε μια επιχείρηση, και προωθεί το συντονισμό των δραστηριοτήτων. Η ιδιότητα αυτή καθιστά τη στρατηγική αναγκαία. Χωρίς στρατηγική μια επιχείρηση δεν τίποτα παραπάνω από ένα σύνολο ατόμων, κάθε ένα από τα οποία δρα όπως αυτό θέλει. Η πεμπτουσία όμως μιας επιχείρησης είναι η συλλογική δράση την οποία και προσπαθεί να διασφαλίσει η στρατηγική. 36 Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό Η στρατηγική αποτελεί την προσωπικότητα της επιχείρησης. Παράδειγμα: Η 3Μ ορίζεται ως «εταιρία της καινοτομίας». Μια ξεκάθαρη στρατηγική πρέπει να μπορεί να απαντάει στο βασικό ερώτημα, «σε τι είδους δραστηριότητες έχουμε παρουσία;» και να τοποθετεί έτσι την επιχείρηση απέναντι στους ανταγωνιστές της. Ένας οργανισμός χωρίς στρατηγική και χωρίς σχέδια, δεν έχει ξεκάθαρη τοποθέτηση στην αγορά.

13 Β. Π α π α δ ά κ η ς Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα Η στρατηγική λειτουργεί ως μια γενική κατευθυντήρια αρχή, η οποία μειώνει την αβεβαιότητα του περιβάλλοντος. Αυτό αποτελεί τον ισχυρότερο λόγο για τον οποίο η στρατηγική θεωρείται σημαντική. Μέσα από το πρίσμα μιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσεις μια ευκαιρία και μια απειλή για την επιχείρηση. Χωρίς στρατηγική, το ίδιο ερέθισμα μπορεί να εκλαμβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από άλλους ως απειλή. Η στρατηγική καθίσταται περισσότερο αναγκαία σε περιόδους έντονων αλλαγών, όταν η αβεβαιότητα είναι αυξημένη. Σε τέτοιες περιόδους, όταν δεν υπάρχει στρατηγική, είναι πολύ πιθανόν οι δράσεις των στελεχών της επιχείρησης να είναι αντίθετες μεταξύ τους. 37 Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού περιβάλλοντος (τάσεις αγοράς, χαρακτηριστικά ανταγωνιστών, αδυναμίες και ξεχωριστές ικανότητές τους) και του εσωτερικού περιβάλλοντος (θεμελιώδεις/μοναδικές ικανότητες, άλλες δυνάμεις και αδυναμίες της). Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει τις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες. Είναι, δηλαδή, αυτή που τελικά μπορεί να προσδώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Συνοψίζοντας την αναγκαιότητα της στρατηγικής Η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς-συνεκτικές αποφάσεις εξασφαλίζοντας τη συνοχή μιας επιχείρησης, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει την επιχείρηση, μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια, και τελικά προσδίδει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

14 Β. Π α π α δ ά κ η ς Διεύρυνση του Ορισμού Στρατηγικής Τα πέντε p του Mintzberg (Διαστάσεις) [Διευρύνουν τον ορισμό της στρατηγικής και αναλύουν περισσότερο το χαρακτήρα και τη φύση της] 1. Η στρατηγική ως σχέδιο (plan) 2. Η στρατηγική ως τέχνασμα (ploy) 3. Η στρατηγική ως υπόδειγμα (pattern) 4. Η στρατηγική ως τοποθέτηση (position) 5. Η στρατηγική ως προοπτική (perspective) 41 Η στρατηγική ως σχέδιο (plan) Με βάση το μοντέλο του ορθολογικού προγραμματισμού, η στρατηγική εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων επιχειρησιακών στόχων. Ως σχέδιο, αποσκοπεί στην πρόληψη μελλοντικών γεγονότων και τον επηρεασμό τους προς επιθυμητή κατεύθυνση. 42 Η στρατηγική ως τέχνασμα (ploy) Η επιχείρηση επιδίδεται στο σχεδιασμό ενεργειών (τεχνασμάτων) που θα της δώσουν το προβάδισμα και θα την βοηθήσουν να ξεπεράσει τον αντίπαλο ανταγωνιστή της. Η στρατηγική ως τέχνασμα αποτελεί και εδώ ένα σχέδιο, του οποίου το περιεχόμενο είναι πιο εξειδικευμένο και σταθερά προσανατολισμένο προς την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών.

15 Β. Π α π α δ ά κ η ς Η στρατηγική ως υπόδειγμα (pattern) Τόσο η στρατηγική ως σχέδιο όσο και η στρατηγική ως τέχνασμα, εξετάζουν τη στρατηγική ως μια προετοιμασία ενεργειών, ανεξάρτητα από το επίπεδο πραγματοποίησης αυτών. Η στρατηγική ως υπόδειγμα δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση της στρατηγικής και την εξετάζει από την πλευρά των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων. Η προΰπαρξη κάποιου καλά προετοιμασμένου σχεδίου δεν εγγυάται την πραγματοποίηση του περιεχομένου του. 44 Η στρατηγική ως τοποθέτηση (position) Η διάσταση αυτή επικεντρώνεται στα ερωτήματα: Ποια θέματα πρέπει να καλύψει η στρατηγική της επιχείρησης; Πόσο λεπτομερής μπορεί να γίνει μια στρατηγική; Αντιδιαστολή μεταξύ «στρατηγικής» (γενικές γραμμές) και «τακτικής» (λεπτομέρειες). Η στρατηγική αυτή είναι τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της. Η επιχείρηση τοποθετείται απέναντι στον ανταγωνισμό κατά τέτοιο τρόπο ώστε, εάν είναι δυνατό, να τον εκτοπίσει. 45 Η στρατηγική ως προοπτική (perspective) Η στρατηγική είναι για την επιχείρηση ό,τι η προσωπικότητα είναι για το άτομο. Η στρατηγική ως προοπτική εξαρτάται από την ιδεολογία που επικρατεί στο εσωτερικό της επιχείρησης, και την ιδεολογία των ατόμων που την απαρτίζουν. Ιδεολογία μιας επιχείρησης είναι ο τρόπος με τον οποίο αυτή αντιλαμβάνεται τον κόσμο γύρω της. Η ιδεολογία της επιχείρησης προσδιορίζει τις διάφορες μορφές συμπεριφοράς της (π.χ. επιθετική συμπεριφορά απέναντι στην αγορά και τους ανταγωνιστές της).

16 Β. Π α π α δ ά κ η ς Η συσχέτιση των πέντε p του Mintzberg Διαπιστώνεται ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των 5 Ρ ούτε απλές είναι, ούτε γνωστές εκ των προτέρων. Είναι λάθος να δίνεται προτεραιότητα σε κάποιο ή κάποια από τα 5 Ρ, όπως είναι λάθος να θεωρήσει κανείς ότι βρίσκονται σε σύγκρουση μεταξύ τους. Σε κάποιες περιπτώσεις, είναι δυνατό το ένα να μπορεί να υποκαταστήσει το άλλο, αλλά τις περισσότερες φορές αλληλοσυμπληρώνονται. Μας χρειάζονται και τα πέντε Ρ, γιατί το καθένα χωριστά και όλα μαζί ρίχνουν περισσότερο φως στις πολυάριθμες πτυχές της πολύπλοκης έννοιας της στρατηγικής μιας επιχείρησης. 47 Στρατηγική Ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Παπαδάκης Κεφάλαιο 2 Τάσεις που αξίζουν την προσοχή μας 1/3 Το παγκόσμιο διασυνοριακό εμπόριο ως ποσοστό του παγκόσμιου ΑΕΠ 1990: 18% 2015: 30% (εκτίμηση) Υπολογιστική ισχύ ενός επεξεργαστή Intel, μετρούμενη με αριθμό εντολών ανά δευτερόλεπτο: 1971: : Πόσες φορές η διακίνηση s αυξήθηκε από το 1997 έως το 2005: 215 Εκτιμώμενος αριθμός Κινέζικων νοικοκυριών που θα έχουν εισόδημα ίσο με το ευρωπαϊκό μέχρι το 2020 (υποθέτοντας ότι το πραγματικό εισόδημα θα αυξάνεται με ρυθμό 8% ετήσια): 100 εκατομύρια 48 Συνολικός αριθμός εργαζομένων στην Κίνα: 750 εκατομμύρια Ποσοστό κατοίκων της Λατινικής Αμερικής που θα προτιμούσαν έναν δικτάτορα από μια δημοκρατία, αν αυτό βελτίωνε τις συνθήκες διαβίωσής τους: 50% Source: Davis, I. and E. Stephenson, Ten Trends to Watch in 2006, McKinsey Quarterly, (January 2006)

17 Β. Π α π α δ ά κ η ς Τάσεις που αξίζουν την προσοχή μας (2/3) Μουσουλμάνοι ως ποσοστό του παγκόσμιου πληθυσμού 2000: 19% 2025: 30% (εκτίμηση) Μεταβολή στον πληθυσμό της Γερμανίας που είναι άνω των 75 ετών από το 2005 έως το 2015: + 33% Αύξηση στη φορολογική επιβάρυνση ώστε να διατηρηθούν τα σημερινά επίπεδα κοινωνικής πρόνοιας για την μελλοντική γενιά Γερμανών: +90% Πιθανότητα μια επιχείρηση που σήμερα βρίσκεται στο ανώτατο 25% του κλάδου της από άποψη εσόδων να μην υφίσταται τα επόμενα πέντε χρόνια : 30% Εκτιμώμενο έτος που η Κίνα θα ξεπεράσει τις ΗΠΑ ως η πρώτη χώρα στην εκπομπή ρύπων παγκόσμια: 2025 Χρηματιστηριακή αξία των 150 μεγαλύτερων επιχειρήσεων του κόσμου: 1994: $ 4 τρισεκατομμύρια 2004: $ 11 τρισεκατομμύρια ρ Source: Davis, I. and E. Stephenson, Ten Trends to Watch in 2006, McKinsey Quarterly, (January 2006) 49 Τάσεις που αξίζουν την προσοχή μας (3/3) 50 To 2005 οι άνθρωποι παρήγαν περισσότερα TRANSISTORS (και σε μικρότερο κόστος) απ ότι κόκκους ρυζιού! 32% των ανθρώπων της γης μιλούν ασιατικές γλώσσες Η κατανάλωση πετρελαίου αναμένεται να αυξηθεί 50% ως το 2030 Καταναλωτικά ηλεκτρονικά που υπάρχουν σήμερα στον κόσμο μας: 2 δισ. Κινητά τηλέφωνα 1.5 δισ. τηλεοράσεις 820 εκατομμύρια PCs 190 εκατομμύρια Game Boys 70 εκατομμύρια ipods Ο πληθυσμός αυτών που στις ΗΠΑ διαβάζουν blogs ήδη ανέρχεται στο 20% του πληθυσμού που διαβάζει εφημερίδες! Source: Business Week, (June 2006) 51 Γιατί ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος; Η ανάλυση εξωτερικού βοηθάει την επιχείρηση να: ανακαλύψει απειλές και ευκαιρίες να δει αν υπάρχει πιθανότητα αυξημένων κερδών καταλάβει καλύτερα τη φύση του ανταγωνισμού σε ένα κλάδο / μια βιομηχανία κάνει πιο καλά ενημερωμένες στρατηγικές επιλογές

18 Β. Π α π α δ ά κ η ς Οι Στόχοι της Ανάλυσης του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Να κατανοήσει το πως η δομή του κλάδου επηρεάζει τον ανταγωνισμό, ο οποίος με τη σειρά του καθορίζει το επίπεδο κερδοφορίας του κλάδου. Να εκτιμήσει την ελκυστικότητα του κλάδου Να προβλέψει τις δυνάμειςαλλαγήςτης δομής του κλάδου (driving forces) Να προσδιορίσει τις ευκαιρίες για αλλαγή της δομής του κλάδου Να προσδιορίσει τους κύριους παράγοντες επιτυχίας (Key Success Factors) Ανάλυση Μακρο-Περιβάλλοντος 53 ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ- ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ * Ακαθάριστο εθνικό * Εθνική δαπάνη για * Νομοθεσία κατά * Αλλαγές στον τρόπο προϊόν έρευνα και ανάπτυξη των μονοπωλίων ζωής * Επιτόκια * Δαπάνη της βιομηχανίας * Νόμοι για την προστασία * Καριέρα * Προσφορά χρήματος για έρευνα και ανάπτυξη του περιβάλλοντος * Δραστηριοποίηση * Πληθωριστικές τάσεις * Εστίαση τεχνολογικών * Φορολογία των καταναλωτών * Επίπεδο ανεργ ίας προσπαθειών * Ειδικά κίνητρα * Ρυθμός αύξησης του * Ελεγχοι Μισθών/ * Προστασία ευρεσιτεχνιών * Κανονισμοί εξωτερικού πληθυσμού Τιμών * Νέα Προϊόντα εμπορίου κατά ηλικία * Υπο / Ανα - τίμηση * Πρόοδος στη μεταφορά * Κυβερνητική σταθερότητα * Μετακίνηση του * Διαθεσιμότητα τεχνολογίας από το εργα- * Νόμοιγια προσλήψεις πληθυσμού ενέργειας και κόστος στήριο στην αγορά και προαγωγές * Ρυθμός γεννήσεων * Διάθεση εισοδήματος * Βελτίωση της * Υπολογιζόμενη παραγωγικότητας με διάρκεια ζωής αυτοματισμό 54 Για τη μελέτη των διαστάσεων του Ευρύτερου-Μάκρο Περιβάλλοντος χρησιμοποιείται η ανάλυση PEST-DG: ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ανάλυση PEST-DG - Political - Economic - Technological - Social - Demographic - Global Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν Επ ιτόκιο Προσφορά χρήματος Πληθω ριστικές τάσεις Επίπεδο ανερ γίας Έλεγχοι μισθών / τιμών ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ ΠΕ ΡΙΒΑΛ ΛΟΝ Νομοθεσία κα τά μονοπωλίων Νόμοι γι α τη ν προστασία του περιβάλλοντος Κυβερνητική σταθερότητα Κανονισμοί εξω τερικού εμπο ρίου Κίνητρα γι α προσλή ψεις ΗΜ Ο ΓΡ ΑΦ ΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟ Ν Εθ νι κή δαπάνη για έρευ να και ανάπτυξη απάνη τη ς βιο μηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών ΚΟ ΙΝ Ω Ν ΙΚ Ο -ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Αλλαγές στον τρόπο ζωή ς ραστηριοποίηση καταναλωτών Μετακίνηση του πλη θυσμο ύ Καριέρα ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ρυθμός αύξ ησης πληθυσμού Νέες διεθνείς αγορ ές Κατανομή πληθυ σμού κατά ηλικία Υφ ιστάμενες αγορέ ς πο υ Ρυθμός γεννήσεων αλλάζουν Εκτιμώ με νη μέση διάρκεια ζω ής ιεθνή πο λιτικά δρώμενα ιεθνή χαρακτηριστικά αγορ ών

19 Β. Π α π α δ ά κ η ς Πολιτική / Νομική Διάσταση Η πολιτική / νομική διάσταση αναφέρεται στους νόμους, τους κυβερνητικούς φορείς και τις διάφορες ομάδες πίεσης που επηρεάζουν τους σύγχρονους οργανισμούς είτε άμεσα είτε έμμεσα. Η προσθήκη ή η αφαίρεση ενός νομοθετικού ή ρυθμιστικού περιορισμού από την κυβέρνηση μιας χώρας είναι δυνατό να δημιουργήσει σημαντικές στρατηγικές απειλές όσο και ευκαιρίες για τις επιχειρήσεις εκείνες που δραστηριοποιούνται στη συγκεκριμένη χώρα. Παραδείγματα: Απαγόρευση συστατικών στην Παρασκευή καλλυντικών Καθιέρωση λίστας φαρμάκων Η μελέτη του πολιτικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητη για τις πολυεθνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε περισσότερες από μία χώρες και επομένως λειτουργούν κάτω από εντελώς διαφορετικές πολιτικές και νομικές συνθήκες. Αυτό που απαιτείται είναι η χάραξη μιας ευέλικτης στρατηγικής προκειμένου να αποφευχθεί μια πραγματικά «καταστροφική έκπληξη». 56 Οικονομική Διάσταση Η οικονομική διάσταση αναφέρεται κυρίως στην κατάσταση στην οποία βρίσκονται τα οικονομικά μεγέθη της χώρας ή της περιοχής στην οποία δραστηριοποιείται μια επιχείρηση, καθώς και στις γενικότερες οικονομικές εξελίξεις που λαμβάνουν χώρα και είναι πιθανόν να επηρεάσουν τη λειτουργία της (π.χ. Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν, επιτόκια, προσφορά χρήματος, πληθωριστικές τάσεις, επίπεδο ανεργίας, διαθέσιμο εισόδημα, κλπ.) Σε ορισμένες περιπτώσεις θα πρέπει κανείς να μη μελετάει αποκλειστικά το γενικό επίπεδο της οικονομίας αλλά και την κατάσταση του κλάδου στον οποίο επιθυμεί να πραγματοποιήσει την επένδυση. Συχνά, σε μια οικονομία με μεγάλα προβλήματα είναι δυνατό να υπάρχουν κλάδοι που γνωρίζουν μεγάλη ανάπτυξη. 57 Κοινωνικο-πολιτιστική Διάσταση Η κοινωνικο-πολιτιστική διάσταση αναφέρεται στο ευρύτερο κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οι σημαντικότεροι κοινωνικο-πολιτιστικοί παράγοντες που επηρεάζουν μια επιχείρηση είναι: Η διανομή του εισοδήματος Οι αλλαγές που συμβαίνουν στον τρόπο ζωής του σύγχρονου ανθρώπου Ο καταναλωτισμός Η θέση της γυναίκας στην εργασία Το επίπεδο μόρφωσης των καταναλωτών και η στάση τους απέναντι στην εργασία και στον ελεύθερο χρόνο Ο τρόπος που αναμένεται να εξελιχθούν οι παραπάνω παράγοντες στο μέλλον αποτελούν για τις επιχειρήσεις τόσο επικείμενες απειλές όσο και ευκαιρίες για περαιτέρω ανάπτυξη.

20 Β. Π α π α δ ά κ η ς Δημογραφική Διάσταση Η δημογραφική διάσταση της περιβαλλοντικής ανάλυσης αφορά, μεταξύ άλλων: Το μέγεθος του πληθυσμού: Αυξάνεται στις μη ανεπτυγμένες χώρες του πλανήτη Η ηλικιακή δομή: Οι ανεπτυγμένες κοινωνίες όλο και γηράσκουν λόγω της μακροβιότητας των ανθρώπων και της παρατηρούμενης υπογεννητικότητας. Το εθνικό μίγμα: Πολλές χώρες απαρτίζονται πλέον από πολίτες διαφόρων εθνικοτήτων. Η διανομή του εισοδήματος: Επηρεάζει τη διαμόρφωση κοινωνικών ομάδων και γεωγραφικών περιοχών. Οι σημαντικότερες δημογραφικές τάσεις που παρατηρούνται τα τελευταία χρόνια και δημιουργούν νέες συνθήκες στο ευρύτερο περιβάλλον των σύγχρονων επιχειρήσεων είναι οι εξής: Παγκόσμια πληθυσμιακή έκρηξη Επιβράδυνση του ρυθμού γεννήσεων στον οικονομικά ανεπτυγμένο κόσμο Μετακίνηση από τις μαζικές αγορές (μέσο καταναλωτή) στις μικρο-αγορές (συγκεκριμένο καταναλωτή) Τεχνολογική Διάσταση Η τεχνολογική διάσταση της περιβαλλοντικής ανάλυσης αφορά τις τεχνολογικές τάσεις ή τεχνολογικά επιτεύγματα που λαμβάνουν χώρα έξω από την αγορά και είναι δυνατό να έχουν σημαντική επίδραση στην επιχείρηση και τη στρατηγική της. Οι τάσεις αυτές μπορεί να αποτελούν ευκαιρίες για εκείνες τις επιχειρήσεις που έχουν τη δυνατότητα να τις εκμεταλλευτούν και να τις εισάγουν αποτελεσματικά στις δραστηριότητές τους. Παράδειγμα: Μεταφορά τεχνογνωσίας της Toyota από τον κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας στον κλάδο της κατασκευής παιχνιδιών. Μια νέα τεχνολογία είναι δυνατό να αποτελεί και μια πολύ σημαντική απειλή για μια επιχείρηση, εάν η επιχείρηση δεν προσαρμοστεί αρμονικά στη νέα τεχνολογία. Παράδειγμα: Μη προσαρμογή της Ελβετικής ωρολογοποιίας στην τεχνολογία Quartz που εκμεταλλεύτηκαν ανταγωνιστές από την Ιαπωνία. Ο ρυθμός ανάπτυξης μιας εταιρείας επηρεάζεται σε σημαντικό βαθμό από τις τεχνολογίες που ανακαλύπτονται. Η σωστή διαχείριση της μετάβασης από την υφιστάμενη στη νέα τεχνολογία είναι συνήθως κρίσιμης σημασίας για την επιβίωσή της. 60 Παγκόσμια Διάσταση Η παγκόσμια διάσταση περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες που αφορούν: Τις νέες αγορές διεθνώς Τις ήδη υπάρχουσες διεθνείς αγορές που αλλάζουν Τα διεθνή πολιτικά και πολιτισμικά δρώμενα Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε αγοράς Είναι αναγκαιότητα για μια επιχείρηση να μελετά τις αλλαγές σε παγκόσμιο επίπεδο και να προσπαθεί να προσαρμόζεται σ αυτές. Σε μια εποχή έντονης παγκοσμιοποίησης όλων σχεδόν των κλάδων δεν υπάρχουν πλέον σύνορα και περιορισμοί που να κρατούν μια αγορά σε εθνικό μόνον επίπεδο.

21 Β. Π α π α δ ά κ η ς Το πλαίσιο των πέντε δυνάμεων του Porter (Δομική Ανάλυση Ανταγωνισμού) 61 ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΕΙΣΟΔΟΣ ΝΕΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ Κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών Ανταγωνισμός μεταξύ υπαρχουσών μονάδων Απειλή από υποκατάστατα ΥΠΟ ΚΑΤΑΣΤΑΤΑ Διαπραγματευτική δύναμη αγοραστών ΑΓΟΡΑΣΤΕΣ Κίνδυνος Εισόδου Νέων Ανταγωνιστών Εξαρτάται από: 62 * Οικονομίες Κλίμακας * Διαφοροποίηση Προϊόντων * Απαιτήσεις σε κεφάλαια * Κόστη αλλαγής (Switching Costs) * Πρόσβαση σε κανάλια διανομής * Μειονεκτήματα κόστους ανεξάρτητα από το μέγεθος (φθηνές Π.Υ., Πατέντες) * Νομικοί και θεσμικοί φραγμοί * Αδυναμία πρόσβασης σε τεχνολογία και εξειδικευμένη τεχνολογία * Πιστότητα πελατών (brand loyalty) * Φόβος αντεκδίκησης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις 63 Ο Ανταγωνισμός Μεταξύ Υφισταμένων Μονάδων είναι πιο έντονος: * Καθώς ο αριθμός των ανταγωνιστών αυξάνεται και οι ανταγωνιστές γίνονται ισοδύναμοι σε μέγεθος και ικανότητες * Καθώς η ζήτηση για το προϊόν αυξάνει με αργό ρυθμό * Όταν οι ανταγωνιστές καταφεύγουν σε μειώσεις τιμών ως ανταγωνιστικό όπλο * Όταν το κόστος αλλαγής μάρκας για τους πελάτες είναι μικρό * Όταν ένας ή περισσότεροι ανταγωνιστές είναι δυσαρεστημένοι από τη θέση τους στην αγορά και κάνουν κινήσεις βελτίωσης της θέσης τους * Όταν υπάρχουν σημαντικά εμπόδια εξόδου από τον κλάδο * Υπάρχουν υψηλά σταθερά κόστη και κόστη αποθήκευσης * Υπάρχει υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα στον κλάδο

22 Β. Π α π α δ ά κ η ς Κίνδυνος Εισόδου Νέων Ανταγωνιστών Εξαρτάται από: * Οικονομίες Κλίμακας * Διαφοροποίηση Προϊόντων * Απαιτήσεις σε κεφάλαια * Κόστη αλλαγής (Switching Costs) * Πρόσβαση σε κανάλια διανομής * Μειονεκτήματα κόστους ανεξάρτητα από το μέγεθος (φθηνές Π.Υ., Πατέντες) * Νομικοί και θεσμικοί φραγμοί * Αδυναμία πρόσβασης σε τεχνολογία και εξειδικευμένη τεχνολογία * Πιστότητα πελατών (brand loyalty) * Φόβος αντεκδίκησης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι μεγαλύτερη όταν: * O κλάδος αποτελείται από πολλές μικρές επιχειρήσεις και οι αγοραστές είναι λίγοι σε αριθμό και μεγάλοι σε μέγεθος * Όταν οι αγοραστές αγοράζουν σε μεγάλες ποσότητες * Ο κλάδος εξαρτάται από τους αγοραστές για μεγάλο ποσοστό των πωλήσεών του * Οι αγοραστές μπορούν να αλλάξουν την εταιρεία που τους προμηθεύει χωρίς μεγάλο κόστος αλλαγής * Οι αγοραστές μπορούν να αγοράσουν έναν πόρο από πολλές επιχειρήσεις ταυτόχρονα * Οι αγοραστές μπορούν οι ίδιοι εύκολα να παράγουν για λογαριασμό τους αυτό που τώρα αγοράζουν από τον κλάδο (κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω) 66 Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι μεγαλύτερη όταν: Το προϊόν των προμηθευτών έχει λίγα υποκατάστατα και είναι * σημαντικό για την επιχείρηση Η βιομηχανία της αγοράστριας επιχείρησης δεν είναι * σημαντικός πελάτης για τους προμηθευτές Τα προϊόντα των προμηθευτών είναι διαφοροποιημένα σε τέτοιο βαθμό που * είναι δαπανηρό για την επιχείρηση να αλλάξει προμηθευτές Για να αυξήσουν τις τιμές τους οι προμηθευτές μπορούν να απειλήσουν ότι * οι ίδιοι θα κάνουν κάθετη ολοκλήρωση προς τα μπροστά και θα ανταγωνίζονται άμεσα με την επιχείρηση * Πιστότητα πελατών (brand loyalty) * Οι αγοράστριες επιχειρήσεις δεν μπορούν να απειλήσουν τους προμηθευτές ότι θα κάνουν κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω

23 Β. Π α π α δ ά κ η ς Strategic groups in the world automobile industry (1998) Global G E O G R A P H I C A L S C O P E National Narrow Luxury car manufacturers Jaguar, Rolls Royce, Daimler-Benz, BMW Performance Porshe, Ferrari Vo lv o Saab Isuzu, Mitsubishi, Daihatsu, Suzuki Nationally focuses intermediate line producers Lada, Skoda, Seat Avt o, Vaz, GAZ, UAZ PRODUCT RANGE Global broadline producers Toyota, Nissan, Honda Mazda, Daewoo, Hyundai, Subaru GM Ford Renault, Volkswagen, Fiat, Chrysler, PSA Broad 69 Η Ανάλυση Στρατηγικών Ομάδων είναι Χρήσιμη γιατί: Αναγνωρίζει επιχειρήσεις με παρόμοια στρατηγικά χαρακτηριστικά Κατά συνέπεια εντοπίζει τους πλεον άμεσους ανταγωνιστές Εντοπίζει φραγμούς κινητικότητας μεταξύ των ομάδων (mobility barriers) Αναγνωρίζει στρατηγικές ευκαιρίες ( strategic spaces ) Βοηθά στη διάγνωση κινδύνων και προβλημάτων

24 Β. Π α π α δ ά κ η ς Πιθανά Κριτήρια Ταξινόμησης Επιχειρήσεων ενός Κλάδου σε Στρατηγικές Ομάδες 1. Εύρος διαφοροποίησης του προϊόντος ή της υπηρεσίας 2. Γεωγραφική κάλυψη 3. Αριθμός τμημάτων της αγοράς που καλύπτονται 4. Κανάλια διανομής που χρησιμοποιούνται 5. Προσπάθεια μάρκετινγκ (πχ μέγεθος ομάδας πωλητών, διαφημιστική δαπάνη κλπ) 6. Βαθμός καθετοποίησης 7. Ποιότητα προϊόντος ή υπηρεσίας 8. Τεχνολογική ηγεσία 9. Ικανότητες σε έρευνα και ανάπτυξη 10 Κοστολογική θέση (πχ επένδυση σε μείωςη κόστους) 11 Αξιοποίηση παραγωγικής δυναμικότητας 12 Τιμολογιακή πολιτική 13 Χρηματοοικονομική μόχλευση 14 Δομή ιδιοκτησίας 15 Σχέση με ομάδες ενδιαφερομένων (πχ χρηματιστήριο, κυβέρνηση κλπ) 70 Τα βασικά βήματα της ανάλυσης ενός κλάδου Καθορισμός του κλάδου (ποια είναι τα προϊόντα του; Ποια από αυτά είναι κομμάτι ενός άλλου κλάδου; Ποιο είναι το γεωγραφικό φάσμα του ανταγωνισμού;) Καθορισμός των παικτών και κατηγοριοποίηση σε ομάδες (ποιοι είναι οι αγοραστές και οι ομάδες αγοραστών; Ποιοι είναι οι προμηθευτές και οι ομάδες προμηθευτών; Ποιοι είναι οι ανταγωνιστές; Ποιοι παράγουν υποκατάστατα προϊόντα; Ποιοι είναι οι πιθανοί νέοι παίκτες;) Αξιολόγηση των κινητήριων δυνάμεων/μοχλών κάθε ανταγωνιστικής δύναμης ώστε να καθοριστεί ποιες δυνάμεις είναι ισχυρές, ασθενείς και γατί Καθορισμός της συνολικής διάρθρωσης του κλάδου και έλεγχος της συνεκτικότητας της ανάλυσης: Γιατί το επίπεδο της κερδοφορίας είναι αυτό που είναι; Ποιες δυνάμεις ελέγχουν την κερδοφορία; Συνάδει η ανάλυση του κλάδου με την πραγματική κερδοφορία σε μακροχρόνιο πλαίσιο; Υπάρχουν παίκτες με υψηλότερη κερδοφορία τοποθετημένοι καλύτερα σε σχέση με τις πέντε δυνάμεις; Ανάλυση των πρόσφατων και πιθανών μελλοντικών αλλαγών σε κάθε δύναμη (θετικών και αρνητικών) Εντοπισμός σημείων της διάρθρωσης του κλάδου που μπορούν να επηρεαστούν από τους ανταγωνιστές, από νέους παίκτες ή από την εταιρεία σας Porter, M., The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard Business Review, (January, 2008), pp Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος Παπαδάκης Κεφάλαιο 3

25 Β. Π α π α δ ά κ η ς Αλλαγή της Εστίασης από τον Κλάδο στους Πόρους και Ικανότητες 73 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Στόχοι και Αξίες Πόροι και Ικανότητες Δομή και Συστήματα ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ STRATEGY ΚΛΑΔΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ανταγωνιστές Πελάτες Προμηθευτές Υποκατάστατα Κίνδυνος Εισόδου νέων Ανταγωνιστών Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Επιχείρησης Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Περιβάλλοντος 74 Πόροι και Ικανότητες Παρατήρηση: Οι πόροι μιας επιχείρησης δεν είναι ικανοί για να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και επιτυχία. Πρέπει οι πόροι να συνδυάζονται για να δημιουργούν ικανότητες. Παράδειγμα: Μολονότι η επιχείρηση ΕΜΙ ανακάλυψε τον αξονικό τομογράφο, εντούτοις ως επιχείρηση απέτυχε γιατί δεν είχε τις κατάλληλες εκείνες ικανότητες (π.χ. μάρκετινγκ) για να αναπτύξει και αξιοποιήσει επιτυχώς αυτή την καινοτομία. Ικανότητες: Οι ικανότητες (competencies/capabilities) μιας επιχείρησης προκύπτουν από το σωστό συνδυασμό και την ολοκλήρωση μιας ομάδας πόρων. Διακρίνονται σε: Οριακές ικανότητες (threshold competencies):είναι αυτές που είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε μπορούν αυτοί εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. τεχνολογία). Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies):είναι αυτές που είτε δε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε δεν μπορούν αυτοί εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας). Διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (sustainable competitive advantage): Οι θεμελιώδεις ικανότητες αποτελούν τη βάση για τη δημιουργία διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και οδηγούν στην στρατηγική ανταγωνιστικότητα. 75 Επιπλέον Επεξήγηση της Έννοιας της Θεμελιώδους Ικανότητας Η θεμελιώδης μοναδική ικανότητα αναφέρεται στην ολοκλήρωση μιας ομάδας επιμέρους ικανοτήτων (π.χ. σχέσεις πληροφοριακών συστημάτων και ανθρώπων στην εφοδιαστική αλυσίδα ως προς προμηθευτές). Η θεμελιώδης μοναδική ικανότητα δεν είναι ένα στοιχείο του ενεργητικού της επιχείρησης, όπως π.χ. ένα εργοστάσιο, ένα κανάλι διανομής ή ένα επώνυμο προϊόν. Όμως, η θεμελιώδης μοναδική ικανότητα μπορεί να είναι η ικανότητα διαχείρισης ενός εργοστασίου. Προϋποθέσεις Θεμελιωδών Ικανοτήτων που πρέπει να πληρούνται: Να συμβάλλει σε σημαντικό βαθμό στην αξία όπως την αντιλαμβάνεται ο πελάτης. Να προσφέρει διαφοροποίηση έναντι του ανταγωνισμού (με την έννοια της ανταγωνιστικά μοναδικής ικανότητας που είναι δύσκολο να αντιγραφεί). Να παρέχει τη δυνατότητα εισόδου σε νέες αγορές.

26 Β. Π α π α δ ά κ η ς Χαρακτηριστικά των Θεμελιωδών Ικανοτήτων Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι μακρόβιες: Συνήθως διαρκούν περισσότερο από τα προϊόντα, τις τεχνολογίες και τις επιμέρους ικανότητες. Παράδειγμα: Ικανότητα κατασκευής από τη Sony μικροσκοπικών προϊόντων, η οποία διαρκεί για δεκαετίες. Με την ικανότητα αυτή κατασκευάζονται προϊόντα (π.χ. Video) που ο κύκλος ζωής τους είναι σχετικά μικρός. Οι θεμελιώδεις ικανότητες συνήθως δεν έχουν να κάνουν με ένα συγκεκριμένο προϊόν. Συμβάλλουν στην ανταγωνιστικότητα μιας σειράς προϊόντων ή υπηρεσιών. Άρα υπερβαίνουν τα προϊόντα (ιδιότητα της υπερβατικότητας (transcendence). Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι περιορισμένες σε αριθμό. Οι περισσότερες επιχειρήσεις στοχεύουν δύο ή τρεις θεμελιώδεις ικανότητες στις οποίες θα μπορέσουν να στηρίξουν την επιτυχία του μέλλοντος Αναγνώριση και Ταξινόμηση των Πόρων Η αναγνώριση και ταξινόμηση των υπαρχόντων πόρων μιας επιχείρησης αποτελεί βασικό βήμα στην στρατηγική, επειδή η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται από τους πόρους της. Η αναγνώριση παραγόντων των άυλων πόρων (π.χ., φήμη, κουλτούρα της επιχείρησης, ιδιαίτερες ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού, κλπ.) μιας επιχείρησης παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον από στρατηγικής απόψεως. Μολονότι έγιναν προσπάθειες υπολογισμού των άυλων πόρων, εντούτοις οι προσπάθειες αυτές δεν παρέχουν απόλυτα ικανοποιητικές λύσεις Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης Η ύπαρξη των πόρων δεν είναι ικανή και αναγκαία συνθήκη για τη δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος. Η δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος έγκειται στον τρόπο με τον οποίο οι πόροι απασχολούνται και συνδυάζονται μεταξύ τους για τη δημιουργία ικανοτήτων. Παρόλο που η επιχείρηση αναπτύσσει οριακές ικανότητες προκειμένου να λειτουργεί ικανοποιητικά, εντούτοις αυτές δεν είναι από μόνες τους αρκετές για να βασιστεί σ αυτές η διαμόρφωση στρατηγικής. Οι θεμελιώδεις-μοναδικές ικανότητες είναι εκείνες που θα υποστυλώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι εκείνες που διαφοροποιούν στρατηγικά την επιχείρηση. Αυτές ορίζονται από τέσσερις διαστάσεις: 1. Περιεχόμενο Γνώσεων και Ικανοτήτων εργαζομένων 2. Εμπέδωση των γνώσεων και ικανοτήτων μέσα από Τεχνικά Συστήματα 3. Έλεγχος των γνώσεων και ικανοτήτων μέσα από Διοικητικά Συστήματα 4. Αναφορά των γνώσεων και ικανοτήτων σε Αξίες και Νόρμες/Κανόνες

27 Β. Π α π α δ ά κ η ς Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων Βασικό κριτήριο αποτίμησης της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων είναι κατά πόσο έχουν τη δυνατότητα να προσφέρουν στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η δυνητική αυτή απόδοση εξαρτάται από ορισμένα χαρακτηριστικά των πόρων και ικανοτήτων: Διάρκεια-Σταθερότητα (Durability): Είναι ο ρυθμός με τον οποίο οι πόροι και ικανότητες απαξιώνονται. Διαύγεια (Transparency): Είναι η ταχύτητα με την οποία οι ανταγωνιστές μπορούν να αναλύσουν τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης, δηλαδή να προσδιορίσουν τους πόρους και τις ικανότητες που παρέχουν το συγκριτικό πλεονέκτημα. Μεταβασιμότητα (Transferability): Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να συγκεντρώσουν τους πόρους και τις ικανότητες προκειμένου να μιμηθούν τη στρατηγική μιας επιχείρησης. Δυνατότητα αντιγραφής (Duplicability): Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να χρησιμοποιήσουν τους ίδιους πόρους και τις ικανότητες για να μιμηθούν την επιτυχία μιας επιχείρησης Σχεδιασμός και Επιλογή Στρατηγικής Η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό και από τον κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση. Σε κλάδους όπου τα πλεονεκτήματα καινοτομίας και διαφοροποίησης έχουν περιορισμένη διάρκεια (π.χ., χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, ένδυση, κλπ.) το ζητούμενο δεν είναι μόνο να προσπαθεί η επιχείρηση να δημιουργήσει πλεονεκτήματα που έχουν διάρκεια, αλλά και να επιτύχει ένα ρυθμό ανάπτυξης νέων πλεονεκτημάτων ταχύτερα από τον ανταγωνισμό. Απαιτείται αφ ενός ευελιξία και αφ ετέρου αδιάκοπη βελτίωση Εντοπισμός Ελλείψεων σε Πόρους και Ικανότητες Εκτός από τη διατήρηση και ανάπτυξη πόρων και ικανοτήτων που διαθέτει η επιχείρηση, η στρατηγική πρέπει να προβλέπει και τη διεύρυνσή τους. Η διαδικασία αυτή προϋποθέτει έναν προγραμματισμό επενδυτικών ενεργειών προς αυτή την κατεύθυνση. Ο εντοπισμός των ελλείψεων σε πόρους και ικανότητες και η πρόθεση κάλυψής τους στο μέλλον πρέπει να αποτελεί δέσμευση της διοίκησης και η στρατηγική πρέπει να εναρμονίζεται με αυτή τη δέσμευση. Χωρίς αυτή τη μακροχρόνια επιδίωξη οι θεμελιώδεις ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση τώρα, στο μέλλον δε θα είναι πλέον θεμελιώδεις ικανότητες, αλλά οριακές.

28 Β. Π α π α δ ά κ η ς Criteria for Resources and Capabilities That Become Core Competencies Valuable Rare Core Competencies Nonsubstitutable Costly to Imitate 83 Valuable? Rare? The VRIO Framework Costly to Imitate? Exploited by Organization? Competitive Implications Economic Implications No No Disadvantage Below Normal Ye s No Parity Normal Ye s Ye s No Temporary Advantage Above Normal Ye s Ye s Ye s Ye s Sustained Advantage Above Normal Διαχείριση Θεμελιωδών Ικανοτήτων 1. Επιλογή Θεμελιωδών Ικανοτήτων Διαχείριση Θεμελιωδών Ικανοτήτων 2. 'Χτίσιμο' Θεμελιωδών Ικανοτήτων 3.Χρησιμοποίηση (Deploying) Θεμελιωδών Ικανοτήτων 4. Προστασία Θεμελιωδών Ικανοτήτων

29 Β. Π α π α δ ά κ η ς Διαμόρφωση Στρατηγικής με Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες Επιλογή Στρατηγικής ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 3. Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων 2. Αναγνώριση ικανοτήτων ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ 5. Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους, οι οποίες θα πρέπει να καλυφθούν 1. Αναγνώριση πόρων. Εκτίμηση δυνατών και αδύνατων σημείων ΠΟΡΟΙ Source: Grant R.M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring 1991, pp ΠΟΡΟΙ (Resources) Υλικοί Άϋλοι Είναι Πηγή ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Capabilities) Ομάδες Πόρων Δημιουργία Θεμελιωδών Ικανοτήτων (core competences) Είναι Πηγή ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Core Competences) Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ (sustainable Είναι Βάση για: competitive advantage) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ Οδηγούν σε: (Strategic competitiveness) Γιατί η στρατηγική πρέπει να βασίζεται σε πόρους και ικανότητες; 87

30 Β. Π α π α δ ά κ η ς Οι Τέσσερις Διαστάσεις μιας Θεμελιώδους Ικανότητας 88 Πηγή: Leonard-Barton, D., Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in managing new product development, Strategic Management Journal, (1992), Vol.13, Ρυθμός Απαξίωσης (Durability) Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων Διαύγεια (Transpare ncy) Μεταβιβασιμότητα (Transferability) 89 Δυνατότητα Αντιγραφής (Duplicability) 90

31 Β. Π α π α δ ά κ η ς Η Αλυσίδα Αξίας Εσωτερική Υποδομή (Στρατηγική Ηγεσία, Χρηματοδοτική Διοίκηση, Προγραμματισμός) Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Έρευνα και Ανάπτυξη (πχ Τεχνολογία, Ανάπτυξη και Βελτίωση Προϊόντων) Προμήθειες 91 Υποδοχή, Αποθήκευση, κλπ Πρώτων Υλών Παραγωγή Συλλογή, Αποθήκευση και Διανομή Προϊόντος Μάρκετινγκ και Πωλήσεις Υπηρεσίες μετά την Πώληση ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Example: Value Chain Activities for a Bakery Goods Maker Primary Activities Supply chain management Recipe development and testing Mixing and baking Packaging Sales and marketing Distribution Support Activities Quality control Human resource management Administration Example: Value Chain Activities for a Hotel Chain Primary Activities Site selection and construction Reservations Operation of hotel properties Managing lineup of hotel locations Support Activities Accounting Hiring and training Advertising Building a brand and reputation General administration

32 Β. Π α π α δ ά κ η ς Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Σχήμα 3.5:Το σύστημα αξίας (Value System) Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας καναλιών Διαφοροποιημένη επιχείρηση Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας αγοραστών Αλυσίδες αξίας αγοραστών Πηγή: Porter M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, The free Press, 1985, σελ Σχήμα 3.6: Λειτουργίες που Εκχωρούνται συχνότερα IT Εκπαίδευση Εφοδιαστική αλυσίδα Ανθρώπινοι Πόροι Οικονομικές υπηρεσίες & λογιστήριο CRM Άλλες 21% 21% 18% 31% 44% 43% 60% Πηγή: Johnson A. and J. D. Rollins, Driving high-performance outsourcing: best practices from the masters, Accenture, July Σχήμα 3.7. Σύνδεση της Εκχώρησης Δραστηριοτήτων με τη Στρατηγική της Επιχείρησης 96 Προοπτική λειτουργίας να εξελιχθεί σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης Απολύτως βέβαιη Αναζήτηση ικανότητας Ενδυνάμωση Διατήρηση εσωτερικής λειτουργίας Πιθανή Συνεργασία Συμμαχία Διατήρηση εσωτερικής λειτουργίας Όχι ιδιαίτερα πιθανή Απίθανη Αγορά Αγορά Αξιολόγηση αγοράς/ Αποχώρησης Αγορά Αγορά/ Αποχώρηση Αξιολόγηση αγοράς/ Αποχώρησης Χαμηλή Μεσαία Υψηλή Απόδοση λειτουργίας, εντός της επιχείρησης, σε σύγκριση προς τον ανταγωνισμό Λειτουργίες Κλειδιά Αναδυόμενες Λειτουργίες Βασικές Λειτουργίες Λειτουργίες Εμπορευμάτων Πηγή: Insinga R.C. and Werle M.J., Linking Outsourcing to Business Strategy, Academy of Management Executive, (2000), Vol.14, No.4, 58-70

33 Β. Π α π α δ ά κ η ς Πίνακας 5.1: Ανάλυση Δυνάμεων Αδυναμιών, Ευκαιριών, Απειλών Δυνάμεις Αδυναμίες (SWOT Analysis) Ευκαιρίες Πιθανές Απειλές (Strengths) (Weaknesses) (O pportunities) (External Threats) 97 Ευέλικτη στρατηγική Ισχυρή χρηματοοικονομική κατάσταση Πλεονεκτήματα κόστους Ισχυρό όνομα-εικόνα στην αγορά Ικανότητες στη δημιουργία καινοτομικών προϊόντων Ηγετική θέση στην αγορά Ισχυρές υπηρεσίες μετά την πώληση Τεχνολογία προστατευμένη από πατέντες Ισχυρή διαφήμιση Ποιότητα προϊόντων Στενές σχέσεις με επιχειρήσεις συμμάχους Ασαφής στρατηγική κατεύθυνση Μεγάλη δανειακή επιβάρυνση Απαρχαιωμένες παραγωγικές εγκαταστάσεις Εσωτερικά λειτουργικά προβλήματα Υψηλότερα έναντι των ανταγωνιστών κόστη Χαμηλή κερδοφορία Έλλειψη ορισμένων ικανοτήτων που ζητάει η αγορά Αδυναμίες σε θέματα έρευνας και ανάπτυξης Πολύ ρηχή γραμμή προϊόντων Αδυναμία στον τομέα του μάρκετινγκ Προσέγγιση επιπλέον τμημάτων της αγοράς Επέκταση σε νέες γεωγραφικές περιοχές Επέκταση της γραμμής προϊόντων Μεταφορά ικανοτήτων σε νέα προϊόντα Καθετοποίηση δραστηριοτήτων Να αποσπάσουμε μερίδια αγοράς από ανταγωνιστές Εξαγορά ανταγωνιστών Στρατηγικές συμμαχίες για είσοδο σε νέες αγορές Υιοθέτηση νέων τεχνολογιών Είσοδος στην αγορά ισχυρών νέων ανταγωνιστών Απώλεια εσόδων από υποκατάστατα Επιβραδυνόμενη ανάπτυξη αγοράς Δυσμενείς αλλαγές σε συναλλαγματικές ισοτιμίες Επαχθείς οικονομικά νέες κρατικές ρυθμίσεις/ παρεμβάσεις Αυξανόμενη ισχυροποίηση πελατών ή/και προμηθευτών Αλλαγή στις προτιμήσεις των καταναλωτών Δημογραφικές αλλαγές Προσαρμογή από: Thompson A. & A. Srtickland, Strategic Management Concepts and cases, 13th edition, Irwin-McGraw-Hill, Όραμα-Αποστολή Αναγκαιότητα ή Πολυτέλεια Παπαδάκης Κεφάλαιο 4 ΑΠΟΣΤΟΛΗ Διατυπώνει τον βασικό σκοπό της επιχείρησης Καθορίζει τη σχέση της επιχείρησης με άλλες επιχειρήσεις, συμπεριλαμβανομένων και των ανταγωνιστών Θέτει γενικούς στόχους ΟΡΑΜΑ Περιγράφει τη μορφή τηςεπιχείρησης στο μέλλον Θέτει συγκεκριμένους στόχους Οδηγεί τη στρατηγική 99

34 Β. Π α π α δ ά κ η ς Η δήλωση αποστολής απαντάει στο ερώτημα: 100 Τι είναι η επιχείρηση μας; 101 Το Όραμα απαντάει στην ερώτηση: Τι θέλουμε να γίνουμε; 102 Δήλωση Αποστολής: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; Ερώτημα: Κατά πόσον υπάρχει εμπειρική τεκμηρίωση ότι η υιοθέτηση μιας εταιρικής αποστολής μπορεί να οδηγήσει στη επιχείρηση σε υψηλότερη απόδοση; Απάντηση: Το μεγαλύτερο μέρος της σχετικής έρευνας υποστηρίζει ότι δεν υφίσταται στατιστικά σημαντική συσχέτιση μεταξύ ύπαρξης δήλωσης αποστολής και επιχειρησιακής απόδοσης. Πολλές επιχειρήσεις είναι επιτυχημένες χωρίς να έχουν γραπτή εταιρική αποστολή. Η ανάπτυξη δήλωσης αποστολής δεν προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις επιχειρήσεις στις περιπτώσεις που γίνεται για τους παρακάτω λόγους: Γιατί αποτελεί την πιο πρόσφατη «μόδα» στο χώρο του στρατηγικού μάνατζμεντ. Γιατί τις θεωρούν καλή «διαφήμιση». Γιατί πολλά στελέχη θεωρούν ότι έτσι προσδίδουν στη διοίκηση ένα χαρακτήρα «οραματικής ηγεσίας». Γιατί έτσι πιστεύουν ότι θα «πιστοποιηθούν με IS O».

35 Β. Π α π α δ ά κ η ς Η Πραγματική Ανάγκη για Εταιρική Αποστολή Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους μια επιχείρηση πρέπει να επιθυμεί να υιοθετήσει μια δήλωση αποστολής: 1. Το όραμα και η αποστολή αποτελούν τους πρωταρχικούς κρίκους από τους οποίους απορρέουν οι στρατηγικοί στόχοι, η ίδια η στρατηγική της επιχείρησης, καθώς και οι επιμέρους τακτικές κινήσεις της (μοντέλο MOST: Mission, Objectives, Strategy, Tactics). 2. Εξασφαλίζει ομοφωνία σχετικά με τον επιχειρηματικό σκοπό. 3. Βοηθά στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. 4. Δίνει το γενικό επιχειρησιακό στίγμα και κλίμα. 5. Λειτουργεί ως το κεντρικό σημείο αναφοράς με το οποίο οι επιμέρους επιχειρηματικές μονάδες ενός ομίλου ταυτίζονται (ή ξεχωρίζουν) με το συνολικό επιχειρησιακό σκοπό. 6. Διευκολύνει τη μετάφραση των επιχειρησιακών στόχων σε καθημερινές λειτουργικά κατανεμημένες αρμοδιότητες. 7. Καθορίζει τους επιχειρησιακούς σκοπούς κατά τέτοιο τρόπο ούτως ώστε κόστος, χρόνος και απόδοση να μπορούν να ελεγχθούν. Το Όραμα και η Αποστολή ως Βασικές Προϋποθέσεις για Δημιουργία Στόχων και Στρατηγικής Πολύ Περιεκτικό - Αφηρημένο Όραμα (Vision) 104 Αποστολή (Mission) Αντικειμενικοί Στόχοι (Strategic Objectives) Στρατηγική (Strategy) Πολύ Συγκεκριμένο Τακτικές Κινήσεις (Tactical Moves) 105 Βασικά Στοιχεία ενός Οράματος / Αποστολής Περιγράφει το μελλοντικό επίκεντρο της επιχείρησης (business scope) Προδιαγράφει το επιθυμητό μελλοντικό μέγεθος της επιχείρησης (business scale) Εστιάζει σε προϊόντα / αγορές / τεχνολογία Εστιάζει στον ανταγωνισμό Δίνει την εικόνα της επιχείρησης και τις σχέσεις με ομάδες ενδιαφερομένων Απεικονίζει μια κουλτούρα προς επίτευξη Καθορίζει τον ρόλο του μάνατζμεντ και της επιχειρησιακής δομής

36 Β. Π α π α δ ά κ η ς ΑΠΟΣΤΟΛΗ Σε ένα δυναμικό και απελευθερωμένο περιβάλλον Επικοινωνιών, να προσφέρουμε μία συνεχώς αυξανόμενη αξία στους πελάτες και στους μετόχους. ΟΡΑΜΑ Να κατακτήσει ο ΟΤΕ θέση μέσα στις πέντε πρώτες Επιχειρήσεις στην Αγορά Επικοινωνιών της Ευρώπης. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ - Να διατηρεί ο ΟΤΕ τον ηγετικό του ρόλο στην παροχή υπηρεσιών σε μία ανταγωνιστική Ελληνική Αγορά Επικοινωνιών. - Να πρωταγωνιστήσει στην Αγορά Επικοινωνιών της Νοτιοανατολικής Ευρώπης και της Μέσης Ανατολής. - Να εδραιώσει ισχυρή θέση στην Αγορά Επικοινωνιών της Ευρώπης. 107 Το όραμά μας Όραμά μας είναι να είμαστε η κορυφαία εταιρεία κινητής επικοινωνίας στον κόσμο βελτιώνοντας τη ζωή των πελατών μας, και βοηθώντας άτομα, επιχειρήσεις και κοινότητες να είναι περισσότερο συνδεδεμένα και να επικοινωνούν καλύτερα σε έναν κόσμο που βρίσκεται διαρκώς σε κίνηση. 108 Delta Airline s Strategic Vision DELTA AIRLINES WORLDWIDE, because we are and intend to remain an innovative, aggressive, ethical, and successful competitor that offers access to the world at the highest standards of customer service. We will continue to look for opportunities to extend our reach through new routes and creative global alliances.