Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος

Transcript

1 1 Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος Παπαδάκης Κεφάλαιο 3 Αλλαγή της Εστίασης από τον Κλάδο στους Πόρους και Ικανότητες 2 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Στόχοι και Αξίες Πόροι και Ικανότητες Δομή και Συστήματα ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ STRATEGY ΚΛΑΔΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ανταγωνιστές Πελάτες Προμηθευτές Υποκατάστατα Κίνδυνος Εισόδου νέων Ανταγωνιστών Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Επιχείρησης Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Περιβάλλοντος Β. Π α π α δ ά κ η ς

2 3 Πόροι και Ικανότητες Παρατήρηση: Οι πόροι μιας επιχείρησης δεν είναι ικανοί για να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και επιτυχία. Πρέπει οι πόροι να συνδυάζονται για να δημιουργούν ικανότητες. Παράδειγμα: Μολονότι η επιχείρηση ΕΜΙ ανακάλυψε τον αξονικό τομογράφο, εντούτοις ως επιχείρηση απέτυχε γιατί δεν είχε τις κατάλληλες εκείνες ικανότητες (π.χ. μάρκετινγκ) για να αναπτύξει και αξιοποιήσει επιτυχώς αυτή την καινοτομία. Ικανότητες: Οι ικανότητες (competencies/capabilities) μιας επιχείρησης προκύπτουν από το σωστό συνδυασμό και την ολοκλήρωση μιας ομάδας πόρων. Διακρίνονται σε: Οριακές ικανότητες (threshold competencies): Είναι αυτές που είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε μπορούν αυτοί εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. τεχνολογία). Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies): Είναι αυτές που είτε δε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε δεν μπορούν αυτοί εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας). Διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (sustainable competitive advantage): Οι θεμελιώδεις ικανότητες αποτελούν τη βάση για τη δημιουργία διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και οδηγούν στην στρατηγική ανταγωνιστικότητα. 4 Επιπλέον Επεξήγηση της Έννοιας της Θεμελιώδους Ικανότητας Η θεμελιώδης μοναδική ικανότητα αναφέρεται στην ολοκλήρωση μιας ομάδας επιμέρους ικανοτήτων (π.χ. σχέσεις πληροφοριακών συστημάτων και ανθρώπων στην εφοδιαστική αλυσίδα ως προς προμηθευτές). Η θεμελιώδης μοναδική ικανότητα δεν είναι ένα στοιχείο του ενεργητικού της επιχείρησης, όπως π.χ. ένα εργοστάσιο, ένα κανάλι διανομής ή ένα επώνυμο προϊόν. Όμως, η θεμελιώδης μοναδική ικανότητα μπορεί να είναι η ικανότητα διαχείρισης ενός εργοστασίου. Προϋποθέσεις Θεμελιωδών Ικανοτήτων που πρέπει να πληρούνται: Να συμβάλλει σε σημαντικό βαθμό στην αξία όπως την αντιλαμβάνεται ο πελάτης. Να προσφέρει διαφοροποίηση έναντι του ανταγωνισμού (με την έννοια της ανταγωνιστικά μοναδικής ικανότητας που είναι δύσκολο να αντιγραφεί). Να παρέχει τη δυνατότητα εισόδου σε νέες αγορές. Β. Π α π α δ ά κ η ς

3 5 Χαρακτηριστικά των Θεμελιωδών Ικανοτήτων Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι μακρόβιες: Συνήθως διαρκούν περισσότερο από τα προϊόντα, τις τεχνολογίες και τις επιμέρους ικανότητες. Παράδειγμα: Ικανότητα κατασκευής από τη Sony μικροσκοπικών προϊόντων, η οποία διαρκεί για δεκαετίες. Με την ικανότητα αυτή κατασκευάζονται προϊόντα (π.χ. Video) που ο κύκλος ζωής τους είναι σχετικά μικρός. Οι θεμελιώδεις ικανότητες συνήθως δεν έχουν να κάνουν με ένα συγκεκριμένο προϊόν. Συμβάλλουν στην ανταγωνιστικότητα μιας σειράς προϊόντων ή υπηρεσιών. Άρα υπερβαίνουν τα προϊόντα (ιδιότητα της υπερβατικότητας (transcendence). Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι περιορισμένες σε αριθμό. Οι περισσότερες επιχειρήσεις στοχεύουν δύο ή τρεις θεμελιώδεις ικανότητες στις οποίες θα μπορέσουν να στηρίξουν την επιτυχία του μέλλοντος Αναγνώριση και Ταξινόμηση των Πόρων Η αναγνώριση και ταξινόμηση των υπαρχόντων πόρων μιας επιχείρησης αποτελεί βασικό βήμα στην στρατηγική, επειδή η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται από τους πόρους της. Η αναγνώριση παραγόντων των άυλων πόρων (π.χ., φήμη, κουλτούρα της επιχείρησης, ιδιαίτερες ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού, κλπ.) μιας επιχείρησης παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον από στρατηγικής απόψεως. Μολονότι έγιναν προσπάθειες υπολογισμού των άυλων πόρων, εντούτοις οι προσπάθειες αυτές δεν παρέχουν απόλυτα ικανοποιητικές λύσεις. Β. Π α π α δ ά κ η ς

4 7 2. Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης Η ύπαρξη των πόρων δεν είναι ικανή και αναγκαία συνθήκη για τη δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος. Η δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος έγκειται στον τρόπο με τον οποίο οι πόροι απασχολούνται και συνδυάζονται μεταξύ τους για τη δημιουργία ικανοτήτων. Παρόλο που η επιχείρηση αναπτύσσει οριακές ικανότητες προκειμένου να λειτουργεί ικανοποιητικά, εντούτοις αυτές δεν είναι από μόνες τους αρκετές για να βασιστεί σ αυτές η διαμόρφωση στρατηγικής. Οι θεμελιώδεις-μοναδικές ικανότητες είναι εκείνες που θα υποστυλώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι εκείνες που διαφοροποιούν στρατηγικά την επιχείρηση. Αυτές ορίζονται από τέσσερις διαστάσεις: 1. Περιεχόμενο Γνώσεων και Ικανοτήτων εργαζομένων 2. Εμπέδωση των γνώσεων και ικανοτήτων μέσα από Τεχνικά Συστήματα 3. Έλεγχος των γνώσεων και ικανοτήτων μέσα από Διοικητικά Συστήματα 4. Αναφορά των γνώσεων και ικανοτήτων σε Αξίες και Νόρμες/Κανόνες 8 3. Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων Βασικό κριτήριο αποτίμησης της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων είναι κατά πόσο έχουν τη δυνατότητα να προσφέρουν στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η δυνητική αυτή απόδοση εξαρτάται από ορισμένα χαρακτηριστικά των πόρων και ικανοτήτων: Διάρκεια-Σταθερότητα (Durability): Είναι ο ρυθμός με τον οποίο οι πόροι και ικανότητες απαξιώνονται. Διαύγεια (Transparency): Είναι η ταχύτητα με την οποία οι ανταγωνιστές μπορούν να αναλύσουν τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης, δηλαδή να προσδιορίσουν τους πόρους και τις ικανότητες που παρέχουν το συγκριτικό πλεονέκτημα. Μεταβασιμότητα (Transferability): Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να συγκεντρώσουν τους πόρους και τις ικανότητες προκειμένου να μιμηθούν τη στρατηγική μιας επιχείρησης. Δυνατότητα αντιγραφής (Duplicability): Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να χρησιμοποιήσουν τους ίδιους πόρους και τις ικανότητες για να μιμηθούν την επιτυχία μιας επιχείρησης. Β. Π α π α δ ά κ η ς

5 9 4. Σχεδιασμός και Επιλογή Στρατηγικής Η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό και από τον κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση. Σε κλάδους όπου τα πλεονεκτήματα καινοτομίας και διαφοροποίησης έχουν περιορισμένη διάρκεια (π.χ., χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, ένδυση, κλπ.) το ζητούμενο δεν είναι μόνο να προσπαθεί η επιχείρηση να δημιουργήσει πλεονεκτήματα που έχουν διάρκεια, αλλά και να επιτύχει ένα ρυθμό ανάπτυξης νέων πλεονεκτημάτων ταχύτερα από τον ανταγωνισμό. Απαιτείται αφ ενός ευελιξία και αφ ετέρου αδιάκοπη βελτίωση Εντοπισμός Ελλείψεων σε Πόρους και Ικανότητες Εκτός από τη διατήρηση και ανάπτυξη πόρων και ικανοτήτων που διαθέτει η επιχείρηση, η στρατηγική πρέπει να προβλέπει και τη διεύρυνσή τους. Η διαδικασία αυτή προϋποθέτει έναν προγραμματισμό επενδυτικών ενεργειών προς αυτή την κατεύθυνση. Ο εντοπισμός των ελλείψεων σε πόρους και ικανότητες και η πρόθεση κάλυψής τους στο μέλλον πρέπει να αποτελεί δέσμευση της διοίκησης και η στρατηγική πρέπει να εναρμονίζεται με αυτή τη δέσμευση. Χωρίς αυτή τη μακροχρόνια επιδίωξη οι θεμελιώδεις ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση τώρα, στο μέλλον δε θα είναι πλέον θεμελιώδεις ικανότητες, αλλά οριακές. Β. Π α π α δ ά κ η ς

6 11 Criteria for Resources and Capabilities That Become Core Competencies Valuable Rare Core Competencies Nonsubstitutable Costly to Imitate 12 The VRIO Framework Valuable? Rare? Costly to Imitate? Exploited by Organization? Competitive Implications Economic Implications No No Disadvantage Below Normal Yes No Parity Normal Yes Yes No Temporary Advantage Above Normal Yes Yes Yes Yes Sustained Advantage Above Normal Β. Π α π α δ ά κ η ς

7 Διαχείριση Θεμελιωδών Ικανοτήτων 1. Επιλογή Θεμελιωδών Ικανοτήτων Διαχείριση Θεμελιωδών Ικανοτήτων 2. 'Χτίσιμο' Θεμελιωδών Ικανοτήτων 3.Χρησιμοποίηση (Deploying) Θεμελιωδών Ικανοτήτων 4. Προστασία Θεμελιωδών Ικανοτήτων Διαμόρφωση Στρατηγικής με Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες Επιλογή Στρατηγικής ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 3. Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων 2. Αναγνώριση ικανοτήτων ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ 5. Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους, οι οποίες θα πρέπει να καλυφθούν 1. Αναγνώριση πόρων. Εκτίμηση δυνατών και αδύνατων σημείων ΠΟΡΟΙ Source: Grant R.M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring 1991, pp. 115 Β. Π α π α δ ά κ η ς

8 15 ΠΟΡΟΙ (Resources) Υλικοί Άϋλοι Είναι Πηγή ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Capabilities) Ομάδες Πόρων Δημιουργία Θεμελιωδών Ικανοτήτων (core competences) Είναι Πηγή ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Core Competences) Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Είναι Βάση για: ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ (sustainable competitive advantage) Οδηγούν σε: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ (Strategic competitiveness) 16 Γιατί η στρατηγική πρέπει να βασίζεται σε πόρους και ικανότητες; Β. Π α π α δ ά κ η ς

9 17 Οι Τέσσερις Διαστάσεις μιας Θεμελιώδους Ικανότητας Πηγή: Leonard-Barton, D., Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in managing new product development, Strategic Management Journal, (1992), Vol.13, Ρυθμός Απαξίωσης (Durability) Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων Διαύγεια (Transparency) Μεταβιβασιμότητα (Transferability) 18 Δυνατότητα Αντιγραφής (Duplicability) Β. Π α π α δ ά κ η ς

10 19 Η Αλυσίδα Αξίας Εσωτερική Υποδομή (Στρατηγική Ηγεσία, Χρηματοδοτική Διοίκηση, Προγραμματισμός) Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Έρευνα και Ανάπτυξη (πχ Τεχνολογία, Ανάπτυξη και Βελτίωση Προϊόντων) Προμήθειες 20 Υποδοχή, Αποθήκευση, κλπ Πρώτων Υλών Παραγωγή Συλλογή, Αποθήκευση και Διανομή Προϊόντος Μάρκετινγκ και Πωλήσεις Υπηρεσίες μετά την Πώληση ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Β. Π α π α δ ά κ η ς

11 Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Σχήμα 3.5:Το σύστημα αξίας (Value System) Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας καναλιών Διαφοροποιημένη επιχείρηση Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας αγοραστών Αλυσίδες αξίας αγοραστών 21 Πηγή: Porter M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, The free Press, 1985, σελ Σχήμα 3.6: Λειτουργίες που Εκχωρούνται συχνότερα IT Εκπαίδευση Εφοδιαστική αλυσίδα Ανθρώπινοι Πόροι Οικονομικές υπηρεσίες & λογιστήριο CRM Άλλες 21% 21% 18% 31% 44% 43% 60% Πηγή: Johnson A. and J. D. Rollins, Driving high-performance outsourcing: best practices from the masters, Accenture, July Β. Π α π α δ ά κ η ς

12 Σχήμα 3.7. Σύνδεση της Εκχώρησης Δραστηριοτήτων με τη Στρατηγική της Επιχείρησης 23 Προοπτική λειτουργίας να εξελιχθεί σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης Απολύτως βέβαιη Αναζήτηση ικανότητας Ενδυνάμωση Διατήρηση εσωτερικής λειτουργίας Πιθανή Συνεργασία Συμμαχία Διατήρηση εσωτερικής λειτουργίας Όχι ιδιαίτερα πιθανή Απίθανη Αγορά Αγορά Αξιολόγηση αγοράς/ Αποχώρησης Αγορά Αγορά/ Αποχώρηση Αξιολόγηση αγοράς/ Αποχώρησης Χαμηλή Μεσαία Υψηλή Απόδοση λειτουργίας, εντός της επιχείρησης, σε σύγκριση προς τον ανταγωνισμό Λειτουργίες Κλειδιά Αναδυόμενες Λειτουργίες Βασικές Λειτουργίες Λειτουργίες Εμπορευμάτων Πηγή: Insinga R.C. and Werle M.J., Linking Outsourcing to Business Strategy, Academy of Management Executive, (2000), Vol.14, No.4, Πίνακας 5.1: Ανάλυση Δυνάμεων Αδυναμιών, Ευκαιριών, Απειλών (SWOT Analysis) Δυνάμεις (Strengths) Αδυναμίες (Weaknesses) Ευκαιρίες (Opportunities) Πιθανές Απειλές (External Threats) 24 Ευέλικτη στρατηγική Ισχυρή χρηματοοικονομική κατάσταση Πλεονεκτήματα κόστους Ισχυρό όνομα-εικόνα στην αγορά Ικανότητες στη δημιουργία καινοτομικών προϊόντων Ηγετική θέση στην αγορά Ισχυρές υπηρεσίες μετά την πώληση Τεχνολογία προστατευμένη από πατέντες Ισχυρή διαφήμιση Ποιότητα προϊόντων Στενές σχέσεις με επιχειρήσεις συμμάχους Ασαφής στρατηγική κατεύθυνση Μεγάλη δανειακή επιβάρυνση Απαρχαιωμένες παραγωγικές εγκαταστάσεις Εσωτερικά λειτουργικά προβλήματα Υψηλότερα έναντι των ανταγωνιστών κόστη Χαμηλή κερδοφορία Έλλειψη ορισμένων ικανοτήτων που ζητάει η αγορά Αδυναμίες σε θέματα έρευνας και ανάπτυξης Πολύ ρηχή γραμμή προϊόντων Αδυναμία στον τομέα του μάρκετινγκ Προσέγγιση επιπλέον τμημάτων της αγοράς Επέκταση σε νέες γεωγραφικές περιοχές Επέκταση της γραμμής προϊόντων Μεταφορά ικανοτήτων σε νέα προϊόντα Καθετοποίηση δραστηριοτήτων Να αποσπάσουμε μερίδια αγοράς από ανταγωνιστές Εξαγορά ανταγωνιστών Στρατηγικές συμμαχίες για είσοδο σε νέες αγορές Υιοθέτηση νέων τεχνολογιών Είσοδος στην αγορά ισχυρών νέων ανταγωνιστών Απώλεια εσόδων από υποκατάστατα Επιβραδυνόμενη ανάπτυξη αγοράς Δυσμενείς αλλαγές σε συναλλαγματικές ισοτιμίες Επαχθείς οικονομικά νέες κρατικές ρυθμίσεις/ παρεμβάσεις Αυξανόμενη ισχυροποίηση πελατών ή/και προμηθευτών Αλλαγή στις προτιμήσεις των καταναλωτών Δημογραφικές αλλαγές Προσαρμογή από: Thompson A. & A. Srtickland, Strategic Management Concepts and cases, 13th edition, Irwin-McGraw-Hill, 2001 Β. Π α π α δ ά κ η ς

13 25 Όραμα-Αποστολή Αναγκαιότητα ή Πολυτέλεια Παπαδάκης Κεφάλαιο 4 ΑΠΟΣΤΟΛΗ 26 Διατυπώνει τον βασικό σκοπό της επιχείρησης Καθορίζει τη σχέση της επιχείρησης με άλλες επιχειρήσεις, συμπεριλαμβανομένων και των ανταγωνιστών Θέτει γενικούς στόχους ΟΡΑΜΑ Περιγράφει τη μορφή της επιχείρησης στο μέλλον Θέτει συγκεκριμένους στόχους Οδηγεί τη στρατηγική Β. Π α π α δ ά κ η ς

14 27 Η δήλωση αποστολής απαντάει στο ερώτημα: Τι είναι η επιχείρηση μας; 28 Το Όραμα απαντάει στην ερώτηση: Τι θέλουμε να γίνουμε; Β. Π α π α δ ά κ η ς

15 29 Δήλωση Αποστολής: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; Ερώτημα: Κατά πόσον υπάρχει εμπειρική τεκμηρίωση ότι η υιοθέτηση μιας εταιρικής αποστολής μπορεί να οδηγήσει στη επιχείρηση σε υψηλότερη απόδοση; Απάντηση: Το μεγαλύτερο μέρος της σχετικής έρευνας υποστηρίζει ότι δεν υφίσταται στατιστικά σημαντική συσχέτιση μεταξύ ύπαρξης δήλωσης αποστολής και επιχειρησιακής απόδοσης. Πολλές επιχειρήσεις είναι επιτυχημένες χωρίς να έχουν γραπτή εταιρική αποστολή. Η ανάπτυξη δήλωσης αποστολής δεν προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις επιχειρήσεις στις περιπτώσεις που γίνεται για τους παρακάτω λόγους: Γιατί αποτελεί την πιο πρόσφατη «μόδα» στο χώρο του στρατηγικού μάνατζμεντ. Γιατί τις θεωρούν καλή «διαφήμιση». Γιατί πολλά στελέχη θεωρούν ότι έτσι προσδίδουν στη διοίκηση ένα χαρακτήρα «οραματικής ηγεσίας». Γιατί έτσι πιστεύουν ότι θα «πιστοποιηθούν με ISO». 30 Η Πραγματική Ανάγκη για Εταιρική Αποστολή Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους μια επιχείρηση πρέπει να επιθυμεί να υιοθετήσει μια δήλωση αποστολής: 1. Το όραμα και η αποστολή αποτελούν τους πρωταρχικούς κρίκους από τους οποίους απορρέουν οι στρατηγικοί στόχοι, η ίδια η στρατηγική της επιχείρησης, καθώς και οι επιμέρους τακτικές κινήσεις της (μοντέλο MOST: Mission, Objectives, Strategy, Tactics). 2. Εξασφαλίζει ομοφωνία σχετικά με τον επιχειρηματικό σκοπό. 3. Βοηθά στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. 4. Δίνει το γενικό επιχειρησιακό στίγμα και κλίμα. 5. Λειτουργεί ως το κεντρικό σημείο αναφοράς με το οποίο οι επιμέρους επιχειρηματικές μονάδες ενός ομίλου ταυτίζονται (ή ξεχωρίζουν) με το συνολικό επιχειρησιακό σκοπό. 6. Διευκολύνει τη μετάφραση των επιχειρησιακών στόχων σε καθημερινές λειτουργικά κατανεμημένες αρμοδιότητες. 7. Καθορίζει τους επιχειρησιακούς σκοπούς κατά τέτοιο τρόπο ούτως ώστε κόστος, χρόνος και απόδοση να μπορούν να ελεγχθούν. Β. Π α π α δ ά κ η ς

16 Το Όραμα και η Αποστολή ως Βασικές Προϋποθέσεις για Δημιουργία Στόχων και Στρατηγικής Πολύ Περιεκτικό - Αφηρημένο Όραμα (Vision) 31 Αποστολή (Mission) Αντικειμενικοί Στόχοι (Strategic Objectives) Στρατηγική (Strategy) Πολύ Συγκεκριμένο Τακτικές Κινήσεις (Tactical Moves) 32 Βασικά Στοιχεία ενός Οράματος / Αποστολής Περιγράφει το μελλοντικό επίκεντρο της επιχείρησης (business scope) Προδιαγράφει το επιθυμητό μελλοντικό μέγεθος της επιχείρησης (business scale) Εστιάζει σε προϊόντα / αγορές / τεχνολογία Εστιάζει στον ανταγωνισμό Δίνει την εικόνα της επιχείρησης και τις σχέσεις με ομάδες ενδιαφερομένων Απεικονίζει μια κουλτούρα προς επίτευξη Καθορίζει τον ρόλο του μάνατζμεντ και της επιχειρησιακής δομής Β. Π α π α δ ά κ η ς

17 33 ΑΠΟΣΤΟΛΗ Σε ένα δυναμικό και απελευθερωμένο περιβάλλον Επικοινωνιών, να προσφέρουμε μία συνεχώς αυξανόμενη αξία στους πελάτες και στους μετόχους. ΟΡΑΜΑ Να κατακτήσει ο ΟΤΕ θέση μέσα στις πέντε πρώτες Επιχειρήσεις στην Αγορά Επικοινωνιών της Ευρώπης. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ - Να διατηρεί ο ΟΤΕ τον ηγετικό του ρόλο στην παροχή υπηρεσιών σε μία ανταγωνιστική Ελληνική Αγορά Επικοινωνιών. - Να πρωταγωνιστήσει στην Αγορά Επικοινωνιών της Νοτιοανατολικής Ευρώπης και της Μέσης Ανατολής. - Να εδραιώσει ισχυρή θέση στην Αγορά Επικοινωνιών της Ευρώπης. 34 Το όραμά μας Όραμά μας είναι να είμαστε η κορυφαία εταιρεία κινητής επικοινωνίας στον κόσμο βελτιώνοντας τη ζωή των πελατών μας, και βοηθώντας άτομα, επιχειρήσεις και κοινότητες να είναι περισσότερο συνδεδεμένα και να επικοινωνούν καλύτερα σε έναν κόσμο που βρίσκεται διαρκώς σε κίνηση. Β. Π α π α δ ά κ η ς

18 35 Delta Airline s Strategic Vision DELTA AIRLINES WORLDWIDE, because we are and intend to remain an innovative, aggressive, ethical, and successful competitor that offers access to the world at the highest standards of customer service. We will continue to look for opportunities to extend our reach through new routes and creative global alliances. 36 Delta Airline s Strategic Vision DELTA AIRLINES AIRLINE, because we intend to stay in the business we know best -- air transportation and related services. We won t stray from our roots. We believe in the long-term prospects for profitable growth in the airline industry, and we will continue to focus time, attention, and investment on enhancing our place in that business environment. Β. Π α π α δ ά κ η ς

19 37 Delta Airline s Strategic Vision DELTA AIRLINES OF CHOICE, because we value the loyalty of our customers, employees, and investors. For passengers and shippers, we will continue to provide the best service and value. For our personnel, we will continue to offer an ever more challenging, rewarding, and result-oriented workplace that recognizes and appreciates their contributions. For our shareholders, we will earn a consistent, superior financial return. Προσδιοριστικοί Παράγοντες Αποτελεσματικότητας Δηλώσεων Αποστολής ΑΝΤΙΛΗΠΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Παρέχει έμπνευση (Inspiring) Είναι Ρεαλιστική/Πραγματιστική (Pragmatic) Θέτει στόχους προς επίτευξη Χρησιμοποιεί ζωηρή γλώσσα (Vivid Language) Είναι ευέλικτη/ευπροσάρμοστη 38 ΠΩΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΗΘΗΚΕ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ (SELLING TACTICS) Η ανώτατη διοίκηση δείχνει να πιστεύει στην δήλωση αποστολής Η ανώτατη διοίκηση παίρνει αποφάσεις συμβατές με τη δήλωση αποστολής ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ ΤΟΥ ΠΩΛΗΤΗ (ανώτατης διοίκησης) ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΑΦΟΣΙΩΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ Αφοσίωση στην επιχείρηση Πρόθεση αποχώρησης από την επιχείρηση ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗ ΤΑ ΤΗΣ ΔΗΛΩΣΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ Αντιλαμβανόμενη αξία της δήλωσης αποστολής Σε τι βαθμό θεωρείται αυτή αποτελεσματική ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΔΗΛΩΣΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ Συμμετοχή στη δημιουργία της δήλωσης αποστολής Προσαρμογή από: Markides C. and V. M. Papadakis, What Constitutes an Effective Mission Statement: An Empirical Investigation, in Hitt, M.A. J.E. Ricart, I. Costa and R.D. Nixon, (Eds.) New Managerial Mindsets: Organizational Transformation and Strategy Implementation, John Wiley and Sons, UK, 1998 Β. Π α π α δ ά κ η ς

20 39 Τελικά τι είναι Στρατηγική Στρατηγικές Ανάπτυξης Παπαδάκης κεφάλαιο 6 40 Τρία Επίπεδα Στρατηγικής Εταιρική/Επιχειρηματική Στρατηγική (Corporate Strategy) Στρατηγείο Corporate Head Office Στρατηγική Επιχειρηματικής Μονάδας ή Ανταγωνιστική Στρατηγική (Business Level Strategy) Επιχείρηση A Marketing/Sales Επιχείρηση B R & D Στρατηγική Επιμέρους Λειτουργιών (Functional Strategies) Human Resources Finance Production R & D HR Finance Production Marketing/S Βασίλης ales Παπαδάκης Β. Π α π α δ ά κ η ς

21 41 Τρία επίπεδα στρατηγικής ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ/ ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ GENRON ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗ- ΜΑΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ (SBUs) Λίπη και έλαια Καλλυντικά Κατεψυγμένα Απορρυπαντικά και χημικά Παγωτά ΕΠΙΠΕΔΟ ΛΕΙΤΟΥΡ- ΓΙΩΝ ΚΑΘΕ ΜΟΝΑΔΑΣ Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων Τμήμα Πωλήσεων Τμήμα Παραγωγής Τμήμα Μάρκετινγκ 42 Εταιρική-Επιχειρηματική Στρατηγική (Corporate Strategy) 1ο Επίπεδο Στρατηγικής Αποφάσεις Σχετικά με: Εταιρικό όραμα/αποστολή Εύροςκαιείδοςδραστηριοτήτων Επίτευξη συνεργειών Κατανομή πόρων μεταξύ επιχειρηματικών μονάδων Οργάνωση και έλεγχος επιχειρηματικών μονάδων Χρηματοοικονομική στρατηγική και δημιουργία αξίας στους μετόχους Β. Π α π α δ ά κ η ς

22 43 Στρατηγική Επιχειρηματικής Μονάδας ή Ανταγωνιστική Στρατηγική (Business Level or Competitive Strategy) 2ο Επίπεδο Στρατηγικής Αποφάσεις Σχετικά με: Στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Εκμετάλευση ευκαιριών στην αγορά μας Ανάπτυξη νέων προϊόντων/υπηρεσιών Κατανομή πόρων στα πλαίσια της επιχειρηματικής μονάδας Δομή και έλεγχος της επιχειρηματικής μονάδας 44 To Διαμάντι της Στρατηγικής Χρονισμός και αλληλουχία Κινήσεων (Timing and staging) Πεδία Δράσης (Arenas) Πεδία Δράσης (Arenas) Που θα έχουμε παρουσία; Οικονομική Λογική (Economic logic) Χρονισμός και αλληλουχία Κινήσεων (Timing and Staging) Πως θα επιτύχουμε ανώτερη αποδοτικότητα; Οικονομική Λογική (Economic logic) Τρόποι Υλοποίησης (Vehicles) Τρόποι/Οχήματα Υλοποίησης (Vehicles) Πως θα αποκτήσουμε παρουσία; Εσωτερική ανάπτυξη Συμμαχίες Εξαγορές-Συγχωνεύσεις Ανταγωνιστική Στρατηγική (Competitive Strategy) Ανταγωνιστική Στρατηγική (Competitive Strategy) Πως θα κερδίσουμε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στην αγορά μας; Προσαρμογή από : Hambrick, D.,C., and J.W. Fredrickson, Are you Sure you Have a Strategy?, Academy of Management Executive, (2005), 19,4, pp Β. Π α π α δ ά κ η ς

23 45 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΤΑΘΕΡΟΤΗΤΑΣ 1. Καμία αλλαγή (No-Change Strategy) 2. Συγκομιδή κερδών (Profit Strategy) 3. Στρατηγικό διάλειμμα (Pause Strategy) 4. Στρατηγική προσεκτικών βημάτων 46 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ 1. Κάθετη Ολοκλήρωση (vertical) 2. Οριζόντια Ολοκλήρωση (horizontal) 3. Διαφοροποίηση Δραστηριοτήτων - Συσχετισμένη (related) - Ασυσχέτιστη (unrelated) 4. Συγκέντρωση-Διείσδυση Αγοράς 5. Ανάπτυξη Αγοράς (Market Growth) 6. Ανάπτυξη Προϊόντων Β. Π α π α δ ά κ η ς

24 Η Βιομηχανία των Προσωπικών Υπολογιστών (από τις πρώτες ύλες στον τελικό καταλανωτή) 47 Πρώτες Ύλες Dow Chemicals Union Carbide Παραδείγματα Επιχειρήσεων Ενδιάμεση Βιομηχανοποίηση Intel Motorola Συναρμολόγηση Dell HP IBM COMPAQ Διανομή ΠΛΑΙΣΙΟ INFOQUEST Τελικός Καταναλωτής Πότε ενδείκνυται η κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω (Backward Integration ) 48 Ακριβοί ή αναξιόπιστοι προμηθευτές Λίγοι προμηθευτές και/ή χαμηλής ποιότητας σε συνδυασμό με μεγάλο αριθμό ανταγωνιστών Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία και οι μελλοντικές προοπτικές είναι καλές. Διαθέσιμοι χρηματοοικονομικοί και ανθρώπινοι πόροι. Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερών τιμών. Οι προμηθευτές απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους Κάποιος πόρος είναι αναγκαίο να αποκτηθεί γρήγορα Β. Π α π α δ ά κ η ς

25 Πότε ενδείκνυται η κάθετη ολοκλήρωση προς τα εμπρός ( Forward Integration ) Ακριβοί ή αναξιόπιστοι διανομείς των προϊόντων. Λίγοι διανομείς και/ή χαμηλής ποιότητας. Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία. Διαθέσιμοι χρηματοοικονομικοί και ανθρώπινοι πόροι. Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής. Οι διανομείς απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους. Μείωση κόστους διανομής και αποθήκευσης. Βελτίωση στο μάρκετινγκ ή απόκτηση τεχνολογίας. Ευκαιρία διαφοροποίησης των προϊόντων. Φραγμοί εισόδου. 49 Mειονεκτήματα της Κάθετης Ολοκλήρωσης ( προς τα εμπρός ή προς τα πίσω ) 50 ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΟΣΤΗ Πιθανό βάρος υπερβάλλουσας παραγωγής (π.χ. στην προμήθεια πρώτων υλών ) Αποτυχία επίτευξης συνεργιών λόγω κακού συντονισμού ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΙ ΚΙΝΔΥΝΟΙ Διαιώνιση απαρχαιωμένων διαδικασιών Δυσκολία εξόδου από τον κλάδο Υπερεκτίμηση συνεργιών Β. Π α π α δ ά κ η ς

26 Πότε ενδείκνυται η Οριζόντια Ολοκλήρωση (Horizontal Integration) 51 Aπόκτηση μονοπωλιακών πλεονεκτημάτων σε κάποιο τομέα ( εξάλειψη ανταγωνισμού ) Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε μια αναπτυσσόμενη βιομηχανία Αυξανόμενες οικονομίες κλίμακας προσφέρουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα Υπάρχουν οι πόροι και το ταλέντο να διοικηθεί αποτελεσματικά η νέα επιχείρηση Οι συγκεκριμένοι ανταγωνιστές έχουν προβλήματα, αλλά ο κλάδος πάει καλά 52 Πότε ενδείκνυται η Συσχετισμένη Διαφοροποίηση Μεταφορά ικανοτήτων Επένδυση που κάνει καλύτερη χρήση πόρων Βελτίωση σταθερότητας κερδών και πωλήσεων Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο με μικρή ή καθόλου ανάπτυξη Ισορροπία ή συμπλήρωση γραμμής προϊόντων Η απόκτηση νέων, συσχετιζόμενων προϊόντων αυξάνει σημαντικά τις πωλήσεις των υπαρχόντων προϊόντων Νέα, συσχετιζόμενα προϊόντα μπορούν να προσφερθούν σε πολύ ανταγωνιστικές τιμές Νέα, συσχετιζόμενα προϊόντα έχουν εποχιακές πωλήσεις συμπληρωματικές των υπαρχόντων προϊόντων Όταν τα προϊόντα της επιχείρησης βρίσκονται σε φάση φθίνουσα Η επιχείρηση έχει πολύ καλή ομάδα διοίκησης Επίτευξη μειωμένης φορολογίας Απόκτηση πληροφοριών τεχνολογίας (π.χ. software companies) Χτίσιμο αυτοκρατορίας Β. Π α π α δ ά κ η ς

27 53 Πότε ενδείκνυται η Ασυσχέτιστη Διαφοροποίηση Ανάγκη επένδυσης πλεονασμάτων κεφαλαίων Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο με φθίνουσα ανάπτυξη και κέρδη Διασπορά κινδύνου Υπάρχουν οι πόροι και το διοικητικό ταλέντο για να ανταγωνιστεί η επιχείρηση σε ένα νέο κλάδο Σημαντική ευκαιρία απόκτησης μιας ασυσχέτιστης επιχείρησης Υπάρχει χρηματοοικονομική συνεργία (synergy) μεταξύ αποκτηθείσας και εξαγοράζουσας επιχείρησης Όταν οι αγορές για τα προϊόντα της επιχείρησης βρίσκονται σε φάση φθίνουσα Η μονοπωλιακή δύναμη τιμωρείται Φιλοδοξίες ισχυρών στελεχών Παράδειγμα Επιχείρησης με Ασυσχέτιστες Δραστηριότητες 54 WESTINGHOUSE ELECTRIC CORPORATION Παραγωγή ηλεκτρικής ενέργειας Ατομική ενέργεια Κτηματικές επιχειρήσεις Εταιρείες Leasing Ραδιοτηλεοπτικούς σταθμούς Longines ( ρολόγια ) Συσκευασία χυμών Εταιρείες κατασκευής κυλιόμενων σκαλιών και ασανσέρ Ηλεκτρονικά αμυντικά συστήματα ( μηχανήματα ελέγχου εκτόξευσης πυραύλων ) Έπιπλα κ.α Β. Π α π α δ ά κ η ς

28 55 Παραδείγματα Επιχειρήσεων που διαθέτουν Ασυσχέτιστες Δραστηριότητες ΟΜΙΛΟΣ ΒΑΡΔΙΝΟΓΙΑΝΝΗ Motor Oil Λιπαντικά AVIN (Πρατήρια Βενζίνης) Εταιρεία Διανομής Βινεοταινιών Ναυτιλιακές Επιχειρήσεις Ξενοδοχεία Village Center Aντιπροσωπεία FERRARI Γυμναστήρια Εταιρεία Μαρμάρων 56 Σχήμα 6.4: Απεικόνιση Επιχειρηματικών Στρατηγικών ΚΑΘΕΤΗ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΠΡΟΣ ΤΑ ΠΙΣΩ ΕΜΜΕΣΟΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΑΜΕΣΟΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΚΑΘΕΤΗ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΠΡΟΣ ΤΑ ΜΠΡΟΣΤΑ ΔΙΑΝΟΜΕΙΣ ΠΑΡΕΜΦΕΡΕΙΣ ΚΛΑΔΟΙ ΣΥΣΧΕΤΙΣΜΕΝΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΜΗ ΠΑΡΕΜΦΕΡΕΙΣ ΚΛΑΔΟΙ ΑΣΥΣΧΕΤΙΣΤΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ Β. Π α π α δ ά κ η ς

29 57 Πίνακας 6.7:Οι στρατηγικές ανάπτυξης ΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΝΕΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΥΠΑΡΧΟΝΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 1. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΕΙΣΔΥΣΗΣ- ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗΣ ΑΓΟΡΑΣ 2. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΝΕΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 3. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ 4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ Πηγή: Kotler P., Marketing Management: Analysis Planning Implementation and Control, Prentice Hall, 2000, Millennium Edition 58 Οι Στρατηγικές στην πράξη Ανάπτυξη Αγοράς Ορίζεται ως Εισαγωγή υπαρχόντων προϊόντων η υπηρεσιών σε νέες γεωγραφικές περιοχές Παράδειγμα Η Henlys PLC, κύριος προμηθευτής λεωφορείων της Μ. Βρετανίας, αποκτά την Blue Bird Corp. Την κύρια εταιρεία παραγωγής σχολικών λεωφορείων της Βορείου Αμερικής. Β. Π α π α δ ά κ η ς

30 59 Οι Στρατηγικές στην πράξη Ανάπτυξη Προιόντος Ορίζεται ως Επιδίωξη αύξησης πωλήσεων μέσω της βελτίωσης των υπαρχόντων προϊόντων και υπηρεσιών ή της δημιουργίας νέων Παράδειγμα Η Apple ανέπτυξε το G4 chip που τρέχει στα 500 megahertz. 60 Οι Στρατηγικές στην πράξη Διείσδυση Αγοράς Ορίζεται ως Επιδίωξη αυξημένων αγοραστικών μεριδίων για υπάρχοντα προϊόντα ή υπηρεσίες σε υπάρχουσες αγορές μέσω αυξημένων προσπαθειών marketing. Παράδειγμα Η on-line χρηματιστηριακή Ameritrade, τριπλασίασε τις διαφημιστικές δαπάνες της σε $200 εκατ. προκειμένου να πείσει τον κόσμο ότι μπορεί να παίρνει τις δικές του επενδυτικές αποφάσεις. Β. Π α π α δ ά κ η ς