ΔΙΕΘΝΕΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΟ MARKETING. Το Branding στη Διεθνή Τουριστική Βιομηχανία

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ ΔΙΕΘΝΕΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΟ MARKETING Το Branding στη Διεθνή Τουριστική Βιομηχανία ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΧΡΗΣΤΟΥ ΕΥΑΓΓΕΛΟΣ ΓΚΙΡΤΗΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ-ΝΕΚΤΑΡΙΟΣ ΑΜ( ) ΧΙΟΣ

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ...1 ΠΡΟΛΟΓΟΣ..6 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΔΙΕΘΝΕΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΟ MARKETING Τι είναι branding και τι είναι brand..7 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ BRANDING ΣΤΗ ΔΙΕΘΝΗ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ..8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΔΙΕΘΝΕΣ BRANDING ΤΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΟΥ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Το branding στη διεθνή ξενοδοχειακή βιομηχανία 1.2 Brand τα οποία καθορίζονται από βασικές προδιαγραφές 1.3 Brand τα οποία δημιουργούνται σε ομοιογενή βάση 1.4 Η εικόνα του brand απευθύνεται ομοιόμορφα στη στοχεύουσα αγορά 1.5 Οι δυνατότητες και περιορισμοί των ξενοδοχειακών brand 1.6 Ήπια ξενοδοχειακά brand 1.7 Ισχυρά ξενοδοχειακά brand 1.8 Αναπτύσσοντας την αξιοπιστία του brand 1.9 Τα πλεονεκτήματα του ξενοδοχειακού branding 1.10 Τα προβλήματα του ξενοδοχειακού branding 2

3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ BRANDING ΣΤΗΝ ΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΗ ΚΙ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Η σημασία της συλλογικής ομοιότητας και του branding στη δεκαετία του Η ανάπτυξη των brand στην Αμερική 2.3 Η ανάπτυξη των brand στη Μεγάλη Βρετανία 2.4 Η ανάπτυξη των brand στην Ηπειρωτική Ευρώπη 2.5 Η ξενοδοχειακή ανάπτυξη στην Ανατολική Ευρώπη 2.6 Διατήρηση της ποιότητας στο Ευρωπαϊκό ξενοδοχειακό σκηνικό 2.7 Στρατηγικές διεθνών ξενοδοχειακών αλυσίδων όσον αφορά τη διαφοροποίηση των προϊόντων τους ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΦΗΜΙΣΜΕΝΟΙ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΚΑΙ ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ BRANDING ΤΟΥΣ..28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ BRANDING ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΔΙΕΘΝΩΝ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΩΝ ΑΛΥΣΙΔΩΝ Hilton Hotels Corporation Hilton International Πώς επεκτάθηκε η Hilton Int Τρόποι επίτευξης των υπηρεσιών της Hilton Int Τα προγράμματα έρευνας της Hilton Int Πώς η Hilton εφαρμόζει την στρατηγική του branding Hilton Club, Meeting 2000, Master Shot Hilton Int Το Ιαπωνικό τμήμα της αγοράς Η ανάπτυξη ενός ξεχωριστού brand της Hilton Int Η διαδικασία ελέγχου των υπηρεσιών της Hilton Int Η παγκόσμια επέκταση της Hilton Int. 3.2 Hyatt International Η ερευνητική διαδικασία για τη νέα ταυτότητα της Hyatt Int. 3

4 3.2.2 Βελτίωση και διατήρηση της ποιοτικής ομοιογένειας στην παροχή υπηρεσιών 3.3 Forte Hotels Η εφαρμογή του branding της ξενοδοχειακής αλυσίδας Forte Hotels Αξιολόγηση της στρατηγικής branding της Forte Οι μελλοντικές προοπτικές της Forte για ανάπτυξη στη Βρετανική αγορά και στο εξωτερικό μέσω branding 3.4 Holiday Inn Worldwide Η εφαρμογή του branding της Holiday Inn και τα προϊόντα των ξενοδοχειακών brand Η στρατηγική τμηματοποίησης της HIW και η επιχειρησιακή της ανάπτυξη στην Ευρώπη Οι υπηρεσίες της HIW για τον διεθνή επαγγελματία τουρίστα 3.5 Accor Group Η εφαρμογή της τμηματοποίησης αγοράς και του branding του Accor Group ΜΕΡΟΣ ΤΡΙΤΟ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΣΤΗ ΔΙΕΘΝΗ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ.57 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Έννοια, τρόποι και λόγοι 4.2 Αναγνώριση πελατών 4.3 Κριτήρια τμηματοποίησης 4.4 Μοντέλα τμηματοποίησης 4.5 Τμηματοποίηση στη ξενοδοχειακή βιομηχανία 4.6 Σημαντικότητα μιας ευρείας βάσης αγοράς κι οι διαφοροποιημένες προσδοκίες της τουριστικής αγοράς 4.7 Τμηματοποίηση και διαφοροποίηση προϊόντος 4

5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ο ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΣΤΗ ΔΙΕΘΝΗ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Το τμήμα της αγοράς ηλικιωμένων 5.2 Το τμήμα της αγοράς ψυχαγωγίας 5.3 Το τμήμα της αγοράς ολιγοήμερων διακοπών 5.4 Το τμήμα της αγοράς τακτικών και μη επαγγελματιών ταξιδιωτών 5.5 Επαγγελματικός και συνεδριακός τουρισμός στην Ευρώπη ΜΕΡΟΣ ΤΕΤΑΡΤΟ Η ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΗΣ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΣ ΚΑΙ ΟΙ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΑΙ ΠΙΝΑΚΕΣ ΕΡΕΥΝΩΝ.78 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ο Στατιστικά στοιχεία τουρισμού στην Ευρωπαϊκή Ένωση 6.2 Παγκόσμια ξενοδοχειακή δυναμικότητα 6.3 Στατιστικά Πίνακες ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ 91 ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 100 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

6 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η παρούσα εργασία αποτελεί την πτυχιακή εργασία του μεταπτυχιακού φοιτητή Παναγιώτη Νεκτάριου Γκιρτή υπό την εποπτεία του επίκουρου καθηγητή Χρήστου Ευάγγελου στα πλαίσια του διατμηματικού μεταπτυχιακού προγράμματος Σχεδιασμός, Διοίκηση και Πολιτική του Τουρισμού του Πανεπιστημίου Αιγαίου στη Χίο. Η εργασία φέρει τον τίτλο Διεθνές Ξενοδοχειακό Marketing: Το branding στη διεθνή τουριστική βιομηχανία. Πιο συγκεκριμένα το θέμα που πραγματεύεται είναι το hotel branding που εφαρμόζουν αρκετές ξενοδοχειακές αλυσίδες ανά τον κόσμο κι ιδιαίτερα στον Ευρωπαϊκό χώρο. Η εργασία διακρίνεται σε 4 μεγάλα και κύρια μέρη. Το πρώτο μέρος περιλαμβάνει τα κεφάλαια 1 και 2 και αποτελεί ουσιαστικά την εισαγωγή της εργασίας, καθώς σε αυτό το κομμάτι γίνεται μια προσπάθεια να γνωρίσει ο αναγνώστης τι ακριβώς είναι κι από ποια μέρη αποτελείται το hotel branding αρχικά και μετέπειτα να δοθεί μια εικόνα του πώς ξεκίνησε να εφαρμόζεται ως στρατηγική marketing στις Ηνωμένες Πολιτείες κι αργότερα στην Ευρωπαϊκή ήπειρο. Στο δεύτερο μέρος της εργασίας, όπου περιλαμβάνεται το κεφάλαιο 3, αναφέρονται οι 5, ίσως, μεγαλύτερες ξενοδοχειακές αλυσίδες που εφήρμοσαν την στρατηγική του branding και καθιέρωσαν αυτή ως κυρίαρχη στο χώρο της ξενοδοχειακής βιομηχανίας. Συγκεκριμένα, αναφερόμαστε στις εταιρείες Hilton, Hyatt, Forte, Holiday Inn και Accor και στον τρόπο που εγκατέστησαν κι εφήρμοσαν το brand στις μονάδες τους, με αποτέλεσμα να αποκτήσουν την ιδιαίτερη ταυτότητα τους ως ξενοδοχειακές αλυσίδες για την κάθε κατηγορία-αγορά τουριστών χωριστά. Το τρίτο μέρος περιλαμβάνει τα κεφάλαια 4 και 5, στα οποία γίνεται εκτενής αναφορά στις διαδικασίες τμηματοποίησης της τουριστικής αγοράς, αλλά και του προσφερόμενου προϊόντος (κριτήρια και μοντέλα), καθώς και μια ανάλυση των τμημάτων της τουριστικής αγοράς (ηλικιωμένοι, επαγγελματίες) που αποτελούν εξάλλου και τον στόχο των ξενοδοχειακών μονάδων ως δυνητικοί πελάτες. Το τέταρτο και τελευταίο μέρος περιλαμβάνει το κεφάλαιο 6 και αποτελεί ουσιαστικά το κλείσιμο της εργασίας, αφού, μέσω των στατιστικών στοιχείων και προβλέψεων που παρατίθενται, φανερώνεται η εμβέλεια και οι διαστάσεις που έχει αποκτήσει ο τουρισμός και οι διεθνείς ξενοδοχειακές αλυσίδες από την μια πλευρά, ενώ μέσω κάποιων συνεντεύξεων με ανθρώπους του τουριστικού-ξενοδοχειακού κλάδου την ανάγκη για εξάπλωση και στήριξη στο θεσμό του hotel branding. 6

7 Εισαγωγή στο Διεθνές Ξενοδοχειακό Μάρκετινγκ Τι είναι Βranding και τι είναι Βrand Βranding : με τον όρο αυτό εννοούμε μία συγκεκριμένη στρατηγική marketing σύμφωνα με την οποία οι ξενοδοχειακές αλυσίδες κατόπιν συστηματικής ερευνάς, σχεδιάζουν, τυποποιούν και προωθούν σε συγκεκριμένα τμήματα της τουριστικής αγοράς ένα σύνολο αποκλειστικών ξενοδοχειακών υπηρεσιών ή προϊόντων, υψηλών ποιοτικών προδιαγραφών, αφού του προσδώσουν ένα χαρακτηριστικό όνομα το οποίο θα πρέπει να αναγνωρίζεται άμεσα από τους πελάτες ώστε να ικανοποιούνται και οι πιο απαιτητικοί επισκέπτες. Δηλαδή μέσω της τμηματοποίησης της τουριστικής αγοράς σε όλα τα επίπεδα, οι μέθοδοι του branding επιχειρούν να εντοπίσουν και ανταποκριθούν, με τον πλέον επαγγελματικό και εξειδικευμένο τρόπο στις ξεχωριστές επιθυμίες, ανάγκες και προτιμήσεις επισκεπτών οι οποίοι λόγω επαγγελματικής κατάρτισης ή διαφορετικής νοοτροπίας χρίζουν ιδιαίτερης εξυπηρέτησης προάγοντας έντονα το προσωπικό στοιχείο. BRAND(S): η ακριβής ερμηνεία της λέξης αυτής σημαίνει όνομα ή μάρκα. Στο διεθνές ξενοδοχειακό marketing η λέξη brand χρησιμοποιείται με σκοπό να υποδηλώσει είτε το ήδη αναγνωρισμένο και φημισμένο όνομα μιας ξενοδοχειακής αλυσίδας όπως για παράδειγμα Hilton Brand, Hyatt Brand ή το σύνολο ορισμένων συγκεκριμένων ξενοδοχειακών υπηρεσιών ή προϊόντων τα οποία, έχοντας υιοθετήσει ένα χαρακτηριστικό όνομα, όπως για παράδειγμα HILTON CLUB, CLUBROOM, MEETING 2000, MASTER SHOT, BLUE PRINT, THALASSA INTERNATIONAL και άλλα, απευθύνονται σε πελάτες ιδιαίτερων απαιτήσεων και προτιμήσεων έτσι ώστε να ανταποκρίνονται άμεσα στις ανάγκες τους δημιουργώντας παράλληλα ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τα ξενοδοχεία που προωθούν τέτοιου είδους υπηρεσίες. Επίσης ο όρος brand χρησιμοποιείται και με σκοπό να διαχωρίσει ξενοδοχειακές μονάδες οι οποίες ανήκουν στην ίδια ξενοδοχειακή αλυσίδα αλλά έχουν κατασκευαστεί ή ανακαινιστεί με τέτοιο τρόπο, έτσι ώστε να απευθύνονται σε διαφορετικά τμήματα της τουριστικής αγοράς, διαφορετικού οικονομικού επιπέδου με διαφοροποιημένες ανάγκες παρέχοντας υπηρεσίες με διαφορετικές προδιαγραφές ποιότητας όπως για παράδειγμα SOFITEL, NOVOTEL, IBIS, MERCURE, FORMULE ONE ETAP του ACCOR GROUP ή HOLIDAY INN, CROWNE PLAZA, GARDEN COURT, SUNSPREE RESORTS της HOLIDAY INN Worldwide. 7

8 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ Κεφάλαιο 1 Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ BRANDING ΣΤΗ ΔΙΕΘΝΗ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ 1.1 Το Branding στη διεθνή ξενοδοχειακή βιομηχανία 1.2 Brand τα οποία καθορίζονται από βασικές προδιαγραφές 1.3 Brand τα οποία δημιουργούνται σε ομοιογενή βάση 1.4 Η εικόνα του Brand απευθύνεται ομοιόμορφα στη στοχεύουσα αγορά 1.5 Οι δυνατότητες και περιορισμοί των ξενοδοχειακών brands 1.6 Ήπια ξενοδοχειακά brand 1.7 Ισχυρά ξενοδοχειακά brand 1.8 Αναπτύσσοντας την αξιοπιστία του brand 1.9 Τα πλεονεκτήματα του branding 1.10 Τα προβλήματα του ξενοδοχειακού branding 8

9 1.1 Το branding στην ξενοδοχειακή βιομηχανία Το branding έχει αρχίσει να καθιερώνεται για τρεις κυρίως λόγους: Α) Πρωτίστως, ώστε οι ξενοδοχειακοί λειτουργοί να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στην σύγχρονη επιταγή να προσαρμόσουν το ξενοδοχειακό προϊόν τους στις συγκεκριμένες ανάγκες κι επιθυμίες των πελατών τους. Β) Δεύτερον, κατά τη δεκαετία του 70 και 80, όποτε και οι ξενοδοχειακές αλυσίδες επιχείρησαν την επέκτασή τους, πολλές από αυτές προέβησαν στην απόκτηση ενός ανομοιογενούς συνόλου ξενοδοχειακών μονάδων, που συχνά ανήκαν σε διαφορετικές κατηγορίες, ως προς το βαθμό ταξινόμησηςαξιολόγησης υπηρεσιών (star-rating system). Υπό αυτό το πρίσμα φάνταζε λογικό κι απαραίτητο το βήμα να κατηγοριοποιηθεί το συνολικό ξενοδοχειακό σύμπλεγμα που προέκυψε, σε διαφορετικούς τύπους καταλυμάτων και brand, μια προσέγγιση που συνέφερε τόσο από οικονομική, όσο κι από χρονική άποψη. Γ) Τρίτον, κατά την ξενοδοχειακή ταξινόμηση και στα συστήματα του star rating που υιοθετήθηκαν από ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, ανά την υφήλιο, παρουσιάζεται μια έλλειψη ομοιογένειας, με αποτέλεσμα να μην παρέχεται στον χρήστη μια επαρκής και σαφής ένδειξη του style του τύπου ξενοδοχείου ή του επιπέδου υπηρεσιών που παρέχεται. Το branding, ακριβώς, μπορεί να παρέχει στον πελάτη μια πιο ακριβή ένδειξη των προδιαγραφών του ξενοδοχειακού προϊόντος και του επιπέδου των υπηρεσιών που παρέχονται. Πέρα, όμως, από τις ξενοδοχειακές εταιρείες υπάρχει κι ένας σημαντικός αριθμός αναδυόμενων εταιρειών ξενοδοχειακού marketing και κρατήσεων στο διεθνές στερέωμα, προσφάτως και στην χώρα μας, μέσα στα πλαίσια που οριοθετεί η στρατηγική του marketing, όπως η εταιρεία Exec Hotels, η οποία εξειδικεύεται στην προώθηση ανεξάρτητων ξενοδοχειακών μονάδων που ασχολούνται με την συλλογική αγορά, αλλά και η Guestaccom, η οποία ασχολείται αποκλειστικά, είτε με group, είτε με ανεξάρτητες κρατήσεις, που πραγματοποιούν ταξίδια για οποιονδήποτε λόγο πέρα του επαγγελματικού. 9

10 1.2 Brand τα οποία καθορίζονται από βασικές προδιαγραφές Όταν ένα τμήμα της αγοράς έχει αναγνωριστεί και καθιερωθεί, ένα ολοκληρωμένο πακέτο προδιαγραφών μπορεί να δημιουργηθεί και το οποίο προσαρμόζεται στη ζήτηση της αγοράς του συγκεκριμένου τμήματος, προκειμένου να διατεθεί επικερδώς. Αρχικά, αναφέρονται σε κάποιες εσωτερικές προδιαγραφές και στη συνέχεια παίρνονται κάποιες αποφάσεις σχετικά με τον τύπο και το style του ξενοδοχείου αναφορικά με την εσωτερική διακόσμηση, αλλά και τον απαραίτητο τεχνολογικό και γενικό εξοπλισμό που απαιτεί η λειτουργία της μονάδας. Σε καθένα από τα επιμέρους κομμάτια που απαρτίζουν μια ξενοδοχειακή μονάδα υπάρχει μια ευρεία κλίμακα πιθανών προδιαγραφών που δίνει τη δυνατότητα στα διευθυντικά στελέχη να επιλέξουν, έτσι ώστε το brand να χαρακτηρίζεται από τη δική του ταυτότητα. Για παράδειγμα στα δωμάτια υπάρχουν πέντε κύριες κατηγορίες όσον αφορά τις εσωτερικές προδιαγραφές: (α) έπιπλα (β) αρχιτεκτονική (γ) εσωτερική σχεδίαση (δ) μπάνιο (ε) ηλεκτρικός εξοπλισμός όπως fax και προσβάσεις για υπολογιστές, τηλεοράσεις, και βίντεο, mini bar, αυτόματη σύνδεση με διεθνή τηλεφωνία, κλιματιστικό). Είναι ενδιαφέρον σε αυτό το σημείο να αναφερθεί πως για κάθε κομμάτι του εξοπλισμού υπάρχει επίσης μια σειρά δυνατοτήτων. Χαρακτηριστικά θα αναφέρουμε πως όσον αφορά την τηλεόραση των δωματίων υπάρχει μια κλίμακα επιλογών στα εξής: Standard κανάλια Καλωδιακή τηλεόραση Δορυφορική τηλεόραση Video/DVD Εσωτερικό σύστημα βίντεο Κανάλι ταινιών με πληρωμή Κανάλι ταινιών χωρίς πληρωμή 10

11 Η δεύτερη περιοχή που εστιάζουμε κατά την εξέλιξη ενός ξενοδοχειακού brand είναι οι εξωτερικές προδιαγραφές, όπου περιλαμβάνονται η αρχιτεκτονική και το μέγεθος του κτιρίου, το parking των οχημάτων, η ευκολία πρόσβασης, το τοπίο και τα σύμβολα της μονάδας. Όσον αφορά τις παρεχόμενες υπηρεσίες των ξενοδοχειακών μονάδων προς τους πελάτες τους, καθώς και οι προδιαγραφές και συνθήκες εργασίας του ξενοδοχειακού προσωπικού αναφέρουμε πως αποτελούν συνθετικά μέρη του ξενοδοχειακού brand. Ένα ξενοδοχειακό brand καθορίζεται όχι μόνο με βάση το τι προσφέρεται στον πελάτη, αλλά και με το πώς προσφέρεται. Οι τεχνικές ικανότητες που απαιτούνται για την αρτιότερη παροχή υπηρεσιών προς τους πελάτες αναφέρονται στο γεγονός πως το ξενοδοχειακό προσωπικό μεσολαβεί μεταξύ των πελατών και του βαθμού απόλαυσης του καταλύματος και μάλιστα τον καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό. Η τελική διαμόρφωση των εσωτερικών και εξωτερικών προδιαγραφών, η έκταση παροχής υπηρεσιών προς τους πελάτες και οι προδιαγραφές εργασίας είναι καθοριστικοί παράγοντες τιμολόγησης τόσο των δωματίων, όσο και των παρεχόμενων γευμάτων, αλλά και των υπολοίπων επιπρόσθετων υπηρεσιών που παρέχονται κι εν τέλει καθορίζουν το ξενοδοχειακό brand. 1.3 Brand τα οποία δημιουργούνται σε ομοιογενή βάση Το μοναδικό χαρακτηριστικό ενοποίησης των Brand και γενικά όλων των ξενοδοχειακών αλυσίδων είναι η επωνυμία των επιχειρήσεων. Πέρα από την επωνυμία κάποιοι υποστηρίζουν πως δεν υπάρχει όμοια αναπαραγωγή των γνήσιων προδιαγραφών ενός brand. Όσο πιο μεγάλος είναι ο ξενοδοχειακός οργανισμός, τόσο μεγαλύτερη είναι η απομάκρυνση από τις προδιαγραφές ενός brand. Το συγκεκριμένο γεγονός βασίζεται στις παρακάτω τρεις αιτιάσεις: Α) Οι εσωτερικές προδιαγραφές πηγάζουν και καθορίζονται από τα γενικώς διαθέσιμα αγαθά, όπως είναι τα κρεβάτια και οι τηλεοράσεις των δωματίων. Η διαθεσιμότητα υπόκειται στους κατασκευαστές και στις δικές τους σχεδιάσεις, στη δυναμικότητα παραγωγής, όπως και στις δικές τους αλλαγές προδιαγραφών του εκάστοτε brand προϊόντος. Η ομοιογένεια και σταθερότητα των προδιαγραφών του ξενοδοχειακού προϊόντος είναι δύσκολο να διατηρηθεί. Αυτό ισχύει για τις πολυεθνικές ξενοδοχειακές αλυσίδες και τα brand τους, για τα οποία, από οικονομικής άποψης, είναι προς συμφέρον τους να προμηθεύονται έπιπλα, εξαρτήματα κι εξοπλισμό από κατά τόπους επιχειρήσεις, παρά από κεντρικούς προμηθευτές. Οι εσωτερικές προδιαγραφές ενός ξενοδοχειακού brand καθορίζονται σε βάθος χρόνου, καθώς και σε συνδυασμό με τα brand των καταναλωτικών προϊόντων που περιέχονται σε μια ξενοδοχειακή μονάδα. Μια ειδοποιός διαφορά, ωστόσο, 11

12 αποτελεί το γεγονός πως η ανάπτυξη ή η ανανέωση σε ένα brand καταναλωτικού προϊόντος υπερβαίνει τις υπάρχουσες προδιαγραφές του ξενοδοχειακού brand και οι οποίες παύουν να υφίστανται. Β) Ο δεύτερος λόγος συνδέεται με τη φύση της ζήτησης που εμφανίζουν τα ξενοδοχεία από τους πελάτες. Η μορφή της ξενοδοχειακής ζήτησης είναι δεδομένη για μια συγκεκριμένη τοποθεσία. Το ίδιο ξενοδοχείο δύναται να παρουσιάσει διαφορετική ζήτηση σε διαφορετικές τοποθεσίες. Σε μια ανάλυση της εργατικής παραγωγικότητας σε 9 μονάδες Holiday Inn στη Μεγάλη Βρετανία, οι Johnson και Slattery απέδειξαν πως υπήρχε ευρεία διαφοροποίηση στο τζίρο που πραγματοποιήθηκε, αλλά και στον αριθμό των κουβέρ που σερβιρίστηκαν ανά ισότιμο πλήρους απασχόλησης υπάλληλο. Ένα άλλο παράδειγμα που θα μπορούσαμε να παραθέσουμε είναι πως οι Γερμανοί ξενοδοχειακοί πελάτες προτιμούν το πρωινό να περιλαμβάνεται στην συνολική τιμή που πληρώνουν, ενώ οι Αμερικανοί τις περισσότερες φορές προτιμούν παγωμένο νερό, αντί κανονικής θερμοκρασίας. Γ) Ο τρίτος λόγος σχετίζεται με το γεγονός πως η ακριβής αναπαραγωγή των προδιαγραφών ενός brand δεν μπορεί να υφίσταται πάντα στον ξενοδοχειακό τομέα. Η αναπαραγωγή είναι πιο εύκολη κι εμφανής στις εξωτερικές προδιαγραφές και την αρχιτεκτονική. Η καλύτερη ευκαιρία για αναπαραγωγή είναι σε νεόκτιστα brand ξενοδοχείων, στα μεσαία και λιγότερο εύπορα στρώματα της αγοράς. Σε αυτά τα πεδία η γρήγορη επέκταση κι αναπαραγωγή είναι αναγκαία ώστε τα brand να είναι βιώσιμα. Στο Ηνωμένο Βασίλειο για παράδειγμα, κατά την προηγούμενη επταετία η αλυσίδα Forte δημιούργησε εκατό brand με την επωνυμία Travelodge. Όλα παρουσιάζουν την ίδια αρχιτεκτονική εικόνα καθώς και τις ίδιες εσωτερικές προδιαγραφές. Ωστόσο οι εσωτερικές προδιαγραφές είναι διαφορετικές στα Travelodge της Αμερικής, όπως εντοπίζουμε ποικιλία και στην αρχιτεκτονική. Η μεγαλύτερη ανάπτυξη των περισσότερων νεόκτιστων ξενοδοχείων έχει λάβει χώρα στην Αμερική και απευθύνεται στα μεσαία και λιγότερο εύπορα τμήματα της αγοράς. Η αναπαραγωγή των προδιαγραφών έχει περιοριστεί από τοπικούς σχεδιαστικούς περιορισμούς, κλιματικές και πολιτιστικές κληρονομιές και αρχιτεκτονικά πρότυπα. Τα περισσότερα από αυτά τα ξενοδοχεία χτίστηκαν στο στυλ των κτιρίων Bauhaus που αναπτύχθηκαν αρχικά για εργάτες και εργοστάσια και τα οποία σε σύντομο χρονικό διάστημα άρχισαν να θεωρούνται ξεπερασμένα. Μερικές αλυσίδες σήμερα προσθέτουν ψευδοροφές, κολώνες και επενδύσεις σε μια προσπάθεια ανακαίνισης, ωστόσο αυτό παρεκκλίνει της ομοιομορφίας της αρχιτεκτονικής. Μια άλλη καινοτομία είναι οι προδιαγραφές μεγέθους των δωματίων που ωστόσο ποικίλει ανά χώρα. Σχετικά με την επέκταση των νέων κτιρίων, όσο μεγαλύτερη είναι η διασπορά των ξενοδοχειακών brand, τόσο μικρότερη είναι η αναπαραγωγή των εξωτερικών προδιαγραφών. Τα ξενοδοχειακά brand δεν αναπτύσσονται με 12

13 ομοιογενή standard για συγκεκριμένους λόγους οπότε δεν μπορούν να ακολουθήσουν τον δεύτερο επιτακτικό κανόνα των brand των καταναλωτικών προϊόντων. 1.4 Η εικόνα του Brand απευθύνεται ομοιόμορφα στη στοχεύουσα αγορά Η συνηθισμένη γενική ιδέα των brand των καταναλωτικών προϊόντων είναι αρχικά να αναγνωριστεί η αγορά στην οποία στοχεύουν, μετέπειτα να συλλάβουν μια ελκυστική εικόνα για το brand και τελικά να το διαφημίσουν με τέτοιο τρόπο ώστε να αποδώσουν στην στοχεύουσα αγορά. Μια βασική δυσκολία για τα ξενοδοχειακά brand είναι ότι όσο λιγότερο ομοιογενής είναι η αναπαραγωγή του, τόσο λιγότερες είναι οι πιθανότητες να δημιουργηθεί μια ομοιόμορφη εικόνα. Επίσης, δεν θα πρέπει να λησμονήσουμε πως υπάρχουν πολλές αγορές στόχοι για κάθε ξενοδοχείο. Έτσι υπάρχουν πελάτες που το επισκέπτονται και διαμένουν είτε για επαγγελματικούς λόγους είτε για αναψυχή και διακοπές. Οι επιθυμίες του κάθε πελάτη σε κάθε περίπτωση επηρεάζονται από παράγοντες όπως το είδος του επαγγελματικού ταξιδιού, την εργασία με την οποία ασχολείται ο πελάτης, την τιμή που έχει πληρώσει, την φύση των διακοπών που έχει επιλέξει να κάνει καθώς και για άλλους διαφορετικούς λόγους. Η διαφοροποίηση αυτή εντείνεται ακόμη περισσότερο εάν λάβουμε υπόψη μας την ζήτηση που παρουσιάζει ο ευρύτερος ξενοδοχειακός χώρος κι από τον ντόπιο πληθυσμό. Πλέον επιμέρους τμήματα μιας ξενοδοχειακής μονάδας χρησιμοποιούνται και ανεξάρτητα, όπως το εστιατόριο, το μπαρ και τους λοιπούς χώρους ψυχαγωγίας. Είναι σημαντικό σε αυτό το σημείο να αναφέρουμε πως ενώ είναι πιθανό να δημιουργηθεί ένα σταθερό πακέτο προδιαγραφών για ένα ξενοδοχειακό brand, η πρακτική πολλές φορές έχει δείξει ότι δεν υπάρχει καμία ομοιόμορφη εικόνα Το φαινόμενο αυτό δεν οφείλεται σε κακοδιαχείριση της ξενοδοχειακής μονάδας, άλλα πιθανότατα στο ότι η ζήτηση της αγοράς καθώς και άλλοι εξωτερικοί περιορισμοί ελαχιστοποιούν την πιθανότητα των ξενοδοχειακών brand να εξελιχθούν με τον ίδιο τρόπο όπως και τα brand των καταναλωτικών προϊόντων. 1.5 Δυνατότητες και περιορισμοί των ξενοδοχειακών brand Οι ελάχιστες συνθήκες για μια ξενοδοχειακή αλυσίδα να αποκτήσει ένα ισχυρό brand είναι η επωνυμία και το σύμβολο. Χωρίς αυτά τα δύο στοιχεία ουσιαστικά δεν υπάρχει αλυσίδα. Οι μέγιστες συνθήκες αναφέρονται στο ότι όλα τα συνδετικά μέρη του brand αναπαράγονται ομοιογενώς και μια μοναδική εικόνα παρουσιάζεται στους πιθανούς πελάτες. Οι ξενοδοχειακές 13

14 αλυσίδες μπορούν να ταξινομηθούν είτε σε ήπια (soft) ξενοδοχειακά brand επιδεικνύοντας μόνο τις ελάχιστες συνθήκες, είτε σε ισχυρά ξενοδοχειακά brand (hard) που τείνουν προς τις μέγιστες συνθήκες. Η βάση ως προς την ταξινόμηση είναι ο βαθμός τυποποίησης του προϊόντος σε ολόκληρη την αλυσίδα. 1.6 Ήπια ξενοδοχειακά brand Σύμφωνα με τον Kleinwort Benson τα brands που τείνουν να έχουν μικρότερο βαθμό τυποποίησης χαρακτηρίζονται σαν ήπια, ενώ εκείνα με υψηλότερο βαθμό ομοιογένειας και τυποποίησης χαρακτηρίζονται σαν ισχυρά. Το ξενοδοχείο Mount Charlotte είναι ένα παράδειγμα ήπιου ξενοδοχειακού brand, το οποίο το 1991 είχε 101 ξενοδοχεία με δωμάτια, όλα στη Μεγάλη Βρετανία. Κανένα από αυτά δεν φέρει το όνομα της εταιρίας και όλα αποφασίστηκε να αποκτηθούν παρά να κτιστούν. Επομένως όλα έχουν διαφορετικές εξωτερικές και εσωτερικές προδιαγραφές, διαφορετικά επίπεδα παροχής υπηρεσιών προς τον πελάτη. Τα ξενοδοχεία αυτά είναι διαφορετικών μεγεθών, εγκατεστημένα σε διαφορετικές τοποθεσίες, απευθύνονται σε διαφορετικά επίπεδα αγοράς και ακολουθούν διαφορετική τιμολογιακή πολιτική. Ακόμη και όταν υπήρξαν προσπάθειες να δημιουργηθεί ένα καινούργιο brand για ορισμένα από τα ξενοδοχεία της εταιρείας, με την επωνυμία Hospitality Inns, δεν υπήρξε ομοιομορφία ούτε καν στην επωνυμία. 1.7 Ισχυρά ξενοδοχειακά brand Η Αμερική μπορεί κάλλιστα να χαρακτηριστεί ως η χώρα των ξενοδοχειακών brand. Το branding έχει αναπτυχθεί στη συγκεκριμένη χώρα από οποιαδήποτε άλλη, αφού εάν η θεωρία του branding θεωρείται σωστή, τα περισσότερα brand των ξενοδοχειακών αλυσίδων θα πρέπει να έχουν χαρακτηριστεί από ιδιαίτερη επιτυχία. Υπάρχουν, σήμερα, περισσότερες από 120 ξενοδοχειακές αλυσίδες, οι οποίες εφαρμόζουν την στρατηγική του branding, γεγονός που μαρτυρά το μέγεθος της έλξης προς την ιδέα αυτή. Κατά την δεκαετία του 80 η απόκτηση δωματίων αυξήθηκε κατά 24% προσθέτοντας δωματίων στην τουριστική αγορά με αποτέλεσμα σήμερα να μιλάμε για υπερπληθώρα στην προσφορά δωματίων. Αποτέλεσμα αυτής της εξέλιξης ήταν μεγάλες αλλαγές στο καθεστώς ιδιοκτησίας πολλών από τις μεγάλες ξενοδοχειακές αλυσίδες. Χαρακτηριστικά, οι πέντε μεγαλύτερες αλυσίδες που εξαγοράστηκαν από ξένο ιδιοκτήτη, κατά την περίοδο , αναλογούν σε δωμάτια. 14

15 Πίνακας: Αμερικάνικες ιδιόκτητες ξενοδοχειακές αλυσίδες που αποκτήθηκαν από ξένες εταιρείες. Ξενοδοχειακή αλυσίδα Αγοραστής Εθνικότητα Hilton International Ladbroke UK Ramada New World Hong Kong Westin Aoki Japan Holiday Inns Bass UK Motel 6 Accor France Table 1: Number of UK hotel companies Year Number of companies , , , , , , , ,535 Source: Adapted from Key Note (2003) and CHK (1989a) 15

16 Το franchising είναι υπεύθυνο για το μεγαλύτερο μέρος της επέκτασης των ξενοδοχείων που εφαρμόζουν branding (branded hotels) στην Αμερική. Εκτός από την αλυσίδα Holiday Inn, το franchising ήταν λιγότερο γνωστό παγκοσμίως και ιδίως στην Μεγάλη Βρετανία, ωστόσο έχοντας αρχίσει τα τελευταία χρόνια να εξαπλώνεται διεθνώς. Όσον αφορά την εξάπλωση των franchised ξενοδοχείων στην Αμερική, ως βασικότερη αιτία εμφανίζεται ότι η μεγαλύτερη ανάπτυξη των αλυσίδων στις προηγούμενες τέσσερις δεκαετίες πραγματοποιήθηκε με νέα κτίρια και οι εταιρείες που παρείχαν το δικαίωμα του franchising (franchisors) στάθηκαν ικανές στο να παρέχουν μια φόρμουλα στους ιδιοκτήτες και λειτουργούς των ξενοδοχειακών μονάδων, ώστε να μειώσουν το κόστος της ανάπτυξής τους. Στη Μεγάλη Βρετανία από την άλλη, ένας από τους λόγους που το ξενοδοχειακό franchising δεν είναι τόσο δημοφιλές είναι ότι η επέκταση πραγματοποιήθηκε μέσω της απόκτησης, με αποτέλεσμα τα παλαιότερα ξενοδοχεία να μην μπορούν να συμμορφωθούν στις προδιαγραφές των brand πολλών franchisor. Ένα κοινό χαρακτηριστικό όλων των franchise εταιρειών είναι το κεντρικό σύστημα κρατήσεων. Τα συστήματα κρατήσεων ταξινομούνται μεταξύ της κατηγορίας των μεμονωμένων πελατών που κάνουν κρατήσεις οι ίδιοι και των tour operator και ταξιδιωτικών πρακτόρων που ασχολούνται με την μαζική ζήτηση. 1.8 Αναπτύσσοντας την αξιοπιστία του brand Ο συνεχής ανταγωνισμός στη διεθνή ξενοδοχειακή αγορά κατά τις αρχές της δεκαετίας του '70 συνδυαζόμενος και με το μέγεθος των ξενοδοχειακών αλυσίδων επαναλαμβανόμενης πελατείας, ιδιαίτερα στο συλλογικό τομέα, εξυπηρέτησε στην ενδυνάμωση των προσπαθειών των αλυσίδων να αναπτύξουν την αξιοπιστία του brand μεταξύ των πελατών τους εκείνη την περίοδο. Αυτό επιτεύχθηκε μέσω της προσφοράς διάφορων κινήτρων και όρων, στοχεύοντας στο συλλογικό κομμάτι της αγοράς. Σταδιακά αυτές οι προσφορές έλαβαν πιο επίσημο χαρακτήρα και σε πολλές ξενοδοχειακές αλυσίδες, όπως το Honored Guest Awards Programme του Marriott και το Marquis Club, το Executive Business Service Scheme του Hilton, το Six Continents Club του Intercontinental, τα οποία λανσαρίστηκαν σαν πακέτα ξεχωριστών προνομιών. Τα χαρακτηριστικά αυτών και πολλών άλλων παρόμοιων προγραμμάτων παρέχουν στον κάτοχο της κάρτας μερικά από τα ακόλουθα προνόμια: Α) εγγυημένες κρατήσεις ασχέτως με την ώρα του check-in μέσω των κεντρικών 16

17 συστημάτων κρατήσεων (CRS: Central Reservation Systems) Β) μια συλλογική τιμή δωματίου, κάτω από το μέσο όρο των δηλωθέντων τιμών Γ) γρήγορο check-in και check-out. Δ) προσωπικά δώρα Ε) προγράμματα μειωμένων τιμών αεροπορικών εισιτηρίων και δωματίων για την επαναλαμβανόμενη πελατεία. Σε μερικές περιπτώσεις το να είναι κάποιος μέλος σε αυτά τα προγράμματα συνεπάγεται την πληρωμή ενός ετήσιου ποσού, ενώ σε άλλες περιπτώσεις καθορίζεται από τον πελάτη ή την εταιρεία ο τρόπος αποπληρωμής. 1.9 Τα πλεονεκτήματα του ξενοδοχειακού branding Για τον πελάτη Προκειμένου να αναπτυχθεί ένα brand επιτυχώς, μια ξενοδοχειακή εταιρεία θα πρέπει να πραγματοποιήσει εκτεταμένη κι ενδελεχή έρευνα, προκειμένου να εξακριβώσει όλες τις ανάγκες και προσδοκίες της αγοράς-στόχου της. Ο πελάτης επωφελείται καθώς έχει τη δυνατότητα να απολαύσει το προϊόν που ταιριάζει ακριβώς στις ανάγκες του, ως απόρροια της έρευνας του ξενοδοχείου. Επίσης, από μία επιλεκτική προσέγγιση εμποδίζει διαφορετικά τμήματα της αγοράς, με διαφοροποιημένες ανάγκες και επιθυμίες να έρχονται σε επαφή. Η ύπαρξη μίας ισχυρής κι αναγνωρίσιμης ταυτότητας από την πλευρά της ξενοδοχειακής μονάδας δίνει στον καταναλωτή ένα σημείο αναφοράς και απλουστεύει την διαδικασία απόφασής του για αγορά. Όπως αναφέρει ο R. Taylor (1987) ο καταναλωτής έχει μια αναγνωρίσιμη υπηρεσία που προσφέρεται από το brand. Είναι ικανός να κρίνει με σιγουριά την σχετική αξία της προσφερόμενης υπηρεσίας και το αν θα επαναλάβει την αγορά του προϊόντος ή θα στραφεί προς ένα εναλλακτικό προϊόν. Για τον ξενοδόχο Το branding μπορεί να χρησιμοποιηθεί προκειμένου να οργανωθεί και να διαχωριστεί η συνολική κλίμακα ενός προϊόντος επιτρέποντας στον υπεύθυνο του marketing να απευθυνθεί σε πολλαπλά τμήματα της αγοράς. Οι Crawford 17

18 Welch ανέφεραν πως η διοίκηση ενός συνολικού συγκροτήματος ξενοδοχειακών brand και η οργάνωση των προϊόντων τους θα αποτελέσει στρατηγική - κλειδί για τον 21ο αιώνα. Αυτή η στρατηγική της κάλυψης πολλαπλών τμημάτων διαθέτει το πλεονέκτημα ελαχιστοποίησης του βαθμού κινδύνου όσον αφορά την διαρκή παραγωγή κέρδους για την ξενοδοχειακή εταιρία, έναντι της κάλυψης ενός τμήματος της αγοράς Τα προβλήματα του ξενοδοχειακού branding Ένα σημαντικό πρόβλημα του ξενοδοχειακού branding αποτελεί το κατά πόσο η αλυσίδα είναι σε θέση να προσφέρει στον πελάτη μία εμπειρία που να μπορεί να την απολαμβάνει διαρκώς σε όλα της τα ξενοδοχεία. Από αυτό το γεγονός η κάθε ξενοδοχειακή αλυσίδα έχει αναγνωρίσει ποια είναι η συνταγή η οποία ικανοποιεί ή κατά προτίμηση υπερβαίνει τις ανάγκες των τμημάτων αγορών - στόχων. Δίχως την τελευταία υπόθεση δεν υπάρχει ιδιαίτερος λόγος για τους πλάτες να επιστρέψουν και να γίνουν πιστοί στο brand της αλυσίδας. Ωστόσο η φύση του ξενοδοχειακού προϊόντος ενδέχεται να μην συμβαδίζει πάντα με την ιδέα ομοιομορφίας του ξενοδοχειακού brand. Ορισμένοι πελάτες, επίσης, ενός ξενοδοχείου θα έχουν την εμπειρία διαφορετικής αντιμετώπισης - συμπεριφοράς σε σχέση με άλλα πελατειακά τμήματα. Στο σημείο αυτό, θα ήταν ενδιαφέρον να αναφέρουμε ότι τα προβλήματα ομοιομορφίας δεν περιορίζονται στον ρόλο τον ανθρώπων μέσα στο ξενοδοχειακό προϊόν, αλλά επίσης εντοπίζονται και στην παροχή του φυσικού προϊόντος, Σύμφωνα με τον Slattery ορισμένα από τα προβλήματα συνοψίζονται στα εξής: Τα φυσικά προϊόντα τα οποία συνθέτουν τις εσωτερικές προδιαγραφές ενός ξενοδοχειακού brand εκσυγχρονίζονται σε τακτά χρονικά διαστήματα και εν τέλει αντικαθίστανται από νέα προϊόντα από τον κατασκευαστή. Οι εσωτερικές προδιαγραφές δεν μπορούν να αλλάξουν σύντομα και ξεχωριστά σε ολόκληρη τη σειρά των ξενοδοχείων μίας αλυσίδας. Η ανακαίνιση τείνει να λαμβάνει χώρα σύμφωνα με ένα συγκεκριμένο κυλιόμενο χρονικό πρόγραμμα, αφήνοντας έτσι μερικά ξενοδοχεία να φαίνονται χαρακτηριστικά διαφορετικά σε σχέση με κάποια άλλα. Το μοντέλο ζήτησης για συγκεκριμένα ξενοδοχεία μέσα σε μία αλυσίδα δεν είναι παρόμοιο με άλλα ξενοδοχεία της ίδιας αλυσίδας. Ορισμένα ξενοδοχεία, για παράδειγμα, επιδεικνύουν υψηλότερα ποσοστά ζήτησης για συγκεκριμένες υπηρεσίες και εγκαταστάσεις που διαθέτει σε σχέση με άλλα, και ορισμένα ξενοδοχεία μέσα στην ίδια αλυσίδα, η οποία εφαρμόζει 18

19 branding, προωθούν υπηρεσίες σε διαφορετικές τιμές έτσι ώστε να ικανοποιούν τις τοπικές συνθήκες ζήτησης της αγοράς. Η επίτευξη μιας συνολικής ομοιομορφίας στην εξωτερική εμφάνιση του ξενοδοχείου είναι αρκετά δύσκολη. Ακόμη και νεόκτιστες μονάδες που ανήκουν στη μεσαία κατηγορία του ξενοδοχειακού τομέα υπόκεινται σε τοπικούς σχεδιαστικούς περιορισμούς οι οποίοι δρουν ενάντια στην ομοιομορφία. Σε περιπτώσεις όπου οι αλυσίδες έχουν επεκταθεί μέσω απόκτησης, η ομοιότητα της εξωτερικής ομοιομορφίας μειώνεται περαιτέρω. Επομένως, εντοπίζονται αξιοσημείωτες διαφορές στα επίπεδα ομοιογένειας που προσφέρονται από τις ξενοδοχειακές αλυσίδες. Ορισμένες δεν προσφέρουν μια ομοιογενή επωνυμία σε όλα τα ξενοδοχεία τους και δεν επιδιώκουν ομοιομορφία στην παροχή του προϊόντος τους. Αυτές δεν μπορούν να θεωρηθούν ως brand. Άλλες ξενοδοχειακές αλυσίδες λειτουργώντας προς την αντίθετη κατεύθυνση προσφέρουν την ίδια επωνυμία και ένα ιδιαίτερα ομοιογενές προϊόν καθώς και υπηρεσίες. Μερικές προσφέρουν ακόμα και τις ίδιες τιμές. Οι περισσότερες ωστόσο ξενοδοχειακές αλυσίδες επιλέγουν μια θέση κάπου στο ενδιάμεσο, ιδιαίτερα εκείνες που έχουν αναπτυχθεί μέσω της απόκτησης και όχι μέσω της κατασκευής από την αρχή. 19

20 Κεφάλαιο 2 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ BRANDING ΣΤΗΝ ΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΗ ΚΑΙ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ 2.1 Η σημασία της συλλογικής ομοιότητας και του branding στη δεκαετία του ' Η ανάπτυξη των Brand στη Αμερική 2.3 Η ανάπτυξη των Brand στην Μεγάλη Βρετανία 2.4 Η ανάπτυξη των Brand στην ηπειρωτική Ευρώπη 2.5 Η ξενοδοχειακή ανάπτυξη στην ανατολική Ευρώπη 2.6 Διατήρηση της ποιότητας στο Ευρωπαϊκό ξενοδοχειακό σκηνικό. 2.7 Στρατηγικές διεθνών ξενοδοχειακών αλυσίδων όσον αφορά τη διαφοροποίηση των προϊόντων τους. 20

21 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το χαρακτηριστικό γνώρισμα των ξενοδοχείων προέρχεται πάντα από την επωνυμία που ως επί το πλείστον συσχετίζεται με τα brand προϊόντα τα οποία παράγονται με τις ίδιες προδιαγραφές. Στο ξενοδοχειακό marketing το branding συμβάλλει στη μείωση της αβεβαιότητας του καταναλωτή όσον αφορά τις ξενοδοχειακές υπηρεσίες. Με αυτό το σκοπό επιτυγχάνεται υψηλότερη πληρότητα δωματίων στους τακτικούς πελάτες. Γενικότερα το branding διαφοροποιεί τη θέση της ξενοδοχειακής εταιρείας στο σύνολο. 2.1 Η σημασία της συλλογικής ομοιότητας και του branding στη δεκαετία του 90 Κατά τη δεκαετία του '90 οι ξενοδοχειακές εταιρείες αρχίζουν να επεκτείνονται στην Ευρώπη. Η προσέλευση των Ευρωπαϊκών χωρών και εκείνων του Ανατολικού μπλοκ δίνουν την κίνητρο για εκμετάλλευση αυτής της μεγάλης τουριστικής αγοράς. Οι ξενοδοχειακές αλυσίδες που ήδη σχεδιάζουν την επέκτασή τους στο εξωτερικό είναι οι Forte, Holiday Inn, Sheraton, Hyatt και Hilton, οι οποίες όμως έχουν ένα σχετικά χαμηλό ποσοστό δωματίων. Σαν παράδειγμα αναφέρουμε τη Forte, που ως ο μεγαλύτερος ξενοδοχειακός operator στη Μεγάλη Βρετανία διαθέτει μόλις το 5% των δωματίων στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Οι στατιστικές δείχνουν ότι το συνολικό μερίδιο των δωματίων ξενοδοχειακών μονάδων που διοικούνται από αλυσίδες είναι συγκριτικά χαμηλό στην Ευρώπη σε σχέση με το παγκόσμιο. Αναφέρουμε χαρακτηριστικά ότι μόνο το 20% στη Μεγάλη Βρετανία των δωματίων κατέχεται από εταιρείες αλυσίδες, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό στις Ηνωμένες πολιτείες αγγίζει 60%. Ακόμα χαμηλότερα ποσοστά εμφανίζει η Ιταλία, που αγγίζουν το 6% του συνολικού αριθμού δωματίων καθώς και η Γαλλία με ποσοστό 15%. Με βάση την υπάρχουσα κατάσταση διατυπώνεται η ανάγκη για στέγαση και παροχή ευρύτερων ξενοδοχειακών υπηρεσιών στους πελάτες που ταξιδεύουν για επαγγελματικούς λόγους καθώς και σε αυτούς που παρευρίσκονται σε ξενοδοχειακές μονάδες στα πλαίσια πραγματοποίησης συνεδρίων και οι οποίοι αποτελούν πρωτεύοντα στόχο του ξενοδοχειακού branding. Γι αυτό ακριβώς το λόγο τα ξενοδοχεία έχουν εντάξει στις κτιριακές τους εγκαταστάσεις και συνάμα στις προσφερόμενες υπηρεσίες τους ειδικά διαμορφωμένους συνεδριακούς χώρους για την ολοένα και μεγαλύτερη προσέλευση πελατών. Επίσης, στην εμφάνιση και εγκαθίδρυση των ξενοδοχειακών brand στα όρια της ευρωπαϊκής ηπείρου βοήθησε η ίδρυση της Ευρωπαϊκής Ένωσης, καθώς η αγορά διευρύνθηκε, όπως και οι μετακινήσεις πελατών για επαγγελματικούς λόγους. Και οι τουρίστες που προέρχονται από τις χώρες του πρώην Ανατολικού μπλοκ αναζητούν 21

22 πλέον κατάλυμα διαμονής σε γνωστές ξενοδοχειακές αλυσίδες, προκειμένου να είναι σίγουροι για την ποιότητα της παραμονή τους. Οπότε είναι λογικό να προτιμήσουν τις συγκεκριμένες εταιρείες που τις εμπιστεύονται είτε γιατί τις γνωρίζουν είτε γιατί τις έχουν χρησιμοποιήσει στο παρελθόν. Όσον αφορά την Ανατολική Ευρώπη εκεί εδραιώνονται brand ξενοδοχειακών εταιρειών που ήδη λειτουργούν από παλιότερα σε κεντρικές πόλεις, λόγω της ασθενούς οικονομίας. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της Βαρσοβίας, όπου έχει ήδη επεκταθεί η Forte Exclusive και το Holiday Inn ενώ το 1992 εδραιώνονται επίσης 2 ξενοδοχειακά brand της Hilton Int. Ωστόσο δεν λείπουν και τα προβλήματα στη συγκεκριμένη γωνιά της Ευρώπης καθώς στην πρώην Ανατολική Γερμανία εμφανίζονται δυσκολίες στην εύρεση κατάλληλων κτιρίων για το κάθε brand. Παράδειγμα αποτελεί η Forte η οποία λόγω του συγκεκριμένου προβλήματος περιορίζει την επέκτασή της. Βάση των κοινωνικοοικονομικών και πολιτιστικών διαφορών των χωρών του Ανατολικού μπλοκ είναι αδύνατο να επιβληθούν brand standard, σε αντίθεση με την Δυτική Ευρώπη όπου η πιθανότητα εγκαθίδρυσης διεθνών brand είναι πιο εφικτή. Η στρατηγική που ακολουθούν οι ξενοδοχειακές εταιρείες με βάση την τμηματοποίηση της αγοράς ποικίλουν λίγο-πολύ σε ολόκληρη την ήπειρο. Οι ξενοδοχειακές αλυσίδες προκειμένου να κάμψουν αυτόν τον σκόπελο ακολούθησαν παραδείγματα άλλων εμπορικών επιχειρήσεων, προκειμένου να καθιερωθούν στην τουριστική αγορά της περιοχής, όπως τα MacDonald s που γνώρισαν επιτυχία παγκοσμίως και κατέκτησαν τις γαστρονομικές αντιλήψεις των Δυτικοευρωπαίων. Αυτό δείχνει ότι ορισμένα προϊόντα προσαρμόζονται με ελάχιστες παρεμβάσεις. Υπό αυτή την σκέψη η αλυσίδα Forte προσλαμβάνει έξτρα προσωπικό με γαστρονομικές γνώσεις διαφόρων χωρών για να καλύψει τις ιδιαίτερες προτιμήσεις των πελατών της, πάντα μέσα στα πλαίσια των προδιαγραφών brand που έχουν καθοριστεί. Η Αμερική όσον αφορά το marketing των μεγάλων και διαφορετικών αγορών είναι πολύ εξοικειωμένη και έμπειρη και γι αυτό επιθυμεί να επεκταθεί και στην Ευρώπη. Αυτό δημιουργεί από τη μεριά των Ευρωπαϊκών ξενοδοχειακών εταιρειών την ανάγκη να αμυνθούν στην εισβολή των Αμερικανών ομολόγων τους και να αντεπεξέλθουν στον ανταγωνισμό που δημιουργείται. Η εταιρεία Hyatt Regency Hotels and Resorts εξαπλώνεται ακόμη περισσότερο με την συγκέντρωση των γραφείων κρατήσεων στο Λονδίνο αλλά και την περαιτέρω επέκταση στον ευρωπαϊκό χώρο όπως η ανέγερση πολυτελούς μονάδας 150 δωματίων, συνεδριακού χώρου και καζίνο στην περιοχή Θέρμη Θεσσαλονίκης. Τα τελευταία χρόνια ολοένα και περισσότερο οι ξενοδοχειακές εταιρείες επεκτείνονται με συνεχή αύξηση του αριθμού δωματίων τους σε χώρες πέρα από εκείνες που εδρεύουν. 22

23 2.2 Η ανάπτυξη των brand στην Αμερική Όπως είδαμε και νωρίτερα οι Ηνωμένες Πολιτείες αποτέλεσαν τη χώρα που πρώτη εφάρμοσε την στρατηγική του branding στις ξενοδοχειακές αλυσίδες. Έπειτα από το Δεύτερο Παγκόσμιο πόλεμο τα ξενοδοχεία πόλεως έστρεψαν το ενδιαφέρον τους στους πελάτες που ταξίδευαν για επαγγελματικούς λόγους και έβαλαν σε δεύτερη μοίρα εκείνους που ταξίδευαν για αναψυχή. Το 1952 εγκαινιάστηκε το πρώτο Holiday Inn στο Memphis του Tennessee από τον Kemmons Wilson και το οποίο χαρακτηριζόταν από μεγάλα, ευρύχωρα δωμάτια εξοπλισμένα με δυο διπλά κρεβάτια, τηλέφωνο και τηλεόραση. Στο ξενοδοχείο επίσης λειτουργούσε εστιατόριο και πισίνα. Πρωταρχικός στόχος του Wilson ήταν να προσφέρει στον πελάτη την εμπειρία ενός ομοιογενούς motel. Κύρια στρατηγική τους ήταν ο πελάτης να μην βρεθεί προ εκπλήξεως σε ότι αφορούσε τις τιμές, αλλά και να αισθάνεται άνετα με το να αφαιρέσει το επίσημο ένδυμα για το γεύμα στο χώρο του εστιατορίου, προσπαθώντας ταυτόχρονα να διατηρήσουν υψηλά standard όσον αφορά την ποιότητα των τροφών και των λοιπών καταναλωτικών αγαθών που προσέφερε το ξενοδοχείο. Οι απολαβές που απέρρεαν από το ποσοστό του franchising βοήθησαν στην αύξηση των πωλήσεων και εν συνεχεία έδωσαν την ώθηση για ραγδαία ανάπτυξη κατά τις δεκαετίες του '60 και '70. Μέχρι το 1980 το branding είχε πάρει νέες διαστάσεις στην Αμερική. Οι ξενοδοχειακές εταιρείες απευθύνθηκαν και σε νέα τμήματα της αγοράς ώστε να ικανοποιήσουν τις διαρκώς αυξανόμενες ανάγκες των καταναλωτών. Η αλματώδης αύτη ανάπτυξη επέφερε αλλαγές στους νόμους περί φορολογίας, την εισροή κεφαλαίων από την Ιαπωνία και την σύναψη δανείων με χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς. Κατά την περίοδο '88 75 νέα brand εισήχθησαν στην αγορά από τα οποία όμως 35 είτε αγοράστηκαν από άλλες εταιρείες είτε περιήλθαν σε κατάσταση χρεοκοπίας αποδεικνύοντας ότι η Αμερική έφτασε στο στάδιο της ωρίμανσης. 23

24 2.3 Η ανάπτυξη των brand στην Μεγάλη Βρετανία Η αλυσίδα Forte, όπως αναφέρθηκε και νωρίτερα, αποτέλεσε την πρώτη Βρετανική εταιρεία που ανέπτυξε ένα ομοιογενές εθνικό ξενοδοχειακό brand στη μορφή της πρώτης γενιάς των Posthouse Hotels. Κατά την δεκαετία τoυ '60 και 70 τα Posthouse Hotels, μονάδες μοντέρνες κυρίως νεόχτιστες, προσέφεραν περιορισμένες υπηρεσίες άλλα αντάξιες των χρημάτων που δαπανούσε ο πελάτης. Άλλα brand όπως το Holiday Inn και το Crest είχαν τον ίδιο αντίκτυπο στη δεκαετία του '70 ενώ σήμερα οι συγκεκριμένες αλυσίδες έχουν γιγαντωθεί. Παρ' όλα αυτά το ξενοδοχειακό branding στην Μεγάλη Βρετανία είχε μικρότερη εξέλιξη απ' ότι στην Αμερική. Κατά την διάρκεια των μεταπολεμικών χρόνων με εξαίρεση το Σχέδιο Κινήτρων για Ξενοδοχειακή Ανάπτυξη του 1969 υπήρξαν ορισμένοι λόγοι που συντέλεσαν στο να προτιμηθεί η απόκτηση αυτούσιου ξενοδοχείου από την ανέγερση με κυριότερους τις τιμές της γης, αλλά και του συνολικού κόστους κατασκευής. Η κατάσταση αυτή έγινε εντονότερη κατά την δεκαετία του '80 όπου η απόκτηση ξενοδοχείων κατάφερε να επιφέρει κέρδος και η αγορά να εξαπλωθεί γρήγορα. Όλη αυτή η αύξηση ζήτησης αλυσίδων ξενοδοχείων προέτρεψε κι εταιρείες που δραστηριοποιούνταν σε άλλους κλάδους να ασχοληθούν με την επέκταση της. Μια άλλη στρατηγική ήταν η διάθεση δωματίων υψηλότερων προδιαγραφών και μεγαλυτέρων διαστάσεων σε μια μονάδα καθώς και τα executive δωμάτια, αλλά και οι όροφοι με τα prive club. Οι κατώτερες οικονομικά ξενοδοχειακές μονάδες παρείχαν μειωμένες υπηρεσίες αλλά κι αυτό διορθώθηκε μέσω νεοανεγερθέντων μονάδων που ενίσχυσαν τη θέση τους όπως τα Garden Court της αλυσίδας Holiday Inn και το Travelodge της αλυσίδας Forte. Οι Βρετανικές ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, αυξάνουν διαρκώς το μερίδιο των δωματίων τους και το οποίο από 18,7% φτάνει το 23,5% μεταξύ των ετών 1986 και Τα μεγάλα ξενοδοχεία διοικούνται πλέον από αλυσίδες και ο ανταγωνισμός μεταξύ τους δεν δημιουργεί περαιτέρω προβλήματα. Στην Γλασκόβη, για παράδειγμα, οι μικρότερες ξενοδοχειακές μονάδες έπρεπε να αντιμετωπίσουν τα νέα brand της Marriott Corporation, το Marriott Hotel και το Hilton International το Αποτέλεσμα αυτού ήταν να δημιουργηθεί η ανάγκη για μια ομοιογενή ξενοδοχειακή επέκταση, όπου ο πελάτης θα μπορούσε να αναγνωρίσει πιο εύκολα. 24

25 2.4 Η ανάπτυξη των brand στην ηπειρωτική Ευρώπη Οι ξενοδοχειακές αλυσίδες Forte, Holiday Inn και Hyatt αφού σημείωσαν μεγάλη πρόοδο στην Ευρώπη, φιλοδοξούν πλέον να θέσουν τις βάσεις για τον 21 ο αιώνα, ώστε να επεκταθούν ακόμη περισσότερο. Ο δρόμος για τη δημιουργία μιας μεγάλης ξενοδοχειακής αλυσίδας ο οποίος χαράκτηκε από τις Αμερικανικές ξενοδοχειακές εταιρείες όπως οι Marriott, συσχετιζόταν στενά με την προσπάθεια κυριαρχίας στην χώρα όπου έδρευαν. Κατά τη δεκαετία του 80 στην Αμερικανική αγορά επήλθε κορεσμός αφού η προσφορά των ξενοδοχείων αυξήθηκε σε μεγάλο βαθμό. Αντίθετα η Βρετανική αγορά παρουσιάζεται πιο ανταγωνιστική από ποτέ. Όπως αναφέρεται σε στατιστικές το δυναμικό ανάπτυξης στη Μεγάλη Βρετανία και σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό, η ανάπτυξη της αγοράς στην Ηπειρωτική Ευρώπη, συνέχισε την ανοδική της πορεία. Την δεκαετία του 80 οι Βρετανικές εταιρείες σημείωσαν αύξηση ύψους 330 % του ξενοδοχειακού αριθμού δωματίων. Για το λόγο αυτό, η Ηπειρωτική Ευρώπη έχει αποτελέσει κομβικής σημασίας στόχο για άμεση ξενοδοχειακή ανάπτυξη. 2.5 Η ξενοδοχειακή ανάπτυξη στην ανατολική Ευρώπη Για να αναπτυχθούν επιχειρηματικές δραστηριότητες στην Ανατολική Ευρώπη χρειάστηκε να αναγνωριστούν οι ομοιότητες και διαφορές στο πλαίσιο ευκαιριών ανάπτυξης. Γενικότερα όμως η ξενοδοχειακή ανάπτυξη στην Ανατολική Ευρώπη δρομολογείται με πιο αργούς ρυθμούς απ ότι στη Δυτική Ευρώπη, με εξαίρεση την πρώην Ανατολική Γερμανία, όπου η Γαλλική αλυσίδα Accor αναπτύσσεται ήδη επιδιώκοντας να φτάσει τα 40 ξενοδοχεία στα επόμενα χρόνια. Ο κύριος λόγος για την αργή εξέλιξη είναι ότι οι τοπικές οικονομίες είναι αρκετά αδύναμες να αντέξουν μια τόσο μεγάλης κλίμακας αναπτυξιακή ανάπτυξη. Οποιοδήποτε πρόβλημα επαναπατρισμού των κερδών θα μπορούσε να σημαίνει την καθυστέρηση στην ξενοδοχειακή σχεδίαση. Γι αυτό το λόγο η ξενοδοχειακή ανάπτυξη έλαβε χώρα σε πόλεις με ήδη εδραιωμένες επιχειρήσεις, παρά σε τοποθεσίες με εποχιακή τουριστική δραστηριότητα. Η Holiday Inn Worldwide είχε να αντιμετωπίσει μια σειρά από λειτουργικά και λογιστικά προβλήματα με την δημιουργία του Holiday Inn στην Βαρσοβία, το οποίο λειτουργούσε με υψηλότερη αναλογία προσωπικού σε σύγκριση με ίδιου μεγέθους δυτικοευρωπαϊκού ξενοδοχείου με σκοπό να επιτύχουν παρόμοια standard υπηρεσιών και προϊόντων. 25

26 2.6 Διατήρηση της ποιότητας στο ευρωπαϊκό ξενοδοχειακό σκηνικό Ανέκαθεν ο πιο αποτελεσματικός τρόπος ανάπτυξης ξενοδοχείων στις Ηνωμένες Πολιτείες ήταν η μέθοδος του franchising, καθώς η αγορά γινόταν ολοένα και πιο ανταγωνιστική ενώ ο ποιοτικός έλεγχος αποτελούσε απαραίτητο κομμάτι της ανάπτυξης. Αυτό όμως δεν εφαρμόστηκε απ όλες τις επιχειρήσεις που εφάρμοζαν το franchising με την ίδια αυστηρότητα με αποτέλεσμα να μένουν στάσιμες στο στίβο της τουριστικής αγοράς. Η ανασκόπηση των ξενοδοχείων της Αμερικανικής αλυσίδας Travelodge που προέκυψε, οδήγησε σε μείωση των πωλήσεων, λόγω των motel που δεν πληρούσαν τα standard. Ωστόσο αυτό είναι αναγκαίο για την ανάκτηση του ελέγχου των λειτουργικών standard. Η ανανέωση του δικαίου franchise του Travelodge στις Ηνωμένες Πολιτείες επηρέασε την ανάπτυξη αλυσίδων εστιατορίων στην Ευρώπη με franchising με την ίδρυση εστιατορίων με σκοπό την παρακολούθηση και τον έλεγχο των επιχειρήσεων που πληρώνουν για franchising. Η Forte, ακόμα, επιχειρεί μια σειρά σχεδίων ανάπτυξης στην Ευρώπη μέσω της συμμετοχής δύο ή περισσοτέρων εταίρων, όπως στην περίπτωση με το Little Chef και το Travelodge στην Ισπανία. Η συνεργασία αυτή πραγματοποιείται καθώς ο Ευρωπαίος συνέταιρος είναι εξοικειωμένος με την τοπική αγορά και φυσικά πρόθυμος να μοιραστεί το κόστος ανάπτυξης, μειώνοντας έτσι τις υψηλές απαιτήσεις κεφαλαίου. Η Forte στοχεύει σε μια παρόμοια προσέγγιση συνεργασίας με σκοπό να λάβει μέρος με 10-15% του κόστους ανάπτυξης παρά να χρηματοδοτήσει το συνολικό σχέδιο. 2.7 Στρατηγικές διεθνών ξενοδοχειακών αλυσίδων όσον αφορά τη διαφοροποίηση των προϊόντων τους. Κατά τη δεκαετία του 70 σε μια μελέτη εταιρειών που λειτουργούσαν σε διαφορετικές αμερικανικές και ευρωπαϊκές αγορές εντοπίστηκαν μια σειρά από παράγοντες κλειδιά για την επιτυχία. Οι σημαντικότεροι ήταν ένα τυποποιημένο προϊόν το οποίο θα μπορούσε να προωθηθεί σαν πακέτο αποτελεσματικά τόσο σε εγχώριες όσο και σε ξένες αγορές. Η αλυσίδα Holiday Inn Worldwide (HIW) έχει υιοθετήσει αυτού του είδους την ανάπτυξη, η οποία στοχεύει στην αυξημένη διάθεση και διανομή των προϊόντων και υπηρεσιών της επεκτείνοντας το συνολικό αριθμό ξενοδοχείων Holiday Inn στην Ευρώπη. Η επέκταση αυτή επιτυγχάνεται χρησιμοποιώντας την στρατηγική branding και η οποία παρουσιάζει εντυπωσιακή πορεία στο νέο ξενοδοχειακό brand Garden Court. Όπως αυξήθηκε ο αριθμός των ξενοδοχείων του βασικού brand HIW έτσι σκοπεύει να κυριαρχήσει στον ευρωπαϊκό χώρο με ιδιαίτερης ποιοτικής στάθμης ξενοδοχειακά brand και στις τρεις κατηγορίες της αγοράς: 26

27 την οικονομική, την μεσαία και την deluxe. Κάθε ξενοδοχειακός τύπος προσφέρει ένα κατάλληλο και ομοιογενές επίπεδο υπηρεσιών και εγκαταστάσεων για κάθε συγκεκριμένη κατηγορία αγοράς. Η HIW έχει εξειδικευθεί στην δημιουργία ενός brand πακέτου, με ιδιαίτερη προσοχή στο προϊόν και τις ειδικές γνώσεις στο marketing ώστε να γίνεται γνωστό το προϊόν της σε οποιοδήποτε θέση στην αγορά. Αυτή η προσέγγιση γίνεται ώστε να σιγουρευτούν ότι οι πελάτες αναγνωρίζουν το στυλ και τα standard του Holiday Inn, ανεξαρτήτου τοποθεσίας. Η Ευρωπαϊκή εναρμόνιση στοχεύει στην ρύθμιση του νομικού πλαισίου που σχετίζεται με τις επιχειρήσεις ενώ ταυτόχρονα επιτρέπει στις χώρες-μέλη να διατηρήσουν τον πολιτιστικό τους πλούτο. Γι αυτό το λόγο και οι ξενοδοχειακές εταιρείες λειτουργούν επιτυχώς παγκόσμια brand αφού οι γαστρονομικές προτιμήσεις ποικίλουν σε τοπικό, περιφερειακό και εθνικό επίπεδο. Προκειμένου όμως τα διευθυντικά στελέχη κάθε ξενοδοχειακής μονάδας να εξοικειωθούν με τις τοπικές παραδόσεις λόγω των πολιτιστικών διαφορών που υπάρχουν στις Ηνωμένες Πολιτείες και την Βρετανία θα πρέπει πρωτίστως να γνωρίσουν τις αγορές και έπειτα να κατασκευάσουν τις μονάδες, θεωρητικά αναφέρεται ότι θα μπορούσε να προσφερθεί ένα διαφοροποιημένο brand σε διαφορετικά group πελατών, που έχουν συγκεκριμένες επιθυμίες που χαρακτηρίζουν κάθε χώρα. Η αλυσίδα Hyatt έχει θέσει και αυτή στόχο να δημιουργήσει μια νοοτροπία παροχής υπηρεσιών που αντικατοπτρίζει τα αυστηρά standard της εταιρείας και τις προσδοκίες των πελατών. Το διοικητικό ξενοδοχειακό προσωπικό πρέπει να είναι έτοιμο να μεταφράζει τις προδιαγραφές ποιότητας σύμφωνα με το πολιτιστικό πλαίσιο της κάθε περιοχής και παράλληλα να ενθαρρύνει το υπαλληλικό προσωπικό να προσεγγίζει την κουλτούρα των πελατών, ώστε, να παρέχει υπηρεσίες όσο το δυνατόν πιο φυσικές και αυθεντικές. Αυτή η κατεύθυνση βέβαια δίνεται σε όλα τα brand της Hyatt για να είναι όσο το δυνατό πιο εφικτή και εφαρμόσιμη σε όλα της τα ξενοδοχεία ώστε να αναγνωρίζεται σε κάθε χώρα και να δραστηριοποιείται. Η προσέγγιση αυτής της εθιμοτυποποίησης υποστηρίζεται και εξασφαλίζεται από την πολυεθνική σύνθεσης της ανώτατης διοικητικής ομάδας της Hyatt International Corporation. 27

28 ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ Κεφάλαιο 3 Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ BRANDING ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΔΙΕΘΝΩΝ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΩΝ 3.1 Hilton hotels corporation Hilton international 3.2 Hyatt International 3.3 Forte Hotels 3.4 Holiday Inn Worldwide Intercontinental Group 3.5 Accor Group 28

29 ΓΕΝΙΚΑ Σκοπός του κεφαλαίου αυτού είναι η παρουσίαση και ανάλυση του τρόπου ανάπτυξης κι εφαρμογής της στρατηγικής branding ορισμένων ευρέως γνωστών και παγκοσμίως αναγνωρισμένων ξενοδοχειακών αλυσίδων, όπως είναι η Hilton Hotels Corporation και Hilton International, η Hyatt International, η Forte Hotels, η Intercontinental Group που προσφάτως απέκτησε τη γνωστή αλυσίδα Holiday Inn Worldwide καθώς και η Γαλλική Accor Group. Τα γνωστά αυτά ξενοδοχειακά brand επεκτείνονται συνεχώς στη παγκόσμια ξενοδοχειακή αγορά εφαρμόζοντας νέες τεχνικές marketing και νέες φιλοσοφίες προσέγγισης της αγοράς, με σκοπό την όσο δυνατόν επικερδέστερη εκμετάλλευση νέων καθώς και υπαρχόντων τμημάτων της Ευρωπαϊκής, Ασιατικής και Αμερικάνικης τουριστικής αγοράς. Οι στρατηγικές branding των ξενοδοχειακών εταιρειών στοχεύουν στην ικανοποίηση των διαφορετικών επιθυμιών και προσδοκιών των πελατών της διεθνούς αγοράς. Σαφώς όμως αυτό πρέπει να εφαρμόζεται κάτω από το πλέγμα της όσο το δυνατόν καλύτερης εφαρμογής των αρχών που διέπουν τη στρατηγική branding. 29

30 3.1 Hilton Hotels Corporation Hilton International Εισαγωγή Η φημισμένη σε όλο το κόσμο ξενοδοχειακή αλυσίδα Hilton International, έχει όνομα συνώνυμο της πολυτέλειας και της υψηλής παροχής υπηρεσιών. Ανήκει από τον Οκτώβριο του 1987 στην Βρετανικής ιδιοκτησίας Ladbroke Group plc. Το παγκόσμιο δίκτυο της Hilton των 170 ξενοδοχείων, σε περισσότερα από 52 κράτη, με συνολικό αριθμό δωματίων που φτάνει τις ( σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία του 1997 ), την καθιστά ως το πιο επικερδές τμήμα ολόκληρου του ομίλου. Στοιχεία του Παγκοσμίου Οργανισμού Τουρισμού (ΠΟΤ) του έτους 1997 την κατέτασσαν στην 14 η θέση παγκοσμίως όσο αφορά το συνολικό αριθμό δωματίων. Μέχρι σήμερα, όμως, η εταιρεία έχει ιδρύσει αρκετές νέες μονάδες σε πολλές χώρες του κόσμου με αποτέλεσμα να έχει αυξηθεί ο συνολικός αριθμός δωματίων και κατά συνέπεια, πιθανώς, να έχει αναρριχηθεί ακόμη πιο ψηλά στην παγκόσμια κλίμακα δωματίων. Η Hilton International διακρίνεται για τη σημαντική θέση που κατέχει σήμερα στη παγκόσμια τουριστική αγορά λόγω της ισχυροποίησης και δράσης της στρατηγικής branding της από τα μέσα της δεκαετίας του

31 Παρακάτω ακολουθούν ενότητες που αφορούν στο τρόπο επέκτασης της Hilton International, τον τρόπο επίτευξης της παροχής των υπηρεσιών της, τα προγράμματα που ακολουθεί, καθώς και το πώς εφαρμόζει την στρατηγική branding της Πως επεκτάθηκε η Hilton International Τον Δεκέμβριο του 1964 έχοντας στην ιδιοκτησία της 24 ξενοδοχεία συστάθηκε μια ανεξάρτητη εταιρεία ιδιοκτησίας του δημοσίου και με τις μετοχές της να εμπορεύονται στο Χρηματιστήριο της Νέας Υόρκης. Το γεγονός αυτό έδωσε το αποκλειστικό δικαίωμα στην Hilton International να χρησιμοποιεί την επωνυμία Hilton για τα ξενοδοχεία στις Ηνωμένες Πολιτείες και στην Hilton International το αποκλειστικό δικαίωμα να ελέγχει την χρήση του ονόματος Hilton στον υπόλοιπο κόσμο. Μέχρι εκείνο το σημείο η μόνη κοινή συνιστάμενη των δύο εταιρειών είναι το κοινό σύστημα κρατήσεων Hilton Reservation System. Τον Μάιο του 1967, η Hilton Int. αποκτήθηκε από την Trans World Airlines Inc. και έγινε μέρος της θυγατρικής Transworld Corporation. Τον Απρίλιο του 1987, η Hilton Int. αποκτήθηκε από την Allegis Corporation, η οποία μετά από μερικούς μήνες αποφάσισε να πουλήσει την ξενοδοχειακή εταιρεία στην Landbroke Group plc. Από εκείνο το σημείο και τότε η εταιρεία προσπαθεί να εδραιώσει πως κάθε ξενοδοχείο της θα αποτελεί τόσο για τη χώρα, όσο και τη περιοχή εγκατάστασης σημείο αναφοράς, καθώς επίσης και μια επικερδή επιχείρηση για την ίδια αλλά και τους ιδιοκτήτες και τέλος θα αντανακλά τα υψηλά standard των υπόλοιπων ξενοδόχων της αλυσίδας. Υπό αυτό το πρίσμα η Hilton διαφέρει από τις υπόλοιπες ξενοδοχειακές αλυσίδες, οι οποίες συχνά πωλούν τις κρατήσεις τους, την τεχνική marketing τους, τις γενικότερες μεθόδους λειτουργίας τους, και τοποθετούν απλά την επωνυμία τους σε άλλα ξενοδοχεία. Η Hilton είναι η μοναδική πολυεθνική ξενοδοχειακή εταιρεία με τη μεγαλύτερη παγκόσμια αντιπροσώπευση ξενοδοχείων στις μεγαλύτερες βασικές πόλεις της Ιαπωνίας. Το 1984 εγκαθίσταται το Hiltonet, που αποτελεί το ιδιωτικό δορυφορικό σύστημα της Hilton Int. Το δίκτυο αυτό παρέχει τη δυνατότητα σε κάθε ξενοδοχείο της εταιρείας να χρησιμοποιεί το αυτοματοποιημένο σύστημα κρατήσεων της εταιρείας, με αποτέλεσμα η επικοινωνία μεταξύ των Hilton ανά την υφήλιο να υπεραπλουστεύεται. 31

32 Προτού η Landbroke Group αποκτήσει την Hilton Int. είχε ήδη εδραιωθεί σαν η πιο ραγδαία αναπτυσσόμενη ξενοδοχειακή αλυσίδα της Αγγλίας. Αριθμούσε 64 ξενοδοχεία ως τα τέλη του Ακολουθώντας την διαδικασία της απόκτησης, η επωνυμία Hilton εμφανίστηκε σε 7 νέες τοποθεσίες σε ολόκληρη τη Βρετανία. Σήμερα υπάρχουν 9 Hilton Int. Hotels στη Βρετανία, ενώ κάτω από την επωνυμία Hilton National λειτουργούν άλλα 23 πρώτης κλάσης ξενοδοχεία σε όλη τη Βρετανία. Ανάμεσα στις πολλές και επιτυχημένες πρωτοβουλίες που έχει φέρει εις πέρας η Hilton Int. η επιτυχία της στην Ιαπωνία αποτελεί κάτι παραπάνω από επιτυχημένη, καθώς οι πωλήσεις της αυξήθηκαν κατά 112% από το 1988 έως το Σίγουρο είναι ωστόσο ότι η επιτυχία αυτή δεν θα μπορούσε να είχε πραγματοποιηθεί εάν η Hilton Int. δεν εστίαζε τη προσοχή της στην υπεροχή των προσφερόμενων υπηρεσιών της, ώστε να διατηρεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που παρέχει το σύμβολο «Hilton» Τρόποι επίτευξης των υπηρεσιών της Hilton Int. Τα 7 εκατομμύρια ανθρώπων που διέμειναν κατά το έτος 1991 στις 150 έως τότε -ξενοδοχειακές μονάδες της Hilton σε 47 κράτη, την καθιστούν την κύρια και πραγματικά ισχυρή ξενοδοχειακή δύναμη στην κατηγορία deluxe ξενοδοχείων. Ένα από τα πρώτα πράγματα που πρέπει να αναγνωριστεί στη Hilton είναι η ποικιλία των υπηρεσιών που παρέχει, όχι μόνο στο επίπεδο ενός άνετου κρεβατιού, αλλά και στο κομμάτι του εστιατορίου, του μπαρ, στις υπηρεσίες για επαγγελματίες, στα κέντρα υγείας, στις ειδικευμένες υπηρεσίες ανά λαό, στη διασκέδαση και στα συστήματα επικοινωνίας. Συνολικά οι υπηρεσίες που προσφέρει η Hilton φτάνουν περίπου τις 200 (βασικές και δευτερεύουσες). Η εταιρεία χρησιμοποιεί με τον πιο συνετό και αποτελεσματικό τρόπο, το ανθρώπινο δυναμικό της, αφού πρώτα έχει κατανοήσει τις ανάγκες των πελατών της και με απώτερο σκοπό πάντα την ικανοποίηση των επιθυμιών κάθε πελάτη. Σε ένα Hilton είναι δυνατόν να συναντήσουμε και 130 διαφορετικές εθνικότητες, κάθε μια με της δικές της πολιτισμικές, κοινωνικές, γαστρονομικές συνήθειες και απαιτήσεις. Σε κάθε εθνικότητα, το πελατειακό προφίλ διαφέρει από ένα επιχειρηματία έως έναν τουρίστα αναψυχής, ωστόσο η εταιρεία ανταποκρίνεται επιτυχώς σε όλες αυτές τις εθνικές διαφορετικότητες. Η ιδεολογία της Hilton στη προσφορά στους πελάτες της αναφέρεται στην ικανοποίηση των επιθυμιών των πελατών και όχι του προσωπικού της εταιρείας και μάλιστα έρχεται σε αντίθεση με τη συμβατική φιλοσοφία παροχής υπηρεσιών στην πολυτελή κατηγορία της ξενοδοχειακής βιομηχανίας, η οποία μετράει συνήθως την επιτυχία της σύμφωνα με το κόστος του εξοπλισμού και 32

33 όχι δείχνοντας το ανάλογο ενδιαφέρον σε τομείς όπως τις παροχές του εστιατορίου για παράδειγμα Τα δύο προγράμματα έρευνας της Hilton Int. Προκειμένου να καθοριστεί η κατεύθυνση προς την οποία επρόκειτο η εταιρεία να αναπτύξει τις υπηρεσίες της, τέθηκαν σε εφαρμογή δύο βασικά ερευνητικά προγράμματα: Α) Έρευνα πελατειακής τάσης και χρήσης του πελάτη και Β) Μελέτη τάσης του υπαλλήλου. Η πρώτη είχε σκοπό να εντοπίσουν τον τρόπο με τον οποίο οι πελάτες αντιλαμβάνονταν τις υπηρεσίες του Hilton και τον ανταγωνισμό τους και τι επιζητούσαν από το ιδανικό ξενοδοχείο. Η δεύτερη στόχευε στην εξακρίβωση του τι οι υπάλληλοι σκέφτονταν αναφορικά με το περιεχόμενο της εργασίας, τις εργατικές συνθήκες, τα διευθυντικά στελέχη και κυρίως, τι θεωρούσαν ότι οι πελάτες επιθυμούσαν από αυτούς. Τα θετικά νέα από την πλευρά των πελατών αφορούσαν το ότι θεωρούσαν την Hilton σαν την κορυφαία διεθνή ξενοδοχειακή αλυσίδα και νούμερο ένα εταιρεία brand. Τα αρνητικά σχόλια αναφερόντουσαν στο ότι το προσωπικό δεν ήταν ιδιαίτερα φιλικό προς αυτούς και πως υπήρχε υψηλός βαθμός πίστης και παρακίνησης. Η έρευνα απέδειξε πως το προσωπικό είχε αποτύχει στο να εντοπίσει και να ανταποκριθεί στις πρόσφατες αλλαγές των πελατών τους. Προς αυτή την κατεύθυνση μοιράστηκαν στο προσωπικό ερωτηματολόγια σχετικά με το τι πίστευαν ότι η εταιρεία έπρεπε να κάνει ώστε να ανταποκριθεί σωστά στην πρόκληση των επαγγελματικών ευκαιριών. Ορισμένες από τις ιδέες που ειπώθηκαν από πολλούς υπαλλήλους που έλαβαν μέρος στην έρευνα παρατίθενται παρακάτω: - Να προσανατολιστούν περισσότερο στο πελάτη - Να αποσαφηνίσουν περισσότερο την παρουσία και την εικόνα του brand μέσω της διαφήμισης - Να παρέχεται αυξημένη εκπαίδευση ώστε να βοηθηθούν στην ανάπτυξη των δυνατοτήτων τους με σκοπό την ικανοποίηση των διαρκώς μεταβαλλόμενων αναγκών των πελατών τους Για το λόγο αυτό η εταιρεία εισήγαγε ένα πρόγραμμα ταυτότητας και αναγνώρισης το οποία καθόριζε και διακήρυττε εκ νέου την σημαντικότητα του ονόματος Hilton. Έτσι το φθινόπωρο του 1989 τέθηκε σε εφαρμογή η παγκόσμια διαφημιστική καμπάνια Take me on the Hilton. Το μήνυμα προσανατολίστηκε στον πελάτη και η επεξήγησή του αναφερόταν στο ότι η Hilton αποτελεί τη φυσική και κατάλληλη επιλογή των εποχιακών επισκεπτών. Δινόταν ιδιαίτερη έμφαση στο μήνυμα μέσα από ένα τόνο φιλικό και 33

34 προσεγγίσιμο. Αποτέλεσμα όλης αυτής της προσπάθειας ήταν πως οι εργαζόμενοι της εταιρεία παγκοσμίως να παρακολουθήσουν το πάρτι ενάρξεως των ερευνητικών προσπαθειών, που παρουσιαζόταν με το δικό τους προσωπικό σήμα της Hilton. Αυτή αποτέλεσε την πρώτη άσκηση επικοινωνίας που είχε ποτέ αναληφθεί σε συνεργασία με το προσωπικό, σε όλο τον κόσμο. Η συγκεκριμένη καμπάνια μεταφράστηκε σε 9 γλώσσες, την παρακολούθησαν περίπου 54 εκατομμύρια άνθρωποι σε όλο το κόσμο, γεγονός που αποτελεί, πολύ σημαντικό και ξεχωριστό επίτευγμα στη ξενοδοχειακή διαφήμιση. Η Hilton επεδίωξε οι ανάγκες του κάθε πελάτη της να βασίζονται προσωπικά σε κάθε υπάλληλο και αφού η προσπάθεια αυτή στέφτηκε με επιτυχία εξέτασε το θέμα της εξουσιοδότησης για άμεση επίλυση τυχόν προβλημάτων και ενθάρρυνσης των υπαλλήλων της για καλύτερη παροχή υπηρεσιών. Ο υπάλληλος είναι εκείνος που γνωρίζει καλύτερα τα προβλήματα του πελάτη και είναι και στην άμεση θέση να ανταποκριθεί σε αυτά. Η Hilton αισθάνθηκε ότι έπρεπε να μεταφέρει στους υπαλλήλους της την επιτακτική ανάγκη της άμεσης ικανοποίησης του πελάτη. Έτσι δημιουργήθηκε η «Υπόσχεση της Hilton» (The Hilton Promise), μία ειδική δέσμευση από κάθε υπάλληλο της εταιρείας παροχής ανώτερων και διακεκριμένων υπηρεσιών που οι πελάτες τους δεν θα λησμονούσαν και θα επέστρεφαν ξανά και ξανά. Στο δεύτερο στάδιο, δίνεται έμφαση στους υπαλλήλους και παρουσιάζεται ένας μηχανισμός με σκοπό να τους παρακινήσει να θέσουν standard παροχής υπηρεσιών στο δικό τους τμήμα, ώστε να εξασφαλίσουν ανώτερη και χαρακτηριστική παροχής υπηρεσιών σε όλους τους πελάτες. Το τρίτο στάδιο, περιλαμβάνει την δομή της μεσαίας διοικητικής βαθμίδας, περικλείει την θεώρηση νέων και καλύτερων τόπων με τους οποίους αναθεωρούν τις παραδοσιακές πρακτικές και εξετάζουν πώς τα σύγχρονα συστήματα μπορούν να βελτιωθούν. Οι υπάλληλοι ενθαρρύνονται να προτείνουν οτιδήποτε ανανεωτικό και ο κάθε υπάλληλος λαμβάνει stickers και με τη συμπλήρωση ορισμένου αριθμού από αυτά παίρνουν κάποιο συμβολικό δώρο ή κερδίζουν ένα ταξίδι. Το επόμενο στάδιο στη διαδικασία της επικοινωνίας, με σκοπό την επίτευξη της αλλαγής της φιλοσοφίας, είναι η επικοινωνία που πρέπει να λάβει χώρα με τους ίδιους τους πελάτες ώστε να αποφασίσουν τον σχετικό βαθμό ικανοποίησης τους σε συνδυασμό με τις υπηρεσίες που τους παρέχονται Το σύστημα αυτό της εταιρείας βασίζεται σε ένα ερωτηματολόγιο το οποίο αποστέλλεται στους πελάτες μετά τη διαμονή τους στο ξενοδοχείο. 34

35 Οι απαντήσεις δίνουν τη δυνατότητα στη διοίκηση του ξενοδοχείου να επικεντρωθεί στα σημαντικότερα στοιχεία παροχής υπηρεσιών τους, να εντοπίσουν τυχόν αδυναμίες καθώς και να παρακολουθήσουν τα αποτελέσματα των ενεργειών τους με σκοπό να καλυτερεύσουν τις υπηρεσίες που προσφέρει η εταιρεία σε παγκόσμιο επίπεδο Πως η Hilton εφαρμόζει την στρατηγική branding Προώθηση των αναβαθμισμένων υπηρεσιών της μέσω του branding. Υπό τη σκιά του νέου κυριαρχικού Hilton brand, πρόσφατα παρουσίασαν και εισήγαγαν στην αγορά μία σειρά νέων branded προϊόντων. Η ιδέα αυτή είναι καινοτόμος στη ξενοδοχειακή βιομηχανία και έχει αποδειχθεί αρκετά εφαρμόσιμη εξαιτίας της υιοθέτησης μίας νέας φιλοσοφίας όσον αφορά την προσφορά των υπηρεσιών τους. Η Hilton με σκοπό την ενθάρρυνση της αφοσίωσης των συχνών ταξιδιωτών στο brand της Hilton Int. δημιούργησε δύο νέα προγράμματα το «Hilton Club» και το «Meeting 2000». Τα προγράμματα αυτά προωθήθηκαν και υλοποιήθηκαν στα πλαίσια του προγράμματος: Η υπόσχεση της Hilton (The Hilton Promise). Φυσικά σε έναν οργανισμό που αριθμεί περίπου εργαζόμενους και λειτουργεί για περισσότερα από 20 έτη παροχής υπηρεσιών, κατανοούμε πως η προσφορά υπηρεσιών ομοιογενώς αποτελεί ένα πολύ δύσκολο να εγχείρημα Hilton Club, Meeting 2000, Master Shot Hilton Int. Το Hilton Club αποτελεί ένα ξενοδοχειακό προϊόν που έχει σχεδιαστεί ιδιαίτερα για να ικανοποιήσει τις συγκεκριμένες ανάγκες και απαιτήσεις των επαναλαμβανόμενων πελατών και στοχεύει στην ολοκλήρωση προδιαγραφών υπεροχής όσον αφορά την παροχή προσωπικών υπηρεσιών. Το συγκεκριμένο προϊόν απευθύνεται σε ένα τμήμα της αγοράς υψηλής οικονομικής στάθμης που ανήκει στους επιχειρηματικούς κόλπους. Η εφαρμογή της ιδέας αυτής έχει μοναδικά λειτουργικά χαρακτηριστικά. Πρώτον, η διατήρηση ενός κεντρικού συστήματος βάσης δεδομένων και εμπιστευτικών πληροφοριών για τον πελάτη, το οποίο διευκολύνει την ηλεκτρονική μεταφορά αυτών ακριβώς των πληροφοριών, ανά πάσα στιγμή σε οποιοδήποτε ξενοδοχείο της Hilton πριν την άφιξη του πελάτη. Δεύτερον, όταν ένας τακτικός πελάτης κάνει μία κράτηση, αυτή γίνεται με συγκεκριμένο υπάλληλο του Hilton Club, δίνοντας έτσι τη δυνατότητα στους τακτικούς πελάτες να αναπτύξουν μία επαφή με το προσωπικό 35

36 κρατήσεων. Με το τρόπο αυτό ο κάθε υπάλληλος όταν συνδιαλέγεται με έναν πελάτη προσωπικά μπορεί να τον εξυπηρετήσει στο μέγιστο δυνατό βαθμό. Η κάρτα μέλους του Hilton Club αποτελεί εγγύηση υψηλότατων standard άνεσης και αποτελεσματικότητας. Οι υπηρεσίες του προγράμματος αυτού, επίσης, εξασφαλίζουν ότι οι ιδιαίτερες προτιμήσεις των πελατών σημειώνονται και λαμβάνονται υπ όψιν σε μεταγενέστερες επισκέψεις στα Hilton. Όλοι οι τακτικοί πελάτες έχουν το προνόμιο της έκπτωσης του 20% όταν χρησιμοποιούν τα Business Centers, απολαμβάνουν αναβάθμιση δωματίου καθώς και χρήση δωρεάν υπηρεσιών (Health Club), σε κάποιες περιπτώσεις και δωρεάν διαμονή είτε των ιδίων είτε κάποιου φιλοξενούμενού τους. Τέλος, όλα τα μέλη έχουν δυνατότητα χρήσης του Clubroom σε όσα, φυσικά, ξενοδοχεία αυτό είναι διαθέσιμο. Το Meeting 2000 έχει σκοπό να εξυπηρετήσει ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς που έχει να κάνει με υπηρεσίες συνεδρίων, σεμιναρίων ή διαφόρων συναντήσεων επαγγελματικού χαρακτήρα. Ύστερα από μία έρευνα μεταξύ 1000 πελατών αναγνώρισε τις χαρακτηριστικές απαιτήσεις που έχουν οι πελάτες στο τομέα αυτό και έτσι δημιούργησε το brand της Meeting Χαρακτηριστικά του brand αυτού αποτελούν η προσφορά μίας θέσεως «Οκτώ Ωρών», σχεδιασμένη για να παρέχει άνεση και παράλληλα να προσαρμόζεται ανάλογα με τις ανάγκες του συνεδρίου, πλήρως εξοπλισμένα, από, επαγγελματική άποψη, δωμάτια συναντήσεων, όπως η προσφορά του Discovery Wall, μίας οθόνης που βοηθάει τον πελάτη να περάσει το μήνυμα του καθώς και ένα κέντρο εξειδικευμένων υπηρεσιών για συναντήσεις με ειδικά εκπαιδευμένο προσωπικό, το οποίο είναι έτοιμο να προσφέρει μία σειρά μέσων και υπηρεσιών επικοινωνίας. Τέλος το συγκεκριμένο brand προσφέρει μία σύντομη εγγραφή, με εύκολα σημεία εισόδου για τους επαγγελματίες αντιπροσώπους σε ορισμένα ξενοδοχεία, χωρίς να δημιουργείται πρόβλημα συνωστισμού μπροστά στη ρεσεψιόν. Ακόμα το Blueprint αποτελεί προσφορά του Meeting 2000, και είναι μία παγκόσμια βάση δεδομένων και η οποία απευθύνεται στον οργανωτή συνεδρίων προσφέροντας του πολλές δυνατότητες. Το πρόγραμμα Master Shot αποτελεί ένα πακέτο υπηρεσιών απευθυνόμενο αποκλειστικά στις κινηματογραφικές και βιντεοληπτικές εταιρείες. Το Master Shot διατίθεται σε 160 ξενοδοχεία της αλυσίδας σε ολόκληρο τον κόσμο. Προσφέρει υπηρεσίες και ανέσεις που είναι χρήσιμες στις εταιρείες παραγωγής ταινιών. Τέτοιες είναι: Εγχειρίδιο του Master Shot, υπογραμμίζοντας στο υπηρεσιακό προσωπικό τον καλύτερο τρόπο τις ανάγκες των συγκεκριμένων εταιρειών. Υποστήριξη από τα γραφεία πωλήσεων και marketing της Hilton από την 36

37 αρχή των διαπραγματεύσεων. Ενημερωτικά φυλλάδια και οδηγοί εγκαταστάσεων ανάλογα με τις δυνατότητες που διαθέτει το κάθε ξενοδοχείο. Υπεύθυνοι για το πρόγραμμα που ανταποκρίνονται άμεσα και καθ όλη την διάρκεια της ταινίας και οι οποίοι βεβαιώνουν ότι παρέχεται ατομικό service στο προσωπικό παραγωγής των ταινιών. Βάση δεδομένων αναφορικά με την παραγωγή ταινιών και για κάθε και ιδιαίτερα για τον εξοπλισμό που απαιτείται και η οποία περιέχει μια σύντομη αναφορά των τοπικών πληροφοριών και επαφών. Άμεσοι διακανονισμοί για άνετους χώρους γραφείων, parking, εγκαταστάσεις αποθήκευσης, ασφάλεια και μεταφορά Το Ιαπωνικό τμήμα της αγοράς Η ανάπτυξη ενός ξεχωριστού brand της Hilton Int. Η κυρία στρατηγική της εταιρείας επικεντρώνεται στη διαρκή αναζήτηση ευκαιριών για καινοτομίες προϊόντων και δυνατότητες εφαρμογής branding καθώς πιστεύουν ακράδαντα ότι αυτές ακριβώς οι δραστηριότητες είναι θεμελιώδεις στην περαιτέρω ανάπτυξη τους. Στη παρούσα φάση, σχεδόν το 21% των παγκοσμίων επιχειρηματικών τους δραστηριοτήτων, έχει ως βάση την Ιαπωνία. Οι Ιάπωνες είναι γνωστό ότι έχουν μεγάλες πολιτισμικές και εθιμικές διαφορές σε σύγκριση με τους Αμερικανούς και τους Ευρωπαίους. Συνθέτουν από άποψη κουλτούρας και φιλοσοφίας μία διαφοροποιημένη ομάδα Η δυνατή παρουσία της Hilton στην αγορά της Ιαπωνίας, σε συνδυασμό με τα φιλόδοξα σχέδια της εταιρείας για επέκταση στην ευρύτερη γεωγραφική περιοχή της Ασίας, οδήγησε την εταιρεία στη σύνθεση ενός ξεχωριστού brand που θα απευθύνεται αποκλειστικά στους Γιαπωνέζους ταξιδιώτες. Με σκοπό η εταιρεία να αναγνωρίσει τις ακριβείς ανάγκες του Ιαπωνικού τμήματος της αγοράς η Hilton εντόπισε τις ξενοδοχειακές μονάδες που φιλοξενούσαν ήδη σημαντικό αριθμό Γιαπωνέζων πελατών, καθώς και αυτές που ήταν εγκατεστημένες κοντά σε Ιαπωνικές εμπορικές βιομηχανικές κατοικημένες περιοχές. Αποτέλεσμα ήταν να ξεκινήσει ένα πρόγραμμα έρευνας των καταναλωτών στην Ιαπωνία, χρησιμοποιώντας τη βάση δεδομένων και τις πληροφορίες της Hilton, με σκοπό να εξακριβώσουν ακριβώς τι οι Ιάπωνες πελάτες που πραγματοποιούν διεθνώς ταξίδια επιθυμούσαν τα ξενοδοχεία της Hilton να παρέχουν. 37

38 Το τελικό αποτέλεσμα αυτού του εγχειρήματος ήταν η δημιουργία ενός brand παροχής αποκλειστικών υπηρεσιών σε Ιάπωνες με τον τίτλο «Wo No Kutsurgoi» service και το οποίο μεταφράζεται ως «Άνεση και Παροχή Υπηρεσιών, ο Ιαπωνικός Τρόπος». Αποτελείται από χαρακτηριστικές και εξειδικευμένες υπηρεσίες και απευθύνονται τόσο στους επιχειρηματικούς ταξιδιώτες όσο και στους ταξιδιώτες αναψυχής. Οι υπηρεσίες σχετίζονται με προσωπικό που ομιλεί την Ιαπωνική γλώσσα, καθώς οι Ιάπωνες είναι πολύ επικοινωνιακός λαός, που ζητεί ο άλλος να καταλαβαίνει τη κουλτούρα τους, τις ανάγκες τους και τις προσδοκίες τους. Επίσης, περιλαμβάνει την παροχή θυρίδων, πληροφορίες για το ξενοδοχείο, διάφορα menu, τηλεφωνικές γραμμές βοηθείας και οδηγίες ασφάλειας στα Γιαπωνέζικα, δυνατότητα επιλογής Ανατολικής κουζίνας και συχνά με αυθεντικές Ιαπωνικές απολαύσεις αλλά και παροχή Ιαπωνικού πράσινου τσαγιού, παντόφλες Ιαπωνικού στυλ, ρόμπες μπάνιου και Ιαπωνικές εφημερίδες, Η εναρκτήρια ημερομηνία εφαρμογής του Ιαπωνικού brand ορίστηκε στις 21 Οκτωβρίου Η διαδικασία ελέγχου της αυθεντικότητας της παροχής υπηρεσιών. Η διαδικασία για τον έλεγχο της σωστής εφαρμογής του νέου brand προς την Ιαπωνική αγορά, ώστε να εφαρμόζεται η διαδικασία ομοιόμορφα σε ολόκληρο το δίκτυο της ξενοδοχειακής αλυσίδας ξεκίνησε δώδεκα μήνες πριν από την έναρξη λανσαρίσματος του νέου προϊόντος. Η διαδικασία αποσκοπούσε στο να συμπεριλάβει όσο το δυνατόν περισσότερα άτομα από όλα τα διοικητικά επίπεδα, σε ολόκληρο το ξενοδοχειακό οργανισμό, έτσι ώστε μέσω της συμβουλευτικής φάσης, της συζήτησης και συμφωνίας, τα συνεργαζόμενα ξενοδοχεία να αισθανθούν μία ισχυρή δέσμευση κατά το στάδιο εφαρμογής. Κατόπιν, θα εφαρμοζόταν έλεγχος από Ιαπωνικές εταιρείες πιστοποίησης ποιότητας και εμπιστοσύνης ώστε να υπάρξει σιγουριά ότι θα προσφέρονται αυθεντικές υπηρεσίες στους Ιάπωνες. Η Hilton συνεργάστηκε επίσης με Ιαπωνικές κατασκευαστικές εταιρείες οι οποίες συνεργαζόντουσαν με δικές τους εταιρείες προμηθειών και αυτό θα βοηθούσε πολύ στο καθορισμό και σχεδιασμό προϊόντων σύμφωνα με το νέο brand και θα είχε ανταπόκριση σε μεγαλύτερο βαθμό. Επίσης, σύμφωνα με έρευνες που έκανε η εταιρεία αποδείχθηκε ότι ήταν προτιμότερο να προσλάβει προσωπικό κατευθείαν από την Ιαπωνία από ότι εκπατρισμένους Ιάπωνες. Ο λόγος είναι ότι οι εκπατρισμένοι θα ήταν λιγότερο συμβατοί με τις αρχές παροχής Ιαπωνικών υπηρεσιών αφού θα ζούσαν μακριά από τη πατρίδα τους αρκετό καιρό. 38

39 3.1.8 Η παγκόσμια επέκταση της Hilton Int. Η επέκταση της εταιρείας στη παρούσα χρονική στιγμή, την οποία η ίδια η εταιρεία αποκαλεί ως «την πιο εκτενή και επιθετική» στην ιστορία της χρηματοδοτείται από ένα απόθεμα της τάξης των 216 εκατομμυρίων λιρών σε μετοχές, από την ιδιοκτήτρια εταιρεία Landbroke plc. με σκοπό να συγκεντρώσει 464 εκατομμύρια λίρες. Πέρα από την Ευρωπαϊκή αγορά στην οποία απευθύνεται η αλυσίδα η Hilton εστιάζει την προσοχή της για περαιτέρω επέκταση στην μακρινή Ανατολή. Αυτό το ενδιαφέρον σηματοδοτεί μία μετακίνηση της αλυσίδας από την παραδοσιακή αγορά, την οποία αποτελούσαν οι Αμερικάνοι που ταξίδευαν στο εξωτερικό. Οι Ιάπωνες ταξιδιώτες προσφάτως επισκίασαν τους Αμερικάνους σαν το πρωτοπόρο group πελατών της Hilton. Πλέον το 25% των πελατών της εταιρείας αποτελούν οι Ιάπωνες, ενώ το ποσοστό των Αμερικανών αγγίζει το 20%. Αναπτύσσοντας ξενοδοχειακές μονάδες στις περισσότερες από τις πρωτεύουσες και μεγάλες πόλεις της Ασίας, η Hilton, σκοπεύει να σταθεροποιήσει την παρουσία της στην ευρύτερη περιοχή και να κινηθεί σε δευτερεύουσες αγορές. Μέχρι το 1997, η εταιρεία, είχε ήδη προσθέσει στο δίκτυο μονάδες στην Κίνα, την Ιαπωνία, την Κορέα, την Μαλαισία, τις Φιλιππίνες, δηλαδή σε χώρες που δεν είχε μέχρι πρόσφατα αντιπροσώπευση. Τέλος, η εταιρεία προσθέτει νέα τμήματα, πτέρυγες, με νέα περισσότερα δωμάτια σε ήδη υπάρχουσες μονάδες καθώς και ανακαινίζει πολλά από τα κτίρια της προσθέτοντας και πολλές νέες υπηρεσίες 5 αστέρων. Καταλήγοντας, η Hilton Int. έχει δημιουργήσει σχέδια για να προσελκύσει τουρισμό περιπέτειας, αφού το συγκεκριμένο είδος τουρισμού αποτελεί ένα πολύ ραγδαία αναπτυσσόμενο τμήμα της παγκόσμιας τουριστικής αγοράς. Έτσι εκμεταλλεύεται όλες τις μονάδες που έχουν προοπτικές στο τουρισμό περιπέτειας ή βρίσκονται σε τέτοιες περιοχές όπου ο τουρισμός περιπέτειας και ο οικοτουρισμός μπορεί να παίξει κυρίαρχο ρόλο. 39

40 3.2 Hyatt International Εισαγωγή Η Hyatt International Corporation, η οποία διαχειρίζεται ξενοδοχειακές μονάδες και παραθεριστικά κέντρα σε περισσότερες από 28 χώρες, σύμφωνα με στοιχεία του 1996, κατετάγη στην 11 η θέση της παγκόσμιας κλίμακας των ξενοδοχειακών αλυσίδων με συνολικό αριθμό δωματίων που έφτανε τις Το 1991 η αλυσίδα εισήγαγε μία νέα συλλογική εικόνα και ένα λογότυπο το οποίο συμβολίζει το σύγχρονο style κι έδινε ιδιαίτερη έμφαση στην ποιότητα όλων των ξενοδοχειακών της μονάδων. Η νέα ταυτότητα που δόθηκε στην Hyatt, αποτελούσε μέρος των αναπτυξιακών της προγραμμάτων για να αυξήσει τη παρουσία της στη παγκόσμια τουριστική αγορά. Στις προσπάθειες αυτές ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε στο σύμβολο της εταιρείας το οποίο θα έπρεπε να είναι μοντέρνο και να αποτελεί αποτελεσματικό μέσο αντιπροσώπευσης και περιγραφής του style και της προσωπικότητας των διαφορετικών τύπων των μονάδων της εταιρείας, σε όλο τον κόσμο, διατηρώντας παράλληλα το πλεονέκτημα των ισχυρών χαρακτηριστικών γνωρισμάτων ενός φημισμένου brand. Ακολουθούν ενότητες στις οποίες παρουσιάζεται η φιλοσοφία και η στρατηγική της Hyatt, για την επίτευξη της εξαιρετικότητας στη παροχή υπηρεσιών Η ερευνητική διαδικασία για τη νέα ταυτότητα της Hyatt Int. Η Hyatt Int. απευθύνθηκε σε μία πρωτοπόρο συμβουλευτική εταιρεία management, η οποία ανέλαβε ένα 18μηνο ερευνητικό πρόγραμμα για την ταυτότητα και την εικόνα της εταιρείας. Η έρευνα έλαβε μέρος τόσο στο επίπεδο της διεθνούς τουριστικής αγοράς όσο και μεταξύ των υπαλλήλων της ξενοδοχειακής αλυσίδας Έτσι μέρος σε αυτή πήραν διοικητικά στελέχη, υπάλληλοι, ταξιδιωτικοί πράκτορες, οργανωτές ταξιδιών, οργανωτές meeting και πελάτες της Hyatt. Επιπλέον, πραγματοποιήθηκε ξεχωριστή έρευνα σχετικά με τα σύμβολα και τα σήματα της εταιρείας. 40

41 Τα αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν ότι όσοι έλαβαν μέρος στην έρευνα αυτή θεωρούν το Hyatt σαν μία σύγχρονη, καινοτόμο και υψηλής ποιότητας με ιδιαίτερο στυλ ξενοδοχειακή επιχείρηση κι ότι αυτά τα χαρακτηριστικά απουσίαζαν από το παλαιότερο πρότυπο, το οποίο υπήρχε από το Αυτό που αποδείχτηκε, συνεπώς, ήταν πως υπήρχε μια απόκλιση μεταξύ του τι πίστευαν οι ιθύνοντες της Hyatt για το ξενοδοχείο και της εικόνας που παρουσίαζε το παλαιό λογότυπο, καθώς κι ότι η επωνυμία «Hyatt» ήταν πιο ευρέως γνωστή από το λογότυπο της εταιρίας. Ύστερα από τα αποτελέσματα της έρευνας οι ενέργειες των ιθυνόντων στράφηκαν στην τόνωση της σημαντικότητας της επωνυμίας, αλλά και του λογοτύπου της εταιρείας και στην επιβεβαίωση πως το στυλ των γραφικών αντικατόπτριζε τις αντιλήψεις του καταναλωτή όσον αφορά το brand. Τελικά, το σχέδιο που επιλέχθηκε ήταν μια στυλιζαρισμένη έκδοση της λέξης «Hyatt» με ένα σύμβολο, το οποίο αναπαριστά την ανατολή του ηλίου διαπερνώντας μέσα από το γράμμα «Α». Βαμμένο κόκκινο στοχεύει να συμβολίσει την εμπειρία διαμονής του πελάτη σε ένα Hyatt από την ανατολή μέχρι την δύση του ηλίου κι έχει σχεδιαστεί μπροστά από ένα φόντο, όπου κυριαρχεί το βαθύ μπλε και γκρι με λευκή επιγραφή. Τα σχέδια για την εφαρμογή του νέου λογότυπου και την επίτευξη μέγιστης δυνατής προβολής και προώθησης, περιέλαβαν μία διεθνή διαφημιστική καμπάνια η οποία σχεδιάστηκε για να συμπέσει με την ημερομηνία του επίσημου λανσαρίσματος, τον Σεπτέμβριο του Στόχος της καμπάνιας ήταν να τονιστεί η ποιότητα της παροχής υπηρεσιών που θα αποκόμιζε στο εξής ο πελάτης από την εμπειρία διαμονής του στην αλυσίδα Hyatt, χρησιμοποιώντας φωτογραφίες, με σκοπό να περιγράφουν το θέμα του μηνύματος «Νιώσε το Άγγιγμα της Hyatt» (Feel the Hyatt Touch). [Hyatt International Corporation, Chicago Illinois, 1996] Το λανσάρισμα που ολοκληρώθηκε με πλήρη επιτυχία, παρόλο που η ιδέα εισαγωγής ενός νέου λογότυπου σε παγκόσμια βάση, είναι αρκετά πολύπλοκη, απαίτησε ένα 18μηνο πρόγραμμα για την αντικατάσταση της γραφικής ύλης, των συμβόλων και σημάτων, των στολών και άλλων υλικών που έφεραν την παλιά ταυτότητα και το λογότυπο. Η συνολική εφαρμογή του προγράμματος ολοκληρώθηκε στο τέλος του 1995, καθώς έγινε σταδιακή αντικατάσταση των διάφορων ειδών εξοπλισμού Βελτίωση και διατήρηση της ποιοτικής ομοιογένειας στην παροχή υπηρεσιών Είναι γνωστό στις διοικητικές βαθμίδες της Hyatt ότι οι ανάγκες και προσδοκίες των πελατών γίνονται ολοένα και πιο πολύπλοκες. Έτσι η εταιρεία με σκοπό να παραμείνει στην κορυφή, διαρκώς αξιολογεί την κλίμακα υπηρεσιών και τα τεχνολογικά μέσα που προσφέρει στους πελάτες της. Η Hyatt εφαρμόζει την τακτική να χρησιμοποιεί πληροφορίες που αντλεί από τους ίδιους τους πελάτες της, ο οποίοι αντιπροσωπεύουν ένα συγκεκριμένο τμήμα στη διεθνή 41

42 ξενοδοχειακή αγορά. Αυτό σημαίνει ανάπτυξη της τακτικής προσανατολισμού προς τον πελάτη. Η Hyatt προσπαθεί να διατηρήσει το επίπεδο ενημέρωσης του πελάτη όσον αφορά τις μονάδες της, ενθαρρύνοντας τα διευθυντικά και λοιπά διοικητικά στελέχη να συζητούν με τους πελάτες της αλυσίδας και αν αφουγκράζονται τις ανάγκες τους. Με το τρόπο αυτό κατορθώνουν να συγκεντρώνουν πληροφορίες έχοντας ανεπίσημες συζητήσεις με ταξιδιώτες για επαγγελματικούς λόγους οι οποίες μπορούν να παρέχουν μία σημαντική ένδειξη των προσδοκιών τους για την ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών. Με το τρόπο αυτό μπορούν να προκύψουν ιδέες και κίνητρα για την ποιοτική αναβάθμιση της παροχής υπηρεσιών προς τον επισκέπτη. Σκοπός της εταιρείας είναι η ανάπτυξη μιας φιλοσοφίας παροχής υπηρεσιών που θα αντανακλά τα αυστηρά ποιοτικά standard και τις ιδιαίτερες επιθυμίες του πελάτη. Κάτι πολύ σημαντικό που η Hyatt απαιτεί από τους υπαλλήλους της σε κάθε ξενοδοχειακή μονάδα, ανά τον κόσμο, είναι να χρησιμοποιείται η τοπική κουλτούρα, έτσι ώστε οι υπηρεσίες να είναι όσο το δυνατόν πιο φυσικές και αυθεντικές. Με τον τρόπο αυτό η Hyatt προάγει την τοπική κουλτούρα και διατηρεί τη γοητεία των τοπικών εθίμων και παραδόσεων. Αυτές ακριβώς οι παραδόσεις και τα έθιμα θα πρέπει να αντανακλώνται σε κάθε ξενοδοχείο της εταιρείας, έτσι ώστε ο επισκέπτης να είναι οικείος με τα μοναδικά χαρακτηριστικά της οικοδέσποινας χώρας. Η Hyatt σκοπεύει να σχεδιάζει και να κατασκευάζει ξενοδοχεία με συγκεκριμένες προδιαγραφές και να λειτουργούν με τέτοιο τρόπο ώστε σι υπηρεσίες που προσφέρουν να ταιριάζουν με το καλύτερο δυνατό τρόπο στα τοπικά έθιμα. Έτσι για παράδειγμα στη περιοχή του Bali δεν προσφέρεται φυσικός χυμός πορτοκάλι αφού δεν διατίθεται στην περιοχή κι έτσι σερβίρουν φυσικό χυμό mango που αποτελεί τυπικό προϊόν της περιοχής. Η εταιρεία προσπαθεί σκοπίμως να αποφύγει κάποια standard πρότυπα σχεδιασμού και πρακτικές παροχής υπηρεσιών, αφού θέλει να κάνει σχεδιασμό σύμφορα με τα τοπικά και εθνικά χαρακτηριστικά της περιοχής που βρίσκεται το κάθε ξενοδοχείο. Το οικείο πολιτιστικό πλαίσιο που χρησιμοποιεί η εταιρεία στο σχεδιασμό και προσφορά των υπηρεσιών της, καθώς και η ικανότητα να διατηρούν μια στενή επαφή με το τοπικό στοιχείο, ενισχύεται από τη πολυεθνική σύνθεση της διοικούσας ομάδας της Hyatt. Αυτό φαίνεται και από το γεγονός ότι στα κεντρικά γραφεία της εταιρείας στο Chicago τα ανώτερα διοικητικά στελέχη αντιπροσωπεύουν, τουλάχιστον 7 διαφορετικές εθνικότητες από όλες τις ηπείρους. [Hyatt International Corporation, Chicago Illinois, 1996]. 42

43 Ο γενικός διευθυντής κάθε ξενοδοχείου Hyatt αναμένεται να διασφαλίζει ότι η πολιτική της εταιρείας, όσον αφορά τα ποιοτικά standard, εφαρμόζεται κάθετα, καθώς προτιμούν να μην χρησιμοποιούν ειδικούς για τη διασφάλιση ποιότητας. Αυτή η τακτική έχει δώσει την ευκαιρία στην εταιρεία να αντιδρά και να ανταποκρίνεται άμεσα στις ανάγκες του πελάτη και των υπαλλήλων της. Οι διαδικασίες που ακολουθούνται στα πλαίσια λειτουργίας της εταιρείας ενθαρρύνουν την ατομικότητα και ικανότητα στο σχεδιασμό με στυλ, ελέγχοντας τις προσφερόμενες υπηρεσίες προς τον πελάτη και επενδύοντας σε διευθυντικά στελέχη, που παροτρύνονται να μεταφράζουν τα ποιοτικά standard σε ένα πολιτιστικό πλαίσιο. Τέλος, η Hyatt, είναι πρωτοπόρος στην έρευνα για πελάτες που ταξιδεύουν για επαγγελματικούς λόγους και έχει ήδη αναγνωρίσει την ανάγκη να δημιουργήσει και να προσφέρει μοναδικές υπηρεσίες στο επαγγελματικό τμήμα της διεθνούς αγοράς, κατασκευάζοντας δωμάτια τα οποία υπακούουν στα διεθνή επαγγελματικά standard. 43

44 3.3 Forte Hotels Εισαγωγή Η ξενοδοχειακή αλυσίδα Βρετανικής καταγωγής Trusthouse Forte (THF) δημιουργήθηκε τον Μάιο τoυ 1970 μετά τη συγχώνευση της Forte Holdings Limited με την Trust Houses. Με τη συγχώνευση των δύο εταιρειών η THF κατάφερε να καλύψει ένα σημαντικό μερίδιο της Βρετανικής ξενοδοχειακής αγοράς, ιδιαίτερα μετά την απόκτηση 35 επιπλέον ξενοδοχείων, συνολικού αριθμού δωματίων, από την J.Lyon and Co. το Μετά την απόκτηση των ξενοδοχείων της Lyon s, η THF συνέχισε να επεκτείνεται μέσα στη Βρετανική ξενοδοχειακή βιομηχανία, κυρίως μέσω της τεχνικής της απόκτησης. Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του '70 και του '80, η THF απέκτησε ξενοδοχεία εκτός των συνόρων της Μεγάλης Βρετανίας. Το 1973, εξαγοράστηκε η Αμερικανική αλυσίδα Travelodge, καθώς επίσης και ένας αριθμός διεθνών ξενοδοχειακών μονάδων υψηλού κύρους, σε διάφορες περιοχές ανά την υφήλιο. Η Forte plc., με έδρα το Λονδίνο, τον Ιανουάριο του 1996 αποφάσισε να πουλήσει τα 450 ξενοδοχεία της αλυσίδας Travelodge στις Ηνωμένες Πολιτείες, δωματίων, αντί του ποσού των $169 εκατομμυρίων στην HFS Inc., με έδρα το New Jersey. Η HFS ξόδεψε $39 εκατομμύρια για να αποκτήσει το Travelodge brand, καθώς επίσης και το franchise σύστημα στη Βόρεια Αμερική, το οποίο περιλαμβάνει περίπου 450 ξενοδοχεία και motel. Η Forte plc., επίσης, αγοράστηκε από τον όμιλο Granada, με έδρα το Λονδίνο, τον Ιανουάριο του 1996, ένα από τους μεγαλύτερους ομίλους στο πεδίο των ηλεκτρονικών, παγκοσμίως. Ο όμιλος Granada ξόδεψε $5,8 δις. για να αγοράσει την Forte plc. και δημιούργησε μία νέα εταιρεία για τη ξενοδοχειακή χρηματιστηριακή αγορά, η οποία ονομάστηκε Forte Hotels. 44

45 Η εταιρεία, πλέον, μετά από τις διάφορες πωλήσεις ξενοδοχείων που έκανε, βρίσκεται στη 14 η θέση από την 9 η που κατείχε μέχρι τον Ιανουάριο του 1996, όσον αφορά τη δυναμικότητα των δωματίων και των ξενοδοχειακών μανάδων της, παγκοσμίως. Με βάση στοιχεία του 1997, η Forte Hotels διαθέτει 270 ξενοδοχεία περιλαμβάνοντας δωμάτια. [Global Hospitality Resources Inc., San Diego, USA, October 1997]. Επίσης, με βάση στοιχεία του 1997 η αλυσίδα Travelodge διαχωρίζεται σε τέσσερα χαρακτηριστικά brand, το κυρίως Travelodge brand, το Travelodge Hotel, το Travelodge Suites και το Thriftlodge brand: Travelodge Hotels, Inc. All rights reserved. Το Travelodge αποτελεί ακόμη την καλύτερη αξία για κατάλυση. Η πρώτη εταιρεία κατάλυσης, στην οικονομική κατηγορία, από τότε που άρχισε να λειτουργεί το 1964, έχει εξαπλωθεί σε περισσότερες από 600 τοποθεσίες στη Βόρεια και Νότια Αμερική, Μεγάλη Βρετανία και Ευρώπη. Αποτελεί μια από τις καλύτερες λύσεις για επαγγελματίες ταξιδιώτες, οικογένειες που ταξιδεύουν αλλά και ηλικιωμένους γιατί αποτελεί τη καλύτερη αξία για τα χρήματα τους. Το Travelodge Hotels είναι μονάδες στέγασης full service και διαθέτουν εστιατόρια, αίθουσες πολλαπλών χρήσεων, μαγαζιά δώρων, πισίνες και εγκαταστάσεις για συναντήσεις και banquet. Αποτελεί επέκταση του κυρίως brand Travelodge που προαναφέρθηκε, σχεδιασμένο να ταιριάξει στις ανάγκες των καταναλωτών προσφέροντας συγκεκριμένες υπηρεσίες και ξενοδοχειακό προϊόν. Τοποθετημένα κοντά σε επαγγελματικούς προορισμούς, αεροδρόμια και μέρη παραθερισμού, απευθύνεται σε ταξιδιώτες που επιθυμούν το καλύτερο όσον αφορά την αξία του ξενοδοχειακού προϊόντος που τους προσφέρεται Το Travelodge Suites είναι μονάδες, που έχουν σχεδιαστεί για ταξιδιώτες που επιθυμούν ένα οικονομικό προϊόν με την επιπρόσθετη άνεση ενός επιπλέον χώρου για καθιστικό ή ενός δεύτερου δωματίου, χωρίς να είναι υποχρεωμένοι να δαπανήσουν παραπάνω χρήματα. Το Thriftlodge ανήκει στη ξενοδοχειακή κατηγορία τύπου budget (βασική οικονομική). Κάθε τέτοιο κατάλυμα προσφέρει τη βασική αξία για τα χρήματα που θα ξοδέψει ο χρήστης και εξυπηρετεί ταξιδιώτες που βρίσκονται στο δρόμο ή τους πελάτες που έχουν προϋπολογίσει το ποσό που θα ξοδέψουν μέσα στο ξενοδοχείο. [ Travelodge International Directory, San Francisco, October 1996 ] Η Βρετανική αλυσίδα Travelodge επεκτάθηκε στο τέλος της δεκαετίας του 80 και με βάση στοιχεία του 1997, απαριθμεί 100 νεόκτιστα ξενοδοχεία. Με τον τρόπο αυτό η Forte Hotels κατάφερε να καθιερωθεί ως μία από τις μεγαλύτερες ξενοδοχειακές εταιρείες σε παγκόσμιο επίπεδο και παράλληλα να έχει ένα αρκετά ετερογενές δίκτυο. 45

46 3.3.1 Η εφαρμογή του Branding της ξενοδοχειακής αλυσίδας Forte Hotels plc. Η THF ήταν η πρώτη ξενοδοχειακή εταιρεία της Μεγάλης Βρετανίας που κατάφερε να προωθήσει στην αγορά ένα εθνικό και σχετικά ομοιογενές brand ξενοδοχειακής αλυσίδας εισάγοντας τη πρώτη γενιά των ξενοδοχείων Posthouse. Στα μέσα της δεκαετίας του 80, η THF ξεκίνησε το σχέδιο υλοποίησης της ραγδαίας ανάπτυξης του ισχυρού Travelodge brand, αλλά βρισκόταν ακόμη αρκετά μακριά από το να καταφέρει να παρουσιάσει μία συγκεκριμένη κλίμακα ξενοδοχείων. Η φιλοσοφία της THF δεν ήταν σύμφωνη να ακολουθήσει ένα προκαθορισμένο σχεδιασμό προϊόντος για κάποιο από τα ξενοδοχεία της. Παρόλα αυτά, η εταιρεία είχε αναγνωρίσει την διαφοροποίηση των ξενοδοχείων μέσα στο group, καθώς επίσης και την ανάγκη να αναπτύξει ένα brand τεσσάρων αστέρων και ανακοίνωσε την εισαγωγή του Forte brand, το οποίο αναπτύχθηκε περαιτέρω στην Ευρώπη και Αμερική. Το 1989, η THF ανακοίνωσε μία πιo ευδιάκριτη σειρά από brand και συλλογές. Ορισμένα παρουσιάζονται ακολούθως: Πέντε Αστέρων THF Exclusive Hotels Συλλογή Μοντέρνα 4 Αστέρων Forte Hotels Brand Μοντέρνα 3 Αστέρων Posthouse Hotels Brand Ξενοδοχεία Budget Travelodge Brand Παλαιότερα 4 Αστέρων Forte Classic Συλλογή Παλαιότερα 3 Αστέρων THF Heritage Inns Συλλογή Αργότερα, η εταιρεία προέβηκε στην εξαγορά 43 ξενοδοχειακών μονάδων της εταιρείας Crest Hotels, τα οποία συμπεριέλαβε στην αλυσίδα της και τα μετονόμασε σε Forte Crest. Έτσι η εταιρεία εφαρμόζοντας την άσκηση στρατηγικής branding κατάφερε να επανακαθορίσει τα Posthouse και τα Crest brand. Το Forte Posthouse προσφέρει μια περιορισμένη κλίμακα υπηρεσιών σε τοποθεσίες κοντά 46

47 σε οδικές αρτηρίες κι απευθύνεται σε οικογένειες και επαγγελματίες επισκέπτες. Το Forte Crest προσφέρει μια υψηλότερου επιπέδου και πιο πολύπλοκη κλίμακα υπηρεσιών, ανταποκρινόμενο αποτελεσματικά και γρήγορα στις ανάγκες του επαγγελματία ταξιδιώτη, έχοντας αναπτυχθεί σε αστικά κέντρα Αξιολόγηση της στρατηγικής Branding της Forte Τα οφέλη από την εφαρμογή του branding φαίνεται πως είναι αξιοσημείωτα για συγκεκριμένα τμήματα της συνολικής ξενοδοχειακής αγοράς. Μερικά από τα οφέλη αυτά αναλύονται παρακάτω: α) Η εφαρμογή της στρατηγικής branding έδωσε στη Forte την ευκαιρία να επαναπροσδιορίσει την κλίμακα των υπηρεσιών της μέσα στα Crest και Posthouse brand με σκοπό να ικανοποιήσει τις ανάγκες κι επιθυμίες των επισκεπτών της. β) Η χρήση προδιαγραφών για ένα brand επιτρέπει στο ξενοδοχείο να μετρήσει την παροχή υπηρεσιών με μεγαλύτερη ακρίβεια και μπορεί να βοηθήσει τον οικονομικό έλεγχο μέσα στα ξενοδοχεία ή ακόμη και μεταξύ αυτών. γ) Τοποθετώντας ξενοδοχεία μέσα σε ομοιογενή group, οι επισκέπτες θεωρούν πιο εύκολη την επιλογή ενός ξενοδοχειακού brand ή συλλογής που ικανοποιούν τις ανάγκες τους. Με το τρόπο αυτό οι επισκέπτες είναι πολύ πιθανό να προτιμήσουν και επισκεφθούν ξανά το ίδιο brand γνωρίζοντας ότι πρόκειται να έχουν την εμπειρία ξανά της ίδιας κλίμακας και παροχής υπηρεσιών, εκδηλώνοντας έτσι πίστη και αφοσίωση τους στο brand. δ) Κατορθώνοντας να κάνουν τον χρήστη του ξενοδοχείου να αναγνωρίσει και να προτιμήσει ξανά το brand το οποίο ικανοποιεί τις ανάγκες του, οι απαιτήσεις για τις προσφερόμενες υπηρεσίες του ξενοδοχείου είναι πιθανόν να είναι λιγότερο διαφοροποιημένες και πιο σταθερές ε) Η εισαγωγή brand ονομάτων σε ξενοδοχεία τα οποία στο παρελθόν λειτουργούσαν κάτω από ατομικά και προσωπικά ονόματα μπορούν να επωφεληθούν από την αυξημένη αναγνώριση των επιμέρους τμημάτων της τουριστικής αγοράς Η εφαρμογή της στρατηγικής branding ολοκληρώθηκε με την εισαγωγή νέων προϊόντων brand. Αυτά τα brand που σχετίζονται άμεσα με τις ανάγκες των διαφορετικών τμημάτων της αγοράς, όπως τμήματα ολιγοήμερων διακοπών, συνέδρια, τμήματα ταξιδιών κινήτρων, καθώς και τμήματα τακτικών πελατών. Η θεωρία υποστηρίζει ότι η φυσική ομοιομορφία αποτελεί στοιχείο μεγάλης σημασίας για το ξενοδοχειακό branding. Όμως στη περίπτωση της Forte,οι βασικές ιδιότητες των Posthouse και Crest brand φαίνεται πως είναι η κλίμακα υπηρεσιών 47

48 και η τοποθεσία. Η συνολική επιτυχία της στρατηγικής branding της Forte πρέπει να μετρηθεί με βάση την πληρότητα, τα οικονομικά αποτελέσματα και το συνολικό μερίδιο που κατέχουν στην ξενοδοχειακή αγορά, σε μακροπρόθεσμη βάση Οι μελλοντικές προοπτικές της Forte για ανάπτυξη στη Βρετανική αγορά και στο εξωτερικό Η Forte, η οποία αποτελεί το μεγαλύτερο Βρετανικό operator, κατέχει λιγότερο από το 6% του συνολικού αριθμού δωματίων στη Βρετανία, ενώ στην Ευρώπη η συγκεκριμένη αναλογία είναι ακόμη μικρότερη. Οι στατιστικές αυτές φανερώνουν ότι η ανάπτυξη της τουριστικής αγοράς πρόκειται να συνεχιστεί σε ορισμένα μέρη της Ευρώπης μέσα στα επόμενα χρόνια και για το λόγο αυτό είναι αναγκαία η υποστήριξη της κάθε ξενοδοχειακής υποστήριξης όσο το δυνατόν περισσότερο και σε διαρκή βάση. Με βάση αυτή την κατάσταση, τα πολυεθνικά ξενοδοχειακά brand όπως η Hilton, η Hyatt, η Holiday Inn μοιράζονται το πλεονέκτημα ότι έχουν θέσει γερές βάσεις στην παγκόσμια τουριστική αγορά και κατά συνέπεια το επίπεδο αναγνώρισης και αντίληψης των brand τους από τα επιμέρους τμήματα της αγοράς στα οποία απευθύνονται είναι ιδιαίτερα υψηλό και ιδιαίτερα στην αγορά ταξιδιών για επαγγελματικούς λόγους. Με αυτό τον τρόπο, το branding αντιπροσωπεύει μια σημαντική πρόκληση για την Forte με σκοπό τον σχεδιασμό της στρατηγικής της επέκτασης. Στη Βρετανική ξενοδοχειακή βιομηχανία το branding συχνά μπορεί να σημαίνει την τοποθέτηση ξενοδοχείων σε πιο ομοιογενή group. Κατά τη διάρκεια εφαρμογής του ορισμένα ξενοδοχεία ενδέχεται να χρειαστεί να εστιάσουν περισσότερο την προσοχή τους στη φυσική ομοιομορφία, αφού οι ιδιότητες ενός brand όπως κλίμακα παροχής υπηρεσιών, τοποθεσία, πολιτική τιμών, δεν μπορεί να αλλάξει τις βασικές διαφορές αναφορικά με τη φυσική δομή και κατασκευή του. 48

49 3.4 Holiday Inn Worldwide Εισαγωγή Η Holiday Inn Worldwide η οποία ανήκει στην Βρετανική εταιρεία ζυθοποιίας Brewers Buss plc., σύμφωνα με στοιχεία του 1996, είναι η δεύτερη μεγαλύτερη και μία από τις πιο επιτυχείς ξενοδοχειακές αλυσίδες παγκοσμίως, και η οποία διαχειρίζεται ξενοδοχεία με περισσότερα από δωμάτια, σε περισσότερες από 60 χώρες. Για την απόκτηση της holiday Inn η Βρετανική εταιρεία δαπάνησε $1,25 δις. Τα ξενοδοχεία της συγκροτούνται σε τρεις περιοχές ανά την υφήλιο εκ των οποίων η δεύτερη μεγαλύτερη είναι η Ευρώπη. Οι άλλες δύο περιοχές είναι η Μέση Ανατολή και Αφρική. Το 1989, η περιοχή της ΕΜΕΑ ανακοίνωσε φιλόδοξα σχέδια για επέκταση για τη δεκαετία του 90, περιλαμβάνοντας την κατασκευή πολλών νέων ξενοδοχείων σε τοποθεσίες ανά την Ευρώπη. Το φθινόπωρο του 1990, οι στατιστικές που αφορούσαν τις μονάδες της HIW στην περιοχή της ΕΜΕΑ, παρουσίαζαν ένα δίκτυο 105 ξενοδοχείων εγκατεστημένα σε 25 χώρες με περισσότερα από δωμάτια και άνω των υπαλλήλων. Το δίκτυο αποτελείται από 3 ξενοδοχειακούς τύπους, δύο από τους οποίους αντιπροσωπεύουν την προέκταση του ιδιαίτερα επιτυχημένου βασικού Holiday Inn brand. Αντιμετωπίζοντας την πρόκληση της επέκτασης αυτού του ξενοδοχειακού δικτύου, ακολουθεί ανάλυση μερικών από τις προτεραιότητες και ευκαιρίες που προβλέπουν τα διοικητικά στελέχη της Holiday Inn Worldwide. 49

50 3.4.1 Η εφαρμογή του branding της Holiday Inn Corporation και τα προϊόντα των ξενοδοχειακών της brand Η Holiday Inn, έχοντας αναπτύξει μία τεράστια αλυσίδα που απευθυνόταν κυρίως στη μεσαία οικονομική κλίμακα της αγοράς σε ολόκληρη την Αμερική, στο τέλος της δεκαετίας του 60, γίνεται συνώνυμο των μοντέρνων κατασκευών και μονάδες εξυπηρέτησης συγκεκριμένης πελατείας τριών αστέρων, σε τέτοιες τοποθεσίες ώστε να εξυπηρετούν το Αμερικανικό κοινό που ταξίδευε με αυτοκίνητα. Αργότερα, οι ολοένα και αυξανόμενες διεθνείς και εγχώριες τάσεις στην τουριστική αγορά μετέτρεψαν το παραδοσιακό ξενοδοχείο της Holiday Inn σε ξεπερασμένο κατάλυμα. Στα τέλη της δεκαετίας του 70, η Holiday Inn διαπίστωσε την ανάγκη να προσφέρει στον επισκέπτη του ξενοδοχείου μία σειρά επιλεγμένων μονάδων που να αντανακλούν τις διαφορετικές ανάγκες των επιμέρους τμημάτων της αγοράς. Αυτή η προσπάθεια είχε σαν αποτέλεσμα τη δημιουργία μίας αλυσίδας έξι ξενοδοχειακών brand θεωρώντας αυτή τη στρατηγική ως την βάση για μελλοντική ανάπτυξη. Η βασική κατασκευή του αρχικού ξενοδοχείου Holiday Inn brand απέκτησε διεθνή αναγνώριση στην προσπάθεια για επίτευξη ομοιογενών υψηλών standard στο σχεδιασμών των προϊόντων και υπηρεσιών του. Πρωταρχικές ανακαινίσεις που κατέστησαν την εταιρεία πρωτοπόρο, αποτέλεσαν οι τηλεοράσεις με τηλεχειριστήριο και απευθείας τηλεφωνικές συνδέσεις και αργότερα το μοναδικά προηγμένο δορυφορικό σύστημα επικοινωνιών μεταξύ Αμερικής και Ευρώπης. Τα standard χαρακτηριστικά περιλαμβάνουν ευρύχωρα δωμάτια με μεγάλα κρεβάτια, ιδιαίτερα μπάνια και υπηρεσία δωματίων, τουλάχιστον για 16 ώρες ημερησίως. Κάθε ξενοδοχείο διαθέτει μία ποικιλία αιθουσών για συνέδρια και meeting και τα περισσότερα προσφέρουν μία σειρά από διευκολύνσεις αναψυχής καθώς και δωρεάν parking. Αργότερα λανσαρίστηκαν στην αγορά τα Hampton Inns, τα οποία δεν παρείχαν εγκαταστάσεις εστιατορίου, αλλά προσέφεραν τις βασικές υπηρεσίες δωματίου για τον ταξιδιώτη και την οικογένεια του που διέθετε περιορισμένα χρήματα. Η Holiday Inn ήλπιζε ότι η αγορά στην οποία απευθύνθηκαν τα Hampton Inns θα αποτελούσαν μελλοντικά τακτικούς πελάτες του Holiday Inn brand. Με αυτό τον τρόπο η πίστη και προσήλωση προς την αλυσίδα διατηρούνταν μέσω ενός διαφορετικού brand. 50

51 Ένα νέο προϊόν της εταιρείας ήταν και το Embassy Suites, το οποίο περιελάμβανε πολλαπλούς χώρους για ύπνο, χώρους για γραφείο και απλοποιημένες εγκαταστάσεις κουζίνας. Κοινοί χώροι, μεγάλες αίθουσες για meeting και διαφορετικού στυλ εστιατόρια δεν υπήρχαν, ενώ επίσης το κόστος προσωπικού είχε περιοριστεί (π.χ. όχι καθημερινός καθαρισμός δωματίου), δίνοντας έμφαση κυρίως στο βασικό παράγοντα δημιουργίας εσόδων, το δωμάτιο. Η βασική τιμή μπορούσε να είναι ψηλότερη από αυτή ενός δωματίου, αφού ήταν σουίτα. Το προϊόν all-suites στόχευε στο τμήμα των επαγγελματιών ταξιδιωτών, καθώς σε εκείνους τους επισκέπτες που διέμεναν με τις οικογένειές τους περισσότερο από το σύνηθες στο ξενοδοχείο, και προτιμούσε μια σουίτα με διευκολύνσεις λιγότερο δαπανηρή με περισσότερες διευκολύνσεις. Με βάση στοιχεία του 1996 σήμερα υπάρχουν τέσσερα ξενοδοχειακά Holiday Inn brand και δύο παραθεριστικά Holiday Inn, τα οποία αποδίδουν ιδιότητες του βασικού brand: Η στρατηγική τμηματοποίησης της αγοράς HIW και η επιχειρηματική της ανάπτυξη στην Ευρώπη Σύμφωνα με τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας, η πιο σημαντική προτεραιότητα όσον αφορά την περιοχή της ΕΜΕΑ είναι η εξασφάλιση διαρκούς ανάπτυξης και αύξηση του περιθωρίου κέρδους. Από την περίοδο που αποκτήθηκε η Holiday Inn Corporation έχει σημειωθεί ουσιαστική πρόοδος όσον αφορά αυτές τις κατευθύνσεις, ενώ οι προσπάθειες συνεχίζονται. Έχοντας επιτύχει υψηλότερα ποσοστά πληροτήτων και πωλήσεων, η δεύτερη προτεραιότητα της HIW σχετίζεται με την αυξανόμενη κατανομή του δικτύου της, επεκτείνοντας το συνολικό αριθμό των ξενοδοχειακών της brand. Αυτή η προσέγγιση δίνει τη δυνατότητα στη HIW να λειτουργεί ξενοδοχεία ποιότητας σε τρεις χαρακτηριστικές κατηγορίες που επεκτείνονται από την οικονομική έως την deluxe, στην οποία στοχεύουν να αποτελέσουν κυρίαρχη δύναμη. Κάθε ξενοδοχειακός τύπος και brand προσφέρει ένα κατάλληλο και ομοιογενές επίπεδο υπηρεσιών και εγκαταστάσεων, απευθυνόμενο σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς, ενώ τα σχέδια προωθούνταν με σκοπό τον υπερδιπλασιασμό του αριθμού των Holiday Inn brand, γεγονός που σήμερα έχει πραγματοποιηθεί. 51

52 Η HIW πιστεύει στην τελειοποίηση της ανάπτυξης και προώθησης ενός πακεταρισμένου brand προϊόντος, όσον αφορά την ποιότητα του, τις επιδεξιότητες παροχής υπηρεσιών και την εξειδίκευση στο marketing, έτσι ώστε το αντίστοιχο προϊόν της Holiday Inn να μπορεί να αναγνωριστεί για δεδομένες θέσεις και τοποθεσίες στην ευρύτερη αγορά Οι υπηρεσίες της HIW για τον διεθνή επαγγελματία τουρίστα Το προσωπικό της Holiday Inn δεν θεωρεί ότι είναι πιο δύσκολο να παρέχει υπηρεσίες τις οποίες αποδέχονται οι επισκέπτες των ξενοδοχείων της, οι οποίοι προέρχονται από διαφορετικά έθνη, διότι έχουν συνηθίσει σε ξενοδοχειακά standard που υιοθετούνται από διεθνείς αλυσίδες. Στη πραγματικότητα, το προσωπικό της HIW παρέχει περισσότερες πληροφορίες και υπηρεσίες απ ότι ενδεχομένως να αναμένεται. Η εταιρεία ελέγχοντας τα επίπεδα ικανοποίησης των πελατών της χρησιμοποιεί ερωτηματολόγια πλατών, τα αποτελέσματα των οποίων συγκεντρώνονται αργότερα σε μία περιληπτική έκθεση. Αυτή η τακτική βοηθάει ώστε να αξιολογούν το πώς αισθάνονται οι πελάτες τους αναφορικά με τα δωμάτια, την εξυπηρέτηση και τις λοιπές υπηρεσίες, έτσι ώστε να είναι σε θέση να εντοπίσουν τις απαιτήσεις τους για συγκεκριμένα τμήματα του ξενοδοχείου. Επίσης, η HIW προσπαθεί να προσεγγίσει πιο θετικά το ζήτημα αξιολόγησης του προσωπικού της, επικεντρώνοντας στην επίτευξη των στόχων παρά στην αναγνώριση των αδυναμιών, οι οποίες τείνουν να υφίστανται εάν οι αξιολογήσεις προσωπικού γίνονται μόνο σε ετήσια βάση. Αφού η Holiday Inn έχει συνειδητοποιήσει ότι η νοοτροπία και οι ανάγκες των διεθνών επαγγελματιών αλλάζουν σε τακτά χρονικά διαστήματα έχουν, επίσης, επισημάνει ότι οι πληροφορίες και το γενικότερο στυλ ζωής των πελατών τους επηρεάζει τις προσδοκίες και επιθυμίες τους, όσον αφορά την ξενοδοχειακή μονάδα. Στην προσπάθεια τους να ικανοποιήσουν τις διαρκώς μεταβαλλόμενες επιθυμίες των επαγγελματιών ταξιδιωτών που χρησιμοποιούν τακτικά τα ξενοδοχεία της, η εταιρεία έχει αναπτύξει αποκλειστικά προνόμια και ανταμοιβές εισάγοντας το Priority Club Worldwide. 52

53 Το Holiday Inn Priority Club αναγνωρίζει την αφοσίωση αυτού του σημαντικού τμήματος της αγοράς που χρησιμοποιεί συχνά συγκεκριμένα ξενοδοχειακά της brand, παρέχοντας αποκλειστικά προνόμια και εναλλακτικές επιλογές ανταμοιβών. Τα προνόμια αυτά μεταξύ άλλων περιλαμβάνουν : - Εγγυημένες standard συλλογικές τιμές -Απευθείας κρατήσεις και γρήγορα check-in και check-out - Παρατεταμένος χρόνος check-out - Η οικογένεια διαμένει δωρεάν, μέχρι 4 άτομα στο ίδιο δωμάτιο, όταν ο πελάτης πληρώνει συλλογική τιμή - Δυνατότητα πληρωμής με προσωπικά check έως $200 ή ισότιμο τοπικού νομίσματος - 20% έκπτωση σε συγκεκριμένες επαγγελματικές υπηρεσίες που παρέχει το ξενοδοχείο - Ειδικές τιμές Priority Club ενοικιάσεων αυτοκινήτου Τέλος η Holiday Inn έχει υιοθετήσει στα ξενοδοχεία της τη συμμετοχή του προσωπικού στην επίλυση προβλημάτων μέσω της έκφρασης των απόψεών τους και κατάθεσης των ιδεών τους προς συζήτηση στο αντίστοιχο τμήμα. Με αυτό τον τρόπο οι εργαζόμενοι αισθάνονται συμμέτοχοι στη διαδικασία της σωστής λειτουργίας του ξενοδοχείου. Επίσης, γίνονται μελέτες από την εταιρεία για μία καινοτόμο ιδέα δημιουργίας Πανεπιστημίου, αφού η HIW θέλει να διασφαλίσει ότι το προσωπικό της θα παραμείνει επαρκώς και διαρκώς ενημερωμένο για τις διαρκώς εξελισσόμενες επιθυμίες και ανάγκες των πελατών της. 53

54 3.5 Accor Group Εισαγωγή Η Accor είναι ένα ολοκληρωμένο ξενοδοχειακό συγκρότημα που λειτουργεί υπό καθεστώς Γαλλικής ιδιοκτησίας. Το Accor Group με τα πολλαπλά brand του έχει ήδη αναδειχτεί, τα τελευταία χρόνια σε μία πολύ μεγάλη πολυεθνική αλυσίδα Το 1987 είχε υπό την κατοχή του 553 ξενοδοχεία, 37% των οποίων είχαν έδρα εκτός Γαλλίας. Η ραγδαία του ανάπτυξη συνεπάγεται ότι κατατάσσεται μεταξύ των 10 πρώτων μεγαλύτερων ξενοδοχειακών αλυσίδων παγκοσμίως όσον αφορά τη δυναμικότητα δωματίων και των ξενοδοχειακών μονάδων, ανεβαίνοντας από την 11 η θέση, το 1982, στην 4 η στο τέλος του 1996 με συνολικό αριθμό δωματίων και ξενοδοχεία σε 130 χώρες. Το Accor Group διαθέτει εννέα χαρακτηριστικά brand τα οποία παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα (3.3). Η πρωτοπόρος δύναμη της αλυσίδας είναι το brand της Novotel, το οποίο απευθύνεται στα χαμηλότερα οικονομικά τμήματα της πρώτης κατηγορίας, απαριθμώντας το ξενοδοχεία σε 50 χώρες. Τα ξενοδοχεία Formule 1 κατατάσσονται μεταξύ των πιο καινοτόμων κατασκευών στην ξενοδοχειακή βιομηχανία τα τελευταία χρόνια. Αποτελούνται από προκατασκευασμένα υλικά και διαθέτοντας εύκολο σύστημα καθαρισμού και χαμηλό κόστος συντήρησης, κρατούν τις τιμές σε πολύ χαμηλά επίπεδα ανά δωμάτιο. Περισσότερα από 300 τέτοια λειτουργούν ανά τον κόσμο με βάση στοιχεία του [Accor Worldwide Directory, 1996] 54

55 3.5.1 Η εφαρμογή της τμηματοποίησης αγοράς και του branding του Accor Group Με βάση στοιχεία του 1997, η εταιρεία είναι σταθερά εδραιωμένη σαν η μεγαλύτερη ξενοδοχειακή αλυσίδα στη Γαλλία και η τέταρτη μεγαλύτερη αλυσίδα στον κόσμο. Το 1987 κατείχε όπως αναφέρθηκε 553 ξενοδοχεία σε 64 χώρες και συνέχισε εκείνη τη περίοδο το άνοιγμα ξενοδοχείων κάθε 10 μέρες. Εάν η Accor συνεχίσει με αυτό το ρυθμό την ανάπτυξη του ξενοδοχειακού της τμήματος θα αγγίξει τα ξενοδοχεία σε όλο τον κόσμο. Ένα από τα μυστικά της επιτυχίας της Accor αποτελεί η σταθερή παραγωγή εισοδήματος από τους επιμέρους κλάδους της. [Tourism and Economy, 1995]. Στον ξενοδοχειακό τομέα της Accor αναλογεί το 51% - 53% του συνολικού τζίρου ολόκληρου του group. Πρέπει να τονιστεί ότι οι ξενοδοχειακές αλυσίδες της Accor διατήρησαν αυτά τα ποσοστά ακόμη και όταν ο τζίρος της μητρικής εταιρείας διπλασιάστηκε κατά τα έτη από $ 1δις σε σχεδόν $ 2δις το Καθώς ο οργανισμός επεκτάθηκε ο ξενοδοχειακός τομέας ήταν σε θέση να αποκτήσει ένα ομοιογενές μερίδιο μίας ανερχόμενης αγοράς και να παραμείνει ο καθοριστικός παραγωγός εισοδήματος μέσα στην Accor Η μητρική εταιρεία δεσμεύεται στα πλαίσια εφαρμογής τμηματοποίησης της αγοράς, τόσο στη Γαλλία όσο και στο εξωτερικό. Η Accor έχει εργαστεί σκληρά προκειμένου να προσδιορίσει τις αγορές της και να καθιερώσει ισχυρή ταυτότητα για τα ξενοδοχειακά της προϊόντα. Το Sofitel brand στοχεύει στο deluxe επαγγελματικό και τουριστικό τμήμα της αγοράς. Η σωστή επιλογή της θέσης κατασκευής των μονάδων υπήρξε πρωταρχική θεώρηση στην ανάπτυξη αυτό του πολυτελές τμήματος 5 αστέρων. Τα εισοδήματα αυτού του τμήματος αντιστοιχούν περίπου στο 20% των συνολικών πωλήσεων του ξενοδοχειακού κλάδου της Accor. Αργότερα η εταιρεία θεώρησε σωστό να αναπτύξει τις δραστηριότητες της και πέρα από την Γαλλία και έτσι επεκτάθηκε με την Sofitel και στην Αμερική σε εφτά διεθνή κέντρα. Παρόλα αυτά η αλυσίδα δεν βασίζεται αποκλειστικά στην Αμερική για περαιτέρω επέκταση. Η Sofitel έχει αναπτύξει ένα σημαντικό αριθμό μονάδων σε πόλεις κλειδιά στον Ανατολικό, Αραβικό κόσμο. Στη Γαλλία η εταιρεία έχει ήδη υπό μελέτη αρκετά παραθεριστικά ξενοδοχεία, καθώς και ξενοδοχεία που ειδικεύονται σε συγκεκριμένες υπηρεσίες, όπως η θαλασσοθεραπεία που προσφέρεται στα κέντρα Thalassa International, όπου ο επισκέπτης απολαμβάνει προγράμματα υγείας και ομορφιάς. Το Coralia, το οποίο είναι το νέο όνομα στο group, αποτελεί τη ταυτότητα για τα παραθεριστικά ξενοδοχεία της Accor. Οπουδήποτε ο τουρισμός θεωρείται πιο σημαντικός από τις επαγγελματικές δραστηριότητες, τα Sofitel Coralia, Novitel 55

56 Coralia και Mercure Coralia προσφέρονται για ηλιόλουστες διακοπές και αναζητήσεις. 56

57 ΜΕΡΟΣ ΤΡΙΤΟ Κεφάλαιο 4 ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ 4.1 Έννοια, τρόποι και λόγοι 4.2 Αναγνώριση πελατών 4.3 Κριτήρια τμηματοποίησης 4.4 Μοντέλα τμηματοποίησης 4.5 Τμηματοποίηση στην ξενοδοχειακή βιομηχανία 4.6 Σημαντικότητα μίας ευρείας βάσης αγοράς και οι διαφοροποιημένες προσδοκίες της τουριστικής αγοράς 4.7 Τμηματοποίηση και διαφοροποίηση του προϊόντος 57

58 4.1 ΕΝΝΟΙΑ, ΤΡΟΠΟΙ ΚΑΙ ΛΟΓΟΙ Η τμηματοποίηση της αγοράς είναι η διαδικασία κατά την οποία υποδιαιρείται η συνολική αγορά σε αναγνωρίσιμα και ποσοτικώς μετρήσιμα τμήματα και αυτό γιατί οι πελάτες διαφέρουν μεταξύ τους στην προσωπικότητα και στους λόγους για τους οποίους κάνουν αγορές προϊόντων ή υπηρεσιών. Έτσι κατατάσσονται σε διάφορες κατηγορίες ανάλογα με τη συμπεριφορά τους και τις τάσεις προς την αγορά αγαθών ή υπηρεσιών με βάση τις αρχές του marketing. Υπάρχουν όμως και κάποιες πολύ μικρές διαφορές στον καθένα απ αυτούς όπως, το γούστο και το στυλ της ζωής τους. Οι παράγοντες αυτοί δυσκολεύουν την προσπάθεια για κατηγοριοποίηση καθώς ο αριθμός των ξενοδοχείων που είναι σε θέση να προσφέρει υπηρεσίες που θα μπορέσουν να ικανοποιήσουν συγκεκριμένες ατομικές απαιτήσεις είναι μικρός. Για το λόγο αυτό πραγματοποιείται μια ευρύτερη κατηγοριοποίηση όπου οι προτιμήσεις των πελατών είναι παρόμοιες και οι ίδιοι ομαδοποιούνται. Μια άλλη μέθοδος τμηματοποίησης της αγοράς πραγματοποιείται μέσω του marketing. Με αυτόν τον τρόπο ένας οργανισμός προσπαθεί να προσαρμόσει ένα συνολικό πρόγραμμα marketing σε ένα ή περισσότερα τμήματα της αγοράς που παρουσιάζουν κάποια κοινά στοιχεία μεταξύ τους. Τα πλεονεκτήματα αυτού είναι: (α) Αν μετά από έρευνες κάποιες εταιρίες έχουν αποδεδειγμένα στοιχεία ότι μπορούν ν' αντεπεξέλθουν οικονομικά στο να καλύψουν κάθε ιδιαίτερη ανάγκη του πελάτη και φυσικά το γεγονός αυτό ν' αναγνωριστεί από την αγορά, τότε είναι βέβαιο πως θα κερδίσουν ένα βαθμό κυριαρχίας, που πιθανόν να είναι εθνικός ακόμα και διεθνής. β) Γνωρίζοντας ότι οι πελάτες είναι τόσο διαφορετικοί, δίνεται η δυνατότητα στον υπεύθυνο του marketing να ταιριάξει τις ανάγκες τους πιο στενά, σύμφωνα με τις υπηρεσίες κάθε μονάδας. Γενικά, οι στρατηγικές τμηματοποίησης είναι ανάλογες γιατί δίνουν την ευκαιρία στις εταιρίες ν' αναγνωρίσουν τις αδυναμίες τους και τις δυνατότητες τους έτσι ώστε να εστιάσουν την προσοχή τους στα σημεία με το μεγαλύτερο πλεονέκτημα. 58

59 4.2 Αναγνώριση πελατών Η τμηματοποίηση των πελατών γίνεται με βάση τα χαρακτηριστικά του πελάτη και των απαιτήσεων του. Όσον αφορά τα χαρακτηριστικά του, αναφερόμαστε στο ποιοι είναι: Βάσει αποδείξεων, η μέθοδος αυτή είναι η κυριότερη για την στρατηγική τμηματοποίησης. Με την φράση «γιατί αγοράζουν» αναφερόμαστε στις απαιτήσεις τους. Έτσι εξετάζουμε τα πρότυπα της αγοράς ώστε να προσδιορίσουμε πόσοι πελάτες αγοράζουν προϊόντα στο κοντινότερο ξενοδοχείο ή επηρεάζονται από τις αλλαγές των τιμών. Πέρα απ όλα αυτά, η πιο διαδεδομένη προσέγγιση είναι η εξέταση των ιδιοτήτων του πελάτη, που ονομάζεται «τμηματοποίηση πλεονεκτήματος ή προϊόντων». Με αυτή τη μέθοδο βασιζόμαστε στο ότι ο πελάτης αγοράζει ένα συγκεκριμένο προϊόν γιατί θέλει να αποκτήσει από αυτό συγκεκριμένα πλεονεκτήματα. 4.3 Κριτήρια τμηματοποίησης Οποιαδήποτε μέσα κι αν χρησιμοποιήσουμε για να διακρίνουμε τα χαρακτηριστικά των πελατών βασική μας αρχή είναι να έχουμε τα κατάλληλα κριτήρια και τα χαρακτηριστικά να συσχετίζονται με τη συμπεριφορά των πελατών. Με αυτόν τον τρόπο θα προωθούμε καλύτερα τα προϊόντα ή υπηρεσίες μας στους πιο πιθανούς πελάτες. Μια σειρά προϋποθέσεων βοηθά στην στρατηγική τμηματοποίησης της αγοράς και αυτές είναι οι παρακάτω: (α) Για να αναγνωριστεί ένα τμήμα από την αγορά πρέπει απαραίτητα να διακρίνεται από τα υπόλοιπα τμήματα. Επίσης οι πελάτες σε κάθε τμήμα πρέπει να έχουν σχεδόν ίδια χαρακτηριστικά. (β) Τα κριτήρια που θα χρησιμοποιήσουμε για τη διαφοροποίηση των τμημάτων αγοράς πρέπει να έχουν σχέση με τις συνθήκες αγορών των πελατών. (γ) Ένα τμήμα αρχικά να προσεγγιστεί, προκειμένου να μπορέσουμε να το εκμεταλλευτούμε και να το αξιοποιήσουμε. Προς αυτή την κατεύθυνση είναι προτιμότερο να ακολουθήσουμε ξεχωριστή στρατηγική ανά τμήμα. Ο πελάτης μπορεί να παρουσιάσει διαφορετικές συνήθειες επηρεαζόμενος από παράγοντες όπως οι αλλαγές των τιμών και τα μέσα μαζικής ενημέρωσης. (δ) Οποιαδήποτε προσπάθεια τμηματοποίησης θα πρέπει να είναι επαρκής, έτσι ώστε να εγγυάται μια ικανοποιητική, τουλάχιστον, επιστροφή χρημάτων σε οποιαδήποτε επένδυση marketing. 59

60 4.4 ΜΟΝΤΕΛΑ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗΣ Η βάση για την τμηματοποίηση της αγοράς και την περιγραφή των στοιχείων είναι κάποια μοντέλα, τα οποία χωρίζονται σε 4 κατηγορίες, τις οποίες παραθέτουμε παρακάτω: (α) ΠΕΡΙΓΡΑΦΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ Περιέχουν γεωγραφικές μεταβλητές όπως ο τόπος καταγωγής, η μόνιμη κατοικία και δημογραφικές όπως ηλικία, φύλο, εισόδημα, επάγγελμα, οικογενειακή κατάσταση. Οι δημογραφικές μεταβλητές αποτελούν τη βάση για τη διάκριση των πλατών. Το εισόδημα, επίσης, είναι καθοριστικό στην τμηματοποίηση αγοράς. Είναι από τα πιο βασικά μοντέλα και στηρίζονται σε 3 βασικές προσεγγίσεις: 1. Εθνική γεωγραφική τμηματοποίηση Αμερική, Μεγάλη Βρετανία 2. Διεθνής - Χονγκ Κονγκ, Σιγκαπούρη, Ταϊλάνδη, Φιλιππίνες. 3. Ο συνδυασμός των δύο προηγούμενων, π.χ. η Γαλλική αλυσίδα Accor που απευθύνεται σε διεθνή αγορά και στα χαμηλότερα οικονομικά τμήματα. (β) ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ Υπάρχουν ανάμεσα τους μεταβλητές προσωπικότητας, στάσεων, γνωμών, ενδιαφερόντων και αξιών. (γ) ΨΥΧΟΓΡΑΦΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ Ο Wells έκανε πρώτος μια εργασία στον τομέα των ψυχογραφικών μοντέλων. Βασίστηκε στο στυλ της ζωής των πελατών, στη συσχέτιση μεταξύ προϊόντος και συγκεκριμένων ψυχογραφικών προφίλ στη χρήση χαρακτηριστικών προσωπικότητας σε γενικά μοντέλα τμηματοποίησης, στυλ ζωής και τέλος στη συσχέτιση προϊόντος και συγκεκριμένης τμηματοποίησης. (δ) ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ Έχουν προσελκύσει το μεγαλύτερο ενδιαφέρον. Εδώ οι καταναλωτές διαιρούνται με βάση το πόσο χρησιμοποιούν ένα προϊόν. Σ αυτή την κατηγορία εντάσσονται η τμηματοποίηση με βάση τα οφέλη, την αφομοίωση στο brand, την κατάταξη του χρήστη, την κοινωνική κατάστασή του και τέλος στις συνθήκες στις οποίες γίνεται η χρήση. 60

61 4.5 ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΗ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Η πολιτική της τμηματοποίησης της αγοράς αναπτύχθηκε ισχυρά την δεκαετία του '80 και συνεχίζει να υπάρχει και να διαμορφώνεται. Το ότι υπάρχουν τα brand και συνεχώς αναπαράγονται καινούργια σε ολόκληρη τη διεθνή ξενοδοχειακή βιομηχανία αποδεικνύει ότι υπάρχει ενδιαφέρον και είναι αποτελεσματική η κάθε στρατηγική marketing. Στη δεκαετία του υπήρχε ένα μοναδικό brand σε αντίθεση με τα σημερινά δεδομένα όπου υφίστανται πολλαπλά brand και στρατηγικές brand. Για παράδειγμα, το brand Econo Lodges και Dayi Inns στην Αμερική και το Copthome Hotels στη Μ Βρετανία. Όσον αφορά τις στρατηγικές του, μια σειρά προϊόντων είναι: Comfort Inns, Quality Inns, Qualities Suites, στρατηγικές οικογενειακού ονόματος THF Little Chef, THF Travelodges, THF Exclusive και THF Forte Hotels, τα οποία είναι brand της Forte στη Μ. Βρετανία. Υπάρχουν, επίσης, στρατηγικές ατομικών ονομάτων όπως: Hampton Inn στην Αμερική, Hilton National στη Μ. Βρετανία. Η τμηματοποίηση έχει εξαντληθεί σε βαθμό τέτοιο ώστε να υπάρχει μια εσωτερική σειρά τμηματοποίησης brand όπως: τμηματοποίηση προϊόντος σε μια σειρά brand, π.χ. all-suite τμήματος, που υποδιαιρείται σε all-suite περιορισμένων υπηρεσιών, all-suite πλήρους παροχής υπηρεσιών και all-suite παρατεταμένης παραμονής. Η τμηματοποίηση θα συνεχίσει να έχει ισχύ στην ξενοδοχειακή βιομηχανία για τους εξής λόγους: (a) Η λογική όλων για το οικονομικό management είναι να βοηθά τις εταιρίες ν αναπτύξουν αλυσίδες επιχειρήσεων για να εξισορροπούν τα κέρδη τους. Οι αλυσίδες αυτές βάσει κανόνα θα εξασφαλίσουν την επιστροφή κερδών σαν σταθερή αξία κατά τη λειτουργία των επιχειρήσεων αυτών. Έτσι οι επιχειρήσεις θα συμπληρώνουν η μία την άλλη σε περίπτωση που η μία παρουσιάσει πτώση αφού τα κέρδη των υπολοίπων επιχειρήσεων θα έχουν ήδη επιστραφεί. (β) Η τμηματοποίηση είναι ένα από τα τρία στάδια του ξενοδοχειακού marketing. Ένα άλλο στάδιο είναι ο καθορισμός στόχου στην αγορά και το άλλο η τοποθέτηση του προϊόντος. Καταφέρνοντας, λοιπόν, να τμηματοποιηθεί όλη η αγορά οι ξενοδοχειακές εταιρείες διαφοροποιούνται και παρακινούν τους καταναλωτές να αφοσιωθούν στο brand αφού τους έχουν αποδείξει ότι έχει αξία. 61

62 (γ) Τόσο σαν ιδέα, αλλά κυρίως από την οικονομική σκοπιά είναι προς συμφέρον της κάθε ξενοδοχειακής αλυσίδας να αναπτύσσει νέες μονάδες, παρά να γίνονται ανακαινίσεις σε υπάρχοντα κτίρια. Για παράδειγμα, στις Ηνωμένες Πολιτείες πάνω από το 50% των μονάδων θεωρούνται ξεπερασμένου στυλ, αφού έχουν υποστεί μονάχα ανακαινίσεις. 4.6 ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΗΤΑ ΜΙΑΣ ΕΥΡΕΙΑΣ ΒΑΣΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΚΑΙ ΟΙ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΜΕΝΕΣ ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ ΤΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Αποδεδειγμένα οι ξενοδοχειακές αλυσίδες έχουν επεκταθεί σ όλο τον κόσμο. Έτσι ο ανταγωνισμός μεταξύ των ξενοδοχείων αυξάνεται συνεχώς. Παράλληλα το ξενοδοχειακό λειτουργικό κόστος αυξάνεται ενθαρρύνοντας τους υπεύθυνους να κάνουν χρήση αυτοματοποιημένων συστημάτων management και υπολογισμού και επίσης να καλυτερεύσουν τη λειτουργική αποτελεσματικότητα, ώστε να βελτιώσουν και να διατηρήσουν το τελικό κέρδος. Το κάθε ξενοδοχείο λοιπόν πρέπει να προσφέρει υπηρεσίες ξεχωριστές και ιδιαίτερες για μια πιο ευρεία βάση πελατών. Βέβαια δεν είναι πάντα εύκολο ένα ξενοδοχείο να εξυπηρετεί μια σειρά διαφορετικών αγορών. Έτσι η αγορά χωρίζεται σε βασικά τμήματα που οι διεθνείς αλυσίδες επιδιώκουν να προσελκύσουν ανάλογα με το ξενοδοχείο και τα standard του. 4.7 ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Παρά το γεγονός της αποδεδειγμένης επιτυχίας της υιοθέτησης μηχανισμού προσέγγισης της αγοράς μέσω της τμηματοποίησης, πολλοί ξενοδοχειακοί οργανισμοί υποστηρίζουν ότι στην ουσία εφαρμόζουν μια στρατηγική τμηματοποίησης ή διαφοροποίησης προϊόντος. Τμηματοποίηση προϊόντος είναι η διαδικασία όπου το προϊόν διαφοροποιείται στην αγορά, όπως για παράδειγμα τα brand. Δηλαδή, σκοπός είναι οι απαιτήσεις της αγοράς να ταιριάζουν στις ιδιότητες του προϊόντος. Αποτελεί μια στρατηγική προσανατολισμένη προς τον καταναλωτή, η οποία ακολουθεί τη διαδικασία του marketing που θέτει στόχους στα επιμέρους τμήματα της αγοράς. Τα brand τα οποία επιτεύχθηκαν στην αγορά από την Holiday Inn και τη Marriott βασίστηκαν και αυτά σε έρευνα προσανατολισμένη στον καταναλωτή. Διαφοροποίηση προϊόντος είναι η προσφορά ενός προϊόντος το οποίο ο καταναλωτής αντιλαμβάνεται ότι διαφέρει από τον ανταγωνισμό όσον αφορά 62

63 οποιαδήποτε φυσικά ή μη χαρακτηριστικά, περιλαμβάνοντας και την τιμή. Προσπαθεί δηλαδή να προσφέρει μοναδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας ώστε να ενδυναμώσει την αντίληψη του πελάτη όσον αφορά μια σχετική υψηλή συσχέτιση τιμής, προτρέποντας τον να πληρώσει μια υψηλότερη τιμή για το ξενοδοχειακό προϊόν. Η διαφοροποίηση δεν χρειάζεται να 'ναι πραγματική, μπορεί να γίνεται αντιληπτή από τους πελάτες απλά σαν έννοια. Η στρατηγική αυτή επιτυγχάνεται αφού η αγορά έχει τμηματοποιηθεί. Υπάρχουν 3 βασικά συνθετικά στοιχεία για την εδραίωση ενός ξενοδοχείου: Α) η δημιουργία μιας εικόνας Β) ο καθορισμός των προνομίων και των ωφελειών που προσφέρονται Γ) η διαφοροποίηση αυτών των προνομίων Πολλές αλυσίδες έχουν αποτύχει στην προσπάθεια εφαρμογής αυτής της στρατηγικής. Εξαίρεση σ αυτή την αποτυχία αποτελεί η Γαλλική αλυσίδα Accor, η οποία έχει αναπτύξει και διατηρήσει επιτυχώς ένα ισχυρό πρόγραμμα εδραίωσης, όπως Ibis, Novotel, Sofitel. 63

64 Κεφάλαιο 5 ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΣΤΗ ΔΙΕΘΝΗ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ 5.1 Το τμήμα της αγοράς ηλικιωμένων 5.2 Το τμήμα της αγοράς ψυχαγωγίας 5.3 Το τμήμα της αγοράς ολιγοήμερων διακοπών 5.4 Το τμήμα της αγοράς τακτικών και μη επαγγελματιών ταξιδιωτών 5.5 Επαγγελματικός και συνεδριακός τουρισμός στην Ευρώπη 64

65 5.1 Το τμήμα της αγοράς των ηλικιωμένων Τα ταξίδια των ηλικιωμένων πελατών αναδεικνύουν ένα διαρκώς αυξανόμενο τμήμα ταξιδιωτών ηλικίας 50 ετών ή περισσότερο. Έχουν τις δικές τους ξεχωριστές ανάγκες και απαιτήσεις και επίσης ενδιαφέρονται για μια εκτενή σειρά απολαύσεων κατά την διάρκεια των διακοπών. Πολλοί από αυτή την κατηγόρια των ατόμων είναι δραστήριοι, αθλητικοί τύποι, οι οποίοι ενδιαφέρονται για αθλήματα που τους μεταφέρουν σε νέους τόπους και προορισμούς και κατά προτίμηση σε ηλιόλουστα μέρη. Οι ηλικιωμένοι πελάτες εξελίσσονται σταδιακά κι αρκετά γρήγορα στη μεγαλύτερη καταναλωτική κατηγόρια τουριστικών προϊόντων, με μεγάλη οικονομική ισχύ κι αγοραστική δύναμη. Η τρίτη ηλικία αντιπροσωπεύει μια σημαντική φάση για πολλούς, καθώς οι ευκαιρίες για πρόωρη συνταξιοδότηση προκύπτουν διαρκώς, ενώ ταυτόχρονα οι δεσμεύσεις με την μορφή υποθηκών, δανείων και οι ευθύνες για την ανατροφή των παιδιών μειώνονται. Ο πιο χαρακτηρισμός ορισμός διαχωρισμού των τουριστών με βάση την ηλικία τους δίνεται από τους Leisure Consultants και πιο συγκεκριμένα: - Νέοι πιο δραστήριοι (15-24), κάνοντας πολλά πράγματα - Τα άτομα που σχηματίζουν οικογένεια (24-44), θα κάνουν τα πάντα αλλά κυρίως οικογενειακά - Η μέση ηλικία (45-65), ενασκούμενοι για την φάση που θα γίνουν ηλικιωμένοι - Οι ηλικιωμένοι (65+), λιγότερο ευσυγκίνητοι στη διασκέδαση Το γεγονός, όμως, είναι ότι πολλά άτομα στη νεότερη ηλικιακή κατηγόρια, ενώ είναι από φυσική άποψη ικανά και σε φόρμα, ενδέχεται να επιλέξουν να ζήσουν ένα πιο ήπιο στυλ ζωής με λιγότερες συγκινήσεις, ενώ πολλά άτομα στη τρίτη ηλικία, ακολουθούν τις σύγχρονες καθοδηγήσεις και συμβουλές και σκοπίμως επιδιώκουν ένα πιο έντονο και δραστήριο τρόπο ζωής ώστε να αυξάνουν την μακροβιότητα και την αυτοϊκανοποίησή τους. Οι Long & Wimbush δίνουν τoν ακόλουθο ορισμό όσον αφορά τους ηλικιωμένους:...όντας σε θέση να αφήσουν την απασχόλησή τους ή τις επιχειρήσεις τους με σκοπό να απολαύσουν περισσότερη ψυχαγωγία και ελεύθερο χρόνο. 65

66 Τέλος, οι Kramer s Senior Citizens Group διαχωρίζουν τα ηλικιωμένα χρόνια στις ακόλουθες καιηγoρίες: - Μεσήλικες Ηλικιωμένοι Γέροι Πολύ γέροι 85+ Ενώ το διαθέσιμο εισόδημα είναι χαμηλότερο για την κατηγόρια άνω των 55 χρόνων, διαθέτουν περισσότερα χρήματα για δαπάνη όσον αφορά την ψυχαγωγία, διότι έχουν λιγότερες οικονομικές δεσμεύσεις της μορφής δανείων, υποθηκών, σχολικών διδάκτρων και άλλων οικογενειακών εξόδων. Επίσης, περαιτέρω επενδυτικά προγράμματα και προγράμματα συνταξιοδότησης έχουν πλέον φτάσει στο στάδιο της ωρίμανσης, παρέχοντας σημαντικά κεφαλαία για δαπάνη στο τομέα της προσωπικής διασκέδασης. 5.2 Το τμήμα αγοράς ψυχαγωγίας Η εισαγωγή ενός ελαστικού ωραρίου λειτουργίας, για ψυχαγωγία και η παροχή υπηρεσιών ώστε να αποδεσμεύεται ο πελάτης από την πίεση του χρόνου, όπως η παροχή υπηρεσιών για την φροντίδα μικρών παιδιών, θα μπορούσε να προσελκύσει συγκεκριμένα τμήματα της αγοράς και να αποτελέσει σημείο αιχμής όσον αφορά τον ανταγωνισμό. Πιθανολογείται ότι έως ένα συγκεκριμένο βαθμό, οι καταναλωτές θα αναζητούν υπηρεσίες, αγαθά κα σύμβολα επιχειρήσεων τα οποία θα αποδεικνύουν πόσο επιτυχημένα είναι, όσον αφορά την εκμετάλλευση του χρόνου για την ψυχαγωγία. Αυτό εν συνεχεία, θα μπορούσε να οδηγήσει στη ζήτηση για εξατομικευμένη καθοδήγηση όσον αφορά τον ελεύθερο χρόνο για ψυχαγωγία, όπως για παράδειγμα η προετοιμασία ατομικών προγραμμάτων υγιεινής και αθλητικά προγράμματα εξάσκησης, Μεγαλύτερη πρόκληση για τους ξενοδοχειακούς λειτουργούς είναι η καλύτερη και μεθοδικότερη εκμετάλλευση του τμήματος αγοράς ψυχαγωγίας. Δεν άρει για την εγκατάσταση που προσφέρει υπηρεσίες 66

67 αναψυχής, να είναι τοποθετημένη και να θεωρείται σα ένα δευτερεύον τμήμα του ξενοδοχείου, πρέπει να προσδιορισθεί, να αναλυθεί και ενσωματωθεί μέσα στο γενικότερο πρόγραμμα marketing της ξενοδοχειακής εταιρείας. Προκειμένου, η εικόνα του brand να ενισχυθεί πρέπει, επίσης, να προσφέρει το ανάλογο επίπεδο υπηρεσιών και κατάλληλο προσανατολισμό προς τον πελάτη. Πολλοί ειδικοί σύμβουλοι πιστεύουν ότι το branding των υπηρεσιών περιλαμβάνει τη θεώρηση των υπηρεσιών, σαν ένα προϊόν το οποίο απευθύνεται σε συγκεκριμένα τμήματα των πελατών. Οι υπηρεσίες πρέπει να περικλείουν ένα αριθμό εγγυημένων χαρακτηριστικών, τα οποία μπορούν να διακριθούν εύκολα, να μετρηθούν από ποσοτική άποψη και να διανέμονται ομοιόμορφα. Κατά την διάρκεια της περασμένης δεκαετίας, η ανάπτυξη και διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων αναψυχής για το τμήμα άνω των 55 χρόνων, έχει σημειώσει αξιόλογη πορεία, ενώ έχουν επισημανθεί δυο βασικοί λόγοι για αυτήν την ανάπτυξη: ο πρώτος είναι ο διαρκώς μεταβαλλόμενος τρόπος και το στυλ ζωής των ηλικιωμένων ομάδων και ο δεύτερος η αυξημένη ενημέρωση όσον αφορά τα θέματα υγείας. Από άλλες έρευνες προκύπτουν διάφορες υποδείξεις οι οποίες θα μπορούσαν να περιγραφούν ως εξής: Οι ηλικιωμένες κατηγορίες διαρκώς αναζητούν δραστηριότητες αναψυχής, οι οποίες παρέχουν μια εμπειρία με έντονο το πολιτιστικό στοιχείο και την περαιτέρω ενημέρωση, όπως μια επίσκεψη σε ένα ιστορικό χώρο ή ένα κονσέρτο. Οι κατηγόριες άνω των 55 χρόνων γίνονται πιο επιλεκτικοί και αναζητούν ένα ευρύτερο πρόγραμμα δραστηριοτήτων αναψυχής σε σχέση με τις παραδοσιακές αναζητήσεις, όπως bingo. Η κατηγόρια άνω των 55, εκτιμά το στοιχείο της ασφάλειας του περιβάλλοντος χώρου και μια λιγότερο θορυβώδη ατμόσφαιρα, στην οποία μπορούν να απολαύσουν την ψυχαγωγία τους. Η Gullivers ( Theme Parks ) Ltd. είχε ερευνήσει την πιθανότητα σχεδιασμού θεματικών πάρκων ειδικά για την ικανοποίηση των αναγκών της ηλικιωμένης κατηγόριας. Τα συμπεράσματα της ερευνάς υπογραμμίζουν τα ακόλουθα 67

68 χαρακτηρίστηκα που πρέπει να εξετάζονται και να αναλύονται, όταν αναπτύσσονται θεματικά πάρκα για το τμήμα άνω των 55 ετών. - Βόλτες: οι κούρσες ή βόλτες πρέπει να είναι μικρές στον αριθμό ώστε να μειώνουν την πιθανότητα για θόρυβο. Σκοτεινές διαδρομές, για παράδειγμα, τρενάκια-φάντασμα και άλλες συμπεριλαμβανόμενες διαδρομές, οικογενειακές διαδρομές και μεταμφιέσεις ταιριάζουν παρά πολύ. Αυτές οι διαδρομές αποδείχθηκε πως είναι δημοφιλείς διότι παρέχουν μέγιστο ενδιαφέρον με ελάχιστη προσπάθεια, σε ένα ασφαλές περιβάλλον και πρόσφεραν την ευκαιρία να απολαμβάνουν οι ηλικιωμένοι μια εμπειρία αναψυχής με εγγόνια και άλλους μικρούς στην ηλικία συγγενείς. Η τελευταία επισήμανση αποδείχτηκε πως ήταν ένας εξαιρετικά σημαντικός παράγοντας στην επιλογή των δραστηριοτήτων αναψυχής. - Θέλγητρα: θέλγητρα τύπου μουσείων με περισσότερες και πιο λεπτομερείς πληροφορίες. Αυτό αναγνωρίζει τον εκπαιδευτικό χαρακτήρα που οι ηλικιωμένες ομάδες θεωρούν σημαντικό όσον αφορά την παροχή υπηρεσιών ψυχαγωγίας. - Θεάματα: Μια ευρεία κλίμακα θεαμάτων και διασκέδασης απαιτούνται ώστε να ενθαρρύνουν τις επαναλαμβανόμενες επισκέψεις και να προάγουν το στοιχείο της «άξιας για τα χρήματα που δαπανούνται» το οποίο αποτελεί μια ιδιαίτερη και σημαντική πλευρά της προσφοράς του συνολικού προϊόντος, για την αγορά άνω των 55 χρόνων. - Σύστημα μεταφοράς: Ένα επαρκές σύστημα μεταφοράς το οποίο καλύπτει το συνολικό χώρο του πάρκου θα πρέπει να είναι εγκατεστημένο. Περπατώντας γύρω από τις εγκαταστάσεις και τα θέλγητρα του θεματικού πάρκου, μπορεί να αποδειχθεί αρκετά κουραστικό. Μια μικρής, μόνης κατεύθυνσης, γραμμή τραίνου ή κάποιο άλλο μέσο μεταφοράς θα αποτελούσε ένα σημαντικό παράγοντα. - Τροφοδοσία: Το στυλ ταυ catering που απαιτείται θα πρέπει να είναι παραδοσιακό, δίνοντας έμφαση σε υγιεινές επιλογές. Αγαθά λιανικής πώλησης: Το εμπόρευμα λιανικής πώλησης και η προμήθεια θεωρείται από τους επισκέπτες ότι είναι ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες. Η κλίμακα και ποιότητα των αγαθών που προφέρονται πρέπει να λαμβάνουν υπόψη την ξεχωριστή φύση του ηλικιωμένου τμήματος της αγοράς. - Υποδομή: Ειδικά σχεδιασμένο για το συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς για παράδειγμα, μικρά επίπεδα, λίγα σκαλοπάτια η εύκολες κλίσεις. - Φαντασμαγορικό περιβάλλον: αυτό το τμήμα της αγοράς έχει επιδείξει μια προτίμηση για ασφαλή, νοσταλγικά περιβάλλοντα, όπου οι νεαροί συγγενείς τους δεν απειλούνται. 68

69 - Θεματικό περιβάλλον: Μια ποικιλία θεματικών χώρων θα ήταν κατάλληλη αλλά θα πρέπει να περιλαμβάνουν έναν συγκεκριμένο αριθμό κήπων και ξύλινους χώρους τα οποία έχουν αποδειχθεί δημοφιλή σε αυτό το τμήμα της αγοράς. - Φροντίδα για τον πελάτη: Πρέπει να δίνεται έμφαση στην φροντίδα του πελάτη, ενώ απαιτείται εκτενής εκπαίδευση του προσωπικού, ώστε να ικανοποιεί την συχνά απαιτητική φύση των ηλικιωμένων πελατών. Εκτιμάται ότι οι κύριες ξενοδοχειακές επιχειρησιακές δραστηριότητες όσον αφορά το τομέα ψυχαγωγίας για τον 21 αιώνα θα κλιμακωθούν ως εξής: (1) Η ζήτηση για προϊόντα και υπηρεσίες αναψυχής θα συνεχίσει την ανοδική της πορεία κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 90,αλλα και στις αρχές του 21 ου αιώνα, μέσω ορισμένων τομέων, όπως για παράδειγμα, αθλητικά κέντρα και κέντρα υγείας και ομορφιάς θα αναπτυχθούν πιο γρήγορα από ότι άλλοι τομείς, όπως η κατανάλωση αλκοόλ και τα ταξίδια στη Μεγάλη Βρετανία. (2) Οι μεσήλικες και οι πιο πρόσφατα συνταξιοδοτημένοι θα αντιπροσωπεύσουν την πιο εύπορη και ραγδαία αναπτυσσόμενη αγορά. Οι καταναλωτές στο τομέα της ψυχαγωγίας κρίνεται, βάσει μελετών, ότι θα έχουν εξεζητημένες απαιτήσεις και θα επιθυμούν συγκεκριμένα προγράμματα ψυχαγωγίας. (3) Με σκοπό να αποκτηθεί ένα αποτελεσματικά διαφοροποιημένο πλεονέκτημα, η παροχή υπηρεσιών αναψυχής θα χρειαστεί να αποτελέσει αναπόσπαστο κομμάτι της συλλογικής στρατηγικής. (4) Τα ξενοδοχεία βρίσκονται σε μια μοναδική θέση να παρέχουν αξιοσημείωτη ευελιξία παρουσιάζοντας αυξημένη προσαρμοστικότητα, όσον αφορά την λειτουργία των επιμέρους εγκαταστάσεων τους και να εκμεταλλευτούν το συνθετικό στοιχείο του χρόνου, όσον αφορά το προϊόν αναψυχής. (5) Η γνωστοποίηση του συνδυασμού των κέντρων υγείας, της πισίνας και της σάουνας θα συνεχίσει, μολονότι το κόστος κεφαλαίου μπορεί να αποτελέσει ανασταλτικό παράγοντα σε ορισμένους λειτουργούς. Τα ξενοδοχεία μπορούν να εκμεταλλευτούν τις τοπικές εγκαταστάσεις, προσφέροντας στιγμές αναψυχής και ανάπαυσης, ενώ μπορούν επίσης να ενσωματωθούν σε ένα ολοκληρωμένο, από πλευράς marketing, ξενοδοχειακό πακέτο και να προσφέρουν επιπρόσθετη αξία. (6) Η δυνατότητα ανάπτυξης εγκαταστάσεων ψυχαγωγίας πρέπει να μελετηθεί κυρίως με βάση την αυξημένη πληρότητα του ξενοδοχείου, παρά βάσει της παροχής του δικαιώματος να γίνεται κάποιος μέλος του. Το τελευταίο θα πρέπει να αναπτυχθεί σταδιακά με σκοπό να αποφευχθούν αντιπαραθέσεις μεταξύ πελατών που διαμένουν στο ξενοδοχείο 69

70 και μελών των εγκαταστάσεων ψυχαγωγίας του ξενοδοχείου. (7) Οι εγκαταστάσεις ψυχαγωγίας ενδέχεται να χρειαστούν μια επιπρόσθετη παροχή υπηρεσιών πώλησης τροφίμων και ποτών. Ξενοδοχεία που χρησιμοποιούν ξεχωριστά bar κι εστιατόρια, ενδεχομένως, να μην αποκομίζουν το μέγιστο εμπορικό κέρδος από την λειτουργία των εγκαταστάσεων ψυχαγωγίας. 5.3 Το τμήμα αγοράς των ολιγοήμερων διακοπών. Οι παραδοσιακές διακοπές σε κέντρα παραθερισμού διαρκούν μεταξύ 2 και 4 εβδομάδων, ταξιδεύοντας σε επιλεγμένες τοποθεσίες, όπως εξάλλου διαπιστώνεται κι από την πανευρωπαϊκή έξοδο, κατά τη διάρκεια του Ιουλίου και του Αυγούστου, κάθε χρόνο. Παρόλα αυτά, ένα διαρκώς αυξανόμενο τμήμα ταξιδιωτών αποβλέπουν σε πιο βραχυπρόθεσμα ταξίδια, διάρκειας ενός διημέρου ως το μέγιστο 5 ημερών. Εκείνοι πού κάνουν διαλείμματα ολίγων ημερών τείνουν να πηγαίνουν διακοπές περισσότερες φορές και να απολαμβάνουν μία ευρύτερη γκάμα εμπειριών. Τα παραθεριστικά κέντρα για λόγους ψυχαγωγίας έχουν καταστεί πολύ φημισμένα κέντρα ολιγοήμερων διακοπών, τόσο τα Σαββατοκύριακα αλλά και κατά τα μέσα της εβδομάδας. Αξιοσημείωτη ανάπτυξη έχει παρατηρηθεί στο τμήμα ολιγοήμερων διακοπών στη Μ. Βρετανία, τα τελευταία 10 χρόνια καθώς τα πρότυπα διακοπών έχουν αλλάξει, με διαρκή επέκταση στη διεθνή τουριστική αγορά προώθησης πακέτων διακοπών, και πτώση της φημισμένης παραδοσιακής εσωτερικής αγοράς διακοπών. Ανάπτυξη του δικτύου διανομής προγραμμάτων ολιγοήμερων διακοπών. Οι λειτουργοί των ξενοδοχείων που προσφέρουν ολιγοήμερες διακοπές έχουν επικεντρωθεί στη μεγιστοποίηση των πωλήσεων μέσω της διανομής, σε τουριστικά σημεία προώθησης, διαφημιστικών φυλλαδίων. Αυτός είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος προσέγγισης μίας διαφοροποιημένης αγοράς, καθώς η διαδικασία απόφασης του πελάτη αρχίζει με τη συλλογή διαφημιστικών φυλλαδίων από οποιονδήποτε ταξιδιωτικό πράκτορα. Υπάρχουν 2 βασικές προκλήσεις όσον αφορά στην διαδικασία διανομής για τους ξενοδόχους. Αυτές σχετίζονται με την απόκτηση ενός brand status με τους πολυπληθείς διανομείς-πράκτορες και την αύξηση της ενημέρωσης 70

71 του brand (brand awareness) καθώς το τμήμα αγοράς ολιγοήμερων διακοπών συνεχίζει να εξελίσσεται και να αναπτύσσεται. Μία σημαντική εξέλιξη που προκύπτει από την επέκταση και εντατικοποίηση του ανταγωνισμού στη ξενοδοχειακή αγορά ολιγοήμερων διακοπών είναι η πολιτική που έχει υιοθετηθεί από έναν αριθμό μεγάλων διανομέωνπρακτόρων, οι οποίοι έχουν μειώσει τον αριθμό των διαφημιστικών φυλλαδίων που εκθέτονται, προτιμώντας 2 ή 3 προτιμητέα brand τα οποία προσφέρουν καλή γεωγραφική κατανομή και επιλογή όσων αφορά στον τόπο, τις τιμές και το στυλ των ξενοδοχείων. Καθώς η αγορά διαρκώς εξελίσσεται, διαπιστώνεται η ανάγκη ανάπτυξης μίας ενημέρωσης προς τον ταξιδιωτικό πράκτορα, όσον αφορά στο brand, καθώς και η ανάγκη επισήμανσης των αλλαγών όσον αφορά σης προσδοκίες του πελάτη και τα πρότυπα ζήτησης. Το high life υποστηρίζεται από μια κατά τόπους εδραιωμένη ομάδα υποστήριξης πωλήσεων οι οποίοι είναι σε θέση να γνωρίζουν τους τουριστικούς πράκτορες, που προωθούν το πρόγραμμα, προσωπικά. Ο ρόλος αυτών των ομάδων είναι η πώληση, η δημιουργία ειδικών τεχνικών προώθησης του προϊόντος και η εκπαίδευση άλλων ατόμων. Ο πελάτης αναγνωρίζει την ποιότητα, την αξία για τα χρήματα που πρόκειται να δαπανήσει και άλλα προνόμια που επιδιώκει από το συγκεκριμένο brand, διαβάζοντας το διαφημιστικό φυλλάδιο. Αυτές οι εντυπώσεις με τη σειρά τους μετατρέπονται σε προσδοκίες από το brand, οι οποίες δρουν ως κατευθυντήριες γραμμές για την αξιολόγηση της σχετικής ικανοποίησης όσον αφορά στην εμπειρία που αποκομίζει ο πελάτης από το ξενοδοχείο. Η διοίκηση του ξενοδοχείου και το προσωπικό πρέπει να αντιμετωπίσουν, αναπτύξουν υποκειμενικές μετρήσεις της απόδοσης τους με βάση τον καταναλωτή, με σκοπό να αναγνωρίζουν τις λειτουργικές επιπτώσεις θετικές ή αρνητικές, στον πελάτη. Ορισμένες από αυτές τις τεχνικές συνοψίζονται παρακάτω, έτσι ώστε να δημιουργηθεί μία αντικειμενική βάση ανάλυσης, όταν οι ξενοδοχειακοί λειτουργοί στοχεύουν διάφορους οργανισμούς λέσχες ή άλλες παρεμφερείς ομάδες: (α) έλεγχος της τοπικής κληρονομιάς (κουλτούρα, σκηνικό και ιστορία) και εντοπισμός των ειδικών ισχυρών θέλγητρων της περιοχής. Μέσα σε μια απόσταση 40 ή 50 χιλιόμετρων, ποια σημεία μπορούν να συνδεθούν ώστε να δημιουργήσουν ένα πρόγραμμα το οποίο θα είναι αυθεντικής απήχησης; 71

72 (β) αξιολόγηση των πρακτικών, προωθώντας το προαναφερόμενο πακέτο το οποίο αποτελείται από μια σειρά τουριστικών υπηρεσιών. Πόσο μεγάλη είναι η πιθανή αγορά, θα έχει μαζική απήχηση, ή θα αποτελέσει ενδιαφέρον της μειοψηφίας; Υπάρχουν εποχιακοί περιορισμοί; (γ) έρευνα της αγοράς, συζητήσεις με ντόπιους ειδικούς στα επιλεγμένα θέματα, αξιολόγηση της ισχύς της συνολικής απήχησης του τουριστικού πακέτου. Συζητήσεις με τον εθνικό οργανισμό για το ανάλογο θέμα που ενδιαφέρει και προσδιορισμό των συνολικών μελών για το πακέτο ειδικού ενδιαφέροντος, τι είδους καταναλωτές είναι; (για παράδειγμα, καταναλωτική δύναμη, δημογραφικά χαρακτηριστικά, τάση για ταξίδια) Ποιος είναι ο υπάρχων ανταγωνισμός; Πώς βαθμολογούν το προτεινόμενο πρόγραμμα πoυ τους προσφέρεται να αγοράσουν; (δ) επιπλέον ενίσχυση του προτεινόμενου προγράμματος, με ένα ειδικό συστατικό στοιχείο, που οι ταξιδιώτες δεν μπορούν να νοικιάσουν ή να αποκτήσουν οι ίδιοι, όπως μία ιδιωτική ξενάγηση σε ένα κάστρο ή σε μία αξιόλογη συλλογή ή μία ευκαιρία να παρακολουθήσουν έναν ειδικό σε ένα συγκεκριμένο χώρο ή επιστήμη (ξενάγηση σε ένα παρασκευαστήριο κρασιού για παράδειγμα). Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο αποτελεί η εξασφάλιση της έγκρισης από ένα τρίτο άτομο-φορέα, όσον αφορά την ποιότητα του προγράμματος. Αυτό προσθέτει γόητρο και αξιοπιστία σε ολόκληρο το πρόγραμμα και του προσδίνει το πλεονέκτημα της αυθεντικής επιπρόσθετης αξίας. (ε) πώς θα πρέπει να προωθηθεί το ειδικού ενδιαφέροντος πακέτο; Η πρώτη απόφαση είναι εάν θα πρέπει να απευθυνθούν τα ξενοδοχεία σε group ταξιδιωτών ή σε μεμονωμένα άτομα. Έχοντας τα group κατά νου, μία λύση είναι να προσκαλέσουν τον αντιπρόσωπο ενός εθνικού οργανισμού να δοκιμάσει το προτεινόμενο πρόγραμμα, σαν ένας δικός τους πελάτης ή να απευθυνθούν σε ιδιοκτήτες πούλμαν οι οποίοι ενδέχεται να είναι πρόθυμοι, βασιζόμενοι στο κίνητρο της τιμής net που τους προσφέρεται, να βγουν συν αγορά και να προωθήσουν οι ίδιοι το πακέτο σε πιθανούς πελάτες. Όλο και περισσότεροι ταξιδιωτικοί πράκτορες, ιδίως ανεξάρτητοι, παρουσιάζονται στην αγορά για την προώθηση μαζικών ταξιδιών. (ζ) Εντέλει, μία προσέγγιση για την προσέλκυση μεμονωμένων ατόμων είναι να διεισδύσουν σε ένα πρόγραμμα ενός από τους tour operator. Μία άλλη τακτική είναι η προσφορά του πακέτου σε πελάτες ξενοδοχείων, ενταγμένο σε ένα γενικότερο πακέτο καλωσορίσματος με λεπτομερείς αναφορές και σημειώσεις ελεύθερη είσοδο σε ανάλογα αξιοθέατα, και πιθανότατα ένα κατάλληλο θεματικό μενού. Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι υπάρχουν πολύ λίγα προκαταρκτικά έξοδα, και κυρίως δεν υπάρχει λόγος να καθοριστούν συγκεκριμένες ημερομηνίες ή να 72

73 δαπανηθούν μεγάλα χρηματικά ποσά για να προσελκύσουν μόνο ένα μικρό ποσοστό απαντήσεων. Ο ιδανικός τρόπος όταν προωθείται ένα τουριστικό πακέτο ειδικού ενδιαφέροντος είναι η δημιουργία ενός προϋπολογισμού, η επιλογή ενός κατάλληλου συνδυασμού τακτικών, η πλήρης εκμετάλλευση των δημοσίων σχέσεων και γενικότερα η ανάπτυξη μίας συγκεκριμένης στρατηγικής μάρκετινγκ μακροπρόθεσμης αξίας. 5.4 Το τμήμα αγοράς των τακτικών και μη τακτικών ταξιδιωτών Η ικανοποίηση των αναγκών και επιθυμιών των πελατών αποτελεί τον αντικειμενικό σκοπό της ξενοδοχειακής βιομηχανίας. Μέχρι πολύ πρόσφατα, πολλές ξενοδοχειακές εταιρείες ήταν αναγκασμένες να ακολουθήσουν τις τάσεις ανάπτυξης και επέκτασης σε αγορές οι οποίες προέκυψαν μετά το τέλος του Δεύτερου Παγκοσμίου Πολέμου. Σαν αποτέλεσμα, οι ξενοδοχειακοί λειτουργοί σήμερα βρίσκονται σε μία θέση, προσπαθώντας να επιβιώσουν σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον το οποίο συνέχει να προσελκύει πελάτες υψηλών απαιτήσεων. Αποτελεί αρκετά σημαντικό στοιχείο για τους λειτουργούς της διεθνούς ξενοδοχείας η προσπάθεια ελέγχου της πελατειακής ικανοποίησης και η αξιολόγηση πιθανών νέων τμημάτων της αγοράς. Οι επαγγελματίες ταξιδιώτες, ενώ χάνουν σε αριθμούς διανυκτερεύσεων, αναπληρώνουν όσον αφορά την πληρότητα και συχνότητα διαμονής σε ξενοδοχεία, διότι η συγκεκριμένη κατηγορία επισκεπτών χαρακτηρίζεται από την επανάληψη διαμονής κατά τη διάρκεια των ταξιδιών τους εν συγκρίσει με τους ταξιδιώτες διακοπών. Είναι αρκετά προφανές ότι η Ευρώπη επιβεβαιώνει για ακόμη μια φορά τη ηγετική της θέση όσον αφορά την προσέγγιση επαγγελματιών ταξιδιωτών, ακολουθούμενη σταθερά από την Αμερική. Όμως η περιφέρεια της Ανατολικής Ασίας/ Ειρηνικού φαίνεται πως αναδεικνύεται σε αρκετά ανταγωνιστική αγορά αυξάνοντας το ποσοστό αφίξεων των επαγγελματιών ταξιδιωτών με το γρηγορότερο ρυθμό από οποιαδήποτε άλλη περιοχή. Σύμφωνα με μία έρευνα από το business travelers Survey of U.S. Travel Data Center, 1988, τα αποτελέσματα της οποίας έδειξαν ότι ο τακτικός επαγγελματίας ταξιδιώτης χρησιμοποιεί τα ίδια κριτήρια, τόσο στην επιλογή του ξενοδοχείου όσο και στην απόφαση εάν θα επισκεφθεί την ίδια ξενοδοχειακή μονάδα. Περισσότερα από τα 2/3 των ερωτηθέντων σε κάθε κατηγορία, ανέφεραν ότι λαμβάνουν υπόψη τους επόμενους παράγοντες όταν, είτε επιλέγουν ένα ξενοδοχείο για πρώτη φορά ή για επαναλαμβανόμενη χρήση: 73

74 - καθαρά, άνετα και καλοδιατηρημένα δωμάτια - κατάλληλη και βολική τοποθεσία - άμεση και ευγενική παροχή υπηρεσιών - ασφαλές και σίγουρο περιβάλλον και - φιλικοί και ευγενικοί υπάλληλοι 5.5 Επαγγελματικός και συνεδριακός τουρισμός στην Ευρώπη Τα υποτμήματα του επαγγελματικού τουρισμού διακρίνονται σε: - Ατομικά επαγγελματικά ταξίδια (individual business trips) - Συνέδρια και διασκέψεις (conventions and conferences) - Σεμινάρια (seminars) - Εκθέσεις (exhibitions and fairs) - Ταξίδια κινήτρων (incentives) Τα ατομικά επαγγελματικά ταξίδια δεν μπορούν πάντα να συμπεριλαμβάνονται αυστηρά στον επαγγελματικό τουρισμό, διότι η φύση τους είναι κατά βάση διαφορετική. Τα επαγγελματικά ταξίδια ατομικού χαρακτήρα έχουν ως αντικειμενικό σκοπό τους τη μετάβαση προς ένα δεδομένο προορισμό και εάν χρειαστεί, τουλάχιστον, μία διανυκτέρευση, ενώ για τον επαγγελματικό τουρισμό, βασικό αντικειμενικό σκοπό αποτελεί η μετάβαση και ο χρόνος που καταναλώνεται σε ένα δεδομένο προορισμό για ένα συγκεκριμένο επαγγελματικό γεγονός, όπως για παράδειγμα συνδιάσκεψη, συναντήσεις, εμπορικές εκθέσεις ή ταξίδι κίνητρων. Η διεθνής αγορά όσον αφορά τα συνέδρια, τα meeting, τις εμπορικές εκθέσεις και τα σεμινάρια έχει εξελιχθεί σε ένα ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον, από το Η σημαντικότητα αυτής της αγοράς τόσο όσον αφορά τις υψηλές δαπάνες ανά συμμετέχοντα επαγγελματία αντιπρόσωπο, όσο και σαν μηχανισμός περαιτέρω αύξηση των ξενοδοχειακών επιπέδων πληρότητας εκτός υψηλής περιόδου, έχει επανειλημμένως τονισθεί και αναγνωρισθεί από ένα επαρκή αριθμό κρατών. Η δημιουργία υψηλών εισοδημάτων για την τουριστική και ξενοδοχειακή βιομηχανία απορρέει από τις δαπάνες για στέγαση, κατανάλωση τροφίμων και ποτών, αγορά δώρων, στο οικονομικά ισχυρό ανώτερο τμήμα της αγοράς καθώς επίσης και για δαπάνες για την παροχή δευτερευουσών 74

75 υπηρεσιών υποστήριξης από τοπικές επιχειρήσεις ευρύτερου αντικειμένου. Ο αυξανόμενος ανταγωνισμός και η πολυπλοκότητα της αρτιότερης οργάνωσης για συνέδρια έχει δημιουργήσει τις βάσεις, τα τελευταία χρόνια, για την ανάδειξη και ανάπτυξη επαγγελματιών οργανωτών συνεδρίων και εταιρειών management, οι οποίες ειδικεύονται κυρίως στην τροφοδοσία ( catering ) των εισερχόμενων, από άλλες χώρες group. Οι πιο δημοφιλείς μήνες για διεθνείς συναντήσεις είναι οι μήνες του φθινοπώρου. Οι στρατηγικές marketing αναπτύσσονται με βάση τη γνώση της αγοράς, την αξιολόγηση προηγούμενης απόδοσης, καθώς και προγράμματα έρευνας της αγοράς, σχεδιασμένα ώστε να καταγράφουν τις τάσεις και μεταβολές στα τμήματα ψυχαγωγίας και επαγγελματικού τουρισμού, στην ευρύτερη τουριστική αγορά. Στις αρχές της δεκαετίας του '90, έρευνα που πραγματοποιήθηκε από τη Star Collection, επικεντρώθηκε στην αναγνώριση των τάσεων της οργάνωσης συνεδρίων εντός ξενοδοχειακών μονάδων και την ανταπόκριση των ξενοδοχείων προς τις απαιτήσεις των οργανωτών συνεδρίων και συμμετεχόντων. Η έρευνα έδειξε ότι οι διοργανωτές συνεδρίων πιστεύουν ότι οι ξενοδόχοι θα πρέπει να τους παρέχουν περισσότερο λειτουργικές πληροφορίες και καλύτερη καθοδήγηση, όσον αφορά τα διάφορα συνθετικά στοιχεία που απαρτίζουν τη συνολική προσφορά του συνεδριακού πακέτου. Τα ξενοδοχειακά συγκροτήματα σε ολόκληρη τη Μεγάλη Βρετανία έχουν ανταποκριθεί στο κάλεσμα των πρακτορείων ενοικιάσεων συνεδριακών χώρων όσον αφορά την βελτίωση των εγκαταστάσεων και την βελτίωση της παροχής υπηρεσιών, λανσάροντας συνεδριακά πακέτα. Υπηρεσίες που έχουν αναπτυχθεί μέσω του branding, όπως το Meeting 2000, Summit Conferences και το πακέτο κινήτρων successful Destinations της αλυσίδας Forte, έχουν διεισδύσει επιτυχώς στη βρετανική αγορά συνεδρίων, στη δεκαετία του '90. Ένας από τους πρώτους Άγγλους επιχειρηματίες που εφάρμοσαν την πολιτική της προσεκτικής εστιάσεως σης λεπτομέρειες των συνεδριακών εγκαταστάσεων, ήταν ο John Jarvis, έως τότε πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος των Jarvis Hotels." η φιλοσοφία της παροχής υπηρεσιών σε συνέδρια δεν έχει φτάσει πραγματικά στη Μεγάλη Βρετανία", είπε ο κύριος Jarvis [ Tourist Board, Glasgow, 1994] Αυτή η ιδέα περιλαμβάνει το ταίριασμα των σωστών εγκαταστάσεων για κάθε συνεδρίαση ή διάσκεψη παρέχοντας, για παράδειγμα, ένα κατάλληλο οκτάωρο κάθισμα και όχι ένα καθιερωμένο κάθισμα για banquet. Το συνεδριακό πακέτο των Jarvis Hotels, το Summit Conferences, συνδυάζει αίθουσες συναντήσεων κτισμένες ειδικά για το συγκεκριμένο σκοπό, με τον 75

76 τελειότερο εξοπλισμό και προσφέρει εγγύηση επιστροφής χρημάτων εάν ο εξοπλισμός δεν λειτουργήσει αποτελεσματικά κατά τη διάρκεια του συνεδρίου. Κάθε αίθουσα για meeting ή συνέδρια στα 23 Jarvis Hotels, διαθέτει ένα άκρως εκπαιδευμένο Summit Conference διευθυντή για τη διασφάλιση της αρτιότερης παροχής υπηρεσιών αλλά και την επίλυση οποιονδήποτε προβλημάτων που ενδεχομένως να παρουσιαστούν. Συνολικά, εκτιμάται ότι το μέγεθος του επαγγελματικού τουριστικού τομέα θα αναπτυχθεί παγκοσμίως σε υψηλότερο βαθμό εν συγκρίσει με το βαθμό ανάπτυξης της τουριστικής αγοράς γενικά, για το οποίο, σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Τουρισμού (ΠΟΤ), προβλέπεται ένας μέσος ετήσιος ρυθμό αύξησης της τάξεως του 2,7%, στο χρονικό διάστημα [ WTO, Statistics and Market Research, 1996 ] Αυτή η αισιοδοξία βασίζεται σε βασικές τάσεις που παρατηρήθηκαν στη συνολική αγορά τα τελευταία χρόνια. Αυτές οι τάσεις περιλαμβάνουν: (α) μία ουσιαστική αύξηση στην ανάγκη ανταλλαγής πληροφοριών η οποία, πέρα από την διαρκώς αυξανόμενη χρήση νέων τεχνολογικών συστημάτων, πολλαπλασιάζει τον αριθμό των meeting και εκδηλώσεων τα οποία προσελκύουν επαγγελματίες πελάτες (β) την αυξανόμενη εξειδίκευση και επαγγελματισμό όσον αφορά τις επιμέρους δραστηριότητες, κάτι το οποίο καθιστά επιτακτική την ανάγκη εντατικοποίησης της εκπαιδευτικής διαδικασίας και την αναγκαιότητα για διαρκή εκσυγχρονισμό και ποιοτική αναβάθμιση της παροχής υπηρεσιών (γ) οι διεθνείς εταιρείες αντιμετωπίζουν σκληρό ανταγωνισμό από τις αγορές εκτός των Ευρωπαϊκών συνόρων, κάτι το οποίο απαιτεί την αυξημένη συνεργασία και το σχεδιασμό στρατηγικής μεταξύ Ευρωπαίων και παγκόσμιων λειτουργών. Όλες αυτές οι τάσεις και οι παράγοντες συνθέτουν μία εικόνα η οποία χαρακτηρίζεται από μία συγκρατημένη αύξηση των επαγγελματικών συναντήσεων και επιχειρησιακών ανταλλαγών εντός της Ευρωπαϊκής αγοράς η οποία παραμένει ισχυρή ως προς τη θέση της, παγκοσμίως, αλλά πρέπει να συνεχίσει την προσπάθεια ώστε να μείνει όσο το δυνατόν πιο μακριά από τον παγκόσμιο ανταγωνισμό, δίνοντας έμφαση στο υψηλό επίπεδο του επαγγελματισμού της από τον οποίο διέπεται, καθώς και στη διαφοροποίηση και ποιότητα των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών της. Αυτή η πολιτική θα υποστηρίξει μία διαρκή και μακροπρόθεσμη επικερδή πορεία στα πλαίσια της τουριστικής αφοράς και θα συνεισφέρει στη συνολική κοινωνικοοικονομική ανάπτυξή της. 76

77 Τα βασικά χαρακτηριστικά σημεία της προσφοράς των Ευρωπαϊκών υπηρεσιών και προϊόντων στον επαγγελματικά τομέα θα μπορούσαν να συνοψιστούν στα ακόλουθα τρία σημεία: (α) η προσέλκυση της διαφοροποίησης της όσον αφορά τους χώρους τελικού προορισμού και τις κουλτούρες τους (β) το επίπεδο ωριμότητας της αγοράς της, λόγω της ιστορικής της θέσης (γ) η παρουσία διοικητικών-κεντρικών γραφείων πολλών εταιρειών, ιδρυμάτων και οργανισμών, στον Ευρωπαϊκά χώρο, δημιουργεί μία σταθερή και σημαντική ανάγκη για συναντήσεις άκρως επαγγελματικού επιπέδου και ανταλλαγή πληροφοριών, όντας η πρωταρχική αγορά. Σημαντικό ρόλο για την επιλογή ξενοδοχείου πέρα από την τιμή παίζουν, η αποτελεσματικότητα του συνεδριακού ξενοδοχειακού πακέτου, μία καλή φήμη που δίνει έμφαση στη λεπτομέρεια και την κατανόηση των αναγκών και της δυναμικής της οργάνωσης και διεύθυνσης συνεδρίων εντός των ξενοδοχείων, τα οποία αποτελούν εξίσου αξιοσημείωτα σημεία του ξενοδοχειακού marketing, με σκοπό την αύξηση του μεριδίου στην επαγγελματική διεθνή τουριστική αγορά. 77

78 ΜΕΡΟΣ ΤΕΤΑΡΤΟ Κεφάλαιο 6 Η ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΗΣ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΣ ΚΑΙ ΟΙ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΑΙ ΠΙΝΑΚΕΣ ΕΡΕΥΝΩΝ. 6.1 Στατιστικά στοιχεία του τουρισμού στην Ευρωπαϊκή Ένωση 6.2 Παγκόσμια ξενοδοχειακή δυναμικότητα 6.3 Στατιστικά - Πίνακες 78

79 6.1 ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΈΝΩΣΗ Σύμφωνα με αναθεωρήσεις τάσεων και εξελίξεων του τουρισμού σε ευρωπαϊκό επίπεδο, ο αντικειμενικός σκοπός είναι η διεύρυνση των γνώσεων της τουριστικής βιομηχανίας, καθώς κα η επαύξηση της δυναμικής του ευρωπαϊκού τουρισμού των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Έτσι καταβάλλονται περισσότερες προσπάθειες για την εξισορρόπηση και διούρηση της τουριστικής ανάπτυξης, Στατιστικά στοιχεία δείχνουν διαρκείς αλλαγές στην τουριστική αγορά όπου την επηρεάζουν αναφορικά με την αντιμετώπιση των νέων προκλήσεων για την εξασφάλιση της ανταγωνιστικότητας του ευρωπαϊκού τουρισμού. Η Ευρωπαϊκή Ένωση επιβεβαίωσε το 1996 τον ηγετικό της ρόλο σαν την κύρια γεωγραφική περιοχή παγκοσμίως, είτε ως πηγή παραγωγής τουριστικού ρεύματος προς άλλες χώρες, είτε ως προορισμό ρευμάτων. Ιδιαίτερα εμφανής είναι, ωστόσο, η απειλή από τον αυξανόμενο ανταγωνισμό από άλλους προορισμούς, όπως η Νότια και Ανατολική Ασία και Αμερική όπου προσφέρουν σύγχρονες υποδομές κορυφαίας ποιότητας, άνεσης και υπηρεσιών, σε αντίθεση με την Ευρώπη που προσφέρει προϊόν υψηλότερου κόστους με υποβαθμισμένη ποιότητα. Σύμφωνα με τον ΙΙΟΤ έως το 2010 ο αριθμός των ατόμων που θα ταξιδεύουν στον πλανήτη για αμιγώς τουριστικούς λόγους θ αυξηθεί σε 1 δις από σχεδόν 600 εκατομμύρια που ταξίδεψαν ως τώρα, ενώ και η τουριστική δαπάνη θ αυξηθεί κατά 55%. Σύμφωνα πάντα με εκτιμήσεις, το 2005, απασχολήθηκαν 338 εκατομμύρια άτομα εν συγκρίσει με τα 212 εκατομμύρια που απασχολήθηκαν, μόλις μερικά χρόνια πριν. Ο τουρισμός αποτελεί έναν απ' τους πιο ραγδαία αναπτυσσόμενους τομείς της παγκόσμιας οικονομίας που ως το 1996 τα κέρδη έφτασαν τα $3,3 τρις καλύπτοντας το 11% του Α.Ε.ΪΙ Το 1996 η Γαλλία ήταν αυτή που παρέμεινε κορυφαία χώρα τουριστικού προορισμού ακολουθούμενη από την Ισπανία στην 4 η και την Μεγ. Βρετανία στην 6 η θέση. Απ' τις 7 πρώτες παγκοσμίως χώρες σε κέρδη, μετά από τις Η.Π.Α., η Γαλλία, Ιταλία, Ηνωμένο Βασίλειο, Αυστρία και Γερμανία, συνεχίζουν την ηγετική τους θέση καλύπτοντας το 1/3 των συνολικών τουριστικών εισπράξεων. 79

80 6.2 ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΔΥΝΑΜΙΚΟΤΉΤΑ Είναι αναγκαίο να παρουσιαστεί η εξέλιξη και η δυναμική ανάπτυξης της ξενοδοχειακής υποδομής σε παγκόσμιο επίπεδο με σκοπό να αντιληφθούμε το μέγεθος της ξενοδοχειακής βιομηχανίας κι ίσως να αναρωτηθούμε για τις μελλοντικές εξελίξεις των 6 βασικότερων γεωγραφικών περιοχών-τουριστικών αγορών του κόσμου: Αφρική, Ευρώπη, Αμερική, Ανατολική Ασία / Ειρηνικός, Μέση και Δυτική Ασία. Μεταξύ η παγκόσμια δυναμικότητα για κατάλυση έχει σημειώσει αύξηση ύψους 46% που σε ετήσια μέση κλίμακα ανέρχεται σε 2,8%. Η Ευρώπη ακόμη απορροφά το μεγαλύτερο ποσοστό κλινών με περίπου 46% το 1996, ακολουθούμενη από την Αμερική με 35% και την Ανατολική Ασία και Ειρηνικό με 13%. Στην πραγματικότητα, η Ευρώπη και η Β. Αμερική, ως το 1997, απορροφούσαν τα 3/4 της παγκόσμιας ξενοδοχειακής δυναμικότητας. Το 1996, 38 διαφορετικές χώρες διέθεταν περισσότερες από κλίνες μερικές από τις οποίες ήταν: Αίγυπτος, Αργεντινή, Αυστραλία, Αυστρία, Βέλγιο, Γερμανία, Γαλλία, Ελβετία, Ηνωμένο Βασίλειο, Ιταλία, Μεξικό, Ρωσία, Τουρκία. 80

81 Πίνακας 4.4: Το μέγεθος και η κλίμακα της ξενοδοχειακής βιομηχανίας παγκοσμίως, 2006 Περιοχή Έσοδα (US$ εκ) Ξενοδοχεία α (αριθμός) Δωμάτια ('000) Τουριστικές εισπράξεις (US$ εκ) Υπάλληλοι ('000) Αφρική 6,300 10, ,900 1,259 Καραϊβική 7,917 5, , Κεντρική Αμερική 1,200 1, , Βόρεια Αμερική 62,133 66,943 3,754 71,488 2,288 Νότια Αμερική 9,845 14, ,863 1,284 Αμερικάνικες χώρες 81,095 87,969 4,494 95,200 4,062 Βόρειο - Ανατ. Ασία 23,733 10, ,641 1,120 Νοτιο - Ανατ. Ασία 12,841 13, , Νότια Ασία 3,083 3, , Αυστραλία & Ειρηνικός 6,602 10, , Ασία - Ειρηνικός 46,259 37,148 1,701 73,940 2,862 Μέση Ανατολή 9,238 4, , ΕΕΑ β 87, ,945 4, ,121-1,874 Υπόλοιπη Ευρώπη 22,521 19,178 1,127 38, Ευρώπη 110, ,123 5, ,800 2,679 Σύνολο 252, ,744 12, ,600 11,317 α Καταγεγραμμένα ξενοδοχεία. ΕΕΑ β = Ευρωπαϊκή Οικονομική Περιφέρεια ή μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης και Ευρωπαϊκή Ένωση Ελεύθερου Εμπορίου 81

82 Πηγή: WTO. Market Research and Statistics, 2006 Πίνακας 4.3: Ξενοδοχεία και παρόμοιες εγκαταστάσεις - Δυναμικότητα κατάλυσης (σε χιλιάδες κλινών ανά περιοχή και μερίδιο αγοράς) Κλίνες - Περιοχή (χιλιάδες) Μερίδιο Αγοράς Ευρώπη Αμερική Ανατολική Ασία / Ειρηνικός Αφρική Μέση Ανατολή Νότια Ασία Σύνολο Πηγή: WTO, Πίνακας 4.2: Διανυκτερεύσεις τουριστών σε όλους τους τύπους καταγεγραμμένων τουριστικών καταλυμάτων (2) Συνολικές διανυκτερεύσεις Διανυκτερεύσεις από κατοίκους της Ευρωπαϊκής Ένωσης Διανυκτερεύσεις από κατοίκους εκτός της Ευρωπαϊκής Ένωσης 1,781 εκατομμύρια 1,589 εκατομμύρια 192 εκατομμύρια 82

83 Πηγή: European Commision, Eurostat, Directorate General XXIII, 1996 Πίνακας 5.1: Κύριες αγορές - στόχοι των διεθνών ξενοδοχειακών αλυσίδων και οι ειδικές απαιτήσεις τους ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΦΟΡΕΣ - ΣΤΟΧΟΙ ΙΔΙΑΙΤΕΡΕΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ Συλλογικοί Ταξιώτες: Ο επαγγελματίας ταξιδιώτης που χρειάζεται να καταλύει σε ξενοδοχεία ενώ ταξιδεύει / εργάζεται μακρυά από το καθιερωμένο χώρο εργασίας ο οποίος πληρώνεται από την εταιρεία ή τουλάχιστον εν μέρει από την εταιρεία. Εγγυημένες κρατήσεις, γρήγορες αφίξεις / αναχωρήσεις, παροχή επαγγελματικών υπηρεσιών, απευθείας διεθνείς τηλεφωνικές συνδέσεις, αποστολή φαξ και τέλεξ, γραμματειακή υποστήριξη και μεταφράσεις ανάλογο στυλ δωματίων για ανάγνωση / μελέτη. Ταξιδιώτες Αναψυχής: Άτομα που ταξιδεύουν για μη επαγγελματικούς λόγους και πληρώνουν εξ ολοκλήρου για την κατάλυσή τους. Σε μερικές περιπτώσεις είναι συλλογικοί ταξιδιώτες "εκτός καθηκόντων" και συχνά συνοδεύονται από την οικογένειά τους. Εγκαταστάσεις αναψυχής, αξία για το χρήμα που δαπανάται, παροχή τροφής και ποτών, τοπικές πληροφορίες και προσωπικές κρατήσεις, αναψυχή 83

84 και προγραμματισμένες δραστηριότητες για παιδιά. Ταξιδιώτες σε Group: Ομαδική άφιξη / αναχώρηση, εγκαταστάσεις ψυχαγωγίας, χώροι συγκέντρωσης, σημεία ταχυδρομικής αποστολής. Οργανωμένα group ταξιδιωτών για λόγους αναψυχής ή τουρίστες που έχουν ως βάση μία συγκεκριμένη τοποθεσία που αποτελεί μέρος ενός μοναδικού προορισμού ταξίδι ή και πολλαπλών προορισμών ταξίδι. Συνεδριακά Group: Ομαδική άφιξη / αναχώρηση, αίθουσες για meetings και συνέδρια και υπηρεσίες υποστήριξης, ανεξάρτητοι χώροι Οργανωμένα group που διαμένουν σε ξενοδοχεία για λόγους παρακολούθησης συνεδρίου, meetings, σεμιναρίου ή συνδιάσκεψης είτε διαμένουν σε ξενοδοχείο είτε όχι. γευμάτων, σχετική απομόνωση. Πληρώματα αεροπλάνων: 24ωρη λειτουργία 84

85 ξενοδοχείου, εγκαταστάσεις ψυχαγωγίας και συγκεκριμένη εκκένωση δωματίων. Πληρώματα πλοήγησης και αεροσυνοδοί τα οποία χρειάζονται ξενοδοχειακή στέγαση ενώ διαμένουν προσωρινά κοντά σε τοποθεσίες αεροδρομίου ή μέσα σε αυτό. Συνήθως αποτελούν αντικείμενο συμβολαίων χαμηλών τιμών για μία συγκεκριμένη αεροπορική εταιρεία. Πηγή: Travel and Tourism Analyst, No 5, Πίνακας 6.6: Διεθνείς τουριστικές αφίξεις ανά σκοπό επίσκεψης, 2006 Σκοπός επίσκεψης (000) Συνολικές Τουριστικές Αφίξεις (000) Ψυχαγωγία, διασκέδαση και διακοπές Επιχειρήσεις και επαγγελματίες Λοιποί σκοποί επίσκεψης ΑΦΡΙΚΗ 17,780 10,603 2,999 4,178 ΑΜΕΡΙΚΗ 98,491 72,349 15,546 10,096 ΑΝΑΤ. ΑΣΙΑ / ΕΙΡΗΝΙΚΟΣ 49,582 31,226 8,693 9,663 ΕΥΡΩΠΗ 295, ,049 50,938 48,157 ΜΕΣΗ ΑΝΑΤΟΛΗ 5,096 2,033 2,

86 ΝΟΤΙΑ ΑΣΙΑ 3,255 2, ΣΥΝΟΛΟ ΠΑΓΚΟΣΜΙΩΣ 469, ,894 80,673 71,781 Σκοπός επίσκεψης - % μερίδιο Συνολικές Τουριστικές Αφίξεις (000) Ψυχαγωγία, διασκέδαση και διακοπές Επιχειρήσεις και επαγγελματίες Λοιποί σκοποί επίσκεψης ΑΦΡΙΚΗ 17,780 59,6 16,9 23,5 ΑΜΕΡΙΚΗ 98,491 74,0 15,8 10,3 ΑΝΑΤ. ΑΣΙΑ / ΕΙΡΗΝΙΚΟΣ 49,582 63,0 17,5 19,5 ΕΥΡΩΠΗ 295,144 67,1 17,3 15,6 ΜΕΣΗ ΑΝΑΤΟΛΗ 5,096 69,0 18,0 12,5 ΝΟΤΙΑ ΑΣΙΑ 3,255 65,6 13,2 21,3 ΣΥΝΟΛΟ ΠΑΓΚΟΣΜΙΩΣ 469,348 67,5 17,2 15,3 Πηγή: WTO,

87 Πίνακας 6.8: Δημογραφικά χαρακτηριστικά των επαγγελματιών ταξιδιωτών - Τακτικοί, μη τακτικοί, συνολικό δείγμα. Μη Τακτικοί Τακτικοί Σύνολο x² Ποσοστό (n) Ποσοστό (n) Ποσοστό (n) (Πιθανότητες) Γένος Άνδρες 84.2 (139) 94.7 (231) 90.5 (370) 0.00 Γυναίκες 15.8 (26) 5.3 (13) 9.5 (39) (165) (244) (409) Ηλικία Κάτω από (6) 2.0 (5) 2.6 (11) (16) 7.3 (18) 8.1 (34) (49) 23.8 (59) 25.8 (108) (40) 35.9 (89) 30.9 (129) (43) 25.4 (63) 25.4 (106) Πάνω από (16) 5.6 (14) 7.2 (30) (170) (248) (418) Ετήσιο Εισόδημα < $50, (49) 11.3 (27) 18.8 (76) 50,001-75, (43) 12.9 (31) 18.3 (74) 75, , (32) 22.1 (53) 21.0 (85) 100, , (27) 22.9 (55) 20.2 (82) 0.00 > $150, (14) 30.8 (74) 21.7 (88) (165) (240) (405) 87

88 Βασικά Επαγέλματα Κορυφαίο Management 81.7 (138) 87.1 (217) 84.9 (355) Μεσαίο Management 7.1 (12) 2.0 (5) 4.1 (17) Διευθυντές πρώτου επιπέδου 0.6 (1) 0.8 (2) 0.7 (3) Πεδίο πωλήσεων 2.4 (4) 4.4 (11) 3.6 (15) 0.10 Επαγγελματίες 7.1 (12) 4.0 (10) 1.2 (5) Λοιπά 1.2 (2) 1.2 (3) 5.3 (22) 0.4 (1) 0.2 (1) (169) 99.9 (249) (418) Αριθμός υπαλλήλων σε εταιρείες < (132) 52.7 (128) 64.0 (260) (10) 9.9 (24) 8.4 (34) (11) 2.7 (11) (6) 9.1 (22) 6.9 (28) 0.00 > (15) 23.9 (58) 18.0 (73) (163) (213) (406) Πηγή: Infometrics National Research Center, 1989 Κεφ.α: ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ

89 Πίνακας 6.9: Οι περισσότεροι και λιγότερο σημαντικές ξενοδοχειακές υπηρεσίες σαν μία σύγκριση μεταξύ τακτικών και μη τακτικών επαγγελματιών ταξιδιωτών Μέσος Όρος Συνολικού Δείγματος Μέσος Όρος Μη Τακτικών Ταξιδιωτών Μέσος Όρος Τακτικών Ταξιδιωτών Ακριβής στατιστική σημασία* Σημαντικές** Βολικότητα για την εργασία σου Καλή φήμη Φιλικό προσωπικό Καθαριότητα Εγκαταστάσεις ασφαλείας - φύλαξης Καλοδιατηρημένα έπιπλα Άνετα στρώματα και μαξιλάρια Πετσέτες αρίστης ποιότητας *** Διευκολύνσεις προσωπικής φροντίδας Τηλεφωνικές κλήσεις αφύπνισης Δωρεάν καλωδιακή TV Δωρεάν τοπικά τηλέφωνα Μη έξτρα χρέωση για υπεραστικές κλήσεις Δωρεάν εφημερίδες *** Οικογενειακού στυλ εστιατόριο *** Εσωτερικό parking Προκανονισμένη άφιξη

90 Δωμάτια για μη καπνίζοντες Ασήμαντες Εντυπωσιακή διαφήμιση Αεροπορικά προγράμματα συχνών πελατών Ξενοδ/κα προγράμματα συχνών πελατών Θυρίδα δωματίου *** Βίντεο δωματίου Μίνι μπαρ δωματίου Μπανιέρα δωματίου Σιδερώστρα και σίδερο Στεγνωτήρας Ρόμπα μπάνιου Κομπιούτερ Γραμματειακή υποστήριξη Οπτικο-ακουστικός εξοπλισμός Αίθουσα ηλεκτρ. Παιχνιδιών Δωμάτια προσβάσιμα σε αναπήρους

91 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ ΜΕ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΤΟΥ ΧΩΡΟΥ ΤΟΥ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΟΥ MARKETING ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΠΡΩΤΗ Allianda Account Director Melinda Rutland speaks out on travel and hospitality branding issues. Creating a well-defined identity with a limited ad budget. Dear Melinda: Is it possible to have a strong brand identity for our hotel when we don t spend all that much on advertising? Starbucks built one of the world s great brands with virtually no advertising. Running ads will help to build brand awareness but it is not the be-all and end-all of branding. Your hotel or chain logo is absolutely part of it, but branding is the sum total of all the images a consumer has of your property; all their experiences with you, all their feelings about you. It s the intangible asset that helps to differentiate you from the hotel down the street. How someone feels about you is what drives brand loyalty. That s why general hotel operations are as critical to brand buildings as your marketing department. In the hospitality business, smiles build brands as surely as slogans and taglines. And while you may not have a big ad budget, you can still build brand presence with a program of marketing materials that presents your hotel in a compelling and consistent fashion. This is what I call the uniform expression of your brand essence. It s about decoding your hotel s DNA and assembling a carefully designed identity program that captures who you are and helps to bring the world your doorstep. It s weaving all the strands of your personality into a focused program with a unique look and feel. It s where your ad in the Yellow Pages resembles your CRM postcards, which remind people of the home page on your website, which meeting planners feel is similar in look and feel to your sales folio, which has all kinds of brochures, fact sheets and letters that work together to create a distinct, well-defined brand personality for your hotel or chain. No, it s not as simple as just plopping your logo on everything. It s about rallying around a focused brand strategy and making your hotel s unique characteristics come alive in a way that will always be recognized as yours. 91

92 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΔΕΥΤΕΡΗ Δρ. Δημήτρης Κούτουλας: Σύμβουλος σε θέματα τουριστικού marketing TDN: Είναι πλέον πολλές δεκάδες τα καθιερωμένα ξενοδοχειακά brand που δραστηριοποιούνται διεθνώς. Πώς θα επιλέξει ένας επιχειρηματίας το κατάλληλο για εκείνον brand; Δ.Κ.: Το ζητούμενο είναι αφενός να βρεθεί το κατάλληλο brand και αφετέρου η ενδεδειγμένη φόρμουλα συνεργασίας με την αντίστοιχη αλυσίδα. Η καταλληλότητα ενός brand σχετίζεται κυρίως με τις αγορές, στις οποίες θέλει να στοχεύσει ο ξενοδόχος. Εάν λ,χ, ενδιαφέρεται για αμερικανική πελατεία, καλά θα κάνει να εξετάσει τη συνεργασία με μια αμερικανική αλυσίδα, κάτι που συνέβη στην περίπτωση ξενοδοχείων της Σαντορίνης και της Μύκονου που συνεβλήθησαν με τον αμερικανικό όμιλο Starwood Hotels & Resorts και ειδικότερα με ένα από τα brand του, το Luxury Collection. Σημαντικό ρόλο στην επιλογή brand παίζει, εξάλλου, η συνύπαρξη ή μη με ανταγωνιστικά ξενοδόχα στο πλαίσιο του ίδιου δικτύου. Ο επιχειρηματίας πρέπει επίσης να αποφασίσει το βαθμό της δικής του εμπλοκής στη διαχείριση του ξενοδοχείου. Εάν θέλει ο ίδιος να διαχειρίζεται το ξενοδοχείο, μπορεί να συμβληθεί με μια αλυσίδα βάσει του συστήματος του franchising - αυτό το σύστημα εφαρμόζει λ.χ. η Holiday Inn - ή να γίνει μέλος ενός ξενοδοχειακού consortium όπως η Leading Hotels of the World ή η Small Luxury Hotels. Εάν, αντιθέτως, θέλει να παραχωρήσει τη διαχείριση, μπορεί να συνάψει μια σύμβαση management με έναν ξενοδοχειακό όμιλο ή να ενοικιάσει τη μονάδα του. Αυτός ο δρόμος ακολουθείται κυρίως από τις επιχειρήσεις που δεν έχουν ως κύρια ασχολία τα ξενοδοχεία, όπως λ.χ. οι τράπεζες και οι κατασκευαστικές επιχειρήσεις. Η συνεργασία της Ιονικής με την πολυεθνική Hilton και του ομίλου Λάτση με την αλυσίδα Grecotel αποτελούν παραδείγματα από την ελληνική πραγματικότητα. Μια άλλη επιλογή είναι να αναπτύξει ο επιχειρηματίας το δικό του brand, ιδίως εάν διαθέτει δύο ή περισσότερα ξενοδοχεία. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η αλυσίδα bluegr της κυρίας Μαμιδάκη. Πρέπει πάντως να τονιστεί ότι η καθιέρωση ιδίου brand δεν είναι μια απλή υπόθεση αλλά αποτελεί μεγάλη επένδυση που απαιτεί πολύ προσεκτικές κινήσεις και βεβαίως δεν περιορίζεται απλώς στην εισαγωγή μιας επωνυμίας. 92

93 TDN: Για ποιο λόγο θα πρέπει να μπει ένα ξενοδοχείο σε αυτή τη διαδικασία, δηλαδή να δημιουργήσει δικό του brand ή να συμβληθεί με μια καθιερωμένη ξενοδοχειακή αλυσίδα; Δ.Κ.: Τα brand, ή αλλιώς οι μάρκες, αποτελούν τον πυρήνα του σύγχρονου marketing. Μέσω της διαδικασίας του branding, μια επιχείρηση παίρνει αποφάσεις για τους καταναλωτές στους οποίους θα στοχεύσει, για το προϊόν που θα τους προσφέρει καθώς και για την παρουσία του προϊόντος στην αγορά. Όλα τα επιτυχημένα προϊόντα που γνωρίζουμε έχουν μια εμπορική επωνυμία που είναι αναγνωρίσιμη και την οποία ο καταναλωτής συνδέει με συγκεκριμένα ποιοτικά χαρακτηριστικά. Στην περίπτωση των ξενοδοχείων ισχύει ακριβώς το ίδιο. Μέσω της διαδικασίας του branding, μια ξενοδοχειακή επιχείρηση συνδέει τις ανάγκες μιας συγκεκριμένης ομάδας καταναλωτών με το κατάλληλο να τις ικανοποιήσει προϊόν. Ένα επιτυχημένο ξενοδοχειακό brand δημιουργεί πλεονεκτήματα τόσο για τους καταναλωτές όσο και για την ίδια την επιχείρηση, τα οποία μπορούν να συνοψιστούν ως εξής: Πλεονεκτήματα για τους καταναλωτές: Οι καταναλωτές έχουν ξεκάθαρη αντίληψη για τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του προϊόντος και τα πλεονεκτήματα του έναντι άλλων προϊόντων. Δαπανούν λιγότερη ενέργεια στις αγοραστικές τους αποφάσεις αφού αναγνωρίζουν εύκολα τα προϊόντα που θέλουν. Νιώθουν ασφάλεια όταν αγοράζουν οικεία brand. Αναπτύσσουν μια συναισθηματική σχέση με το προϊόν, αποκομίζοντας έτσι επιπρόσθετη ικανοποίηση από την κατανάλωσή του. Πλεονεκτήματα για τις επιχειρήσεις: Το προϊόν γίνεται περισσότερο αναγνωρίσιμο και διαφοροποιείται από τα προϊόντα των ανταγωνιστών. 93

94 Αυξάνεται η ζήτηση για το προϊόν. Ένα πειστικό brand δημιουργεί προστιθέμενη αξία, επιτρέποντας τη χρέωση υψηλότερης τιμής σε σύγκριση με άλλα ανταγωνιστικά προϊόντα. Οι καταναλωτές νιώθοντας ασφάλεια και οικειότητα με ένα brand, γίνονται πιστοί και επαναλαμβανόμενοι πελάτες. Σε αυτά τα πλεονεκτήματα προστίθεται η άμεση δικτύωση του ξενοδοχείου με τα κανάλια διανομής του τουρισμού όπως είναι τα ηλεκτρονικά συστήματα κρατήσεων, τα τουριστικά γραφεία κοκ. TDN: Τα brand έχουν να κάνουν μόνο με τις μεγάλες ξενοδοχειακές αλυσίδες; Δ.Κ.: Απεναντίας, ακόμη και ένα μεμονωμένο ξενοδοχείο ή μια μικρή αλυσίδα μπορεί να εφαρμόσει τις αρχές του branding για να αποκτήσει μια ξεχωριστή φυσιογνωμία και υψηλότερη αναγνωρισιμότητα καθώς και να διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές. Χαρακτηριστικά είναι τα παραδείγματα πολύ μικρών ελληνικών ξενοδοχείων όπως το PRIMAROLIA στην Πάτρα ή τα τέσσερα ορεινά boutique hotels που λειτουργούν υπό την επωνυμία της Country Club Hotels, τα οποία επέτυχαν αυτήν τη διαφοροποίηση και καθιερώθηκαν ως price leaders στην τοπική τους αγορά χρεώνοντας σημαντικά υψηλότερες τιμές. TDN: Στη δική σας εισήγηση παρουσιάσατε, μεταξύ άλλων, την ελληνική πραγματικότητα ως προς το ξενοδοχειακό branding. Μάλιστα, πριν από μερικές ημέρες εκδώσατε και τη νέα σας μελέτη με τίτλο «The 2005 Greek Hotel Branding Report». Ποια είναι η κατάσταση που επικρατεί στη χώρα μας σε αυτόν τον τομέα; Δ.Κ.: Ο ξενοδοχειακός κλάδος της Ελλάδας παρουσιάζει έναν από τους χαμηλότερους δείκτες branding στην Ευρώπη. Μόλις το 3,4% των ελληνικών ξενοδοχείων - που αντιπροσωπεύουν το 16,8% όλων των ξενοδοχειακών δωματίων της χώρας -φέρουν ένα brand. Αυτό το μερίδιο δείχνει τη συγκριτικά μικρή διείσδυση των brand στη χώρα μας, όταν στις άλλες ευρωπαϊκές χώρες κατά μέσο όρο ανήκει το 35% της συνολικής ξενοδοχειακής δυναμικότητας στις επώνυμες ξενοδοχειακές αλυσίδες. 94

95 Συνολικά εντοπίστηκαν 71 brand που δραστηριοποιούνται στη χώρα μας. Πρόκειται για brand διαφόρων τύπων, όπως λ.χ τις παγκόσμιες ξενοδοχειακές αλυσίδες, τις μεγάλες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις ελληνικής ιδιοκτησίας ή τις οικογενειακές επιχειρήσεις των 2-3 ξενοδοχείων. Το φάσμα των ελληνικών ξενοδοχείων που φέρουν brand φτάνει από τις μεγάλες παραθεριστικές μονάδες τύπου all- inclusive μέχρι τα μικρά boutique hotels. Το μεγαλύτερο ελληνικό brand είναι η Grecotel, μια συνεργασία της γερμανικής TUI και του Ομίλου Δασκαλαντωνάκη με συνολικά 31 αστικά και παραθεριστικά ξενοδοχεία και δωμάτια. Συνολικά η TUI διαχειρίζεται μέσω πέντε θυγατρικών της brand (ATLANTICA, GRECOTEL, MAGIC LIFE, PALADIEN, ROBINSON CLUB) 43 ελληνικά ξενοδοχεία με δωμάτια, γεγονός που την καθιστά το μεγαλύτερο ξενοδόχο της χώρας. Άλλες πολυεθνικές εταιρίες με ισχυρή παρουσία στην Ελλάδα είναι η Best Western με 22 συμβεβλημένες μονάδες, η Accor με τις εμπορικές επωνυμίες Club Mediterranee, Novotel και Sofitel, η Iberostar του ομίλου της Thomas Cook καθώς και η Alltours με τα brand Club alltoura και Holiday Club. Μεταξύ των ελληνικών ξενοδοχειακών ομίλων ξεχωρίζουν πέραν της Grecotel, τα Mitsis Hotels, η Aldemar, η Esperia, η Kipriotis και τα Helios Hotels. Μεγάλη διείσδυση στην Ελλάδα επέτυχε, εξάλλου, η κυπριακή Louis Hotels διαθέτοντας 16 ξενοδοχεία με δωμάτια. 95

96 Έρευνα πάνω στο Διεθνές Ξενοδοχειακό Marketing 1) Πόσο αποδίδει η στρατηγική του branding ξενοδοχείο σας; α) Πολύ β) Αρκετά γ) Λίγο δ) Καθόλου 2) Έχει σχέση αυτό που ονομάζουμε πολιτική της εταιρείας με την στρατηγική της εταιρείας ή είναι κάτι διαφορετικό; Είναι διαφορετικό. Η πολιτική της εταιρείας υλοποιείται με τη στρατηγική της. 3) Ποιες από τις τέσσερις ηπείρους πιστεύετε ότι έχει τις ευνοϊκότερες προοπτικές για την ανάπτυξη και την δημιουργία νέων ξενοδοχείων; Σημειώστε και ποιος είναι κατά τη γνώμη σας ο κυριότερος λόγος. α) Ευρώπη β) Ασία γ) Αμερική δ) Αφρική Λόγω των γρήγορων ρυθμών οικονομικής ανάπτυξης. 4) Τι είδους πελατεία προσελκύει το ξενοδοχείο σας κατά κύριο λόγο; Α) σύμφωνα με το μορφωτικό επίπεδο 96

97 α) Υψηλό β) Μεσαίο γ) Χαμηλό Β) σύμφωνα με το οικονομικό επίπεδο α) Υψηλό β) Μεσαίο γ) Χαμηλό 5) Σε ποιο βαθμό είναι τα ξενοδοχειακά brands όμοια με των καταναλωτικών προϊόντων; α) είναι όμοια β) έχουν ασήμαντες διαφορές γ) έχουν σημαντικές διαφορές δ) είναι εντελώς διαφορετικά 6) Τι πιστεύετε ότι επηρεάζει τον πελάτη περισσότερο από τα παρακάτω ως προς την επιλογή ενός ξενοδοχείου αλυσίδας; α) Το brand name της (π.χ. Hilton) β) Οι προσφερόμενες υπηρεσίες και η φήμη γύρω από αυτές γ) Η εξυπηρέτηση του προσωπικού της μονάδας δ) Η διαφημιστική πολιτική που ακολουθεί η εταιρεία 7) Σε ποιους από τους παρακάτω στοχεύει περισσότερο η επιχείρησή σας; 97

98 α) συλλογικοί ταξιδιώτες β) ταξιδιώτες αναψυχής γ) ταξιδιώτες σε γκρουπ δ) συνεδριακά γκρουπ ε) πληρώματα αεροπλάνων 8) Θα ιδρύατε ξενοδοχειακή επιχείρηση χωρίς brand name κοντά σε ξενοδοχειακή μονάδα που εφαρμόζει επιτυχημένα τη στρατηγική branding; α) Ποτέ β) Υπό προϋποθέσεις γ) Ναι, γιατί όχι 9) Σύμφωνα με μελέτες το ξενοδοχείο σας βρίσκεται στα δέκα πρώτα brand names της παγκόσμιας τουριστικής αγοράς. Τι πιστεύετε ότι σας κάνει να ξεχωρίζεται από τις άλλες διεθνείς αλυσίδες; Η συνέπεια στα standard που θέτει το brand name. 10) Είναι γνωστό ότι η διαφήμιση παίζει σημαντικό ρόλο στην των ξενοδοχειακών μονάδων. Στη δική σας επιχείρηση ποια μέσα από τα παρακάτω χρησιμοποιείτε κατά κύριο λόγο (σημειώστε σε κύκλο μέχρι τρεις επιλογές) α) Διαφημιστικό φυλλάδιο 98

99 β) Αφίσα γ) Φεϊγ βολάν δ) Ιστοσελίδες ε) Τουριστικοί / ταξιδιωτικοί οργανισμοί στ) Διαφημιστικό περίπτερο ζ) Διαφημιστική επιστολή η) Περιοδικά Αχιλλέας Παπουτσάκης F.O. Manager Crown Plaza Athens 99

100 ΕΠΙΛΟΓΟΣ - BRANDING Η στρατηγική που ακολουθείται επικεντρώνεται στην εύρεση τρόπων αναγνώρισης των κύριων χαρακτηριστικών αναγνώρισης από ένα άλλο. Κάτι τέτοιο δεν είναι εύκολο με τα εκατομμύρια εμπορικά σήματα που υπάρχουν στην αγορά και αυτά που συνεχώς προστίθενται. Κατά συνέπεια, κάθε επικοινωνιακή στρατηγική πρέπει να χει σαν στόχο τη διαφοροποίηση ενός προϊόντος από ένα άλλο και την αφομοίωση του σήματος από τον πελάτη, μέσω της διαρκούς υπενθύμισης. Η ταυτότητα ενός προϊόντος διακρίνεται από το όνομά του και το σήμα ή το σχέδιο που το συνδέει. Οι περισσότερες μάρκες εμπεριέχουν και τα 2 στοιχεία. Η μέθοδος απλά συνίσταται σ ένα διακριτό σχέδιο με έντονα χρώματα κι εύκολα αναγνωρίσιμο σλόγκαν. Το εμπορικό σήμα σαν αναγνωρίσιμο στοιχείο ενός προϊόντος προστατεύει κανονικά σαν πραγματική ιδιοκτησία του κατασκευαστή, δίνοντας τη δυνατότητα στον παρασκευαστή να χει αποκλειστικά δικαιώματα χρήσης του προϊόντος ή του σήματος του. Είναι αξιοσημείωτο ότι σλόγκαν ή λέξεις που επινοούνται από τους διαφημιστές είναι νομικά κατοχυρωμένες, ενώ κοινά χρησιμοποιούμενες λέξεις σαν μέρος ενός σλόγκαν δεν μπορεί να είναι. Π.χ. η ονομασία Hilton είναι κατοχυρωμένη, που σημαίνει ότι ο ιδιοκτήτης έχει αποκλειστικό δικαίωμα χρήσης του ονόματος, ενώ στην ονομασία Holiday Inn είναι εύλογο πως καθεμία από τις 2 λέξεις άνετα χρησιμοποιείται ξεχωριστά σε άλλο σλόγκαν. Η εμπορική ονομασία είναι ο νόμιμος εμπορικός τίτλος μιας εταιρείας και δεν αναφέρεται απαραίτητα σε συγκεκριμένα προϊόντα της ίδιας εταιρείας, αν και μερικές φορές η εμπορική ονομασία μιας εταιρίας μπορεί ν αναφέρεσαι και σε συγκεκριμένα προϊόντα της. Συμβαίνει, τις περισσότερες φορές, η εμπορική ονομασία μιας εταιρίας και μόνο να έχει την ίδια επιρροή όπως και οι συγκεκριμένες ονομασίες των προϊόντων της. Σαν παράδειγμα αναφέρεται η General Motors της οποίας η ονομασία φαίνεται να έχει μεγαλύτερη επιρροή από τα επιμέρους προϊόντα της, όπως Buick, Chevrolet. Η βιομηχανική ονομασίας αποτελεί κυριότητα κι ελέγχεται από εταιρεία, η οποία αναγνωρίζεται σαν παραγωγός ενός συγκεκριμένου προϊόντος. Σε αντίθεση η ιδιωτική ονομασία, που αφορά εταιρίες χονδρεμπορίου, γενικής πώλησης, προμηθευτών, αποτελεί κυριότητα και ελέγχεται από εταιρίες με κύριο αντικείμενο τη διανομή και προώθηση προϊόντων, όπως Λαμπρόπουλος, Carrefour. Η πρωτότυπη ονομασία ενός προϊόντος δεν περιέχει ούτε την επισήμανση του κατασκευαστή ούτε και του μεταπράτη. Ενώ κανονικά θα μπορούσε να υφίσταται ανεξάρτητη σαν μέσο αναγνώρισης του προϊόντος, συνήθως αναφέρεται στο περιεχόμενο του προϊόντος ερχόμενη σε αντίθεση με την πρωτοτυπία της ονομασίας της. Ο ίδιος κατασκευαστής έχει τη δυνατότητα παραγωγής προϊόντων και χρήσης διαφόρων ειδών ονομασίας ή το δικαίωμα παραγωγής αποκλειστικών προϊόντων μη μιμούμενων άλλα καταναλωτικά είδη. Η απόφαση λαμβάνεται ανάλογα με την πλοκή κέρδους, παραγωγικότητας, ικανότητας παραγωγής, διαθεσιμότητας πρώτων υλών καθώς και το κόστος παραγωγής τους. Αν και συμβαίνει μερικές φορές, μεταπράτες να έχουν τη 100

101 δυνατότητα ίδιας παραγωγής προϊόντων, στις περισσότερες περιπτώσεις την παραγωγή αναλαμβάνουν κατασκευαστές ειδών πρώτης ή αποκλειστικής χρήσης. Πλεονεκτήματα επισήμανσης προϊόντων για τον καταναλωτή 1. Διαχωρισμός ποιότητας και θέσης προϊόντος. Οι καταναλωτές συνήθως πληρώνουν αρκετά για ένα προϊόν υψηλής ποιότητας το οποίο έχει τη δυνατότητα συμβόλου κοινωνικής θέσης για τον καταναλωτή. 2. Καινοτομία. Προϊόντα τα οποία βασίζονται στην καινοτομία φέρουν συνήθως πρωτότυπες ονομασίες 3. Δυνατότητα επιλογής. Από έναν αριθμό προϊόντων σε μια συγκεκριμένη κατηγορία προϊόντων η διακριτή σήμανση και ονομασία κάνει πιο εύκολη την αναγνώριση τους. Πλεονεκτήματα επισήμανσης προϊόντων για τον διαφημιστή 1. Μερίδιο αγοράς. Η εμπορική ονομασία διευκολύνει την κατοχύρωση μεριδίου αφοράς μετά την καθιέρωση του καταναλωτικού προϊόντος. Αυτός είναι ο λόγος που υπάρχουν εταιρίες πρόθυμες να εξαγοράσουν τα δικαιώματα μιας διάσημης ονομασίας. 2. Ανεξαρτησία τιμολόγησης. Η εμπορική ονομασία καθιστά δυνατή την τιμολόγηση προϊόντος σε σχέση με αυτά του ανταγωνισμού, όπως συμβαίνει με την κατηγορία των οινοπνευματωδών τα οποία έχουν καθιερωθεί και αντέχουν σε τιμολογιακές διαβαθμίσεις. 3. Εισαγωγή νέου προϊόντος. Ένα νέο προϊόν που φέρει γνωστή εμπορική ονομασία γίνεται ευκολότερα αποδεκτό απ' τους καταναλωτές. 4. Πλεονέκτημα στρατηγικής προώθησης. Όταν μια ονομασία είναι ήδη καθιερωμένη και αποδεκτή απ' το ευρύ κοινό η προώθησή της είναι πιο αποτελεσματική και λιγότερο δαπανηρή. Υπάρχουν 4 κύριοι τρόποι προώθησης εμπορικών ονομασιών: η ατομική, όπου οι διαφημιστές δεν αναφέρονται σ' ένα προϊόν, η γενική που αναφέρεται στην προώθηση όλων των προϊόντων, η ειδική όπου δίνει ξεχωριστό όνομα και η μικτή η οποία συνενώνει τις 2 παραπάνω στρατηγικές με την προώθηση της αποκλειστικής εικόνας προϊόντος αποσκοπώντας στην ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου κοινού. 101

102 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 1. Νικόλαος Π. Παλμός, Εισαγωγή στο Διεθνές Ξενοδοχειακό Μάρκετινγκ Branding και Τμηματοποίηση αγοράς στη Διεθνή Ξενοδοχειακή Βιομηχανία 2. Accor Worldwide Directory, Allt, B. (1975), Money or class: New light on household spending. Advertising Quarterly 4. American Express Travel Management Services, Andrews and Mckeever, Grey is the Future Colour of Money, Leisure Business, April Bailey, Murray, How Hotels Play the Name Game Asian Business, vol. 28, iss. 7, April 26, Baker, M. J., The Marketing Book, Buttleworth-Heinemann, London, BT A/ETB Research Services, Retired People and Holidays, British It Tourist Authority, January 1988, p.6 9. But tie, F., Hotel and Food Service Marketing, Cassell, London, Campanelli, M., The Senior Market: Rewriting the Demographics and Data, Sales and Marketing Management, vol. 143, part 2, Caterer and Hotelkeeper, 7 September Caterer and Hotelkeeper, 15 February Central Statistical Office, Social Trends, HMSO, London, Chalk, D., A Healthy Future, Leisure Management, August Culligan, K., A Less Harried Future, Leisure Management, vol Hilton Hospitality, Inc InterContinental Hotels Group Accor Group, Int Hyatt Corporation Hilton Hospitality, Inc Copyright 2000 AtlasNavigator.com Copyright 2005 HotelMarketing.com Copyright MarketResearch.com Hotels & Motels Industry Report, Barnes Reports-C. Barnes & Co ForteHotels 28. Global Investment in Hotel Branding, John Lang LaSalles Hotels, issue no , TravelDailyNews 30. Global Millennia Marketing.com 102

103 103

104 104

105 105