ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ: «Ο ρόλος της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας στη Διοίκηση Πωλήσεων υπό Συνθήκες Επιχειρηματικής Αβεβαιότητας»

Transcript

1 ΙΟΥΛΙΟΣ 2017 ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ: «Ο ρόλος της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας στη Διοίκηση Πωλήσεων υπό Συνθήκες Επιχειρηματικής Αβεβαιότητας» Εισηγητής : Σταμάτης Ζάγκλας Επιβλέπων Καθηγητής: Πάϊρας Γεώργιος, Αναπλ Καθηγητής Φαρμακ. Χημείας Μέλη Επιτροπής: Καραγιάννη Δέσποινα, Αναπλ. Καθηγήτρια Μάρκετινγκ Φουστέρης Εμμανουήλ, Επικ. Καθηγητής Φαρμακ. Χημείας ΠΑΤΡΑ, ΙΟΥΛΙΟΣ 2017

2 «Ο Ρόλος της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας στη Διοίκηση Πωλήσεων υπό Συνθήκες Επιχειρηματικής Αβεβαιότητας». ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 1

3 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Ο σκοπός της συγκεκριμένης έρευνας είναι η μελέτη της μετασχηματιστικής ηγεσίας (transformational leadership) των σύγχρονων managers, εξετάζοντας τους τρόπους με τους οποίους εφαρμόζεται, καθώς και το πώς μπορεί να επηρεάσει την απόδοση των εργαζομένων. Οι διαπροσωπικές και επιχειρηματικές σχέσεις, σε συνδυασμό με το συγκεκριμένο σύγχρονο τρόπο διοίκησης, αποτελούν ένα επιπλέον στοιχείο μελέτης της εν λόγω διπλωματικής εργασίας. Αρχικά, παρουσιάζουμε τη θεωρητική υπόσταση των παραπάνω εννοιών, προσδιορίζοντας τα βασικά τους χαρακτηριστικά, αλλά και επιπλέον έννοιες που σχετίζονται με αυτά. Στη συνέχεια, παρουσιάζονται τα αποτελέσματα έρευνας, η οποία πραγματοποιείται με σκοπό να επιβεβαιώσει τα όσα παρουσιάστηκαν σε θεωρητικό επίπεδο. Είναι πρωτεύουσας σημασίας να κατανοήσουμε την έννοια της ηγεσίας, καθώς πρόκειται για έναν όρο άμεσα συνυφασμένο με τους παράγοντες επιτυχίας μιας επιχείρησης. Η ηγεσία είναι μια πολυδιάστατη έννοια, η οποία συνδέεται με πληθώρα επιμέρους παραγόντων και γνωρισμάτων και διακρίνεται σε διάφορα είδη. Αναφορικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία, την οποία και μελετάμε, αξίζει να υπογραμμίσουμε πως θεωρείται, ενδεχομένως, ο καταλληλότερος τύπος ηγεσίας για έναν οργανισμό, ο οποίος στοχεύει σε υψηλά επίπεδα εργασιακής απόδοσης και ταυτόχρονα στην ενίσχυση κάθε εργαζόμενου σε προσωπικό επίπεδο, με σκοπό να αποδώσει το μέγιστο των δυνατοτήτων του. Από το ερευνητικό μέρος της εν λόγω εργασίας προκύπτουν επιπλέον θέματα που αφορούν τη μετασχηματιστική ηγεσία, το ρόλο αυτής στις πωλήσεις και χρήζουν περαιτέρω μελέτης. ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ Ηγεσία, μετασχηματιστική ηγεσία, διοίκηση επιχειρήσεων, φαρμακευτικό μάρκετινγκ, πωλήσεις. 2 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

4 ABSTRACT The purpose of the present master thesis is the study of the concept transformational leadership, with a special focus on various ways it is applied to modern managers and how it can affect the performance of employees. Another aspect of this thesis is to study the way interpersonal and business relations operate in view of this modern management. The thesis opens with a discussion of the theoretical status of these concepts. It presents their essential characteristics and all the relative concepts. Upon this theoretical discussion, the results of the conducted research are thoroughly analyzed, in order to confirm what was presented at a theoretical level. It is of primary importance to understand the concept of leadership, as it is directly related to a company's success. Leadership is a multidimensional concept, which is associated with numerous individual factors and features and is divided into different types. It is worth stressing that this type of leadership seems to be the most appropriate one in an organization, since it aims at a high-level work performance. By improving each employee on a personal level, it motivates them to give the maximum they can contribute. The research part of this thesis raises additional questions about the concept of transformational leadership and its role in sales. This shows that further study of this concept is necessary. KEY WORDS Leadership, transformational leadership, business administration, pharmaceutical marketing, sales. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 3

5 4 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

6 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΠΕΡΙΛΗΨΗ... 2 ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ... 2 ABSTRACT... 3 KEY WORDS... 3 ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 7 ΣΚΟΠΟΣ ΕΡΕΥΝΑΣ... 8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο «ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ: ΗΓΕΣΙΑ & ΗΓΕΤΕΣ» Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ - ΟΡΙΣΜΟΣ Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΒΑΣΙΚΑ ΠΡΟΤΥΠΑ & ΘΕΩΡΙΕΣ ΘΕΩΡΙΑ Χ, Υ ΤΟ ΠΡΟΤΥΠΟ ΤΩΝ SCHMIDT & TANNEMBAUM ΤΑ ΣΤΥΛ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΟΥ LIKERT Η ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΣΧΑΡΑ ΤΩΝ BLAKE ΚΑΙ MOUTON Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ (Συμβολή στην καινοτομία) ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ και ΤΗΝ ΕΜΨΥΧΩΣΗ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ Η ΕΠΙΡΡΟΗ ΤΗΣ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΥΠΟ ΚΑΘΕΣΤΩΣ ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑΣ» ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ και ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑ ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ και ΟΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 5

7 2.2. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΜΙΓΗΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΚΕΡΔΟΣΚΟΠΙΚΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΣ & ΥΠΟΚΕΙΜΕΝΙΚΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΔΥΝΑΜΙΚΟΙ & ΣΤΑΤΙΚΟΙ ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΤΩ ΑΠΟ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ» ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ (αντικείμενο, αρμοδιότητες, χαρακτηριστικά) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο «ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ» ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ Τύποι και Κλίμακες Μέτρησης Αξιοπιστία Ερωτήσεων ΜΕΘΟΔΟΣ ΔΕΙΓΜΑΤΟΛΗΨΙΑΣ ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΚΥΡΙΑΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Σύνθεση Δείγματος Περιγραφικές Αναλύσεις ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ Έλεγχος διαφορών στις απόψεις μεταξύ υφισταμένων και προϊσταμένων Πολλαπλή Παλινδρόμηση ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΠΡΟΣ ΤΟΥΣ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΩΝ ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το ζήτημα της αποτελεσματικής ηγεσίας αποτελεί μια σημαντική πρόκληση για κάθε εργασιακό χώρο, ιδιαίτερα σήμερα που η οικονομική και κοινωνική κρίση πλήττουν καίρια τη σφαίρα της απασχόλησης. Παρά τις διαφορετικές θεωρήσεις, για το ποια είναι τα χαρακτηριστικά στοιχεία που συγκροτούν την ηγετική συμπεριφορά, είναι σαφές ότι η συζήτηση παραμένει ανοικτή και επίκαιρη. Είναι αυτές οι περίοδοι που περισσότερο από ποτέ χρήζουν ατόμων με ιδιαίτερες ηγετικές ικανότητες, τα οποία μπορούν και λαμβάνουν αποφάσεις καίριας σημασίας για την πορεία της επιχείρησης. Είναι κάτι παραπάνω από αναγκαιότητα για κάθε επιχείρηση να μπορεί να προσαρμόζεται και, παράλληλα, να αποκτά ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον. Ο τομέας των πωλήσεων αποτελεί τομέα νευραλγικής σημασίας για τη λειτουργία μιας επιχείρησης, καθώς είναι αυτός που δημιουργεί και τα έσοδα. Αποτελεί το τμήμα των επιχειρήσεων που έρχεται σε άμεση επαφή με τον καταναλωτή/ πελάτη, γι' αυτό και η λειτουργία του απαιτεί ιδιαίτερους χειρισμούς. Αναμφίβολα, στοιχεία, όπως η σύλληψη ενός οράματος και η διάδοσή του, η δημιουργία καινοτόμων στόχων, η κινητοποίηση των μελών μιας ομάδας για την επίτευξη των στόχων αυτών, η ικανότητα κάποιων να τους ακολουθούν ηθελημένα και πρόθυμα οι συνεργάτες τους, αποτελούν βασικά στοιχεία της ηγετικής συμπεριφοράς και είναι αυτά, τα οποία θα πρέπει να εφαρμόζονται σε κάθε τμήμα μιας επιχείρησης, πόσο μάλλον στο τμήμα των πωλήσεων. Το όραμα, αλλά και το κίνητρο είναι αυτά, τα οποία μπορούν να αντιστρέψουν μια κατάσταση, μετατρέποντάς την από δυσμενή σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Αναφορικά με την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας, να επισημάνουμε πως η συναισθηματική νοημοσύνη, με απώτερο στόχο την ενσυναίσθηση και την ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων, διαδραματίζει σημαντικό ρόλο. Εστιάζοντας στον τομέα των πωλήσεων να σημειώσουμε πως ο προϊστάμενος/ηγέτης έχει ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο, καθώς οφείλει να διαχειριστεί, αφενός τους πωλητές/υφισταμένους του και, αφετέρου να αφομοιώσει τις ανάγκες ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 7

9 των καταναλωτών. Μέσα σε όλο αυτό οφείλει να διαχειριστεί και ζητήματα συγκρούσεων, επικοινωνίας, καθώς και το σπουδαιότερο, που είναι η λήψη αποφάσεων. Πολλά έχουν γραφτεί σχετικά με τη σημασία της άσκησης ηγεσίας (leadership) στα τμήματα πωλήσεων. Παρόλα αυτά όμως, οι προσπάθειες των εταιρειών, των εκπαιδευτών, των συμβούλων, καθώς και των πανεπιστημιακών ερευνητών έχουν εστιαστεί αποκλειστικά στο πώς τα διοικητικά στελέχη στα ανώτερα ιεραρχικά κλιμάκια μιας επιχείρησης εκδηλώνουν ηγετική συμπεριφορά, ούτως ώστε να ασκηθεί επίδραση στους πωλητές. Αν και από τη φύση της η έννοια της ηγεσίας θα μπορούσε και να μη συνδέεται με την ιεραρχία, αντίθετα να παρατηρείται σε όποιον είναι ικανός να τα καταφέρει, να ηγηθεί και να διοικήσει μια ομάδα. Η σημασία της άσκησης της κατάλληλης μορφής ηγεσίας από την ανώτερη διοίκηση προς τους πωλητές είναι αναμφισβήτητη, ενώ αναπάντητο παραμένει το ερώτημα εάν και κατά πόσον έχει νόημα να συζητάμε για ηγεσία στη βάση της ιεραρχίας μιας επιχείρησης, δηλαδή στο επίπεδο των εργαζομένων. Το γεγονός ότι η ηγεσία δεν είναι κάτι που πρέπει να περιορίζεται στα ανώτερα διοικητικά επίπεδα μιας επιχείρησης και μόνον, αποτελεί, πλέον, κοινό τόπο. Αντίθετα, θα πρέπει να γίνονται προσπάθειες ούτως ώστε η ηγεσία να καλλιεργείται σε όλα τα επίπεδα και σε όλες τις θέσεις του τμήματος πωλήσεων. Η ανάπτυξη, λοιπόν, ηγετικών ικανοτήτων είναι μια επιτακτική ανάγκη για τους πωλητές. ΣΚΟΠΟΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Η παρούσα εργασία μελετά την έννοια της μετασχηματιστικής ηγεσίας και το ρόλο της στη διοίκηση των πωλήσεων, κυρίως, υπό συνθήκες επιχειρηματικής αβεβαιότητας. Ουσιαστικά, προσεγγίζει τον τρόπο διοίκησης που χρησιμοποιούν οι σύγχρονοι managers, αλλά και τα αποτελέσματά του, τη σχέση μεταξύ υφισταμένων και προϊσταμένων και τις παραμέτρους που επηρεάζουν την εν λόγω σχέση. Για την επίτευξη των σκοπών της εν λόγω εργασίας υιοθετήθηκαν δύο στάδια, από τη μια βιβλιογραφική αρθρογραφική ανασκόπηση και, από την άλλη ποσοτική έρευνα σε ικανό δείγμα υφισταμένων και των αντίστοιχων προϊσταμένων αυτών. H ποσοτική έρευνα 8 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

10 πραγματοποιήθηκε, επίσης, σε δύο στάδια, το περιγραφικό και το επαγωγικό (έλεγχος υποθέσεων). Χρησιμοποιήθηκαν, ουσιαστικά, τόσο πρωτογενή όσο και δευτερογενή στοιχεία. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 9

11 ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο «ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ: ΗΓΕΣΙΑ & ΗΓΕΤΕΣ» 1.1. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ - ΟΡΙΣΜΟΣ Κρίνεται σκόπιμο, πριν αναλύσουμε το ρόλο της ηγεσίας ως προς την αποτελεσματικότητα της διοίκησης των επιχειρήσεων, να προσδιορίσουμε την έννοιά της, να εντοπίσουμε τα βασικά χαρακτηριστικά του ηγέτη, καθώς και τα στοιχεία εκείνα που τον διαφοροποιούν από τον προϊστάμενο, τα οποία και μπορούν να μετατρέψουν τον τρόπο ηγεσίας σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για μια επιχείρηση. Εν αρχή, να σημειώσουμε πως ο όρος «ηγεσία» προέρχεται από το αρχαίο ρήμα «ηγέομαι» (ηγούμαι), δηλαδή από ένα ρήμα η ερμηνεία του οποίου συνδέεται άρρηκτα με ρήματα όπως προπορεύομαι, οδηγώ, κατευθύνω. Βάσει αυτών, η ηγεσία μπορεί να οριστεί ως η καθοδήγηση ανθρώπων από κάποιον προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση. Λόγω αυτού, στη συνέχεια δημιουργείται μια σχέση αλληλεξάρτησης, μεταξύ του ηγέτη και των ανθρώπων. Ο ηγέτης έχει την ικανότητα να κάνει τους γύρω του να τον ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα. Γίνεται εύκολα αντιληπτό πως, για να έχει νόημα η ηγεσία θα πρέπει να υπάρχουν άνθρωποι, οι οποίοι ακολουθούν «κάποιον», εξαρτώνται από αυτόν και δεν μπορούν να πετύχουν τους στόχους τους χωρίς αυτόν. Η ικανότητα κάποιου να ηγείται, και μάλιστα αποτελεσματικά, δεν είναι τυπικό προσόν που αποκτάται με κάποιον τίτλο ή με σπουδές, αλλά μια ικανότητα που έχουν ορισμένοι άνθρωποι, ένα χάρισμα. Πρόκειται για χαρακτηριστικό που δεν μπορεί να συμπεριληφθεί σε ένα βιογραφικό ή σε κάποιο άλλο τυπικό έγγραφο, αντίθετα αποδεικνύεται από τη συμπεριφορά των άλλων, την αποδοχή, το σεβασμό, την εκτίμηση, την εμπιστοσύνη και την πίστη, με την ευρύτερη έννοια, που απολαμβάνει ο «ηγέτης» από τα άτομα που βρίσκονται γύρω του. Η ηγεσία διαφέρει από τη δύναμη, την εξουσία και την επιρροή, είναι μια δυναμική διαδικασία, η κατάκτηση και η διατήρηση της οποίας απαιτεί συνεχή προσπάθεια. Ο ηγέτης αναδεικνύεται 10 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

12 μέσα από μια καθημερινή τριβή και δράση πάνω σε θέματα που χρήζουν άμεσης και αποτελεσματικής αντιμετώπισης. Η κατοχύρωση του εν λόγω τίτλου γίνεται σε βάθος χρόνου. Μέσω της ηγεσίας τα άτομα καταφέρνουν πράγματα, τα οποία δεν είχαν σκεφτεί πιο πριν πως μπορούν να επιτύχουν, δηλαδή ο ηγέτης εμπνέει όραμα, δίνει κίνητρο, πιστεύει, ενθαρρύνει, ωθεί, μιλά στην καρδιά και όχι στο μυαλό, επιβραβεύει και δεν τιμωρεί. Προκειμένου να καταφέρει ο ηγέτης να εμπνεύσει τα άτομα που τον περιβάλλουν - την ομάδα του, θα πρέπει να καταφέρει αρχικά να ηγηθεί του ίδιου του εαυτού του. (Χυτήρης, 1996) Η επιρροή, η δύναμη, η εξουσία, αν και δεν ταυτίζονται με την έννοια της ηγεσίας, χρησιμοποιούνται κάποιες φορές από τον ηγέτη ως μέσα, προκειμένου να επιτευχθεί το έργο του. Κάτι τέτοιο είναι αναπόφευκτο, καθώς η ηγεσία είναι, κατά κύριο λόγο, ομαδική διαδικασία, όπου απαιτείται άμεση και δυνατή αλληλεπίδραση μεταξύ του ηγέτη και των μελών της ομάδας του.(μπουραντάς, 2002) Υπάρχουν περιπτώσεις, όπου η έννοια της διοίκησης και της ηγεσίας, συγχέονται μεταξύ τους, καθώς η άσκηση της διοίκησης εμπεριέχει και στοιχεία ηγεσίας. Κάθε ομάδα, η οποία προσπαθεί να επιτύχει μια σειρά στόχων, εμφανίζει χαρακτηριστικά ηγεσίας. Από την άλλη πλευρά, υπάρχει μια ομάδα μελετητών, οι οποίοι υποστηρίζουν πως η ηγετική συμπεριφορά δεν είναι απαραίτητη σε κάθε μορφή διοίκησης. Πιο συγκεκριμένα, υπογραμμίζεται πως συχνά σε επιχειρήσεις ιδιωτικού ή δημόσιου τομέα ο εκάστοτε «ηγέτης» δεν εμπνέει απαραίτητα, καθώς δεν κερδίζει εμπιστοσύνη και αφοσίωση από τους συνοδοιπόρους του. (Μπουραντάς, 2002) Σύμφωνα με τους Katz και Kahn, στην έννοια της ηγεσίας εμπεριέχονται δύο στοιχεία, ένα πρόσωπο που ασκεί επιρροή και κάποια άλλα πρόσωπα που υφίστανται την επιρροή. Χωρίς αυτά τα δύο στοιχεία δεν έχουμε ηγεσία. Δεν μπορούμε, όμως, να μιλάμε με απόλυτη σιγουριά για ηγεσία, όταν η άσκηση επιρροής προέρχεται από το γεγονός και μόνο ότι κάποιος κατέχει μία θέση και ότι αυτή η επιρροή ασκείται με τον ίδιο ακριβώς τρόπο από όλα τα πρόσωπα που κατέχουν την ίδια θέση, εφόσον η συγκεκριμένη επιρροή πηγάζει από τη θέση και όχι από το άτομο. Γι' αυτό το λόγο ακριβώς, προκειμένου να μιλήσουμε για ηγεσία, απαραίτητο χαρακτηριστικό είναι η ύπαρξη συμπεριφοράς που να διαφοροποιείται από αυτή που τυπικά υπαγορεύεται από τη θέση. Η παραπάνω περίπτωση άσκησης ηγεσίας, λόγω θέσης, αποτελεί σπάνιο φαινόμενο. Τις περισσότερες φορές συναντάμε την περίπτωση που κατά την άσκηση της ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 11

13 διοίκησης με βάση την εξουσία που δίνει η θέση, έχουμε το στοιχείο της προσωπικής επιρροής που χαρακτηρίζει την ηγεσία. (Πιπερόπουλος, 2007) Ηγεσία είναι η διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο επηρεάζει την ομάδα με κατεύθυνση την επίτευξη των επιθυμητών στόχων αυτής. (Μπουραντάς, 2002) Υπάρχουν επιστήμονες που πιστεύουν ότι ο όρος της ηγεσίας περιλαμβάνει διαδικασίες επιρροής, που συνεπάγονται τον καθορισμό των αντικειμενικών στόχων της ομάδας, τη δημιουργία κινήτρων για την εκδήλωση συμπεριφοράς έργου (που αποβλέπει στην επιδίωξη αυτών των στόχων), καθώς και τη συμβολή στη διατήρηση της ομάδας και της κουλτούρας της. Παρατηρούμε, λοιπόν, ότι το κοινό στοιχείο στους παραπάνω ορισμούς της ηγεσίας είναι η ύπαρξη επιρροής για την επίτευξη των κοινών στόχων της ομάδας. Το σημαντικότερο, ίσως, άτομο μετά τα μέλη της ίδιας της ομάδας, είναι ο ηγέτης της. Γενικότερα, ηγέτης είναι αυτός που μπορεί να επηρεάζει και να κατευθύνει την συμπεριφορά τρίτων, για την επίτευξη ενός στόχου.(μπουραντάς, 2002) Η έννοια της ηγεσίας αναφέρεται στην ύπαρξη και τη συναίσθηση της ύπαρξης μίας κατευθυντήριας γραμμής (Χυτήρης, 1996). Η αγγλοσαξονική λέξη ηγούμαι (lead) σημαίνει δρόμος, κατεύθυνση (κυριολεκτικά: πορεία του πλοίου στη θάλασσα). Σημαίνει να γνωρίζει κανείς ποιο είναι το επόμενο βήμα. Η ηγεσία είναι, πρώτα και πάνω από όλα, μια διαπροσωπική σχέση που βοηθάει τον ηγέτη να κάνει τον υφιστάμενό του να προβεί σε συγκεκριμένες πράξεις, με απώτερο σκοπό να επιτευχθούν οι στόχοι, οι οποίοι έχουν τεθεί. Πρόκειται, ουσιαστικά, για μία καθημερινή αλληλεπίδραση, η οποία μαθαίνεται. (Χυτήρης, 1996) Με βάση τα παραπάνω, λοιπόν, ένας ολοκληρωμένος ορισμός είναι ο ακόλουθος: ηγεσία είναι η ικανότητα του ατόμου να επιβλέπει, αλλά και να συνεργάζεται με τους υφισταμένους του, για την αποτελεσματικότερη κι αποδοτικότερη εκτέλεση του έργου που τους έχει ανατεθεί, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης / οργανισμού. Ιδιαίτερα εύστοχη κρίνεται η θέση του Bennis (1989), η οποία αποδίδει την ουσία της έννοιας της ηγεσίας, διαχωρίζοντάς την παράλληλα από εκείνη του μάνατζμεντ: οι μάνατζερς κάνουν τα πράγματα σωστά, οι ηγέτες κάνουν τα σωστά πράγματα. Η ηγεσία περιλαμβάνει τρεις πολύ βασικές έννοιες. Τους ανθρώπους, την ικανότητα επιρροής και τους στόχους. Ο ηγέτης, λοιπόν, μιας οποιασδήποτε ομάδας έχει να κάνει με άλλους ανθρώπους. Δεν νοείται ηγέτης, εάν δεν υπάρχει ομάδα να ηγηθεί. (Πιπερόπουλος, 2007) 12 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

14 Ειδικότερα, στοιχεία όπως: α) η δυνατότητα ενός να επιβάλλει τις επιθυμίες του πάνω στους άλλους (δύναμη), β) το νόμιμο δικαίωμα να ασκήσει τη δύναμη που κατέχει (εξουσία) ή γ) η ικανότητα κάποιου να επιδράσει με τον τρόπο του στη συμπεριφορά ή στον τρόπο σκέψης των άλλων (επιρροή), αποτελούν σημαντικές παραμέτρους μιας ηγετικής συμπεριφοράς, ωστόσο δεν συνιστούν τη λειτουργία της ηγεσίας στον πυρήνα της. Είναι γεγονός πως υπάρχει μεγάλος όγκος βιβλιογραφίας, και ακόμη περισσότερες θεωρητικές διαμάχες αναφορικά με την έννοια της ηγεσίας, παρόλα αυτά όμως, θα μπορούσαμε να συμπυκνώσουμε την απόδοση της έννοιας, σε μια λειτουργία η επίδραση της οποίας είναι καθοριστικής σημασίας για την συμπεριφορά των υπολοίπων, οι οποίοι ακολουθούν τον ηγέτη εθελοντικά και πρόθυμα, υιοθετώντας έναν τρόπο σκέψης και δράσης αποδεκτό σε ένα κοινωνικό περιβάλλον. Θα μπορούσαμε επίσης να προσδιορίσουμε την έννοια της ηγεσίας ως μια διαδικασία, μέσω της οποίας οι δράσεις μιας οργανωμένης ομάδας επηρεάζονται και δημιουργούν υψηλές προσδοκίες αναφορικά με την επίλυση προβλημάτων ή και την εκπλήρωση συγκεκριμένων σκοπών που έχουν τεθεί. (Bass,1990) Επιπρόσθετα, σύμφωνα με τον Μπουραντά (2005), η ηγεσία επηρεάζει τη σκέψη και τη δράση μιας ομάδας με άμεσο αντίκτυπο στις στάσεις και τις συμπεριφορές των μελών της. Ανεξάρτητα από το μέγεθος της ομάδας, η ηγετική συμπεριφορά αποτυπώνεται στο γεγονός, ότι τα μέλη αυτής ακολουθούν ηθελημένα και πρόθυμα τον ηγέτη. Έχουν διάθεση να συνεργαστούν με τέτοιο τρόπο, ώστε να επιτευχθεί η αποτελεσματική υλοποίηση των στόχων, με απώτερο σκοπό την πρόοδο και την ευημερία της ομάδας. Από τα παραπάνω, προκύπτει πως η ηγεσία, και μάλιστα η αποτελεσματική ηγεσία, είναι μια σύνθετη και δυναμική λειτουργία, της οποίας η ολότητα μπορεί να κατανοηθεί μόνο αν προσεγγιστεί ως διαδικασία, η οποία εδράζεται σε πυλώνες. Οι σημαντικότεροι εξ αυτών είναι τα στοιχεία της προσωπικότητας του ηγέτη (ή της συλλογικής ηγεσίας), το προφίλ της ομάδας των συνεργατών /μελών /υφισταμένων, η κουλτούρα που τη διέπει, το αξιακό της σύστημα, το ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 13

15 πολιτισμικό της κεφάλαιο, η πηγή της ισχύος, το εξωτερικό περιβάλλον, οι ευκαιρίες, καθώς και οι απειλές του περιβάλλοντος χώρου Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΒΑΣΙΚΑ ΠΡΟΤΥΠΑ & ΘΕΩΡΙΕΣ Στην παρούσα ενότητα παρουσιάζονται μερικές από τις σημαντικότερες θεωρίες αναφορικά με την έννοια της ηγεσίας και την αποτελεσματικότητα αυτής ΘΕΩΡΙΑ Χ, Υ Σύμφωνα με τη θεωρία των Χ, Υ, που αναπτύχθηκε από τον Douglas McGregor, η ηγετική συμπεριφορά ταξινομείται σε δύο κατηγορίες: στο αυταρχικό στυλ και στο δημοκρατικό στυλ ηγεσίας. Σύμφωνα με τις θεωρίες αυτές, οι αυταρχικοί ηγέτες βασίζονται σε μια σειρά υποθέσεων σε ό, τι αφορά τη φύση των ανθρώπων που ο McGregor αποκαλεί Θεωρία Χ. Σύμφωνα,λοιπόν, με τη Θεωρία Χ κατά μέσο όρο θεωρείται πως οι άνθρωποι είναι τεμπέληδες και δεν αγαπούν να εργάζονται, αποφεύγουν να αναλάβουν ευθύνες, συνήθως δεν χρησιμοποιούν φαντασία και δεν παίρνουν πρωτοβουλίες κατά τη διάρκεια της εργασίας τους. Βάσει αυτής της προσέγγισης, ο ηγέτης θα πρέπει να αποφασίζει μόνος του, να καθοδηγεί και να ελέγχει στενά τους υφισταμένους του, και πολλές φορές, προκειμένου να είναι αποτελεσματικός, θα πρέπει να υιοθετεί τη δύναμη της τιμωρίας. (Μπουραντάς, 2002) Από την άλλη πλευρά, η δημοκρατική ηγετική συμπεριφορά βασίζεται σε ένα σύνολο υποθέσεων για τη φύση των ανθρώπων, που ο McGregor ονομάζει Θεωρία Υ. Σύμφωνα με αυτή, ο μέσος άνθρωπος αντιμετωπίζει την εργασία με τον ακριβώς αντίθετο τρόπο, αγαπά να δουλεύει, και έχει την ικανότητα και τη διάθεση να αναπτύσσει πρωτοβουλίες, όταν οι συνθήκες το επιτρέπουν. Στην περίπτωση αυτή, και δεδομένου ότι ο υφιστάμενος είναι δεκτικός και διαλλακτικός, ως τρόπος ηγεσίας ενδείκνυται ο δημοκρατικός και υιοθετούνται συμμετοχικές διαδικασίες διοίκησης. (Μπουραντάς, 2002) Οι Θεωρίες Χ και Υ του McGregor αφορούν δύο εκ διαμέτρου αντίθετες προσεγγίσεις για την ανθρώπινη συμπεριφορά στον εργασιακό χώρο. Η πρώτη υποστηρίζει την ύπαρξη μιας ελίτ χαρισματικών ανθρώπων (τους ηγέτες) και της μάζας, η οποία θα πρέπει να κυριαρχείται από τους πρώτους. Υπάρχουν, δηλαδή, άνθρωποι που έχουν ως προορισμό να διατάζουν και 14 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

16 άνθρωποι για να εκτελούν. Αντίθετα, η θεωρία Υ θεωρεί ότι οι διαφορές μεταξύ των ανθρώπων είναι πολύ μικρότερες και, κατά συνέπεια, τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις τους, δεν μπορούν να διαφοροποιούνται σημαντικά. Ο McGregor υποστηρίζει την εξέλιξη, από τη θεωρία Χ στην θεωρία Υ, σαν αναγκαία προϋπόθεση αποτελεσματικότητας και ικανοποίησης των ανθρώπων στο χώρο των κοινωνικών συγκρούσεων. Αυτό, βέβαια, προϋποθέτει, όσο είναι δυνατόν, την εφαρμογή του δημοκρατικού στυλ ηγεσίας. (Μπουραντάς, 2002) ΤΟ ΠΡΟΤΥΠΟ ΤΩΝ SCHMIDT & TANNEMBAUM Το θεωρητικό υπόδειγμα των R. Tannembaum & W. Scmidt, αποτελεί ουσιαστική συμβολή στην κατανόηση του φαινομένου της ηγεσίας. Η ενδεχομενική προσέγγιση, που επιχειρούν, δίνει απαντήσεις σε ορισμένα κενά των άλλων θεωριών. Η κεντρική ιδέα της θέσης των δύο συγγραφέων είναι ότι, η αποτελεσματικότητα των διαφόρων στυλ ηγεσίας αποτελεί συνάρτηση τριών κατηγοριών παραγόντων ή δυνάμεων, όπως τις ονομάζουν, που αναφέρονται στον ηγέτη, τους υφισταμένους και την κατάσταση. (Μπουραντάς, 2002) Πιο συγκεκριμένα, οι R. Tannembaum και W. Scmidt θεωρούν ότι υπάρχει μία συνέχεια, (leadership continuum) μεταξύ των διαφόρων στυλ ηγεσίας. Αυτή η συνέχεια ξεκινά από το αυταρχικό στυλ ηγεσίας που βασίζεται στον προϊστάμενο (autocratic ή boss centered leadership) και καταλήγει στο δημοκρατικό που βασίζεται στους υφισταμένους (subortinate centered leadership). Η μετακίνηση από το πρώτο στυλ προς το δεύτερο σημαίνει μείωση της ασκούμενης εξουσίας από τον ηγέτη και αύξηση της ελευθερίας ή της συμμετοχής των υφισταμένων. Μεταξύ των δύο άκρων είναι δυνατόν να υπάρξουν πάρα πολλά διαφορετικά, περισσότερο αυταρχικά ή περισσότερο δημοκρατικά, στυλ ηγεσίας. Οι συγγραφείς, στο πλαίσιο αυτής της συνέχειας, ορίζουν τα παρακάτω αντιπροσωπευτικά στυλ ηγεσίας (Μπουραντάς, 2002) σύμφωνα με τα οποία, Ο ηγέτης: λαμβάνει την απόφαση και την ανακοινώνει στους υφισταμένους για εκτέλεση - ΔΙΑΤΑΣΣΕΙ. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 15

17 αφού αποφασίσει, προσπαθεί να περάσει την απόφασή του στους υφισταμένους - ΠΕΙΘΕΙ. παρουσιάζει τις αποφάσεις, προκαλεί ερωτήσεις των υφισταμένων και συζητά εμπόδια ή/και τρόπους υλοποίησης ΣΥΖΗΤΑ. παρουσιάζει δοκιμαστικές αποφάσεις που, μετά από συζήτηση με τους υφισταμένους, μπορεί και να τις αλλάξει ΔΟΚΙΜΑΖΕΙ. αποφασίζει, αφού πρώτα παρουσιάσει το πρόβλημα και συγκεντρώσει τις απόψεις και τιςγνώμες των υφισταμένων ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΕΤΑΙ. θέτει όρια και ζητά από τους υφισταμένους να συναποφασίσουν ΖΗΤΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ. επιτρέπει στους υφισταμένους να ενεργήσουν, όπως αυτοί νομίζουν, στα πλαίσια που τίθενται από τους ανωτέρους του ή την οργάνωση ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΗΣΗ. Όλα τα παραπάνω στυλ ηγεσίας, καθώς και τα υπόλοιπα που μπορεί να υπάρξουν ανάμεσα σε αυτά, σύμφωνα με τους συγγραφείς, είναι αποτελεσματικά κάτω από ορισμένους όρους ή συνθήκες. Το αποτελεσματικότερο στυλ εξαρτάται από τις κατηγορίες παραγόντων ή δυνάμεων που παρουσιάζονται στη συνέχεια Δυνάμεις του ηγέτη Η συμπεριφορά του κάθε ηγέτη προσδιορίζεται σε σημαντικό βαθμό από τα στοιχεία ή τις δυνάμεις που συνθέτουν την προσωπικότητά του. Κατά τους R. Tannembaum και W. Scmidt, οι αξίες, η εμπιστοσύνη προς τους υφισταμένους, η κλίση του ηγέτη και το αίσθημα της ασφάλειας σε μια αβέβαιη κατάσταση, αποτελούν τις κύριες δυνάμεις που επηρεάζουν το στυλ ηγεσίας. Το σύστημα των αξιών περιλαμβάνει τις αντιλήψεις και τις στάσεις του ηγέτη σε ό,τι αφορά το ρόλο και τη συμμετοχή των υφισταμένων στη λήψη των αποφάσεων, τη σπουδαιότητα που προσδίδει στην αποτελεσματικότητα, το κέρδος, την εξέλιξη των υφισταμένων κ.λπ. Η εμπιστοσύνη του ηγέτη προς τους υφισταμένους του, σημαίνει τη βεβαιότητα που αισθάνεται σχετικά με την ικανότητά τους να αντιμετωπίσουν ένα συγκεκριμένο πρόβλημα, καθώς επίσης και τις αντιλήψεις του για τη φύση του ανθρώπου. Η κλίση του ηγέτη εκφράζει τη δυνατότητα που διαθέτει να εφαρμόσει το ένα ή το άλλο στυλ ηγεσίας. Τέλος, η ανασφάλεια του ηγέτη, μια βέβαιη κατάσταση που σημαίνει έλλειψη πληροφοριών, αδυναμία ορισμού του προβλήματος και συγκεχυμένα δεδομένα, επηρεάζει σημαντικά τον τρόπο ηγεσίας που ακολουθεί. (Μπουραντάς, 2002) 16 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

18 Δυνάμεις των υφισταμένων Ο βαθμός ύπαρξης ορισμένων δυνάμεων στους υφισταμένους προσδιορίζουν το στυλ ηγεσίας, που είναι πιο αποτελεσματικό στο πεδίο που ορίζουν τα δύο άκρα (αυταρχικό - δημοκρατικό). Οι κυριότερες από αυτές τις δυνάμεις που αναφέρουν οι συγγραφείς (Μπουραντάς, 2002) είναι: η ανάγκη ανεξαρτησίας των υφισταμένων, η προθυμία τους να αναλάβουν την ευθύνη της λήψης αποφάσεων, ο βαθμός ανοχής τους προς την αμφιβολία, το ενδιαφέρον τους για το πρόβλημα ή το έργο και η σπουδαιότητα που αποδίδουν σε αυτό, ο σεβασμός ως προς τη συμμετοχή τους στη λήψη αποφάσεων Δυνάμεις της κατάστασης Αυτές οι δυνάμεις είναι, επίσης, καθοριστικές για την επιλογή του στυλ της ηγεσίας και αναφέρονται (Μπουραντάς, 2002): στον τύπο της οργάνωσης (συγκεντρωτική - αποκεντρωτική, μέγεθος της ομάδας, απόσταση). Είναι δύσκολο να λειτουργήσει ένα δημοκρατικό στυλ ηγεσίας, όταν τα μέλη της ομάδας βρίσκονται διασκορπισμένα σε διαφορετικά κτίρια ή ακόμη και περιοχές. Επίσης, στις πολυάριθμες ομάδες η συμμετοχική ηγεσία είναι προβληματική και, μάλλον, αδύνατη, στην αποτελεσματικότητα της ομάδας: δυνατότητες συνεργασίας και επικοινωνίας, ωριμότητα, επίπεδο εκπαίδευσης, παιδεία, αλληλοεμπιστοσύνη των μελών της, ότι μπορούν να λειτουργήσουν σαν ομάδα, είναι ευνοϊκά στοιχεία για περισσότερο συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, στον τύπο του προβλήματος: η πολυπλοκότητα του προβλήματος, οι γνώσεις και οι εμπειρίες της ομάδας πρέπει να λαμβάνονται υπόψη στον προσδιορισμό της αποτελεσματικής ηγετικής συμπεριφοράς. Συνήθως, δύσκολες πολυσύνθετες εργασίες (π.χ. Έρευνα) απαιτούν δημοκρατική ηγεσία, ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 17

19 στην πίεση του χρόνου: η συμμετοχική ηγεσία χρειάζεται περισσότερο χρόνο από την αυταρχική. Σε περιπτώσεις όπου απαιτείται η άμεση λήψη αποφάσεων και δράση, τότε είναι δύσκολη η εφαρμογή της συμμετοχικής ηγεσίας. Σε μια αναθεώρηση του μοντέλου τους, κατά τις αρχές της δεκαετίας του 1970, οι συγγραφείς εισάγουν μια νέα μεταβλητή. Πρόκειται για τις δυνάμεις ή πιέσεις και προέρχονται από το περιβάλλον της οργάνωσης και το ευρύτερο περιβάλλον. Υποστηρίζουν, και δικαίως, ότι η επιλογή ηγεσίας δεν αποτελεί αποκλειστικό ζήτημα του ηγέτη, αλλά συνήθως επηρεάζεται από τις πιέσεις που ασκούν κοινωνικές ομάδες, όπως τα συνδικάτα, η κυβέρνηση και γενικά η κοινωνία. Θεωρούν, πλέον, οι συγγραφείς την ηγεσία ένα ανοικτό σύστημα. (Μπουραντάς, 2002) Το συμπέρασμα που προκύπτει από την παρουσίαση του υποδείγματος των R. Tannembaum & W. Scmidt είναι, ότι ο αποτελεσματικός ηγέτης πρέπει να γνωρίζει και να έχει κατανοήσει το ρόλο του κάθε ενός από τους παραπάνω παράγοντες, καθώς και να έχει τη δυνατότητα να κάνει τους διάφορους συνδυασμούς μεταξύ τους, ώστε να μπορεί να αποκτήσει την απαιτούμενη ευελιξία για την υιοθέτηση του πιο αποτελεσματικού στυλ σε κάθε περίπτωση. (Μπουραντάς, 2002) ΤΑ ΣΤΥΛ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΟΥ LIKERT Ο Likert αναπτύσσει τη θεωρία του βάσει τεσσάρων συστημάτων ηγεσίας: το αυταρχικό εκμεταλλευτικό, Στο αυταρχικό εκμεταλλευτικό σύστημα, οι στόχοι της οργάνωσης και οι αποφάσεις καθορίζονται από την ανώτατη ηγεσία και μεταβιβάζονται με τη μορφή διαταγών στους υφισταμένους, οι οποίοι δεν μπορούν να τις επηρεάσουν, παρά μόνο διαμέσου της άτυπης οργάνωσης. Η εμπιστοσύνη του ηγέτη προς τους υφισταμένους είναι πολύ περιορισμένη και υπάρχει έντονα συγκεντρωτικός έλεγχος. Η επικοινωνία είναι από πάνω προς τα κάτω. Η παρακίνηση επιδιώκεται κυρίως με το φόβο της τιμωρίας και μόνο περιστασιακά με ορισμένες αμοιβές. Οι σχέσεις μεταξύ ηγέτη και μελών είναι περιορισμένες. Τα αποτελέσματα αυτής της μορφής ηγεσίας είναι οι αρνητικές στάσεις, 18 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

20 το υψηλό ποσοστό αποχωρήσεων του προσωπικού, χαμηλή παραγωγικότητα. (Μπουραντάς, 2002) το καλοπροαίρετο εκμεταλλευτικό, Κατά το καλοπροαίρετο εκμεταλλευτικό σύστημα, ο ηγέτης είναι σχεδόν το ίδιο αυταρχικός με εκείνον του πρώτου συστήματος, έχει όμως έναν πατερναλιστικό χαρακτήρα. Προσπαθεί να πείθει τους υφισταμένους του, ότι είναι ο καλός και ό,τι λειτουργεί προς το δικό τους συμφέρον. Επιτρέπει κάποια μορφή επικοινωνίας από κάτω προς τα πάνω και χρησιμοποιεί λιγότερο το φόβο της τιμωρίας και περισσότερο τις οικονομικές αμοιβές, από ότι αυτός του πρώτου συστήματος, για να κάνει τους υφισταμένους να εργασθούν πιο παραγωγικά. (Μπουραντάς, 2002) το συμβουλευτικό και Το συμβουλευτικό σύστημα προϋποθέτει μεγαλύτερη εμπιστοσύνη προς τα μέλη της οργάνωσης. Ο ηγέτης, μέσα από την αμφίδρομη επικοινωνία, χρησιμοποιεί τις γνώμες και τις ιδέες των υφισταμένων. Παίρνει, συνήθως, τις πιο σημαντικές αποφάσεις και αφήνει τις δευτερεύουσες για τα χαμηλότερα ιεραρχικά κλιμάκια. Η τιμωρία χρησιμοποιείται μόνο περιστασιακά. (Μπουραντάς, 2002) το συμμετοχικό. Το συμμετοχικό σύστημα βασίζεται στην πλήρη εμπιστοσύνη του ηγέτη προς τα μέλη της οργάνωσης. Οι αποφάσεις λαμβάνονται με δημοκρατικές διαδικασίες, με συμμετοχή των μελών που αυτές οι αποφάσεις αφορούν. Γίνεται προσπάθεια για συναίνεση και ισχύει η αρχή της πλειοψηφίας. Επιδιώκεται η σωστή λειτουργία της αμφίδρομης επικοινωνίας και η συλλογική εργασία, τα συλλογικά αποτελέσματα και οι συλλογικές ανταμοιβές χρησιμοποιούνται ευρέως. (Μπουραντάς, 2002) Ο Likert, μετά από πολλές έρευνες και πειραματισμούς, κατέληξε στο συμπέρασμα, ότι το συμμετοχικό σύστημα είναι το πλέον αποτελεσματικό. Οι οργανώσεις, των οποίων η ηγεσία τείνει προς αυτό το σύστημα, λειτουργούν αποτελεσματικότερα και είναι πιο παραγωγικές από αυτές των οποίων η ηγεσία τείνει προς το αυταρχικό εκμεταλλευτικό σύστημα. Ο Likert υποστηρίζει, ακόμη, ότι το συμμετοχικό σύστημα είναι πιο αποτελεσματικό και οι αρχές του ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 19

21 μπορούν να έχουν εφαρμογή σε όλους τους τύπους των οργανώσεων και καταστάσεων. (Μπουραντάς, 2002) Η προσφορά των ερευνών του Likert και των συνεργατών του δεν περιορίζεται μόνο στην τυπολογία των στυλ ηγεσίας και τη θεωρητική στήριξη της αποτελεσματικότητας του συμμετοχικού συστήματος. Συγχρόνως, κάνει φανερό τον τρόπο συσχέτισης μεταξύ ηγεσίας και απόδοσης της ομάδας. Συγκεκριμένα, έχει δείξει ότι δεν υπάρχει άμεση αιτιατή σχέση μεταξύ στυλ ηγεσίας και βαθμού απόδοσης της ομάδας, αλλά αυτή δημιουργείται έμμεσα με την μεσολάβηση της κατηγορίας άλλων μεταβλητών, που ο Likert ονομάζει παρεμβαίνουσες (intervening variables). Το μοντέλο του αποτελείται, δηλαδή, από τρεις ομάδες μεταβλητών. Η πρώτη περιλαμβάνει τις αιτιατές (causal variables) ή ανεξάρτητες μεταβλητές, οι οποίες είναι ελεγχόμενες από τον ηγέτη. Τέτοιου είδους μεταβλητές είναι η φιλοσοφία, οι πολιτικές και οι πρακτικές της ηγεσίας, η επίβλεψη, οι ικανότητες και η συμπεριφορά γενικά του ηγέτη. (Μπουραντάς, 2002) Η δεύτερη ομάδα μεταβλητών, οι παρεμβαίνουσες, είναι εξαρτημένες (αποτέλεσμα) από αυτές της προηγούμενης ομάδας. Εδώ, ανήκουν οι στάσεις των ατόμων, η παρακίνηση, οι αντιλήψεις, οι επιδιωκόμενοι στόχοι. Αυτές προσδιορίζουν άμεσα τις διαπροσωπικές σχέσεις, την επικοινωνία, το σύστημα λήψης αποφάσεων της οργάνωσης. (Μπουραντάς, 2002) Η τρίτη ομάδα μεταβλητών τελικού αποτελέσματος, αποτελέσματα (end-result variables), που είναι εξαρτημένες από αυτές της προηγούμενης ομάδας, περιλαμβάνει τα αποτελέσματα της οργάνωσης, όπως η παραγωγικότητα, το κόστος, το κέρδος, η ποιότητα, οι αποχωρήσεις και οι απουσίες του προσωπικού. (Μπουραντάς, 2002) ' Ένα σημαντικό στοιχείο που επισημαίνει ο Likert, ως προς τη διαδικασία αιτιατές- ανεξάρτητες μεταβλητές, παρεμβαίνουσες μεταβλητές, αποτέλεσμα, είναι το χρονικό κενό που υπάρχει μεταξύ της αλλαγής των αποτελεσμάτων. Πρόκειται, ουσιαστικά, για το χρονικό διάστημα που χρειάζονται να εμφανισθούν οι επιδράσεις της αλλαγής των μεταβλητών της πρώτης ομάδας επί των μεταβλητών της δεύτερης ομάδας ( παρεμβαίνουσες ) και, βέβαια, οι επιδράσεις των τελευταίων επί των μεταβλητών της τρίτης ομάδας (αποτελέσματα). (Μπουραντάς, 2002) Σύμφωνα με τον Likert οι βασικές αρχές που θα πρέπει να ακολουθηθούν για μια σωστή εφαρμογή του συμμετοχικού συστήματος είναι (Μπουραντάς, 2002): 20 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

22 Παρακίνηση. Οι συνθήκες της οργάνωσης πρέπει να επιτρέπουν την ικανοποίηση, τόσο των κατωτέρων, όσο και των ανωτέρων αναγκών των μελών της. Υποστήριξη. Όλες οι σχέσεις των μελών με την οργάνωση πρέπει να είναι τέτοιες, ώστε να αντιλαμβάνονται ότι, διατηρώντας την προσωπικότητά τους, τις αξίες τους και τις επιδιώξεις τους, αποτελούν οργανικό μέρος της οργάνωσης και έχουν την επιθυμητή υποστήριξή της. Ομαδική εργασία. Ο ηγέτης πρέπει να ευνοεί την ομαδική εργασία. Οι αποφάσεις από το άτομο περνούν στην ομάδα. Η ανάπτυξη του συλλογικού πνεύματος και η επιδίωξη της συναίνεσης, είναι απαραίτητες. Επιδίωξη προκλητικών-μεγαλεπήβολων στόχων. Η επιδίωξη προχωρημένων στόχων που καθορίζονται με δημοκρατικές διαδικασίες δημιουργούν υψηλό ηθικό και αυξάνουν την ικανοποίηση των μελών της οργάνωσης. Αποτελεσματικότητα & Συντονισμός της ομαδικής εργασίας. Ο R. Likert θεωρεί την οργάνωση, ως ένα κοινωνικό σύστημα που αποτελείται από αλληλεξαρτώμενες ομάδες. Ο συντονισμός αυτών των ομάδων είναι προϋπόθεση αποτελεσματικής λειτουργίας. Ο Likert υποστηρίζει ότι ο αποτελεσματικός συντονισμός επιτυγχάνεται από άτομα που ανήκουν σε δύο ομάδες (linkinpin) Η ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΣΧΑΡΑ ΤΩΝ BLAKE ΚΑΙ MOUTON Οι ερευνητικές προσπάθειες των R. Blake & J. Mouton τους οδήγησαν, στις αρχές της δεκαετίας του 1960, να καταλήξουν σε μια τυπολογία των στυλ ηγεσίας πάνω σε μία σχάρα που έγινε πάρα πολύ γνωστή σε όλο τον κόσμο με το όνομα «διοικητική σχάρα» (managerial grid). Η τυπολογία των Blake και Mouton βασίζεται σε δύο διαστάσεις. Η πρώτη εκφράζει τον προσανατολισμό ή το ενδιαφέρον του ηγέτη για την επίτευξη των στόχων που σχετίζονται άμεσα με την παραγωγή (concern for production). Πιο συγκεκριμένα, αυτό το ενδιαφέρον αφορά τις μεταβλητές που επηρεάζουν άμεσα την παραγωγή, όπως οι διαδικασίες, η απόδοση, η παραγωγικότητα της εργασίας, η ποιότητα των επιτελικών υπηρεσιών κ.λπ. Η δεύτερη διάσταση εκφράζει τον προσανατολισμό ή το ενδιαφέρον του ηγέτη για τον ανθρώπινο παράγοντα της οργάνωσης (concern for people). Αυτές οι δύο διαστάσεις της ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 21

23 διοικητικής σχάρας, έχουν τη βάση τους στις έρευνες του Ohio State University και του University of Michigan. (Μπουραντάς, 2002) Με βάση τις παραπάνω δύο διαστάσεις, οι Blake και Mouton ορίζουν τα στυλ ηγεσίας, από τα οποία περιγράφουν τα 5 πιο αντιπροσωπευτικά που τα ονομάζουν: 1,9 ή Διοίκηση Λέσχης Ο ηγέτης που υιοθετεί το στυλ 1,9, ενδιαφέρεται κυρίως για τον ανθρώπινο παράγοντα. Η φιλοσοφία του βασίζεται στο ότι η ικανοποίηση των αναγκών των μελών της οργάνωσης προσδιορίζει άμεσα την υλοποίηση των στόχων της. Προσπαθεί να δημιουργήσει όλες εκείνες τις συνθήκες που επιτρέπουν την ανάπτυξη των διαπροσωπικών σχέσεων, της παρακίνησης και της ικανοποίησης των ατόμων. 9,1 ή Διοίκηση Καθηκόντων Αντίθετα, ο ηγέτης του στυλ 9,1 ενδιαφέρεται για υψηλές αποδόσεις παραγωγής και οι προσπάθειές του συγκεντρώνονται κύρια στους μη ανθρώπινους παράγοντες, όπως τεχνικές, διαδικασίες, μέσα, λύση προβλημάτων, έλεγχο κ.λπ. 1,1 ή Χρεωκοπημένη Διοίκηση, Το στυλ 1,1 εκφράζει μια μορφή ηγεσίας που είναι χρεωκοπημένη. Ο ηγέτης με δυσκολία διατηρεί τη θέση του, χωρίς να μπορεί να βασισθεί στον ένα ή στον άλλο άξονα. 9,9 ή Διοίκηση Ομάδας Ο ηγέτης που υιοθετεί το σύστημα 9,9 χρησιμοποιεί και τις δύο διαστάσεις της σχάρας. Ενδιαφέρεται τόσο για τον ανθρώπινο παράγοντα, όσο και για την παραγωγή. Αναπτύσσει ενέργειες που εξασφαλίζουν τόσο την ικανοποίηση των ατόμων, όσο και την υλοποίηση του έργου, τα οποία θεωρεί εξίσου σημαντικά. & 5,5 ή Ενδιάμεση Διοίκηση Τέλος, το στυλ 5,5 δηλώνει μία ενδιάμεση κατάσταση, όπου ο προσανατολισμός του ηγέτη βρίσκεται ανάμεσα στον ανθρώπινο παράγοντα και την παραγωγή. Δηλαδή, άλλοτε δίνει την έμφαση στον άνθρωπο και άλλοτε στο έργο. 22 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

24 Σύμφωνα με τους συγγραφείς το πιο αποτελεσματικό στυλ ηγεσίας είναι το 9,9. Πιστεύουν ότι ο ηγέτης πρέπει να καταβάλλει προσπάθειες τόσο για την ικανοποίηση των συνεργατών, όσο και για την επίτευξη των στόχων του έργου. Απορρίπτουν, δηλαδή, την άποψη που ισχυρίζεται ότι αρκεί τα άτομα να είναι ικανοποιημένα για να επιτευχθούν οι στόχοι της παραγωγής. Επίσης, απορρίπτουν και την αντίθετη άποψη ότι η επίτευξη των στόχων του έργου θα οδηγήσει ούτως ή άλλως στην ικανοποίηση των ατόμων. (Μπουραντάς, 2002) Ένα από τα βασικά ερωτήματα που απασχολεί το χώρο της οργανωτικής ψυχολογίας σχετίζεται με τα χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού ηγέτη, ο οποίος επιφορτίζεται με τη χάραξη στρατηγικής, την οριοθέτηση στόχων, την κινητοποίηση των μελών της ομάδας, αλλά κυρίως με τη διαμόρφωση μιας γενικότερης «κουλτούρας», που θα οδηγήσει τα μέλη της εργασιακής ομάδας στην παραγωγή αποτελέσματος. Ο τρόπος που ο κάθε ηγέτης προχωράει στην άσκηση των ρόλων του και στην επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος διαφέρει Καταναγκαστικός τύπος ηγεσίας (coercive style of leadership) Συνήθως, αυτός ο τύπος ηγεσίας παίρνει πολύ σκληρές αποφάσεις. Παραδείγματα τέτοιων αποφάσεων είναι η περικοπή θέσεων εργασίας, η πώληση τμημάτων της εταιρείας, η αυταρχική συμπεριφορά απέναντι στους υφισταμένους, κ.λπ. Αυτή η καταναγκαστική-αυταρχική συμπεριφορά οδηγεί σε: Χαμηλό ηθικό των εργαζομένων Αυξημένο αριθμό αποχωρήσεων στελεχών Κλίμα εκφοβισμού και τρομοκρατίας Αδυναμία λήψης αποφάσεων από τους υφισταμένους, καθώς οι αποφάσεις επιβάλλονται από τους προϊστάμενους και μόνο. Οι εργαζόμενοι υπό την επιρροή ενός τέτοιου τύπου ηγεσίας, χάνουν την αίσθηση της ευθύνης για την εργασία τους, δεν αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες, γίνονται μνησίκακοι και αρνούνται να συνεισφέρουν από μόνοι τους. Το σύστημα αμοιβών καταστρέφεται και το μοναδικό κίνητρο για εργασία είναι τα χρήματα και όχι η ικανοποίηση από αυτήν. Με τον τρόπο αυτό, οι εργαζόμενοι αποξενώνονται από την εργασία τους. Ο συγκεκριμένος τύπος ηγεσίας πρέπει να εφαρμόζεται με μεγάλη προσοχή και μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 23

25 Η ηγεσία αυτή μπορεί να φέρει μόνο βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα και γι αυτό χρησιμοποιείται σε έκτακτες και επείγουσες καταστάσεις. Ενδείκνυται, όταν είναι αναγκαίο, να γίνουν γρήγορες αλλαγές στη δομή μιας εταιρείας, με σκοπό να αποτραπούν αρρωστημένες συνήθειες, να αφυπνιστεί η οργάνωση της εταιρείας, ώστε αυτή να περισωθεί. Ως εκ τούτου, αυτός ο τύπος ηγεσίας δεν ενδείκνυται για μακροχρόνια εφαρμογή, καθώς το μειωμένο ηθικό των εργαζομένων και η έλλειψη ευαισθησίας θα επιφέρουν καταστροφικά αποτελέσματα Εξουσιαστικός τύπος (Authoritative style) Ο τύπος αυτός ηγεσίας είναι από τους πιο αποτελεσματικούς και μπορεί να εφαρμοσθεί σε όλες τις συνθήκες-καταστάσεις που συναντώνται στις επιχειρήσεις, ιδιαιτέρως όταν αυτές είναι προβληματικές. Ο τύπος αυτός συγκεντρώνει τα παρακάτω χαρακτηριστικά: Έχει όραμα, Κινητοποιεί τους εργαζόμενους, Κάνει αντιληπτό το ρόλο των εργαζομένων, Εξασφαλίζει τη μεγαλύτερη δυνατή δέσμευση των εργαζομένων, όσον αφορά στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας, Διαθέτει ένα πολύ ξεκάθαρο σύστημα αμοιβών, Είναι σχετικά ευέλικτος, Έχει τον τελευταίο λόγο, αλλά δίνει αρκετά περιθώρια στους υφιστάμενους να εκφράσουν την άποψή τους και να πάρουν αποφάσεις, Δίνει περιθώρια για καινοτομίες, πειραματισμούς και επιτρέπει στους εργαζόμενους να αναλαμβάνουν υπολογισμένα "ρίσκα". Ενδείκνυται για μακροπρόθεσμα και όχι για βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα Συναδελφικός τύπος (Affiliative style) Πρόκειται για τον τύπο ηγεσίας που προτάσσει τα άτομα και τα συναισθήματά τους πάνω από τους στόχους και τα καθήκοντα απέναντι στην εργασία. Ενδιαφέρεται περισσότερο να εξασφαλίσει ευτυχία στους εργαζόμενους και να διατηρήσει την ευτυχία μεταξύ τους. Εξασφαλίζει ισχυρές συναισθηματικές σχέσεις και στη συνέχεια απολαμβάνει τα πλεονεκτήματα 24 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

26 αυτών των σχέσεων και την εμπιστοσύνη των εργαζομένων. Ο τύπος αυτός ηγεσίας έχει θετικά αποτελέσματα στην επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων. Με βάση όλα αυτά τα στοιχεία, στην ομάδα δημιουργείται ένα κλίμα ανάπτυξης ιδεών και ανταλλαγής απόψεων, καθώς και έμπνευσης της ομάδας και κάθε μέλους της χωριστά. Αυξάνεται η ευελιξία, η αμοιβαία εμπιστοσύνη, καλλιεργείται η διάθεση για καινοτομίες και για ανάληψη ρίσκων. Οι αυστηροί κανόνες, σχεδόν, απουσιάζουν και οι εργαζόμενοι έχουν την ελευθερία να δουλεύουν πιο αποτελεσματικά. Αυτός ο τύπος προσφέρει άπλετα θετική αναγνώριση. Αυτή η αναγνώριση επενεργεί θετικά και κινητοποιεί τους εργαζόμενους. Ο συναδελφικός ηγέτης είναι ο πιο ικανός στο χτίσιμο της ομάδας και των κοινωνικών σχέσεων μεταξύ των μελών της, και κατά βάση στηρίζει τα θετικά αποτελέσματα της ηγεσίας του στις αρμονικές σχέσεις με τους υφισταμένους του. Επιπλέον, είναι ανοιχτός στην επικοινωνία μαζί τους, ακόμα και σε πολύ προσωπικά θέματα. Εκτός από τα παραπάνω πλεονεκτήματα, ο τύπος αυτός ηγεσίας παρουσιάζει και αδυναμίες, κυρίως στην επίτευξη υψηλής απόδοσης. Ενδείκνυται, κυρίως, όταν απαιτείται η δημιουργία ομάδας, η ενίσχυση του ηθικού των εργαζομένων, η βελτίωση της επικοινωνίας και η επανάκτηση της εμπιστοσύνης. Τα μειονεκτήματα που παρουσιάζει, μεταξύ άλλων, είναι ότι αδυνατεί να βελτιώσει χαμηλές αποδόσεις και να πείσει τους εργαζόμενους ότι δεν ανέχεται τη μετριότητα. Επιπλέον, επειδή αυτή η ηγεσία δε δίνει τις απαραίτητες κατευθύνσεις, οι εργαζόμενοι αναγκάζονται από μόνοι τους να επιλέγουν τρόπους διεκπεραίωσης των εργασιών. Αυτού του είδους οι κατευθύνσεις είναι απαραίτητες, ειδικά, στην περίπτωση που πρέπει να εκτελεσθούν πολύπλοκες εργασίες. Εάν δεν ληφθούν υπ όψιν οι παραπάνω αδυναμίες αυτού του τύπου ηγεσίας, μπορεί και να οδηγήσει σε αποτυχία. Γι αυτό το λόγο, συνιστάται ο συνδυασμός των χαρακτηριστικών αυτού του τύπου ηγεσίας με κάποια χαρακτηριστικά της εξουσιαστικής ηγεσίας. Συγκεκριμένα, όταν ο συναδελφικός τύπος ηγεσίας καθορίσει το όραμά του και προσδιορίσει, σαφώς, τους στόχους και τα πρότυπα εργασίας, θα οδηγήσει την εκάστοτε επιχείρηση σε θετικότερα αποτελέσματα. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 25

27 Δημοκρατικός τύπος (Democratic style) Ο δημοκρατικός τύπος ηγεσίας είναι αυτός που διαθέτει πολύ χρόνο αναζητώντας τη συναίνεση των μελών της εργασιακής ομάδας. Αναλώνει πολύ χρόνο στην προσπάθεια να εξασφαλίσει εμπιστοσύνη, σεβασμό και δέσμευση από τα μέλη της. Πολλές φορές, ακολουθώντας αυτές τις δημοκρατικές διαδικασίες, εξασφαλίζεται ευελιξία, υπευθυνότητα, υψηλό ηθικό και ρεαλισμός από τα άτομα της ομάδας. Παρά τα παραπάνω θετικά αποτελέσματα, ο δημοκρατικός τύπος ηγεσίας δεν πετυχαίνει πάντοτε, καθώς η επίδρασή του στη δημιουργία συναινετικού κλίματος είναι μικρότερη από άλλους τύπους ηγεσίας. Το μεγαλύτερο μειονέκτημα είναι ότι χάνεται πάρα πολύς χρόνος που σε πολλές περιπτώσεις είναι πολύτιμος και κρίσιμος - για να επανεξεταστούν ιδέες που είναι ήδη γνωστές. Πολλές φορές, και παρά την απώλεια πολύτιμου χρόνου, το αποτέλεσμα είναι να μην εξασφαλίζεται η συναίνεση, η εμπιστοσύνη και η δέσμευση των μελών της ομάδας και στο τέλος, η επεξεργασία των ιδεών με τις διαδικασίες αυτές μπορεί να οδηγήσει σε σύγχυση και αίσθηση έλλειψης κατεύθυνσης. Ο τύπος αυτός ηγεσίας ενδείκνυται, όταν ο ηγέτης δεν είναι σίγουρος για την κατεύθυνση που πρέπει να ακολουθήσει και έχει ανάγκη να ακούσει νέες ιδέες, ή όταν, ενώ υπάρχει το όραμα του ηγέτη, λείπουν οι ιδέες που θα το υλοποιήσουν. Είναι φανερό ότι αυτός ο τύπος ηγεσίας είναι τελείως ακατάλληλος, όταν τα μέλη της ομάδας δεν έχουν τις ικανότητες να παρουσιάσουν χρήσιμες ιδέες, ενώ δεν ενδείκνυται σε περιόδους κρίσης, όπου απαιτείται να ληφθούν ταχύτατες αποφάσεις Συντονιστικός τύπος (Pacesetting style) Ο τύπος αυτός ηγεσίας είναι αυτός που θέτει υψηλούς στόχους απόδοσης. Ενδιαφέρεται να πετυχαίνει τα καλύτερα και γρηγορότερα αποτελέσματα και απαιτεί από τους άλλους να κάνουν το ίδιο. Εντοπίζει γρήγορα τους εργαζόμενους με χαμηλή απόδοση και απαιτεί περισσότερα από αυτούς, ενώ εάν δε βελτιωθούν τους αντικαθιστά πάραυτα. Παρόλα αυτά, η απόδοση των εργαζομένων δε βελτιώνεται σημαντικά στο σύνολό της. Αυτό οφείλεται, κατά βάση, στο γεγονός, ότι ο τύπος αυτός καταστρέφει το κλίμα της ομάδας. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται καταπίεση, χάνουν την εμπιστοσύνη τους και δεν αναπτύσσουν πρωτοβουλίες. Παράλληλα, χάνεται η ευελιξία και η υπευθυνότητα. Η εργασία αυτή καθαυτή καταλήγει βαρετή. Αυτός ο 26 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

28 τύπος ηγεσίας δεν επιβραβεύει τους υφισταμένους και επιδρά αρνητικά στην επικοινωνία των εργαζομένων. Τα αρνητικά στοιχεία που περιγράφονται παραπάνω δεν πρέπει να οδηγήσουν στο συμπέρασμα ότι ο τύπος αυτός ηγεσίας δεν μπορεί να παράγει αποτελέσματα. Αντιθέτως, παράγει καλύτερα αποτελέσματα σε ομάδες αυτο-κινητοποιούμενες, πολύ ικανές, που χρειάζονται ελάχιστο βαθμό κατεύθυνσης και συντονισμού. Τέτοιες ομάδες είναι οι επιστημονικές που αποτελούνται από λίγα μέλη Προπονητικός τύπος (Coaching style) Οι ηγέτες προπονητές βοηθούν τους εργαζόμενους να: Εντοπίσουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους, και Να δεσμεύονται στις προσωπικές και επαγγελματικές τους φιλοδοξίες. Επιπλέον, ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να: Ορίσουν μακροπρόθεσμους στόχους για την ανάπτυξή τους, και Να διαμορφώσουν σχέδιο για την επίτευξη αυτών των στόχων. Συμφωνούν με τους εργαζόμενους για το ρόλο και την ευθύνη υλοποίησης των προγραμμάτων/ σχεδίων ανάπτυξης και παρέχουν απλόχερα οδηγίες και ανατροφοδότηση. Οι ηγέτες προπονητές διαπρέπουν στον καταμερισμό εργασίας αναθέτοντας στους εργαζόμενους εργασίες ακόμα και με κίνδυνο την ενδεχόμενη καθυστέρηση ολοκλήρωσης του έργου, δηλαδή συχνά ρισκάρουν τη βραχυπρόθεσμη αποτυχία, αν αυτή σημαίνει τη μακροπρόθεσμη γνώση και ανάπτυξη. Απ όλους τους τύπους ηγεσίας, ο προπονητικός είναι ο λιγότερο εξασκούμενος και ο λόγος, σύμφωνα με τους ηγέτες, είναι η έλλειψη του χρόνου που απαιτείται για το αργό και κουραστικό έργο της αρωγής των ανθρώπων στην ανάπτυξή τους. Φυσικά, μετά την πρώτη συνάντηση, ο επιπλέον χρόνος που απαιτείται είναι μηδαμινός. Συνεπώς, οι ηγέτες δε θα έπρεπε να αγνοούν μια μέθοδο που αποδεδειγμένα φέρει θετικά αποτελέσματα στο εργασιακό κλίμα και στην απόδοση των εργαζομένων. Το φαινομενικό παράδοξο της θετικής επίδρασης της μεθόδου αυτής, η οποία εστιάζει στην προσωπική ανάπτυξη του ατόμου κι όχι στα άμεσα εργασιακά καθήκοντα, εξηγείται από την αναπόσπαστη ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 27

29 εμπλοκή του διαλόγου, ο οποίος ενισχύει και ενδυναμώνει κάθε διάσταση του εργασιακού κλίματος, με χαρακτηριστικά παραδείγματα: Την ευελιξία: όταν ο εργαζόμενος γνωρίζει ότι ο διευθυντής του τον παρακολουθεί και νοιάζεται γι αυτόν, τότε αισθάνεται ελεύθερος να πειραματιστεί, αφού θα λάβει γρήγορη και εποικοδομητική ανατροφοδότηση. Την ευθύνη και τη σαφήνεια: ο συνεχής διάλογος εγγυάται ότι ο εργαζόμενος γνωρίζει τι αναμένεται απ αυτόν και με ποιον τρόπο η εργασία του «δένει» με την ευρύτερη στρατηγική της εταιρείας. Τη δέσμευση: όταν το μήνυμα που λαμβάνει ο υπάλληλος είναι «πιστεύω σε σένα, επενδύω σε σένα και περιμένω να κάνεις ό, τι καλύτερο μπορείς», τότε συχνά δεσμεύεται καθολικά στην εκτέλεση των εργασιών του. Αυτός ο τύπος ηγεσίας αποδίδει καλύτερα σε ανθρώπους που ήδη γνωρίζουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους και που επιθυμούν να βελτιώσουν την απόδοσή τους. Ομοίως, αποδίδει καλά και σε εργαζόμενους που έχουν συνειδητοποιήσει, ότι αναπτύσσοντας νέες ικανότητες θα μπορέσουν να εξελιχθούν. Συνεπώς, αποδίδει καλύτερα σε ανθρώπους που θέλουν να προπονηθούν/ καθοδηγηθούν Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ (Συμβολή στην καινοτομία) Όπως ήδη αναφέρθηκε, η έννοια της ηγεσίας δεν είναι ταυτόσημη με αυτές της δύναμης, της εξουσίας και της επιρροής. Κι αυτό γιατί και οι τρεις αυτές διαστάσεις, παρόλο που αποτελούν σημαντικά μέσα για την άσκηση της ηγεσίας, πολλές φορές γίνονται αντικείμενο σύγχυσης και αποπροσανατολισμού, αφού χρησιμοποιούνται με τρόπο που η ερμηνεία τους συσκοτίζει την ουσία της ηγεσίας. Είναι σαφές ότι η έννοια της αποτελεσματικής ηγεσίας αφορά όλες τις θεσμικές και μη θεσμικές, τις τυπικές και άτυπες περιοχές της κοινωνικής ζωής, καθώς και όλα τα επιμέρους πεδία των κοινωνικών σχέσεων, στα οποία οι άνθρωποι συμμετέχουν: στην πολιτική, την οικονομία, το συνδικαλιστικό κίνημα, την κοινωνία των πολιτών, την οικογένεια, τις κοινωνικές συναναστροφές. Στην εν λόγω περίπτωση, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να εστιάσουμε στον τρόπο 28 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

30 με τον οποίο η ηγεσία μπορεί να ασκηθεί αποτελεσματικά στον εργασιακό χώρο, ιδιαίτερα στις μέρες μας που οι ραγδαίες κοινωνικές, οικονομικές και πολιτισμικές μεταβολές καθορίζουν ευθέως το εργασιακό περιβάλλον. Η εργασία ως κοινωνικό και οικονομικό φαινόμενο αποτελεί μια κορυφαία διαδικασία στη ζωή των ανθρώπων, αφού μέσω αυτής οι άνθρωποι καλύπτουν βιοτικές, προσωπικές και κοινωνικές τους ανάγκες. Ταυτόχρονα, ο εργασιακός βίος των ανθρώπων αφορά σχεδόν στη μισή τους ζωή, και εφόσον δεν είναι ικανοποιημένοι, πολλές φορές αλλάζουν περισσότερα από 2-3 επαγγέλματα στη διάρκεια αυτού του βίου. Είναι ευνόητο, ότι μέσω της εργασίας επιτυγχάνεται τόσο η κοινωνική πρόοδος, όσο και η ατομική ευημερία, με συνέπεια να επενδύεται τόσο «ανθρώπινο» όσο και «τεχνητό» κεφάλαιο για την επίτευξη παραγωγικών αποτελεσμάτων, με στόχο την ατομική πρόοδο, την ανάπτυξη και την κοινωνική συνοχή. Παρόλα αυτά, η εργασία που συντελείται στους χώρους δουλειάς δεν παύει να αποτελεί συλλογική προσπάθεια, η οποία πολλές φορές αποδεικνύεται μια εξαιρετικά συγκρουσιακή διαδικασία, μια κοινωνική λειτουργία με αντιτιθέμενα συμφέροντα, με συνέπεια η συνεργασία μεταξύ των ανθρώπων πολλές φορές να καθίσταται έως και αδύνατη. Αναμφίβολα, σε συνθήκες κρίσης, ανεργίας, μείωσης των θέσεων εργασίας, φτώχειας και κοινωνικού αποκλεισμού αυξάνονται οι πιθανότητες ένας εργασιακός χώρος να καταστεί προβληματικός, με συνέπεια την υποβάθμιση τόσο του έργου που παράγεται όσο και της καθημερινότητας των εργαζομένων. Είναι ευνόητο πως, ιδιαίτερα στην εποχή της κρίσης, ο ρόλος της αποτελεσματικής ηγεσίας κρίνεται ιδιαίτερα νευραλγικός, αφού από αυτήν εξαρτάται: η διαμόρφωση της στρατηγικής της επιχείρησης, η διαμόρφωση της εσωτερικής ζωής και η ποιότητα της καθημερινότητας των εργαζομένων, η ποιότητα του έργου που παράγεται, η ανταγωνιστικότητα του παραγόμενου προϊόντος, οι προοπτικές ανάπτυξης και οικονομικής βιωσιμότητας της επιχείρησης, η προσωπική και επαγγελματική ανέλιξη των εργαζομένων, η κοινωνική ευθύνη της επιχείρησης απέναντι στο γενικό σύνολο, ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 29

31 η σχέση με τις άλλες επιχειρήσεις, η συμβολή της στην τοπική ανάπτυξη και την οικονομία, η διατήρηση των θέσεων εργασίας. Άλλες θεωρήσεις επιχείρησαν να δώσουν απάντηση μέσα από τη δημιουργία ενός «διευθυντικού πλέγματος» (Blake and Mouton, 1981) σε μια προσπάθεια να συνδυαστούν τύποι ηγεσίας με γνώμονα, είτε το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους, είτε το ενδιαφέρον για την παραγωγή. Ωστόσο, κι αυτές οι θεωρήσεις βασίστηκαν σε συγκεκριμένα χαρακτηριστικά γνωρίσματα, τα οποία οφείλει να ενσωματώνει ο ηγέτης, χωρίς όμως να είναι σε θέση να απαντούν με πειστικό τρόπο στο ερώτημα ενός καθολικά αποδεκτού μοντέλου ηγετικής συμπεριφοράς. Στην προέκταση των «θεωριών της συμπεριφοράς» αναπτύχθηκαν οι «προσεγγίσεις εξάρτησης» (Τannenbaum-Schmidt, 1958 Fielder, 1967 House, 1971), οι οποίες συνολικότερα επιχείρησαν να διαμορφώσουν την εικόνα του «ευέλικτου ηγέτη» (Κουτούζης, 1999) σε μια προσπάθεια να τεκμηριώσουν το πώς ο ηγέτης οφείλει να προσαρμόζει τη συμπεριφορά του στις δεδομένες συνθήκες και περιστάσεις, χωρίς να ακολουθεί ένα ανελαστικό μοντέλο άσκησης της ηγεσίας του. Είναι σαφές ότι η συζήτηση για το ποιος έχει το «χάρισμα» του ηγέτη έχει απασχολήσει πολύ την επιστημονική κοινότητα. Σημαντική, στο ζήτημα αυτό, υπήρξε η συμβολή του Μax Weber, ο οποίος μίλησε για το ρόλο του χαρισματικού ηγέτη στους γραφειοκρατικά οργανωμένους οργανισμούς, αναγνωρίζοντας την ιδιαίτερη ικανότητα κάποιου να εμπνέει ενθουσιασμό και αφοσίωση, πείθοντας τους υφισταμένους του να ενστερνιστούν εθελουσίως το δικό του όραμα. Το αν αυτό το «χάρισμα» αποτελεί κληρονομικό προνόμιο ή διαμορφώνεται από τις κοινωνικές περιστάσεις είναι σαφές, ότι ακόμα και σήμερα, αποτελεί μια συζήτηση που είναι προφανές ότι θα παραμένει ανοιχτή και πάντα εξαιρετικά ενδιαφέρουσα ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Σε ένα διεθνές περιβάλλον που αλλάζει με ταχύτατους ρυθμούς, η ικανότητα των επιχειρήσεων να εισάγουν στην αγορά νέα, καινοτόμα (innovative) προϊόντα πριν από τους ανταγωνιστές τους, αποτελεί, ίσως, το μεγαλύτερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημά τους. Αυτό είναι προφανές, αφού με 30 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

32 τον τρόπο αυτό οι καινοτόμες επιχειρήσεις αποκτούν σημαντικό μερίδιο αγοράς με παράλληλη αύξηση της κερδοφορίας τους. (Κοκκίνης, 2006). Οι επιχειρήσεις που καινοτομούν συνεχώς, έχουν κατά μέσο όρο διπλάσια κέρδη από τις υπόλοιπες. Ο όρος «καινοτομία» αναφέρεται σε μια διαδικασία που περιλαμβάνει τρία στάδια: τη σύλληψη της νέας ιδέας, την αξιολόγησή της και, τέλος την υλοποίησή της στην πράξη. Έτσι, η καινοτομία αποτελεί σημαντικό στοιχείο της σύγχρονης επιχειρηματικότητας. H διαχείριση της καινοτομίας (innovation management), δηλαδή το πώς δημιουργείται μια καινούργια ιδέα, το πώς και με ποια κριτήρια αξιολογείται, το πώς χρηματοδοτείται κ.λπ., είναι μια ιδιαιτέρως επίπονη και απαιτητική διαδικασία, η οποία αποτελεί συστατικό στοιχείο μιας αποτελεσματικής επιχειρηματικότητας. (Ραφαηλίδης, Τσελεκίδης, 2005). Ο σημαντικός ρόλος της καινοτομίας στην κερδοφορία των επιχειρήσεων και γενικά στη βιώσιμη οικονομική ανάπτυξη, σε συνδυασμό με την απογοητευτικά χαμηλή απόδοση της Ελληνικής Οικονομίας στον τομέα αυτό, καθιστούν επιτακτικό το σχεδιασμό μιας αποτελεσματικής πολιτικής καινοτομίας στην χώρα μας. Είναι προφανές, ότι μια τέτοια πολιτική μπορεί να βασισθεί σε νέους επιστήμονες και επιχειρηματίες, οι οποίοι θα διαθέτουν ένα επαρκώς υψηλό επίπεδο γνώσεων σε θέματα καινοτομίας και επιχειρηματικότητας. (Παράσκας, 2003). Η τεχνολογική αλλαγή και η καινοτομία συνδέονται άμεσα με την εξέλιξη των ήδη υπαρχόντων και την εισαγωγή καινούργιων προϊόντων, υλικών, μεθόδων παραγωγής, πηγών προμηθειών, υπηρεσιών, τεχνικών διαδικασιών και οργανωτικών μορφών. Η καινοτομία παρέχει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στους επιτυχείς καινοτόμους και βελτιώνει σημαντικά την κοινωνική ευημερία. Σε επίπεδο επιχειρηματία: η καινοτομία μπορεί να αποφέρει κέρδη και να εξασφαλίσει τη μακροημέρευση μιας εταιρίας. Σε επίπεδο βιομηχανίας: η καινοτομία έχει επιπτώσεις στην παραγωγή, την ποιότητα των προϊόντων, τα επίπεδα απασχόλησης, το εμπόριο, τις αμοιβές και τα κέρδη. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 31

33 Σε γενικό επίπεδο: οι αλλαγές στην τεχνολογία έχουν σημαντική θετική επίδραση στην απόδοση των πλουτοπαραγωγικών πηγών, το ρυθμό ανάπτυξης της οικονομίας και το επίπεδο διαβίωσης. Η καινοτομία, πράγματι, προβάλλεται ως μια από τις πλέον σημαντικές παραμέτρους για την ανάπτυξη, τόσο σε επίπεδο εθνικής οικονομίας όσο και σε επίπεδο επιχείρησης. Οι διαφορές της ανταγωνιστικότητας και του κατά κεφαλήν εισοδήματος που παρατηρούνται ανάμεσα στις εθνικές οικονομίες μπορούν σε ένα βαθμό, τουλάχιστον, να αποδοθούν σε διαφορετικά επίπεδα ανάπτυξης καινοτομικών προϊόντων, διαδικασιών ή υπηρεσιών. Υπάρχουν διάφοροι λόγοι που συνηγορούν προς αυτήν την κατεύθυνση. Καταρχήν, τα νέα προϊόντα βοηθούν στο να διατηρηθούν και να βελτιωθούν τα μερίδια της αγοράς και η κερδοφορία της επιχείρησης σε αυτές τις αγορές. Στην εποχή μας, που έχει μειωθεί ριζικά ο κύκλος ζωής των προϊόντων, η ικανότητα μιας επιχείρησης να αναπληρώνει τα προϊόντα της με νέα αποκτά όλο και μεγαλύτερη σημασία. Η σημασία αυτή γίνεται μεγαλύτερη, αν αναλογισθεί κανείς το ευμετάβλητο του σημερινού επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Οι διαρκείς αλλαγές στα κοινωνικοοικονομικά δεδομένα δημιουργούν ευκαιρίες, αλλά και περιορισμούς. Παρόμοιες καταστάσεις μπορεί να δημιουργηθούν από αλλαγές στο θεσμικό πλαίσιο ή στη νομοθεσία. Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις μια επιχείρηση χρειάζεται την ικανότητα καινοτομίας προϊόντων. (Ραφαηλίδης, Τσελεκίδης, 2005). Από τις αρχές της δεκαετίας του 1980 τείνει να γίνει αποδεκτό, από σημαντική μερίδα ερευνητών, ότι η καινοτομία αποτελεί βασική προϋπόθεση για την εξασφάλιση της ανταγωνιστικότητας (Tidd,1997), τόσο των επιχειρήσεων, όσο και των εθνικών οικονομιών. Είναι πιθανό η ανάπτυξη της πληροφορικής τεχνολογίας να επέτεινε την ανάγκη των επιχειρήσεων για διαρκή καινοτομία, η οποία με τη σειρά της συρρίκνωσε δραματικά τον κύκλο ζωής των προϊόντων επιβάλλοντας έτσι, σχεδόν αναπόφευκτα, την ανανέωσή τους ως βασική προϋπόθεση για την επιβίωση στην αγορά αφού, (όπως υποστηρίζεται από τους θιασώτες των ανωτέρω ισχυρισμών), η τεχνολογική ανανέωση και η διαφοροποίηση των προϊόντων αποτελεί τον κύριο μοχλό ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων κατά την επιδίωξη του κέρδους. 32 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

34 Η έννοια της καινοτομίας στη νέα οικονομία βασιζόμενη στην γνώση, είναι αδιαμφισβήτητη. Όπως προαναφέραμε η καινοτομία θεωρείται ως η σημαντικότερη παράμετρος για την ανάπτυξη όχι μόνο σε εθνικό επίπεδο, αλλά και σε επίπεδο επιχειρήσεων. Ο πληρέστερος ορισμός για τον όρο της καινοτομίας δίνεται από τον Chris Freeman (1982): "η βιομηχανική καινοτομία περιλαμβάνει τις δραστηριότητες τεχνικού σχεδιασμού, παραγωγής, διοίκησης και εμπορίας που σχετίζονται με την εισαγωγή ενός νέου (ή βελτιωμένου) προϊόντος ή με την πρώτη εμπορική εφαρμογή μιας νέας (ή βελτιωμένης) διαδικασίας ή εξοπλισμού". Η Καινοτομία ορίζεται ως «η χρήση της γνώσης με σκοπό την παραγωγή και παροχή νέων προϊόντων ή υπηρεσιών που οι καταναλωτές επιθυμούν». Η Καινοτομία μπορεί να αναφέρεται σε ένα νέο προϊόν ή μια νέα υπηρεσία, στους τρόπους παραγωγής τους ή στην τεχνολογία που χρησιμοποιείται, όπως και στη διοικητική δομή ενός οργανισμού. (Tomala, & Seneccal, 2004). Οι λόγοι συνεισφοράς της Καινοτομίας στην ανάπτυξη είναι υψίστης σημασίας, καθώς αποσκοπεί να απαντήσει σε δυο καίρια ερωτήματα: 1. Ποιοι είναι οι λόγοι, για τους οποίους οι οικονομίες που αναπτύσσονται σε καινοτόμες περιοχές απολαμβάνουν καλύτερες αποδόσεις σε σχέση με άλλες, & 2. Ποια είναι η αιτία συγκέντρωσης της καινοτόμου παραγωγής σε ελάχιστες περιοχές μιας χώρας, ενώ η επιστημονική και τεχνολογική γνώση είναι διεσπαρμένες Είδη καινοτομίας Καινοτομία Προϊόντος όταν αφορά το προϊόν της παραγωγής μιας εταιρείας. Με αυτό το είδος της καινοτόμου δράσης η επιχείρηση προσφέρει ένα νέο ή καλύτερο προϊόν που ικανοποιεί ορισμένες ανάγκες των καταναλωτών που μέχρι τότε δεν καλύπτονταν. Η ανάπτυξη νέων προϊόντων συνδέεται με: 1. Αντικατάσταση προϊόντων. 2. Βελτίωση ποιότητας. 3. Διαφοροποίηση προϊόντος. 4. Ανάπτυξη νέων αγορών. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 33

35 Καινοτομία Διαδικασίας παραγωγής όταν αφορά τους τρόπους και τα μέσα που χρησιμοποιούνται για την παραγωγή του προϊόντος. Η ανάπτυξη νέων μεθόδων παραγωγής έχει ως αποτέλεσμα την: 1. Ευελιξία της παραγωγής, η οποία επιτρέπει τη γρήγορη προσαρμογή της επιχείρησης στις μεταβολές της αγοράς. 2. Μείωση του κόστους. 3. Προσαρμογή σε πρότυπα. 4. Περιβαλλοντική προστασία. Οργανωτική καινοτομία που αφορά στη χρησιμοποίηση μιας νέας ή βελτιωμένη οργάνωσης της επιχείρησης με μικρότερο κόστος. (Haner, 2002) Οφέλη από την Καινοτομία Οι καινοτομίες προσφέρουν σημαντικά ενδεχόμενα οφέλη στις εταιρείες, αλλά επίσης παρουσιάζουν πραγματικό κόστος όσον αφορά και τα χρήματα και το χρόνο. Οι Ηγέτες Καινοτομιών μεγιστοποιούν τις αποδόσεις τους, επικεντρώνοντας τις προσπάθειές τους σε καινοτόμες λύσεις που σχετίζονται άμεσα με τους στρατηγικούς στόχους. Έχουν ένα ξεκάθαρο όραμα όσον αφορά στην καινοτομία, αναγνωρίζοντας τις περιοχές, στις οποίες προτίθενται να επιδιώξουν την εφαρμογή νέων ιδεών και προσεγγίσεων. Στη συνέχεια, οι Ηγέτες Καινοτομιών αναπτύσσουν ένα εργασιακό κλίμα και μια επιχειρησιακή κουλτούρα, όπου οι εργαζόμενοι διαθέτουν την κατάλληλη ελευθερία δράσης και ενθαρρύνονται να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες. «Η καινοτομία είναι ο τρόπος με τον οποίο μία επιχείρηση κερδίζει και διατηρεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.». (Porter,1990). Μια εταιρεία μπορεί να μετατοπίσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα, δημιουργώντας νέα ή πρωτοπόρα προϊόντα-υπηρεσίες, με την προϋπόθεση ότι θα παραμείνουν βιώσιμα στην παγκόσμια αγορά. Αυτό θα επιτευχθεί μόνο αν η εταιρεία αυτή θέσει ως κεντρικό στρατηγικό στόχο, της επιχειρηματικής της δραστηριότητας, την καινοτομία. Συνεπώς, ο ανταγωνισμός είναι 34 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

36 άμεσα εξαρτώμενος από το κατά πόσο μπορεί μια εταιρεία να εφαρμόσει καινοτόμες δράσεις, για να αυξάνουν συνεχώς την ανταγωνιστικότητά της. Συγκεκριμένα (Porter, 2001): Οι νέες τεχνολογίες. Η τεχνολογική αλλαγή δημιουργεί νέες ευκαιρίες, για να αναπτυχθούν ευκολότερα καινοτόμες ιδέες, όπως νέα προϊόντα, νέες δυνατότητες για το σχεδιασμό ενός υπάρχοντος προϊόντος, νέους τρόπους μάρκετινγκ, παράδοσης και νέων βιομηχανιών. Οι νέες ή μετατοπιζόμενες ανάγκες αγοραστών. Η ανάπτυξη και διαφοροποίηση των αναγκών των καταναλωτών ανάλογα με την εξελισσόμενη αγορά, κατά την πάροδο του χρόνου, οδηγεί τις επιχειρήσεις στην ανάπτυξη νέων καινοτομικών ευκαιριών. Η εμφάνιση ενός νέου τομέα βιομηχανίας. Προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αφού δίνεται η ευκαιρία για την απόκτηση νέων πελατών, νέων τρόπων μάρκετινγκ, προσέγγισης συγκεκριμένων πελατών και παραγωγής συγκεκριμένων προϊόντων. Η μετατόπιση προστιθέμενων δαπανών ή διαθεσιμότητας. Οι προστιθέμενες δαπάνες αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (πχ. εργασία, πρώτες ύλες, ενέργεια, μηχανήματα κτλ). Οι αλλαγές στους κυβερνητικούς κανονισμούς. Οι επιχειρήσεις, οι οποίες μπορούν να προσαρμοστούν ταχύτατα σε τέτοιου είδους αλλαγές (όπως, πρότυπα προϊόντων, προστασίας περιβάλλοντος, περιορισμούς εμπορίου κτλ), είναι σε θέση να κερδίσουν μεγάλο πλεονέκτημα σε σχέση με αυτές που έχουν δομήσει τις δραστηριότητές τους σύμφωνα με συγκεκριμένα καθεστώτα κυβερνητικών κανονισμών. Η δυνατότητα μιας επιχείρησης να καινοτομεί είναι από τους βασικότερους παράγοντες που προσδιορίζουν τη διεθνή ανταγωνιστικότητά της. Η καινοτομία αποτελεί βασική επιδίωξη των επιχειρήσεων, λόγω του ότι τις βοηθά στη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και υπηρεσιών τους, στην επέκταση σε νέες αγορές, στην αύξηση του μεριδίου αγοράς και στη μείωση του εργατικού κόστους. Σχετικές εμπειρικές έρευνες (Γεωργαντά, 2003) αποδεικνύουν ότι το περιβάλλον παίζει αποφασιστικό ρόλο στην ανάπτυξη της καινοτομίας, η οποία δεν ταυτίζεται πάντα με την τεχνολογική πρόοδο. Βέβαια, οι τεχνολογικές εξελίξεις είναι ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 35

37 σημαντικές για την εμφάνιση νέων προϊόντων και τη δημιουργία νέων αγορών. Έτσι συμπεραίνουμε ότι οι τεχνολογικές αλλαγές αποτελούν κεντρική συνιστώσα των περισσότερων καινοτομιών. Βάσει των παραπάνω, αλλά και των ραγδαία μεταβαλλόμενων τεχνολογικών εξελίξεων, η διοίκηση μιας επιχείρησης οδηγείται σε βέβαιη επιτυχία, εφόσον εστιάσει σε τρία βασικά χαρακτηριστικά την καινοτομική της δράση (Λαμπριανίδης, 2003): χαρακτηριστικό είναι η εστίαση της επιχειρηματικής δραστηριότητας, και όχι η διασπορά της σε πολλά αντικείμενα. Η ερευνητική και καινοτομική δραστηριότητα της επιχείρησης επικεντρώνεται σε περιορισμένο αριθμό αντικειμένων, προς τα οποία η διοίκηση της καινοτομίας κατευθύνει την ανάπτυξη ουσιαστικών επιχειρησιακών ικανοτήτων. η επιλογή του κατάλληλου οργανωσιακού μοντέλου αποτελεί ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της καινοτομικής επιχείρησης. Τέτοια οργανωσιακά μοντέλα είναι η κάθετη και η οριζόντια δομή της λειτουργίας μιας επιχείρησης ή ακόμα, ο συνδυασμός και των δύο. Έχει παρατηρηθεί ότι η καινοτομία προωθείται αποτελεσματικότερα με την υιοθέτηση περισσότερο οριζόντιων οργανωτικών δομών, διότι αυτές επιταχύνουν και διευκολύνουν ολόκληρη την καινοτομική διαδικασία. το μάνατζμεντ καινοτομίας δεν είναι μονόπλευρο. Δηλαδή, δεν μπορεί να θεωρεί την καινοτομία ως μόνο τεχνολογική ή ως συνδεόμενη μόνο με την αγορά ή ως μόνο οργανωσιακή, αλλά η καινοτομία χρειάζεται να αντιμετωπίζεται και από τις τρεις αυτές πλευρές ταυτόχρονα (τεχνολογική, εμπορική και οργανωσιακή πλευρά). Συνεπώς, η καινοτομία δεν είναι μόνο το τελικό προϊόν που παρουσιάζει η επιχείρηση στον καταναλωτή, αλλά διαπερνά όλες τις φάσεις της επιχειρηματικής δραστηριότητας, ξεκινώντας από το σχεδιασμό της στρατηγικής κατεύθυνσης και τη σύλληψη της ιδέας για το νέο προϊόν, μέχρι την ανάπτυξή του και την απορρόφησή του από την αγορά. Αξιοσημείωτο είναι ότι οι φάσεις ανέλιξης του νέου προϊόντος συνδέονται αποφασιστικά με τις επενδυτικές στρατηγικές, καθώς και με τη μορφή οργάνωσης των λειτουργιών της επιχείρησης. (Porter, Stern, 2001). Η κεντρική ιδέα συνεισφοράς των συστημάτων καινοτομίας, μπορεί να συνοψιστεί ως εξής: 36 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

38 Η γνώση και η καινοτομία αποτελούν σημαντικούς παράγοντες στην διαμόρφωση της ανταγωνιστικότητας και της οικονομικής ανάπτυξης. Η καινοτομία είναι προϊόν μιας αρκετά πολύπλοκης διαδικασίας, η οποία περιλαμβάνει τη διάχυση και αξιοποίηση νέας γνώσης στη δημιουργία νέων προϊόντων. (Porter, Stern, 2001). Με άλλα λόγια, η βασική συνεισφορά των συστημάτων καινοτομίας έγκειται, ακριβώς, στο ότι τονίζεται η πολυπλοκότητα των διαδικασιών για την παραγωγή και αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών και καινοτομιών με διαφορετικά κριτήρια και παράγοντες κάθε φορά σε διαφορετικές επιχειρήσεις. Τέτοιοι παράγοντες είναι τα ανθρώπινα δίκτυα, το ευρύτερο θεσμικό πλαίσιο, η άρρητη γνώση, οι άτυπες μορφές επικοινωνίας και το ανθρώπινο δυναμικό. Επιπλέον, το περιβάλλον και η κουλτούρα της επιχείρησης και η επιχειρηματική γνώση των καινοτομιών επιτρέπει στην επιχείρηση να εντοπίσει την καινοτομία με το κατάλληλο προσωπικό και τους κατάλληλους μηχανισμούς. (Κετικίδης, 2005) Παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία μιας καινοτομίας Στην επιτυχία μιας καινοτομίας συμβάλλουν, μεταξύ άλλων, και οι παρακάτω παράγοντες: Η ύπαρξη πλεονεκτημάτων του νέου προϊόντος σε σχέση με αυτά τα προϊόντα που προσπαθεί να αντικαταστήσει. Η μη σύγκρουση της καινοτομίας με τις τρέχουσες αξίες του καταναλωτικού κοινού. Η δυνατότητα δοκιμής του προϊόντος από τον καταναλωτή και η διαπίστωση, σε σχετικά εύλογο χρονικό διάστημα, κατά πόσο το νέο προϊόν αποδίδει ό,τι υπόσχεται. Η ευκολία χρήσης, που σημαίνει ότι η δυνατότητα χρήσης του συμβιβάζεται με τις γνώσεις και τις δυνατότητες των καταναλωτών στους οποίους απευθύνεται. (Καρβούνης, 1995). ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 37

39 Καινοτομία και Management Η σχέση της καινοτομίας με το μάνατζμεντ αφορά το σύνολο των διαδικασιών της μετάβασης από το παλιό σύστημα διοίκησης, στο αποκεντρωμένο δημοκρατικό, συμμετοχικό, δημιουργικό (οριζόντιων δομών) περιβάλλον δημιουργίας και διασφάλισης συνθηκών ανάπτυξης της καινοτομίας. Αφορά επίσης και τη διαχείριση διατήρησης και εξέλιξης αυτού του περιβάλλοντος, που φαίνεται να αποτελεί τρόπο ζωής για την καινοτόμα και ανταγωνιστική επιχείρηση. (Hamel, 2002). Προσδιορίζεται, όμως, η σχέση αυτή και από το μάνατζμεντ εκείνο που μετασχηματίζει τη νέα ιδέα, μετά από τον έλεγχο και την αξιολόγησή της, σε εμπορική επιτυχία της επιχείρησης, χρησιμοποιώντας κατάλληλα τους, ούτως ή άλλως, περιορισμένους πόρους της. Όσο δε, αποτελεσματικότερο και καλύτερο είναι το μάνατζμεντ της καινοτομίας, τόσο περισσότερο αυξάνονται οι ευκαιρίες για την επιτυχία της εισαγωγής της σε μία αγορά. Ενώ η καινοτομία προϊόντος, ή υπηρεσίας, εύκολα εισάγεται και εφαρμόζεται σε μια επιχείρηση, η αλλαγή συμπεριφοράς, νοοτροπίας και κουλτούρας γενικότερα, απαιτεί πολύ περισσότερο χρόνο και προσπάθεια. (Tomala, & Seneccal, 2004). Αυτό το διοικητικό (managerial) περιβάλλον της νέας αντίληψης είναι και εκείνο που χαρακτηρίζει τις επιχειρήσεις ως υψηλής τεχνολογίας. Για να επιτύχει η επιχείρηση, να έχει στη διάθεσή της τα στελέχη της, πρέπει να δημιουργηθεί το κατάλληλο κλίμα δημιουργικότητας, έκφρασης και διάχυσης των ιδεών, καθώς και αναγνώρισης του ρόλου τους, ώστε να επιτευχθεί αυτό που αποκαλείται εταιρική δημιουργικότητα. Είναι αναγκαία η μετατόπιση προς μορφές μάνατζμεντ, που σέβονται την προσωπικότητα του εργαζόμενου και δίνουν διέξοδο στην έμφυτη τάση του για δημιουργία, μέσα από την οποία αυτο-προσδιορίζεται και κτίζει την αυτοπεποίθησή του. (Drucker, 2003). Λογικό και αναμενόμενο για τους ερευνητές είναι, η επίλυση ενός προβλήματος της επιχείρησης να αναζητηθεί ανάμεσα στους ανθρώπους της. Αυτοί οι άνθρωποι που καθημερινά βρίσκονται αντιμέτωποι με τα προβλήματα της επιχείρησης, είναι εκείνοι που τη γνωρίζουν άριστα και, το σπουδαιότερο, μπορούν να προβούν στην επίλυση των προβλημάτων αυτών κατά τη γέννησή τους. Είναι εκείνοι οι άνθρωποι που δεν πρέπει να λησμονούνται κατά τη διανομή των πρόσθετων εσόδων που προκύπτουν για την επιχείρηση, λόγω της αποτελεσματικής δράσης τους. Παρά ταύτα, πολλές διοικήσεις αγνοούν αυτή τη δυνατότητα και απαιτούν αυστηρή 38 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

40 εφαρμογή εκείνου που έχουν σχεδιάσει οι ίδιες, χωρίς να αφήνουν περιθώρια στους εργαζόμενους να το προσαρμόσουν σε αυτό που πραγματικά συμβαίνει εκεί και συμφέρει την επιχείρηση. (Drucker, 2003). Το μάνατζμεντ επηρεάζεται από το όραμα και την κουλτούρα του μάνατζερ και, με βάση αυτό, το στελεχιακό δυναμικό κάθε επιχείρησης καλύπτει τις θέσεις εργασίας. Όσο δε περισσότερο βραχυχρόνιος είναι ο ορίζοντας σχεδιασμού, τόσο πιο επιπόλαια είναι και η επιλογή του προσωπικού. (Goniadis, 2006). Ο μακροχρόνιος ορίζοντας απαιτεί τη διαρκή αναζήτηση στελεχών που να ανταποκρίνονται τόσο στο όραμα, όσο και στις μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης και της αγοράς μέσα στην οποία κινείται. Επειδή δε, οι ανάγκες αυτές δεν είναι και τόσο προβλέψιμες, πρέπει να επιδιώκεται η διαρκής ετοιμότητα των ανθρώπων της επιχείρησης για να διατηρούν υψηλή ικανότητα προσαρμογής και ανταπόκρισης, να διαθέτουν δηλαδή, ισχυρό μηχανισμό μάθησης, αντανακλαστικά και δεξιότητες που τους αυξάνουν την αυτοπεποίθηση. Απαιτείται δηλαδή, ουσιαστική αλλαγή στο ύφος του μάνατζμεντ που σκοπεύει να μετατρέψει τον μάνατζερ σε άτομο που μπορεί να εμπνεύσει ένα όραμα για την ομάδα, αποτελώντας, ταυτόχρονα, και το συνδετικό της κρίκο. Μπορούμε να πούμε, ότι ο μάνατζερ αυτού του είδους είναι ουσιαστικά, εκείνο το άτομο που διευκολύνει τα μέλη της ομάδας να εκδηλώσουν τα ταλέντα τους, τα χαρίσματά τους, τις δεξιότητές τους και να πιστέψουν στον εαυτό τους. Η ικανότητά του αυτή τον καταχωρεί σε διακεκριμένη θέση αναγνώρισης στη συνείδηση των συνεργατών του. (Μπουραντάς, 2005) Καινοτομία και κρίση Η περίοδος της οικονομικής κρίσης, που περνάμε, είναι κατάλληλη να επενδύει κανείς σε καινοτομίες που ενδεχομένως να απορροφήσουν κρίσιμους πόρους και, κυρίως, μπορεί να αυξήσουν την αβεβαιότητα για την πορεία μιας επιχείρησης. Για τις επιχειρήσεις είναι σχεδόν γενική η πεποίθηση, ότι δεν υπάρχει καμία δικαιολογία να αναστείλουν τις επενδύσεις σε «δημιουργική ενέργεια» την περίοδο αυτή. Είναι η κλασική περίπτωση κατά την οποία, η αβεβαιότητα και η «απειλή» μπορούν να μετατραπούν σε ευκαιρία για επανατοποθέτηση της επιχείρησης με ανανεωμένους όρους στο χώρο ανταγωνισμού της. Η καινοτομία συμβάλλει στο να αποφεύγονται «εκπλήξεις» στρατηγικής σημασίας. Είναι ευρύτατα αποδεκτή η πεποίθηση ότι ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 39

41 η καινοτομία αποτελεί ταυτόχρονα «εμβόλιο» για την ύφεση της αγοράς μιας επιχείρησης, αλλά και «ελιξίριο» που αναζωογονεί την ανάπτυξή της. Ο Joseph Schumpeter είχε γράψει, μετά την κρίση του 1929, «η Ιστορία δείχνει ότι για τις εταιρίες που διαθέτουν ρευστό και ιδέες οι οικονομικές υφέσεις προσφέρουν τεράστιες στρατηγικές ευκαιρίες». Επομένως, οι εταιρίες που καινοτομούν στη διάρκεια της κρίσης επηρεάζουν και καθορίζουν ένα νέο υπόδειγμα στον κλάδο τους. Η ανάληψη καινοτόμων πρωτοβουλιών από μια επιχείρηση στη διάρκεια της οικονομικής κρίσης έχει σημαντικό αντίκτυπο στην πελατεία, επειδή δημιουργεί τις αναγκαίες «στιγμές αλήθειας», τις αφορμές δηλαδή δοκιμασίας και αξιολόγησης, που αναδεικνύουν τα θετικά χαρακτηριστικά που διαθέτει. (Clayton et al., 2003) Το management είναι τέχνη Εξαιτίας τόσο διαχρονικών, όσο και -κατά κύριο λόγο- συγκυριακών παραγόντων, επιβάλλεται να παρουσιάσουμε το λεγόμενο «καινοτομικό management», ή αλλιώς την ανάγκη εφαρμογής καινοτόμων πρακτικών management, τις οποίες χρειάζεται να αντιληφθεί και να ακολουθήσει η ελληνική πραγματικότητα που γνωρίζουμε. Οι επιχειρήσεις σήμερα πρέπει, καταρχήν, να υιοθετήσουν μια νέα επιχειρηματική κουλτούρα, η οποία να μην αποδέχεται τίποτα ως σωστό απλά και μόνο επειδή έτσι γίνεται μέχρι τώρα. Η έως τώρα θεωρούμενη ορθόδοξη πρακτική σε μια επιχείρηση δε σημαίνει κατ' ανάγκη ότι είναι και η σωστή. Προϋπόθεση για την εφαρμογή καινοτόμου management είναι ο έλεγχος των χρησιμοποιούμενων πρακτικών με βάση τα νέα δεδομένα και η πιθανή κατάργησή τους, εφόσον δεν ανταποκρίνονται στις σύγχρονες απαιτήσεις. Ιδιαίτερα διδακτικά είναι επίσης, τα παραδείγματα των λεγόμενων «θετικά αποκλινουσών» επιχειρήσεων, τα οποία πρέπει να αξιοποιήσουν οι ενδιαφερόμενες να επαναπροσδιορίσουν τη διαχειριστική τους πολιτική. (Παντόπουλος, 2012) Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα είναι η δημιουργία καινοτόμου οικονομικής οργάνωσης, με σκοπό το κέρδος ή την ανάπτυξη σε αβέβαιο περιβάλλον. Αποτελούν, λοιπόν, κοινό τόπο οι έννοιες της επιχειρηματικότητας και της καινοτομίας τουλάχιστον στη σημερινή πραγματικότητα. 40 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

42 Μία άλλη προσέγγιση του ορισμού της επιχειρηματικότητας φέρνει στο προσκήνιο τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ανθρώπου που επιχειρεί: Επιχειρηματικότητα είναι μία διαδικασία, με την οποία τα άτομα αναζητούν ευκαιρίες και καινοτόμες ιδέες, ανεξάρτητα από τους πόρους που ελέγχουν. Έτσι, ένα άτομο για να γίνει επιχειρηματίας δεν είναι απαραίτητο να προέρχεται από οικογένεια επιχειρηματιών ή να διαθέτει μεγάλα κεφάλαια. Οι μελέτες δείχνουν ότι πολύ συχνά οι επιχειρηματίες είναι άτομα προερχόμενα από χαμηλά και μεσαία εισοδηματικά ή κοινωνικά στρώματα, γι αυτό και λέγεται ότι «ο επιχειρηματίας γίνεται, δεν γεννιέται». Οι ίδιες μελέτες προσδιόρισαν και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των επιχειρηματιών, τα οποία όταν, αν και σπάνια, βρεθούν όλα συγκεντρωμένα στο ίδιο άτομο, αποτελούν βασικές προϋποθέσεις για μια επιτυχημένη επιχειρηματική καριέρα: Η θέληση για επιτυχία, Η διάθεση για ανάληψη κινδύνου, Η εργατικότητα και η επιμονή, Οι ηγετικές αλλά και οι ομαδικές ικανότητες, Η ικανότητα ρεαλιστικού προγραμματισμού, Η ικανότητα προώθησης προϊόντων ή υπηρεσιών, Η υπευθυνότητα και η εντιμότητα, Η προσαρμοστικότητα, Η οργανωτική και διοικητική ικανότητα, Η ικανότητα επικοινωνίας, και Η δημιουργική σκέψη. (Καραγιάννης, 1996). Κάποια από τα παραπάνω, όπως π.χ. η θέληση για επιτυχία, η διάθεση για ανάληψη κινδύνου και οι ηγετικές ικανότητες, αποτελούν χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ατόμου τα οποία διαμορφώνονται, κάτω από την επίδραση του οικογενειακού και κοινωνικού περιβάλλοντος, κατά τα πρώτα χρόνια της ζωής του. Άλλα χαρακτηριστικά όμως, όπως η εργατικότητα, η ικανότητα προγραμματισμού και η οργανωτική, διοικητική και επικοινωνιακή ικανότητα, είναι αποτελέσματα κυρίως του εκπαιδευτικού συστήματος. (Καραγιάννης, 1996). ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 41

43 Τέλος, η ικανότητα για δημιουργική σκέψη και καινοτομία, αποτελεί την κορύφωση της συστηματικής προσπάθειας και της προσωπικής ανάπτυξης, αλλά και ένα εξαιρετικά σπάνιο ταλέντο. (Καραγιάννης, 1996) Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Η μετασχηματιστική ηγεσία είναι από τα πιο δημοφιλή στυλ ηγεσίας και εστιάζεται στην υλοποίηση επαναστατικών αλλαγών σε μια επιχείρηση, μέσω της υιοθέτησης και της αφοσίωσης στο όραμα της επιχείρησης (Avolio, Bass & Jung, 1999). Η συγκεκριμένη μορφή ηγεσίας δομείται γύρω από τέσσερις διαστάσεις. Μέσα από την παρουσίαση αυτών των διαστάσεων θα γίνει φανερή η διάκριση ανάμεσα στην αυθεντική μετασχηματιστική ηγεσία (authentic transformational leadership) και στην ψευδο-μετασχηματιστική ηγεσία (pseudotransformational leadership) (Bass, 1985). Ακολουθούν οι τέσσερις διαστάσεις: Εξιδανικευμένη επιρροή (idealized influence): αν η μορφή της ηγεσίας είναι μετασχηματιστική, τότε το χάρισμα (charisma) ή η εξιδανικευμένη επιρροή περιέχει στοιχεία οράματος, το οποίο περιέχει εμπιστοσύνη και υψηλά επίπεδα άμμιλας. Μια πρώτη διαφορά ανάμεσα στην αυθεντική και στη ψευδομετασχηματιστική ηγεσία έχει να κάνει με τις αξίες που εξιδανικεύονται. Η αυθεντική μετασχηματιστική ηγεσία κάνει λόγο για παγκόσμια αδελφότητα, ενώ η ψευδομετασχηματιστική ηγεσία θέτει ένα διαχωρισμό στις αξίες ανάμεσα στις αξίες μας και στις αξίες τους, θεωρώντας ότι εμείς έχουμε έμφυτα καλές αξίες, ενώ αυτοί δεν έχουν. Επιπλέον, οι ψευδο- ηγέτες είναι εκείνοι που αποζητούν δύναμη και διασφαλίζουν τη θέση τους μέσα από όσα έχουν καταφέρει τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας. Είναι παραδομένοι στη δύναμη της φαντασίας και της επιτυχίας, παροτρύνοντας όλους να τους εμπιστευθούν, αλλά τελικά αποδεικνύονται ανάξιοι εμπιστοσύνης. Οι ψευδο-ηγέτες είναι εκείνα τα πρόσωπα που θεωρούν τους εαυτούς τους αξιόπιστους και υποστηρικτικούς όσον αφορά στην αποστολή του οργανισμού, παρόλα αυτά όμως αποδεικνύονται ασυνεπείς και αναξιόπιστοι. Εμψυχωτική κινητοποίηση (inspirational motivation): 42 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

44 η εμψυχωτική κινητοποίηση παρέχει στα μέλη της ομάδας προκλήσεις περνώντας τους το μήνυμα, ότι οι στόχοι και τα οράματα που μοιράζονται, αξίζει να επιτευχθούν. Οι πραγματικοί ηγέτες με την εμψυχωτική κινητοποίηση επικεντρώνονται στο καλό των ανθρώπων, στην αρμονία τους, την καλοσύνη τους και γενικά σε καταστάσεις με θετικό στόχο. Αντιθέτως, οι ψευδο-ηγέτες επικεντρώνονται στο κακό, δηλαδή σε δαιμονικά σχέδια, σε συνομωσίες, δολοπλοκίες, μη πραγματικούς κινδύνους, δημιουργώντας έτσι κλίμα υπεκφυγής, ανειλικρίνειας και ανασφάλειας. Διανοητική διέγερση (intellectual stimulation): η έννοια της διανοητικής διέγερσης ενσωματώνει μια ανοιχτή δομή που αποτελείται από τη δυναμική εκτίμηση της υπάρχουσας 35 κατάστασης, από το σχεδιασμό του οράματος, καθώς και τα πρότυπα εκτέλεσης του έργου. Αυτή η ανοιχτή κατασκευή έχει μια διαυγή και εμψυχωτική διάσταση βοηθώντας τα μέλη της ομάδας να βγάλουν συμπεράσματα και να εφεύρουν πιο δημιουργικές λύσεις για τα προβλήματα. Η διανοητική διέγερση των ψευδο-ηγετών διέπεται από μία εντελώς διαφορετική λογική, η οποία οδηγεί σε λανθασμένα συμπεράσματα και σε αβεβαιότητα. Δίνουν βαρύτητα στη δύναμη της εξουσίας υποτιμώντας τη δύναμη της λογικής. Αποκτούν κύρος από τις ιδέες των άλλων, στη συνέχεια όμως δημιουργούν αποδιοπομπαίους τράγους, για να δικαιολογήσουν την αποτυχία. Ενδιαφέρον για το άτομο (individualized consideration): η συγκεκριμένη διάσταση τονίζει τις έννοιες του αλτρουισμού και της ανθρωπιάς. Ο αυθεντικός ηγέτης συμπεριφέρεται σε κάθε μέλος της ομάδας ως ξεχωριστό άτομο παρέχοντάς του ευκαιρίες ανάπτυξης, καθώς το μέλημά του δεν είναι άλλο από την προσωπική εξέλιξη των μελών της ομάδας. Αντιθέτως, οι ψευδο-ηγέτες ενδιαφέρονται, κυρίως, για τη διατήρηση της εξάρτησης των υφισταμένων τους απαιτώντας από αυτούς τυφλή υπακοή. Έχουν στόχο να ενισχύσουν την προσωπική τους φήμη, τηρώντας την απαιτούμενη απόσταση από τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας, διαμορφώνοντας, έτσι, μια σχέση παιδιού γονέα ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 43

45 Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Αρκετές είναι οι έρευνες που έχουν πραγματοποιηθεί σχετικά με τη σχέση συγκεκριμένων συμπεριφορών ηγετών, του στυλ ηγεσίας και της δημιουργικότητας των ομάδων. Ανάμεσα στους παράγοντες που επηρεάζουν τη δημιουργική έκφραση και επίδοση των εργαζομένων, η ηγεσία έχει αναγνωριστεί από πολλούς ερευνητές ως ένας από τους σπουδαιότερους, αν όχι ο σπουδαιότερος, παράγοντας (Amabile, 1998; Jung, 2001; Mumford & Gustafson, 1998). Αυτοί οι μελετητές συνιστούν ότι οι ηγέτες μπορούν να ασκήσουν επιρροή στη δημιουργικότητα των υφισταμένων τους τόσο με άμεσους όσο και με έμμεσους τρόπους. Ένα παράδειγμα άμεσης επιρροής είναι η ικανοποίηση υψηλού επιπέδου αναγκών και η παροχή κινήτρων στους υφισταμένους, που είναι γνωστά για την ενίσχυση της δημιουργικότητας (Tierney et al., 1999). Έμμεσα, μπορούν οι ηγέτες να ενδυναμώσουν τη δημιουργικότητα μέσα από τη δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος που ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να δοκιμάσουν διαφορετικές προσεγγίσεις, χωρίς να ανησυχούν για την τιμωρία σε περίπτωση αρνητικού αποτελέσματος (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996). Μάλιστα, οι Hage και Dewar (1973) και ο Maier (1970) παρατήρησαν τη θετική συσχέτιση μεταξύ της συμπεριφοράς ενός συμμετοχικού και δημοκρατικού ηγέτη, και της δημιουργικότητας των υφισταμένων του. Όταν οι ηγέτες προωθούν τη δημιουργική επίλυση των εκάστοτε προβλημάτων και ενισχύουν την αποτελεσματικότητα των υφισταμένων, οι υφιστάμενοι παρουσιάζουν υψηλότερα επίπεδα δημιουργικότητας (Redmond et al., 1993). Η ποιότητα της σχέσης μεταξύ ηγέτη και υφισταμένου συνδέεται θετικά με τη δημιουργική απόδοση των εργαζομένων (Tierney et al., 1999). Μάλιστα, οι Olham και Cummings (1996) διαπίστωσαν ότι οι εργαζόμενοι απέδιδαν πιο δημιουργικά στην εργασία τους, όταν διοικούνταν από ηγέτες υποστηρικτικούς, χωρίς ιδιαίτερο έλεγχο. Παρόλο, που αυτές οι μελέτες έχουν αναπτύξει ανεκτίμητα συμπεράσματα, ωστόσο, για την περαιτέρω διερεύνηση της ηγεσίας και της δημιουργικότητας καινοτομίας απαιτείται η αναφορά στη μετασχηματιστική ηγεσία και στα αποτελέσματά της. Η έννοια της μετασχηματιστικής ηγεσίας έχει κατακτήσει ευρεία φήμη ανάμεσα στους μελετητές της ηγεσίας, εξαιτίας της ποιοτικά διαφοροποιημένης προσέγγισης στην υποκίνηση των υφισταμένων σε 44 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

46 σχέση με άλλα στυλ ηγεσίας. (Gardner & Avolio, 1998; Howell & Avolio, 1993; Yammarino, Spangler & Bass, 1993) Οι Bass και Avolio (1994) συνέδεσαν τη μετασχηματιστική ηγεσία, όπως προαναφέρθηκε, με τέσσερις διακριτές, αλλά και αλληλένδετες διαστάσεις (inspirational motivation, intellectual stimulation, idealized influence, individualized consideration). Μάλιστα, διάφορες εμπειρικές και θεωρητικές μελέτες συγκλίνουν στο ότι, οι ηγέτες που διαθέτουν αυτές τις τέσσερις διαστάσεις έχουν τη δυνατότητα να αναδιαρθρώσουν τις αξίες και τα πιστεύω των υφισταμένων, να προάγουν τις προσωπικές και οργανωσιακές αλλαγές και να βοηθούν τους υφισταμένους να υπερβούν τις αρχικές τους προσδοκώμενες αποδόσεις (π.χ., House & Shamir, 1993; Jung & Avolio, 2000). Αρκετοί είναι οι λόγοι που ενισχύουν την πεποίθηση ότι, η μετασχηματιστική ηγεσία δύναται να αναπτύξει τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. Κατ αρχάς, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες είναι υπεράνω της απλής ανταλλαγής και των συμφωνιών σχετικά με την επιθυμητή επίδοση. Αντιθέτως, παρέχουν ιδεολογικές επεξηγήσεις που συνδέουν ταυτότητες των υφισταμένων με την ταυτότητα του οργανισμού και, έτσι καταφέρνουν να αναπτύξουν την υποκίνηση (motivation). Μέσα από τη δημιουργία ενός σπουδαίου οράματος και μιας αποστολής για τον οργανισμό, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες αυξάνουν την κατανόηση των υφισταμένων σχετικά με τις αξίες και τη σημαντικότητα της υλοποίησης των στόχων και ενισχύουν την προθυμία τους να θυσιάσουν τα προσωπικά τους ενδιαφέροντα προς χάριν του οργανισμού. Μάλιστα, αποδεικνύεται ότι η ουσιαστική υποκίνηση (motivation) οδηγεί σε δημιουργικότητα, καθώς οι ουσιαστικά υποκινούμενοι άνθρωποι τείνουν να προτιμούν τις πρωτότυπες μεθόδους επίλυσης των προβλημάτων. (Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994; Zhou, 1998) Η ταύτιση των εργαζομένων με το όραμα, την αποστολή και την κουλτούρα του οργανισμού συνδέεται, επίσης, με τα υψηλά επίπεδα υποκίνησης και απόδοσης (Shamir, House & Arthur, 1993). Επιπλέον, μέσα από την παροχή διανοητικών ερεθισμάτων (intellectual stimulation), οι μετασχηματιστικοί ηγέτες ενθαρρύνουν τους υφισταμένους να σκεφτούν πέρα από τα καθιερωμένα και να υιοθετήσουν καινοτομικούς τρόπους σκέψης. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες υποκινούν τους υφισταμένους να λύσουν παλιά προβλήματα με νέους τρόπους και να αμφισβητήσουν τις αξίες, τις παραδόσεις και τα πιστεύω τους (Hater & Bass, 1988). Μέσα από την επίδειξη μεγάλων προσδοκιών και πεποίθησης στις ικανότητες των ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 45

47 υφισταμένων, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες, επίσης, βοηθούν στην ενίσχυση της δέσμευσης των υφισταμένων σε μακροπρόθεσμους στόχους, αποστολές και οράματα και στη μετακίνηση του ενδιαφέροντός τους, από βραχυπρόθεσμους στόχους και άμεσες λύσεις, σε ουσιαστικές και μακρόπνοες λύσεις. Η παρατηρούμενη σχέση μεταξύ της μετασχηματιστικής ηγεσίας και της αυξημένης δημιουργικότητας έχει αποτελέσει αντικείμενο πολλών ερευνών. Μάλιστα, διαπιστώνεται πως η θετική συσχέτιση μίας εκ των διαστάσεων της μετασχηματιστικής ηγεσίας, δηλαδή της παροχής διανοητικών ερεθισμάτων από τον ηγέτη, και της συλλογικής απόδοσης, εφόσον υπάρχει και ένα κλίμα προώθησης της καινοτομίας μέσα στον οργανισμό. Αυτά τα ευρήματα ενισχύουν έμμεσα το ρόλο του ηγέτη στην ανάπτυξη της δημιουργικότητας. Ο Keller (1992), επίσης, παρατηρεί ότι η μετασχηματιστική ηγεσία επηρεάζει θετικά την επίδοση των τμημάτων έρευνας και ανάπτυξης (R & D) μέσα στον οργανισμό. Τα επίπεδα της καινοτομικότητας των εργαζομένων και ο βαθμός, στον οποίο ο προσανατολισμός τους προς την καινοτομία προσθέτει αξία στα έργα που αυτοί υλοποιούν, χρησιμοποιήθηκαν σαν μέτρα για την εκτίμηση της απόδοσής τους. Ωστόσο, σπουδαίο ρόλο στην προώθηση της καινοτομίας και το εργασιακό περιβάλλον διαδραματίζει και η κουλτούρα της οργάνωσης. Όταν, μάλιστα, η οργανωσιακή κουλτούρα δίνει έμφαση στις αξιόπιστες και δραστικές λύσεις ή όταν δεν δείχνει υψηλό ενδιαφέρον στην καινοτομία, οι εργαζόμενοι αποθαρρύνονται να πάρουν πρωτοβουλίες ακόμα κι αν έχουν κάποιο βαθμό αυτονομίας (Yulk, 2001). Αυτό οφείλεται στην ανασφάλεια και το φόβο των εργαζομένων για τις αρνητικές συνέπειες που θα μπορούσε να επιφέρει μια ριψοκίνδυνη απόφαση. Παρόλα αυτά, όταν μια κουλτούρα εκτιμά την πρωτοβουλία και την καινοτομική προσέγγιση, οι εργαζόμενοι είναι πιθανότερο να αναλάβουν ένα επίπεδο ρίσκου, να αποδεχθούν προκλήσεις και να λάβουν ουσιαστική απόλαυση από την εργασία τους. Ο Schein (1992) υποστηρίζει ότι οι ηγέτες επικοινωνούν όσα θεωρούν λάθη και σωστά, και έτσι τα προσωπικά τους πιστεύω γίνονται μέρος της οργανωσιακής κουλτούρας. Ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα του μετασχηματιστικού ηγέτη είναι η ικανότητα να μεταβάλλει τον προσανατολισμό των υφισταμένων προς πιο μακροπρόθεσμες και δημιουργικές προοπτικές (Bass & Avolio, 1997). Όταν ο μετασχηματιστικός ηγέτης υποκινεί τους υφισταμένους να είναι καινοτόμοι και δημιουργικοί, μέσα από τον επαναπροσδιορισμό των προβλημάτων, την αμφισβήτηση και την προσέγγιση των παλιών υποθέσεων με νέες μεθόδους, βοηθά στη 46 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

48 δημιουργία μιας κουλτούρας ανάμεσα στους εργαζόμενους που εκτιμά τη δημιουργική σκέψη, τη ριψοκίνδυνη προσέγγιση και την εργασιακή καινοτομία. Εφόσον, αυτό το οργανωτικό κλίμα επιτευχθεί και καθιερωθεί, χρησιμεύει σαν εργαλείο για την ανάπτυξη πιο δημιουργικών εργασιακών διαδικασιών που μπορούν, τελικά, να οδηγήσουν σε καινοτομικά προϊόντα και υπηρεσίες. Συνοπτικά, υπάρχει μια ουσιώδης θεωρητική υποστήριξη του σπουδαίου ρόλου που διαδραματίζει ένας ηγέτης στην εγκαθίδρυση μιας καινοτομικής οργανωσιακής κουλτούρας και στην ενίσχυση της δημιουργικότητας μέσα στον οργανισμό. Επιπλέον, επισημαίνεται ο ρόλος της δημιουργικότητας και της καινοτομίας στον καθορισμό της οργανωτικής απόδοσης Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ και ΤΗΝ ΕΜΨΥΧΩΣΗ Η επιρροή της μετασχηματιστικής ηγεσίας στην απόδοση των εργαζομένων σε ένα βαθμό προέρχεται από την ανάπτυξη και την ενδυνάμωσή τους, η οποία ενισχύει την ικανότητα και την υποκίνησή τους (Bass, 1997). Η ενδυνάμωση των υφισταμένων, συχνά, παρουσιάζεται ως ένας από τους σπουδαιότερους παράγοντες που διαχωρίζουν αυτού του είδους την ηγεσία από τη συναλλακτική ηγεσία, που δεν επιδιώκει την ενδυνάμωση των εργαζομένων, αλλά απλά την άσκηση επιρροής στη συμπεριφορά τους. Η ενδυνάμωση των followers είναι ένα θέμα που αρκετά συχνά συζητείται στη σχετική με την ηγεσία βιβλιογραφία. Για την επίτευξη αυτών των σκοπών, η μετασχηματιστική ηγεσία καθιστά δυνατή την ενδυνάμωση μέσα από την ανάθεση αρμοδιοτήτων και υπευθυνότητας στους υφισταμένους, στην ενίσχυση της ικανότητάς τους να σκέφτονται μόνοι τους και στην ενθάρρυνσή τους, ώστε να αναπτύξουν νέες και δημιουργικές ιδέες. Μάλιστα, οι Conger και Kanungo (1988) υποστήριξαν πως για την ενδυνάμωση των υφισταμένων, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες ενισχύουν το αίσθημα εμπιστοσύνης του υπαλλήλου στις ικανότητές τους. Τρεις δείκτες ενδυνάμωσης είναι οι εξής: Self-efficacy, η πίστη του ατόμου στην ικανότητά του να υλοποιεί με επιτυχία κάθε έργο. Η μετασχηματιστική ηγεσία, μέσα από την ανάπτυξη της πίστης κάθε εργαζομένου στην αποτελεσματικότητά του, ασκεί επιρροή ενδυνάμωσης. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 47

49 Collective efficacy, ορίζεται ως η πίστη του ατόμου στην ομάδα εργασίας στην οποία συμμετέχει, μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά και να εκτελέσει τους στόχους της, επιτυχώς. Η συμπεριφορά του ηγέτη, που ενισχύει την ταύτιση με την ομάδα κάθε εργαζομένου σε αυτή, ταυτόχρονα μπορεί να αυξήσει την πίστη στις συλλογικές ικανότητες της ομάδας. Organizational-based self-esteem (OBS), είναι η αντιλαμβανόμενη αξία που έχουν τα άτομα για τον εαυτό τους σαν μέλη ενός οργανισμού. Τα άτομα που παρουσιάζουν υψηλό OBS αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους σαν σημαντικό, αποτελεσματικό και ανεκτίμητο παράγοντα μέσα στον οργανισμό. Αυτοί, συνήθως, υποκινούνται και ενδυναμώνονται από την κατάλληλη συμπεριφορά του ηγέτη τους. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες, συνήθως, επιζητούν τη συμμετοχή των εργαζομένων, τονίζοντας τη σπουδαιότητα της εργασίας στα συλλογικά έργα, παρέχοντας την ευκαιρία να μάθουν μέσα από την κοινή εμπειρία και αναθέτοντας στους υφισταμένους την αρμοδιότητα να υλοποιούν κάθε απαραίτητη πράξη για να επιτευχθεί αποτελεσματική απόδοση (Bass, 1985). Επομένως, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες δημιουργούν ένα εργασιακό περιβάλλον, όπου οι υφιστάμενοι νιώθουν ενισχυμένοι στην αναζήτηση καινοτομικών τρόπων εκτέλεσης των εργασιακών τους καθηκόντων. Οι Avolio και Gibbson (1988) υποστήριξαν πως ένας βασικός στόχος των μετασχηματιστικών ηγετών είναι να αναπτύξουν την αυτο-απόδοση και την αυτο-διοίκηση των εργαζομένων και να ενισχύσουν τις ατομικές τους δεξιότητες, επιτρέποντάς τους να υλοποιήσουν πράξεις, χωρίς άμεση επιτήρηση και παρέμβαση. Ο Spreitzer (1995) παρατήρησε ότι η ενδυνάμωση συνδέεται θετικά με καινοτομικές συμπεριφορές. Πιο συγκεκριμένα, εξαιτίας του ότι τα άτομα που ενδυναμώνονται θεωρούνται αυτόνομα, και έχουν μια επιρροή, είναι πιο πιθανό να επιδείξουν και δημιουργική συμπεριφορά αισθανόμενα λιγότερο περιορισμένα. Η ενδυνάμωση, ταυτόχρονα συνδέεται με την αποφασιστικότητα του ατόμου και οδηγεί στη μάθηση, στο ενδιαφέρον για τη δραστηριότητα και στην ευελιξία. Σύμφωνα, με τον Amabile (1996), η αυτονομία ή η ελευθερία είναι καθοριστικός παράγοντας της οργανωτικής δημιουργικότητας, αφού τα άτομα παράγουν περισσότερο δημιουργική δουλειά, όταν ελέγχουν οι ίδιοι την υλοποίησή της. Μέσα από την ενδυνάμωση οι άνθρωποι, επίσης, υποκινούνται, και αυτό έχει με τη σειρά του ενθαρρύνει την ανάπτυξη δημιουργικών 48 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

50 αποτελεσμάτων (Jung & Sossik, 2002). Μάλιστα, οι υφιστάμενοι ενός μετασχηματιστικού ηγέτη, έχουν συνήθως μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση και διαθέτουν μια πιο ανεξάρτητη οπτική. Ο Zhou (1998) επιπλέον διαπιστώνει πως, τα άτομα γεννούν τις πιο δημιουργικές ιδέες όταν εργάζονται σε ένα περιβάλλον υψηλής αυτονομίας. Ενώ, ο Damanpour (1991) παρατήρησε πως ο συγκεντρωτισμός στη λήψη αποφάσεων από τους υψηλά ιστάμενους και η οργανωτική καινοτομία είναι δύο αρνητικά συσχετιζόμενες μεταβλητές. Ο συγκεντρωτισμός, εξάλλου, επιδρά αρνητικά στην ενδυνάμωση και την αυτονομία. Έτσι, ένα από τα χαρακτηριστικά που προάγει η μετασχηματιστική ηγεσία είναι η αποκέντρωση και η μείωση του ελέγχου, ώστε οι εργαζόμενοι να ενθαρρύνονται και να ενδυναμώνονται στην ανάληψη πρωτοβουλιών. Ακολουθεί αναλυτικά η συσχέτιση της μετασχηματιστικής ηγεσίας και του μοντέλου των 5 παραγόντων προσωπικότητας (five factor model of personality). Στην έρευνα των Bono και Judge (2000) διατυπώνονται οι εξής υποθέσεις: Ο νευρωτισμός σχετίζεται αρνητικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία, καθώς υψηλές τιμές στην κλίμακα του νευρωτισμού συνεπάγονται έλλειψη αυτοπεποίθησης και αυτοεκτίμησης, χαρακτηριστικά που θεωρούνται απαραίτητα για έναν ηγέτη. Η εξωστρέφεια συνδέεται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία, καθώς η δυνατότητα συναισθηματικής έκφρασης, που είναι μια πτυχή του παραπάνω χαρακτηριστικού, αποτελεί ένα από τα γνωρίσματα του ηγέτη. Η φιλομάθεια σχετίζεται θετικά με αυτόν τον τύπο ηγεσίας, καθώς ένα από τα χαρακτηριστικά της φιλομάθειας είναι η δημιουργικότητα, γνώρισμα που πρέπει να διαθέτουν οι ηγέτες. Η φιλικότητα συνδέεται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία, καθώς οι χαρισματικοί ηγέτες δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στα παραμελημένα μέλη της ομάδας, δείχνοντας ευαισθησία και γενναιοδωρία απέναντί τους. Δεν υπήρξε σαφής υπόθεση για τη σχέση μετασχηματιστικής ηγεσίας και ευσυνειδησίας. Μετά τον έλεγχο των υποθέσεων, τα αποτελέσματα έδειξαν ότι όσα αρχικά είχαν υποτεθεί εν μέρει επιβεβαιώθηκαν. Συγκεκριμένα, φάνηκε ότι η διάσταση της φιλικότητας αποτελεί τον πιο σταθερό παράγοντα πρόβλεψης της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Αυτό, βέβαια, ήταν ένα αναμενόμενο εύρημα, αυτό όμως που αποτέλεσε έκπληξη ήταν το μέγεθος αυτής της συσχέτισης. Συναφείς ήταν οι ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 49

51 υποθέσεις με τα αποτελέσματα αναφορικά με τα χαρακτηριστικά της εξωστρέφειας και της φιλομάθειας, για τα οποία βρέθηκε ότι υπάρχει σημαντική συσχέτιση. Οι υποθέσεις, επίσης, επιβεβαιώθηκαν αναφορικά με την αρνητική συσχέτιση ηγεσίας και νευρωτισμού. Τέλος, δεν αναφέρθηκε κάποια σχέση ανάμεσα στη μετασχηματιστική ηγεσία και την ευσυνειδησία. Στο ίδιο πλαίσιο εντάσσεται και η άποψη των Judge, Ilies, Bono, Gerhardt (2002), οι οποίοι διατύπωσαν τις παρακάτω υποθέσεις: ο νευρωτισμός σχετίζεται αρνητικά με την ηγεσία, ενώ τα υπόλοιπα τέσσερα στοιχεία σχετίζονται θετικά, η εξωστρέφεια αποτελεί τον πιο σταθερό παράγοντα συσχέτισης, η ευσυνειδησία και η φιλομάθεια φαίνονται να συσχετίζονται με την ηγεσία. Η έρευνα των Hetland, Sandal (2003)που παρουσιάζεται στη συνέχεια και αφορά τη Νορβηγία, προσπαθεί να βρει τις συσχετίσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας με τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας. Οι υποθέσεις αυτής της έρευνας είναι οι ακόλουθες: Η ζεστασιά συσχετίζεται σε υψηλό βαθμό με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Το χαρακτηριστικό της έντασης έχει υψηλά αρνητική συσχέτιση με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Η λογική και η ικανότητα αποδοχής των αλλαγών σχετίζονται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Οι παραπάνω υποθέσεις, όπως φαίνεται από τα αποτελέσματα, δεν επιβεβαιώνονται όλες. Πιο αναλυτικά, η πρώτη υπόθεση ισχύει, καθώς η συσχέτιση της ζεστασιάς με τη μετασχηματιστική ηγεσία έχει βρεθεί με παρόμοιο τρόπο και σε άλλες έρευνες, όπως αυτή των Bono & (2000), όπου κάνουν λόγο για συσχέτιση του συγκεκριμένου τύπου ηγεσίας με το χαρακτηριστικό της φιλικότητας. Και η δεύτερη υπόθεση φαίνεται να υποστηρίζεται, καθώς βρέθηκε πράγματι αρνητική συσχέτιση ανάμεσα στα χαρακτηριστικά της έντασης και της 50 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

52 μετασχηματιστικής ηγεσίας. Οι αιτίες για την απόρριψη αυτής της τελευταίας υπόθεσης είναι ποικίλες. Πιθανόν τα χαρακτηριστικά της αποδοχής της αλλαγής και της λογικής να μην επηρεάζουν αυτόματα τη μετασχηματιστική ηγεσία. Ακόμη, είναι πιθανόν η μη συσχέτιση αυτού του τύπου ηγεσίας με τη λογική να οφείλεται στις μικρές διαφορές που παρατηρήθηκαν στις τιμές της κλίμακας της λογικής, καθώς οι περισσότεροι ηγέτες έδωσαν τιμές πάνω από το μέσο όρο σε σχέση με τις νόρμες αυτής της κλίμακας. Μια ακόμη έρευνα των Lim, Ployhart (2004) προσπάθησε να διερευνήσει τη σχέση του μοντέλου των 5 παραγόντων προσωπικότητας με τη μετασχηματιστική ηγεσία, διατυπώνοντας υποθέσεις συναφείς με εκείνες προηγούμενων ερευνών, οι οποίες κάνουν λόγο για ύπαρξη θετικής συσχέτισης ανάμεσα στα χαρακτηριστικά της εξωστρέφειας, της φιλομάθειας και της ευσυνειδησίας με τη μετασχηματιστική ηγεσία, ενώ υποθέτουν μια αρνητική σχέση ανάμεσα στο νευρωτισμό και τη μετασχηματιστική ηγεσία. Από τα αποτελέσματα που προέκυψαν, άλλα υποστηρίζουν τις υποθέσεις των ερευνητών κι άλλα όχι. Πιο συγκεκριμένα, επαληθεύτηκαν οι υποθέσεις ως προς τη θετική συσχέτιση ηγεσίας και εξωστρέφειας, αλλά και ως προς την αρνητική σχέση του νευρωτισμού και ηγεσίας. Τα αποτελέσματα που αντικρούουν τις υποθέσεις είχαν να κάνουν με το χαρακτηριστικό της φιλομάθειας, για το οποίο δε βρέθηκε να έχει σχέση με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Για την ακρίβεια, ο συσχετισμός ήταν αρνητικός, άρα το εύρημα ήταν αντίθετο με τις αρχικές προβλέψεις. Ωστόσο, η συγκεκριμένη έρευνα δε σταματά στα παραπάνω ευρήματα, αλλά θέτει ένα επιπλέον ερώτημα, για το εάν και κατά πόσο η σχέση της προσωπικότητας του ηγέτη με την επίδοση της ομάδας επηρεάζεται από το είδος της ηγεσίας, συγκεκριμένα από τη μετασχηματιστική, κατά την οποία το άτομο ενεργεί χρησιμοποιώντας το μέγιστο των δυνατοτήτων του. Σύμφωνα με τους Sackett, Zedeck, Fogli (1998), για την επαλήθευση της παραπάνω συνθήκης πρέπει να ισχύουν τα εξής: να καταλάβει το άτομο που δρα ότι θα εκτιμηθεί το έργο του, να αποδεχθεί τις οδηγίες που του υποδεικνύουν ότι πρέπει να αποδώσει τα μέγιστα, το έργο να έχει σχετικά μικρή διάρκεια, ώστε το άτομο να έχει τη δυνατότητα να μεγιστοποιήσει τις προσπάθειές του. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 51

53 Τα αποτελέσματα, λοιπόν, έδειξαν ότι πράγματι η μετασχηματιστική ηγεσία επηρεάζει τη σχέση της προσωπικότητας του ηγέτη με την απόδοση της ομάδας, αλλά αυτό που αλλάζει είναι ο βαθμός, ο οποίος διαφοροποιείται ανάλογα με το πλαίσιο λειτουργίας της ομάδας. Έτσι λοιπόν, μέσω των ευρημάτων, κατέστη φανερό ότι η μετασχηματιστική ηγεσία διαμεσολαβεί πλήρως στη σχέση της προσωπικότητας του ηγέτη με την απόδοση της ομάδας, όταν τα άτομα μεγιστοποιούν τις προσπάθειές τους, και μερικώς όταν ο ρυθμός λειτουργίας της ομάδας είναι τυπικός Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Οι πρώτες προσπάθειες για τη διερεύνηση της αποδοτικότητας των μεθόδων της ηγεσίας βασίστηκαν στην αντίληψη ότι οι ηγέτες γεννιούνται, δεν γίνονται (θεωρία της συμπεριφοράς του ηγέτη). Με την πορεία των ερευνών άρχισε να διαμορφώνεται η αντίληψη ότι οι ηγέτες είναι το προϊόν μιας κατάστασης και ότι το περιβάλλον είναι αυτό που πέρα από την προσωπικότητα του ηγέτη, ευνοεί τη διαμόρφωση της μίας ή της άλλης μορφής ηγεσίας. Για να βοηθήσει και να πείσει τους υφισταμένους να επιτύχουν τους στόχους που έχουν τεθεί χρησιμοποιώντας όλες τους τις δυνάμεις, ο ηγέτης απαιτείται να έχει ορισμένες ικανότητες: Η ικανότητα να αντιλαμβάνεται ότι οι άνθρωποι επηρεάζονται από διάφορες υποκινητικές δυνάμεις (να εφαρμόζει τις γνώσεις του στις κατάλληλες περιστάσεις και να τους φέρεται με τέτοιο τρόπο, ώστε να προκαλεί τις επιθυμητές αντιδράσεις). Η ικανότητα να εμπνέει (για να μπορεί να εμψυχώνει). Η ικανότητα να δρα με τρόπο που να δημιουργείται κλίμα υποκίνησης των υφισταμένων (μορφή ηγεσίας που θα εφαρμοσθεί και εξαρτάται από την προσωπικότητα του ηγέτη). Υπάρχουν όμως, κι άλλοι παράγοντες που έχουν σχέση με το ενδοεπιχειρησιακό περιβάλλον, όπως είναι οι εξής: Οι υφιστάμενοι: ανάλογα με την προσωπικότητα και τις επιδιώξεις τους εφαρμόζονται διάφορα μοντέλα ηγεσίας. Αν έχουν ανεξάρτητη προσωπικότητα και επιθυμία για πρόοδο δίνεται προσοχή στον παράγοντα εργαζόμενοι. Αν όμως, επιθυμούν καθοδήγηση και αποφυγή ευθυνών δίνεται βάση στον παράγοντα έργο. 52 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

54 Η φύση του έργου: έργα που απαιτούν δημιουργικότητα προσανατολίζουν την ηγεσία περισσότερο προς τον εργαζόμενο, ενώ έργα δημιουργικά την προσανατολίζουν προς το έργο. Άλλος παράγοντας που καθορίζει τη μορφή της ηγεσίας είναι η ταχύτητα λήψης αποφάσεων σχετικά με το έργο. Το οργανωτικό κλίμα: το διοικητικό στέλεχος επηρεάζεται από το κλίμα που επικρατεί μέσα στην ομάδα. Όπως τα άτομα, έτσι και οι ομάδες διέπονται από αξίες και παραδόσεις που αναπόφευκτα επηρεάζουν τη συμπεριφορά των προσώπων που εργάζονται μέσα σε αυτές. Υπάρχουν τρεις γενικοί αντικειμενικοί σκοποί που πρέπει να πετύχουμε, για να μπορέσουμε να διοικήσουμε άλλους έτσι, που να έχουμε το μεγαλύτερο βαθμό παραγωγικότητας: Βελτίωση της επίδοσης των υφισταμένων στη δουλειά που κάνουν, δηλαδή το αποτέλεσμα που πετυχαίνουν. Προετοιμασία των μελών να δεχτούν πρόσθετες ευθύνες. Υποβοήθηση στο να εξελιχθούν και να αναπτυχθούν σε εργασίες ανωτέρων. Η παρατηρούμενη σχέση μεταξύ μετασχηματιστικής ηγεσίας και συναισθηματικής νοημοσύνης έχει αποτελέσει αντικείμενο ερευνών που προσπαθούν να την τεκμηριώσουν και να την αποδείξουν. Ο Stenberg (2002) αναφέρει: «η προφητική αξία της νοημοσύνης μπορεί να έχει σημαιοστολιστεί σε ποικίλες μελέτες, αφού αυτές οι μελέτες εξέταζαν διαστάσεις της νοημοσύνης που όσο αποτελεσματικές κι αν ήταν στην ακαδημαϊκή πρόβλεψη και σαφείς σε άλλα είδη απόδοσης, δεν είναι αποτελεσματικοί προάγγελοι της αποτελεσματικότητας της ηγεσίας». Εκτιμά ότι υπάρχουν άλλες διαστάσεις της νοημοσύνης, όπως η κοινωνική νοημοσύνη, η συναισθηματική, ή η πρακτική (street smarts), που υποδεικνύουν ότι το άτομο δεν μπορεί απλά να περιοριστεί εξαιτίας του χαμηλού επιπέδου ακαδημαϊκής νοημοσύνης ή IQ. Ο Goleman (1998), έχοντας διατελέσει σύμβουλος σε οργανισμούς, αναδεικνύει τη σπουδαιότητα της συναισθηματικής νοημοσύνης σε όλα τα διαφορετικά επίπεδα εργασίας και, κυρίως, στα υψηλότερα επίπεδα μίας εταιρείας. Μάλιστα, όταν σύγκρινε τους επιτυχημένους ηγέτες με αυτούς που είχαν απόδοση του μέσου ηγέτη στα υψηλότερα επίπεδα, περίπου το 90% των μεταξύ τους διαφορών προκύπτει από παράγοντες της συναισθηματικής νοημοσύνης. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 53

55 Η συναισθηματική νοημοσύνη (EQ) αναφέρεται στην ικανότητα του ατόμου να έχει γνώση των συναισθημάτων του, των συναισθημάτων των άλλων ανθρώπων, να τους διαχωρίζει και να χρησιμοποιεί την πληροφόρηση για να καθοδηγήσει την συμπεριφορά και την σκέψη των άλλων (Salovey & Mayer, 1990). Αυτός ο ορισμός περιλαμβάνει τρεις κατηγορίες ικανοτήτων: την εκτίμηση και την έκφραση συναισθημάτων, τη ρύθμιση των συναισθημάτων και τη χρήση των συναισθημάτων στη λήψη αποφάσεων. Ο Goleman αναφέρει για τη συναισθηματική νοημοσύνη: «η ικανότητα να οργανώνεις τα συναισθήματα τα δικά σου και των άλλων προκειμένου να παρέχεις κίνητρα στους άλλους και να διαχειρίζεσαι σωστά τα συναισθήματα του εαυτού σου και των σχέσεων σου». Παρατηρείται ότι η EQ σχετίζεται με έναν αριθμό μη γνωστικών (non-cognitive) δεξιοτήτων, ικανοτήτων που επηρεάζουν την ικανότητα ενός ατόμου να διαχειρίζεται τις πιέσεις και τις προσταγές του περιβάλλοντος. Για τη συναισθηματική νοημοσύνη που αρχικά συζητήθηκε από τους Salovey και Mayer (1990), δημιουργήθηκε ένα αυστηρά καθορισμένο μοντέλο που βασίζεται στην ικανότητα και διαχωρίζεται από την προσωπικότητα. Έτσι προέκυψαν δύο διαστάσεις σχετικά με τη διαπροσωπική νοημοσύνη (interpersonal): Η ενσυναίσθηση (empathy) και οι κοινωνικές δεξιότητες (social skills). Ο όρος empathy αναφέρεται στην ικανότητα κατανόησης και εκδήλωσης ενδιαφέροντος για τους άλλους, στην αναγνώριση και ανταπόκριση στις αλλαγές των συναισθηματικών καταστάσεων, στην αναγνώριση των συναισθημάτων ανεξάρτητα από τον τρόπο έκφρασής τους, στην παροχή στήριξης και στην κατανόηση των συνδέσμων μεταξύ συμπεριφοράς και συναισθημάτων. Όσον αφορά την έννοια social skills, αυτά συνδέονται με την ικανότητα κάποιου να ανταποκρίνεται και να επιλύει προβλήματα που ανακύπτουν, χωρίς να υποβιβάζει τους συνεργάτες του, να μην επιτρέπει τα αρνητικά συναισθήματα κάποιου να επηρεάζουν τον οργανισμό, να διαπραγματεύεται και να διαχειρίζεται τη σύγκρουση με τακτ και διπλωματία. Αν και οι μελέτες σχετικά με τη συναισθηματική νοημοσύνη είναι περιορισμένες στον τομέα των οργανισμών, παρατηρείται μια αναπτυσσόμενη έμφαση στη σημαντικότητά της, στην αποτελεσματικότητα της ηγεσίας (Bass, 2002; Goleman, 1998; Hesselbein, Goldsmith & Beckhard, 1996; Megerian & Sosik, 1996; Morris & Feldman, 1996). Μέσα από τις θεωρητικές αυτές συνεισφορές προτείνεται ότι κάποιες διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης EQ ίσως συνδέονται με την αποτελεσματική ηγεσία. Οι Sosik & Megerian παρατηρούν ότι η 54 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

56 intrapersonal διάσταση της EQ, όπως η αυτογνωσία (self-awareness) και η αυτορρύθμιση (selfregulation), που περιλαμβάνει μία δυνατή συναισθηματική σχέση ηγέτη follower, είναι θετικά συσχετισμένη με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Ακολούθως, και η διαπροσωπική διάσταση (interpersonal) της EQ, όπως η ενσυναίσθηση (empathy) και οι κοινωνικές δεξιότητες (social skills), συνδέονται με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Συγκεκριμένα, οι ηγέτες που διαθέτουν αυτές τις δύο διαστάσεις (empathy, social skills) συναισθηματικής νοημοσύνης, είναι πιθανό να επιδείξουν συμπεριφορές που σχετίζονται με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Πιο αναλυτικά, οι ηγέτες που διαθέτουν ενσυναίσθηση δύνανται να αναγνωρίσουν τις ανάγκες των ακολούθων τους, να δείξουν ενεργό ενδιαφέρον και να προσαρμοστούν στις εκάστοτε συναισθηματικές τους ανάγκες. Μάλιστα, η ενσυναίσθηση πιθανόν συσχετίζεται με την έννοια της εξατομικευμένης περίσκεψης (individualized consideration). Παράλληλα, οι κοινωνικές δεξιότητες θα μπορούσαν να συσχετιστούν με τη διάσταση της πνευματικής διέγερσης (intellectual stimulation). Οι εργαζόμενοι είναι πιθανότερο να σεβαστούν και να ταυτιστούν με έναν ηγέτη που είναι πρόθυμος να τους βοηθήσει να γίνουν πιο αποτελεσματικοί και να βελτιώσουν τη διεξαγωγή των εκάστοτε project. Έτσι, συνεπάγεται ότι ενδέχεται να υπάρξει συσχέτιση μεταξύ του EQ και της τρίτης διάστασης της μετασχηματιστικής ηγεσίας, του χαρίσματος (charisma). Η απόκτηση κοινωνικών δεξιοτήτων και η ενσυναίσθηση είναι απαραίτητη προκειμένου ο προϊστάμενος να ενισχύσει την ιδιότητα του μετασχηματιστικού ηγέτη (Sosik & Megerian). Η πρόκληση για μία σύγχρονη επιχείρηση είναι να ενδυναμώσει τη συναισθηματική νοημοσύνη των managers, μέσα από την εκπαίδευση και την κατάλληλη προετοιμασία τους. Επιπλέον, οι ίδιοι οι managers πρέπει να ενθαρρύνονται στην ενδυνάμωση των κοινωνικών δεξιοτήτων τους και της συναισθηματικής νοημοσύνης, μέσω της διαδικασίας της συνεχιζόμενης μάθησης, προκειμένου να ανταποκρίνονται καταλλήλως στις εκάστοτε συγκεκριμένες εργασίες. Ωστόσο, όσον αφορά τους προϊσταμένους εκτός από την εκπαίδευση είναι σημαντική η υιοθέτηση μιας πολιτικής στελέχωσης με managers που έχουν όραμα και χάρισμα. Αλλαγές απαιτούνται στις δομές των οργανισμών, ώστε να γίνουν λιτές και αποκεντρωμένες, αλλά και στην οργανωσιακή κουλτούρα, γεγονός που θα ενθαρρύνει τους managers να αποκτήσουν συναισθηματικές ικανότητες, ώστε να βελτιώσουν την επαγγελματική τους αποτελεσματικότητα ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 55

57 Σε αυτή την ενότητα γίνεται αναφορά στη σχέση που παρατηρείται μεταξύ της μετασχηματιστικής ηγεσίας και της παροχής κινήτρων στα πλαίσια ενός οργανισμού. Η παρακίνηση των υπαλλήλων μέσα από την παροχή των κατάλληλων κινήτρων είναι από τα πιο δύσκολα έργα για έναν ηγέτη. Η ενθάρρυνση των εργαζομένων συνδέεται με την υψηλή τους απόδοση, σε αντίθεση με τον περιορισμό της αρμοδιότητας και της υπευθυνότητάς που ενδέχεται να οδηγήσει σε χαμηλή δέσμευση, αλλά και μειωμένο ενθουσιασμό για τη βελτίωση της ποιότητας και της αποδοτικότητας. Τα ανεπίσημα meetings μεταξύ των ατόμων σε τακτό χρονικό διάστημα ενισχύουν τις από κοινού αποφάσεις και το συμμετοχικό management. Η ύπαρξη ακριβούς περιγραφής του εργασιακού ρόλου συνδέεται θετικά με την αποτελεσματική κατανομή των στόχων και την απουσία της σύγκρουσης ρόλων (Polychroniou, 2005). Οι οργανισμοί μπορούν να βελτιώσουν την ποιότητα των υπαρχόντων υπαλλήλων παρέχοντας ουσιώδη εξάσκηση και αναπτυξιακές δραστηριότητες έπειτα από επιλογή (Bartel, 1994). Η αποτελεσματικότητα, βέβαια, των ικανών υπαλλήλων θα περιοριζόταν, εάν δεν παρακινούνταν στην εκτέλεση της εργασίας τους. Στο σημερινό αγώνα για άριστους εργαζόμενους, η διοίκηση οφείλει να προσφέρει περισσότερα από έναν υψηλό μισθό, για να διεκδικήσει την εμπιστοσύνη των υπαλλήλων και να τους παρακινήσει (Hellriegel et al., 2005). Οι εργαζόμενοι τείνουν να δεσμεύονται λιγότερο με τον οργανισμό, έτσι οι μάνατζερ είναι αναγκασμένοι να μάθουν στρατηγικές παρακίνησης, προκειμένου να κρατήσουν τους καλύτερους εργαζόμενους (Hellriegel et al., 2005). Η διαφορετικότητα των ατόμων, ωστόσο, κάνει τη διαδικασία της παρακίνησης ένα ιδιαίτερα δύσκολο εγχείρημα. Εξάλλου, αυτό που ενδεχομένως αποτελεί κίνητρο για ένα άτομο, δεν είναι απαραίτητο να αποτελεί κίνητρο και για ένα άλλο άτομο (Daft, 2003; 2004). Η μετασχηματιστική ηγεσία προσφέρει εξαιρετικά μέσα από τη δημιουργία ηθικών αξιών και την παροχή έμπνευσης στους υπαλλήλους, ώστε να επιλέγουν πιο καινοτομικούς τρόπους σκέψης. Ένας ηγέτης δύναται να δώσει κίνητρο σε έναν υπάλληλο τονίζοντάς του την σπουδαιότητα και την αξία των έργων του, αλλά και την ανάγκη να αποτελέσουν για αυτούς προτεραιότητα έναντι των προσωπικών τους συμφερόντων. Ο Atkinson (1964) ορίζει την έννοια του κινήτρου (motivation) ως την άμεση επιρροή στην πορεία, το σθένος και την επιμονή της πράξης. Ενώ, ο Vroom (1964) θεωρεί το κίνητρο, μια διαδικασία που καθορίζει την επιλογή που γίνεται από τους ανθρώπους μεταξύ των 56 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

58 εναλλακτικών τρόπων εκούσιας δραστηριότητας. Μάλιστα, μέσα σε έναν οργανισμό απαιτείται πλήρης περιγραφή των εκάστοτε καθηκόντων (job description), καθώς συνδέεται θετικά με την παρακίνηση και την επαγγελματική ικανοποίηση. Η παρακίνηση είναι σημαντική, καθώς αποτελεί παράγοντα καθορισμού της εργασιακής συμπεριφοράς, αλλά και λόγω του δυσνόητου χαρακτήρα της (Hellriegel & Slocum, 2004). Οι Hackman και Oldhan (1975; 1976; 1980) ισχυρίζονται ότι οι εργαζόμενοι δουλεύουν σκληρότερα στην έκταση που οι ατομικές τους ανάγκες και οι οργανωσιακοί στόχοι συμφωνούν. Ο καταμερισμός των αρμοδιοτήτων συσχετίζεται συχνότερα με τις θετικές συναισθηματικές, συμπεριφορικές και κινητήριες ανταποκρίσεις. Η εργασιακή ικανοποίηση συνδέεται εντονότερα με τον καταμερισμό των αρμοδιοτήτων σε σχέση με τις άλλες συναισθηματικές, συμπεριφορικές και κινητήριες μεταβλητές (Pierce & Dunham, 1976). Η παρακίνηση αποτελεί ιδιαίτερα σύνθετη έννοια. Μάλιστα, πολλές έρευνες έχουν αναπτυχθεί αναφορικά με τη χρήση της στο εργασιακό περιβάλλον. Η ένταξη της έννοιας του κινήτρου στη σύγχρονη επιχείρηση απαιτεί την διενέργεια αλλαγών, τόσο στις δομές και στην κουλτούρα του οργανισμού, όσο και στις διαδικασίες. Αυτές οι αλλαγές θα ενθαρρύνουν τους managers να υιοθετήσουν συναισθηματικές δεξιότητες ώστε να καταφέρουν να παρακινήσουν αποτελεσματικά τους υφισταμένους τους. Οι managers θεωρούν το κίνητρο παρακίνηση αναπόσπαστο κομμάτι της διαδικασίας εξίσωσης της απόδοσης σε όλα τα επίπεδα, ενώ οι ερευνητές το αντιμετωπίζουν ως βασικό στοιχείο στην ανάπτυξη χρήσιμων θεωριών σχετικά με την αποτελεσματική επιχειρηματική πρακτική. Η έννοια της παρακίνησης συμμετέχει σε αρκετές μελέτες σχετικά με το management, την ηγεσία, την ομάδα, την απόδοση, τα ήθη, τη λήψη αποφάσεων και την οργανωσιακή αλλαγή στα πλαίσια του management. Η έννοια του κινήτρου στο εργασιακό περιβάλλον είναι ιδιαίτερα σύνθετη και έχει προκαλέσει την ανάπτυξη πολλών θεωριών, παρότι ακόμα απαιτείται περαιτέρω μελέτη και διερεύνηση περισσότερων θεμάτων. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 57

59 ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ Η ΕΠΙΡΡΟΗ ΤΗΣ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Η διεθνοποίηση των αγορών, η διαθεσιμότητα και η ταχύτητα της πληροφόρησης και η αυξημένη ανταγωνιστικότητα έχουν αλλάξει τον τρόπο λειτουργίας και ανταπόκρισης των οργανισμών (Katzenbach, 1998; Swezey & Salas, 1992). Η ανάγκη για αυξημένη ευελιξία και η ταχύτητα ανάπτυξης της βιομηχανίας και των υπηρεσιών έχουν καταδείξει την σπουδαιότητα της ομάδας. Η ομάδα μπορεί να προσφέρει μία άμεση και συνεργατική προσπάθεια για την επίλυση των δύσκολων έργων. Οι οργανισμοί σε όλο τον κόσμο εξαρτώνται όλο και πιο πολύ από τις ομάδες και την ομαδική εργασία. Η εξάρτηση από την ομάδα έχει δραστικά αυξηθεί από τις αρχές της δεκαετίας του Οι παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα μιας ομάδας ξεκινούν με το οργανωσιακό πλαίσιο. Το οργανωσιακό πλαίσιο περιλαμβάνει τέτοιους παράγοντες, όπως η δομή, η στρατηγική, το περιβάλλον, η οργανωσιακή κουλτούρα και τα συστήματα ανταμοιβών (Daft, 2004). Σπουδαιότητα παρουσιάζει η ανάπτυξη της σχέσης που παρατηρείται μεταξύ της μετασχηματιστικής ηγεσίας και της ομάδας στο πλαίσιο των οργανισμών. Σε αυτήν την συσχέτιση συμμετέχουν και οι έννοιες της παρακίνησης και κάποιες διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης (social skills, empathy) που με τη σειρά τους εμπλέκονται στην έννοια της ομάδας. Μάλιστα, στις ελληνικές επιχειρήσεις οι μετασχηματιστικοί ηγέτες παρουσιάζουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον στην αλληλεπίδραση προϊσταμένου υφισταμένου στο επίπεδο της ομάδας. Μάλιστα, ο Waldman (1994) πρότεινε τη βελτίωση της πολύ- λειτουργικής (multifunctional) ομαδικής καινοτομίας μέσα από την εξάρτηση από τη μετασχηματιστική ηγεσία. Ο Bass (1994) υπέδειξε πως η βελτίωση της ικανότητας λήψης αποφάσεων στα πλαίσια της ομάδας μπορεί να επέλθει μέσα από τη χρήση της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Παράλληλα, ο Atwater και Bass (1994) παρουσιάζουν μια γενική ιδέα του πώς η μετασχηματιστική ηγεσία μπορεί να αλληλεπιδρά και να επηρεάζει τους παράγοντες της ομάδας, όπως η συνοχή και η διοίκηση συγκρούσεων. Πιο πρόσφατα, ο Kahai (2000) δείχνει ότι οι μετασχηματιστικοί ηγέτες δύναται να αυξήσουν την ομαδική απόδοση και να συμβάλλουν στην υπερνίκηση της κοινωνικής απραξίας μεταξύ των μελών της ομάδας. Επιπλέον, παρατηρήθηκε πως οι ομάδες που τα μέλη τους επικοινωνούσαν πρόσωπο με πρόσωπο (face-to-face) ήταν πιο πιθανό να 58 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

60 επιδείξουν υψηλότερα επίπεδα μετασχηματιστικής ηγεσίας από ότι οι εικονικές ομάδες (virtual teams) (Balthazard et al., 2002). Συγκεκριμένες διαστάσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας (idealized influence/ inspirational motivation, individualized consideration & intellectual stimulation) ενδέχεται να παράγουν αποτελέσματα που να επηρεάζουν θετικά τις ομαδικές, διαπροσωπικές διαδικασίες και με αυτόν τον τρόπο να βελτιώσουν την απόδοση της ομάδας. Αυτό το μοντέλο αντανακλά αυτό, το οποίο οι James και Brett (1984) αναφέρθηκαν, την έννοια partial mediation, τη μεροληπτική μεσολάβηση. Τρεις χαρακτηριστικές διαδικασίες στα πλαίσια της ομαδικής εργασίας είναι η συνοχή, η επικοινωνία και η διοίκηση της σύγκρουσης, κάθε μία από τις οποίες μπορεί να συνδεθεί με κάποια από τις διαστάσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Συγκεκριμένα, η συνοχή (cohesion), όπως τονίζει ο Shaw (1976) προσδίδει τον βαθμό στον οποίο τα μέλη μίας ομάδας παρακινούνται να μείνουν σε αυτήν. Οι ομάδες με υψηλά επίπεδα συνοχής τείνουν να παρουσιάζουν περισσότερη συμμετοχή στις ομαδικές δραστηριότητες, καλύτερη συνεργασία και λιγότερες απουσίες (Morgan & Lassiter, 1992). Ο Bettenhausen (1991) συνδέει την ομαδική συνοχή με μεταβλητές όπως η ικανοποίηση, η αποδοτικότητα και η αλληλεπίδραση των μελών. Παράλληλα, η συνοχή αποτελεί βασικό παράγοντα παρακίνησης που επιδρά στην ομαδική απόδοση. Η συνοχή, εφόσον είναι κρίσιμος παράγοντας για την αποτελεσματικότητα μίας ομάδας, συνδέεται με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Υποστηρίζεται ότι το «χάρισμα» (charisma ή άλλως idealized influence), δηλαδή η σημασία της εμπιστοσύνης και του σεβασμού που πηγάζει από τη συναισθηματική ταύτιση με τον ηγέτη, επηρεάζει τη συνοχή μέσα από την δημιουργία κοινού οράματος. Ο μετασχηματιστικός ηγέτης εμπνέει υπερηφάνεια και δέσμευση στα μέλη της ομάδας και αυτό ενδέχεται να οδηγήσει σε αυξημένη συνοχή, αφού τα μέλη βλέπουν τους εαυτούς τους σαν προνομιούχους, εφόσον έχουν τη δυνατότητα να συσχετίζονται μαζί του (Atwater & Bass, 1994). Έτσι, υποστηρίζεται από διάφορους μελετητές ότι το χάρισμα (idealized influence) επηρεάζει τη συνοχή μέσα από τη δέσμευση στο πρόσωπο του ηγέτη. Η επικοινωνία αποτελεί ένα ακόμη χαρακτηριστικό μίας ολοκληρωμένης ομάδας. Ο Dyer (1978) συνιστά πως παράγοντες όπως η ικανότητα ακρόασης, η αποδοχή νέων προτάσεων και η άμεση ανατροφοδότηση είναι στοιχεία της αποτελεσματικότητας μίας ομάδας ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 59

61 που βασίζονται στην επικοινωνία. Η ανοιχτή και εύκολη επικοινωνία μέσα σε μία ομάδα είναι βασική για την υλοποίηση των εκάστοτε στόχων και την διεκπεραίωση των καθημερινών δραστηριοτήτων ρουτίνας (Zander, 1994). Η ανοιχτή και άμεση επικοινωνία ασκεί θετική επιρροή στην αποτελεσματική λειτουργία και στην απόδοση της ομάδας. Μάλιστα, μία εκ των διαστάσεων της μετασχηματιστικής ηγεσίας, είναι ο βαθμός στον οποίο ο ηγέτης προσφέρει ατομική προσοχή και ενθάρρυνση στους υφισταμένους- followers προκειμένου αυτοί να αναπτυχθούν (self-development). Η συγκεκριμένη διάσταση που αναφέρεται ως individualized consideration, ενθαρρύνει την προσεχτική ακρόαση όλων των ιδεών μέσα σε μια ομάδα, την αναγνώριση της διαφορετικότητας των ατόμων ως προς τις ανάγκες τους, τις ικανότητες και τις φιλοδοξίες τους, και την αφιέρωση χρόνου στη διδασκαλία και την ενασχόληση με τους υφισταμένους (Bass, 1985; 1990). Ο ηγέτης που χαρακτηρίζεται από αυτή την συμπεριφορά είναι υπεύθυνος για ένα από τα μέλη της ομάδας, ακούει όλους τους προβληματισμούς και αναγνωρίζει τις ανάγκες τους (Bass, 1994; Yammarino et al., 1998). Έτσι η διάσταση αυτή του μετασχηματιστικού ηγέτη (individualized consideration) ενδεχομένως να αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση της αποτελεσματικής ομαδικής επικοινωνίας. Αυτές οι συμπεριφορές που επικεντρώνονται σε κάθε άτομο ξεχωριστά, ίσως προσφέρουν αρκετά στην ενδυνάμωση των μελών της ομάδας και στη διεύρυνση της επικοινωνίας μεταξύ ηγέτη και κάθε μέλους. Ωστόσο, μέσα σε μία ομάδα είναι ιδιαίτερα συχνό το φαινόμενο της σύγκρουσης μεταξύ των μελών αυτής. Αρνητικές συνέπειες της σύγκρουσης εκδηλώνονται, όταν τα μέλη δεν μπορούν πλέον να σκεφτούν καθαρά. Από την άλλη πλευρά, η σύγκρουση ενδέχεται να έχει και θετικά- λειτουργικά στοιχεία, εφόσον κινητοποιεί και αυξάνει τη δημιουργικότητα των μελών κατά την επίλυση των προβλημάτων και τη λήψη αποφάσεων, οδηγώντας τα σε καινοτομικές, εναλλακτικές ιδέες. Η σωστή διαχείριση της σύγκρουσης συνδέεται θετικά με την απόδοση της ομάδας. Ανάλογα με τον τύπο της σύγκρουσης, οι Jend και Chatman (2000) παρατήρησαν ότι τα υψηλά επίπεδα σύγκρουσης (task-related) οδηγούν σε αυξημένη ικανοποίηση και αποδοτικότητα στην ομάδα. Όταν μια ομάδα ωφελείται από τα λειτουργικά στοιχεία της σύγκρουσης, ταυτόχρονα ενδυναμώνει τις σχέσεις μέσα στην ομάδα. Η αποτελεσματική διοίκηση της σύγκρουσης μπορεί να οδηγήσει σε καλύτερη λειτουργία της ομάδας. Η διάσταση της πνευματικής διέγερσης 60 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

62 (intellectual stimulation), δηλαδή ενθάρρυνση που παρέχει ο μετασχηματιστικός ηγέτης στον follower προκειμένου να ανακαλύψει τον τρόπο που μπορεί ο ίδιος να λειτουργήσει καλύτερα και να αναπτύξει την επινοητικότητά του, πιθανώς να προάγει τη λειτουργική σύγκρουση μέσα στην ομάδα. Ο μετασχηματιστικός ηγέτης, προτείνοντας νέους τρόπους προσέγγισης των προβλημάτων και ενθαρρύνοντας τον μη παραδοσιακό, καινοτομικό τρόπο σκέψης, προωθεί τις θετικές πλευρές της σύγκρουσης μέσα στην ομάδα. Η χρήση αυτής της διάστασης από έναν ηγέτη δείχνει την πίστη του στο ότι η διοίκηση και ενίσχυση της λειτουργικής σύγκρουσης οδηγεί σε ανάπτυξη της καινοτομίας και καλύτερη απόδοση στα πλαίσια της ομάδας (Bass & Avolio, 1994). Η ομαδική εργασία ενδέχεται να είναι πιο αποτελεσματική στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, εφόσον, βέβαια, τα μέλη της ενθαρρύνονται στην εκτέλεση των έργων (Latham & Gary, 2004) και δεν περιορίζεται η ευθύνη και η αρμοδιότητά τους. Η αποτελεσματικότητα της ομάδας μέσα στον οργανισμό επιτυγχάνεται και μέσω της ανάθεσης έργων μέσα από ξεκάθαρες διαδικασίες που υπολογίζουν τόσο τους στόχους της επιχείρησης όσο και των ικανοτήτων και των προτιμήσεων των υπαλλήλων. Το επιτυχημένο μάνατζμεντ όχι μόνο προάγει το ομαδικό πνεύμα, αλλά θέτει και μηχανισμούς και μέσα βελτιώνουν τις ομαδικές δεξιότητες. Παράλληλα, το στυλ ηγεσίας καθορίζει τους παράγοντες επιτυχίας και αποτελεσματικότητας μιας ομάδας. Ο ρόλος της ηγεσίας στο μάνατζμεντ καθορίζεται σημαντικά από την οργανωτική κουλτούρα. Συγκεκριμένα, οι αξίες, τα πιστεύω και οι διαπροσωπικές ικανότητες των προϊσταμένων επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό την υιοθέτηση συγκεκριμένου στυλ ηγεσίας. Η υπάρχουσα βιβλιογραφία αναφέρει ότι οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης που διαθέτουν οι προϊστάμενοι, επηρεάζουν την υιοθέτηση της μετασχηματιστικής ηγεσίας και επιδρούν στην απόδοση των υπαλλήλων και στην αποτελεσματικότητά τους (Megerian & Sossik, 1996; Rahim et al., 2002; 2006). Ο μετασχηματιστικός ηγέτης έχει την ικανότητα να παρακινεί τους υπαλλήλους του να μεγιστοποιούν την απόδοσή τους κάνοντας πράγματα που, ενδεχομένως, να μην τολμούσαν χωρίς την κατάλληλη ενθάρρυνση. Επιπλέον, εξυψώνει τη συνείδηση των υπαλλήλων και προσπαθεί να ενισχύσει το ομαδικό κλίμα και τη σπουδαιότητα της επίτευξης των στόχων της ομάδας. Μάλιστα οι ηγέτες που διαθέτουν ενσυναίσθηση (empthy) αναγνωρίζουν καλύτερα τις ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 61

63 ανάγκες των άλλων και προσαρμόζονται στις εκάστοτε μεταβολές της διάθεσής τους, εκδηλώνοντας έτσι το ενδιαφέρον τους. Όπως έχει αναφερθεί, οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης σχετίζονται με τις όψεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας και ο συνδυασμός τους ενισχύει σε μεγάλο βαθμό την αποδοτικότητα των εργαζομένων στα πλαίσια της ομάδας. Συγχρόνως, η χρονική στιγμή που θα εφαρμοστεί ένα πρόγραμμα μετασχηματιστικής ηγεσίας στην ομάδα είναι μεγάλης σημασίας. Μελετητές τονίζουν τη σπουδαιότητα της έγκαιρης υλοποίησης των διαδικασιών στα πλαίσια της ομαδικής εργασίας στα πρώτα στάδια του κύκλου ζωής της ομάδας (Gersick, 1988; Morgan et al., 1986; Salas et al., 1992). Έτσι, η μετασχηματιστική ηγεσία πρέπει να εφαρμοστεί έγκαιρα σε μια ομάδα, αφού αυτός ο τύπος ηγέτη μέσα από τη συμπεριφορά του μπορεί να εξυπηρετήσει τη βελτίωση της ομαδικής εργασίας και των λειτουργιών. Στους σύγχρονους οργανισμούς κρίνεται σημαντική η παρακίνηση των υφισταμένων και η σωστή καθοδήγηση στο πλαίσιο των ομάδων. Με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται ενίσχυση της ομαδικής εργασίας, της επαγγελματικής ικανοποίησης και κατορθώνεται η υψηλή απόδοση. Η μετασχηματιστική ηγεσία με την κατάλληλη στήριξη, μέσω της συναισθηματικής νοημοσύνης, βελτιώνει την αποτελεσματικότητα στο πλαίσιο της ομάδας. Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης με διπλωματία καταφέρνει να διαχειριστεί τις διαφωνίες και να ενδυναμώσει το ομαδικό πνεύμα. 62 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

64 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΥΠΟ ΚΑΘΕΣΤΩΣ ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑΣ» 2.1. ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ και ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑ DAN BORGE «Η διαχείριση του κινδύνου είναι δυνατό να μας βοηθήσει να αρπάξουμε μια ευκαιρία και όχι μόνο να αποφύγουμε έναν κίνδυνο.» ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ: H έννοια υποδηλώνει συμπεριφορές και δεξιότητες, οι οποίες αφορούν την πρωτοβουλία για την έναρξη μιας νέας οικονομικής δραστηριότητας. Ως επιχειρηματικότητα μπορεί να θεωρηθεί η σύλληψη και η εκτέλεση μιας ιδέας, η οποία μπορεί να επιφέρει κάποια προστιθέμενη αξία τόσο για τον επιχειρηματία όσο και για το κοινωνικό σύνολο. Προϋποθέτει την αφιέρωση του απαραίτητου χρόνου, την καταβολή προσπάθειας, την ανάληψη των συνοδευτικών οικονομικών, ψυχολογικών και κοινωνικών κινδύνων και τη διαχείριση των αντίστοιχων εκροών (Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών, 2008). Ο επιχειρηματίας μπορεί να είναι ο ιδρυτής και ο ιδιοκτήτης μιας επιχείρησης, άρα αυτός που συγκεντρώνει, επενδύει και συντονίζει τους διαθέσιμους πόρους. Η συνδρομή του στην οικονομική αλλαγή και ανάπτυξη μπορεί να αποβεί καταλυτική, ενώ η ικανότητα που τον διακρίνει είναι αυτή του εντοπισμού επωφελών ευκαιριών συναλλαγής και της αποκόμισης κέρδους από τη διαμεσολαβητική του λειτουργία. Ο επιχειρηματίας μπορεί να επινοήσει, δηλαδή να διαμορφώσει δυνητικές ευκαιρίες, ακόμη και σε συνθήκες αμφιβολίας, εξαιτίας της οξυδέρκειας, της δημιουργικότητας, του νεωτερισμού και της ευθυκρισίας που τον χαρακτηρίζουν. Η αβεβαιότητα αποτελεί για τον επιχειρηματία ισχυρή πρόκληση, πηγή έμπνευσης και κίνητρο για αλλαγή. Οι καταστάσεις αβεβαιότητας προκύπτουν, όταν υπάρχει μια άγνωστη και απροσδιόριστη κατανομή πιθανότητας στο σύνολο των πιθανών εκβάσεων. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 63

65 Ο κίνδυνος είναι η αβεβαιότητα της μελλοντικής έκβασης ενός γεγονότος. Είναι κάτι που συμβαίνει στο μέλλον, αλλά δεν μπορεί να προβλεφθεί ακριβώς σήμερα, επειδή υπάρχει αβεβαιότητα. Η αβεβαιότητα σε αυτό το πλαίσιο έχει δύο διαστάσεις: Το εύρος των πιθανών εκβάσεων ενός γεγονότος ή μιας δράσης, το οποίο μπορεί να είναι στενό, περιορισμένο ή άγνωστο. Η πιθανότητα εμφάνισης μιας έκβασης. Σε μερικές περιπτώσεις αυτό είναι σχετικά εύκολο να καθοριστεί. Σε πολλές άλλες περιπτώσεις μπορεί να μην είναι δυνατό να υπολογιστεί μια πιθανότητα ακριβώς, ή ακόμη και να μην είναι δυνατό να υπολογιστεί μια πιθανότητα καθόλου. Η επιχειρηματική δραστηριότητα, εξ ορισμού έχει ως τελικό σκοπό το κέρδος (για την κλασική οικονομική σκέψη τη «μεγιστοποίηση του κέρδους») για τα άτομα ή τις ομάδες που την ασκούν, έτσι η ανταμοιβή του επιχειρηματία, το κέρδος, είναι πάντα συνάρτηση του «ρίσκου», δηλαδή του κινδύνου που αυτός είναι διατεθειμένος να αναλάβει. Η λογική της μεγιστοποίησης του κέρδους στηρίζεται συνήθως στις παρακάτω προϋποθέσεις: α) Μόνο ο επιχειρηματίας είναι εκείνος που καθορίζει τη συμπεριφορά της επιχείρησης. β) Ο επιχειρηματίας έχει πλήρη πληροφόρηση ως προς τη συμπεριφορά όλων των μεταβλητών του οικονομικού συστήματος μέσα στο οποίο δρα. γ) Όλοι δρώντας και διαπραγματευόμενοι στην καπιταλιστική κοινωνία επιδιώκουν αποκλειστικά και μόνο τη μεγιστοποίηση οικονομικών πλεονεκτημάτων και αυτό ισχύει, κατά κύριο λόγο, για τη συμπεριφορά του επιχειρηματία, όπου τα οικονομικά οφέλη είναι εννοιολογικά ταυτόσημα με την έννοια του κέρδους. δ) Η συμπεριφορά του επιχειρηματία είναι ορθολογική, ο λόγος δηλαδή του πραγματοποιθέντος στόχου και της ανάλωσης των συντελεστών παραγωγής μεγιστοποιείται, ενώ η αποδοχή της ορθολογικής συμπεριφοράς προϋποθέτει ότι ο επιχειρηματίας γνωρίζει όλες τις εναλλακτικές λύσεις του προβλήματος και το αποτέλεσμα κάθε λύσης έτσι, ώστε να επιλέξει εκείνη που είναι πιο συμφέρουσα για αυτόν (μεγιστοποιεί τον στόχο του). 64 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

66 Στην πραγματικότητα, όλες οι προϋποθέσεις που στηρίζουν την αποδοχή της μεγιστοποίησης του κέρδους είναι εκτός επιχειρησιακής συμπεριφοράς, επειδή σε όλες ο βαθμός αυθαιρεσίας είναι μεγάλος, ενώ από την άλλη, και δεδομένου ότι στόχος κάθε βιολογικού οργανισμού άρα και της επιχείρησης- είναι η επιβίωση, μόνο με βάση αυτό μπορεί κάποιος να ερευνήσει τα κίνητρα της επιχειρηματικής συμπεριφοράς. Με αυτή τη λογική, ο κάθε επιχειρηματίας επιδιώκει την υλοποίηση καθορισμένων στόχων, που είναι συνάρτηση της θέσεώς του από άποψη επιβίωσης αφενός, και των συνθηκών που υπάρχουν στο περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται αφετέρου, ενώ για να γίνει αυτό πάντα υπάρχει η ανάγκη ύπαρξης ενός μικρότερου ή μεγαλύτερου πλεονάσματος από τη δραστηριότητα του. Ο επιχειρηματίας και οι προσωπικοί του στόχοι, απόψεις, αντιλήψεις, αρχές, προσωπικοί περιορισμοί, αναστολές και φόβοι, είναι εκείνοι που καθορίζουν και τους στόχους της επιχείρησης άρα και το επίπεδο «επιτυχίας» του, που τις περισσότερες φορές, λανθασμένα αυτή εκφράζεται με την ποσότητα «χρήματος» που μπορεί να συσσωρεύσει, γιατί πράγματι, υπάρχει διάχυτη η αίσθηση, ότι το μέτρο της επιτυχίας κάποιου ατόμου είναι το χρήμα και αυτό εξ αιτίας του σεβασμού που αυτό προκαλεί. Αλλά, όπως αναφέρει και ο πασίγνωστος οικονομολόγος Galbraith «οι άνθρωποι που έχουν βρεθεί με πολύ χρήμα, όπως παλιότερα εκείνοι που είχαν ευνοηθεί από αριστοκρατική γέννα και μεγάλους τίτλους, έχουν φανταστεί, χωρίς εξαίρεση, πως ο θαυμασμός και ο σεβασμός που εμπνέει το χρήμα οφείλονταν, στην πραγματικότητα, στην δική τους σοφία ή προσωπικότητα. Η αντίθεση, ανάμεσα στην παραφουσκωμένη ιδέα που έχουν οι ίδιοι για τον εαυτό τους και στη συχνά γελοία ή διεφθαρμένη πραγματικότητα, έχει γίνει από πάντα πηγή απορίας και έντονης ευθυμολογίας. Πάντοτε, επίσης, προκαλεί ταπεινή ικανοποίηση η ταχύτητα με την οποία εξανεμίζεται ο σεβασμός και ο θαυμασμός, όταν κάτι συμβεί στην περιουσία ενός ατόμου» (Galbraith, 1976). Το κέρδος της επιχειρηματικότητας μπορεί να μετρηθεί με το συγκεκριμένο ισοδύναμο εισόδημα που τα άτομα έχουν εκχωρήσει σε αυτή τη δραστηριότητα. Αυτή είναι η χρηματική αποτίμηση των πιθανών μελλοντικών κερδών, η οποία εξαρτάται από τη στάση τους απέναντι στον κίνδυνο και μειώνεται όταν τα άτομα δείχνουν αποστροφή προς αυτόν. Έρευνες δείχνουν ότι κατά την ισορροπία, τα άτομα που εμφανίζουν την υψηλότερη αποστροφή κινδύνου γίνονται ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 65

67 απασχολούμενοι, ενώ εκείνοι που είναι λιγότερο αντίθετοι γίνονται επιχειρηματίες. Επιπλέον, μεταξύ των επιχειρηματιών, αυτοί που έχουν το λιγότερο ποσό αποστροφής προς τον κίνδυνο διαχειρίζονται τις μεγάλες εταιρείες. Ο Liles (1974) εντόπισε τέσσερις κύριες αρνητικές εμφανίσεις της ανάληψης κινδύνων σε περίπτωση αποτυχίας. Οι λόγοι αυτοί συνοψίζονται στους εξής: Οι οικονομικές δυσκολίες που θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε σημαντική μείωση του βιοτικού επιπέδου, η ψυχολογική ευεξία του ατόμου, που θα έχει αρνητική πορεία, η επαγγελματική σταδιοδρομία που μπορεί να τεθεί σε κίνδυνο και η οικογενειακή γαλήνη, εφόσον η επιχείρηση επιβιώνει, επειδή ο επιχειρηματίας απαιτείται να επενδύει πολύ χρόνο στην επιχείρηση. Παρατηρήθηκε, επίσης, ότι στις περισσότερες περιπτώσεις, μια μεγαλύτερη τάση για τον κίνδυνο (για τους επιχειρηματίες) μετριάζεται από μια βαθιά κρίση που τους αποτρέπει από τη λήψη ακραίων κινδύνων (Mueller, Thomas, 2001). Η αναπαράσταση της συμπεριφοράς των ατόμων με αναμενόμενη συνάρτηση χρησιμότητας, ωστόσο, αμφισβητείται εν μέρει ως αποτέλεσμα της πολυπλοκότητας του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο πρέπει να ληφθούν αποφάσεις ή γιατί η εμπειρία δείχνει ότι τα άτομα δεν ενεργούν πάντοτε ορθολογικά, αλλά βασιζόμενα στη διαίσθησή τους. Από την άλλη πλευρά, η απόφαση να επενδύσει σε μια ευκαιρία της αγοράς είναι αβέβαιη, όταν δεν είναι γνωστές οι πιθανές εκβάσεις και η πιθανότητα αυτών των αποτελεσμάτων, κατά τη λήψη μιας απόφαση (Knight, 1921). Στο σημείο αυτό αξίζει να σημειώσουμε πως αν η απόφαση να επενδύσει σε μια ευκαιρία της αγοράς είναι επικίνδυνη ή αβέβαιη εξαρτάται, κατά κύριο λόγο, από τις αντικειμενικές ιδιότητες της εν λόγω επένδυσης, και όχι από τις αντιλήψεις των φορέων λήψης αποφάσεων. (Kahneman και Tversky, 1972, 1973). Συχνά, οι ιθύνοντες υποτιμούν το επίπεδο της αβεβαιότητας στο περιβάλλον τους. Πράγματι, έχει αποδειχθεί πως οι επιχειρηματίες έχουν ιδιαίτερα υπερβολική αυτοπεποίθηση κατά τη λήψη αποφάσεων, αναφορικά με «επικίνδυνες» επιχειρηματικές κινήσεις (Busenitz & Barney, 1997). Δηλαδή, οι επιχειρηματίες, συχνά, πιστεύουν ότι μπορούν να υπολογίζουν την κατανομή πιθανοτήτων που σχετίζονται με μια απόφαση, ακόμα και σε αβέβαιο καθεστώς (Kirzner, 1973). Ωστόσο, δεν έχει σημασία πόσο ένας ιθύνων αισθάνεται σίγουρος ή τι πιστεύει ή αντιλαμβάνεται σχετικά με τα 66 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

68 αποτελέσματα της αποφάσεως, αν τα αποτελέσματα της αποφάσεως δεν είναι βέβαια, τότε είναι είτε επικίνδυνα ή επισφαλή. Με γνώμονα την ανάληψη κινδύνου, οι επιχειρήσεις διακρίνονται σε επιχειρηματικές και μηεπιχειρηματικές. Τα επιχειρήματα έχουν βοηθήσει στη διάκριση μεταξύ της entrepreneurial και non-entrepreneurial επιχείρησης. Οι επιχειρηματικές επιχειρήσεις οργανώνονται κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας, και πρωταρχικός σκοπός τους είναι να επιλύσουν τις δυσκολίες της συναλλαγής που σχετίζονται με την αδυναμία να γνωρίζουν την αξία της ανταλλαγής κατά τη στιγμή που αρχίζει η ανταλλαγή. Από την άλλη πλευρά, οι μη-επιχειρηματικές επιχειρήσεις οργανώνονται υπό συνθήκες κινδύνου, και πρωταρχικός σκοπός τους είναι να επιλύσουν τις δυσκολίες συναλλαγών που συνδέονται με την κατανομή της αξίας. Εδώ και αρκετό καιρό, οι μελετητές της επιχειρηματικότητας έχουν δείξει ότι υπάρχει κάτι ασυνήθιστο-διαφορετικό για τις επιχειρηματικές επιχειρήσεις σε σύγκριση με πιο καθιερωμένες επιχειρήσεις (Covin & Slevin, 1997). Η πηγή αυτή αναζητείται στην προσωπικότητα και στα χαρακτηριστικά των μεμονωμένων επιχειρηματιών (McClelland, 1961) ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ και ΟΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Σε κάθε περίπτωση, η οργανωτική αλλαγή απαιτεί κόστος και επιφέρει και σημαντικές συνέπειες, όχι πάντοτε θετικές. Εξετάζοντας την περίπτωση, όπου μια προσωρινή επιχειρηματική επιχείρηση μετατρέπεται σε μια πιο μόνιμη μη-επιχειρηματική επιχείρηση, διαπιστώνουμε πως το κόστος της επαναδιαπραγμάτευσης των δικαιωμάτων και οι υπολειμματικές αξιώσεις μπορεί να είναι πάρα πολύ μεγάλες για να ενεργοποιηθούν οι ανταλλαγές με τις οποίες μια επιχείρηση είναι οργανωμένη, προκειμένου να συνεχίσει υγιώς. Υπό την έννοια αυτή, η εν λόγω προσωρινή επιχειρηματική επιχείρηση στην πραγματικότητα "αποτυγχάνει". Όταν η αβεβαιότητα εξελίσσεται σε κίνδυνο, η βάση για την οργάνωση μιας επιχείρησης είναι πιθανό να αλλάξει. Η εμπιστοσύνη, η εμπειρία, ή το χάρισμα -παράγοντες γύρω από τους οποίους οργανώθηκε μια επιχειρηματική επιχείρηση- μπορεί να χρειαστεί να εγκαταλειφθούν υπέρ της δυνατότητας να παρακολουθηθούν σε επικίνδυνες ρυθμίσεις λήψης αποφάσεων. Αλλά αυτή η μετάβαση μπορεί να είναι δύσκολη, ειδικά για εκείνους που σχετίζονται με μια εταιρεία από την αρχή της. Ως βάση της οργάνωσης στο εσωτερικό της επιχείρησης, δε θα ήταν έκπληξη ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 67

69 να δούμε υψηλό κύκλο εργασιών, τόσο εκούσια και ακούσια, μεταξύ των ιδρυτών της επιχείρησης Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Κίνδυνος υφίσταται, όταν ένα τυχαίο γεγονός θα επιδράσει αρνητικά στην πιθανότητα της πραγματοποίησης ενός εφικτού στόχου. Μαθηματικά ο κίνδυνος μπορεί να εκφρασθεί σαν το προϊόν της πιθανότητας των περιστατικών και των συνεπειών της απώλειας που προκλήθηκε από τον κίνδυνο. Το σημείο εκκίνησης για την επιχειρηματική ιδέα, αρκετές φορές βρίσκεται στο μυαλό του επιχειρηματία, και όχι τόσο στην αγορά, ή σε κάποιο εργαστήριο ή ακόμα περισσότερο σε ένα επιχειρηματικό σχέδιο. Το μέγεθος της επιτυχίας του είναι ανάλογο με τον κίνδυνο που αυτός και μόνο είναι διατεθειμένος να αναλάβει, ενώ αρκετές φορές το ύψος της όποιας επιτυχίας είναι ανάλογο με τις παραχωρήσεις που αυτός, και μόνο αυτός, είναι διατεθειμένος να κάνει σε αρχές και σε διάφορες προσωπικές ή και κοινωνικές αναστολές. Όμως τι είναι κίνδυνος και πώς μπορούμε να γνωρίζουμε το επίπεδο κινδύνου που ο καθένας μας είναι διαθέσιμος να αναλάβει; Με τον όρο «κίνδυνο» υποθέτουμε ότι αυτός που αποφασίζει στην περίπτωση μας ο επιχειρηματίας- γνωρίζει από πριν τις πιθανές καταστάσεις της φύσης και μπορεί να προσδιορίσει το αποτέλεσμα κάθε εναλλακτικής λύσης, από αυτές που έχει στη διάθεσή του. Αυτές οι πιθανότητες είναι συνήθως αντικειμενικές, όταν ο υπολογισμός στηρίζεται σε αντικειμενικά κριτήρια, ή υποκειμενικές, όποτε ο υπολογισμός τους βασίζεται στην υποκειμενική κρίση, τη διαίσθηση και την πείρα αυτού που αποφασίζει1. Έτσι ο «κίνδυνος» δεν είναι τίποτα άλλο, παρά η πιθανότητα να μην εμφανιστεί η επιλογή που αυτός διαλέγει, αλλά κάποια άλλη, με αποτέλεσμα να υπάρχουν «δυσάρεστες επιπτώσεις» στον επιχειρηματία, κάτι που μας οδηγεί στο συμπέρασμα, ότι στην ουσία του ο «επιχειρηματικός κίνδυνος» δεν είναι τίποτα άλλο παρά η διάθεση (ή η μη-διάθεση) του κάθε ατόμου να εμπλακεί σε καταστάσεις που κατά τη γνώμη του έχουν ένα αυξημένο (για αυτόν) βαθμό αποτυχίας και κατ επέκταση η διάθεσή του (ή η μη-διάθεσή του) να υποστεί τις συνέπειες. 1 Ε. Καρασαββίδου Χατζηγρηγορίου: Λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων: προσέγγιση με την επιχειρησιακή έρευνα. Univesrity Studio Press, ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

70 Κίνδυνος ως προς το αποτέλεσμα μιας συγκεκριμένης επιχείρησης εμφανίζεται, όταν το αποτέλεσμα αυτό δεν εμφανίζεται με τέλεια βεβαιότητα. Οι διευθυντές των επιχειρήσεων έχουν στη διάθεσή τους διαφορετικές πορείες δράσης για την πραγματοποίηση του σκοπού τους, κάθε μια από τις οποίες συνοδεύεται από ένα διαφορετικό ύψος κινδύνου για τη βέβαια εκπλήρωση. Ο κίνδυνος, επομένως, συνδέεται με την ποικιλία των αναμενόμενων αποτελεσμάτων μιας ενέργειας. Όσο μικρότερο είναι το ύψος των αναμενόμενων αποτελεσμάτων, τόσο μικρότερο είναι και το ύψος του κινδύνου και αντίθετα. Μπορούμε να ορίσουμε τον κίνδυνο ως την κατάσταση, στην οποία κάθε εναλλακτική πορεία δράσης της επιχείρησης οδηγεί σε ένα σύνολο συγκεκριμένων αποτελεσμάτων, κάθε ένα από τα οποία είναι με κάποια πιθανότητα γνωστό στον λήπτη της απόφασης. Ο ορισμός αυτός συνδέεται άμεσα με το ύψος του κινδύνου με την πιθανότητα πραγματοποίηση ενός αποτελέσματος που είναι σε θέση να γνωρίζει ο επιχειρηματίας. Ένα βασικό αξίωμα της οικονομικής σκέψης, είναι ότι ο άνθρωπος είναι «ον ορθολογικό», έτσι επιλέγει και αποφασίζει -πάντα με γνώμονα την πλήρη γνώση των αποτελεσμάτων της κάθε επιλογής του- εκείνη τη συμπεριφορά που μεγιστοποιεί τα οφέλη του. Πάνω σε αυτή τη σκέψη έχουν δομηθεί όλες σχεδόν οι οικονομικές θεωρίες και μοντέλα και ενδεχομένως, επειδή ακριβώς δεν είναι έτσι, όλα αυτά κάποια στιγμή καταρρέουν. Στην πραγματικότητα, τα πράγματα είναι πιο περίπλοκα, η επιλογή που προϋποθέτει πλήρη γνώση των αποτελεσμάτων, άρα και του μέλλοντος είναι αδύνατη, γιατί ακριβώς είναι αδύνατο να υπάρχει πλήρης γνώση του μέλλοντος, κάτι για το οποίο άλλωστε έχουν χρησιμοποιηθεί οι πλέον απίθανες λύσεις. Μαντεία και θυσίες, όνειρα και προφητείες, όλα αυτά και πολλά άλλα χρησιμοποιήθηκαν κατά καιρούς προκειμένου η αγωνία και ο φόβος του άγνωστου να δαμασθεί, οι ανθρώπινες κοινωνίες, όμως λειτουργούν πάντοτε σε συνθήκες αβεβαιότητας. Το βασικότερο πρόβλημα της ζωής είναι η αβεβαιότητα και το μη προβλέψιμο. Οι άνθρωποι το βιώνουν πολύ έντονα, γιατί η συνείδηση δεν μας αφήνει να ξεχάσουμε τα δυσάρεστα γεγονότα του παρελθόντος και μας οδηγεί στο να φανταζόμαστε δυσάρεστες συνέπειες στο μέλλον. Αρχαίοι πολιτισμοί αντιμετώπιζαν αυτή την αβεβαιότητα με τελετουργίες, κατά τις οποίες συνομιλούσαν με τους θεούς ή τις αόρατες δυνάμεις της φύσης. Η δυτική βιομηχανική κοινωνία χάραξε ένα τελείως διαφορετικό δρόμο. Ονειρευόμαστε να περιορίσουμε την αβεβαιότητα κατακτώντας και ελέγχοντας τη φύση. Το ιδανικό της ύπαρξης ελέγχου είναι τόσο στενά ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 69

71 συνδεδεμένο με τη γενική μας συμπεριφορά, ώστε να έχει αποβεί μονομανία, ακόμα και έξη ή/και εθισμός (Peat, Briggs, 2001). Τόσο το κόστος συναλλαγών όσο και οι ελλιπείς θεωρίες σύμβασης της επιχείρησης, όπως είναι σήμερα καθιερωμένο, έχουν περιορισμένες συνέπειες για τις αποφάσεις σχετικά με την οργάνωση μιας επιχείρησης υπό συνθήκες αβεβαιότητας. Αυτό δεν θα αποτελούσε σημαντικό περιοριστικό παράγοντα αυτών των θεωριών, αν η αβεβαιότητα δεν ήταν ένα σημαντικό πλαίσιο μέσα στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις σχετικά με την οργάνωση μιας επιχείρησης. Ωστόσο, μακριά από το να είναι ασήμαντη, η αβεβαιότητα είναι χαρακτηριστική ενός μεγάλου αριθμού των αποφάσεων που έχουν σημαντικές οικονομικές επιπτώσεις, συμπεριλαμβανομένων των αποφάσεων σχετικά με την αξιοποίηση νέων και μη δοκιμασμένων τεχνολογιών και την αγορά των ευκαιριών από τους επιχειρηματίες ΑΜΙΓΗΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ Ο αμιγής κίνδυνος αναφέρεται σε εκείνες τις καταστάσεις, στις οποίες υπάρχει μόνο η περίπτωση της απώλειας και δεν υπάρχει η περίπτωση κέρδους. Έτσι, τα πιθανά αποτελέσματα από δραστηριότητες ή γεγονότα που περιέχουν αμιγείς κινδύνους, θα είναι αρνητικά ή μηδενικά. Μια επιχείρηση διατρέχει τον κίνδυνο καταστροφής από μια θεομηνία ή από πυρκαγιά. Μπορεί να κλαπεί ο εξοπλισμός της ή οι πρώτες ύλες. Γεγονότα αυτής της μορφής απειλούν την επιχείρηση με ζημιές. Είναι μη επιθυμητές καταστάσεις και μπορούν να οδηγήσουν μόνο σε απώλειες. Οι καταστάσεις αυτές συνεπάγονται αμιγείς κινδύνους ΚΕΡΔΟΣΚΟΠΙΚΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ Ο κερδοσκοπικός κίνδυνος υφίσταται σε εκείνες τις δραστηριότητες, στις οποίες υπάρχει περίπτωση απώλειας, αλλά υπάρχει και η περίπτωση κέρδους. Τέτοιες δραστηριότητες πραγματοποιούνται με στόχο το κέρδος, όμως στα πιθανά αποτελέσματα περιλαμβάνεται και η περίπτωση οικονομικής ζημίας. Η επένδυση σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα συνεπάγεται, συνήθως, ένα βαθμό κερδοσκοπικού κινδύνου. 70 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

72 Η σύγχρονη φιλοσοφία της Διαχείρισης Κινδύνου, αναπτύχθηκε έχοντας ως στόχο να εντοπίσει, να μετρήσει και να αναλύσει τους κινδύνους που αντιμετωπίζει κάθε σύγχρονη επιχείρηση, καθώς επίσης να οριοθετήσει και κατά συνέπεια να ελέγξει, οποιοδήποτε οικονομικό κίνδυνο, ο οποίος θα μπορούσε να θεωρηθεί δεσμευτικός και επικίνδυνος για τη βιωσιμότητα και την εξέλιξη οποιασδήποτε επιχείρησης. Η διαχείριση κινδύνου αφορά την ελεγχόμενη λήψη αποφάσεων και όχι την αποφυγή του κινδύνου. Η εξισορρόπηση του κινδύνου και της ανταμοιβής είναι ιδιαίτερα σημαντική ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΣ & ΥΠΟΚΕΙΜΕΝΙΚΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ Ο αντικειμενικός κίνδυνος είναι η μέτρηση του βαθμού διακύμανσης από τα αναμενόμενα γεγονότα. Ο υποκειμενικός κίνδυνος μπορεί να ορισθεί ως η αβεβαιότητα πραγματοποίησης ενός γεγονότος, όπως αυτή γίνεται αντιληπτή από ένα άτομο. Κάποιος μπορεί να είναι risk lover ή risk averter. Έχουν γίνει κάποιες προσπάθειες για τη μέτρηση του υποκειμενικού κινδύνου και την πρόβλεψη της ανθρώπινης συμπεριφοράς μέσα από αυτές τις μετρήσεις ΔΥΝΑΜΙΚΟΙ & ΣΤΑΤΙΚΟΙ ΚΙΝΔΥΝΟΙ Οι δυναμικοί κίνδυνοι συνδέονται με καταστάσεις αβεβαιότητας που παράγονται από μία διαρκώς μεταβαλλόμενη κοινωνία, από μεταβολές στο περιβάλλον, από τις απαιτήσεις του καταναλωτή, την οργανωτική δομή των επιχειρήσεων και την τεχνολογία. Οι στατικοί κίνδυνοι είναι αυτοί που υφίστανται ακόμη και στην περίπτωση που δεν υπάρχουν τέτοιες αλλαγές και συνήθως συμπίπτουν με τους απλούς κινδύνους. Η μέτρηση του κινδύνου περιλαμβάνει: Τον προσδιορισμό των πιθανοτήτων για κάθε ενδεχόμενη εξέλιξη γεγονός. Το μέγεθος της επίδρασης του γεγονότος στη λειτουργία της επιχείρησης. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 71

73 Καθορισμός μεθόδου αντιμετώπισής του Υποθέτοντας ότι ήμαστε σε θέση να προσδιορίσουμε τους κινδύνους και να κάνουμε μια λογική αξιολόγηση της πιθανότητας και του μεγέθους του αντίκτυπου ενός γεγονότος κινδύνου, στη συνέχεια θα πρέπει να ληφθεί απόφαση για την αντιμετώπιση του κινδύνου. Οι επιλογές είναι οι εξής: Να αποδεχθούμε τον κίνδυνο ως έχει Να προχωρήσουμε σε ενέργειες που θα έχουν ως αποτέλεσμα τον περιορισμό της πιθανότητας του κινδύνου και του βαθμού επίδρασης του γεγονότος Να μην αποδεχθούμε τον κίνδυνο να τον αποφύγουμε Παρακολούθηση των αποτελεσμάτων της διαχείρισης Εφόσον αποδεχόμαστε ή προσπαθούμε να περιορίσουμε τον κίνδυνο θα πρέπει: Να επαναξιολογούμε διαρκώς τον κίνδυνο για να εξασφαλίσουμε ότι δεν μεταβλήθηκε Να εξασφαλίσουμε ότι υπάρχει μια επαρκής ανταμοιβή-ανταπόδωση Να καταστρώσουμε τα πιθανά πλάνα για την αντιμετώπιση των δυσμενών γεγονότων που είναι πιθανόν να εμφανισθούν Να εξασφαλίσουμε επαρκείς προφυλάξεις που θα μας προστατεύσουν από κρίσιμους κινδύνους ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ Η διαχείριση του κινδύνου είναι η διαδικασία αναγνώρισης, αξιολόγησης και ελέγχου των απειλών για το κεφάλαιο και τα κέρδη ενός οργανισμού. Η εμπιστοσύνη των επενδυτών και των πελατών στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό στην άμβλυνση του κινδύνου. Αυτές οι απειλές των κινδύνων θα μπορούσαν να προέρχονται από μια ευρεία ποικιλία πηγών, συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών αβεβαιοτήτων, των νομικών υποχρεώσεων, των λαθών στρατηγικής διαχείρισης, των ατυχημάτων, των φυσικών καταστροφών και της τεχνολογίας των πληροφοριών (ΤΠ). Τα τελευταία χρόνια, πολλές βιομηχανίες και κρατικοί φορείς έχουν επεκταθεί σε ρυθμιστικούς κανόνες συμμόρφωσης που ελέγχουν τη διαχείριση του κινδύνου, τα σχέδια, τις πολιτικές και τις διαδικασίες των επιχειρήσεων. Σε έναν αυξανόμενο αριθμό βιομηχανιών, τα διοικητικά 72 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

74 συμβούλια, καλούνται να αναθεωρήσουν και να υποβάλουν έκθεση σχετικά με την επάρκεια των διαδικασιών διαχείρισης κινδύνων της επιχείρησης. Ως εκ τούτου, η ανάλυση των κινδύνων, με εσωτερικούς ελέγχους και άλλα μέσα για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας των διαδικασιών διαχείρισης κινδύνων έχουν γίνει σημαντικές συνιστώσες της επιχειρηματικής στρατηγικής. Τα πρότυπα διαχείρισης κινδύνου έχουν αναπτυχθεί από διάφορους οργανισμούς, όπως το Εθνικό Ινστιτούτο Προτύπων και Τεχνολογίας και το ISO. Τα πρότυπα αυτά έχουν σχεδιαστεί για να βοηθήσουν τους οργανισμούς να προσδιορίσουν συγκεκριμένες απειλές, να εκτιμήσουν τα μοναδικά τρωτά σημεία για τον προσδιορισμό του κινδύνου τους, την εξεύρεση τρόπων για τη μείωση αυτών των κινδύνων και, στη συνέχεια, να εφαρμόσουν τις προσπάθειες μείωσης του κινδύνου, σύμφωνα με την οργανωτική στρατηγική. Η διαχείριση του κινδύνου είναι η συνεχιζόμενη διαδικασία για τον εντοπισμό, την ανάλυση, την αξιολόγηση, την αντιμετώπιση της απώλειας και τον έλεγχο των κινδύνων, με σκοπό να αμβλύνει τις αρνητικές συνέπειες της απώλειας. Η απώλεια μπορεί να προκύψει από τα ακόλουθα: χρηματοοικονομικούς κινδύνους, όπως το κόστος των απαιτήσεων, λειτουργικών κινδύνων όπως η απεργία εργασιών, εξωτερικών κινδύνων, μεταξύ άλλων καιρικές συνθήκες και πολιτικό περιβάλλον, στρατηγικούς κινδύνους συμπεριλαμβανομένων των μεταβολών διαχείρισης ή απώλειας φήμης Το κλειδί για ένα οικονομικό και αποτελεσματικό πρόγραμμα που θα προβλέπει τους πιθανούς κινδύνους, είναι ο έλεγχος κατά τη διάρκεια των λειτουργιών διαχείρισης κινδύνων με τη διασφάλιση ότι οι ενέργειες που εκτελούνται είναι επιθυμητές, απαραίτητες και αποτελεσματικές, για να μειωθεί το συνολικό κόστος του λειτουργικού κινδύνου. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 73

75 Κόστος Κινδύνων Το κόστος των κινδύνων αποτελείται από: Ζημιές Καθαρά Έσοδα Ασφάλισης Το κόστος για τις δραστηριότητες ελέγχου - Απώλεια Έξοδα Διοίκησης Διοικητικού κόστους για τη διαχείριση του προγράμματος Τα οφέλη ενός προγράμματος κινδύνου θα πρέπει να οδηγήσουν σε συνολική εξοικονόμηση πόρων για την εταιρική οντότητα κατά την αξιολόγηση αυτών των στοιχείων στο σύνολό τους. Κάθε μία συγκεκριμένη κατηγορία μπορεί να εμφανίζει αύξηση ή μείωση του κόστους, όταν θεωρούνται μεμονωμένα ή διαιρετέα σε ένα συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο. Αναλυτικά τα κόστη κινδύνων: Στοιχεία Εξόδων - Απώλεια Πραγματικές ζημίες ενσώματων περιουσιακών στοιχείων για την επισκευή ή την αντικατάσταση. Αύξηση δαπανών ή μείωση των εσόδων λόγω της απώλειας. Το κόστος της έρευνας, τα νομικά έξοδα και πρόστιμα. Η απώλεια της παραγωγικότητας των εργαζομένων και η αρνητική δημοσιότητα για την κοινή γνώμη. Υψηλότερο δυναμικό ασφάλιστρων. Οι πληρωμές που γίνονται λόγω θανάτου, αναπηρίας ή παραίτησης των εργαζομένων. Τεχνικές ελέγχου των κινδύνων Αποφυγή δραστηριοτήτων που προκαλούν απώλεια. Μείωση της συχνότητας της απώλειας. Μείωση της σοβαρότητας της ζημίας. Συμβατική μεταβίβαση της ευθύνης για την εμφάνιση των αποτελεσμάτων. Διατήρηση των ζημιών, είτε από σχεδιασμό ή παράλειψη. Δανεισμό κεφαλαίων ή χρήση των ομολόγων ή χρήση άλλων μορφών κεφαλαίου 74 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

76 Μεταφορά ασφάλισης σε μια μη ελεγχόμενη ασφαλιστική εταιρεία, όταν το κόστος δεν είναι απαγορευτικό ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΤΩ ΑΠΟ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑΣ Για τη λήψη μιας απόφασης θα πρέπει καταρχάς να γνωρίζουμε τη θέση στην οποία βρισκόμαστε. Στη συνέχεια, θα πρέπει να καθορίσουμε πού θέλουμε να φτάσουμε σε ένα συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα και να λάβουμε υπόψη τις συνέπειες της ανάληψης συγκεκριμένων ενεργειών από εμάς. Ο όγκος της πληροφορίας που απαιτείται για τη λήψη μιας απόφασης στις περισσότερες περιπτώσεις δεν είναι διαθέσιμος. Ο διαθέσιμος χρόνος για τη λήψη μιας απόφασης είναι πάντοτε περιορισμένος. Αν πρόκειται για ένα νέο κίνδυνο έχουμε τη δυνατότητα να αποφύγουμε έναν κίνδυνο υψηλής πιθανότητας και υψηλού αντίκτυπου. Αν πρόκειται για έναν κίνδυνο που έχει αντιμετωπισθεί στο παρελθόν, να βεβαιωθούμε ότι σε ανάλογη περίπτωση πετύχαμε να περιορίσουμε τον κίνδυνο, διαφορετικά να αναζητήσουμε διαφορετικό τρόπο αντιμετώπισης Μία από τις κυριότερες διαστάσεις της επιχειρηματικότητας είναι ο κίνδυνος και η αβεβαιότητα. Οι επιχειρηματίες είναι οι άνθρωποι που αναλαμβάνουν κινδύνους των επιχειρήσεων στο πιο αβέβαιο περιβάλλον. Το εισόδημα, ο πλούτος, η ικανοποίησή τους και η κοινωνική θέση εξαρτώνται από τα αποτελέσματα των αποφάσεών τους σε αβέβαιες καταστάσεις. Έχει γίνει διάκριση μεταξύ των στρατηγικών και των μη στρατηγικών κινδύνων. Ο στρατηγικός κίνδυνος καλύπτει τα μέτρα εμπιστοσύνης και ανταγωνισμού. Ο μη στρατηγικός κίνδυνος μετριέται από την άποψη της αποστροφής προς τον κίνδυνο και την ασαφή αποστροφή. Θεωρείται ότι οι επιχειρηματίες είναι πιο πρόθυμοι να αναλάβουν στρατηγικό κίνδυνο, αλλά να μην αναλάβουν κινδύνους οι οποίοι έχουν στρατηγικό δια δραστικό χαρακτήρα. Οι επιχειρηματίες συχνά είτε υποτιμούν τους συντελεστές της αβεβαιότητας ήυπερτιμούν τόσο πολύ το ρίσκο, ώστε παραιτούνται από την προσπάθεια ανάλυσης πρόγνωσης και δουλεύουν αποκλειστικά με το ένστικτο. Το πρώτο συνεπώς που απαιτείται είναι η εκτίμηση του βαθμού της αβεβαιότητας στην επιχείρηση και στον κλάδο γενικά. Αν ο συντελεστής της αβεβαιότητας είναι ένας, έστω δύο η «εξίσωση» είναι σχετικά απλή. Αν όμως οι συντελεστές αβεβαιότητας αυξάνουν, τότε δημιουργείται ένα τόξο πιθανοτήτων, δηλαδή ένα φάσμα εναλλακτικών ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 75

77 σεναρίων. Δεν αποκλείονται, βέβαια, και οι καταστάσεις απόλυτης αβεβαιότητας, όπου όλα σχεδόν παίζονται και στη συγκεκριμένη περίπτωση ο επιχειρηματίας είναι υποχρεωμένος να ακολουθήσει στρατηγική υψηλού ρίσκου. Σε δεύτερο στάδιο κρίνεται σκόπιμο ο επιχειρηματίας να χαράξει τη στρατηγική του. Υπάρχουν εναλλακτικά σενάρια, αρκετά στοιχήματα, αλλά συχνά υπάρχει ένα κεντρικό δίλημμα: διατήρηση ή μεταβολή του status quo σ έναν κλάδο; Μεταβολή σημαίνει ότι θέλεις να σχηματίσεις το μέλλον, να στοιχηματίσεις στην καινοτομία, να φέρεις κάτι που κάνει τη διαφορά, να εισάγεις νέα δεδομένα, να καθορίσεις εσύ σε σημαντικό βαθμό τους κανόνες του παιχνιδιού στον κλάδο. «Κάψτε τα πλοία» διέταξε ο εξερευνητής Cortes για να μην υπάρχει άλλη επιλογή από τη δημιουργία ενός νέου κόσμου. Οι επιχειρηματίες που επιθυμούν να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες της αγοράς και να δημιουργήσουν οικονομική αξία πρέπει να ασχολούνται τόσο με τη δημιουργία αξίας, όσο και τις πιστώσεις αξίας. Στο πλαίσιο αυτό, οι επιχειρηματίες αντιμετωπίζουν μια ασυνήθιστη πρόκληση, θα πρέπει να ολοκληρώσουν τις δύο αυτές εργασίες πριν γνωστοποιηθεί η οικονομική αξία της ευκαιρίας αγοράς, ακόμα και πιθανολογικά. Οι επιχειρηματίες, συχνά, συγκεντρώνουν και συντονίζουν τους πόρους που απαιτούνται για την αξιοποίηση των ευκαιριών της αγοράς με την οργάνωση μιας επιχείρησης (Alvarez & Barney, 2004? Barney, 1986, Peteraf & Barney, 2003). Στην οργάνωση των επιχειρήσεων, οι επιχειρηματίες πρέπει να κάνουν πολλές επιλογές. Δύο από τις πιο σημαντικές από αυτές που έχουν περιγραφεί στη βιβλιογραφία είναι: (α) ο καθορισμός αυτού που σε μια επιχείρηση έχει το δικαίωμα να λαμβάνει τις αποφάσεις (Grossman και Hart, 1986; Hart & Moore, 1988) και (β) ο προσδιορισμός των αξιώσεων των διαφόρων ατόμων στις υπολειπόμενες ταμειακές ροές που δημιουργούνται από την εκμετάλλευση μιας ευκαιρίας (Coff, 1999). Πράγματι, ορισμένοι υποστήριξαν ότι μια επιχείρηση υφίσταται μόνο όταν έχουν οριστεί τα δικαιώματα αποφάσεων μεταξύ των εταίρων της ανταλλαγής και όταν η φύση των υπολειπόμενων απαιτήσεων για τις ταμειακές ροές της επιχείρησης έχουν διευθετηθεί (Holstrom & Tirole, 1989). Οι διαχειριστές μπορούν να συμμετάσχουν σε μια ποικιλία δράσεων για να προσπαθήσουν να αυξήσουν τη βεβαιότητα των αποτελεσμάτων που σχετίζονται με τις αποφάσεις τους. Για 76 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

78 παράδειγμα, τα στοιχεία για τις προτιμήσεις των καταναλωτών μπορούν να συγκεντρωθούν, οι επιτυχίες και οι αποτυχίες των άλλων επιχειρήσεων μπορούν να αναλυθούν και μπορεί να εφαρμοστεί μια ποικιλία στρατηγικών και οικονομικών εργαλείων, όλα σε μια προσπάθεια να αυξηθεί το επίπεδο βεβαιότητας που συνδέεται με τη λήψη μιας απόφασης. Ωστόσο, υπάρχει και η περίπτωση που, ακόμα και αν πραγματοποιηθούν όλα τα παραπάνω, τα αποτελέσματα των αποφάσεων δεν είναι βέβαια. Σε αυτή τη ρύθμιση, η λήψη αποφάσεων μπορεί να είναι επικίνδυνη ή μπορεί να είναι αβέβαιη. Μεγάλο μέρος της βιβλιογραφίας στη στρατηγική διαχείριση και την επιχειρηματικότητα χρησιμοποιεί τους όρους risk και αβεβαιότητα σαν να ήταν συνώνυμα (π.χ., Shane, 2003: 7). Ωστόσο, υπάρχει μια μακρά παράδοση στην οικονομία που κάνει σαφή διάκριση μεταξύ αυτών των εννοιών (Knight, 1921). Επιπλέον, υπάρχει αυξανόμενη συμφωνία ότι μία από τις πιο σημαντικές διαφορές μεταξύ μη-επιχειρηματικής και επιχειρηματικής διαδικασίας λήψης αποφάσεων είναι ότι η πρώτη λαμβάνει χώρα υπό συνθήκες κινδύνου, ενώ η δεύτερη λαμβάνει χώρα κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας (Alvarez & Busenitz, 2001? Loasby, 2002). Η λήψη ριψοκίνδυνων επενδυτικών αποφάσεων είναι ανάλογη με την πιθανότητα να συμβεί ένα τροχαίο ή με τη ρίψη ενός ζαριού που είναι γνωστό ότι έχει έξι πλευρές και είναι γνωστό ότι είναι δίκαιο και ισορροπημένο. Το αποτέλεσμα του τροχαίου δεν είναι βέβαιο. Ωστόσο, το πλήρες φάσμα των πιθανών αποτελεσμάτων στη ρίψη ενός ζαριού, και η πιθανότητα του κάθε αποτελέσματος που συμβαίνουν (1/6) είναι επίσης γνωστό. Αυτό, καθιστά δυνατό να υπολογιστεί μια κατανομή πιθανοτήτων που μπορεί να χρησιμοποιηθεί, για να προβλέψει τις πιθανές εκβάσεις της εν λόγω επιλογής. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 77

79 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ» 3.1. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ Μία από τις σημαντικότερες λειτουργίες της επιχείρησης είναι αυτή των πωλήσεων, καθώς αποτελεί το συνδετικό κρίκο μεταξύ επιχείρησης και αγοράς, επηρεάζει άμεσα τόσο τα έσοδα όσο και το κόστος της επιχείρησης, παίζει καταλυτικό ρόλο στην υλοποίηση της επιχειρησιακής στρατηγικής και συνδέεται άμεσα με την επίτευξη των στόχων της. Λόγω της μεγάλης, λοιπόν, σημασίας των πωλήσεων για τη λειτουργία μιας επιχείρησης, τα τελευταία 40, κυρίως, χρόνια έχει διεξαχθεί ένας μεγάλος αριθμός ερευνών, με σκοπό τόσο τη διερεύνηση των παραγόντων που επηρεάζουν τη συμπεριφορά και την απόδοση των πωλητών, όσο και την περιγραφή των πλέον αποτελεσματικών πρακτικών οργάνωσης και διοίκησης πωλητών. Οι έρευνες αυτές προσφέρουν σημαντικές πληροφορίες για τη βελτίωση της οργάνωσης και διοίκησης των πωλήσεων και έρχονται να συμπληρώσουν την παράδοση, τη διαίσθηση και την προσωπική εμπειρία πάνω στις οποίες στηρίζονται όλοι σχεδόν οι υπεύθυνοι / διευθυντές πωλήσεων για να οργανώσουν, να υποκινήσουν και να κατευθύνουν την απόδοση των πωλητών τους. Παρά, όμως, τη σημαντική τεχνογνωσία που έχει προκύψει από τις ερευνητικές αυτές προσπάθειες, η λειτουργία των πωλήσεων παραμένει για πολλές επιχειρήσεις, όχι μόνο στην Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό, η «αχίλλειος πτέρνα» της επιχείρησης, ιδιαίτερα, βέβαια, στη χώρα μας, όπου πολλές επιχειρήσεις, κυρίως μικρομεσαίες, παρουσιάζουν τεράστιες αδυναμίες στον τομέα αυτό. Η επιτυχία μιας επιχείρησης, ανεξάρτητα από το είδος των προϊόντων ή υπηρεσιών που προσφέρει στην αγορά, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα έσοδά της που προέρχονται κυρίως από τις πωλήσεις. Είναι γνωστό, βέβαια, ότι η επίτευξη πωλήσεων μπορεί να πραγματοποιηθεί μέσω διαφόρων προσεγγίσεων, όπως διαφήμιση, προσωπική πώληση, προώθηση πωλήσεων και δημόσιες σχέσεις. Η πολυπλοκότητα, όμως, των συγχρόνων προϊόντων και υπηρεσιών, αφενός, και η ανάγκη δημιουργίας και διατήρησης διαπροσωπικών σχέσεων και επαφών με τους πελάτες, αφετέρου, έχουν αναγκάσει πολλές επιχειρήσεις να βασίζονται ολοένα και περισσότερο στις ικανότητες των συγχρόνων επαγγελματιών πωλητών, στους οποίους έχει ανατεθεί η 78 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

80 υλοποίηση του προγράμματος πωλήσεων της επιχείρησης. Το πρόγραμμα πωλήσεων μιας επιχείρησης, όμως, δεν λειτουργεί αυτόνομα. Αντίθετα, αποτελεί ένα μόνο μέρος του στρατηγικού προγράμματος μάρκετινγκ της επιχείρησης, στο πλαίσιο δε αυτό το πρόγραμμα πωλήσεων πρέπει να είναι απόλυτα εναρμονισμένο με το στρατηγικό σχεδιασμό και το πρόγραμμα μάρκετινγκ της επιχείρησης, ώστε το τελευταίο να είναι αποτελεσματικό Αντικείμενο της διοίκησης των πωλήσεων είναι η ανάπτυξη εκείνων των δραστηριοτήτων που έχουν στόχο να προσελκύσουν και να πείσουν τους καταναλωτές να αγοράσουν τα προϊόντα της επιχείρησης. Με τον τρόπο αυτό η αξία του προϊόντος ή της υπηρεσίας μετατρέπεται σε χρήμα που εισρέοντας στην επιχείρηση βελτιώνει την οικονομική της θέση και, τελικά, επαναχρησιμοποιείται απ' αυτήν σε άλλες δραστηριότητες. Το προϊόν φθάνει στους καταναλωτές με άμεσο ή έμμεσο τρόπο. Έτσι, άμεση πώληση είναι εκείνη, σύμφωνα με την οποία ο καταναλωτής προμηθεύεται το προϊόν απ' ευθείας από τον παραγωγό. Έμμεση πώληση είναι εκείνη που πραγματοποιείται μέσω τρίτων, όπως οι χονδρέμποροι, οι λιανοπωλητές, οι εμπορικοί αντιπρόσωποι και οι παραγγελιοδόχοι. Σε κάθε επιχείρηση υπάρχει τμήμα πωλήσεων. Η διοίκηση του τμήματος πωλήσεων, μεταξύ των άλλων, προγραμματίζει και οργανώνει τις πωλήσεις και συντονίζει τις ενέργειες των πωλητών. Το πρόγραμμα πωλήσεων μιας επιχείρησης δημιουργείται, λειτουργεί και αναπτύσσεται σε συνεργασία με τα υπόλοιπα τμήματα της επιχείρησης, δηλαδή του marketing, της παραγωγής, των χρηματοοικονομικών κ.ά. Καθορίζεται από τους γενικότερους στρατηγικούς προσανατολισμούς της επιχείρησης και με γνώμονα την επίτευξη των γενικών στόχων της. Για παράδειγμα, συνεργασία αναπτύσσεται με τα τμήματα: Παραγωγής για θέματα ποιότητας και ποσότητας προϊόντων Αποθήκευσης για θέματα επάρκειας προϊόντων και υλικών συσκευασίας Χρηματοοικονομικών, για την παρακολούθηση της χρηματοοικονομικής κατάστασης της επιχείρησης Προσωπικού, για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, κτλ. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 79

81 Σε οποιοδήποτε οργανισμό είτε πρόκειται για επιχείρηση που πουλά προϊόντα ή υπηρεσίες είτε πρόκειται για μη κερδοσκοπική οργάνωση, η διοικητική διαδικασία πωλήσεων εστιάζεται σε τρία κυρίως στάδια: Στον προγραμματισμό, που περιλαμβάνει τη θέσπιση αντικειμενικών στόχων, το σχεδιασμό τρόπων για την επίτευξή τους και τον προσδιορισμό απαιτούμενου αριθμού πωλητών. Στην υλοποίηση του προγράμματος, που περιλαμβάνει την οργάνωση και τη στελέχωση της επιχείρησης, καθώς και την πραγματοποίηση των διάφορων λειτουργιών, σύμφωνα με τον αρχικό σχεδιασμό. 80 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

82 Στην αξιολόγηση του προγράμματος, που εξετάζει κατά πόσο το τελικό αποτέλεσμα είναι σε συμφωνία με τον αρχικό προγραμματισμό (ανάλυση πωλήσεων, ανάλυση κόστους, αξιολόγηση επιδόσεων πωλητών). Η αξιολόγηση συντελεί στη θέσπιση των μελλοντικών αντικειμενικών στόχων και στο μελλοντικό στρατηγικό σχεδιασμό. Το πρόγραμμα πωλήσεων μιας επιχείρησης δεν αναπτύσσεται και δε λειτουργεί ανεξάρτητα από τις υπόλοιπες στρατηγικές δραστηριότητές της. Αντίθετα, πρέπει να αναπτύσσεται σε απόλυτο συντονισμό με τα υπόλοιπα επιχειρησιακά προγράμματα (π.χ. μάρκετινγκ, προσωπικού, παραγωγής και χρηματοδότησης), με βάση τη συνολική στρατηγική προσέγγιση της επιχείρησης που έχει επιλεγεί για την επίτευξη των γενικών στόχων της. Έτσι, όπως φαίνεται στο Σχήμα 1, οι γενικοί στόχοι της επιχείρησης θα προσδιορίσουν τους στόχους του μάρκετινγκ που, όπως είναι φυσικό, πρέπει να βρίσκονται σε αρμονία με τους πρώτους. Ακολουθεί η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής μάρκετινγκ και ο σχεδιασμός του μείγματος μάρκετινγκ (marketing mix). Το μείγμα μάρκετινγκ αφορά το προϊόν, την προβολή (δηλαδή διαφήμιση, προσωπική πώληση, προώθηση πωλήσεων και δημόσιες σχέσεις), την τιμολόγηση και τη διάθεση. Όλες δε οι πτυχές του μείγματος μάρκετινγκ πρέπει να σχετίζονται στενά μεταξύ τους και να βρίσκονται σε ισορροπία ώστε να επιτευχθεί συνέργεια (synergy). Η οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων εστιάζεται στην εφαρμογή και υλοποίηση της προσωπικής πώλησης στο μείγμα μάρκετινγκ. Ειδικότερα, η οργάνωση και διοίκηση των πωλήσεων περιλαμβάνει την οργάνωση της δύναμης των πωλητών, την πρόβλεψη των πωλήσεων, τον καθορισμό στόχων πωλήσεων, το σχεδιασμό των περιοχών πώλησης, την επιλογή, πρόσληψη και εκπαίδευση των πωλητών, την υποκίνηση των πωλητών μέσω των συστημάτων (χρηματικών και μη) αμοιβών, και την αξιολόγηση της απόδοσής τους. Η διαδικασία της πώλησης αναφέρεται στις διαδοχικές δραστηριότητες και ενέργειες που πρέπει να εκτελέσει ένας πωλητής έτσι, ώστε να επιτύχει αποτελεσματικές πωλήσεις. Περιλαμβάνει τα εξής οκτώ βήματα-στάδια: Ο εντοπισμός των υποψήφιων πελατών Η προετοιμασία Η προσέγγιση Η παρουσίαση Το δοκιμαστικό κλείσιμο της συμφωνίας-πώλησης ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 81

83 Η αντιμετώπιση των αντιρρήσεων Το κλείσιμο της συμφωνίας-πώλησης Η μετέπειτα παρακολούθηση. Είναι σημαντικό να τονιστεί εδώ ότι κάθε βήμα-στάδιο βρίσκεται σε στενή αλληλεξάρτηση με τα υπόλοιπα. Αυτό σημαίνει, ότι σε πολλές περιπτώσεις, παρόλο που ο πωλητής θα περάσει από ένα βήμα-στάδιο, ίσως είναι απαραίτητο να επανέλθει σε αυτό εκ νέου για να μπορέσει να επιτύχει την πώληση. Επιπλέον, δεν είναι απαραίτητο κάθε φορά που ο πωλητής προσπαθεί να πραγματοποιήσει μια πώληση να περάσει από όλα τα βήματα-στάδια. Για παράδειγμα, στην περίπτωση ήδη υπαρχόντων πελατών, ο πωλητής δεν θα περάσει από το πρώτο βήμα -στάδιο. Συνοψίζοντας, μπορούμε να πούμε ότι η διαδικασία της πώλησης είναι μια δυναμική και όχι στατική διαδικασία. Οι επιτυχημένες ή μη ενέργειες που κάνει ο πωλητής πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την πώληση, θα επηρεάσουν σε μεγάλο βαθμό τις πιθανότητες ανεύρεσης νέων πελατών. Στη συνέχεια, εξετάζουμε με κάθε βήμα-στάδιο της διαδικασίας πώλησης. Η μέτρηση της ζήτησης της αγοράς και η πρόβλεψη των πωλήσεων είναι δραστηριότητες που αποτελούν το κεντρικό σημείο αναφοράς στη διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού μιας επιχείρησης. Η πρόβλεψη των πωλήσεων μπορεί να χαρακτηρισθεί ως ακρογωνιαίος λίθος που επηρεάζει όλες τις διοικητικές λειτουργίες της επιχείρησης και όχι μόνο το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις. Πράγματι, σήμερα όλες οι επιχειρήσεις, από τις πιο μικρές έως και τις πιο μεγάλες, προσπαθούν με τον ένα ή τον άλλο τρόπο να αναλύσουν τις ευκαιρίες που προσφέρει η αγορά, ώστε να μπορέσουν να καθορίσουν το αναμενόμενο ύψος των πωλήσεών τους, αφού η σωστή πρόβλεψη των πωλήσεων είναι συνυφασμένη με την οικονομική επιτυχία και την ευρωστία της επιχείρησης. («Οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων» - Jobber David & Lancaster Geoff - Κλειδάριθμος, 2005) Η πρόβλεψη των πωλήσεων αποτελεί το σημείο εκκίνησης για ολόκληρη τη διαδικασία του προϋπολογισμού μιας επιχείρησης. Η πρόβλεψη πωλήσεων χρησιμοποιείται από μια επιχείρηση, για να καθοριστούν οι προϋπολογισμοί των εσόδων, της παραγωγής και των διοικητικών δαπανών. Είναι προφανές, ότι όλα τα τμήματα μιας επιχείρησης κάνουν χρήση των εκτιμήσεων για τις μελλοντικές πωλήσεις. Πιο συγκεκριμένα: 82 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

84 Το χρηματοοικονομικό τμήμα χρησιμοποιεί την πρόβλεψη πωλήσεων, για να εξασφαλίσει έγκαιρα τα απαιτούμενα κεφάλαια, ώστε να πραγματοποιηθούν οι απαραίτητες επενδύσεις. Το τμήμα παραγωγής επίσης χρησιμοποιεί την πρόβλεψη πωλήσεων, για να καθορίσει το ύψος της παραγωγής, τον προγραμματισμό της παραγωγής, το ύψος των αποθεμάτων και την αγορά πρώτων υλών σε ευνοϊκές τιμές. Το τμήμα προσωπικού χρησιμοποιεί την πρόβλεψη πωλήσεων, για να καθορίσει τις ανάγκες σε υπαλληλικό προσωπικό και να προβεί στις απαραίτητες προσλήψεις. Τέλος, το τμήμα μάρκετινγκ και πωλήσεων χρησιμοποιεί την πρόβλεψη πωλήσεων για να σχεδιάσει τη γενική στρατηγική μάρκετινγκ της εταιρείας, να προγραμματίσει τις δαπάνες διαφήμισης και προώθησης του προϊόντος και να καθορίσει τους στόχους των πωλητών, τις περιοχές πωλήσεων, την αμοιβή των πωλητών και τις βάσεις για την πραγματοποίηση της αξιολόγησης και του ελέγχου των πωλήσεων. Ειδικότερα, όσον αφορά τις πωλήσεις πρέπει να τονιστεί ότι η πρόβλεψη των πωλήσεων παίζει καθοριστικό ρόλο στο σχεδιασμό, στην υλοποίηση και την αξιολόγηση του στρατηγικού προγράμματος μιας επιχείρησης. (Jobber D. & Lancaster G., 2005). Με βάση την πρόβλεψη των πωλήσεων καθορίζονται λογικοί στόχοι για τους πωλητές. Η πρόβλεψη των πωλήσεων συμβάλλει στην καλύτερη και αρτιότερη οργάνωση του δικτύου των πωλητών και των περιοχών πωλήσεων. Επίσης, βάσει των εκτιμήσεων για τη ζήτηση καθορίζεται από την επιχείρηση και το κατά πόσο χρειάζεται να προχωρήσει στην πρόσληψη επιπλέον πωλητών για την πληρέστερη κάλυψη της αγοράς ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ (αντικείμενο, αρμοδιότητες, χαρακτηριστικά) Αφού γίνει η πρόβλεψη των πωλήσεων, το επόμενο βήμα είναι να καθοριστούν συγκεκριμένοι στόχοι για κάθε μονάδα μάρκετινγκ (π.χ. πωλητές) και να προγραμματιστούν οι δραστηριότητες εκείνες, οι οποίες είναι απαραίτητες για την επίτευξη των στόχων αυτών. Σε ένα ολοένα και πιο ανταγωνιστικό περιβάλλον, ο αποτελεσματικός καθορισμός των στόχων πωλήσεων αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες για την όλη αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 83

85 Με τον όρο στόχος πωλήσεων (sales quota) αναφερόμαστε στην απόδοση που πρέπει να πετύχει μία μονάδα πωλήσεων για μία συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Η απόδοση, συνήθως, εκφράζεται σε μέγεθος πωλήσεων, είτε σε νομισματική αξία πωλήσεων είτε σε μονάδες προϊόντων. Είναι, όμως, δυνατόν η απόδοση να διατυπωθεί σε δραστηριότητες, σε μικτό ή καθαρό κέρδος, σε δαπάνες ή/και σε κάποιο συνδυασμό των ανωτέρω. Η μονάδα πωλήσεων μπορεί να είναι ένας πωλητής, ένα προϊόν, ένας πελάτης, ένας τομέας/ζώνη ή μία περιοχή. Τέλος, η χρονική περίοδος μπορεί να αναφέρεται σε μία εβδομάδα, ένα μήνα, ένα τρίμηνο, ένα εξάμηνο ή ένα χρόνο. Είναι σημαντικό να τονιστεί, εδώ, ότι το στοιχείο του χρόνου είναι αναπόσπαστο κομμάτι ενός στόχου πωλήσεων. Σωστά καθορισμένοι στόχοι πωλήσεων εξυπηρετούν πολλαπλούς σκοπούς. Κατευθύνουν τις ενέργειες των πωλητών, συντελούν στην υποκίνησή τους, τονίζουν το ηθικό τους, βοηθούν στον εντοπισμό τυχόν αδυναμιών του στρατηγικού προγράμματος των πωλήσεων και επιτρέπουν τον αποτελεσματικό έλεγχο και την αξιολόγηση των τελικών αποτελεσμάτων που επιτεύχθηκαν. Οι στόχοι πωλήσεων καθοδηγούν τους πωλητές. Αποτελούν το φάρο που κατευθύνει τις ενέργειες και τις προσπάθειές τους για την επίτευξη των προκαθορισμένων επιθυμητών αποτελεσμάτων. Οι στόχοι καθορίζουν το ύψος της προσπάθειας και την ενεργητικότητα που θα καταβάλουν οι πωλητές για την επίτευξη των προκαθορισμένων αποτελεσμάτων και τους υποκινούν να προσπαθήσουν να επιτύχουν συγκεκριμένα όρια απόδοσης. Στόχοι που είναι προκλητικοί μεν, επιτεύξιμοι δε, έχουν τη δυνατότητα να εμπνεύσουν τους πωλητές. Στόχοι, όμως, οι οποίοι είναι πολύ εύκολοι ή εξωπραγματικοί έχουν τα ακριβώς αντίθετα αποτελέσματα. Ειδικότερα δε στην περίπτωση των εξωπραγματικών στόχων, έχει διαπιστωθεί ότι οι πωλητές μπορεί να αντιδράσουν αρνητικά με καταστροφικές συνέπειες για την επιχείρηση και τους πελάτες της. Αντίθετα, αν υπάρχει περίπτωση πραγματοποίησης των προκαθορισμένων στόχων, οι πωλητές επιλέγουν την πολιτική εκείνη που θα εξασφαλίσει οπωσδήποτε την πραγματοποίησή τους. Επιπλέον, αν πραγματοποιηθούν οι στόχοι πωλήσεων, οι πωλητές, στη συνέχεια, είναι διατεθειμένοι να αναλάβουν μεγαλύτερο κίνδυνο στην προσπάθειά τους να επιτύχουν μεγαλύτερα κέρδη. Είναι, λοιπόν, επιθυμητό οι στόχοι να τίθενται μέσω μιας συμμετοχικής διαδικασίας, όπου πωλητές και διοικητικά στελέχη συμφωνούν από κοινού για τον καθορισμό των στόχων. Στο πλαίσιο, όμως, της διαδικασίας αυτής ο προϊστάμενος πρέπει να λαμβάνει 84 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

86 σοβαρά υπόψη του την ατομική αποτελεσματικότητα κάθε πωλητή, καθώς και την αυτοεκτίμησή του. Πιο συγκεκριμένα, σε πωλητές με υψηλή αποτελεσματικότητα πρέπει να θέτουμε υψηλούς στόχους αν θέλουμε να αυξήσουμε την παρακίνησή τους. Αντίθετα, για νέους πωλητές που χαρακτηρίζονται από χαμηλή αποτελεσματικότητα και αυτοεκτίμηση οι στόχοι πρέπει να είναι κατάλληλα «προσαρμοσμένοι». Τέλος, οι στόχοι δημιουργούν, συνήθως, στους πωλητές αισθήματα επίτευξης και ικανοποίησης. Η επίτευξη ή υπέρβαση ενός στόχου συνοδεύεται συχνά από αναγνώριση, προαγωγή και χρηματικά ή μη δώρα. («Μάνατζμεντ μικρομεσαίων επιχειρήσεων» - Ι. Σίσκος - Κ. Ζοπουνίδης - Κ. Πάππης, 1998) Με τους στόχους ελέγχονται οι δραστηριότητες των πωλητών. Μέσω των στόχων των πωλήσεων τα διοικητικά στελέχη των πωλήσεων έχουν τη δυνατότητα να κατευθύνουν τις ενέργειες και τις δραστηριότητες των πωλητών προς την επιθυμητή κατεύθυνση. Οι στόχοι πωλήσεων εξασφαλίζουν ότι οι πωλητές θα πραγματοποιήσουν αυτές τις δραστηριότητες και επιτρέπουν στην επιχείρηση να δώσει έμφαση στις δραστηριότητες εκείνες που θεωρούνται οι πιο σημαντικές. Με τους στόχους αξιολογείται η απόδοση των πωλητών. Οι στόχοι των πωλήσεων αποτελούν ένα μέτρο σύγκρισης με βάση το οποίο αξιολογείται η απόδοση των πωλητών. Μια σύγκριση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων με τους προκαθορισμένους στόχους δείχνει ποιοι πωλητές πέτυχαν ή ξεπέρασαν τους στόχους τους και ποιοι πωλητές αντιμετώπισαν προβλήματα. Στην περίπτωση που οι πωλητές δεν κατάφεραν να επιτύχουν τους στόχους τους, η επιχείρηση θα πρέπει να προσπαθήσει να αναλύσει τα βαθύτερα αίτια γι' αυτή την αποτυχία. Σε κάθε περίπτωση, πάντως, ο καθορισμός στόχων επιτρέπει στην επιχείρηση να εντοπίσει τυχόν προβλήματα και αδυναμίες στο δίκτυο των πωλητών της, ώστε να πάρει όλα τα απαραίτητα διορθωτικά μέτρα. Φυσικά, μια παρόμοια ανάλυση μπορεί να γίνει σε επίπεδο προϊόντων, περιοχών ή πελατών. Τέλος, η απόδοση σε σύγκριση με τους στόχους συνήθως αποτελεί τη βάση για προαγωγές ή μισθολογικές αυξήσεις. Οι στόχοι συμβάλλουν στην αποτελεσματικότητα των συστημάτων αμοιβής. Οι στόχοι των πωλήσεων παίζουν καταλυτικό ρόλο στο σύστημα αμοιβών μιας επιχείρησης. Σε γενικές γραμμές, οι πωλητές ανταποκρίνονται θετικά, όταν η επίτευξη των στόχων συνδέεται άμεσα με τις μισθολογικές αμοιβές τους. Πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ένα συνδυασμό μισθού και ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 85

87 προμηθειών ή bonus για να επιβραβεύσουν τους πωλητές τους. Στην περίπτωση αυτή, οι πωλητές θα πρέπει να συμπληρώσουν κάποιο ποσοστό των στόχων τους ή/και να το ξεπεράσουν για να αρχίσουν να λαμβάνουν την προμήθεια ή το bonus. Άλλες, πάλι, επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τους στόχους για να καθορίσουν τα χρηματικά δώρα που θα δοθούν στους πωλητές. Εν κατακλείδι, τα διοικητικά στελέχη γνωρίζουν ότι οι προμήθειες ή τα bonus και τα χρηματικά δώρα μπορούν να αποτελέσουν ένα σημαντικό κίνητρο για τους πωλητές, ώστε να αυξήσουν τις προσπάθειές τους, και οι στόχοι των πωλήσεων χρησιμοποιούνται ως βάση γι' αυτό το κίνητρο. Οι στόχοι χρησιμοποιούνται σε διαγωνισμούς πωλήσεων. Οι διαγωνισμοί πωλήσεων χρησιμοποιούνται από πολλές επιχειρήσεις για να υποκινήσουν το δίκτυο των πωλητών τους. Οι εσωτερικοί διαγωνισμοί πωλήσεων συνίστανται στην επιπλέον προσπάθεια που πρέπει να καταβάλουν οι πωλητές για να επιτύχουν ένα βραχυχρόνιο στόχο. Για την ανάδειξη των νικητών, συνήθως χρησιμοποιείται ως μέτρο σύγκρισης το ποσοστό αύξησης σε σχέση με το στόχο. («Μάνατζμεντ μικρομεσαίων επιχειρήσεων» - Ι. Σίσκος - Κ. Ζοπουνίδης - Κ. Πάππης - Πανεπιστημιακές Εκδόσεις Κρήτης) Με τους στόχους ελέγχονται οι δαπάνες πωλήσεων. Οι δαπάνες των πωλήσεων αποτελούν συνήθως, ένα από τα μεγαλύτερα έξοδα για τις επιχειρήσεις. Με τον κατάλληλο σχεδιασμό, οι δαπάνες αυτές μπορεί να περιοριστούν στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο. Με τον περιορισμό του ύψους των χρημάτων που δαπανώνται για γεύματα, διανυκτερεύσεις, και διασκεδάσεις πελατών μπορούν να ελεγχθούν οι δαπάνες των πωλήσεων. Το αποτέλεσμα, θα είναι φυσικά, μεγαλύτερα κέρδη. Συνεπώς, με τον τρόπο αυτό οι πωλητές μπορεί να εκτιμήσουν τη σημασία όχι μόνο των πωλήσεων, αλλά και των εξόδων για την κερδοφορία της επιχείρησης. Οι περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν κάποιο είδος στόχων. Παρ' όλα αυτά υπάρχουν περιπτώσεις όπου η χρησιμοποίηση στόχων δεν είναι ούτε επιθυμητή ούτε χρήσιμη, αλλά ούτε και εφικτή. Στην περίπτωση που η προσωπική πώληση παίζει πολύ μικρό ρόλο στην πραγματοποίηση της πώλησης, οι στόχοι των πωλήσεων έχουν περιορισμένη αξία. Άλλες επικρίσεις εστιάζουν την προσοχή τους στο γεγονός ότι οι στόχοι πωλήσεων εξαναγκάζουν τους πωλητές να δίνουν έμφαση σε ορισμένες δραστηριότητες και να αγνοούν κάποιες άλλες εξίσου σημαντικές. Οι παραπάνω αντιδράσεις, όμως, μπορούν να 86 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

88 αντιμετωπιστούν κάλλιστα με ένα καλοσχεδιασμένο σύστημα στόχων. Μερικοί πιστεύουν ότι είναι πολύ δύσκολο για ορισμένες περιπτώσεις να καθοριστούν στόχοι με ακρίβεια. Τέτοιες περιπτώσεις είναι όταν η επιχείρηση πουλάει ένα καινούργιο και καινοτόμο προϊόν ή εισέρχεται σε μια καινούργια αγορά και δεν υπάρχουν επαρκείς πληροφορίες. Ένα τέτοιο, όμως, επιχείρημα δεν μπορεί να θεωρηθεί λογικό, γιατί διαφορετικά και η επιχείρηση δε θα έπρεπε να έχει στόχους που να καθοδηγούν τις προσπάθειες των μελών της. Τέλος, μερικοί υποστηρίζουν ότι ο καθορισμός στόχων περιορίζει την απόδοση των πωλητών, ιδιαίτερα στην περίπτωση που η αγορά αναπτύσσεται με γρήγορους ρυθμούς. Στην περίπτωση αυτή, οι πωλητές μπορεί απλώς να προσπαθήσουν να επιτύχουν μόνο τους στόχους τους και να μην καταβάλουν καμία επιπλέον προσπάθεια, έστω κι αν υπάρχουν ευκαιρίες. Η αποτελεσματική υλοποίηση του προγράμματος των πωλήσεων μιας επιχείρησης απαιτεί το συντονισμό των δραστηριοτήτων του δικτύου των πωλητών της. Ο συντονισμός αυτός επιτυγχάνεται μέσω διαφόρων μορφών οργάνωσης του δικτύου των πωλητών. Η οργάνωση του δικτύου πωλητών μιας επιχείρησης αποτελεί το μέσο με το οποίο υλοποιείται η στρατηγική πωλήσεων και επιτυγχάνονται οι στόχοι της επιχείρησης. Στο πλαίσιο αυτό είναι φυσικό να μην υπάρχει ένας μόνο ιδανικός τύπος οργάνωσης για όλες τις επιχειρήσεις. Αντίθετα, ο τύπος οργάνωσης που αρμόζει σε κάθε επιχείρηση καθορίζεται από τους στόχους της επιχείρησης, τις συνθήκες της αγοράς και τον ανταγωνισμό. Επιπλέον, καθώς οι παραπάνω παράγοντες μεταβάλλονται με την πάροδο του χρόνου, αυτό σημαίνει ότι ανάλογες προσαρμογές και διορθωτικές κινήσεις πρέπει να γίνουν και στον τρόπο οργάνωσης του δικτύου πωλητών της επιχείρησης. («Οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων» - Jobber David & Lancaster Geoff - Κλειδάριθμος, 2005) Η υλοποίηση του στρατηγικού σχεδίου των πωλήσεων περιλαμβάνει μια ποικιλία δραστηριοτήτων και καθηκόντων που ανατίθενται στους πωλητές της επιχείρησης ώστε η εκτέλεσή τους να οδηγήσει στην επίτευξη των στόχων των πωλήσεων. Την ίδια στιγμή, τα διευθυντικά στελέχη των πωλήσεων επωμίζονται την ευθύνη για την επιλογή και την πρόσληψη των πωλητών, την εκπαίδευσή τους, την υποκίνησή τους, τον έλεγχο και την αξιολόγησή τους. Με άλλα λόγια, πωλητές και διευθυντικά στελέχη των πωλήσεων αναλαμβάνουν την εκτέλεση όλων εκείνων των δραστηριοτήτων που θεωρούνται αναγκαίες από την επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων των πωλήσεων. Απαιτείται, λοιπόν, ο σχεδιασμός μιας οργανωτικής δομής ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 87

89 που να καθορίζει τις θέσεις εργασίας για τους πωλητές και τα διευθυντικά στελέχη των πωλήσεων, καθώς και τις σχέσεις και αλληλεξαρτήσεις που πηγάζουν από τις θέσεις αυτές. Η οργανωτική αυτή δομή αποτελεί, επίσης, το σκελετό και προσδιορίζει τα καθήκοντα που πρέπει να επιτελέσουν τα άτομα που καταλαμβάνουν τις αντίστοιχες θέσεις εργασίας. Επομένως, η οργανωτική δομή της λειτουργίας των πωλήσεων είναι το μέσο που επιτρέπει την επιτυχημένη εκτέλεση και υλοποίηση του προγράμματος των πωλήσεων, καθώς και την επίτευξη των στόχων των πωλήσεων. Η σχέση, λοιπόν, που υπάρχει μεταξύ του οργανωτικού σχεδιασμού και του προγράμματος των πωλήσεων είναι πολύ στενή. Παρ' όλα αυτά, όμως, η οργανωτική δομή δεν πρέπει να αποτελεί αυτοσκοπό για τα διευθυντικά στελέχη των πωλήσεων, αλλά το κλειδί που θα τους επιτρέψει να ανοίξουν την πόρτα που οδηγεί στην επιτυχημένη υλοποίηση του προγράμματος των πωλήσεων της επιχείρησης. Ο καθορισμός της καταλληλότερης οργανωτικής δομής μπορεί να αποδειχθεί μια επίπονη διαδικασία. Υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί τύποι οργάνωσης και αρκετές διαφοροποιήσεις είναι δυνατές για κάθε βασικό τύπο οργάνωσης. Επιπλέον, δεν υπάρχει ένας και μοναδικός τύπος οργάνωσης που να μπορεί να αναδειχθεί ως ο πιο κατάλληλος για όλες τις επιχειρήσεις, καθώς κάθε επιχείρηση θέτει διαφορετικούς στόχους και αντιμετωπίζει διαφορετικές συνθήκες στην αγορά. Επίσης, καθώς οι στόχοι, οι αγορές, οι στρατηγικές και ο ανταγωνισμός μιας επιχείρησης μεταβάλλονται, απαιτείται και η ανάλογη προσαρμογή της οργανωτικής δομής. Συνεπώς, ο καθορισμός της οργανωτικής δομής της λειτουργίας των πωλήσεων είναι μια κρίσιμη και σημαντική υπόθεση για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. («Αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων», Αυλωνίτης - Σταθακόπουλος, Εκδόσεις Σταμούλη, 2008) Κατά το στάδιο της αξιολόγησης των πωλήσεων, η διοίκηση της επιχείρησης πραγματοποιεί ανάλυση των αποτελεσμάτων σε σχέση με τους στόχους που ετέθησαν. Οι διαπιστώσεις που θα προκύψουν, θα χρησιμοποιηθούν για τον καθορισμό των μελλοντικών δραστηριοτήτων, στόχων και προγραμμάτων πώλησης. Με άλλα λόγια, η διοίκηση αξιολογώντας το παρελθόν, προγραμματίζει για το μέλλον. Γίνεται, λοιπόν, κατανοητό ότι ο έλεγχος και η αξιολόγηση αποτελούν σημαντικό και αναπόσπαστο κομμάτι της οργάνωσης και της ανάλυσης πωλήσεων κόστους και απόδοσης διοίκησης των πωλήσεων. Πρώτα, η διοίκηση πρέπει να αποφασίσει τι θέλει να πετύχει η δύναμη των πωλητών της. Οι πιο συνηθισμένοι στόχοι αφορούν το ύψος των 88 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

90 πωλήσεων, το ποσοστό κέρδους, το ύψος των δαπανών και το μερίδιο αγοράς τόσο στο σύνολο τους όσο και κατά περιφέρεια/περιοχή πώλησης, προϊόν και πελάτη. Στη συνέχεια, πρέπει να σχεδιαστούν οι στρατηγικές πώλησης που καθορίζουν πώς θα επιτευχθούν οι στόχοι. Κατόπιν, η διοίκηση προχωρεί στην υλοποίηση των προγραμμάτων αυτών. Στο επόμενο βήμα, η διοίκηση πρέπει να συγκεντρώσει πληροφορίες όσον αφορά την εκτέλεση των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων, έτσι ώστε να μπορέσει να συγκρίνει τα δεδομένα αυτά με τους προκαθορισμένους στόχους, για να καθορίσει το «πόσο καλά» πηγαίνει και αν απαιτούνται (και τι είδους) διορθωτικές ενέργειες για το μέλλον. Είναι σημαντικό να σημειώσουμε εδώ ότι ο έλεγχος των πωλήσεων είναι μια διαδικασία, η οποία δεν πρέπει να πραγματοποιείται μία ή δυο φορές τον χρόνο. Αντίθετα, πρέπει να είναι συχνή και συνεχής διαδικασία που δίνει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να προσαρμόζεται ως προς τις πωλήσεις στο διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον μέσα στο οποίο λειτουργεί. Ο έλεγχος περιλαμβάνει τέσσερις επιμέρους διαστάσεις: το περιβάλλον των πωλήσεων, την αξιολόγηση της διοίκησης των πωλήσεων, τον προγραμματισμό των πωλήσεων και τις λειτουργίες των πωλήσεων. Ο σκοπός του ελέγχου των πωλήσεων στην προκειμένη περίπτωση είναι η διερεύνηση με ένα διεξοδικό και ολοκληρωμένο τρόπο κάθε επιμέρους διάστασης, ώστε να εντοπιστούν πιθανά προβλήματα ή δυσλειτουργίες, να προσδιοριστούν οι αιτίες τους και να γίνουν οι απαραίτητες διορθωτικές ενέργειες. («Διοίκηση στρατηγικών σχέσεων - μάρκετινγκ & πωλήσεις για πελάτες στρατηγικής σημασίας» - Γούναρης, Σταθακόπουλος - Εκδόσεις Σταμούλη, 2006). ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 89

91 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο «ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ» 4.1. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ Προκειμένου να επιτύχουμε τους στόχους της έρευνας, καταρχάς διεξήγαμε διερευνητική έρευνα, που αφορούσε εκτενή ανασκόπηση στη βιβλιογραφία και επιστημονική αρθρογραφία του μάρκετινγκ και του μάνατζμεντ, και που αποτελεί την έρευνά μας από δευτερογενείς πηγές. Τα αποτελέσματα αυτής της έρευνας, μας οδήγησαν στην επιλογή και διατύπωση-μέτρηση των μεταβλητών του ποσοτικού ερωτηματολογίου, το οποίο και απετέλεσε το ερευνητικό εργαλείο της ποσοτικής κύριας έρευνας από πρωτογενείς πηγές. Για όλες τις μεταβλητές, χρησιμοποιήσαμε κλίμακες από την υπάρχουσα βιβλιογραφία (Τσάκωνας Ιωάννης 2015). Το ερωτηματολόγιο ήταν δομημένο, μη συγκεκαλυμμένο προκειμένου να είναι εύκολη η συμπλήρωση αυτού από τους ερωτώμενους αφενός, και αφετέρου να εξασφαλίζει πως όλοι οι ερωτώμενοι απαντούν στις ίδιες ερωτήσεις (Σταθακόπουλος, 1997). Η πρωτοτυπία της παρούσας έρευνας έγκειται, στο ότι η έρευνα διεξήχθη σε δυαδικό επίπεδο. Δηλαδή είχαμε δύο ερευνητικά υπο-δείγματα, υφισταμένων και προϊσταμένων, με δυνατότητα αντιστοίχισης των απαντήσεων μεταξύ των υπο-δειγμάτων (ενός έκαστου υφιστάμενου με τον αντίστοιχο προϊστάμενο). Στη συνέχεια, προβήκαμε στην ανάλυση των στοιχείων με το στατιστικό πακέτο SPSS. Αρχικά, πραγματοποιήθηκε περιγραφική ανάλυση των μεταβλητών του δείγματος, αναλύσεις αξιοπιστίας και αναλύσεις παραγόντων. Επειδή το δείγμα μας χωρίζεται σε απαντήσεις προϊσταμένων και υφισταμένων, ακολούθησε μια σειρά αναλύσεων t-test, με την οποία εξετάστηκαν τυχούσες διαφορές μεταξύ των απαντήσεων των δύο υπο-δειγμάτων. Τα ευρήματα της έρευνας τα οποία ακολουθούν, μας οδηγούν σε μια σειρά συμπερασμάτων και προτάσεων 90 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

92 προς τους υπεύθυνους που έχουν θέση ευθύνης και διοίκησης ανθρωπίνων πόρων στις επιχειρήσεις του φαρμακευτικού κλάδου Τύποι και Κλίμακες Μέτρησης Στην πλειοψηφία τους οι ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν ήταν κλειστού τύπου, εκτός από τις ερωτήσεις που αφορούν τα δημογραφικά χαρακτηριστικά. Χρησιμοποιήθηκε, κατά κύριο λόγο, η κλίμακα Likert (κλίμακα απόστασης, μέτρησης στάσης-άποψης), προκειμένου οι ερωτώμενοι να δηλώσουν το βαθμό συμφωνίας, ή διαφωνίας τους, με κάθε μία από τις διατυπωμένες προτάσεις. Η συγκεκριμένη κλίμακα επιλέχθηκε, καθώς εξυπηρετεί, τόσο τους ερωτώμενους στη συμπλήρωση του ερωτηματολογίου, όσο και τον ερευνητή στην επεξεργασία αυτού. (Parasuraman et al., 2004). Τέλος, να αναφέρουμε πως οι ερωτήσεις ήταν πεντα-βάθμιες (όπου το 1 ισοδυναμεί με την απόλυτη διαφωνία και το 5 με την απόλυτη συμφωνία). Επιπλέον, οι ερωτήσεις χαρακτηρίζονται μονές, καθώς υπάρχει το λεγόμενο μεσαίο σημείο, με το οποίο ο ερωτώμενος μπορεί να δηλώσει ουδέτερη στάση απέναντι σε ό,τι εκφράζει η εκάστοτε πρόταση. Τέλος, όλες οι ερωτήσεις ήταν αναγκαστικές δεδομένου ότι δεν υπήρχε η επιλογή δε γνωρίζω/ δεν απαντώ Αξιοπιστία Ερωτήσεων Η εγκυρότητα μιας κλίμακας μέτρησης, με απλά λόγια αφορά το βαθμό που, όντως, μετράει αυτό για το οποίο φτιάχτηκε να μετράει. Σε ό,τι αφορά την αξιοπιστία (reliability) πρέπει να έχουμε υπόψη μας τα εξής: Η αξιοπιστία μιας κλίμακας μέτρησης, με απλά λόγια αφορά τη σταθερότητα με την οποία η κλίμακα μετράει αυτό που μετράει. Παρόλα αυτά, πρέπει να έχουμε στο μυαλό μας ότι η αξιοπιστία αναφέρεται στα αποτελέσματα της μέτρησης μιας κλίμακας και όχι στην κλίμακα καθαυτή. Αυτό σημαίνει ότι η αξιοπιστία επηρεάζεται από τα υποκείμενα της έρευνας (για παράδειγμα από τους ερωτώμενους) και από το πρωτόκολλο της μέτρησης. Συνεπώς, μια κλίμακα μπορεί να είναι αξιόπιστη σε ένα χώρο εφαρμογής και αναξιόπιστη σε έναν άλλον. Ουσιαστικά, η αξιοπιστία της έρευνας αναφέρεται στην έκταση του τυχαίου σφάλματος, στη συνέπεια, δηλαδή, και στη δυνατότητα πρόβλεψης των αποτελεσμάτων της έρευνας. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 91

93 Υπάρχουν διάφορα είδη αξιοπιστίας: Η αξιοπιστία εσωτερικής συνέπειας (internal consistency) Σε αυτήν αξιολογείται η ομοιογένεια των ερωτήσεων της κλίμακας. Εφαρμόζουμε την κλίμακα μία φορά και αν οι απαντήσεις είναι δυαδικής επιλογής χρησιμοποιούμε τον συντελεστή Kuder- Richardson formula, ενώ αν οι επιλογές είναι περισσότερες χρησιμοποιούμε τον συντελεστή alpha του Cronbach. (είναι αυτό, το οποίο υιοθετούμε στην εν λόγω έρευνα). Πολλοί ερευνητές προτείνουν για την αξιοπιστία: a=0,60 για την εσωτερική συνοχή. Η αξιοπιστία των επαναληπτικών μετρήσεων (test - retest) Στην περίπτωση αυτή αξιολογούμε τη σταθερότητα των απαντήσεων. Για το σκοπό αυτό, εφαρμόζουμε την κλίμακα δύο φορές στα ίδια άτομα, κάτω από τις ίδιες συνθήκες και συσχετίζουμε τις δύο βαθμολογίες. Η αξιοπιστία των εναλλακτικών τύπων (alternative forms reliability or parallel-forms reliability) Στην περίπτωση που έχουμε δύο παράλληλους τύπους της ίδιας κλίμακας, εφαρμόζουμε στα ίδια άτομα τον έναν τύπο και αργότερα τον άλλον τύπο και συσχετίζουμε τις βαθμολογίες μεταξύ τους. Η αξιοπιστία των ημίκλαστων ή ημίσεων (split-half reliability). Στην περίπτωση που δεν έχουμε δύο παράλληλους τύπους, τότε εφαρμόζουμε την κλίμακα μία φορά, αλλά βαθμολογούμε χωριστά τις άρτιες και χωριστά τις περιττές ερωτήσεις. Όπως, ήδη, αναφέρθηκε στο πλαίσιο της παρούσας έρευνας χρησιμοποιήθηκε ο εσωτερικός συντελεστής αξιοπιστίας, οι τιμές του οποίου κυμαίνονται από 0 μέχρι 1, ενώ σύμφωνα με την βιβλιογραφία οι αποδεκτές τιμές αυτού είναι, συνήθως, οι τιμές μεγαλύτερες ή ίσες από 0,6. 92 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

94 Χρησιμοποιώντας το στατιστικό πακέτο SPSS για το χρησιμοποιηθέν ερωτηματολόγιο υπολογίστηκαν οι ακόλουθες τιμές του Cronbach a, οι οποίες είναι: Χάρισμα Πνευματική Διέγερση Ηγετικά Χαρακτηριστικά Προσωπική Αναγνώριση Εξατομικευμένη Εξέταση Ενδεχόμενες Ανταμοιβές 0.76 Διαχείριση από ενεργή εξαίρεση Παθητική Αποφυγής Σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας Συναισθηματική Δέσμευση Συνεχή Δέσμευση Αυτό - αποτελεσματικότητα Προθέσεις του κύκλου εργασιών Τεχνολογία (δυναμική) Αβεβαιότητα ΜΕΘΟΔΟΣ ΔΕΙΓΜΑΤΟΛΗΨΙΑΣ Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία (Β. Σταθακόπουλος, 1997) η διαδικασία της δειγματοληψίας αποτελείται από 6 στάδια, σχήμα 4.1. Το πρώτο βήμα είναι ο ορισμός του πληθυσμού. Στη συνέχεια, προσδιορίζονται οι πηγές για την επιλογή του δείγματος, δηλαδή το πλαίσιο δείγματος. Το τρίτο στάδιο αποτελεί ο καθορισμός των μελών του δείγματος, ή αλλιώς μονάδα δειγματοληψίας. Έπειτα, καθορίζεται η μέθοδος δειγματοληψίας, καθώς και το μέγεθος του ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 93

95 δείγματός μας. Τέλος, συλλέγονται τα στοιχεία και ολοκληρώνεται έτσι η εκτέλεση της διαδικασίας. Ο πληθυσμός αποτελείται από όλους τους δυνητικούς ερωτώμενους, οι οποίοι θεωρούνται κατάλληλοι να συμμετάσχουν στην έρευνα (Σταθακόπουλος,1997, σελ.205). Ο πληθυσμός ορίζεται από τις εξής τέσσερις παραμέτρους: Το στοιχείο Τη μονάδα δειγματοληψίας Την έκταση Το χρόνο 94 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

96 Αναλυτικότερα, ως πλαίσιο δείγματος ορίζονται οι κατάλογοι, οι πηγές όπου εμπεριέχονται όλοι οι δυνητικοί ερωτώμενοι. Ουσιαστικά, αποτελεί την πηγή από όπου επιλέγεται κάθε φορά το δείγμα. Για τη συγκεκριμένη έρευνα αξιοποιήθηκε το προσωπικό δίκτυο επαφών από φαρμακευτικές, ιατρικές και μη εταιρείες και εντοπίστηκαν οι εταιρείες που εξυπηρετούσαν τους σκοπούς της συγκεκριμένης έρευνας. Ως προς τη μονάδα δειγματοληψίας, να αναφερθεί ότι απαρτίζεται από τα άτομα εκείνα που κρίθηκε ότι ήταν τα κατάλληλα για να συμπληρώσουν το ερωτηματολόγιο, δηλαδή προϊσταμένους και μέλη των ομάδων τους, προκειμένου να διαπιστώσουμε αν οι απόψεις των μεν και των δε ταυτίζονται. Αναλυτικότερα, επιλέχθηκαν από κάθε εταιρία τα στελέχη που ανήκουν στο τμήμα πωλήσεων ή μάρκετινγκ ανάλογα με το ποια στελέχη σε κάθε περίπτωση είχαν προϊστάμενους ή υφιστάμενους. Ως προς τη μέθοδο δειγματοληψίας, σημειώνουμε ότι αφορά τη διαδικασία επιλογής των στοιχείων του πληθυσμού που θα αποτελέσουν το δείγμα και καθορίζει αν το δείγμα θα είναι δείγμα πιθανότητας, όποτε μπορεί να υπολογιστεί το μέγεθος του στατιστικού σφάλματος ή θα είναι δείγμα μη πιθανότητας, όπου το μέγεθος του στατιστικού σφάλματος δεν μπορεί να υπολογιστεί. Το δείγμα της παρούσας έρευνας ανήκει στη δεύτερη κατηγορία μιας και πρόκειται για δείγμα ευκολίας, οπότε δεν μπορούμε να το θεωρήσουμε αντιπροσωπευτικό του πληθυσμού. Ως προς το μέγεθος του δείγματος, σημειώνουμε πως κάθε φορά επηρεάζεται από διάφορους παράγοντες, όπως η στατιστική ακρίβεια, οι στόχοι της έρευνας, οι χρονικοί περιορισμοί και οι επιθυμητές τεχνικές αναλύσεις των στοιχείων. Η δειγματοληψία ήταν υποκειμενική, κρίσεως (Σταθακόπουλος, 2004) αφού οι συμμετέχοντες προσδιορίστηκαν με βάση την προσβασιμότητά τους από τον ερευνητή. Η συλλογή στοιχείων έγινε με τη μέθοδο των προσωπικών συνεντεύξεων. Με αυτόν τον τρόπο, απάντησαν 93 στελέχη επιχειρήσεων του φαρμακευτικού κλάδου. Τα χαρακτηριστικά του ερευνητικού δείγματος παρουσιάζονται αμέσως στην επόμενη ενότητα του παρόντος κεφαλαίου. Όπως, ήδη, αναφέρθηκε η έρευνα διεξήχθη σε δυαδικό επίπεδο, έτσι από κάθε εταιρεία, την οποία επιλέξαμε για τη συλλογή των ερωτηματολογίων των υφισταμένων, συμπλήρωνε ο κάθε ένας το ερωτηματολόγιο έχοντας στο μυαλό του τη σχέση του με τον προϊστάμενό του, τον ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 95

97 οποίο στη συνέχεια μας υποδείκνυε, για να συμπληρώσει και αυτός με την σειρά του ένα αντίστοιχο ερωτηματολόγιο. Ειδικότερα συμμετείχαν 71 υφιστάμενοι (37 άνδρες και 34 γυναίκες) και 22 προϊστάμενοι, όλοι άνδρες. Τέλος, αναφορικά με τη συμπλήρωση ερωτηματολογίου από τις τρεις συνηθέστερες μεθόδους συμπλήρωσης αυτών, ταχυδρομικά, τηλεφωνικά και προσωπική συνέντευξη επιλέξαμε ένα συνδυασμό των δύο πρώτων με μια έμφαση στην ταχυδρομική, κυρίως, μέθοδο με ηλεκτρονικά μέσα. Ο λόγος για αυτήν την επιλογή προήλθε, ιδίως, μέσα από την επιθυμία των ερωτώμενων να συμπληρώνουν το ερωτηματολόγιο σε τόπο και χρόνο που εκείνοι επιθυμούσαν. Αναλυτικότερα, ερχόμασταν σε τηλεφωνική επαφή με την κάθε εταιρεία, μιλούσαμε με τον υπεύθυνο κάθε φορά και σεβόμενοι το χώρο και το χρόνο αυτών είτε ορίζαμε μια δια ζώσης συνάντηση είτε αποστείλαμε ηλεκτρονικά το ερωτηματολόγιο, σε κάποιες περιπτώσεις η αποστολή έγινε και μέσω fax. Σε κάθε όμως περίπτωση, ακολούθησε επικοινωνία μετά την αποστολή, ώστε να επιβεβαιωθεί η λήψη αυτών. Η επιστροφή των συμπληρωμένων ερωτηματολογίων έγινε με τους ίδιους τρόπους, μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου ή fax και σε μεμονωμένες περιπτώσεις έγινε προσωπική παραλαβή του ερωτηματολογίου. Για τη την επεξεργασία και ανάλυση δεδομένων χρησιμοποιήθηκε το στατιστικό πακέτο SPSS Αυτό που αξίζει να σημειωθεί στο σημείο αυτό είναι πως της ανάλυσης προηγήθηκε η επεξεργασία των δεδομένων και η κωδικοποίηση των απαντήσεων έτσι, ώστε η ανάλυση να είναι πιο εύκολη. Οι συχνότητες των ερωτήσεων αποτυπώνονται στους ακόλουθους πίνακες: q10_1 Φύλο Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 1 Άνδρας Valid 2 Γυναίκα Total ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

98 q10_2 Ηλικιακή κατανομή Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Total q10_3 Πόσα χρόνια εργάζεστε συνολικά (συμπεριλαμβανομένων όλων των εταιρειών που έχετε δουλέψει); Frequency Percent Valid Percent CumulativePercent 1 Κάτω από Valid και άνω Total q10_4 Επίπεδο σπουδών Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 1 Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση ΑΤΕΙ ΑΕΙ Valid 4 Μεταπτυχιακές Σπουδές Διδακτορικό Άλλο Total ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 97

99 98 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

100 q10_5 Αμοιβή Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 1 Μόνο Μισθό Μισθό και Ποσοστά Μισθό και bonus Μισθό και Πακέτο Παροχών Valid 5 Μισθό, Ποσοστά και Πακέτο Παροχών Ποσοστό και Πακέτο Παροχών Άλλο Total q10_6 Πόσο καιρό εργάζεστε στη συγκεκριμένη εταιρεία; Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 1 Λιγότερο από 6 μήνες μήνες Valid χρόνια Πάνω από 2 χρόνια Total q10_7 Πόσους εργαζόμενους έχει η εταιρεία στην οποία εργάζεστε (τοπικό υποκατάστημα); Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid > Total ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 99

101 4.3. ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΚΥΡΙΑΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Στο κεφάλαιο που ακολουθεί, θα παρουσιαστούν οι αναλύσεις που πραγματοποιήθηκαν στα δεδομένα που προέκυψαν από τη συλλογή των ερωτηματολογίων. Για την πραγματοποίηση των αναλύσεων χρησιμοποιήθηκε, όπως, ήδη, αναφέρθηκε το στατιστικό πακέτο SPSS 21.0 for Windows. Με τη βοήθεια των αναλύσεων αυτών θα διερευνήσουμε την επαλήθευση ή μη των υποθέσεών μας, οι οποίες οδήγησαν στην εξαγωγή του ερευνητικού μας μοντέλου. Πραγματοποιήθηκε τόσο περιγραφική όσο και επαγωγική στατιστική ανάλυση. Πιο συγκεκριμένα, οι αναλύσεις έγιναν σε δύο επίπεδα: στο πρώτο στάδιο έχουμε τις μονομεταβλητές αναλύσεις, δηλαδή τις βασικές περιγραφικές αναλύσεις, όπως η ανάλυση συχνοτήτων και οι μετρήσεις κεντρικής τάσης (μέσος, τάση, διακύμανση, τυπική απόκλιση), που θα μας δώσουν μια πρώτη εικόνα για το δείγμα. Ενώ, σε δεύτερο επίπεδο, όπου πραγματοποιείται η επαγωγική ανάλυση κάνουμε ελέγχους υποθέσεων, κυρίως έλεγχο t test. Στο συγκεκριμένο έλεγχο έχουμε τη μηδενική και την εναλλακτική υπόθεση: Η0 και Η1 αντίστοιχα Σύνθεση Δείγματος Το δείγμα της παρούσας έρευνας προέρχεται από οχτώ διαφορετικά τμήματα εργασίας, τμήμα μάρκετινγκ, τμήμα πωλήσεων, τμήμα πληροφορικής, τμήμα προμηθειών, τμήμα λογιστηρίου, τμήμα προσωπικού, manager τοπικού Branch, μεσαίο στέλεχος. Όπως ήταν αναμενόμενο, 6 στους 10 ερωτώμενους προέρχεται από το τμήμα πωλήσεων. 100 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

102 Σχήμα 4.1. Κατανομή δείγματος Περιγραφικές Αναλύσεις Στην εν λόγω υπό - ενότητα παρουσιάζονται οι απόψεις υφισταμένων και προϊσταμένων σχετικά με θέματα όπως: το Χάρισμα, η Πνευματική Διέγερση, τα Ηγετικά Χαρακτηριστικά, η Προσωπική Αναγνώριση, η Εξατομικευμένη Εξέταση, οι Ενδεχόμενες Ανταμοιβές, η Διαχείριση από Ενεργή Εξαίρεση, η Παθητική Αποφυγή, η Σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας, η Συναισθηματική Δέσμευση, η Συνεχή Δέσμευση, η Αυτεπάρκεια, οι Προθέσεις του κύκλου εργασιών, η Τεχνολογία (δυναμική), αλλά και η Αβεβαιότητα που παρατηρείται στον τομέα των πωλήσεων. Ο ορισμός των μεταβλητών προέκυψε από δευτερογενείς πηγές. ( ) ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 101

103 Χάρισμα Από την ανάλυση δεδομένων προκύπτει, ότι ο μεγαλύτερος μέσος όρος, 4.03, για τους υφιστάμενους παρατηρείται στην πεποίθηση ότι ο προϊστάμενος έχει κερδίσει το σεβασμό των υφισταμένων του. Αντίστοιχα, για τους προϊστάμενους ο μεγαλύτερος μέσος όρος, 4.41, παρατηρείται στην πεποίθηση ότι γίνεται ενημέρωση για τα σημαντικά θέματα από τον προϊστάμενο. Σε γενικές γραμμές, παρατηρούμε ότι και από τις δύο πλευρές επιβεβαιώνεται ότι οι προϊστάμενοι είναι σε μεγάλο βαθμό χαρισματικοί. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ Είμαστε περήφανοι γι αυτόν/αυτήν Πηγαίνει πέρα από το προσωπικό συμφέρον Έχει κερδίσει το σεβασμό μου Αποπνέει δύναμη και αυτοπεποίθηση Μιλάει για τις αξίες της επιχείρησης Εξηγεί τα πρότυπα ηθικής επιχειρηματικής συμπεριφοράς Δίνει έμφαση στη συλλογική προσπάθεια και αποστολή Μιλάει με αισιοδοξία Μιλάει με ενθουσιασμό Ενημερώνει για τα σημαντικά θέματα Πνευματική διέγερση Παρατηρούμε ότι τόσο οι προϊστάμενοι όσο και οι υφιστάμενοι συμφωνούν ως προς την πνευματική διέγερση. Ο μεγαλύτερος μέσος όρος, 3.92, για τους υφισταμένους παρατηρείται στην πεποίθηση ότι ο προϊστάμενος έχει ιδέες που τον βοηθούν να ξανασκεφτεί μερικά πράγματα, τα οποία δεν είχε σκεφτεί προηγουμένως. Αντίστοιχα, ο μεγαλύτερος μέσος όρος, 4.23, για τους προϊστάμενους εμφανίζεται στην πεποίθηση ότι ο προϊστάμενος προτείνει νέους τρόπους αντιμετώπισης των προβλημάτων στους υφισταμένους τους. 102 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

104 ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Με προκαλεί να σκέπτομαι τα υπάρχοντα προβλήματα με νέους τρόπους Έχει ιδέες που με έχουν οδηγήσει να ξανασκεφτώ μερικά πράγματα τα οποία δεν είχα σκεφτεί προηγουμένως Προτείνει νέους τρόπους αντιμετώπισης των προβλημάτων Με έχει προκαλέσει να ξανασκεφτώ τις βασικές παραδοχές σχετικά με τη δουλειά μου ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ Ηγετικά Χαρακτηριστικά Εξίσου εντυπωσιακό είναι το γεγονός ότι τη θεωρία περί των ηγετικών χαρακτηριστικών την υποστηρίζουν τόσο οι προϊστάμενοι όσο και οι υφιστάμενοι. Γενικά, παρατηρούμε ότι από τις απαντήσεις που έδωσαν οι υφιστάμενοι δηλώνουν ότι αντιλαμβάνονται τον προϊστάμενό τους ως ηγέτη. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Λαμβάνει υπόψη του/της τα προσωπικά μου αισθήματα πριν κάνει κάποια ενέργεια Διατηρεί φιλική εργασιακή σχέση μαζί μου Βοηθάει στο να εργάζομαι στη δουλειά μου πιο ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 103

105 ευχάριστα Μεριμνά για την προσωπική μου ευημερία Δείχνει εκτίμηση στις προσωπικές μου ανάγκες Με βοηθάει να ξεπεράσω προβλήματα που με εμποδίζουν να φέρω εις πέρας τα καθήκοντά μου Συμπεριφέρεται με τρόπο που λαμβάνει υπόψη τις προσωπικές μου ανάγκες Προσωπική Αναγνώριση Οι απαντήσεις σχετικά με το πόσο ο προϊστάμενος δείχνει προσωπική αναγνώριση στον υφιστάμενό του αποτυπώνονται ακολούθως: ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Με επικροτεί όταν έχω καλύτερη του μέσου απόδοση Αναγνωρίζει τη βελτίωση στην ποιότητα της δουλειάς μου Με συγχαίρει προσωπικά όταν επιτυγχάνω αξιοσημείωτη επιτυχία στη δουλειά (αξιοσημείωτη απόδοση) ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ Εξατομικευμένη Εξέταση Οι απόψεις των υφισταμένων και των προϊστάμενων παρουσιάζονται στον ακόλουθο πίνακα, από όπου προκύπτει ότι η εξατομικευμένη εξέταση καλλιεργείται σε υψηλό επίπεδο μέσα στις εταιρείες. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ Προσέχει τον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά Προσέχει τις δυνατότητές μου Διδάσκει και κατευθύνει τις ενέργειες μου Προσαρμόζει τη συμπεριφορά ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

106 του/της ανάλογα με τον υπάλληλο στον οποίο απευθύνεται Ενδεχόμενες Ανταμοιβές Οι απαντήσεις που δίνονται και από τις δύο ομάδες σχετικά με τις ενδεχόμενες ανταμοιβές παρουσιάζονται ακολούθως: ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ Διευκρινίζει τις αμοιβές που θα έχω σε κάθε απόδοση Αμείβει την επίτευξη του στόχου Επιβραβεύει την επίτευξη του στόχου Διαχείριση από ενεργή εξαίρεση Η διαχείριση από ενεργή εξαίρεση δεν επιβεβαιώνεται από τη δεύτερη μεταβλητή, τόσο για τους υφιστάμενους όσο και για τους προϊστάμενους. Παρατηρούμε, επίσης, ότι δεν επιβεβαιώνεται ούτε από την τρίτη μεταβλητή για τους προϊστάμενους. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ Εστιάζει στα λάθη μου Εστιάζει στις αποτυχίες μου Αντιδρά στις αποτυχίες Παθητική Αποφυγή Σχετικά με την παθητική αποφυγή που δείχνουν οι προϊστάμενοι παρατηρείται ότι διαφωνούν τόσο οι προϊστάμενοι, όσο και οι υφιστάμενοι. Και οι δύο ομάδες διαφωνούν ως προς τις πεποιθήσεις ότι ο προϊστάμενος αποφεύγει να παίρνει αποφάσεις και ότι αργεί να απαντήσει σε θέματα που θέτουν οι υφιστάμενοι. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 105

107 ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Αποφεύγει να παίρνει αποφάσεις Αργεί να απαντήσει στα θέματα που ζητώ απόκριση ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ Σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της ανάλυσης δεδομένων παρατηρούμε ότι οι δύο ομάδες τείνουν να συμφωνήσουν ως προς τις σχέσεις μεταξύ των μελών της ίδιας ομάδας. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Γνωρίζετε συνήθως πόσο ευχαριστημένος είναι ο προϊστάμενός σας από τη δουλειά σας Πόσο καλά ο manager σας γνωρίζει τα προβλήματα και της ανάγκες της δουλειάς σας; Πόσο καλά ο manager σας γνωρίζει τις δυνατότητές σας; Ανεξάρτητα από την εξουσία που έχει, ποιες είναι οι πιθανότητες ότι ο manager σας θα χρησιμοποιούσε τη δύναμή του, ώστε να σας βοηθήσει να λύσετε τα προβλήματα στη δουλειά σας; Παρομοίως, ανεξάρτητα από την εξουσία που έχει, ποιες είναι οι πιθανότητες ότι ο manager σας θα σας «ξελάσπωνε» με δική του ευθύνη και με κίνδυνο να υποστεί συνέπειες; ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

108 Έχω τόση εμπιστοσύνη στον manager μου, ώστε θα υποστήριζα την απόφασή του, σε περίπτωση που θα ήταν απών και δεν θα μπορούσε να το κάνει ο ίδιος. Πώς θα χαρακτηρίζατε την εργασιακή σχέση σας με τον manager σας, Συναισθηματική Δέσμευση Η μεταβλητή συναισθηματική δέσμευση παρουσιάζει ιδιαίτερη ομοιομορφία ως προς και τις δύο ομάδες του δείγματος. Επιβεβαιώνεται ότι η συναισθηματική δέσμευση τόσο για τους προϊσταμένους, όσο και για τους υφισταμένους είναι έντονη. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ Περηφανεύομαι να λέω ότι είμαι μέρος αυτής της εταιρίας Η δουλειά μου δίνει αίσθημα ότι τα καταφέρνω Η δουλειά μου είναι ενδιαφέρουσα Η δουλειά μου με ικανοποιεί Συνεχή Δέσμευση Οι απαντήσεις των υφισταμένων και των προϊσταμένων ως προς τη συνεχή δέσμευση απέναντι στην εταιρεία τους παρουσιάζει ομοφωνία. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Θα ήμουν πολύ ευτυχισμένος να περνούσα την υπόλοιπη καριέρα μου σ αυτήν την εταιρία Πραγματικά αισθάνομαι τα προβλήματα της εταιρίας σαν να είναι δικά μου προβλήματα ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 107

109 Η εταιρία στην οποία εργάζομαι έχει μεγάλη σημασία για μένα Βρίσκω ότι οι αξίες μου ταιριάζουν αρκετά με τις αξίες της εταιρίας μου Για μένα, είναι η καλύτερη εταιρία απ όλες για εργασία Είμαι πρόθυμος να καταβάλω μεγάλη προσπάθεια πέρα από την αναμενόμενη υπό κανονικές συνθήκες, ώστε να βοηθήσω την εταιρία να πετύχει Περηφανεύομαι να λέω ότι είμαι μέρος αυτής της εταιρίας Αυτή η εταιρία πραγματικά με εμπνέει να βάζω τον καλύτερό μου εαυτό, ώστε να πετύχω τους εργασιακούς μου στόχους Αυτεπάρκεια Παρατηρούμε ότι υπάρχει ομοιογένεια στην αντίληψη των δύο ομάδων του δείγματος ως προς την αυτεπάρκεια τους. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Αισθάνομαι αυτοπεποίθηση σχετικά με το ότι μπορώ να παρουσιάσω τη δουλειά μου σε συναντήσεις με την ανώτατη διοίκηση Κατά τις διαπραγματεύσεις συνήθως βγαίνω ο νικητής όταν κλείσει η συμφωνία Έχω αυτοπεποίθηση ότι θα τα καταφέρω στον στόχο που έχω στη δουλειά μου Είμαι πρόθυμος να καταβάλω μεγάλη προσπάθεια πέρα από την αναμενόμενη υπό κανονικές συνθήκες, ώστε να βοηθήσω την εταιρία να πετύχει ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

110 Αυτή η εταιρία πραγματικά με εμπνέει να βάζω τον καλύτερό μου εαυτό ώστε να πετύχω τους εργασιακούς μου στόχους Επιτυγχάνω τους στόχους πωλήσεων πάντα Προθέσεις Κινητικότητας Οι απαντήσεις των δύο ομάδων του δείγματος, σχετικά με τις προθέσεις, αποτυπώνονται ακολούθως. Τόσο οι υφιστάμενοι όσο και οι προϊστάμενοι διαφωνούν με την πεποίθηση ότι σχεδιάζουν σοβαρά να αλλάξουν δουλειά στο μέλλον. Γενικά, η πρόθεση και των δύο ομάδων του δείγματος να αποχωρήσει από την εταιρεία είναι πολύ μικρή. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ Δεν αισθάνομαι ως «μέλος της οικογένειας» στην εταιρία στην οποία εργάζομαι Δεν αισθάνομαι συναισθηματικά δεμένος με την εταιρία στην οποία εργάζομαι Θα μπορούσα να δουλέψω το ίδιο καλά για μια άλλη εταιρία, εφόσον το είδος της δουλειάς θα ήταν το ίδιο Θα ήμουν πρόθυμος να αλλάξω εταιρία, εάν η νέα δουλειά πρόσφερε 25% αύξηση στις αποδοχές μου Θα άλλαζα εταιρία αν η νέα δουλειά πρόσφερε πιο δημιουργική ελευθερία Θα άλλαζα εταιρία αν η νέα δουλειά πρόσφερε μεγαλύτερο κύρος Θα άλλαζα εταιρία αν η νέα δουλειά είχε πιο φιλικούς εργαζόμενους Θα άλλαζα εταιρία με την πρώτη ευκαιρία Σχεδιάζω σοβαρά να αλλάξω δουλειά στο μέλλον Η δουλειά μου συχνά είναι μονότονη ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 109

111 Τεχνολογία (δυναμική) Παρατηρείται ότι η τεχνολογία είναι αρκετά αναπτυγμένη στις ελληνικές επιχειρήσεις, καθώς όλοι οι μέσοι όροι, εκτός της πρώτης μεταβλητής που αναφέρεται στην ευκολία αλλαγής προμηθευτή από τον πελάτη, είναι μεγαλύτεροι από 3,7. Ομοφωνία και από τις δύο ομάδες χαρακτηρίζει τις απαντήσεις σχετικά με την τεχνολογία. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Πολύ εύκολα μπορεί ένας πελάτης να αλλάξει τον πωλητή/προμηθευτή του με κάποιον άλλο Υπάρχουν συνεχώς εξελίξεις στις υπηρεσίες/προϊόντα που καλούμαστε να προσφέρουμε στους πελάτες μας Υπάρχει συνεχής εξέλιξη στις υπηρεσίες/προϊόντα που χρησιμοποιούμε Η τεχνολογία που χρησιμοποιούμε εξελίσσεται ταχέως ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ Αβεβαιότητα Σχετικά με την αβεβαιότητα, τόσο οι προϊστάμενοι όσο και οι υφιστάμενοι τείνουν να συμφωνήσουν με την πεποίθηση ότι ο όγκος της δουλειάς είναι μη προβλέψιμος.. ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Ο όγκος της δουλειάς μας γενικά είναι μη προβλέψιμος Τα έσοδά μας γενικά είναι μη προβλέψιμα Πρόγνωση του όγκου δουλειάς γενικά του κλάδου δεν μπορεί να είναι ακριβής ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

112 4.4. ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ Έλεγχος διαφορών στις απόψεις μεταξύ υφισταμένων και προϊσταμένων Η διατύπωση των δύο υποθέσεων του ελέγχου δίνεται ακολούθως. Η0: οι μέσοι όροι των δύο ομάδων (υφισταμένων και προϊσταμένων) δεν διαφέρουν μεταξύ τους έναντι της εναλλακτικής Η1: οι μέσοι όροι των δύο ομάδων (υφισταμένων και προϊσταμένων) διαφέρουν μεταξύ τους Στη συνέχεια, παραθέτουμε τους ελέγχους t-test που εφαρμόσαμε ως προς διάφορα χαρακτηριστικά για τις σύνθετες μεταβλητές του δείγματος, που ορίσαμε στην προηγούμενη ενότητα Ανάλυση t test ως προς τη Θέση στην εταιρία Οι έλεγχοι t-test αποτελούν μια συμπερασματική διαδικασία, η οποία βρίσκει εφαρμογή σε στοχαστικά προβλήματα απόφασης δύο εναλλακτικών. Πιο συγκεκριμένα, το t-test χρησιμοποιείται για την σύγκριση των μέσων όρων δύο συνόλων τιμών που διαφέρουν όσον αφορά ένα χαρακτηριστικό. Για τη χρήση του t-test η εξαρτημένη μεταβλητή είναι ποσοτική (ή τα αποτελέσματα μιας κλίμακας Likert) και η ανεξάρτητη είναι ποιοτική και παίρνει μόνο δύο τιμές. Για να κρίνουμε εάν ένα t-test είναι κατάλληλο, ή όχι, εκτελούμε έλεγχο διακυμάνσεων. Για τον έλεγχο διακυμάνσεων με βάση τη μηδενική υπόθεση έναντι της εναλλακτικής, ο οποίος πραγματοποιείται με τον έλεγχο Levene s test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό, όταν ισχύει ότι το p-value > 0.05, όπου 0.05 είναι το επιθυμητό επίπεδο σημαντικότητας. Στην περίπτωση αυτή το t-test κρίνεται κατάλληλο. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 111

113 Στην υπο-ενότητα αυτή θα εκτελέσουμε t- ελέγχους ως προς τη θέση (υφιστάμενος ή προϊστάμενος) που κατέχουν οι ερωτηθέντες μέσα στην εταιρία. Για τη σύνθετη μεταβλητή Charisma προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι 39.20, ενώ για τον προϊστάμενο Παρατηρούμε ότι υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για το χάρισμα, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή χάρισμα, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για το χάρισμα είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.047<0.05, t=-2.010, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή Intellectual_Stimulation προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι 15.38, ενώ για τον προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την πνευματική τους διέγερση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t- test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή πνευματική διέγερση, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για την πνευματική διέγερση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή Leadership_Consideration προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι 26.68, ενώ για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τα ηγετικά χαρακτηριστικά, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή ηγετικά χαρακτηριστικά, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για τα ηγετικά χαρακτηριστικά απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή personal_recognition προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι 25.99, ενώ για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη 112 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

114 για την προσωπική αναγνώριση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή προσωπική αναγνώριση, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για την προσωπική αναγνώριση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή Individualized_consideration προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι 15.56, ενώ για τον προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την εξατομικευμένη εξέταση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t- test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή εξατομικευμένη εξέταση, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για την εξατομικευμένη εξέταση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή Contigent_reward προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι και για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τις ενδεχόμενες ανταμοιβές, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή ενδεχόμενες ανταμοιβές, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τις ενδεχόμενες ανταμοιβές είναι στατιστικά μη σημαντική (pvalue=0.297>0.05, t=-1.048, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή management_by_exception_active προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι και για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τη διαχείριση από ενεργή εξαίρεση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή διαχείριση ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 113

115 από ενεργή εξαίρεση, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη διαχείριση από ενεργή εξαίρεση είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.013<0.05, t=2.523, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή passive_avoidant προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι 5.21 και για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την παθητική αποφυγή, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή παθητική αποφυγή, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την παθητική αποφυγή είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.049<0.05, t=1.992, df=91) Για τη σύνθετη μεταβλητή leader_member_relationship προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι και για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τη σχέση των μελών της ομάδας, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή σχέση των μελών της ομάδας, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για τη σχέση των μελών της ομάδας απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή affective_commitment προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι και για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συναισθηματική δέσμευση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη συναισθηματική δέσμευση, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για τη συναισθηματική δέσμευση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή continuance_commitment προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι και για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για 114 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

116 τη συνεχή δέσμευση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t- test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή συνεχή δέσμευση, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συνεχή δέσμευση είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.001<0.05, t=-3.380, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή role_breadth_self_efficacy προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι και για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την αυτεπάρκεια, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή αυτεπάρκεια, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την αυτεπάρκεια είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.003<0.05, t=-3.001, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή turnover_intentions προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι και για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τις προθέσεις του κύκλου εργασιών, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι μη στατιστικά σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή προθέσεις του κύκλου εργασιών, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τις προθέσεις του κύκλου εργασιών είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.036<0.05, t=2.132, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή technology_dynamism προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι και για τον προϊστάμενο Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την τεχνολογία (δυναμική), αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή τεχνολογία ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 115

117 (δυναμική), είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για την τεχνολογία (δυναμική) απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή uncertainty προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον υφιστάμενο είναι και για τον προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την αβεβαιότητα, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών υφισταμένων και προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή αβεβαιότητα, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την αβεβαιότητα είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.00<0.05, t=4.233, df=91). Το αποτέλεσμα της ανάλυσης t-test φαίνεται στους παρακάτω δύο πίνακες: Group Statistics type_of_employee σχέση εργασίας N Mean Std. Deviation Std. Error Mean M_F7_2_Charisma q7_7+q7_8+q7_9+q7_10+q7 _11+q7_12+q7_13+q7_14+q 7_15+q7_16 (.898) M_F7_3_Intellectual_Stimula tion q7_17+q7_18+q7_19+q7_20 (.872) M_F7_4_Leadership_Consid eration q7_21+q7_22+q7_23+q7_24 +q7_25+q7_26+q7_27 (.858) M_F7_5_personal_recognitio n q7_29+q7_30+q7_31 (.788) M_F7_6_Individualized_cons ideration q7_34+q7_35+q7_36+q7_37 (.904) M_F7_7_Contigent_reward q7_40+q7_41+q7_42 (.76) 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent ,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

118 M_F7_8_management_by_e xception_active q7_43+q7_45+q7_46 (.689) σε σχέση με Τ λείπει η +q7_44 M_F7_9_passive_avoidant q7_51+q7_52 (.856) σε σχέση με τον Τ λείπει η q8_49 και η q8_53 M_F8_leader_member_relati onship q8_1+q8_2+q8_3+q8_4+q8_ 5+q8_6+q8_7 (.786) M_F9_1_affective_commitme nt q9_12+q9_26+q9_27+q9_28 (.81) M_F9_2_continuance_commi tment q9_4+q9_5+q9_6+q9_9+q9_ 10+q9_11+q9_12+q9_15 (.827) M_F9_3_role_breadth_self_e fficacy q9_1+q9_2+q9_3+q9_11+q9 _15+q9_21 (.695) M_F9_4_turnover_intentions q9_7+q9_8+q9_16+q9_17+q 9_18+q9_19+q9_20+q9_24+ q9_25+q9_29 (.884) M_F2_tecnology_dynamism q2_2+q2_4+q2_5+q2_10 (.596) του Τ είναι q2_4+q2_5+q2_10+q2_11 M_F2_uncertainty q2_6+q2_7+q2_8 (.776) 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent 1,00 subordinate ,00 superintedent ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 117

119 Levene's Test for Equality of Variances F Sig. t Independent Samples M_F7_2_Charisma q7_7+q7_8+q7_9+q7_10+q7_11+ q7_12+q7_13+q7_14+q7_15+q7_ 16 (.898) M_F7_3_Intellectual_Stimulation q7_17+q7_18+q7_19+q7_20 (.872) M_F7_4_Leadership_Considerati on q7_21+q7_22+q7_23+q7_24+q7_ 25+q7_26+q7_27 (.858) M_F7_5_personal_recognition q7_29+q7_30+q7_31 (.788) M_F7_6_Individualized_considera tion q7_34+q7_35+q7_36+q7_37 (.904) M_F7_7_Contigent_reward q7_40+q7_41+q7_42 (.76) M_F7_8_management_by_except ion_active q7_43+q7_45+q7_46 (.689) σε σχέση με Τ λείπει η +q7_44 M_F7_9_passive_avoidant q7_51+q7_52 (.856) σε σχέση με τον Τ λείπει η q8_49 και η q8_53 M_F8_leader_member_relationshi p q8_1+q8_2+q8_3+q8_4+q8_5+q8 _6+q8_7 (.786) M_F9_1_affective_commitment q9_12+q9_26+q9_27+q9_28 (.81) M_F9_2_continuance_commitme nt q9_4+q9_5+q9_6+q9_9+q9_10+q 9_11+q9_12+q9_15 (.827) Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed 118 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

120 M_F9_3_role_breadth_self_effica cy q9_1+q9_2+q9_3+q9_11+q9_15+ q9_21 (.695) M_F9_4_turnover_intentions q9_7+q9_8+q9_16+q9_17+q9_18 +q9_19+q9_20+q9_24+q9_25+q9 _29 (.884) M_F2_tecnology_dynamism q2_2+q2_4+q2_5+q2_10 (.596) του Τ είναι q2_4+q2_5+q2_10+q2_11 M_F2_uncertainty q2_6+q2_7+q2_8 (.776) Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Άλλες συσχετίσεις μεταξύ των κύριων μεταβλητών της έρευνας και των δημογραφικών στοιχείων Ο έλεγχος της παραπάνω υπόθεσης Ηο ήταν το κύριο ερευνητικό ερώτημα της εργασίας. Επιπλέον, όμως, η περαιτέρω ανάλυση των δεδομένων φαίνεται ότι δείχνει και άλλες διαφορές στις απαντήσεις μεταξύ των δύο υποδειγμάτων που οφείλονται και σε άλλα δημογραφικά χαρακτηριστικά πέραν της θέσης στην ιεραρχία των συμμετεχόντων στην έρευνα Έλεγχος Διαφορών στις απαντήσεις των υπο-δειγμάτων που οφείλονται στο Φύλο Στην υπο-ενότητα αυτή θα εκτελέσουμε t- ελέγχους ως προς το φύλο των ερωτηθέντων. Για τη σύνθετη μεταβλητή Charisma προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι 40.86, ενώ για τη γυναίκα Παρατηρούμε ότι υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για το χάρισμα, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 119

121 συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για το χάρισμα είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.027<0.05, t=2.248, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή Intellectual_Stimulation προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι 16.47, ενώ για τη γυναίκα είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την πνευματική τους διέγερση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Επομένως, για την πνευματική διέγερση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή Leadership_Consideration προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι 27.41, ενώ για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τα ηγετικά χαρακτηριστικά, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τα ηγετικά χαρακτηριστικά είναι μη στατιστικά σημαντική (pvalue=0.06>0.05, t=1.901, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή personal_recognition προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι 21.78, ενώ για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την προσωπική αναγνώριση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Επομένως, για την προσωπική αναγνώριση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή Individualized_consideration προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι 16.43, ενώ για τη γυναίκα είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την εξατομικευμένη εξέταση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, 120 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

122 η διαφορά στη μέση αντίληψη για την εξατομικευμένη εξέταση είναι στατιστικά σημαντική (pvalue=0.003<0.005, t=3.051, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή Contigent_reward προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άντρα είναι και για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τις ενδεχόμενες ανταμοιβές, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τις ενδεχόμενες ανταμοιβές είναι στατιστικά σημαντική (pvalue=0.015<0.05, t=2.469, df=91) Για τη σύνθετη μεταβλητή management_by_exception_active προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άντρα είναι και για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την διαχείριση από ενεργή εξαίρεση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Επομένως, για τη διαχείριση από ενεργή εξαίρεση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή passive_avoidant προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άντρα είναι 5.07 και για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την παθητική αποφυγή, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Επομένως, για την παθητική αποφυγή απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή leader_member_relationship προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι και για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την σχέση των μελών της ομάδας, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t- test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη σχέση των μελών της ομάδας είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.110>0.05, t=1.613, df=91). ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 121

123 Για τη σύνθετη μεταβλητή affective_commitment προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι και για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συναισθηματική δέσμευση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συναισθηματική δέσμευση είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.749>0.05, t=-0.321, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή continuance_commitment προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι και για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συνεχή δέσμευση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συνεχή δέσμευση είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.001<0.05, t= , df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή role_breadth_self_efficacy προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι και για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την αυτεπάρκεια, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την αυτεπάρκεια είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.012<0.05, t=2.568, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή turnover_intentions προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι και για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τις προθέσεις του κύκλου εργασιών, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι μη στατιστικά σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τις προθέσεις του κύκλου εργασιών είναι στατιστικά σημαντική (pvalue=0.005<0.05, t=-2.913, df=91). 122 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

124 Για τη σύνθετη μεταβλητή technology_dynamism προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα είναι και για τη γυναίκα Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την τεχνολογία (δυναμική), αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την τεχνολογία (δυναμική) είναι στατιστικά μη σημαντική (pvalue=0.562>0.05, t=-0.582, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή uncertainty προκύπτει ότι ο μέσος όρος για τον άνδρα 9.98 είναι και για τη γυναίκα είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την αβεβαιότητα, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την αβεβαιότητα είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.293>0.05, t=-1.057, df=91) Έλεγχος Διαφορών στις απαντήσεις των υπο-δειγμάτων που οφείλονται στην εργασιακή εμπειρία Στην υποενότητα αυτή, θα εκτελέσουμε t- ελέγχους ως προς τα έτη εργασίας που βρίσκονται στην ίδια εταιρία οι ερωτηθέντες. Η μεταβλητή αυτή χωρίζεται σε δύο τάξεις: κάτω από δύο έτη και δύο έτη και άνω. Για τη σύνθετη μεταβλητή Charisma προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 39.28, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Παρατηρούμε ότι υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για το χάρισμα, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή χάρισμα, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για το χάρισμα είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.435>0.05, t=-0.784, df=91). ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 123

125 Για τη σύνθετη μεταβλητή Intellectual_Stimulation προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 15.28, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την πνευματική τους διέγερση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή πνευματική διέγερση, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για την πνευματική διέγερση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή Leadership_Consideration προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 26.63, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τα ηγετικά χαρακτηριστικά, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή ηγετικά χαρακτηριστικά, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για τα ηγετικά χαρακτηριστικά απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή personal_recognition προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 25.21, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την προσωπική αναγνώριση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t-test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή προσωπική αναγνώριση, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για την προσωπική αναγνώριση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή Individualized_consideration προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 15.89, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την εξατομικευμένη εξέταση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t- test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή εξατομικευμένη 124 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

126 εξέταση, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για την εξατομικευμένη εξέταση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή Contigent_reward προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 12.13, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τις ενδεχόμενες ανταμοιβές, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή ενδεχόμενες ανταμοιβές, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τις ενδεχόμενες ανταμοιβές είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.240>0.05, t=1.182, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή management_by_exception_active προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 11.23, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τη διαχείριση από ενεργή εξαίρεση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p- value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή διαχείριση από ενεργή εξαίρεση, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη διαχείριση από ενεργή εξαίρεση είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.032<0.05, t=2.184, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή passive_avoidant προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 4.94, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την παθητική αποφυγή, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή διαχείριση παθητική αποφυγή, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την παθητική αποφυγή είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.997>0.05, t=0.004, df=91). ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 125

127 Για τη σύνθετη μεταβλητή leader_member_relationship προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 25.21, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τη σχέση των μελών της ομάδας, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή σχέσεων των μελών της ομάδας εξαίρεση, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t- test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη σχέση των μελών της ομάδας είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.444>0.05, t=-0.769, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή affective_commitment προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 25.21, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συναισθηματική δέσμευση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή συναισθηματική δέσμευση, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συναισθηματική δέσμευση είναι στατιστικά μη σημαντική (pvalue=0.811>0.05, t=-0.240, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή continuance_commitment προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 28.78, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την συνεχή δέσμευση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t- test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή διαχείριση από συνεχή δέσμευση, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συνεχή δέσμευση είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.031<0.05, t=-2.195, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή role_breadth_self_efficacy προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 20.31, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την αυτεπάρκεια, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. 126 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

128 Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή αυτεπάρκεια, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την αυτεπάρκεια είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.004<0.05, t=-2.980, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή turnover_intentions προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 25.92, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τις προθέσεις του κύκλου εργασιών, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι μη στατιστικά σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή προθέσεις του κύκλου εργασιών, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τις προθέσεις του κύκλου εργασιών είναι στατιστικά μη σημαντική (pvalue=0.223>0.05, t=1.227, df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή technology_dynamism προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 14.63, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την τεχνολογία (δυναμική), αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι μη στατιστικά σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή τεχνολογία (δυναμική), είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την τεχνολογία (δυναμική) είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.011<0.05, t= , df=91). Για τη σύνθετη μεταβλητή uncertainty προκύπτει ότι ο μέσος όρος για εργασία <2 έτη είναι 10.65, ενώ για εργασία 2+ έτη είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την αβεβαιότητα, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ διαφορετικών ηλικιακών κατηγοριών, αναφορικά με τη μεταβλητή αβεβαιότητα, είναι ίσες μεταξύ τους. Από ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 127

129 τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την αβεβαιότητα είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.164>0.05, t=1.404, df=91) Έλεγχος Διαφορών στις απαντήσεις των υπο-δειγμάτων που οφείλονται στο Φύλο του άμεσου προϊστάμενου Στην υποενότητα αυτή θα εκτελέσουμε t- ελέγχους ως προς το φύλο του άμεσου προϊσταμένου. Για τη σύνθετη μεταβλητή Charisma προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 40.63, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Παρατηρούμε ότι υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για το χάρισμα, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή χάρισμα, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για το χάρισμα είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.023<0.05, t=2.319, df=88). Για τη σύνθετη μεταβλητή Intellectual_Stimulation προκύπτει ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 16.19, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την πνευματική τους διέγερση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t- test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή πνευματική διέγερση, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για την πνευματική διέγερση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή Leadership_Consideration προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 27.26, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τα ηγετικά χαρακτηριστικά, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή ηγετικά 128 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

130 χαρακτηριστικά, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τα ηγετικά χαρακτηριστικά είναι στατιστικά μη σημαντική (pvalue=0.062>0.05, t=1.889, df=88). Για τη σύνθετη μεταβλητή personal_recognition προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 23.02, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την προσωπική αναγνώριση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά σημαντικό p-value<0.05, άρα το t- test κρίνεται μη κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή προσωπική αναγνώριση, είναι ίσες μεταξύ τους. Επομένως, για την προσωπική αναγνώριση απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση ισότητας των διακυμάνσεων και γίνεται αποδεκτή η εναλλακτική. Για τη σύνθετη μεταβλητή Individualized_consideration προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 15.90, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την εξατομικευμένη εξέταση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή εξατομικευμένη εξέταση, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την εξατομικευμένη εξέταση είναι στατιστικά μη σημαντική (pvalue=0.349>0.05, t=0.941, df=88). Για τη σύνθετη μεταβλητή Contigent_reward προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 12.12, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τις ενδεχόμενες ανταμοιβές, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή ενδεχόμενες ανταμοιβές, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τις ενδεχόμενες ανταμοιβές είναι στατιστικά σημαντική (pvalue=0.02<0.05, t=2.362, df=88). ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 129

131 Για τη σύνθετη μεταβλητή management_by_exception_active προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 10.54, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τη διαχείριση από ενεργή εξαίρεση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p- value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή διαχείριση από ενεργή εξαίρεση, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη διαχείριση από ενεργή εξαίρεση είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.364>0.05, t=-0.913, df=88). Για τη σύνθετη μεταβλητή passive_avoidant προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 4.56, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την παθητική αποφυγή, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή παθητική αποφυγή, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την παθητική αποφυγή είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.007<0.05, t=-2.787, df=88). Για τη σύνθετη μεταβλητή leader_member_relationship προκύπτει ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 26.19, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τη σχέση των μελών της ομάδας, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή σχέση των μελών της ομάδας, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη σχέση των μελών της ομάδας είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.012<0.05, t=2.551, df=88). Για τη σύνθετη μεταβλητή affective_commitment προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 15.29, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την συναισθηματική δέσμευση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα 130 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

132 το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή συναισθηματική δέσμευση, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συναισθηματική δέσμευση είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.116>0.05, t=1.588, df=88). Για τη σύνθετη μεταβλητή continuance_commitment προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 31.16, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την συνεχή δέσμευση, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή συνεχή δέσμευση, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τη συνεχή δέσμευση είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.002<0.05, t=3.213, df=88). Για τη σύνθετη μεταβλητή role_breadth_self_efficacy προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 22.26, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την αυτεπάρκεια, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή αυτεπάρκεια, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την αυτεπάρκεια είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.00<0.05, t=3.775, df=88). Για τη σύνθετη μεταβλητή turnover_intentions προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 23.78, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για τις προθέσεις του κύκλου εργασιών, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι μη στατιστικά σημαντικό p- value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή προτάσεις του κύκλου εργασιών, είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για τις προθέσεις του κύκλου εργασιών είναι στατιστικά σημαντική (p-value=0.017<0.05, t=-2.422, df=88). ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 131

133 Για τη σύνθετη μεταβλητή technology_dynamism προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 15.69, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την τεχνολογία (δυναμική), αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι μη στατιστικά σημαντικό p-value>0.05, άρα το t-test κρίνεται κατάλληλο για τη συγκεκριμένη περίπτωση, καθώς ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή τεχνολογία (δυναμική), είναι ίσες μεταξύ τους. Από τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την τεχνολογία (δυναμική) είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.074>0.05, t=1.809, df=88). Για τη σύνθετη μεταβλητή uncertainty προκύπτει ότι ο μέσος όρος για άνδρα προϊστάμενο είναι 10.21, ενώ για γυναίκα προϊστάμενο είναι Υπάρχει διαφορά στη μέση αντίληψη για την αβεβαιότητα, αλλά η σημαντικότητα ή μη αυτής της διαφοράς θα φανεί μέσα από το t-test. Το Levene s test είναι στατιστικά μη σημαντικό, και ελέγχει εάν οι διακυμάνσεις μεταξύ των δύο φύλων των προϊσταμένων, αναφορικά με τη μεταβλητή αβεβαιότητα, είναι ίσες μεταξύ τους τα αποτελέσματα του t-test συμπεραίνεται ότι, η διαφορά στη μέση αντίληψη για την αβεβαιότητα είναι στατιστικά μη σημαντική (p-value=0.999>0.05, t=0.001, df=88) Πολλαπλή Παλινδρόμηση Στην ενότητα αυτή θα χρησιμοποιήσουμε το πολλαπλό γραμμικό μοντέλο, για να διερευνηθεί η εξάρτηση μίας μεταβλητής (απόκρισης ή εξαρτημένη) από τις ερμηνευτικές μεταβλητές. Το μοντέλο που θα χρησιμοποιήσουμε αποτελεί γενίκευση του απλού γραμμικού μοντέλου και έχει τη μορφή : για κάποιες παραμέτρους και τυχαίες μεταβλητές που ακολουθούν τυπική κανονική κατανομή και ονομάζονται σφάλματα της παλινδρόμησης. Αφού ορίσουμε την εξαρτημένη, αλλά και τις ερμηνευτικές μεταβλητές του μοντέλου μας, θα προχωρήσουμε στην εύρεση του συντελεστή προσδιορισμού μέσα από τον Πίνακα Summary Model, ο οποίος μας δείχνει το ποσοστό της ολικής μεταβλητότητας της που ερμηνεύεται από 132 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

134 τις ερμηνευτικές μεταβλητές του μοντέλου μας. Στη συνέχεια, μέσα από τον πίνακα ανάλυσης της διακύμανσης (ANOVA) θα εξετάσουμε τη σημαντικότητα της παλινδρόμησης σε επίπεδο σημαντικότητας a=0.05. Ο έλεγχος σημαντικότητας της παλινδρόμησης βασίζεται στον F-έλεγχο με υποθέσεις όπως φαίνονται παρακάτω: έναντι της εναλλακτικής υπόθεσης Όταν το p-value (Sig)<0.05, τότε απορρίπτουμε τη μηδενική υπόθεση, άρα το μοντέλο μας είναι στατιστικά σημαντικό. Η αναλυτική περιγραφή του μοντέλου μας θα δίνεται στον Πίνακα Coefficients, όπου υπολογίζονται οι συντελεστές για την εύρεση και ερμηνεία του μαθηματικού μοντέλου. Τα t-test δείχνουν την σημαντικότητα του κάθε συντελεστή ξεχωριστά. Ένας t- έλεγχος στην παλινδρόμηση βασίζεται στην μηδενική υπόθεση ότι ο συντελεστής της ανεξάρτητης μεταβλητής είναι μηδέν. Εάν απορρίψουμε την υπόθεση αυτή, τότε η μεταβλητή είναι στατιστικά σημαντική για το μοντέλο. Στη συνέχεια, θα εκτελέσουμε 4 πολλαπλές παλινδρομήσεις με εξαρτημένες μεταβλητές τις affective_commitment (συναισθηματική δέσμευση), continuance_commitment (συνεχή δέσμευση), role_breadth_self_efficacy (αυτεπάρκεια) και turnover_intensions (πρόθεση του κύκλου εργασιών), ενώ ως ερμηνευτικές μεταβλητές σε κάθε παλινδρόμηση χρησιμοποιούνται οι μεταβλητές leader_member_relationship (σχέση των μελών της ομάδας), management_by_exception_active (διαχείριση από ενεργή εξαίρεση), passive_avoidant (παθητική αποφυγή), individualized_consideration (εξατομικευμένη εξέταση), intellectual_stimulation, contigent_reward (ενδεχόμενες ανταμοιβές), personal_recognition (προσωπική αναγνώριση), leadership_consideration (ηγετικά χαρακτηριστικά) και Charisma (χάρισμα). ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 133

135 Συναισθηματική δέσμευση Εκτελούμε πολλαπλή παλινδρόμηση στο SPSS, για να εξετάσουμε πώς επηρεάζεται η συναισθηματική δέσμευση από τις 9 μεταβλητές που επιλέξαμε ως ερμηνευτικές. Σύμφωνα με τον πίνακα Model Summary, ο συντελεστής προσδιορισμού R square είναι 0.637, άρα το μοντέλο μας ερμηνεύει το 63.7% της ολικής μεταβλητότητας της συναισθηματικής δέσμευσης. Δηλαδή, η ερμηνευτική/ προβλεπτική ικανότητα του μοντέλου είναι σχετικά υψηλή. Σύμφωνα με τον Πίνακα ANOVA, το μοντέλο μας είναι στατιστικά σημαντικό, εφόσον έχουμε ότι Sig=0.000<0.05, οπότε και απορρίπτουμε τη μηδενική υπόθεση του στατιστικού F-ελέγχου. 134 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

136 Το μαθηματικό γραμμικό μοντέλο που προκύπτει από τον Πίνακα Coefficients είναι Οι συντελεστές των μεταβλητών είναι είτε θετικοί, οπότε όσο αυξάνουν οι τιμές των μεταβλητών (χάρισμα, πνευματική διέγερση, προσωπική αναγνώριση, διαχείριση από ενεργή ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 135

137 εξαίρεση και σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας) αυξάνεται η συναισθηματική δέσμευση, είτε είναι αρνητικοί, οπότε όσο αυξάνουν οι τιμές των μεταβλητών (ηγετικά χαρακτηριστικά, εξατομικευμένη εξέταση, ενδεχόμενες απολαβές και παθητική αποφυγή) μειώνεται η συναισθηματική δέσμευση. Το μέγεθος του κάθε συντελεστή δείχνει πόσο αυξάνεται ή μειώνεται η συναισθηματική δέσμευση, όταν αυξηθεί κατά μία μονάδα η αντίστοιχη μεταβλητή κρατώντας τις υπόλοιπες σταθερές. Για παράδειγμα, αν το χάρισμα αυξηθεί κατά μία μονάδα, τότε η συναισθηματική δέσμευση θα αυξηθεί κατά 0.319, ενώ αν οι πιθανές απολαβές αυξηθούν κατά μία μονάδα, τότε η συναισθηματική δέσμευση θα μειωθεί κατά Εξετάζοντας τα Sig. για τους ξεχωριστούς t-ελέγχους σημαντικότητας παρατηρούμε ότι οι μεταβλητές χάρισμα, προσωπική αναγνώριση, εξατομικευμένη εξέταση και παθητική αποφυγή δεν είναι στατιστικά σημαντικές καθώς έχουν Sig<0.05. Ενώ, οι μεταβλητές διαχείριση από ενεργή εξαίρεση, σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας, πνευματική διέγερση, ηγετικά χαρακτηριστικά και ενδεχόμενες απολαβές είναι στατιστικά σημαντικές καθώς έχουν Sig> Συνεχής δέσμευση Εκτελούμε πολλαπλή παλινδρόμηση στο SPSS, για να εξετάσουμε πώς επηρεάζεται η συνεχής δέσμευση από τις 9 μεταβλητές που επιλέξαμε ως ερμηνευτικές. 136 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

138 Σύμφωνα με τον πίνακα Model Summary, ο συντελεστής προσδιορισμού R square είναι 0.672, άρα το μοντέλο μας ερμηνεύει το 67.2% της ολικής μεταβλητότητας της συνεχής δέσμευσης. Δηλαδή, η ερμηνευτική/ προβλεπτική ικανότητα του μοντέλου είναι σχετικά υψηλή. Σύμφωνα με τον Πίνακα ANOVA, το μοντέλο μας είναι στατιστικά σημαντικό, εφόσον έχουμε ότι Sig=0.000<0.05, οπότε και απορρίπτουμε τη μηδενική υπόθεση του στατιστικού F-ελέγχου. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 137

139 Το μαθηματικό γραμμικό μοντέλο που προκύπτει από τον Πίνακα Coefficients είναι Οι συντελεστές των μεταβλητών είναι είτε θετικοί, οπότε όσο αυξάνουν οι τιμές των μεταβλητών (χάρισμα, πνευματική διέγερση, ηγετικά χαρακτηριστικά, διαχείριση από ενεργή 138 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

140 εξαίρεση, ενδεχόμενες αποδοχές και σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας) αυξάνεται η συνεχής δέσμευση, είτε είναι αρνητικοί, οπότε όσο αυξάνουν οι τιμές των μεταβλητών (ηγετικά χαρακτηριστικά, εξατομικευμένη εξέταση, προσωπική αναγνώριση και παθητική αποφυγή) μειώνεται η συνεχής δέσμευση. Το μέγεθος του κάθε συντελεστή δείχνει πόσο αυξάνεται ή μειώνεται η συνεχής δέσμευση, όταν αυξηθεί κατά μία μονάδα η αντίστοιχη μεταβλητή κρατώντας τις υπόλοιπες σταθερές. Για παράδειγμα, αν το χάρισμα αυξηθεί κατά μία μονάδα, τότε η συνεχής δέσμευση θα αυξηθεί κατά ή αν οι πιθανές απολαβές αυξηθούν κατά μία μονάδα, τότε η συνεχής δέσμευση θα αυξηθεί κατά 0.204, ενώ αν αυξηθεί η προσωπική αναγνώριση κατά μία μονάδα, τότε η συνεχής δέσμευση θα μειωθεί κατά Εξετάζοντας τα Sig. για τους ξεχωριστούς t-ελέγχους σημαντικότητας παρατηρούμε ότι οι μεταβλητές χάρισμα, προσωπική αναγνώριση, εξατομικευμένη εξέταση, παθητική αποφυγή και σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας δεν είναι στατιστικά σημαντικές καθώς έχουν Sig<0.05. Ενώ, οι μεταβλητές διαχείριση από ενεργή εξαίρεση, πνευματική διέγερση, ηγετικά χαρακτηριστικά και ενδεχόμενες απολαβές είναι στατιστικά σημαντικές καθώς έχουν Sig> Αυτεπάρκεια Εκτελούμε πολλαπλή παλινδρόμηση στο SPSS, για να εξετάσουμε πώς επηρεάζεται η αυτεπάρκεια από τις 9 μεταβλητές που επιλέξαμε ως ερμηνευτικές. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 139

141 Σύμφωνα με τον πίνακα Model Summary, ο συντελεστής προσδιορισμού R square είναι 0.619, άρα το μοντέλο μας ερμηνεύει το 61.9% της ολικής μεταβλητότητας της αυτεπάρκειας. Δηλαδή, η ερμηνευτική/ προβλεπτική ικανότητα του μοντέλου είναι σχετικά υψηλή. Σύμφωνα με τον Πίνακα ANOVA, το μοντέλο μας είναι στατιστικά σημαντικό, εφόσον έχουμε ότι Sig=0.000<0.05, οπότε και απορρίπτουμε τη μηδενική υπόθεση του στατιστικού F-ελέγχου. 140 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

142 Το μαθηματικό γραμμικό μοντέλο που προκύπτει από τον Πίνακα Coefficients είναι Οι συντελεστές των μεταβλητών είναι είτε θετικοί, οπότε όσο αυξάνουν οι τιμές των μεταβλητών (χάρισμα, πνευματική διέγερση, ηγετικά χαρακτηριστικά, διαχείριση από ενεργή ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 141

143 εξαίρεση και σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας) αυξάνεται η αυτεπάρκεια, είτε είναι αρνητικοί, οπότε όσο αυξάνουν οι τιμές των μεταβλητών (ηγετικά χαρακτηριστικά, εξατομικευμένη εξέταση, ενδεχόμενες αποδοχές, προσωπική αναγνώριση και παθητική αποφυγή) μειώνεται η αυτεπάρκεια. Το μέγεθος του κάθε συντελεστή δείχνει πόσο αυξάνεται ή μειώνεται η αυτεπάρκεια όταν αυξηθεί κατά μία μονάδα η αντίστοιχη μεταβλητή κρατώντας τις υπόλοιπες σταθερές. Για παράδειγμα, αν το χάρισμα αυξηθεί κατά μία μονάδα, τότε η αυτεπάρκεια θα αυξηθεί κατά ή αν τα ηγετικά χαρακτηριστικά αυξηθούν κατά μία μονάδα, τότε η αυτεπάρκεια θα αυξηθεί κατά 0.062, ενώ αν αυξηθεί η προσωπική αναγνώριση κατά μία μονάδα, τότε η αυτεπάρκεια θα μειωθεί κατά Εξετάζοντας τα Sig. για τους ξεχωριστούς t-ελέγχους σημαντικότητας παρατηρούμε ότι οι μεταβλητές πνευματική διέγερση, προσωπική αναγνώριση, εξατομικευμένη εξέταση παθητική αποφυγή και σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας δεν είναι στατιστικά σημαντικές καθώς έχουν Sig<0.05. Ενώ, οι μεταβλητές χάρισμα, διαχείριση από ενεργή εξαίρεση, ηγετικά χαρακτηριστικά και ενδεχόμενες απολαβές είναι στατιστικά σημαντικές καθώς έχουν Sig> Προθέσεις του κύκλου εργασιών Εκτελούμε πολλαπλή παλινδρόμηση στο SPSS για να εξετάσουμε πώς επηρεάζονται οι προθέσεις του κύκλου εργασιών από τις 9 μεταβλητές που επιλέξαμε ως ερμηνευτικές. 142 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

144 Σύμφωνα με τον πίνακα Model Summary, ο συντελεστής προσδιορισμού R square είναι άρα το μοντέλο μας ερμηνεύει το 49.5% της ολικής μεταβλητότητας της αυτεπάρκειας. Δηλαδή, η ερμηνευτική/ προβλεπτική ικανότητα του μοντέλου δεν είναι σχετικά υψηλή. Σύμφωνα με τον Πίνακα ANOVA, το μοντέλο μας είναι στατιστικά σημαντικό, εφόσον έχουμε ότι Sig=0.000<0.05, οπότε και απορρίπτουμε τη μηδενική υπόθεση του στατιστικού F-ελέγχου. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 143

145 Το μαθηματικό γραμμικό μοντέλο που προκύπτει από τον Πίνακα Coefficients είναι Οι συντελεστές των μεταβλητών είναι είτε θετικοί, οπότε όσο αυξάνουν οι τιμές των μεταβλητών (πνευματική διέγερση, προσωπική αναγνώριση, εξατομικευμένη εξέταση, 144 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

146 ενδεχόμενες αποδοχές, παθητική αποφυγή) αυξάνονται οι προθέσεις του κύκλου εργασιών, είτε είναι αρνητικοί, οπότε όσο αυξάνουν οι τιμές των μεταβλητών (χάρισμα, ηγετικά χαρακτηριστικά, διαχείριση από ενεργή εξαίρεση και σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας) μειώνονται οι προθέσεις του κύκλου εργασιών. Το μέγεθος του κάθε συντελεστή δείχνει πόσο αυξάνονται ή μειώνονται οι προθέσεις του κύκλου εργασιών όταν αυξηθεί κατά μία μονάδα η αντίστοιχη μεταβλητή κρατώντας τις υπόλοιπες σταθερές. Για παράδειγμα, αν το χάρισμα αυξηθεί κατά μία μονάδα, τότε οι προθέσεις του κύκλου εργασιών θα μειωθούν κατά ή αν τα ηγετικά χαρακτηριστικά αυξηθούν κατά μία μονάδα, οι προθέσεις του κύκλου εργασιών θα μειωθούν κατά 0.222, ενώ αν αυξηθεί η προσωπική αναγνώριση κατά μία μονάδα, τότε οι προθέσεις του κύκλου εργασιών θα αυξηθούν κατά Εξετάζοντας τα Sig. για τους ξεχωριστούς t-ελέγχους σημαντικότητας παρατηρούμε ότι οι μεταβλητές προσωπική αναγνώριση, παθητική αποφυγή και σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας δεν είναι στατιστικά σημαντικές, καθώς έχουν Sig<0.05. Ενώ, οι μεταβλητές χάρισμα, πνευματική διέγερση, διαχείριση από ενεργή εξαίρεση, ηγετικά χαρακτηριστικά, εξατομικευμένη εξέταση και ενδεχόμενες απολαβές είναι στατιστικά σημαντικές καθώς έχουν Sig>0.05. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 145

147 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ Το παρόν πόνημα μελετά την ηγετική συμπεριφορά και συγκεκριμένα τη μετασχηματιστική ηγεσία στον τομέα των πωλήσεων. Πραγματοποιήθηκε τόσο θεωρητική όσο και εμπειρική προσέγγιση αυτής, όπου κοινός τόπος είναι η σπουδαιότητα των ικανοτήτων των προϊσταμένων, αναφορικά με την αποδοτικότητα, αλλά και την εύρυθμη λειτουργία μιας ομάδας. Σε θεωρητικό επίπεδο παρουσιάστηκαν οι σπουδαιότερες θεωρίες ηγεσίας, αναλύθηκε η θεωρία των πωλήσεων, η αβεβαιότητα και η επίδραση αυτής στη λήψη αποφάσεων. Από τη θεωρία της διοικητικής των κρίσεων προκύπτει ότι ένας καλός ηγέτης παράγει το 60% του συνολικού έργου της οικονομικής μονάδας κατά τη διάρκεια της κρίσης και το υπόλοιπο 40% παράγουν όλοι οι εργαζόμενοι μαζί. Από την παραπάνω διαπίστωση, διαφαίνεται πόσο σημαντικός και καταλυτικός είναι ο ρόλος του ηγέτη κατά τη διάρκεια αντιμετώπισης κρίσεων. (Κουσκουβέλης, 1997) Οι ηγέτες αναδεικνύονται κυρίως σε περιόδους κρίσεων. Κατά την κρίση το άτομο που θα ηγηθεί της προσπάθειας εξόδου και θα φέρει το βάρος των αποτελεσμάτων θα πρέπει: α)να είναι υψηλόβαθμο στέλεχος του οργανισμού, β)να γνωρίζει σε βάθος όχι μόνο ολόκληρο το φάσμα του τομέα στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση, αλλά και όλες οι διαδικασίες διαχείρισης των υποχρεώσεων και των κινδύνων. Η ηγεσία σε περιόδους κρίσεων θα πρέπει να είναι μετασχηματιστική. (Παπασάμκος Γκίκας Λιάκουρας, 2002) Ένας ηγέτης για να μπορέσει να εντοπίσει και να διαχειριστεί μία κρίση, θα πρέπει να μπορεί να διαισθανθεί και να αναγνωρίσει κάθε στιγμή τι δεν πάει καλά, να μην αγνοεί τα γεγονότα, να σκεφτεί τις συνέπειες, να ζητήσει γνωμοδότηση ειδικών. Η κατανόηση του χρόνου (timing), η αποφασιστική και γρήγορη αντίδραση θα ενισχύσουν την προσωπικότητα του ηγέτη. Η διοχέτευση και συγκέντρωση πληροφοριών, καθώς και η ορατή παρουσία είναι που θα κάνουν την ομάδα να ακολουθήσει. Η ενημέρωση θα πρέπει να είναι ειλικρινής, τα στοιχεία να δίδονται έγκαιρα μέσω όλων των τρόπων επικοινωνίας, αν και ο καλύτερος τρόπος πάντα είναι πρόσωπο με πρόσωπο. (Σφακιανάκης, 1998) 146 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

148 Ένας ηγέτης σε περιόδους κρίσεων δεν μιλάει ποτέ ανεπίσημα. Όλες οι ομάδες, οι οποίες παίρνουν μέρος στην επίλυση της κρίσης, πρέπει να ενημερώνονται ταυτόχρονα. Να βρίσκεται στον τόπο του εγκλήματος, να είναι αισιόδοξος και αν υπάρχουν λάθη, να μπορεί να τα παραδεχθεί δημοσίως. Υπάρχει ένα αντιφατικός ρόλος εν μέσω της οικονομικής κρίσης που καλούνται να παίξουν οι επιχειρηματικοί ηγέτες. Από τη μια πλευρά να αναλογιστούν και να αναλάβουν τη δική τους ευθύνη και συνεισφορά στην εκδήλωση της κρίσης και την κατάρρευση του παγκόσμιου χρηματοπιστωτικού συστήματος, και από την άλλη να ηγηθούν αποτελεσματικά της εξόδου από την κρίση. Σε ερευνητικό επίπεδο αξίζει να υπογραμμίσουμε τα ακόλουθα: Από την έρευνα που προηγήθηκε ανάμεσα σε υφισταμένους και προϊσταμένους διάφορων επιχειρήσεων προκύπτει πως υπάρχει μια σύγκλιση απόψεων μεταξύ των δυο ομάδων. Κάτι τέτοιο σημαίνει πως προϊστάμενοι και υφιστάμενοι τείνουν να βρουν τη μεταξύ τους χρυσή τομή έτσι, ώστε και η αποδοτικότητά τους να είναι η μέγιστη δυνατή, αλλά και η ικανοποίησή τους επίσης. Παρόλα αυτά, όπως σε κάθε περίπτωση έτσι κι εδώ, «εχθρός του καλού είναι το καλύτερο» επομένως, τα συμβαλλόμενα μέρη θα πρέπει να βρίσκονται σε μια συνεχή προσπάθεια βελτίωσης των υπαρχόντων συνθηκών. Το βάρος αυτό επωμίζονται κατά κύριο λόγο οι προϊστάμενοι, οι οποίοι καλούνται να ηγηθούν μιας ομάδας. Πιο συγκεκριμένα, οι προϊστάμενοι θα πρέπει να υιοθετήσουν βασικά ηγετικά χαρακτηριστικά με κίνητρα, στόχους και προσανατολισμό προς την ομάδα, προκειμένου το τελικό αποτέλεσμα να είναι το καλύτερο δυνατό για όλους. Ο περιορισμός της αβεβαιότητας, αλλά και η αξιοποίηση της τεχνολογίας στο μέγιστο θα συμβάλλουν την αύξηση της αποδοτικότητας. Η οξυδέρκεια, η συνέπεια, ο εντοπισμός των «χαρισμάτων» και η αξιοποίηση αυτών θα οδηγήσουν την οποιαδήποτε επιχείρηση σε υψηλότερη απόδοση. Η αναγνώριση και η επιβράβευση των προσπαθειών, η ανάθεση εργασιών, στις οποίες μπορεί ο εργαζόμενος να είναι πιο αποδοτικός, αποτελούν μερικούς μόνο τρόπους για περαιτέρω ενεργοποίηση των εργαζομένων. Τέλος, θα πρέπει ο προϊστάμενος να είναι κοντά στους υφισταμένους, με σκοπό την επίλυση πιθανών προσωπικών διαφορών, έτσι ώστε να ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 147

149 περιορίζονται οι διαμάχες στο πλαίσιο της ομάδας και να επιτυγχάνεται η αρμονική λειτουργία αυτής. Από όλα τα παραπάνω, είναι εμφανές πως σε οποιοδήποτε τμήμα και αν υπάρχει σχέση προϊσταμένου- υφισταμένου θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη πολλές, σύνθετες και διαφορετικές παράμετροι, προκειμένου η εν λόγω σχέση να βελτιστοποιηθεί με τον καλύτερο δυνατό αντίκτυπο, τόσο σε επίπεδο ατόμων, όσο και σε επίπεδο επιχειρήσεων. ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΠΡΟΣ ΤΟΥΣ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥΣ Εν κατακλείδι, από όλα τα παραπάνω, προκύπτει πως σχέση προϊστάμενου υφισταμένων αποτελεί παράγοντα υψηλής σπουδαιότητας για μια επιχείρηση, διαδραματίζοντας καθοριστικό ρόλο στην παραγωγικότητα και στα κίνητρα στο χώρο εργασίας. Η εκτίμηση που νιώθουν ότι έχουν οι υφιστάμενοι από τον προϊστάμενο τους, είναι από τους ισχυρότερους παράγοντες που τους επιτρέπουν να αφοσιώνονται στο έργο τους. Ο προϊστάμενος είναι ο ισχυρότερος παράγοντας που μπορεί να επηρεάζει τα κίνητρα και το ομαδικό πνεύμα εργασίας των υφισταμένων του. Με τον τρόπο συμπεριφοράς του, τον προφορικό του λόγο, τη γλώσσα του σώματος και τις εκφράσεις του προσώπου του, μεταδίδει σημαντικότατα μηνύματα για τη γνώμη και τις σκέψεις του σχετικά με την αξία των ανθρώπων που εργάζονται μαζί του. Στην πράξη, ο προϊστάμενος σε μια ομάδα εργασίας, πρέπει να συνειδητοποιήσει ότι είναι από αυτόν που εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό η αποτελεσματικότητα και παραγωγικότητα των υφισταμένων του. Χρειάζεται καθημερινά να φροντίζει και για την ψυχολογική πτυχή των σχέσεών του, μεριμνώντας για τη δημιουργία καλού ομαδικού πνεύματος εργασίας και κινήτρων για τους υφισταμένους του. Μιλώντας με τους υφισταμένους του για τους στόχους της ημέρας, για το τι αναμένει από αυτούς, δείχνοντας ενδιαφέρον για τα επιμέρους προβλήματα, βοηθά στη βελτίωση του ηθικού της ομάδας εργασίας. Η καλύτερη ψυχολογική διάθεση της ομάδας, έχει άμεσες επιπτώσεις στην απόδοση. 148 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

150 Ο προϊστάμενος πρέπει να μεταδίδει προς τους υφισταμένους του τα ορθά μηνύματα. Με απλά, αλλά ισχυρά λόγια και σχόλια, μπορεί να πετυχαίνει πολλά στις διαπροσωπικές του σχέσεις. Με το να χρησιμοποιεί τις λέξεις «παρακαλώ», «ευχαριστώ» ή να εκφράζει σχόλια που δείχνουν ικανοποίηση και εκτίμηση, όπως για παράδειγμα να πει σε κάποιον υφιστάμενο ότι πράγματι έχει κάνει εξαιρετική δουλειά, μπορεί να προσφέρει τα μέγιστα στην όρεξη για δουλειά και προσφορά του συνόλου της ομάδας εργασίας. Είναι πολύ σημαντικό από την αρχή να θέτει ξεκάθαρα το τι αναμένει από τους υφισταμένους του. Οι απαιτήσεις στο χώρο εργασίας μπορούν να αλλάζουν τακτικά. Για τους λόγους αυτούς είναι υποχρέωση του να διευκρινίζει με σαφήνεια το τι αναμένει κάθε φορά. Μια από τις συχνότερες αιτίες αποτυχίας, είναι ο λανθασμένος τρόπος επικοινωνίας, καθώς η επικοινωνία, σχετικά με τις νέες απαιτήσεις και για τους λόγους που αυτές έχουν δημιουργηθεί, δεν διεξάγεται σωστά. Η μη κατανόηση των παραγόντων αυτών από τους υφισταμένους, προκαλεί απώλεια εμπιστοσύνης και μείωση του ηθικού της ομάδας εργασίας. Ο προϊστάμενος πρέπει να έχει μια άριστη επικοινωνία με τους υφισταμένους του, όχι μόνο για να τους μεταφέρει τις νέες ανάγκες και απαιτήσεις, αλλά και για να διαισθάνεται τις δικές τους σκέψεις, αντιδράσεις και επιθυμίες. Παράλληλα, οι υφιστάμενοι χρειάζονται να γνωρίζουν για το πώς νιώθει ο προϊστάμενός τους, για την ποιότητα της εργασίας και της προσφοράς τους. Η ειλικρίνεια είναι βασικός πυλώνας που στηρίζει διαρκώς τις σχέσεις στο εργασιακό περιβάλλον. Επίσης, απαραίτητο είναι ένα σύστημα αναγνώρισης και ανταμοιβής της προσφοράς. Ένας προϊστάμενος που θέλει να είναι, όχι μόνο καλός, αλλά και αποτελεσματικός, πρέπει να έχει δεξιότητες σε πολλούς τομείς. Αρχικά, είναι πολύ σημαντικό να αποτελεί ένα παράδειγμα που οι άλλοι να θέλουν να μιμηθούν. Αυτό φυσικά δεν κτίζεται σε μία μέρα ή σε λίγο χρονικό διάστημα. Όλες οι ενέργειες που έχει κάνει ο προϊστάμενος διαχρονικά στον οργανισμό που δραστηριοποιείται, καθορίζουν κατά πόσο οι υπόλοιποι εργαζόμενοι θα τον εμπιστεύονται, θα συνεργάζονται μαζί του και θα τον βοηθούν. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 149

151 Ένας επιτυχημένος προϊστάμενος ξέρει να κτίζει επιτυχημένες προσωπικές σχέσεις. Είναι ικανός να φροντίζει για τους άλλους, να ανταποκρίνεται στις ανάγκες τους, δείχνει σεβασμό στον καθένα ξεχωριστά, οποιαδήποτε και αν είναι η θέση του. Είναι προσεκτικός στις ευαισθησίες των άλλων και έτσι κερδίζει την εμπιστοσύνη και την εκτίμηση των άλλων εργαζομένων στον τομέα του. Ο αποτελεσματικός προϊστάμενος φροντίζει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τα θέματα επικοινωνίας. Επικοινωνεί προσωπικά, με γραπτά σημειώματα ή μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου. Δεν αφήνει εκκρεμότητες στην επικοινωνία του με τους άλλους, είναι συνεπής στις δεσμεύσεις του, όταν πρόκειται να επικοινωνήσει με κάποιον. Εκτός από τις δεξιότητες στον τομέα της οργάνωσης των ανθρώπων και στην ψυχολογία των διαπροσωπικών σχέσεων, ο καλός προϊστάμενος πρέπει να αντιλαμβάνεται πολύ καλά τις οικονομικές παραμέτρους που επηρεάζουν την επιχείρηση ή τον οργανισμό, στον οποίο εργάζεται. Η κατανόηση αυτή πρέπει να συνδυάζεται με τις μεθόδους συμπεριφοράς προς το ανθρώπινο δυναμικό, με στόχο τη μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας και της κερδοφορίας σε όλα τα επίπεδα. Ο ικανός διευθυντής, δε βλέπει μόνο το παρόν και το παρελθόν. Πάντοτε σκέφτεται και μεριμνά για το μέλλον. Φροντίζει για την εκπαίδευση των υφισταμένων του, ψάχνει τρόπους για να βελτιώνουν τις δεξιότητες τους. Σίγουρα υπάρχουν και άλλα που μπορεί να κάνει ο προϊστάμενος μιας ομάδας, για να είναι ο ίδιος επιτυχημένος, αλλά παράλληλα να οδηγεί την ομάδα του σε νέα ψηλά επίπεδα προόδου και επιτυχίας. 150 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

152 ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ Οι αναλύσεις t-test και παλινδρόμησης, εδώ, έχουν το νόημα του ελέγχου των συσχετίσεων μεταξύ των μεταβλητών (ανεξάρτητων και εξηρτημένων), μάλλον, παρά του ελέγχου συγκεκριμένων ερευνητικών υποθέσεων, που προϋποθέτει αυστηρή διατύπωση και θεωρητική βιβλιογραφική υποστήριξη. Επομένως, εδώ εξετάζουμε ad hoc (εκ των υστέρων) τη σχέση των ανεξάρτητων μεταβλητών με την εκάστοτε εξηρτημένη μας. Σε μελλοντική έρευνα, και με βάση τα παραπάνω στατιστικά σημαντικά αποτελέσματα από τις αναλύσεις παλινδρόμησης, αλλά και t-test, μπορούμε να διατυπώσουμε ερευνητικές υποθέσεις και να στηρίξουμε και νομολογικά (nomological validity) τις σχέσεις των ανεξάρτητων μεταβλητών με την αντίστοιχη εξηρτημένη (για κάθε μία υπόθεση, αντίστοιχα), προκειμένου να υποστηρίξουμε τη συνολική εγκυρότητα των υποθέσεών μας. Ειδικότερα, δύο παραδείγματα -ως προτάσεις- για περαιτέρω μελέτη θα μπορούσαν να αποτελέσουν τα εξής: 1) Η0: οι μέσοι όροι απαντήσεων των υφισταμένων ΔΕ διαφέρουν ανάμεσα στα δύο φύλα. έναντι της εναλλακτικής Η1: οι μέσοι όροι απαντήσεων των υφισταμένων διαφέρουν ανάμεσα στα δύο φύλα. 2) Η0: οι μέσοι όροι απαντήσεων υφισταμένων και προϊσταμένων ΔΕ διαφοροποιούνται ανάλογα με τα έτη εργασίας στη συγκεκριμένη εταιρία. έναντι της εναλλακτικής Η1: οι μέσοι όροι απαντήσεων υφισταμένων και προϊσταμένων διαφέρουν ανάλογα με τα έτη εργασίας στη συγκεκριμένη εταιρία. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 151

153 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ F. David Peat John Briggs: Μια αιρετική άποψη για το χάος στην καθημερινή μας ζωή, εκδόσεις Τραυλός, 2001 Βαss, B. (1990). Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications. New York: Free Press. Bass, B.M. (1960). Leadership, Psychology and Organizational Behavior. New York: Harper. Βlake, R.R and Mouton, J.S. (1981). The Versatile Manager: Α Grid Profile, Dow Jones Irwin. Κουτούζης, Μ. (1999). Ο αποτελεσματικός ηγέτης, στο Δικαίος, Κ., Κουτούζης, Μ., Πολύζος, Ν.,Σιγάλας, Ι., Χλέτσος, Μ. Βασικές αρχές Διοίκησης Διαχείρισης Υπηρεσιών. Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο. Galbraith J. K. Το χρήμα, εκδόσεις Παπαζήση, 1976 Fielder F.E. (1967). A theory of Leadership Effectiveness. New York : Mc Graw Hill. Ηοllander, E.P. (1985). Power and leadership. In G. Lindzey & Aronson, (Eds) The handbook of social psychology. New York: Random House, p.p Lussier, R. N., & Achua, C. F. (2010). Leadership: Theory, application, skill development (4th ed.). Egan, MN: Thompson South-Western. Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. New York : Harper. Ζαβλανός, Μ (2002). Οργανωτική Συμπεριφορά.Αθήνα: Σταμούλης. Μπουραντάς, Δ. (2005). Ηγεσία : Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας. Αθήνα: Κριτική. Mπουραντάς, (2002). Management. Αθήνα: Μπένος. 152 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

154 Northouse, P.G. (2012). Introduction to Leadership, Concepts and practices. USA: Sage Publications. Neher, An. (1991). Maslow's Theory of Motivation: A Critique Journal of Humanistic Psychology, vol. 31, 3: pp Stogdill, R.M. (1948). Personal Factors Associated With Leadership: Α Survey of the Literature, Journal of Applied Psychology, p.p Τσιμπουκλή, Α. (2012). Δυναμική Ομάδας και επικοινωνία στην Εκπαίδευση Ενηλίκων. Αθήνα: ΙΝΕ/ΓΣΕΕ. Tricker, B. (2005).To αλφαβητάρι του Διευθυντή. Κέρκυρα: Economia Publishing. Tζωρτζάκης, Κ. & Α. (1999). Οργάνωση και Διοίκηση.Αθήνα: Rosili. Χολέβας, Δ. (2004). Αρχές οργάνωσης και Διοίκησης. Αθήνα: Interbooks. Μπουραντάς Δ., (2002) Μάνατζμεντ, Αθήνα, Εκδόσεις Μπένου. Μπουραντάς Δ., (2005) Ηγεσία, ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, Αθήνα, Εκδόσεις Κριτική. Κουσκουβέλης Η., Ι., (1997) Λήψη Αποφάσεων Κρίση Διαπραγμάτευση, Αθήνα Παπαζήσης. Παπαστάμκος Γκίγκας Λιάκουρας, (2002), Εθνική και Ευρωπαϊκή Ασφάλεια και Διαχείριση Κρίσεων, Αθήνα Κομοτηνή, Εκδόσεις Σάκκουλα. Σφακιανάκης Μ.Κ., (1998), Διοικητική Κρίσεων, Αθήνα, Εκδόσεις «Έλλην». Johnston M. W., & Marshall G. W., (2011) Sale's Force Management, New York, McGraw Hill International Edition. Avolio, B.J., Bass, B.M. and Jung, D.I. (1999), Re examining the components of transformational leadership using the multifactor leadership questionnaire, Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 72, pp ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 153

155 Awamlech, R., & Gardner, W.L. (1999) Perceptions of leader charisma and effectiveness: The effects of vision content, delivery, and organizational performance, Leadership Quaterly, 10, Barbuto, J.E. & Wheeler, D.W. (2002), Becoming a servant leader: Do you have what it takes? NebGuide G A. Lincoln: University of Nebraska Cooperative Extension. [In Barbuto, J.E., & Wheeler, D.W. (2006). Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership Group & Organization Management, 31 (3), ] Barbuto, J.E. & Wheeler, D.W. (2006), Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership, Grpoup & Organization Management, 31 (3), Barling, J., Shater, F. and Kelloway, E.K. (2000) Transformational leadership and emotional intelligence: An exploratory study, Leadership & Organization Development Journal, 21 (3), In Rosette, D. & Ciarrochi J. (2005). Emotional intelligence and its relationship to workplace performance outcomes of leadership effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 26 (5), Bass, B.M. (1985), Leadership and performance beyond expectation, New York: Free Press. [In Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill s handbook of leadership: Theory, research and management applications. (3rd ed). New York: Free Press.] Bass, B. M. (1985) Model of transactional and transformational leaders, 126 Bass, B.M. (1990), Bass and Stogdill s handbook of leadership: Theory, research and management application. (3rd ed), New York: Free Press. Bass, B.M. (1990), From transactional to transformational leadership: learning to share the vision. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership, Journal of Applied Psychology, 88 (2), ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

156 Bono, J.E., & Judge, T.A. (2004), Personality and Transformational and Transactional Leadership, Journal of Applied Psychology, 89 (5), Brief, A.P., & Motowidlo, S.J. (1986), Prosocial organizational behaviors, Academy of Management Review, 11, [In Barbuto, J.E., & Wheeler, D.W. (2006). Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership. Group & Organization Management, 31 (3), ] Caruso, D.R., Mayer, J.D., & Salovey, P. (2002), Emotional intelligence and emotional leadership, In R. E. Riggion, S. E. Murphy, & F. J. Pirozzolo (Eds.), Multiple intelligence and leadership (pp ). Mahwah, NJ: Lawrence Elbraum. [In Bass, B.M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. Leadership Quaterly, 10 (2), ] Conley, J.J. (1984), The hierarchy of consistency. A review and model of longitudinal findings on adult individual differences in intelligence, personality and self opinion, Personality and Individual Differences, 5, [στο Ποταμιάνος, Γ. (2002). Θεωρίες προσωπικότητας και κλινική πρακτική. Αθήνα: 2002.] Dacher, E. S. (1999), Loving openness and the healing relationship, Advances in Mind Body Medicine, 15 (1), [In Barbuto, J.E., & Wheeler, D.W. (2006). Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership. Group & Organization Management, 31 (3), ] Farling, M.L., Stone, A.G., and Winston, B.E. (1999), Servant leadership: Setting the stage for empirical research, Journal of Leadership Studies, 6, Fable, C. M., & Yulk, G. (1992), Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics, Academy og Management Journal, 35, [In Barbuto, J.E., & Wheeler, D.W. (2006). Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership. Group & Organization Management, 31 (3), ] ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 155

157 Goffee, R., & Jones, G. (2001), Followership, Harvard Business Review, 79 (11), 148. Goleman, G. (2001), Leadership that gets results, Harvard Business Review, 35, Graham, J.W. (1991), Servant leadership in organizations: Inspirational and moral, Leadership Quaterly, 2 (2), Greanleaf, R.K. (1970), The servant as a leader, Indianapolis, IN: Greanleaf Center. [In Barbuto, 127 J.E., & Wheeler, D.W. (2006). Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership Group & Organization Management, 31 (3), ] Greanleaf, R.K. (1996), On becoming a servant leader, San Francisco: Jossey Bass. [In Barbuto, J.E., & Wheeler, D.W. (2006). Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership Group & Organization Management, 31 (3), ] Hetland, H., & Sandal, G. M. (2003), Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates, European Journal of Work and Organizational Psychology, 12 (2), Hirchberg, N. (1978), A correct treatment of traits, In H. London (Ed.), Personality a new look at metatheories. Washington Dc: Hamisphere. [στο Ποταμιάνος, Γ. (2002). Θεωρίες προσωπικότητας και κλινική πρακτική. Αθήνα: 2002.] James, E.H. & Wooten, L.P. (2005), Leadership as (un)usual: How to display competence in times of crisis, Organizational Dynamics, 34, Johnson, S. D., & Bechler, C. (1998), Examining the relationship between listening effectiveness and leadership emergence: Perceptions, behaviors and recall, Small Group Research, 29, [In Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill s handbook of leadership: Theory, research and management applications. (3rd ed). New York: Free Press.] Jones, L. B. (1995), Jesus, CEO: Using ancien wisdom for visionar leadership, New York: Hyperion. 156 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

158 [In Fry, L.W. (2003) Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quaterly, 14, ] Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2001), Personality and Leadership: A qualitative and quantitative review, Journal of Applied Psychology, 87 (4), Kanungo, R. N. & Jaeger, A. M. (1990), Indroduction: need for I ndigenous Management in Developing countries. In A. M. Jaeger & R. N. Kanungo (eds.), Management in Developing Countries, Routledge, London, [In Khuntia, R., & Suar, D. (2004). A scale to assess ethical leadership of Indian private and public sector managers. Journal of Business Ethics, 49, ] Kotter, J.P. (1996), Leading change, Boston: Harvard Business School Press. [In Fry, L.W. (2003) Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quaterly, 14, ] Krahe, B. (1992), Personality and social Psychology: Towards a synthesis, London: Sage Publications. [στο Ποταμιάνος, Γ. (2002). Θεωρίες προσωπικότητας και κλινική πρακτική. Αθήνα: 2002.] Lim, B. C., & Ployhart, R. E. (2004), Transformational Leadership: Relations to the Five Factor Model and Team Performance in Typical and Maximum Contexts, Journal of Applied Psychology, 89 (4), Madera Juan M. & D. Brent Smith (2009), The Leadership Quaterly. The effects of leader negative emotions on evaluations of leadership in a crisis situation: The role of anger and sadness, Vol. 20, 128 pp Mann, R. D. (1959), A review of the relationships between personality and performance in small groups, Psychological Bulletin, 56, ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 157

159 [In Andersen, J. A. (2005). Leadership, personality and effectiveness. The Journal of Socio Economics.] McClelland, D., & Burnham, D. H. (1995), Power is the great motivation, Harvard Business Review, 73 (1), [In Khuntia, R., & Suar, D. (2004). A scale to assess ethical leadership of Indian private and public sector managers. Journal of Business Ethics, 49, ] Mischel, W. (1968), Personality and assessment, New York: Wiley. Mischel, W., & Peake, P. G. (1982), Beyond deja vu in the search for cross situational consistency, Psychological review, 89, [στο Ποταμιάνος, Γ. (2002). Θεωρίες προσωπικότητας και κλινική πρακτική. Αθήνα: 2002.] Peck, M. S. (1998), Servant Leadership training and discipline in authentic community, In L. C. Spears (Ed.), Reflections on leadership (pp ). New York: John Wiley. [In Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School Press.] [In Fry, L.W. (2003) Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quaterly, 14, ] Pfeffer, J. (2003), Business and the spirit. In R. A. Giacalone, & C. L. Jurkiewicz (Eds.), Handbook of workplace spiritually and organizational performance (pp ), New York: M. E. Sharp. [In Fry, L.W. (2003) Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quaterly, 14, ] Polleys, M.S. (2002), One university s response the anti leadership vaccine: Developing servant leaders, Journal of Leadership Studies, 8 (3), Polychroniou P. (2008) Styles of handling conflict in greek organizations: The impact of transformational leadership and emotional intelligence, International Journal of Organizational Behavior, 13 (1), ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

160 Polychroniou P. (2008) Transformational Leadership and Work Motivation in modern organizations: A critical analysis Advances in Management, 1 (3), Polychroniou P. (2008) Relationship between Emotional Intelligence and Transformational Leadership of Supervisors: The impact on team effectiveness, Team Performance Management, 15 (7), Rahim A., Psenicka C., Polychroniou P., Ferreira Dias J., Rahman S., and Ferdausy S. (2006), Emotional intelligence and transformational leadership: A Group Level Analysis in Five countries, Current Topics in Management, 11, Rahim A., Psenicka C., Polychroniou P., Zhao J H., Yu C. S., Chan A. Yee K. W., Alves M., Lee C. W., Rahman S., Ferdausy S., & Van Wyk R. (2002), A model of emotional intelligence and conflict management strategies: A study in seven countries, The International Journal of Organizational Analysis, 10 (4), Rooke, D. & Tobert, W.R. (2005), Seven transformations of leadership, Harvard Business Review, 35, Sackett, P. R., Zedeck, S., & Fogli, L. (1998), Relations between measures of typical and maximum job performance, Journal of Applied Psychology, 73, [In Lim, B. C., & Ployhart, R. E. (2004). Transformational Leadership: Relations to the Five Factor Model and Team Performance in Typical and Maximum Contexts. Journal of Applied Psychology, 89 (4), ] Sendjaya, S., & Sarros, J. C. (2002), Servant leadership: Its origin, development, and application in organizations, Journal of Leadership and Organization Studies, 9, Shamir, B., R. J. House, & M. Arthur (1992), The motivational effects of charismatic leadership, Organizational Science (in press). [In House R. J., & Howell, J. M. (1992). Personality and charismatic leadership. Leadership Quaterly, 10, ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 159

161 Spears, L. C. (1995), Reflections on leadership: How Robert K. Greanleaf''s theory of servant leadership influenced today's top management thinkers, New York: John Wiley [In Barbuto, J.E., & Wheeler, D.W. (2006). Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership Group & Organization Management, 31 (3), ] Towler, A. J. (2003), Effects of charismatic influence training on attitudes, behavior, and performance, Personnel Psychology, 56, Wolff, S. B., Pescosolido, A. T., & Druskat, V. U. (2002), Emotional intelligence as the basis of leadership emergence in self managing teams, Leadership Quaterly, 13, [In Barbuto, J.E., & Wheeler, D.W. (2006). Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership Group & Organization Management, 31 (3), ] Γεωργαντά, Ζ. (2003). Επιχειρηματικότητα και Καινοτομίες: Το Management της επιχειρηματικής καινοτομίας. Θεσσαλονίκη: Ανικούλα, σελ Ινστιτούτο Επικοινωνίας, 2006, Πάντειο Πανεπιστήμιο & QED Εταιρία Ερευνών, «Καινοτομία και Ελληνικός Επιχειρηματικός Χώρος, Έρευνα, Αθήνα. Ιωαννίδης Στ, 2001, Επιχείρηση και Επιχειρηματικότητα, Εκδ. Παπαζήση. Καραγιάννης, Α., 1996, «Επιχειρηματικότητα και Καινοτομίες», Πανεπιστήμιο Πειραιώς Καρβούνης Σ., 1995, «Διαχείριση Τεχνολογίας και καινοτομίας», εκδ. Σταμούλης. Κετικίδης, Π., 2005, Hλεκτρονική, Επικοινωνία & Στρατηγικές Συμμαχίες. περιοδικό: Planet Management., σελ Κοκκίνης Γ., 2006, «Η λειτουργία του Marketing στα Ολοκληρωμένα Συστήματα Δικαιόχρησης», περ. Διοίκηση και Οικονομία, τ.3, εκδ. Παπαζήση. Λαμπριανίδης, 2003 Λ. Η επιχειρηματικότητα στην ύπαιθρο. εκδόσεις Επίκεντρο, σελ Μπουραντάς, Δ., 2005, Ηγεσία Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, Εκδ. Κριτική, Αθήνα. 160 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

162 Παράσκας Θ., 2003, Ανταγωνιστικότητα Απασχόληση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων στην Ελλάδα και την Ε.Ε., προοπτικές και προτάσεις, εκδ. Σιδέρη. Ραφαηλίδης Α, Τσελεκίδης Ι., 2005, Τεχνολογία, Καινοτομία, Κοινωνία της γνώσης και Ελλάδα, στη συλλογή «Σύγχρονες προσεγγίσεις της Ελληνικής οικονομίας» επιμ. Κόλλιας Χρ., Ναξάκης Χ., Χλέτσος Μ., εκδ. Πατάκης. Φώτης Παντόπουλος, 2012, «Όταν το management είναι τέχνη και ο manager δημιουργός!». Alexander Gerybadzea,, Guido Regerb, 1999, Globalization of R&D: recent changes in the management of innovation in transnational corporations, Volume 28, Issues 2 3, Pages C. Freeman, 1982, The Economics of Industrial Innovation, 2nd ed, Pinter. Camagni, R. & Capello, R. 1999, Innovation and performance of SME s in Italy: the relevance of spatial aspects, in Innovation, Networks and Localities, Fischer, M. et al, Springer, Berlin- Heidelberg-NY. Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor, 2003, The innovator s Solution Creating and sustaining successful growth, Harvard Business School Press. Drucker, F.P. (2003): The Discipline of Innovation, Harvard Business Review on the Innovative Enterprise, H. B. S. Press, Boston Massachusetts. Fagerberg, J. 2005, Innovation: A guide to the literature, in The Oxford Handbook of Innovation, Fagerberg, J., Mowery, D. & Nelson, R. (eds), Oxford University Press, New York Haner, U. E., 2002 Innovation quality a conceptual framework, Elsevier, Int. J. Production Economics, v.80, pp Hamel, G., 2002, Innovation Now!, Page 115. Henry Etzkowitza, Loet Leydesdorf, 2002, The dynamics of innovation: from National Systems and Mode 2 to a Triple Helix of university industry government relations, Volume 29, Issue 2,Pages Michael Hopkins, 2010, The 4 ways IT is driving innovation, interview with Erik Brynjolfsson, MIT Sloan Management Review. ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 161

163 Merton H. Miller, 1992, FINANCIAL INNOVATION: ACHIEVEMENTS AND PROSPECTS, Journal of Applied Corporate Finance, Volume 4, Issue 4, pages 4 11, Neely, A. & Hii, J., 1998, «Innovation and Business Performance: a literature review, The Judge Institute of Management Studies», University of Cambridge Nigel P. Melville, Stephen M. Ross, 2010, «Information systems innovation for environmental sustainability, Society for Information Management and The Management Information Systems Research Center Minneapolis», School of Business, University of Michigan, Ann Arbor, MI, Volume 34 Issue 1, Pages 1-21 Porter, Μ.Ε (1990). «The competitive advantage of nations». USA: The free Press pp Porter E. M., Stern S. (2001). «Innovation: Location Matters.» MIT Sloan Management Review, Summer, ps Rogers, E.M., (1995), «Diffusion of innovations», 4th ed., New York: The Free Press Φώτης Παντόπουλος, 2012, «Όταν το management είναι τέχνη και ο manager δημιουργός!» Robert W. Helsley, William C. Strange, 2001, «Innovation and Input Sharing, Journal of Urban Economics», Volume 51, Issue 1, January 2002, Pages Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K., 1997, «Managing Innovation: integrating technological, market and organisational change», Willwy & Sons. Tomala, F. & Seneccal, O., 2004: «Innovation management: a synthesis of academic and industrial points of view», Elsevier, Intern. Journal Of Project Management,v.22, pp Wakelin, K. 1998, «Innovation and export behaviour at the firm level», Research Policy, Handbook of Industrial Organization, vol. 26, no.7-8, pp ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

164 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ- ΤΜΗΜΑ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Ερευνητική Πτυχιακή Μελέτη (MasterThesis) με θέμα: TRANSFORMATIONALLEADERSHIP: ARELATIONSHIP - BASEDAPPROACH (ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΗΓΕΣΙΑ- ΜΙΑΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΠΟΥΒΑΣΙΖΕΤΑΙΣΤΟΚΤΙΣΙΜΟΜΑΚΡΟΧΡΟΝΙΩΝΣΧΕΣΕΩΝ) Η έρευνα αυτή βασίζεται στην μελέτη της μετασχηματιστικής ηγεσίας (transformationalleadership) των σύγχρονων managers, τους τρόπους με τους οποίους εφαρμόζεται, καθώς επίσης και τα αποτελέσματα που μπορεί να έχει στην απόδοση των εργαζομένων. Επίσης, μελετά την σχέση του σύγχρονου αυτού τρόπου διοίκησης με τις διαπροσωπικές και επιχειρηματικές σχέσεις.θα θέλαμε να μας βοηθήσετε σε αυτή μας την προσπάθεια, αφιερώνοντας 10 λεπτά από τον χρόνο σας απαντώντας στο ερωτηματολόγιο που ακολουθεί. Q1.Έχετε υφισταμένους,στην εταιρία στην οποία εργάζεστε,τους οποίους ελέγχετε άμεσα; 1)ΝΑΙ 2) ΟΧΙ ΕΑΝ ΟΧΙ, ΕΥΧΑΡΙΣΤΟΥΜΕ ΠΟΛΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΘΥΜΙΑ ΣΑΣ ΝΑ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΤΕ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ, ΑΛΛΑ ΜΑΛΛΟΝ ΟΙ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΔΕΝ ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΙ ΣΕ ΣΑΣ. Q2.Παρακαλούμε σημειώσατε με ένα,σε ποιο επίπεδο της ιεραρχικής πυραμίδας βρίσκεστε έχετε προϊστάμενο; 1)διοικώ την κατώτερη βαθμίδα εργαζομένων (θέσεις εκτελεστικού έργου) )διοικώ τους προϊσταμένους της πρώτης βαθμίδας(β βαθμίδας - κατώτατο επίπεδο στελεχών) )διοικώ τους προϊσταμένους βαθμίδας (μεσαίο επίπεδο στελεχών)... ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 163

165 4)διοικώ όλους τους προϊσταμένους στο τμήμα μου(ανώτερο επίπεδο στελεχών) )άλλο παρακαλώ διευκρινίστε... Q3.Παρακαλούμε σημειώσατε με ένα, το βαθμό που συμφωνείτε, ή διαφωνείτε, με τους παρακάτω ισχυρισμούς σχετικά με το περιβάλλον της εργασίας σας ` Στον κλάδο μου και στην περιοχή που βρίσκομαι... Συμφωνώ Απόλυτα Συμφωνώ Ούτε συμφωνώ Ούτε διαφωνώ Διαφωνώ Διαφωνώ Πλήρως 1 2 Υπάρχει αντικειμενική δυσκολία στο να υπάρχει σταθερή ροή πελατών Πολύ εύκολα μπορεί ένας πελάτης να αλλάξει τον πωλητή/προμηθευτή του με κάποιον άλλο 3 Υπάρχει πολύ ισχυρός ανταγωνισμός μεταξύ μας 4 5 Υπάρχουν συνεχώς εξελίξεις στις υπηρεσίες/προϊόντα που καλούμαστε να προσφέρουμε στους πελάτες μας Υπάρχει συνεχής εξέλιξη στις υπηρεσίες/προϊόντα που χρησιμοποιούμε 6 Ο όγκος της δουλειάς μας γενικά είναι μη προβλέψιμος 7 Τα έσοδά μας γενικά είναι μη προβλέψιμα 8 9 Πρόγνωση του όγκου δουλειάς γενικά του κλάδου δεν μπορεί να είναι ακριβής Υπάρχουν μεταβολές στον όγκο της δουλειάς μας ανάλογα με την εποχή 10 Η τεχνολογία που χρησιμοποιούμε εξελίσσεται ταχέως 11 Η εξέλιξη της τεχνολογίας του κλάδου μας δίνει μεγάλες ευκαιρίες 12 Η τεχνολογική ανάπτυξη είναι μάλλον αμελητέα 13 Υπάρχουν πολλοί ανταγωνιστές στην περιοχή 14 Ο ανταγωνισμός στις τιμές των υπηρεσιών/προϊόντων είναι έντονος Q4.Η πλειοψηφία των υφισταμένων σας είναι: 1)Άνδρες 2) Γυναίκες Q5.Δουλεύετε μόνος/νη ή σε ομάδα (teamwork): 164 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

166 1)Δουλεύω μόνος/νη μου 2) Δουλεύω ως μέλος ομάδας 3) Ανάλογα με την περίπτωση Q6.Ποια ειδικότητα έχετε: (IT). branch.... 1) τμήμα μάρκετινγκ 2) τμήμα πωλήσεων 3) τμήμα πληροφορικής 4) τμήμα προμηθειών 5) τμήμα λογιστηρίου 6) managerτοπικού 7) τμήμα προσωπικού 8) μεσαίο στέλεχος (middlemanager) 9)Άλλο (αναφέρατε τι)... Q7. Πόσους υφισταμένους έχετευπό την επίβλεψή σας; 1) ) ) Άλλο (παρακαλώ αναφέρατε) 2) ) Q8. Παρακαλώ τσεκάρετε τον κατάλληλο αριθμό για να δείξετε το βαθμό που συμφωνείτε, ή διαφωνείτε,με τις παρακάτω προτάσεις που αφορούν το στυλ ηγεσίας σας προς τους άμεσους υφισταμένους σας: Ως managerθεωρώ ότι έχω τα παρακάτω χαρακτηριστικά: Συμφωνώ Απόλυτα Συμφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Διαφωνώ Διαφωνώ Απόλυτα 1. Έχω σαφή γνώση του πού πηγαίνουμε 2. Έχω καθαρή άποψη του πού θέλει να είναι η μονάδα μας (το τμήμα ή η εταιρία μας) στα επόμενα 5 χρόνια 3. Δεν έχω ιδέα σχετικά με το που πηγαίνει η εταιρία μας 4. Λέω πράγματα που κάνουν τους εργαζόμενους να είναι περήφανοι που είναι μέρος της εταιρίας 5. Λέω θετικά πράγματα για το τμήμα το οποίο διοικώ 6. Ενθαρρύνω τους ανθρώπους να βλέπουν τις αλλαγές στο περιβάλλον ως καταστάσεις γεμάτες με ευκαιρίες 7. Οι υφιστάμενοί μου είναι περήφανοι για μένα 8. Πηγαίνω πέρα από το προσωπικό συμφέρον 9. Έχω κερδίσει τον σεβασμό των υφισταμένων μου 10. Αποπνέω δύναμη και αυτοπεποίθηση 11. Μιλάω για της αξίες της επιχείρησης 12. Εξηγώ τα πρότυπα ηθικής επιχειρηματικής συμπεριφοράς 13. Δίνω έμφαση στην συλλογική προσπάθεια και αποστολή 14. Μιλάω με αισιοδοξία 15. Μιλάω με ενθουσιασμό 16. Ενημερώνω για τα σημαντικά θέματα 17. Προκαλώ τους υφισταμένους μου να σκέπτονται τα υπάρχοντα προβλήματα με νέους τρόπους ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 165

167 18. Έχω ιδέες που έχουν οδηγήσει τους υφισταμένους μου να ξανασκεφτούν μερικά πράγματα τα οποία δεν είχανσκεφτεί προηγουμένως 19. Προτείνω νέους τρόπους αντιμετώπισης των προβλημάτων 20. Έχω προκαλέσει τους υφισταμένους μου να ξανασκεφτούντις βασικές παραδοχές σχετικά με την δουλειά τους 21. Λαμβάνω υπόψη μου τα προσωπικά αισθήματα των υφισταμένων μου πριν κάνω κάποια ενέργεια 22. Διατηρώ φιλική εργασιακή σχέση με τους υφισταμένους μου 23. Βοηθάω στο να εργάζονταιοι υφ/νοι πιο ευχάριστα 24. Μεριμνώ για την προσωπική ευημερία των υφ/νων μου 25. Δείχνω εκτίμηση στις προσωπικές ανάγκες των υφ/νων μου 26. Βοηθάωτους υφ/νους μου να ξεπεράσουν προβλήματα που τους εμποδίζουν να φέρουν εις πέρας τα καθήκοντά τους 27. Συμπεριφέρομαι με τρόπο που λαμβάνει υπόψη τις προσωπικές ανάγκες των υφ/νων μου. 28. Προσέχω ώστε τα θέματα που απασχολούν τους εργαζόμενους να έχουν την δέουσα προσοχή 29. Επικροτώ τους υφ/νους όταν έχουν καλύτερη του μέσου απόδοση 30. Αναγνωρίζω την βελτίωση στην ποιότητα της δουλειάς των υφ/νων. 31. Συγχαίρω προσωπικά τους υφ/νους όταν επιτυγχάνουν αξιοσημείωτη επιτυχία στη δουλειά (αξιοσημείωτη απόδοση) 32. Πριν ξεκινήσω δράση συμβουλεύομαι τους υφισταμένους μου. 33. Πριν πάρω αποφάσεις, προσέχω τι έχουν να μου πουν οι υφιστάμενοί μου 34. Προσέχω τον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά 35. Προσέχω τις δυνατότητες των υφ/νων μου. 36. Διδάσκω και κατευθύνω τις ενέργειες των υφ/νων μου 37. Προσαρμόζω την συμπεριφορά μου ανάλογα με τον υπάλληλο στον οποίο απευθύνομαι 38. Εξηγώ το επίπεδο απόδοσης που περιμένω από τους υφ/νους μου 39. Εξηγώ την ποιότητα της δουλειάς που περιμένει από τους υφ/νους μου 40. Διευκρινίζω τις αμοιβές που θα έχουν οι υφ/νοι σε κάθε απόδοση 41. Αμείβω την επίτευξη του στόχου 42. Επιβραβεύω την επίτευξη του στόχου 43. Εστιάζω στα λάθη των υφ/νων 44. Κάνω τον πυροσβέστη 45. Εστιάζω στις αποτυχίες των υφ/ων μου 46. Αντιδρώ στις αποτυχίες 166 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

168 47. Είμαι αξιόπιστος 48. Είμαι συνεπής 49. Αν δεν χαλάσει κάτι, δεν υπάρχει λόγος να το αλλάξω (ifnotbroke, don tfix) 50. Αντιδρώ στα προβλήματα, αν χρονίζουν 51. Αποφεύγω να παίρνω αποφάσεις 52. Αργώ να απαντήσω στα θέματα στα οποία οι υφ/νοι ζητούν απόκριση 53. Λείπω όταν οι εργαζόμενοι με χρειάζονται 54. Η ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ μας είναι συχνή και άτυπη 55. Η επικοινωνία μας βασίζεται κυρίως μας γραπτές αναφορές, οι οποίες γίνονται σε τακτά χρονικά διαστήματα 56. Η επικοινωνία μας βασίζεται σε γραπτά μηνύματα μέσω (διότι τα γραπτά μένουν) 57. Οι οδηγίες και τα καθήκοντα εργασίας είναι καταγραμμένα σε ειδικό οδηγό (jobdescription) 58. Ενημερώνω τους υφισταμένους για οτιδήποτε μπορεί να επηρεάσει την απόδοσή μου 59. Δεν μας πειράζει να οφείλουμε χάρες ο ένας στον άλλο 60. Εάν τύχουν προβλήματα στην σχέση μας, η επίλυσή τους αντιμετωπίζεται ως κοινή ευθύνη μάλλον, παρά ως ευθύνη του ενός μόνο μέρους. Q9. Παρακαλώ τσεκάρετε την κατάλληλη απάντηση ώστε να καταδείξετε την άποψή σας σχετικά με την ποιότητα της σχέσης σας με τους υφισταμένους σας: 1. Γνωρίζουν οι υφιστάμενοί σας συνήθως πόσο ευχαριστημένος/νη είστε, ως προϊστάμενός, από την δουλειά τους; Πολύ Συχνά Αρκετά Συχνά Μερικές Φορές ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 167 Κάποιες Φορές 2. Πόσο καλά γνωρίζετε τα προβλήματα και τις ανάγκες της δουλειάς των υφισταμένων σας; Σε μεγάλο βαθμό Αρκετά Καλά Σχετικά Καλά Λίγο 3. Πόσο καλά γνωρίζετε τις δυνατότητες των υφισταμένων σας; Πλήρως Αρκετά Καλά Σε μέτριο βαθμό Λίγο Σπάνια Καθόλου Καθόλου 4. Ανεξάρτητα από την εξουσία που έχετε, ποιες είναι οι πιθανότητες να χρησιμοποιούσατε την δύναμή σας ώστε να βοηθήσετετους υφισταμένους σας να

169 λύσουν τα προβλήματα στην δουλειά σας; Πολύ μεγάλες πιθανότητες Μεγάλες Πιθανότητες Μέτριες Πιθανότητες Μικρές Πιθανότητες Ελάχιστες Πιθανότητες 5. Παρομοίως, ανεξάρτητα από την εξουσία που έχετε, ποιες είναι οι πιθανότητες να«ξελασπώνατε» τους υφισταμένους σας, με δική σας ευθύνη και με κίνδυνο να υποστείτε συνέπειες; Πολύ μεγάλες πιθανότητες Μεγάλες Πιθανότητες Μέτριες Πιθανότητες Μικρές Πιθανότητες Ελάχιστες Πιθανότητες 6. Οι υφιστάμενοί μου έχουν τόση εμπιστοσύνη στο πρόσωπό μου, ώστε θα υποστήριζαν την απόφασή μου, σε περίπτωση που θα ήμουν απών/απούσα και δεν θα μπορούσα να το κάνω αυτοπροσώπως. Συμφωνώ Απόλυτα Συμφωνώ Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Διαφωνώ Διαφωνώ Πλήρως 7. Πώς θα χαρακτηρίζατε την εργασιακή σχέση σας με τους υφισταμένους σας, Εξαιρετικά Αποτελεσματική Καλύτερη του Μετρίου Μέτρια Q10. Παρακαλώ τσεκάρετε τον κατάλληλο αριθμό για να δείξετε τον βαθμό που συμφωνείτε, ή διαφωνείτεμε τις παρακάτω προτάσειςσχετικά με την απόδοσή σας: 1. Αισθάνομαι αυτοπεποίθηση σχετικά με το ότι μπορώ να παρουσιάσω την δουλειά μου σε συναντήσεις με την Χειρότερη του Μετρίου Συμφωνώ Απόλυτα Συμφωνώ Εξαιρετικά Αναποτελεσματκή Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ Διαφωνώ Διαφωνώ Απόλυτα ανώτατη διοίκηση 2. Κατά τις διαπραγματεύσεις συνήθως βγαίνω ο νικητής όταν κλείσει η συμφωνία 3. Έχω αυτοπεποίθηση ότι θα τα καταφέρω στον στόχο που έχω στην δουλειά μου 4. Θα ήμουν πολύ ευτυχισμένος να περνούσα την υπόλοιπη καριέρα μου σ αυτήν την εταιρία 5. Πραγματικά αισθάνομαι τα προβλήματα της εταιρίας σαν να είναι δικά μου προβλήματα 6. Η εταιρία στην οποία εργάζομαι έχει μεγάλη σημασία για μένα 7. Δεν αισθάνομαι ως «μέλος της οικογένειας» στην εταιρία στην οποία εργάζομαι 8. Δεν αισθάνομαι συναισθηματικά δεμένος με την εταιρία στην οποία εργάζομαι 168 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

170 9. Βρίσκω ότι οι αξίες μου ταιριάζουν αρκετά με τις αξίες της εταιρίας μου 10. Για μένα, είναι η καλύτερη εταιρία απ όλες για εργασία 11. Είμαι πρόθυμος να καταβάλω μεγάλη προσπάθεια πέρα από την αναμενόμενη υπό κανονικές συνθήκες, ώστε να βοηθήσω την εταιρία να πετύχει 12. Περηφανεύομαι να λέω ότι είμαι μέρος αυτής της εταιρίας 13. Είμαι ευχαριστημένος από το συνολικό πακέτο αμοιβών μου 14. Η ικανότητά μου να κάνω πωλήσεις προσδιορίζει το εισόδημά μου σε μεγάλο βαθμό 15. Αυτή η εταιρία πραγματικά με εμπνέει να βάζω τον καλύτερό μου εαυτό ώστε να πετύχω τους εργασιακούς μου στόχους 16. Θα μπορούσα να δουλέψω το ίδιο καλά για μια άλλη εταιρία, εφόσον το είδος της δουλειάς θα ήταν το ίδιο 17. Θα ήμουν πρόθυμος να αλλάξω εταιρία, εάν η νέα δουλειά πρόσφερε 25% αύξηση στις αποδοχές μου 18. Θα άλλαζα εταιρία αν η νέα δουλειά πρόσφερε πιο δημιουργική ελευθερία 19. Θα άλλαζα εταιρία αν η νέα δουλειά πρόσφερε μεγαλύτερ κύρος 20. Θα άλλαζα εταιρία αν η νέα δουλειά είχε πιο φιλικούς εργαζόμενους 21. Επιτυγχάνω τους στόχους πωλήσεων πάντα 22. Βοηθάω τους συναδέλφους μου αν χρειάζονται την βοήθειά μου 23. Δείχνω αλληλεγγύη προς τους συναδέλφους μου ακόμη και όταν χρειάζεται να χασομερήσω στην δουλειά μου εξ αιτίας αυτής 24. Θα άλλαζα εταιρία με την πρώτη ευκαιρία 25. Σχεδιάζω σοβαρά να αλλάξω δουλειά στο μέλλον 26. Η δουλειά μου δίνει αίσθημα ότι τα καταφέρνω 27. Η δουλειά μου είναι ενδιαφέρουσα 28. Η δουλειά μου με ικανοποιεί 29. Η δουλειά μου συχνά είναι μονότονη 30. Ως προϊστάμενος, έχω καλά οργανώσει την δουλειά 31. Ως προϊστάμενος, έχω μάθει αρκετά πράγματα γύρω από τις πωλήσεις 32. Ως προϊστάμενος, είμαι ενημερωμένος με τις τελευταίες εξελίξεις γύρω από την δουλειά 33. Ως προϊστάμενος, τηρώ τις υποσχέσεις μου 34. Οι στόχοι που θέτω δεν μπορούν να επιτευχθούν (είναι πολύ υψηλοί) 35. Ως προϊστάμενος, βάζω το προσωπικό να δουλέψει ως ομάδα 36. Ως προϊστάμενος, είμαι πάντα δίκαιος στις συμφωνίες μαζί τους 37. Ως προϊστάμενος, πρωταγωνιστώ στην υποκίνηση των ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 169

171 προσπαθειών πώλησης 38. Ως προϊστάμενος, είμαι διακριτικός 39. Ως προϊστάμενος, είμαι ευφυής Q11. Παρακαλούμε πείτε μας λίγα λόγια για σας 1. Είστε: 1) Άνδρας 2) Γυναίκα 2. Σε ποια ηλικιακή κατανομή βρίσκεστε; 1) Κάτω των 25 4) ) ) 65 και άνω 2) ) ) ) ) ) Πόσα χρόνια εργάζεστε συνολικά (συμπεριλαμβανομένων όλων των εταιριών που έχετε δουλέψει); 1) Κάτω από 2 4) ) ) 2-4 5) ) )5 7 6) ) 26 και άνω 4. Επίπεδο σπουδών: 1) Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση 2) ΤΕΙ 3) ΑΕΙ 4) Μεταπτυχιακές σπουδές (Master) 5) Διδακτορικό 6) Άλλο (αναφέρατε τι) 5. Η αμοιβή σας αποτελείται από: 1)Μόνο μισθό 4)Μισθό + πακέτο παροχών. 7) Ποσοστά +πακέτο παροχών 2)Μισθό + ποσοστά. 5) Μισθό, ποσοστά +πακέτο παροχών 8)Άλλο (αναφέρατετι 3)Μισθό + bonus 6) Μισθό, bonus +πακέτο παροχών..) 6...Πόσο καιρό εργάζεστε στην συγκεκριμένη εταιρία; 1) Λιγότερο από 6 μήνες... 3) 1-2 χρόνια 2) 6-12 μήνες... 4) Πάνω από 2 χρόνια Πόσους εργαζόμενους έχει η εταιρία στην οποία εργάζεστε (το τοπικό υποκατάστημα) 1) ) ) ) ) ) ) ) Όνομα της επιχείρησης: 170 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ

172 9. Κλάδος δραστηριότητας: 10. Σύνολο ετησίων πωλήσεων σε ευρώ (τζίρος): Εάνεπιθυμείτε να σας στείλουμε μια περίληψη των αποτελεσμάτων της έρευνας παρακαλώ γράψτε μας το σας...ονοματεπώνυμο (προαιρετικά) ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ 171

173 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ- ΤΜΗΜΑ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Ερευνητική Πτυχιακή Μελέτη (MasterThesis) με θέμα: TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP:A RELATIONSHIP - BASED APPROACH (ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΗΓΕΣΙΑ- ΜΙΑΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΠΟΥΒΑΣΙΖΕΤΑΙΣΤΟΚΤΙΣΙΜΟΜΑΚΡΟΧΡΟΝΙΩΝΣΧΕΣΕΩΝ) Η έρευνα αυτή βασίζεται στην μελέτη της μετασχηματιστικής ηγεσίας (transformationalleadership) των σύγχρονων managers, τους τρόπους με τους οποίους εφαρμόζεται, καθώς επίσης και τα αποτελέσματα που μπορεί να έχει στην απόδοση των εργαζομένων. Επίσης, μελετά την σχέση του σύγχρονου αυτού τρόπου διοίκησης με τις διαπροσωπικές και επιχειρηματικές σχέσεις.θα θέλαμε να μας βοηθήσετε σε αυτή μας την προσπάθεια, αφιερώνοντας 10 λεπτά από τον χρόνο σας απαντώντας στο ερωτηματολόγιο που ακολουθεί. Q1.Έχετε προϊστάμενο, ή προϊσταμένη (manager) στην εταιρία στην οποία εργάζεστε,ο/η οποίος/α σας ελέγχει άμεσα; 1)ΝΑΙ 2) ΟΧΙ ΕΑΝ ΟΧΙ, ΕΥΧΑΡΙΣΤΟΥΜΕ ΠΟΛΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΡΟΘΥΜΙΑ ΣΑΣ ΝΑ ΣΥΜΜΕΤΑΣΧΕΤΕ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ, ΑΛΛΑ ΜΑΛΛΟΝ ΟΙ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΔΕΝ ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΙ ΣΕ ΣΑΣ. Q2.Παρακαλούμε σημειώσατε με ένα, το βαθμό που συμφωνείτε, ή διαφωνείτε, με τους παρακάτω ισχυρισμούς σχετικά με το περιβάλλον της εργασίας σας ` Στον κλάδο μου και στην περιοχή που βρίσκομαι... Συμφωνώ Απόλυτα Συμφωνώ Ούτε συμφωνώ Ούτε διαφωνώ Διαφωνώ Διαφωνώ Πλήρως 1 2 Υπάρχει αντικειμενική δυσκολία στο να υπάρχει σταθερή ροή πελατών Πολύ εύκολα μπορεί ένας πελάτης να αλλάξει τον πωλητή/προμηθευτή του με κάποιον άλλο 172 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΖΑΓΚΛΑΣ