ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ

Transcript

1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ Δρ. Δήμας Αθανάσιος, BA, MSc, PhD

2 Πέντε καθήκοντα του στρατηγικού μάνατζμεντ Σχηματισμός ενός στρατηγικού οράματος για το πού επικεντρώνετ αι η επιχείρηση Καθορισμός στόχων Χάραξη στρατηγικής για την επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτω ν Εφαρμογή και εκτέλεση της επιλεγμένης στρατηγικής αποδοτικά και αποτελεσματικ ά Αξιολόγηση της απόδοσης και λήψη διορθωτικών προσαρμογών στο όραμα, τη μακροπρόθεσμ η κατεύθυνση της επιχείρησης, στους στόχους, τη στρατηγική κτλ.

3 Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος

4 Σε τι ωφελεί την επιχείρηση ; να προσδιορισθούν οι επιχειρησιακοί πόροι και ικανότητες που αποτελούν την πηγή του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση να προσδιορισθούν οι στρατηγικές επιλογές που θα οδηγήσουν την επιχείρηση στο να εκμεταλλευθεί τις πηγές του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

5 Αλλαγή της Εστίασης από τον Κλάδο στους Πόρους και Ικανότητες ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Στόχοι και Αξίες Πόροι και Ικανότητες Δομή και Συστήματα ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΛΑΔΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ανταγωνιστές Πελάτες Προμηθευτές Υποκατάστατα Κίνδυνος Εισόδου νέων Ανταγωνιστών Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Επιχείρησης Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Περιβάλλοντος

6 Η Προσέγγιση της Θεωρίας των Πόρων (Π.Θ.Π) αναπτύχθηκε με στόχο να διερευνήσει τους λόγους για τους οποίους κάποιες επιχειρήσεις αποδίδουν καλύτερα από άλλες χρησιμοποιείται για να αποκτήσει η επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και υψηλότερες οικονομικές αποδόσεις υποστηρίζει ότι οι πόροι και οι ικανότητες - δεξιότητες της επιχείρησης αποτελούν την κύρια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και επηρεάζουν τη οικονομική απόδοση

7 Πόροι και Ικανότητες - Δεξιότητες Πόροι: υλικά και άυλα στοιχεία τα οποία ανήκουν στην επιχείρηση και χρησιμοποιούνται ώστε να σχεδιασθεί και να εφαρμοσθεί η επιλεγμένη επιχειρησιακή στρατηγική υλικά : παραγωγικές εγκαταστάσεις, προϊόντα άυλα : φήμη Ικανότητες Δεξιότητες υποσύνολο των πόρων που χρησιμοποιεί η επιχείρηση ώστε να εκμεταλλευθεί πλήρως διαθέσιμους πόρους της πχ. δεξιότητες marketing

8 Παραδείγματα πόρων Υλικοί Πόροι (tangible) Παραδείγματα Χρηματοοικονομικοί πόροι Δανειοληπτική ικανότητα Ικανότητα για δημιουργία εσωτ. κεφαλαίων Φυσικοί πόροι Τοποθεσία εργοστασίου & αρτιότητα εξοπλισμού Πρόσβαση σε πρώτες ύλες Ανθρώπινοι πόροι Εκπαίδευση, εμπειρία, κρίση, εξυπνάδα, ενόραση, προσαρμοστικότητα, αφοσίωση εργαζομένων Οργανωτικοί πόροι Δομή επιχείρησης, συστήματα προγραμματισμού, ελέγχου και συντονισμού Άυλοι πόροι Παραδείγματα Τεχνολογικοί πόροι Τεχνολογική ικανότητα (πατέντες, εμπορικά σήματα, εμπορικά μυστικά) Πόροι καινοτομίας Εργαζόμενοι με σημαντικές ικανότητες Ερευνητικές εγκαταστάσεις Φήμη Φήμη μεταξύ των πελατών Φήμη μεταξύ των προμηθευτών

9 Αντιγράφονται οι πόροι;

10 Τι σημαίνει Δύσκολο να Αντιγραφούν Πόροι ; Κόστος Αντιγραφής ή Μίμησης Πατέντες η προστασία που προσφέρεται στην επιχείρηση από την ύπαρξη της πατέντας ισχύει μόνο όταν μπορεί να την υπερασπισθεί σε αντίθετη περίπτωση και κατά την διάρκεια των ετών ισχύος της πολλές επιχειρήσεις δεν επωφελούνται γιατί δεν έχουν τον μηχανισμό διασφάλισης των δικαιωμάτων αυτής

11 Κριτήρια που καθιστούν αδύνατη τη μίμηση Πόρων & Ικανοτήτων/ Δεξιοτήτων Πολυπλοκότητα Κουλτούρα και ιστορία Ευρωστία της στρατηγικής ικανότητας Αιτιώδης αμφισημία

12 Δυσκολία αντιγραφής πόρων Πολυπλοκότητα Η μίμηση των πόρων ή των ικανοτήτων / δεξιοτήτων από όπου προκύπτει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα καθίσταται δύσκολη αν όχι αδύνατη για δύο κυρίως λόγους: Εσωτερικών Συνδέσμων ( Internal Linkages) Πρόκειται για διαδικασίες σύνδεσης εσωτερικών δραστηριοτήτων οι οποίες παράγουν αξία στην πελατειακή βάση Εξωτερικών αλληλοσυνδέσεων (external interconnectedness) Οι οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν δυσκολίες στην μίμηση αναπτύσσοντας δραστηριότητες από κοινού με τους πελάτες ή τους προμηθευτές τους

13 Αιτιώδης Αμφισημία Οι ανταγωνιστές δυσκολεύονται να διακρίνουν τα αίτια προκύπτει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και πως Το γεγονός αυτό ονομάζεται απρόβλεπτη ασάφεια( casual ambiguity) Θα μπορούσε να σχετίζεται με οποιοδήποτε ή την σχέση όλων των πόρων και ικανοτήτων / δεξιοτήτων Η μη προβλέψιμη ασάφεια έχει δύο μορφές Ασάφεια Χαρακτηριστικού ( characteristic ambiguity). Η σημαντικότητα του χαρακτηριστικού είναι δυσδιάκριτη ή δυσνόητη, ίσως επειδή βασίζεται σε άρρητη γνώση ή βρίσκεται βαθιά στην κουλτούρα του οργανισμού Ασάφεια συνδέσμων ( linkage ambiguity) Οι ανταγωνιστές δεν μπορούν να διακρίνουν ποιες δραστηριότητες και διαδικασίες εξαρτώνται από άλλες και τελικά διαμορφώνουν σχέσεις που με την σειρά τους καταλήγουν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

14 Θεωρία Πόρων Πόροι & Ικανότητες Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Πολύτιμοι Valuable Σπάνιοι Rare Υψηλό Κόστος Μίμησης-Costly to Imitate Οργανωτική Υποδομή Organized to Exploit Το Α.Π. είναι διατηρήσιμο εάν: ο κόστος αντιγραφής των πόρων από άλλες επιχειρήσεις είναι μεγαλύτερο από το πιθανό όφελος η επιχείρηση έχει την οργανωτική υποδομή να εκμεταλλευθεί το πλεονέκτημα

15 Managing Organisation and Environment Planning External Env. Organising Input People Finance Materials Organisation Managing Transformation process Output Goods Services Reputation Waste etc Controlling Feedback Leading

16 Διαμόρφωση Στρατηγικής με Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες 4. Επιλογή Στρατηγικής ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 3. Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων 2. Αναγνώριση ικανοτήτων ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ 5. Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους, οι οποίες θα πρέπει να καλυφθούν 1. Αναγνώριση πόρων. Εκτίμηση δυνατών και αδύνατων σημείων ΠΟΡΟΙ Source: Grant R.M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring 1991, pp. 115

17 ΠΟΡΟΙ (Resources) Υλικοί Άϋλοι Δημιουργία Θεμελιωδών Ικανοτήτων (core competences) Είναι Πηγή ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Capabilities) Ομάδες Πόρων Είναι Πηγή ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Core Competences) Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Είναι Βάση για: ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ (sustainable competitive advantage) Οδηγούν σε: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ (Strategic competitiveness)

18 Γιατί η στρατηγική πρέπει να βασίζεται σε πόρους και ικανότητες; Όταν το εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλεται ραγδαία, πιθανόν οι εσωτερικοί πόροι και οι ικανότητες να προσφέρουν στην επιχείρηση μια πιο σταθερή βάση για την ανάπτυξη στρατηγικής, από ότι η προσαρμογή στην αγορά Οι πόροι και οι ικανότητες είναι πρωταρχικές πηγές κερδοφορίας

19 Κρίσιμες Ερωτήσεις για τα Στελέχη Ποιές είναι οι πιο σημαντικές θεμελιώδεις ικανότητες της εταιρείας μας σήμερα; Ποιές από αυτές τις θεμελιώδεις ικανότητες δίνουν στην επιχείρησή μας ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά της σήμερα; Ποιές από αυτές τις θεμελιώδεις ικανότητες μπορούν να δώσουν στην επιχείρησή μας διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τα επόμενα 3 χρόνια; Ποιές είναι οι σημαντικότερες νέες θεμελιώδεις ικανότητες που πρέπει να αναπτύξει η επιχείρησή μας τα επόμενα τρία χρόνια για να κερδίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο μέλλον; Πώς τα στελέχη της επιχείρησης θα σχεδιάσουμε και θα υλοποιήσουμε αποτελεσματικά ένα πρόγραμμα ανάπτυξης θεμελιωδών ικανοτήτων, πάνω στις οποίες θα στηρίξουμε τα ανταγωνιστικά μας πλεονέκτημα στο μέλλον;

20 Case study WAL*MART

21 Case study WAL*MART 1,6 εκ. εργαζόμενοι Μεγαλύτερος λιανέμπορος του κόσμου.

22 Case study WAL*MART

23 Case study WAL*MART Σημαντικά σημεία που βασίστηκε η μεγάλη επιτυχία των WAL*MART: Υπάλληλοι υποδοχής (greeters) Δυνατότητα συμμετοχής στο ιδιοκτησιακό καθεστώς της επιχείρησης από τους υπαλλήλους Στρατηγική χαμηλών καθημερινών τιμών Πολύ μεγάλα καταστήματα (οικονομίες κλίμακας)

24 Case study WAL*MART Βαθύτερες αιτίες: Τεχνική εφοδιαστικής διαχείρισης γνωστή ως cross-docking. Με τη μέθοδο αυτή τα προϊόντα μεταφέρονται σε συνεχή ροή στις αποθήκες των WalMart που διαλέγονται, επανασυσκευάζονται και διανέμονται στα καταστήματα. Το σύστημα αυτό επιτρέπει στην εταιρία να επιτύχει οικονομίες κλίμακας που προκύπτουν από τη αποφυγή του κόστους διατήρησης των αποθεμάτων. Το η WalMart διακινούσε το 85% των προϊόντων της μέσω των αποθηκών της γεγονός που μείωνε το κόστος των πωλήσεων κατά 2%-3% σε σχέση με το μέσο όρο του κλάδου = χαμηλές καθημερινές τιμές.

25 Case study WAL*MART Χαμηλές τιμές: επιτρέπουν την εξοικονόμηση χρημάτων που θα επένδυε η εταιρία σε συχνή προώθηση των προϊόντων της. Χαμηλή τιμολόγηση: η ζήτηση γίνεται προβλέψιμη και οδηγεί με τη σειρά της σε καλύτερο έλεγχο των αποθεμάτων.

26 Case study WAL*MART Η εφαρμογή του συστήματος cross-docking δεν είναι εύκολα αντιγράψιμη καθώς απαιτεί υψηλές επενδύσεις και διάφορα αλληλοσυνδεδεμένα συστήματα. Ουσιαστικά απαιτεί συχνή επαφή μεταξύ των κέντρων διανομής, τους προμηθευτές και τα σημεία πώλησης. Η WAL-MART δημιούργησε ένα σύστημα δορυφορικής επικοινωνίας, το οποίο στέλνει δεδομένα στα σημεία πώλησης καθημερινά. Το κάθε κέντρο διανομής έχει χτιστεί σε σημείο που να μπορεί άμεσα να τροφοδοτεί καταστήματα ημερησίως.

27 Case study WAL*MART Επίσης πάνω από φορτηγά που επιτρέπουν να ανανεώνει τα ράφια των καταστημάτων 2 φορές την εβδομάδα κατά μέσω όρο, ενώ ο ανταγωνισμός 1 φορά κάθε 2 εβδομάδες. Τα κέντρα διανομής λειτουργούν σε 24ωρη βάση. Πολύ βασικό στοιχείο επίσης είναι ότι το 2003 προχωρά σε επαναστατική καινοτομία. Αντικατάσταση όλων των bar codes με το σύστημα RFID. Επίσης σημαντικό στοιχείο είναι η κατά 50% μείωση των μικροκλοπών. Ιδιαίτερο στοιχείο σε αυτό είναι η αφοσίωση των εργαζομένων.

28 Αλυσίδα αξίας

29 Η τεχνική της Αλυσίδας Αξίας (Value chain) Μελετώντας την συνεισφορά των επιμέρους δραστηριοτήτων της επιχείρησης στη συνολική αξία που δημιουργείται για τους πελάτες μπορούμε να βγάλουμε χρήσιμα συμπεράσματα για την στρατηγική της επιχείρησης. Τι είναι αξία; Η «αξία» είναι το ποσό που οι αγοραστές είναι διατεθειμένοι να δαπανήσουν προκειμένου να αποκτήσουν αυτό που τους προσφέρεται.

30 Η τεχνική της Αλυσίδας Αξίας (Value chain) Πώς δημιουργείτε αξία; Η αξία είναι αποτέλεσμα ενός συνόλου δραστηριοτήτων και γίνεται αντιληπτή από τον πελάτη είτε ως διαφοροποίηση του προϊόντος, είτε ως οικονομικό συμφέρον λόγω κόστους, είτε ως καλύτερη και γρηγορότερη ανταπόκριση στις ανάγκες του. Πώς συνδέεται με το κέρδος; Κέρδος = Αξία συνολικό κόστος

31 Η αλυσίδα αξίας (Value Chain)

32

33 Κύριες και υποστηρικτικές λειτουργίες Μπορούμε να χωρίσουμε τις λειτουργίες σε κύριες και υποστηρικτικές. Κύριες λειτουργίες Λειτουργίες χειρισμού εισερχομένων (εφοδιαστική αλυσίδα) Λειτουργίες παραγωγής Διαχείριση εξερχομένων (Διανομή) Marketing και πωλήσεις Υπηρεσίες μετά την πώληση Υποστηρικτικές λειτουργιές Έρευνα και ανάπτυξη προϊόντων Διοίκηση ανθρώπινων πόρων Γενική διοίκηση Οι λειτουργίες χειρισμού εισερχομένων της Nissan και της Amazon αποτελούν ζωτικής σημασίας λειτουργίες. Αντίθετα, οι λειτουργίες χειρισμού εισερχομένων της Google δεν είναι ζωτικής σημασίας

34 Case Study Zara

35 Case study Zara Ο Amancio Ortega άνοιξε το πρώτο κατάστημα Zara το 1975 σε κεντρικό δρόμο στο κέντρο της Λα Κορούνια, Γαλικία, Ισπανία. Ο Ortega ονόμασε το κατάστημά του Ζορμπά, βλέποντας την κλασική ελληνική ταινία Ζορμπάς, αλλά το γεγονός ότι υπήρχε ένα μπαρ που ονομαζόταν Ζορμπάς, δύο τετράγωνα μακριά, είχε σαν αποτέλεσμα ο ιδιοκτήτης του μπαρ να πει στον Ortega, «ότι δεν πρέπει να υπάρχει σύγχυση, λόγω του γεγονότος ότι σε πολύ μικρή απόσταση υπάρχουν δύο μπαρ με την ίδια ένδειξη». Αυτό είχε σαν αποτέλεσμα να αλλάξει η επιγραφή του μαγαζιού και να πάρει το όνομα Zara, το οποίο έχει μείνει ως σήμερα.

36 Case study Zara Όσον αφορά το πρώτο κατάστημα αυτό χαρακτηρίζονταν από προϊόντα σε χαμηλές τιμές παρόμοιων της λαϊκής, αλλά υψηλής αισθητικής και μέσα στη μόδα στο κομμάτι των ρούχων. Το κατάστημα αυτό αποδείχθηκε μια επιτυχία, και ο Ortega άρχισε το άνοιγμα περισσότερων καταστημάτων Zara σε όλη την Ισπανία. Επιπλέον, κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1980, ο Ortega άρχισε να αλλάζει το σχεδιασμό, την κατασκευή, και της διαδικασίας διανομής με στόχο τη μείωση του χρόνου παράδοσης και την ανταπόκρισή του στις νέες τάσεις της αγοράς με ταχύτερο τρόπο, ώστε να είναι σε θέση να προσφέρει άμεσα ρούχα που είναι μέσα στη μόδα.

37 Case study Zara Το 1980, η εταιρεία ξεκίνησε τη διεθνή επέκτασή της μέσω του Πόρτο, της Πορτογαλίας, ενώ το 1989 εισήλθε στο Ηνωμένες Πολιτείες, και το 1990, στη Γαλλία. Αυτή η διεθνής επέκταση αυξήθηκε κατά τη δεκαετία του 1990, με το Μεξικό (1992), Ελλάδα (1994), το Βέλγιο και τη Σουηδία (1994), κλπ μέχρι να φτάσει σήμερα να εμφανίζει παρουσία σε περισσότερες από 88 χώρες. Από το 2007, τα καταστήματα Zara έχουν ανδρικά και γυναικεία ρούχα, καθώς και παιδικά ενδύματα (Zara Kids), γεγονός που της δίνει τη δυνατότητα να ικανοποιεί κάθε είδους απαίτηση των πελατών της.

38 Case study Zara Η εταιρία Zara ανήκει στον όμιλο Inditex και αποτελεί σήμερα μία από τις μεγαλύτερες αλυσίδες ρούχων στον κόσμο, η οποία απευθύνεται σε γυναίκες, άνδρες μέχρι 45 ετών, καθώς και παιδιά. Όσον αφορά συγκεκριμένα την εταιρία Zara, αυτή εμφανίζει το μεγαλύτερο ποσοστό των πωλήσεων του ομίλου και ακολουθούν εν συνεχεία η Berska, η Massimo Dutti, η Pull & Bear και η Strandivarius.

39 Case study Zara Πωλήσεις (δις. Ευρώ) Κέρδη (δις. Ευρώ)

40 Case study Zara H εταιρία απευθύνεται στο σύνολο της αγοράς, επιδιώκοντας μεγάλους όγκους παραγωγής, οι οποίοι θα μειώσουν το κόστος των προϊόντων της. Στην ουσία, κατά την εφαρμογή της στρατηγικής αυτής η εταιρία χρησιμοποιεί τεχνικές μαζικής παραγωγής και επενδύοντας μεγάλα ποσά στην προσπάθεια να ανακαλυφθούν νέοι τρόποι μείωσης του συνολικού κόστους.

41 Case study Zara Όσον αφορά τον τρόπο με τον οποίο υπολογίζονται οι τιμές αυτός εξαρτάται από την προθυμία πληρωμής των πελατών, δηλαδή με λίγα λόγια από τι ποσό είναι διατεθειμένοι οι πελάτες να πληρώσουν για την αγορά των συγκεκριμένων προϊόντων της Zara, γεγονός που αποτελεί μια σημαντική καινοτομία από πλευράς της εταιρίας, καθώς ελάχιστες είναι οι ανταγωνίστριες εταιρίες, που μπορούν να προσφέρουν κάτι ανάλογο.

42 Case study Zara Αυτός ο τρόπος καθορισμού της τιμής για την εταιρία, οφείλεται στο ότι εφαρμόζει μια διαφορετική τιμολογιακή πολιτική από χώρα σε χώρα, λόγω της διαφορετικής προθυμίας πληρωμής από πλευράς των πελατών. Στην προκειμένη περίπτωση, οι χαμηλότερες τιμές παρουσιάζονται σε καταστήματα της Ισπανίας και της Τουρκίας, ενώ στην υπόλοιπη Ευρώπη οι τιμές είναι κατά 10% υψηλότερες.

43 Case study Zara Όσον αφορά την εφοδιαστική αλυσίδα, μέσω φορτηγών γίνεται η εξυπηρέτηση των προορισμών που μπορεί να επιτευχθούν εν μία νυκτί, ενώ οι ναυλωμένες πτήσεις φορτίου εξυπηρετούν μακρύτερους προορισμούς. Η εταιρεία έχει συνάψει συμφωνίες με τις Air France- KLM Cargo και Emirates Air, ώστε μέσω των πτήσεων να μπορεί να συντονίσει την εξερχόμενη αποστολή όλων των εμπορικών σημάτων της Inditex μέσω πτήσεων φορτωμένων με πρώτες ύλες και μισοτελειωμένα ενδύματα από τοποθεσίες εκτός της Ισπανίας.

44 Case study Zara Το βασικότερο όμως στοιχείο καινοτομίας είναι το γεγονός ότι η εταιρία προτιμά να στοχεύει στη μείωση του κύκλου ζωής των προϊόντων της, έτσι ώστε να υπάρχει αίσθημα της σπανιότητας στους πελάτες, αλλά και για να κινητοποιήσει τους πελάτες να επισκέπτονται συχνά τα καταστήματα. Έτσι εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των λοιπών εταιριών του κλάδου με την αποτελεσματική εφαρμογή του συστήματος just in time, το οποίο έχει δημιουργήσει και τηρεί ευλαβικότατα.

45 Case study Zara Πιο συγκεκριμένα, τα Zara ακολουθούν τη φιλοσοφία των μηδενικών αποθεμάτων, ενώ μέσω της διανομής σε μικρές αποστάσεις στόχευαν περισσότερο στην κατασκευή προϊόντων προς πώληση παρά στη συγκέντρωση αποθεμάτων, τα οποία σε συνδυασμό με την ευέλικτη υπεργολαβία ήταν ένα από τα κλειδιά για να απαντήσουν με μικρότερους όγκους και πιο συχνές παραδόσεις.