ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 1 ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΑΞΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ. Χρήστος Αντωνίου

Transcript

1 Τμήμα: Οικονομικών Επιστημών Μεταπτυχιακό πρόγραμμα σπουδών ΔΔΟΜΟ (Στρατηγικό Μάνατζμεντ) ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 1 ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΑΞΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ Νοέμβριος 2017 Χρήστος Αντωνίου

2 Θεματικές Ενότητες Ανάλυση Εσωτερικού & Εξωτερικού Περιβάλλοντος Επιχείρησης SWOT Ανάλυση Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Επιχειρηματικές Στρατηγικές

3 Ωρολόγιο Πρόγραμμα 9:00 10:30 Επίτευξη Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος (μέρος 1ο) 10:30 10:45 Διάλλειμα 10:45 12:15 Επίτευξη Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος (μέρος 2ο) 12:15 13:00 Μεσημεριανό Διάλλειμα 13:00 14:30 Στρατηγικές Διείσδυσης (μέρος 1ο) 14:30 14:45 Διάλλειμα 14:45 15:30 Στρατηγικές Διείσδυσης (μέρος 2ο)

4 Βασικό Σύγγραμμα Παπαδάκης Β., 2016, Στρατηγική των Επιχειρήσεων : Ελληνική & Διεθνής Εμπειρία, Εκδόσεις Μπένου Επιπλέον Βιβλιογραφία Άρθρα Έρευνες Μελέτες Περίπτωσης Διαθέσιμα μέσω του e-learning

5 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα: Τι είναι; Είναι η δυνατότητα ενός οργανισμού να παρέχει προϊόντα και / ή υπηρεσίες τουλάχιστον εφάμιλλης αξίας με αυτά/ές των ανταγωνιστών της σε χαμηλότερο κόστος, ή η δυνατότητα ενός οργανισμού να πετυχαίνει υψηλότερες τιμές παρέχοντας υψηλότερη αξία μέσω διαφοροποίησης. Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα προκύπτει από τον βέλτιστο συνδυασμό των βασικών δεξιοτήτων της επιχείρησης (core competencies) με τις προκύπτουσες ευκαιρίες.

6 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα: Τι είναι; Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι το αποτέλεσμα της σύνθεσης του εξωτερικού περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση του και εσωτερικού περιβάλλοντος. Η Στρατηγική είναι εκείνη που επιτρέπει στην επιχείρηση να επιτύχει μία αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και στις εσωτερικές δυνατότητες της. Η Στρατηγική προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

7 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα: Τι περιλαμβάνει; Πως θα ανταγωνιστεί μία επιχείρηση; Ποιο είναι το πλαίσιο εντός του οποίου θα ανταγωνιστεί; Που θα ανταγωνιστεί; Με ποιόν θα ανταγωνιστεί;

8 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα: Κατά Porter Πως αποκτάται; Ηγέτης Κόστους (Cost Leadership) Διαφοροποίηση (Differentiation) Εστίαση (Focus)

9 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα: Αξιακή Αλυσίδα (Value Chain) Μέσω της ανάλυσης της αξιακής αλυσίδας μπορούμε να: Διαπιστώσουμε ποιες δραστηριότητες αφορούν την ηγεσία κόστους και ποιές την διαφοροποίηση Εξακριβώσουμε από πού προέρχεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μίας επιχείρησης

10 Αλυσίδα Προστιθέμενης Αξίας Επιχειρησιακή Υποδομή Value Chain Page 10 Source: Porter (1985)

11 Αλυσίδα Προστιθέμενης Αξίας: Βασικές Δραστηριότητες (1) Εισερχόμενες Προμήθειες (Αποδοχή, αποθήκευση, διανομή πρώτων υλών), όπως διαχείριση αποθήκης, έλεγχος διαθεσίμων Λειτουργία / Παραγωγή (Η μετατροπή των πρώτων υλών στην τελική τους μορφή / τελικά προϊόντα Τι ισχύει στον τομέα των υπηρεσιών;

12 Αλυσίδα Προστιθέμενης Αξίας: Βασικές Δραστηριότητες (2) Εξερχόμενη Διαχείριση Αποθεμάτων (αποθήκευση και διανομή των προϊόντων στους πελάτες / αγοραστές) Προώθηση και Πωλήσεις (παροχή κινήτρων στους εν δυνάμει αγοραστές να αποκτήσουν το προϊόν) Υποστηρικτικές Υπηρεσίες (παροχή υπηρεσιών που να επιτρέπουν την επαύξηση ή διατήρηση της αξίας του προϊόντος)

13 Αλυσίδα Προστιθέμενης Αξίας: Υποστηρικτικές Δραστηριότητες Τμήμα Προμηθειών: διαπραγμάτευση και αγορά πρώτων υλών που χρησιμοποιούνται στην αλυσίδα προστιθέμενης αξίας Ανάπτυξη Τεχνολογικών εφαρμογών Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού Επιχειρησιακές Υποδομές (Οικονομική διαχείριση, λογιστική υποστήριξη, νομικό τμήμα, κλπ.)

14 Ανταγωνιστικές Διαστάσεις (scope) της Αλυσίδας προστιθέμενης Αξίας Εξυπηρετούμενο τμήμα της αγοράς / κατηγορία καταναλωτών (απαραίτητη διαφοροποίηση για την εξυπηρέτηση διαφορετικών προϊόντων, ή αγοραστών) Καθετοποιημένη Διάσταση (διαφοροποίηση σε επίπεδο δραστηριοτήτων μεταξύ προμηθευτών, καναλιών διανομής και αγοραστών)

15 Ανταγωνιστικές Διαστάσεις (scope) της Αλυσίδας προστιθέμενης Αξίας Χωρική Διάσταση (διαχωρισμός βάση γεωγραφικών περιοχών) Κλαδική Διάσταση (αλληλεξαρτήσεις μεταξύ επιχειρησιακών μονάδων)

16 Επίτευξη Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος μέσω Ηγεσίας Κόστους Βήματα για την επίτευξη Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος μέσω Ηγεσίας Κόστους Επιμερισμός κόστους επί του συνόλου Διαπίστωση παραγόντων που επηρεάζουν το κόστος Κατανόηση της Δυναμικής του κόστους Έλεγχος των δεδομένων που επηρεάζουν το κόστος Επαναπροσδιορισμός της Αλυσίδας Προστιθέμενης Αξίας

17 Γιατί απαιτείται ο Επιμερισμός κόστους επί του συνόλου; Για να γίνει αντιληπτή η δομή κόστους της επιχείρησης Για να προσδιοριστούν οι παράγοντες που επηρεάζουν το επιμέρους κόστος Για να καταστεί εφικτή η προσαρμογή της δομής κόστους στη αλυσίδα προστιθέμενης αξίας του πελάτη / καταναλωτή Για να προσδιοριστεί και, εφόσον κρίνεται απαραίτητο, να επαναπροσδιοριστεί η δομή κόστους

18 Ηγεσία Κόστους Παράγοντες που επηρεάζουν το κόστος Οικονομίες κλίμακας και αρνητικές Οικονομίες κλίμακας (Diseconomies of scale) Μάθηση και διάχυση γνώσης (Diffusion) Αξιοποίηση παραγωγικής Ικανότητας (ειδικά σε περιπτώσεις υψηλού σταθερού κόστους) Συνδέσεις (linkages), είτε με την αλυσίδα προστιθέμενης αξίας, είτε κάθετες, στα επόμενα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας

19 Ηγεσία Κόστους Παράγοντες που επηρεάζουν το κόστος Αλληλοεπιδράσεις με άλλα τμήματα της επιχείρησης Κάθετη Ολοκλήρωση σε μία δραστηριότητα πρόσθεσης αξίας Χρόνος ολοκλήρωσης δραστηριότητας

20 Ηγεσία Κόστους Παράγοντες που επηρεάζουν το κόστος Διακριτές επιχειρησιακές πολιτικές που αντικατοπτρίζουν την στρατηγική της επιχείρησης Τοποθεσία Θεσμικοί παράγοντες (ρυθμιστικά πλαίσια, δημόσιοι κανονισμοί, οικονομικά κίνητρα, συνδικαλιστικά όργανα, κλπ.)

21 Κατανόηση της Δυναμικής του κόστους Ποια είναι η αιτία της αλλαγής των παραγόντων κόστους Η ανάπτυξη του κλάδου Διαφοροποίηση στην επίτευξη οικονομιών κλίμακας Διαφορετικός βαθμός /ρυθμός απορρόφησης γνώσης Σχετικός ρυθμός αύξησης του κόστους Γήρανση της επιχείρησης ή / και του κλάδου (PLC) Προσαρμογή της αγοράς

22 Επίτευξη Πλεονεκτήματος Κόστους Θέση της Επιχείρησης αναφορικά με το κόστος Η σύνθεση της αλυσίδας προστιθέμενης αξίας μίας επιχείρησης έναντι των ανταγωνιστών της Η σχετική θέση μίας επιχείρησης αναφορικά με τους παράγοντες κόστους κάθε της δραστηριότητας Επαναπροσδιορισμός της αλυσίδας προστιθέμενης αξίας Έλεγχος των παραγόντων κόστους Πλεονέκτημα κόστους

23 Έλεγχος Παραγόντων Κόστους Π.χ. Έλεγχος μεγέθους / κλίμακας επίτευξη του ιδανικού μεγέθους της επιχείρησης (Θεωρία Συναλλακτικού Κόστους)

24 Επαναπροσδιορισμός της Αλυσίδας Προστιθέμενης Αξίας Ο Επαναπροσδιορισμός της Αλυσίδας Προστιθέμενης Αξίας δίνει στη επιχείρηση την ευκαιρία να αναδομήσει εκ βάθρων το κόστος παραγωγής / παροχής υπηρεσιών, αντί των σταδιακών βελτιώσεων Διαφοροποιώντας την ανταγωνιστική βάση κατά τρόπο που ευνοεί τη δυναμική της επιχείρησης ενδέχεται να αλλάξει τους βασικούς παράγοντες κόστους έτσι ώστε να μεγιστοποιήσει η επιχείρηση τα οφέλη της.

25 Βήματα της στρατηγικής Ανάλυσης Κόστους Εύρεση της βέλτιστης αλυσίδας προστιθέμενης αξίας και συσχέτιση διαθέσιμων παραγωγικών πόρων (κόστη) Διαπίστωση των παραγόντων κόστους που σχετίζονται με κάθε δραστηριότητα και του τρόπου αλληλεπίδρασης τους Διαπίστωση των αλυσίδων προστιθέμενης αξίας του ανταγωνισμού και προσδιορισμός του σχετικού κόστους των ανταγωνιστών και την προέλευση της διαφοροποίησης του κόστους τους Ανάπτυξη Στρατηγικής σχετικής μείωσης του κόστους μέσω ελέγχου των παραγόντων κόστους και επαναπροσδιορισμού της αλυσίδας προστιθέμενης αξίας

26 Εστίαση στο Κόστος Μία επιχείρηση που αφιερώνει τις προσπάθειες της και επενδύει πόρους σε ένα προσεκτικά επιλεγμένο τμήμα της αγοράς δύναται να μειώσει δραστικά τα κόστη της, πετυχαίνοντας ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω ηγεσίας κόστους.

27 Διαφοροποίηση Έμφαση σε μία μοναδική πηγή διαφοροποίησης στην αλυσίδα προστιθέμενης αξίας, αντί σε προϊόντα, ή αγορές Η διαφοροποίηση βασίζεται στην αξία όπως την αντιλαμβάνεται ο αγοραστής του προϊόντος, και όχι σε κάτι που δεν προσθέτει αξία για τον εν δυνάμει αγοραστή Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη το κόστος της διαφοροποίησης

28 Αξία μέσω Διαφοροποίησης Μοναδικότητα Διαφοροποίηση Αξία για τον Αγοραστή

29 Παράγοντες που διαμορφώνουν Επιλογές Πολιτικής την Μοναδικότητα Διασύνδεση εντός και εκτός επιχείρησης Διασυνδέσεις με την αλυσίδα προστιθέμενης αξίας Διασυνδέσεις με Προμηθευτές Τοποθεσία Χρόνος Ταχύτητα Να προηγηθεί των υπολοίπων (first mover advantage)

30 Παράγοντες που διαμορφώνουν την Μοναδικότητα Αλληλεξαρτήσεις επιμερισμός μίας δραστηριότητας προστιθέμενης αξίας με άλλο τμήμα, θυγατρική κλπ. Εκπαίδευση που αφορά αποκλειστικά την επιχείρηση Ολοκλήρωση π.χ. ενοποίηση συστημάτων διαφορετικών δραστηριοτήτων (π.χ. συστήματα παραγγελιών και διαχείρισης αποθεμάτων με online συστήματα αγορών Θεσμικοί Παράγοντες

31 Γιατί αγοράζουν οι Πελάτες; Κριτήρια που αφορούν την Αγορά Κριτήρια που αφορούν την χρήση η επιχείρηση πρέπει να τα ικανοποιήσει είτε χαμηλώνοντας την τιμή, είτε αυξάνοντας την απόδοση του προϊόντος για τον αγοραστή Κριτήρια που σηματοδοτούν σε πελάτες τα πλεονεκτήματα της αγοράς του συγκεκριμένου προϊόντος

32 Διαφοροποίηση ώστε να δημιουργηθεί προστιθέμενη Αξία για τον Αγοραστή Μέσω: Μείωσης της τιμής πώλησης του προϊόντος Αύξησης της απόδοσης του προϊόντος Σηματοδότησης της αξίας που φέρει το προϊόν Η οποία επιτυγχάνεται μέσω: Διασύνδεσης της αλυσίδας προστιθέμενης αξίας της επιχείρησης με την αξιακή αλυσίδα του αγοραστή

33 Στάδια στη Διαφοροποίηση 1. Καθορισμός του ποιος αποτελεί τον πραγματικό αγοραστή 2. Αναγνώριση της αλυσίδας προστιθέμενης αξίας του αγοραστή και της επίδρασης που μπορεί να ασκήσει η επιχείρηση πάνω της 3. Κατάταξη των κριτηρίων επιλογής του αγοραστή 4. Εκτίμηση των υπαρχόντων και δυνητικών πηγών μοναδικότητας στην αλυσίδα προστιθέμενης αξίας της επιχείρησης

34 Βήματα προς την Διαφοροποίηση Καθορισμός του κόστους τόσο των υπαρχόντων, όσο και των δυνητικών πηγών διαφοροποίησης Επιλογή του βέλτιστου συνδυασμού δραστηριοτήτων προστιθέμενης αξίας που δημιουργούν τη μέγιστη διαφοροποίηση για τον αγοραστή σε συνάρτηση με το κόστος διαφοροποίησης Έλεγχος του κατά πόσον ο επιλεγμένος βαθμός διαφοροποίησης είναι διατηρήσιμος μακροχρόνια (sustainable) Μείωση του κόστους εκείνων των δραστηριοτήτων που δεν επηρεάζουν την επιλεχθείσα μορφή διαφοροποίησης

35 Συμπέρασμα: Απόκτηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Μέσω: Είτε δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση Είτε εξουδετέρωσης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος των ανταγωνιστών

36 Στρατηγικό Όραμα έναντι Καιροσκοπικής Προσέγγισης Το στρατηγικό όραμα παρέχει μία ξεκάθαρη μακροχρόνια προοπτική για την πορεία της επιχείρησης Απαιτούνται: Πίστη στο όραμα Πόροι και δεξιότητες για την πραγματοποίηση του οράματος Υπομονή και Επιμονή

37 Κίνδυνος Εμμονή σε μία στρατηγική που δεν λαμβάνει υπόψη της: τα εμπόδια δραστηριοποίησης στην αγορά την αλλαγή του συνολικού πλαισίου Και οδηγεί σε εσφαλμένες προβλέψεις για το μέλλον

38 Καιροσκοπική Προσέγγιση Υπάρχει η πεποίθηση ότι οι εξωγενείς παράγοντες είναι τόσο ισχυροί και το περιβάλλον τόσο αβέβαιο που είναι ουσιαστικά αδύνατο να εστιάσει μία επιχείρηση στο μέλλον Αποτέλεσμα αυτού είναι ότι η στρατηγική θα πρέπει να εστιάσει στο παρόν και να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που προκύπτουν

39 Κίνδυνος Η επιχείρηση παρασύρεται από βραχυχρόνιες ευκαιρίες που αναλώνουν τους πόρους της και τις οποίες δεν μπορεί να διαχειριστεί αποτελεσματικά

40 Νέα Τάση: Μικτή Στρατηγική Όραμα και Καιροσκοπισμός Το όραμα οδηγεί την επιχείρηση στους βασικούς τομείς δραστηριοποίησης της, Ο καιροσκοπισμός επιστρατεύεται στην προσπάθεια διαφοροποίησης σε νέα προϊόντα / τομείς που δεν θεωρούνται βασικοί για την επιχείρηση, αλλά ενδέχεται να έχουν προοπτική Πόσο εφικτή είναι μία τέτοια στρατηγική;

41 Διάλλειμα!

42 Ανταγωνιστικές Στρατηγικές Διείσδυσης μίας νέας Αγοράς Για ποιο λόγω επιθυμεί μία επιχείρηση να εισέλθει σε μία νέα αγορά (τοπική, εθνική, διεθνή); Για να πάρει μερίδιο από την κατανάλωση στην αγορά (market seeking) Για να εξασφαλίσει πόρους απαραίτητους στη λειτουργία της που υπάρχουν στην εν λόγω αγορά (resource seeking) Για να αυξήσει την αποδοτικότητα της μέσω των πόρων που υπάρχουν στην αγορά (Efficiency seeking) Για να εξασφαλίσει περιουσιακά στοιχεία στρατηγικής σημασίας για την λειτουργία / ανάπτυξη της (strategic asset seeking)

43 Παραδείγματα (1) Εξασφάλιση Μεριδίου Αγοράς Κυρίως επιχειρήσεις που απευθύνονται στον τελικό καταναλωτή Λιανικό Εμπόριο (Zara, Carrefour, κλπ.) Εξασφάλιση πόρων Κυρίως επιχειρήσεις που χρειάζονται είτε φθηνό εργατικό δυναμικό για να καταστήσουν την παραγωγική τους ικανότητα ανταγωνιστική, είτε πρώτες ύλες (Κλωστοϋφαντουργία, Πετρελαιοειδή)

44 Παραδείγματα (2) Αύξηση αποδοτικότητας κυρίως επιχειρήσεις που επιδιώκουν την καλύτερη αξιοποίηση των πόρων τους επενδύοντας τους σε τομείς που μπορούν να συνδυαστούν παραγωγικότερα (επενδύσεις σε περιοχές εντάσεως εργασίας, ή με υπάρχον παραγωγικό δυναμικό) Εξασφάλιση Στρατηγικών Περιουσιακών Στοιχείων κυρίως επιχειρήσεις σε ρυθμιζόμενους κλάδους, ή επιχειρήσεις που χρειάζονται πόρους που βρίσκονται σε σπάνη (τηλεπικοινωνίες, πετρελαιοειδή

45 Επιλογή άνω της μίας Στρατηγικής Διείσδυσης σε νέα Αγορά Επιχειρήσεις μπορεί να επιλέξουν άνω της μίας στρατηγικής ως λόγο για την διείσδυση τους σε μία νέα αγορά, π.χ. η Microsoft μπορεί να διεισδύσει σε μία νέα χώρα και γιατί θέλει να εξυπηρετήσει τους πελάτες της, αλλά και γιατί μπορεί να αντλήσει ειδικευμένο προσωπικό για την ανάπτυξη του λογισμικού της με χαμηλότερο κόστος

46 Μέθοδοι Εκπλήρωσης της επιλεχθείσας Στρατηγικής Εξαγωγές (αφορά επέκταση στην αλλοδαπή Σύναψη συμβάσεων (δικαιόχρηση franchise / licensing, sub-contracting, outsourcing) Σύμπραξη (Joint Venture) Συγχώνευση / Εξαγορά (Merger and Acquisition) Ανάπτυξη νέας παραγωγικής μονάδας (Greenfield)

47 Κριτήρια Επιλογής Μεθόδου Βαθμός ανάληψης κινδύνου / επενδυτικού ρίσκου Προοπτική απόδοσης Κλάδος δραστηριοποίησης της επιχείρησης Προστιθέμενη αξία της δραστηριότητας για την επιχείρηση Ύπαρξη εναλλακτικών για την πραγματοποίηση της στρατηγικής

48 Ερωτήσεις!

49 Σας ευχαριστώ για την προσοχή σας Ραντεβού αρχές Δεκεμβρίου!