Στρατηγική των επιχειρήσεων. Δρ Αντώνης Λιβιεράτος

Transcript

1 Στρατηγική των επιχειρήσεων Δρ Αντώνης Λιβιεράτος

2 2 Τα μέρη της στρατηγική Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος S.W.O.T. 1.Διαμόρφωση Στρατηγικής. Σχεδιασμός και λήψη αποφάσεων που θέτουν τους στόχους της επιχείρησης Διαμόρφωση στρατηγικής 2. Υλοποίηση Ανταγωνιστική Στρατηγικής. Εταιρική Στρατηγική Διαχείριση των πόρων της επιχείρησης έτσι ώστε να υλοποιηθούν οι στόχοι (προγράμματα, προϋπολογισμοί κτλ.) Υλοποίηση στρατηγικής 3. Αξιολόγηση και Έλεγχος. Βασικός στόχος η αναθεώρηση και η προσαρμογή (διαμόρφωσης ή/και υλοποίησης) Αξιολόγηση και έλεγχος στρατηγικής Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος Δρ Αντώνης Λιβιεράτος, Επιχειρηματική Πολιτική και Στρατηγική, Ανάδραση

3 Ανάλυση μάκρο-περιβάλλοντος - PEST-DG Οι διαστάσεις του ευρύτερου μάκρο-περιβάλλοντος Η ανάλυση του ευρύτερου μάκροπεριβάλλοντος εστιάζει στις διαφαινόμενες τάσεις και τα γεγονότα που είναι δυνατόν να επηρεάσουν την επιχείρηση και την στρατηγική της. Η ανάλυση PEST-DG έχει πέντε διαστάσεις: Πολιτικό-Νομική Διάσταση (Political) Οικονομική Διάσταση (Economic) Κοινωνική-Πολιτιστική Διάσταση (Social) Τεχνολογική Διάσταση (Technology) Δημογραφική Διάσταση (Demographic) 3

4 Ανάλυση του μίκρο-περιβάλλοντος Το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter Η ανάλυση του ανταγωνιστικού μίκροπεριβάλλοντος επικεντρώνεται στο κλαδικό περιβάλλον της επιχείρησης. Για την ανάλυση του χρησιμοποιείται το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter το οποίο προσδιορίζεται από τις εξής δυνάμεις: 1) Απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων 2) Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών 3) Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών 4) Απειλή από υποκατάστατα 5) Ένταση ανταγωνισμού μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων 4

5 Οι ικανότητες (capabilities) μιας επιχείρησης προκύπτουν από το συνδυασμό και την ολοκλήρωση μιας ομάδας πόρων. Θεωρία πόρων και ικανοτήτων Από τον συνδυασμό των πόρων στις ικανότητες Οι πόροι της επιχείρησης δεν χαρίζουν πάντα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Μια επιχείρηση δεν αρκεί να έχει πόρους. Θα πρέπει να τους συνδυάζει προκειμένου να πραγματοποιεί τους στόχους της. Άυλοι Πόροι Υλικοί Πόροι Οριακές Ικανότητες (Threshold Competencies) Ικανότητες Θεμελιώδεις Ικανότητες (Core Competencies)

6 Υποδοχή, Αποθήκευση. Εσωτερική διακίνηση α υλών Παραγωγή Συλλογή, αποθήκευση και διανομής του προϊόντος Μάρκετινγκ και πωλήσεις Υπηρεσίες μετά την πώληση Υποστηρικτικές Αλυσίδα αξίας Η αλυσίδα αξίας κατά Porter Εσωτερική υποδομή (ηγεσία, λογιστήριο, Χρηματοδοτική διοίκηση, Στρατηγικός προγρ/σμός) Διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού (π.χ. στελέχωση, εκπαίδευση, ανάπτυξη στελεχών) Έρευνα και ανάπτυξη (π.χ. τεχνολογία, βελτίωση προϊόντων και τεχνολογίας) Προμήθειες (π.χ. πρώτων υλών, μηχανών) Κύριες Porter, 1985

7 Η αλυσίδα αξίας Η αλυσίδα αξίας μιας επιχείρησης Μια αντιπροσωπευτική εταιρική αλυσίδα αξίας Διοίκηση εφοδιαστικής αλυσίδας Παραγωγή Διανομή Πωλήσεις και Μάρκετινγκ Εξυπηρέτηση Πελατών Αλυσίδα αξίας ενός εισαγωγέα (χονδρική) Επιλογή Εμπορευμάτων Παραλαβή Έλεγχος Εμπορευμάτων Αποθήκευση Πωλήσεις και Μάρκετινγκ Διανομή σε πελάτες (λιανέμπορους)

8 Ανάλυση SWOT Στοιχεία Παρελθόντος Ανάλυση - Δυνάμεων Στοιχεία Παρόντος - Αδυναμιών - Ευκαιριών - Απειλών Στρατηγικές Επιλογές Υλοποίηση Στοιχεία Μέλλοντος Ανάδραση 8

9 STRENGHTS... WEAKNESSES... OPPORTUNITIES... THREATS...

10 Στρατηγικές επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος 1. Ηγεσία κόστους (ικανότητα προσφοράς ενός προϊόντος/υπηρεσίας με το μικρότερο δυνατό κόστος στην αγορά) 2. Διαφοροποίηση (ικανότητα προσφοράς ενός προϊόντος/υπηρεσίας με διαφοροποιημένα χαρακτηριστικά έναντι του ανταγωνισμού) 3. Στρατηγική Εστίασης 3.1 Στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση 3.2 Στρατηγική εστίασης με ηγεσία κόστους (προσφοράς ενός προϊόντος/υπηρεσίας σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς) 4. Στρατηγική Βέλτιστου Κόστος Επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μπορεί να επιτευχθεί μέσω: -ανώτερης ποιότητας ή/και -ανώτερης αποδοτικότητας ή/και -ανώτερης καινοτομίας ή/και -ανώτερης ανταπόκρισης στις ανάγκες των καταναλωτών 10

11 Επιχειρηματική/Εταιρική στρατηγική Τρεις βασικές εναλλακτικές Μία από τις κεντρικές αποφάσεις που λαμβάνεται στην κορυφή κάθε επιχείρησης (ανεξαρτήτως μεγέθους) έχει να κάνει με το που έχει παρουσία ή που δεν επιθυμεί να έχει πλέον παρουσία η επιχείρηση. Οι κεντρικές επιλογές στρατηγικής που καθορίζουν τα πεδία δράσης είναι Α) Στρατηγικές σταθερότητας Β) Στρατηγικές ανάπτυξης Γ) Στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής 11

12 Στρατηγικές διάσωσης/εξυγίανσης Εισαγωγή Στρατηγικές διάσωσης/ανόρθωσης εφαρμόζει μια επιχείρηση που αντιμετωπίζει προβλήματα ή προσπαθεί να προλάβει μελλοντικά προβλήματα (π.χ. το πέρασμα στον φωτισμό τεχνολογίας LED άλλαξε τα δεδομένα για πολλές επιχειρήσεις του χώρου οι οποίες προβλέποντας τις αλλαγές προχώρησαν σε στρατηγικές διάσωσης/ανόρθωσης) Οι βασικές στρατηγικές διάσωσης/ανόρθωσης 1. Στρατηγική εξυγίανσης/διάσωσης 2. Αποεπένδυση 3. Στρατηγική «αιχμάλωτης επιχείρησης» 4. Στρατηγική ρευστοποίησης 12

13 Στρατηγικές ανάπτυξης Έξι βασικές στρατηγικές ανάπτυξης 1) Κάθετη ολοκλήρωση 2) Οριζόντια ολοκλήρωση 3) Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων Συσχετισμένη Ασυσχέτιστη 4) Συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς 5) Ανάπτυξης αγοράς 6) Ανάπτυξη προϊόντων 13

14 Πρακτικές πολυεθνικών επιχειρήσεων που θα εξεταστούν στο πλαίσιο του μαθήματος - Διεθνοποίηση δραστηριοτήτων Ανάπτυξη δραστηριοτήτων στο εξωτερικό (διεθνοποίηση με επένδυση και διεθνοποίηση χωρίς επένδυση) - Στρατηγική ανάπτυξης μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων Οριζόντιες, κάθετες και συμπληρωματικές/συσχετισμένες εξαγορές και συγχωνεύσεις - Στρατηγικές συμμαχίες Σύναψη σχέσης συνεργασίας με σκοπό την επίτευξη αμοιβαίων στόχων - Ανάπτυξη καινοτομίας Διαχείριση τμήματος Ε&Α, Ανοικτό μοντέλο καινοτομίας - Η μήτρα της Boston Consulting (BCG Matrix) Τεχνική χαρτοφυλακίου - Διαχείριση αλλαγής Δυνατότητα προσαρμογής και αλλαγής αποτελεί συγκριτικό πλεονέκτημα