Ονοματεπώνυμο : Νικόλαος Ρομπογιαννάκης Σειρά : 13 η Επιβλέπων Καθηγητής : Κ. Αντώνης Ιωαννίδης

Transcript

1 ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΙΤΛΟ : "ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΣΩ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ Ονοματεπώνυμο : Νικόλαος Ρομπογιαννάκης Σειρά : 13 η Επιβλέπων Καθηγητής : Κ. Αντώνης Ιωαννίδης

2 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΣΕ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΕΠΙΠΕΔΟ Η ιστορική ανάδρομη στις συγχωνεύσεις και εξαγορές μας αποκαλύπτει την πιο εντυπωσιακή πτυχή του ως οικονομικό φαινόμενο το οποίο πραγματοποιείται με την μορφή κυμάτων συγχωνεύσεων & εξαγορών έπειτα από μεγάλες περιόδους αδράνειας των επιχειρήσεων σ αυτό τον τομέα. Ο αρχικός εντοπισμός του φαινομένου των κυμάτων Ε&Σ παρατηρήθηκε στις Η.Π.Α πριν από 100 και πλέον χρόνια, ενώ πραγματοποιεί την εμφάνιση του στο ευρωπαϊκό στερέωμα την δεκαετία του 1960 στο Ηνωμένο Βασίλειο (Αγγλία) και αργότερα εξαπλώθηκε και στην υπόλοιπη Ευρώπη.

3 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΣΕ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΕΠΙΠΕΔΟ Οι αιτίες που καθίστανται υπεύθυνες για το φαινόμενο των κυμάτων και των συγχωνεύσεων και εξαγορών είναι ότι πραγματοποιούνται σε ομάδες της ίδιας βιομηχανίας με την μορφή clusters με μικρές διαφορές στις χρονικές περιόδους υλοποίησης τους. Οι στρατηγικές που αναπτύσσονται κατά κύριο λόγο στα κύματα συγχωνεύσεων και εξαγορών από τις επιχειρήσεις αφορούν στρατηγικές ανάπτυξης ή στρατηγικές επαναπροσδιορισμού τους. Αυτή η αλληλουχία των στρατηγικών κινήσεων μπορεί να αυξήσει ή να μειώσει τις πιθανότητες επιτυχίας σε μια κίνηση εξαγοράς ή συγχώνευσης.

4 ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΙΚΗ ΕΝΩΣΗ Η Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ) των 15 κρατών-μελών της Ευρώπης τότε, αποτελούσε τον δεύτερο μεγαλύτερο οικονομικό συνασπισμό στον κόσμο όσον άφορα το ακαθάριστο εγχώριο προϊόν (ΑΕΠ).Οι χώρες - μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης είχαν βιώσει την αύξηση του επιπέδου δραστηριότητας των εξαγορών από το 1984 και έπειτα. Η ανάλυση της κατανομής δραστηριοτήτων συγχωνεύσεων και εξαγορών στην Ευρωπαϊκή Ένωση δείχνει ότι κατά την διάρκεια της δεκαετίας του 1990, πραγματοποιήθηκαν αμιγώς εγχώριες συναλλαγές που αφορούσαν δυο οι περισσότερες εταιρείες του ίδιου κράτους μέλους αντιπροσώπευαν το μεγαλύτερο ποσοστό της δραστηριότητας Σ&Ε.

5 ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΞΑΓΟΡΩΝ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΙΚΗ ΕΝΩΣΗ Το μοτίβο των δραστηριοτήτων που δημιουργήθηκε για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές καταδεικνύει μια "στροφή" των ευρωπαϊκών εταιρειών για διεθνείς Σ&Ε και αυτό αποτυπώνεται στα ποσοστά αύξησης της δραστηριότητας τους από την αρχή του 20 ου αιώνα. Η παγκοσμιοποίηση είναι εμφανέστατη στην στρατηγική που ακολουθούν οι επιχειρήσεις γίνονται πιο εξωστρεφείς με προσανατολισμό την παγκόσμια αγορά.

6 ΟΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΟΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Οι κύριες διαφορές που παρουσιάζει το επιχειρησιακό Ελληνικό περιβάλλον σε σχέση με τα διεθνή περιβάλλοντα άλλων χώρων ανά την υφήλιο είναι τα εξής: a. Οι περισσότερες Ελληνικές επιχειρήσεις είναι μικρού και μεσαίου μεγέθους γι αυτό τον λόγο άλλωστε δεν είναι εισηγμένες στο χρηματιστήριων αξιών Αθηνών (δεν καλύπτουν τα κριτήρια ένταξης). b. Η οικογενειακή οργάνωση των επιχειρήσεων είναι ανασταλτικός παράγοντας για ανάπτυξη του κατάλληλου οργανογράμματος, καταλληλότητας στελέχωσης του προσωπικού, ίσως και μη υιοθέτησης εξωστρεφών στρατηγικών για προσωπικά οφέλη των στελεχών της επιχείρησης.

7 ΟΙ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΟΙ ΕΞΑΓΟΡΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ c. Τα περιορισμένα όρια και οι προοπτικές της εγχώριας αγοράς για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα για την μεγέθυνση τους. d. Ο συνδυασμός της κρατικής παρέμβασης στις οικονομικές συναλλαγές των επιχειρήσεων και το υπάρχον θεσμικό πλαίσιο δεν διευκολύνουν την δραστηριότητα των συγχωνεύσεων και εξαγορών.

8 ΤΑ ΠΕΝΤΕ ΣΤΑΔΙΑ (5-S) ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΞΑΓΟΡΩΝ 1. Corporate Strategy Development Ανάπτυξη εταιρικής στρατηγικής 2. Organizing for Acquisition Οργάνωση για εξαγορά 3. Deal Structuring and negotiation Oικοδόμηση της συμφωνίας εξαγοράς και διαπραγμάτευση 4. Post-Acquisition integration Ενσωμάτωση της εξαγορασθείσης εταιρείας 5. Post-Acquisition audit and organizational learning Αξιολόγηση της συγχώνευσης και εκμάθηση

9 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ ΠΕΝΤΕ ΣΤΑΔΙΩΝ (5-S) ΣΧΗΜΑΤΙΚΑ Η κυκλική προσέγγιση των θεμάτων που άπτονται σε μια συγχώνευση ή εξαγορά όσο και η μελέτη των αλληλεπιδράσεων μεταξύ των στοιχείων αυτών θέτουν τους πυλώνες πάνω στους οποίους θα βασιστεί ο σχεδιασμός της συγχώνευσης ή εξαγοράς για την αγοράστρια επιχείρηση. Stage 4 Post-Acquisition integration Post- Corporate Acquisition Strategy audit and Development organization al learning Stage 5 Stage 1 FIVE STAGE IN M&A Stage 3 Deal Structuring and negotiation Organizing for Acquisition Stage 2

10 ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΖΟΝΤΑΣ ΤΑ ΣΕΝΑΡΙΑ ΤΩΝ ΤΑΜΕΙΑΚΩΝ ΡΟΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΣΤΟΧΟΥ Η αξία της εξαγοράς μιας εταιρείας-στόχου είναι διαφορετική για τους σημερινούς ιδιοκτήτες της αλλά και για τον αγοραστή, ο αποκτών πρέπει να εξετάσει την προστιθέμενη άξια (added value) που φέρνει γι αυτόν η εξαγορά αυτή. Η αποτίμηση χωρίζεται σε δυο στάδια : 1. Την αποτίμηση της εταιρείας-στόχου ως αυτόνομη-αυτοτελής οικονομικής οντότητας 2. Την αποτίμηση που αναμένεται από την απόκτηση συνεργειών της εταιρείας-στόχου. Στην αξία θα πρέπει να συμπεριλαμβάνεται η αξία από τις συνέργειες που οραματιστήκαν να αποκτήσουν από την εταιρεία-στόχο

11 ΣΥΣΤΗΜΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΓΙΑ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Σύστημα υποστήριξης Στο σύστημα υποστήριξης (όπως φαίνεται) στο στιγμιότυπο τα έσοδα και κόστη των συνεργιών υπολογίζονται ως ποσοστιαία μεταβολή της αυτόνομης εταιρείας. Οι ταμειακές ροές μπορούν να υπολογιστούν άμεσα χωρίς καμία αγκίστρωση με τις ταμειακές ροές της αυτόνομη εταιρεία-στόχο.

12 ΑΝΑΛΥΣΗ PESTEL ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΒΑΘΜΟΣ ΕΠΙΡΡΟΗΣ 1.ΠΟΛΙΤΙΚΟΙ Η πολιτική αστάθεια που έχουν επιφέρει οι 3 οικονομικές συμφωνίες της χώρας μας με τους ευρωπαϊκούς θεσμούς μας έχει οδηγήσει σε αλλεπάλληλες εκλογικές αναμετρήσεις τα τελευταία χρονιά λόγο αδυναμίας των κυβερνήσεων στην νομοθέτηση των οικονομικών όρων που έχουν τεθεί σ αυτές. 4 2.ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ Η σημαντική μείωση που έχει επέλθει τα τελευταία χρονιά στο Α.Ε.Π της Ελλάδος έχει συρρικνώσει τις οικονομικές δραστηριότητες σε πολύ μεγάλο βαθμό : (Οι συνολικές απώλειες του ΑΕΠ φθάνουν σε 176,4 δισεκατομμύρια Βρίσκεται στο επίπεδο του 1999.) 4

13 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΒΑΘΜΟΣ ΕΠΙΡΡΟΗΣ 3.ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ 4.ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΙ Ο ρυθμός αύξησης του πληθυσμού σε νεογέννητα μώρα μειώνεται συνεχώς τα τελευταία χρονιά με το φαινόμενο της υπογεννητικότητας απορία τόσο των κοινωνικών αλλαγών που δημιουργούν μια αβεβαιότητα όσο και της οικονομικής κρίσης. Ο δείκτης γονιμότητας 2,1 ανά γυναίκα θεωρείται ότι είναι το «επίπεδο αναπλήρωσης» για ανεπτυγμένες χώρες (ο μέσος αριθμός γεννήσεων ανά γυναίκα που χρειάζεται για να διατηρείται ο πληθυσμός σταθερός).η Ελλάδα έχει ένα από τους χαμηλότερους στην Ε.Ε στο 1,30 Η διαδικτυακή παρουσία των επιχειρήσεων αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι τους όσο και η δημιουργία e-αγορών μέσα από τα site τους. Έδωσε την δυνατότητα πρόσβασης σε νέες αγορές 3 2

14 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΒΑΘΜΟΣ ΕΠΙΡΡΟΗΣ 5.ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΟΙ 6.ΝΟΜΙΚΟΙ Η Ευρωπαϊκή Νομοθεσία έχει γίνει πιο αυστηρή σε περιβαλλοντικά θέματα όπως την μόλυνση του περιβάλλοντος. Επιβάλλοντας οικονομικά πρόστιμα για την μη συμμόρφωση με το νομοθετικό πλαίσιο που έχει συνταχθεί και συμφωνηθεί μεταξύ των κρατών-μελών της Ε.Ε.Η μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος από τις επιχειρήσεις αποτελεί το πιο δραστικό νόμο. Το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο το 2009 με νομοθετική πράξη περί εκούσιας συμμετοχής των οργανισμών στο κοινοτικό σύστημα οικολογικής διαχείρισης και οικολογικού ελέγχου (EMAS) Το νομικό πλαίσιο αν και δεν είναι περίπλοκο(αριθμό νόμων και άρθρων), υστερεί σημαντικά στο χρόνο υλοποίησης καθώς οι διαδικασίες που απαιτούνται είναι χρονοβόρες καθώς μεσολαβεί μεγάλος αριθμός εμπλεκόμενων φορέων που έχουν ΝΙΚΟΛΑΟΣ ΕΜΜΑΝΟΥΗΛ ΡΟΜΠΟΓΙΑΝΝΑΚΗΣ_ MSM 13_ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2016 έννομο συμφέρον να υπερασπιστούν τα 2 2

15 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΣΤΙΣ Σ&Ε STRENGTHS 1.H στρατηγική δυνατότητα που δίνεται στις επιχειρήσεις που έχουν την οικονομική άνεση να πραγματοποιήσουν συγχωνεύσεις και εξαγορές για να διαμορφώσουν το ιδανικό χαρτοφυλάκιο προϊόντων ή υπηρεσιών ώστε να γιγαντώσουν την επιχείρηση σε ένα διεθνές ανταγωνιστικό πλαίσιο. OPPORTUNITIES 1.Η οικονομική κρίση έχει οδηγήσει την αγορά στην μείωση των υπεραξιών των επιχειρήσεων ακόμη και για επιχειρήσεις που δεν αντιμετωπίζουν οικονομικά προβλήματα. Όποτε οι επιχειρήσεις-αγοραστές έχουν αυξημένο κίνητρο για συγχωνεύσεις και εξαγορές.

16 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΣΤΙΣ Σ&Ε WEAKNESSES 1.Η αδυναμία των διοικήσεων των Ελληνικών εταιρειών να ελέγξουν τα ανώτατα και ανώτερα διοικητικά στελέχη των επιχειρήσεων σε στρατηγικό επίπεδο ( που "οδηγούν" την εταιρεία, και τι σκοπούς εξυπηρετούν) αυτό οφείλετε είτε στην έλλειψη εξειδικευμένων γνώσεων είτε στην εμπιστοσύνη που δείχνουν στα στελέχη. THREATS 1.Το ασταθές πολίτικο τοπίο που επικρατεί στην Ελλάδα επηρεάζει σε σημαντικό βαθμό τις εξελίξεις στην ελληνική οικονομία,προκαλώντας αστάθεια στον επενδυτικό κόσμο λόγο αβεβαιότητας,για να επενδύσουν στην χώρα σε οποιοδήποτε οικονομικό οργανισμό.

17 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΑΠΌ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ (ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ) Στην έρευνα μου συμμετείχαν κυρίως στελέχη τα οποία ανήκουν στην Ανωτάτη Διοίκηση 48%, στελέχη Μεσαίου Επίπεδου 32% οι δυο αυτές κατηγορίες συμμετέχουν ενεργά σε μια διαδικασία Σ&Ε και ακολουθούν τα Στελέχη 1ης Γραμμής 20%. Αθροιστικά η θετική έως πολύ θετική στάση των στελεχών είναι πάνω από 50% είτε η εταιρεία τους εξαγοράζει είτε εξαγοράζεται. Η συντριπτική πλειοψηφία των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων σε ποσοστό 72% εμπιστεύονται τις Συμβουλευτικές Εταιρείες για την όλη διαδικασία των Σ&Ε. Το 48% των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων (σχεδόν οι μισοί) προτιμάει εάν είχε την δυνατότητα επιλογής την συνεργασία δυο Συμβουλευτικών Εταιρειών (Διεθνής και Ελληνική) για τις Σ&Ε.

18 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΑΠΌ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ (ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ) Το 40% των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων προτιμούν την συμβουλευτική εταιρεία για τις βέλτιστες πρακτικές που εφαρμόζουν Διεθνώς για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές. Το 24% των ερωτώμενων στελεχών προτιμούν την συμβουλευτική εταιρεία επειδή διαθέτουν πιο κατάλληλα εξειδικευμένο προσωπικό για την διαδικασία των Σ&Ε. Αθροιστικά το 64% των στελεχών προτιμούν την συμβουλευτική εταιρεία λόγο πλεονεκτημάτων που διαθέτει (βέλτιστες πρακτικές + κατάλληλα εξειδικευμένο προσωπικό).

19 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΑΠΌ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ (ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ) To 68% των ερωτώμενων στελεχών πιστεύει ότι η οικονομική κρίση στην Ελλάδα συντελεί στην αύξηση των συγχωνεύσεων και των εξαγορών των Ελληνικών επιχειρήσεων. Το 56% των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων «βλέπουν» την συγχώνευση ή την εξαγορά της εταιρείας του σαν μια αναγκαία επιλογή για την βιώσιμη ύπαρξη της εταιρείας. Το 28% των ερωτώμενων στελεχών των επιχειρήσεων «βλέπουν» την συγχώνευση ή την εξαγορά της εταιρείας του σαν μια ευκαιρία για ανάπτυξη-μεγέθυνση της στην αγορά. Αθροιστικά το 76% των στελεχών των Ελληνικών επιχειρήσεων έχει μια στάση από δεκτική έως αρκετά δεκτική απέναντι στις αλλαγές οργανωτικών- ιεραρχικών δομών και αναδιαρθρώσεων θέσεων εργασίας που θα επιφέρει μια συγχώνευση ή εξαγορά.

20 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΑΠΌ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ (ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ) Η στρατηγική που θα ακολουθούσαν τα στελέχη των επιχειρήσεων αν βρισκόντουσαν στην ομάδα επιλογής στρατηγικών έπειτα από την συγχώνευση ή την εξαγορά σε ποσοστό 52% Στρατηγικές Σταθερότητας. Τα ερωτώμενα στελέχη σε ποσοστό 24% θα επέλεγαν Στρατηγικές Ανάπτυξης της νέας επιχειρηματικής οντότητας. Συμπέρασμα το πώς «βλέπουν» την συγχώνευση ή την εξαγορά τα στελέχη των Ελληνικών επιχειρήσεων επηρεάζουν και την επιλογή στρατηγικής που θα είχαν. Πιο συγκεκριμένα : Το 56% των στελεχών την «βλέπουν» αναγκαία για την βιώσιμη ύπαρξη Μεταφράζεται σε 52% των στελεχών θα ακολουθούσαν Στρατηγικές Σταθεροποίησης.

21 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΑΠΌ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ (ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ) Το 28% των στελεχών την «βλέπουν» σαν μια ευκαιρία για ανάπτυξη μεγέθυνση της επιχείρησης Μεταφράζεται σε 24% των στελεχών θα ακλουθούσαν Στρατηγικές Ανάπτυξης. Το πώς βλέπουν την συγχώνευση η την εξαγορά έχει συνδυαστεί στον τρόπο σκέψης των στελεχών με τις στρατηγικές που θα ακλουθούσαν στην επιχείρηση οργανισμό μετά την διαδικασία συγχώνευσης ή εξαγοράς. Συμπέρασμα,η επιλογή Συμβουλευτικής εταιρείας είναι μια συνειδητή επιλογή των στελεχών των επιχειρήσεων λόγο τόσο της αναγνώρισης των πλεονεκτημάτων της (τεχνογνωσία συν βέλτιστες πρακτικές) όσο και της αναγνώρισης ότι αυτοί αποδίδουν αποδοτικότερα σε θέματα που άπτονται των αρμοδιοτήτων τους

22 ΣΚΕΠΤΟΜΕΝΟΙ ΤΟ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟ

23 ΣΚΕΠΤΟΜΕΝΟΙ ΤΟ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟ Συντελεί στην ουσιαστική ευθυγράμμιση της εσωτερικής ανάπτυξης της επιχείρησης με την εταιρική στρατηγική. Δημιουργεί μια ανιχνεύσιμη διαδρομή από την παρούσα κατάσταση στην επιθυμητή κατάσταση μιας επιχείρησης. Βελτιώνει την αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης επικεντρώνοντας σε ουσιαστικά ζητήματα της επιχείρησης και στην μείωση των επικαλυπτόμενων αναπτυξιακών πρωτοβουλιών. Προωθεί την ανοικτή επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων της επιχείρησης σε σημαντικά θέματα που χρήζουν διαβούλευσης και επίλυση.

24 ΟΙ ΤΥΠΙΚΕΣ ΦΑΣΕΙΣ ΖΩΗΣ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ ΤΩΝ Σ&Ε

25 ΟΙ ΤΥΠΙΚΕΣ ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ ΤΩΝ Σ&Ε Εξασφαλίζει την πραγματοποίηση έλεγχου των χρονικών αποκλίσεων από τα αρχικά σχεδία υλοποίησης της συμφωνίας. Παρέχει την δυνατότητα διαρθρώσεων των αποκλίσεων καθώς και η έγκαιρη και έγκυρη πληροφόρηση των χρονικών καθυστερήσεων που υπάρχουν και σε ποιο στάδιο του χρονοδιαγράμματος. Θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τρεις μεταβλητές για την απόφαση συγχώνευσης ή εξαγοράς από τις επιχειρήσεις : α) στάδιο κύκλου ζωής βιομηχανίας (εταιρείας στόχου) β) Είδος επιθυμητής συγχώνευσης ή εξαγοράς και γ) την χρονική στιγμή που θεωρείται κατάλληλη για την σύναψη μια τέτοιας συμφωνίας.

26 ΤΟ ΤΡΙΠΤΥΧΟ: ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ- ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ-ΑΝΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Στην αλυσίδα αξίας που δημιουργούν οι επιχειρήσεις το σπουδαιότερο ζωτικό συστατικό στοιχείο για την οικοδόμηση της αποτελεί το ανθρώπινο κεφάλαιο των επιχειρήσεων. Η ανάπτυξη μιας επιχειρησιακής- εταιρικής κουλτούρας που πέρα από τον οικονομικό και κοινωνικό ρόλο που θα πρέπει να διαδραματίζει ως ένας οικονομικός οργανισμός θα πρέπει να έχει μια ανθρωποκεντρική διάσταση για τα εργασιακά ζητήματα ώστε να εξασφαλίζει την ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων σε θέματα που αφορούν την εν γένη λειτουργιά του σε ένα πιο συμμετοχικό μοντέλο αποφάσεων.

27 Σε ένα συμμετοχικό μοντέλο διοίκησης είναι αναγκαίες οι δικλείδες εκείνες που δεν θα μπορούν να παρακαμφθούν από τους εργαζομένους και τα στελέχη διότι η διοχέτευση αυξημένης εξουσίας χωρίς τον ιεραρχικό έλεγχο είναι σχεδόν βέβαιο θα επιφέρει αντίθετα αποτελέσματα από τα επιθυμητά. Οι διοικήσεις των επιχειρήσεων θα πρέπει να γνωρίζουν το μοντέλο διοίκησης που επιθυμούν και αναλόγως να διαμορφώσουν μια επιχειρησιακή-εταιρική κουλτούρα που θα εναρμονίζεται και θα συμβαδίζει με το επιθυμητό μοντέλο διοίκησης. Με αυτόν τον τρόπο θα υπάρξει συγχρονισμός μοντέλου διοίκησης και εταιρικής κουλτούρας αναγκαίο συστατικό για την κατάλληλη στελέχωση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας.

28 ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΠΟΥ ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΛΑΜΒΑΝΟΝΤΑΙ ΥΠΟΨΗ ΣΤΙΣ Σ&Ε Η οργανωσιακή κουλτούρα των εταιρειών Στην εκπλήρωση ή μη των ανθρωπίνων προσδοκιών Την συμβατότητα των δυο κουλτούρων των εταιρειών Η αβεβαιότητα και το άγχος τι επιπτώσεις θα έχουν στην εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων. Την σύναψη ψυχολογικού συμβολαίου με τα κατάλληλα κίνητρα για υψηλή δέσμευση και μακροχρόνια αφοσίωση. Στην μείωση των ποσοστών των απουσιών (ημέρες) των εργαζομένων από την εταιρεία. Το χαμηλότερο ηθικό των εργαζομένων ίσως οδηγήσει σε πράξεις δολιοφθοράς. Το βασικό συναίσθημα που νιώθουν οι εργαζόμενοι της εταιρείας είναι μια αμυντική ανθρώπινη αντίδραση η οποία είναι απόλυτα φυσιολογική και αναμενόμενη για μια τέτοιου είδους σημαντική εταιρική μεταβολή.

29 ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΨΗΦΙΑΚΕΣ ΠΛΑΤΦΟΡΜΕΣ ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ Το ενδιαφέρον των επιχειρήσεων επικεντρώνεται κατά κύριο λόγο στην ανάπτυξη ηλεκτρονικών πλατφορμών ειδικά διαμορφωμένων στις εξατομικευμένες ανάγκες των επιχειρήσεων ώστε να συνδέσουν την γνώση των στελεχών με την νέα πραγματικότητα των ηλεκτρονικών αγορών και των πελατών μέσω διαδικτύου. Τα κόστη για την επιχείρηση δεν είναι τεράστια αν αναλογιστεί κανείς ότι πέρα από την αναγκαιότητα απόκτησης ηλεκτρονικής πλατφόρμας συνολικά θα επιφέρει μείωση στα κόστη. Το μέλλον ανήκει στις ηλεκτρονικές και ψηφιακές πλατφόρμες και οι επιχειρήσεις θα πρέπει να αντιληφθούν την σημαντικότητα τους εγκαίρως για να προσαρμοστούν άμεσα στις τεχνολογικές καινοτομικές υπηρεσίες που μπορούν να προσφέρουν στην επιχείρηση τους η χρήση τους.

30 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Οι ιδιωτικοποιήσεις του Δημόσιου τομέα στην Ελλάδα αποτελούν το βασικό πυλώνα για τις συγχωνεύσεις και εξαγορές από ιδιωτικές επιχειρήσεις συμφώνα με τα Προγράμματα Δημοσιονομικής Προσαρμογής και Σταθερότητας για τους Ευρωπαϊκούς θεσμούς. Η ανάκαμψη της Ελληνικής οικονομίας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις προτεινόμενες μεταρρυθμίσεις των ευρωπαϊκών θεσμών όμως ο βασικότερος παράγοντας της είναι η εξυγίανσηεξομάλυνση των ελληνικών επιχειρήσεων μέσω διαδικασιών συγχωνεύσεων και εξαγορών (όπως ήδη έχει γίνει στο Τραπεζικό σύστημα οπού τα μεγαλύτερα Τραπεζικά Ιδρύματα εξαγόρασαν τα μικρότερα). Η Ελληνική οικονομία έχει ανάγκη από σταθεροποίηση και ανάκαμψη προκειμένου να οδηγηθεί σε μια αναπτυξιακή πορεία,αναγκαία συνθήκη είναι να βγει ξανά στις διεθνείς αγορές η Ελλάδα καθώς και να μην χρειάζεται ευρωπαϊκούς μηχανισμούς στήριξης σε συνδυασμό με μια βιωσιμότητα του κρατικού Ελληνικού χρέους σε φυσιολογικά ευρωπαϊκά επίπεδα.