G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

Transcript

1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1

2 Κεφάλαιο 6 Εταιρική στρατηγική και διαφοροποίηση δραστηριοτήτων Chapter 2

3 Μαθησιακά αποτελέσματα (1) Έπειτα από τη μελέτη του συγκεκριμένου κεφαλαίου, θα είστε σε θέση να: Αναγνωρίσετε εναλλακτικές στρατηγικές επιλογές, όπως διείσδυση αγοράς, ανάπτυξη προϊόντος, ανάπτυξη αγοράς, διαφοροποίηση. Διακρίνετε τις διαφορετικές στρατηγικές διαφοροποίησης (συσχετισμένης και ασυσχέτιστης) και να αξιολογήσετε τους οδηγούς διαφοροποίησης. Αξιολογήσετε τα σχετικά οφέλη της κάθετης ολοκλήρωσης και της εξωτερικής ανάθεσης.

4 Μαθησιακά αποτελέσματα (2) Αναλύσετε τους τρόπους με τους οποίους μια μητρική εταιρεία μπορεί να προσθέσει ή να καταστρέψει αξία για τις στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες του χαρτοφυλακίου της. Αναλύσετε το χαρτοφυλάκιο των στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων ενός οργανισμού και να κρίνετε σε ποιες θα πρέπει να γίνει επένδυση και σε ποιες αποεπένδυση

5 Στρατηγικές κατευθύνσεις και εταιρική στρατηγική

6 Κατευθύνσεις εταιρικής στρατηγικής

7 Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων Η διαφοροποίηση περιλαμβάνει την αύξηση του εύρους των προϊόντων ή των αγορών που εξυπηρετεί ένας οργανισμός. Η συσχετισμένη (συγγενική) διαφοροποίηση περιλαμβάνει την επέκταση σε προϊόντα ή αγορές που έχουν κάποια σχέση με τις υπάρχουσες δραστηριότητες. Η ασυσχέτιστη διαφοροποίηση περιλαμβάνει την επέκταση σε νέα προϊόντα ή αγορές που δεν έχουν καμία σχέση με τις υπάρχουσες δραστηριότητες του οργανισμού.

8 Διείσδυση αγοράς Η διείσδυση αγοράς έγκειται στην προσπάθεια απόκτησης μεγαλύτερων μεριδίων αγοράς με την υπάρχουσα σειρά προϊόντων. Η συγκεκριμένη στρατηγική: Βασίζεται σε υπάρχουσες στρατηγικές ικανότητες. Διατηρεί σταθερό το φάσμα των δραστηριοτήτων. Οδηγεί σε μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς και, επομένως, αυξημένη διαπραγματευτική ισχύ απέναντι σε προμηθευτές και αγοραστές. Ενισχύει τις οικονομίες κλίμακας και την καμπύλη εμπειρίας.

9 Εμπόδια στη διείσδυση αγοράς Αντίποινα από τους ανταγωνιστές π.χ. πόλεμος τιμών Νομικοί περιορισμοί π.χ. περιορισμοί από ρυθμιστικές αρχές Οικονομικοί περιορισμοί Π.χ. ύφεση στην αγορά, οικονομική αστάθεια

10 Εδραίωση (consolidation) και σταθεροποίηση (retrenchment) Η εδραίωση αποτελεί μια αμυντική στρατηγική που περιλαμβάνει την προστασία των υπαρχουσών προϊόντων και αγορών. Η σταθεροποίηση αποτελεί μια στρατηγική απόσυρσης από δραστηριότητες με οριακά κέρδη, προκειμένου να υπάρξει εστίαση στα πλέον πολύτιμα προϊόντα και στις αγορές που είναι οι πλέον υποσχόμενες.

11 Ανάπτυξη προϊόντος Η ανάπτυξη προϊόντος έγκειται στην προσφορά τροποποιημένων ή νέων προϊόντων (ή υπηρεσιών) στις υπάρχουσες αγορές. Η συγκεκριμένη στρατηγική: Περιλαμβάνει κάποιο βαθμό συγγενικής διαφοροποίησης (σε όρους προϊόντος). Ενδέχεται να είναι δαναπηρή και επικίνδυνη. Ενδέχεται να απαιτεί νέες στρατηγικές ικανότητες. Κατά κανόνα, περιλαμβάνει κινδύνους στον τομέα της διαχείρισης έργου.

12 Ανάπτυξη αγοράς Η ανάπτυξη αγοράς περιλαμβάνει την προσφορά υπαρχόντων προϊόντων (ή υπηρεσιών) σε νέες αγορές. Η συγκεκριμένη στρατηγική περιλαμβάνει: Ανάπτυξη προϊόντος (π.χ. συσκευασία, υπηρεσίες) Νέους χρήστες (π.χ. επέκταση χρήσης του αλουμινίου στη βιομηχανία αυτοκινήτων) Νέες γεωγραφικές περιοχές (π.χ. επέκταση σε νέες περιοχές και νέες χώρες) Ικανοποίηση των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας της κάθε αγοράς. Νέες στρατηγικές ικανότητες (π.χ. μάρκετινγκ).

13 Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση (1) Η ασυσχέτιστη διαφοροποίηση οδηγεί τον οργανισμό μακριά από τις υπάρχουσες αγορές και τα υπάρχοντα προϊόντα. Οι στρατηγικές ασυσχέτιστης διαφοροποίησης μπορούν να δημιουργήσουν αξία, καθώς η λειτουργία στο πλαίσιο ενός ομίλου επιχειρήσεων γεννά διάφορα πλεονεκτήματα. Για παράδειγμα, οι πελάτες αναπτύσσουν μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στα προϊόντα και τις υπηρεσίες της κάθε επιχειρηματικής μονάδας. Επίσης, το μέγεθος του ομίλου διευκολύνει τη χρηματοδότηση και μειώνει, πιθανότατα, το αντίστοιχο κόστος.

14 Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση (2) Παρόλα αυτά, οι συγκεκριμένες στρατηγικές δέχονται ευρεία κριτική, μιας και θεωρείται ότι δεν υπάρχουν τεχνικές οι οποίες θα βοηθούσαν τις ξεχωριστές επιχειρηματικές μονάδες να δημιουργήσουν επιπρόσθετη αξία, σε σχέση με την αξία που θα δημιουργούσαν εάν παρέμεναν μόνες τους. Επιπροσθέτως, υπάρχουν σημαντικά γραφειοκρατικά κόστη που σχετίζονται με τη διαχείριση του συνόλου των επιχειρηματικών μονάδων από τα στελέχη της μητρικής εταιρείας.

15 Οδηγοί διαφοροποίησης (1) Εκμετάλλευση οικονομιών φάσματος Οι οικονομίες φάσματος αναφέρονται στα οφέλη αποδοτικότητας που προκύπτουν από τη χρήση των υπαρχόντων πόρων και δεξιοτήτων ενός οργανισμού σε νέες αγορές ή υπηρεσίες. Επέκταση της χρήσης των διοικητικών δεξιοτήτων που διαθέτουν τα στελέχη του εταιρικού επίπεδου Πρόκειται για μια ειδική περίπτωση των οικονομιών φάσματος, η οποία σχετίζεται με τη χρήση των δεξιοτήτων ορισμένων εξαιρετικά ταλαντούχων στελεχών του εταιρικού επιπέδου (μητρική εταιρεία) σε νέες δραστηριότητες.

16 Οδηγοί διαφοροποίησης (2) Εκμετάλλευση ανώτερων εσωτερικών διαδικασιών Οι εσωτερικές διαδικασίες ενός διαφοροποιημένου ομίλου ενδέχεται να είναι πιο αποδοτικές από τις εξωτερικές διαδικασίες που προσφέρονται στην ελεύθερη αγορά. Αύξηση της ισχύoς στην αγορά Η διαφοροποίηση σε πολλές διακριτές δραστηριότητες ενδέχεται να αυξήσει τη δύναμη απέναντι στους ανταγωνιστές.

17 Συνέργεια Η συνέργεια αναφέρεται στα οφέλη που προκύπτουν όταν πόροι ή δραστηριότητες αλληλοσυμπληρώνονται με τέτοιο τρόπο, ώστε η συνδυαστική τους δράση είναι μεγαλύτερη από το άθροισμα των συστατικών μερών. η περίφημη εξίσωση: = 5

18 Οδηγοί διαφοροποίησης που καταστρέφουν αξία Αρνητικές συνέργειες ενδέχεται να δημιουργήσουν οι παρακάτω οδηγοί διαφοροποίησης: Ανταπόκριση στην κάμψη της αγοράς. Αντιστάθμιση κινδύνου. Φιλοδοξίες διοικητικών στελεχών.

19 Κάθετη ολοκλήρωση Στην περίπτωση της κάθετης ολοκλήρωσης ένας οργανισμός κινείται κατά μήκος του συστήματος αλυσίδας αξίας, ασκώντας έλεγχο στους προμηθευτές και τους πελάτες του. Η ολοκλήρωση προς τα πίσω σχετίζεται με την επέκταση σε δραστηριότητες που ευθύνονται για τις εισροές του υπό εξέταση οργανισμού. Η ολοκλήρωση προς τα εμπρός σχετίζεται με την επέκταση σε δραστηριότητες που ευθύνονται για τις εκροές του υπό εξέταση οργανισμού.

20 Διαφοροποίηση και επιλογές ολοκλήρωσης: Η περίπτωση μιας βιομηχανίας αυτοκινήτων

21 Εξωτερική ανάθεση (outsourcing) Η εξωτερική ανάθεση (outsourcing) είναι η διαδικασία σύμφωνα με την οποία δραστηριότητες που μέχρι πρότινος εκτελούσε ένας οργανισμός εσωτερικά, ανατίθενται επίσημα σε εξωτερικούς συνεργάτες (υπεργολάβους). Ενδέχεται να αφορά κομμάτια της διαδικασίας παραγωγής, αν και τα τελευταία χρόνια έχει γίνει εξαιρετικά δημοφιλής σε σχέση με διάφορες υπηρεσίες, όπως τηλεφωνικά κέντρα, υπηρεσίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, τεχνολογική υποστήριξη, κ.λπ.

22 Ολοκλήρωση ή εξωτερική ανάθεση; Η απόφαση για ολοκλήρωση ή εξωτερική ανάθεση βασίζεται, συνήθως, στην ισορροπία που υπάρχει ανάμεσα σε δύο παράγοντες: Σχετικές στρατηγικές ικανότητες: Διαθέτει ο υπεργολάβος την ικανότητα να πραγματοποιήσει μια ενέργεια αρκετά καλύτερα; Κίνδυνος ανάπτυξης ευκαιριακής συμπεριφοράς: Είναι πιθανό ο υπεργολάβος να εκμεταλλευτεί μελλοντικά τη σχέση του με την επιχείρηση;

23 Ενέργειες δημιουργίας αξίας Δημιουργία οράματος Διευκόλυνση επίτευξης συνεργειών Καθοδήγηση Παροχή πόρων και κεντρικών υπηρεσιών Παρέμβαση

24 Ενέργειες καταστροφής αξίας Αύξηση του κόστους διοίκησης Αύξηση της γραφειοκρατικής πολυπλοκότητας Απόκρυψη οικονομικής απόδοσης

25 Ρόλοι μητρικής εταιρίας (1)

26 Ρόλοι μητρικής εταιρίας (2)

27 Ρόλοι μητρικής εταιρίας (3)

28 Ρόλοι μητρικής εταιρίας (4) Ο διαχειριστής χαρτοφυλακίου λειτουργεί όπως και ένας κανονικός επενδυτής στο χρηματιστήριο, με τη μόνη διαφορά ότι διαθέτει την απαραίτητη εμπειρία, τις απαιτούμενες ικανότητες και την αναγκαία στόχευση για να επιτύχει ικανοποιητικά αποτελέσματα. Ο διαχειριστής συνεργειών προσπαθεί να ενισχύσει την αξία των διαφόρων επιχειρηματικών μονάδων, μέσα από τη διαχείριση των συνεργειών σε όλο το εύρος του εταιρικού χαρτοφυλακίου.

29 Ρόλοι μητρικής εταιρίας (5) Ο διαχειριστής ικανοτήτων προσπαθεί να χρησιμοποιήσει τις ικανότητες που βρίσκονται στο κεντρικό (εταιρικό) επίπεδο προκειμένου να προσθέσει αξία στις επιχειρηματικές μονάδες.

30 Πίνακας ανάπτυξης / μεριδίου αγοράς (1)

31 Πίνακας ανάπτυξης / μεριδίου αγοράς (2) Αστέρια: υψηλό μερίδιο αγοράς σε μια αναπτυσσόμενη αγορά. Η επιχειρηματική μονάδα πιθανόν να δαπανά μεγάλα ποσά προκειμένου να ακολουθεί την ανάπτυξη της αγοράς. Ερωτηματικά: χαμηλό μερίδιο αγοράς σε μια αναπτυσσόμενη αγορά. Η αύξηση του μεριδίου αγοράς και η επακόλουθη μετατροπή του ερωτηματικού σε αστέρι απαιτεί μεγάλες επενδύσεις.

32 Πίνακας ανάπτυξης / μεριδίου αγοράς (3) Αγελάδες ρευστότητας: υψηλό μερίδιο αγοράς σε μια σχετικά ώριμη αγορά. Ο χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς ισοδυναμεί με περιορισμένη ανάγκη για επενδύσεις. Σκύλοι: χαμηλό μερίδιο αγοράς σε μια σχετικά ώριμη αγορά (ο χειρότερος συνδυασμός). Είναι πιθανό να δαπανούν σημαντικούς πόρους (π.χ. χρήματα, προσπάθειες διοίκησης) χωρίς να αποδίδουν ανάλογα οφέλη. Προτείνεται, συνήθως, αποεπένδυση ή ρευστοποίηση.

33 Πίνακας ανάπτυξης / μεριδίου αγοράς (4) Παρόλα αυτά, υπάρχουν και ορισμένα μειονεκτήματα του πίνακα ανάπτυξης / μεριδίου αγοράς : Ασάφεια προσδιορισμού. Αγνόηση εναλλακτικών τρόπων άντλησης κεφαλαίων. «Άδικη μεταχείριση» των «ζώων». Αγνόηση των εμπορικών σχέσεων μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων.

34 Σύνοψη (1) Η εταιρική στρατηγική (Κεφάλαιο 6) περιλαμβάνει αποφάσεις και ενέργειες που βρίσκονται ένα επίπεδο παραπάνω από τις αντίστοιχες αποφάσεις και ενέργειες της ανταγωνιστικής στρατηγικής (Κεφάλαιο 5). Στο πλαίσιο αυτό, η εταιρική στρατηγική ασχολείται με το φάσμα (εύρος) των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού, ενώ η ανταγωνιστική στρατηγική ασχολείται με τη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε κάθε ξεχωριστή επιχειρηματική μονάδα.

35 Σύνοψη (2) Η διαφοροποίηση (επέκταση) των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού μπορεί, σε γενικές γραμμές, να χωριστεί σε συσχετισμένη διαφοροποίηση και σε ασυσχέτιστη διαφοροποίηση. Μια μητρική εταιρεία προσπαθεί να προσθέσει αξία στο εταιρικό χαρτοφυλάκιο, υιοθετώντας, κατά περίπτωση, τρεις διαφορετικούς ρόλους: (α) διαχειριστής χαρτοφυλακίου, (β) διαχειριστής συνεργειών, (γ) διαχειριστής ικανοτήτων.

36 Σύνοψη (3) Ο πίνακας ανάπτυξης / μεριδίου αγοράς βοηθά τις μητρικές εταιρείες στην αξιολόγηση και τη διαχείριση του χαρτοφυλακίου των επιχειρηματικών τους μονάδων.

37 Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)