ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Γ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Γ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: ΤΟ ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΚΑΙ Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΤΗΣ ΑΠΟΝΟΜΗΣ ΤΩΝ ΒΡΑΒΕΙΩΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΕ ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΚΑΙ Ο.Τ.Α.. ΚΡΙΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ. ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: Στέργιος Βανδήρας Σπουδαστής της Ε.Σ.Τ.Α. ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: Ιωάννης Σπηλιωτόπουλος Προϊστάμενος Τμήματος του Υπουργείου Εσωτερικών, Αποκέντρωσης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης ΑΘΗΝΑ ΙΟΥΝΙΟΣ 2010

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Αισθάνομαι την ανάγκη να απευθύνω τις ειλικρινείς μου ευχαριστίες προς τον επιβλέποντα της εργασίας αυτής κ. Ιωάννη Σπηλιωτόπουλο, απόφοιτο της Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης και Προϊστάμενο Τμήματος του Υπουργείου Εσωτερικών, Αποκέντρωσης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης, για την ουσιαστική συνεισφορά του στην εκπόνηση της παρούσας εργασίας. Με την αμέριστη και αδιάλειπτη υποστήριξή του, τις συμβουλές και τις παρατηρήσεις του, την ενθάρρυνση και την υποκίνησή του σε κάθε φάση της εκπόνησης, κατέστη δυνατή η ολοκλήρωση της εργασίας με τον πιο εποικοδομητικό τρόπο. Επίσης θα ήθελα να ευχαριστήσω τον Προϊστάμενο της Διεύθυνσης Ποιότητας και Αποδοτικότητας του ίδιου Υπουργείου, Δρ Νικόλαο Μιχαλόπουλο, καθώς και τα στελέχη της Διεύθυνσης, για την πολύτιμη βοήθεια που προσέφεραν. Αθήνα, 2 Ιουνίου 2010 1

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ............ 4 ΠΕΡΙΛΗΨΗ............ 5 ABSTRACT............ 5 ΕΙΣΑΓΩΓΗ............ 7 Σκοπός και Στόχοι............ 7 Μέσα............ 7 Μεθοδολογία............ 7 Διάρθρωση κεφαλαίων............ 8 Α ΜΕΡΟΣ............ 9 1. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ......... 9 1.1 Η έννοια της ποιότητας στη διοίκηση......... 9 1.2 Η εξέλιξη της διοίκησης ποιότητας......... 10 1.3 Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας......... 11 1.4 Η Δ.Ο.Π. στο δημόσιο τομέα......... 13 2. ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ......... 15 2.1 Η δημιουργία του Κ.Π.Α. ως ένα ευρωπαϊκό εργαλείο Δ.Ο.Π.... 15 2.2 Τα χαρακτηριστικά του Κ.Π.Α.......... 17 2.3 Οι σκοποί του Κ.Π.Α.......... 18 2.4 Η δομή του Κ.Π.Α.......... 20 2.5 Η διαδικασία εφαρμογής του Κ.Π.Α.......... 22 2.6 Το Κ.Π.Α., η συγκριτική μάθηση και οι καλύτερες πρακτικές... 23 2.7 Η προώθηση και παρακολούθηση της εφαρμογής του Κ.Π.Α... 24 2.6 Ευρωπαϊκά Συνέδρια χρηστών του Κ.Π.Α....... 28 3. ΒΡΑΒΕΙΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΟΥ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΤΟΜΕΑ... 29 3.1 Η προαγωγή της ποιότητας στο δημόσιο τομέα μέσα από τα Βραβεία Ποιότητας............ 29 3.2 Το ελληνικό πλαίσιο για τα Βραβεία Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών... 29 3.3 Η διαδικασία της βράβευσης......... 32 3.4 Βραβεία του Οργανισμού Ηνωμένων Εθνών για τους Φορείς παροχής δημοσίων υπηρεσιών............ 33 Β ΜΕΡΟΣ............ 35 1. ΕΘΝΙΚΑ ΒΡΑΒΕΙΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ... 35 1.1 Οι πραγματοποιθείσες διαδικασίες βράβευσης...... 35 1.2 1ο και 2ο Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών... 37 2. ΒΡΑΒΕΥΘΕΙΣΕΣ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΕΣ......... 43 2.1 Ελληνικός Οργανισμός Φαρμάκου: 1 ο Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Πρώτο Βραβείο...... 43 2.2 Βυζαντινό και Χριστιανικό Μουσείο: 1 ο Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Δεύτερο Βραβείο...... 46 2.3 Διεύθυνση Οργάνωσης και Λειτουργίας Κέντρων Εξυπηρέτησης Πολιτών: 1 ο Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Τρίτο Βραβείο...... 48 2.4 Περιφέρεια Κεντρικής Μακεδονίας: 2 ο Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Πρώτο Βραβείο...... 50 2.5 Δήμος Ηρακλείου Κρήτης: 2 ο Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Δεύτερο Βραβείο...... 52 2.6 Δήμος Αμαρουσίου: 2 ο Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Τρίτο Βραβείο...... 54 2

2.7 Δήμος Περάματος: 2 ο Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Τρίτο Βραβείο...... 56 2.8 Νομαρχιακή Αυτοδιοίκηση Λάρισας: 2 ο Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Τρίτο Βραβείο...... 57 3. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ............ 59 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ............ 65 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ............ 69 ΠΙΝΑΚΑΣ ΕΙΚΟΝΟΓΡΑΦΗΣΗΣ......... 78 3

ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ Ελληνικές Γ.Γ.Δ.Δ. & Η.Δ. Γενική Γραμματεία Δημόσιας Διοίκησης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Β.Χ.Μ. Βυζαντινό και Χριστιανικό Μουσείο Δ.Ο.Λ. Κ.Ε.Π. Διεύθυνση Οργάνωσης και Λειτουργίας Κέντρων Εξυπηρέτησης Πολιτών Δ.Ο.Π. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ΔΙ.Π.Α. Διεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας Ε.Ε. Ευρωπαϊκή Ένωση Ε.Ο.Φ. Ελληνικός Οργανισμός Φαρμάκου Κ.Π.Α. Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης Κ.Υ.Α. Κοινή Υπουργική Απόφαση Ν.Π.Δ.Δ. Νομικό Πρόσωπο Δημοσίου Δικαίου Ο.Η.Ε. Οργανισμός Ηνωμένων Εθνών Ο.Τ.Α. Οργανισμός Τοπικής Αυτοδιοίκησης ΥΠ.ΕΣ.Α. & Η.Δ. Υπουργείο Εσωτερικών, Αποκέντρωσης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Ξενόγλωσσες EFQM BEMA CAF EIPA IPSG UNPAN European Foundation for Quality Management Benchmarking of European Medicine Agencies Common Assessment Framework European Institute of Public Administration Innovative Public Services Group United Nations Public Administration Network 4

ΠΕΡΙΛΗΨΗ Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης και η συνδεδεμένη με αυτό θεσμοθέτηση των Εθνικών Βραβείων Ποιότητας σε Δημόσιες Υπηρεσίες, Ν.Π.Δ.Δ. και Ο.Τ.Α. α και β βαθμού καταγράφονται ως καινοτομίες της πρώτης δεκαετίας του εικοστού πρώτου αιώνα. Τόσο το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης όσο και τα Εθνικά Βραβεία Ποιότητας έρχονται να εμπλουτίσουν την εμπειρία της ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης. Από τη μέχρι τώρα πορεία τους φαίνεται ότι έχουν προσελκύσει το ενδιαφέρον των δημοσίων υπηρεσιών της χώρας μας στο πεδίο της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Για τα Εθνικά Βραβεία Ποιότητας ειδικότερα, αν και είναι σύντομη η πορεία που έχει διανύσει ο θεσμός από την θέσπισή του το 2006 και τις δύο διαγωνιστικές διαδικασίες που πραγματοποιήθηκαν το 2007 και το 2008, ο απολογισμός της μέχρι τώρα διαδρομής του κρίνεται ως ικανοποιητικός. Η κύρια προσδοκία από το νέο ακόμη αυτό θεσμό είναι να συμβάλλει στην περεταίρω διεύρυνση της χρήσης εργαλείων ποιότητας από τους δημόσιους φορείς, με απώτερο στόχο την αύξηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητάς τους. Λέξεις κλειδιά: Ποιότητα, Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης, Εθνικά Βραβεία Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών, αποτελεσματικότητα, αποδοτικότητα. ABSTRACT Common Assessment Framework and the related establishment of the National Quality Awards for Public Services, Legal Entities of Public Law, and 1 st and 2 nd degree Local Government Organizations, are recorded as innovations of the first decade of the 21 st century. Common Assessment Framework as well as the National Quality Awards come to enrich the experience of the Greek Public Administration and Local Government. From their course so far appears to have attracted the interest of the public services of our country to the field of Total Quality Management. As to the National Quality Awards in particular, although the institution has covered a short course since its establishment in 2006 and the two contests that took place in 2007 and 2008, the account so far is considered to be satisfactory. The main expectation from this still 5

new institution is to contribute to the further widening of the use of quality tools by public agents, with the ultimate goal of increasing their effectiveness and efficiency. Key words: Quality, Total Quality Management, Common Assessment Framework, National Quality Awards for Public Services, effectiveness, efficiency. 6

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Σκοπός και Στόχοι Σκοπός της εργασίας αυτής είναι η επισκόπηση του θεσμού των Βραβείων Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών που έχει θεσπιστεί στη χώρα μας. Ειδικότερα, καταρχήν επιδιώκεται η εξέταση του θεσμού μέσα από το ευρύτερο πλαίσιο της διοικητικής επιστήμης με το οποίο ο θεσμός σχετίζεται, τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, καθώς και το «εργαλείο» στο οποίο ο θεσμός βασίζεται, το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης. Στη συνέχεια, μέσα από τη μελέτη των υποβληθεισών και ειδικότερα των βραβευθεισών υποψηφιοτήτων, επιδιώκεται η εξαγωγή συμπερασμάτων αναφορικά με τη μέχρι τώρα εφαρμογή του θεσμού καθώς και τις προοπτικές του. Μέσα Για την επίτευξη του σκοπού και των στόχων που περιγράφηκαν παραπάνω, μελετήθηκαν πηγές επιστημονικής τεκμηρίωσης σχετικές με τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης, τα νομικά κείμενα (νόμοι και διοικητικές πράξεις) που σχετίζονται με το θεσμό των Βραβείων Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών και οι φάκελοι υποψηφιότητας των υπηρεσιών του δημοσίου που έχουν μέχρι σήμερα υποβάλλει υποψηφιότητα για τα Βραβεία αυτά. Μεθοδολογία Σύντομη παρουσίαση του περιεχομένου της ποιότητας και ειδικότερα της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης, καθώς και του θεσμικού πλαισίου των Βραβείων Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών. Παρουσίαση των διαδικασιών βράβευσης που έχουν πραγματοποιηθεί, με έμφαση στις βραβευθείσες υποψηφιότητες. Συνέντευξη με υπηρεσιακούς παράγοντες του Υπουργείου Εσωτερικών, Αποκέντρωσης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης που εμπλέκονται άμεσα στη διαδικασία των Βραβείων Ποιότητας. 7

Διάρθρωση κεφαλαίων Η εργασία διαρθρώνεται σε δύο μέρη. Στο Α μέρος περιγράφεται το πλαίσιο του θεσμού των Βραβείων Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών. Συγκεκριμένα, στο πρώτο κεφάλαιο γίνεται μία σύντομη αναφορά στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Δ.Ο.Π.), ενώ στο δεύτερο περιγράφεται το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.). Το τρίτο κεφάλαιο του Α μέρους είναι αφιερωμένο στο θεσμό των Βραβείων Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών που ισχύει στη χώρα μας. Στο Β μέρος της εργασίας σκιαγραφούνται οι δύο διαδικασίες βράβευσης που έχουν πραγματοποιηθεί μέχρι σήμερα. Το πρώτο κεφάλαιο είναι αφιερωμένο στο σύνολο υποψηφιοτήτων που υποβλήθηκαν, ενώ το δεύτερο επικεντρώνεται στις υποψηφιότητες που βραβεύτηκαν. Το τρίτο τέλος κεφάλαιο περιλαμβάνει τα συμπεράσματα 8

Α ΜΕΡΟΣ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΒΡΑΒΕΙΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΟΥ ΔΗΜΟΣΙΟΥ Στο πρώτο μέρος της εργασίας γίνεται μία προσπάθεια σκιαγράφησης του ευρύτερου πλαισίου των Βραβείων Ποιότητας υπηρεσιών του δημοσίου τομέα. Πριν αναφερθούμε στον ίδιο το θεσμό των Βραβείων, κρίνεται σκόπιμο να γίνει μία σύντομη αναφορά στο Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.), στην εφαρμογή του οποίου στηρίζεται η απονομή των Βραβείων Ποιότητας, καθώς και στο ιδιαίτερο εκείνο πεδίο της διοικητικής επιστήμης και πρακτικής στο οποίο το εργαλείο αυτό εντάσσεται, δηλαδή στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Δ.Ο.Π.). 1. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 1.1 Η έννοια της ποιότητας στη διοίκηση Η έννοια της ποιότητας έχει ένα δυναμικό περιεχόμενο, το οποίο μεταβάλλεται σε κάθε ιστορική περίοδο. Από την αρχαιότητα, όταν η έννοια της ποιότητας ήταν συνώνυμη της αρετής, μέχρι και σήμερα έχουν διατυπωθεί περισσότεροι του ενός ορισμοί της ποιότητας, οι οποίοι γενικά αντανακλούν είτε την ερευνητική στόχευση του κάθε αναλυτή, είτε τις γενικότερες εξελίξεις σχετικά με τον τρόπο οργάνωσης της παραγωγικής διαδικασίας. «Ωστόσο, θα μπορούσε να υποστηριχτεί ότι το νόημα του όρου συμβαδίζει με τη μετάβαση από τη διαισθητική ή την εμπειροτεχνική στην επιστημονική άσκηση της διοίκησης μέσω αρχών, δεδομένων και στοιχείων που τεκμηριώνουν ανάλογες αποφάσεις και επιλογές για την ποιότητα των υπηρεσιών» (Μιχαλόπουλος, 2003 σελ. 236-7). Στην διοίκηση της παραγωγής προϊόντων και υπηρεσιών, η ποιότητα ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας δε μπορεί να οριστεί αφηρημένα, αλλά σε σχέση με το βαθμό στον οποίο το προϊόν ή η υπηρεσία ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις του πελάτη. Αυτό γίνεται κατανοητό από τη στιγμή που είναι άσκοπη η συζήτηση για το βαθμό της ποιότητας ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας χωρίς αναφορά στη χρήση ή το σκοπό για τον οποίο προορίζεται. Καθώς όμως η αντίληψη που έχει ο πελάτης σχετικά με την ποιότητα μεταβάλλεται διαχρονικά, η στάση της οργάνωσης απέναντι στην ποιότητα πρέπει επίσης να αλλάζει σύμφωνα με αυτή 9

την αντίληψη, διότι η αδυναμία παρακολούθησης των αλλαγών συνεπάγεται τη δυσαρέσκεια του πελάτη. Η ποιότητα πρέπει επομένως να αντιμετωπίζεται πάντα υπό το πρίσμα των τρεχουσών συνθηκών (Gower, 1994 σελ. 25-6). Με άλλα λόγια, ο όρος της ποιότητας «μπορεί και πρέπει να γίνεται κατανοητός μόνο μέσω μιας διαδραστικού τύπου θεώρησης, όπου δηλαδή η ποιότητα ταυτίζεται με την αντίληψη που έχουν για αυτή οι πολίτες», και «σχετίζεται με τον τρόπο που οι πολίτες τη βιώνουν ως εμπειρία από την καθημερινή λειτουργία των υπηρεσιών» (Μιχαλόπουλος, 2003 σελ. 237). 1.2 Η εξέλιξη της διοίκησης ποιότητας Στην εξέλιξη της διοίκηση ποιότητας κατά τα τελευταία εκατό χρόνια διακρίνονται τέσσερις εποχές, με τη Δ.Ο.Π. να αποτελεί την τελευταία εποχή (James, 1996 σελ. 64-88). Τα χαρακτηριστικά των τριών πρώτων εποχών αναφέρονται με συντομία παρακάτω, ενώ στη συνέχεια η ανάλυση επικεντρώνεται αποκλειστικά στη Δ.Ο.Π.. Η πρώτη εποχή της διοίκησης ποιότητας χαρακτηρίστηκε από την εφαρμογή τεχνικών επιθεώρησης της ποιότητας των παραγόμενων τελικών προϊόντων. Η δεύτερη εποχή της διοίκησης ποιότητας αφορούσε στην ανάπτυξη της ποιότητας μέσω του ελέγχου, που σημαίνει την επεξεργασία δεδομένων προερχόμενων από τις χρησιμοποιούμενες για την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών διεργασίες. Βασίστηκε στο σκεπτικό ότι ο αποτελεσματικός έλεγχος της διαδικασίας παραγωγής εξασφαλίζει την τυποποιημένη παραγωγή και συνεπώς την ικανοποίηση του πελάτη. Με τη χρήση στατιστικών τεχνικών καθορίστηκαν τα αποδεκτά όρια διακύμανσης της ποιότητας (στατιστικός έλεγχος της ποιότητας). Ο έλεγχος ποιότητας με τη μορφή αυτή αποτέλεσε τον κανόνα κατά την περίοδο του Δευτέρου Παγκοσμίου Πολέμου και μετά. Η τρίτη εποχή της διοίκησης ποιότητας χαρακτηρίστηκε από την ανάπτυξη της διασφάλισης ποιότητας. Αυτή αφορά στην ανάπτυξη συστήματος ελέγχων ποιότητας, οι οποίοι αποσκοπούν στην παραγωγή των δεδομένων που τεκμηριώνουν τη σύμφωνη με τις προδιαγραφές παραγωγή. Διασφάλιση ποιότητας είναι όλες οι προγραμματισμένες και συστηματικές ενέργειες που είναι απαραίτητες ώστε να υπάρχει ένας επαρκής βαθμός εμπιστοσύνης ότι ένα προϊόν ή μία υπηρεσία θα ικανοποιεί τις δεδομένες απαιτήσεις ποιότητας. Η διασφάλιση ποιότητας απέσπασε την ποιότητα από ένα στενό περιβάλλον ειδικών και προώθησε την ανάγκη εφαρμογής του συστήματος από ολόκληρο τον οργανισμό. Κατά τη φάση αυτή αναπτύχθηκαν και εφαρμόστηκαν συστήματα ποιότητας. 10

Ένα σύστημα ποιότητας περιγράφει τους παράγοντες που απαιτούνται για την εφαρμογή της διοίκησης ποιότητας: την οργανωτική δομή, τις ευθύνες, τις διαδικασίες, τις διεργασίες και τους πόρους που. Ο σκοπός του είναι η ικανοποίηση των αναγκών των πελατών. Τα πρώτα συστήματα ποιότητας ανέπτυξαν διαδικασίες με βάση διεθνή πρότυπα (standards). Το 1994 διατυπώθηκε η σειρά διεθνών προτύπων ISO 9000, τα οποία περιγράφουν λεπτομερώς τις ελάχιστες προδιαγραφές που πρέπει να έχει το σύστημα (Ζαβλανός, 2002 σελ. 487-8). Κάθε μία από τις παραπάνω εποχές της διοίκησης ποιότητας εστιάζει το ενδιαφέρον της σε διαφορετικό σημείο: στο προϊόν η πρώτη, στη διεργασία παραγωγής η δεύτερη, στο σύστημα η τρίτη. 1.3 Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Η τελευταία αυτή εξέλιξη στη διοίκηση ποιότητας επιχειρεί να δημιουργήσει μία δέσμευση σε όλο το επίπεδο του οργανισμού, μέσω της συμμετοχής, για την αποτελεσματική διαχείριση της ποιότητας, ώστε να ελαχιστοποιούνται τα σφάλματα και να ικανοποιούνται οι πελάτες. Αποτελεί μία ολοκληρωμένη απομάκρυνση από την παραδοσιακή επικέντρωση μόνο στην επιθεώρηση και τον έλεγχο με σκοπό την ανεύρεση και την εξάλειψη των αδυναμιών, αντιθέτως αφορά στην οργάνωση και τη δέσμευση ολόκληρων των οργανώσεων για ποιότητα σε κάθε τμήμα, δραστηριότητα, άτομο και επίπεδο (Gower, 1994 σελ. 27). Η Δ.Ο.Π. εμφανίστηκε για πρώτη φορά στην Ιαπωνία, όπου οι Deming και Juran συνέβαλαν στη δημιουργία ενός βελτιωμένου συστήματος ποιότητας (Μερτζεμεκίδης, 2007). Ο Deming ήταν αυτός που εισήγαγε το στατιστικό έλεγχο ποιότητας και θεωρείται ο πατέρας της θεωρίας της Δ.Ο.Π. (Ζαβλανός, 2002 σελ. 486). Ο επιστήμονας αυτός υπογράμμισε τη «σημασία της δέσμευσης όλων απέναντι στη συνεχή βελτίωση των προϊόντων, της παραγωγικής διαδικασίας και των υπηρεσιών με τη βοήθεια της επιστημονικής μεθόδου» (Λογοθέτης, 1992 σελ. 35). Η Δ.Ο.Π. αποτελεί μία φιλοσοφία, ένα σύνολο αρχών που αποτελούν τη βάση της συνεχούς βελτίωσης της λειτουργίας μίας οργάνωσης. Εκτός από τα αποτελέσματα, περιλαμβάνει και την ποιότητα των ατόμων καθώς και την ποιότητα των διαδικασιών. Ο χαρακτηρισμός «ολική» σημαίνει ότι όλο το ανθρώπινο δυναμικό της οργάνωσης συμμετέχει στην προσπάθεια βελτίωσης των παραγόμενων προϊόντων και υπηρεσιών (Ζαβλανός, 2002 σελ. 482-3). 11

Πέρα από την αυτονόητη εστίαση στις ανάγκες του πελάτη, σημαντικές παράμετροι της Δ.Ο.Π. θεωρούνται οι παρακάτω: Η δέσμευση και η προσήλωση της διοίκησης στην ποιότητα. Η διοίκηση φέρει την κύρια ευθύνη για τη διαμόρφωση και διάδοση ενός οράματος ποιότητας σε μία οργάνωση, το οποίο θα ενθαρρύνει τον αναπροσανατολισμό της προς τις ανάγκες του πελάτη και θα αποτελέσει σημαντικό παράγοντα υποκίνησης του ανθρώπινου δυναμικού της (Ακρίβος και συν., 2009 σελ. 110). Η πλήρης συμμετοχή και ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού. Η Δ.Ο.Π. ενσωματώνει στοιχεία της σχολής ανθρωπίνων σχέσεων, η οποία τόνισε τη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στη διαδικασία παραγωγής. Κυρίως υιοθετεί τα θεμελιώδη στοιχεία της καθολικής συμμετοχής και της ενδυνάμωσης κάθε μέλους της διοικητικής ιεραρχίας, τα οποία αποτελούν κύριους παράγοντες υποκίνησης του ανθρώπινου δυναμικού (Ακρίβος και συν., 2009 σελ. 111-2). Καθώς η Δ.Ο.Π. αφορά τους πάντες μέσα στην οργάνωση, η δέσμευση της διοίκησης για τη βελτίωση της ποιότητας θα παραμείνει ανεφάρμοστη χωρίς την επαρκή παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού ώστε να συμμετάσχει στην προσπάθεια (Λογοθέτης, 1992 σελ. 26). Η βελτίωση των διαδικασιών. Στην κουλτούρα της Δ.Ο.Π., ως πελάτης δεν εννοείται μόνο ο τελικός αποδέκτης των προϊόντων ή υπηρεσιών της οργάνωσης, αλλά και κάθε άτομο ή τμήμα μέσα σε αυτή (εσωτερικός πελάτης), η οποία θεωρείται ως μία αλυσίδα που το τελευταίο τμήμα της είναι ο εξωτερικός πελάτης. Καθώς για κάθε διαδικασία που πραγματοποιείται μέσα στην οργάνωση υπάρχει πάντα ένας αποδέκτης του αποτελέσματός της, ο καθένας καθίσταται πελάτης και προμηθευτής κάποιου άλλου (Λογοθέτης, 1992 σελ.16). Στο πλαίσιο αυτό, όπου οι εκροές μιας μονάδας της οργάνωσης είναι εισροές σε μία άλλη και, συνεπώς, η διασφάλιση της ποιότητας των εκροών της μιας μονάδας είναι προϋπόθεση για την εξασφάλιση της ποιότητας των εκροών της άλλης, η Δ.Ο.Π. αποτελεί ένα σύστημα αλληλοσυνδεόμενων διαδικασιών, πράγμα που σημαίνει ότι η βελτίωσή τους είναι ιδιαίτερα σημαντική για τη βελτίωση της απόδοσης της οργάνωσης (Ακρίβος και συν., 2009 σελ. 114). Η συνεχής βελτίωση. Το στοιχείο αυτό είναι κρίσιμο για την ανταγωνιστική επάρκεια των σύγχρονων οργανώσεων και για το λόγο αυτό η Δ.Ο.Π. δεν περιορίζεται στην επισήμανση των αποκλίσεων και των αστοχιών αλλά προωθεί τη διαρκή μάθηση με σκοπό την απόκτηση νέων γνώσεων και δεξιοτήτων, ώστε να ανταποκρίνεται η οργάνωση στα νέα δεδομένα (Ακρίβος και συν., 2009 σελ. 115). 12

Για την επίτευξη της συνεχούς βελτίωσης, ο πιο συνηθισμένος τρόπος είναι ο κύκλος του Deming, ο οποίος περιγράφεται με τέσσερις φράσεις: Προγραμματίζω (Plan), Εκτελώ (Do), Ελέγχω (Check) ή Μελετώ (Study) και Ενεργώ (Act). Ο κύκλος αυτός ονομάζεται και PDCA ή PDSA και η διαδικασία του επαναλαμβάνεται συνεχώς (Ζαβλανός, 2002 σελ. 484). Από την ανωτέρω ανάλυση προκύπτει ότι η Δ.Ο.Π., αν και δεν αποτελεί μία ακόμη διοικητική θεωρία, ωστόσο συγκεντρώνει κάτω από την ίδια στέγη αρχές, πορίσματα, κανονιστικές προτάσεις και αναλυτικές κατηγορίες σκέψης, όπως και τεχνικές διοίκησης, προερχόμενες από ήδη γνωστές και επαρκώς τεκμηριωμένες διοικητικές θεωρίες. Η συνεισφορά της συνίσταται ακριβώς στο ότι είναι ένας διοικητικός νεωτερισμός που συνθέτει και αμοιβαία ενδυναμώνει την αξία γνωστών αρχών της οργάνωσης, που συνολικά στοχεύουν στην καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη (Ακρίβος και συν., 2009 σελ.116). 1.4 Η Δ.Ο.Π. στο δημόσιο τομέα Ο δημόσιος τομέας έρχεται αντιμέτωπος με πολλές προκλήσεις και καλείται να ανταποκριθεί σε πολλές νέες ανάγκες και απαιτήσεις της κοινωνίας. Εξαιτίας αυτών των προκλήσεων και των πιέσεων ο δημόσιος τομέας υπόκειται σε πολλές μεταρρυθμίσεις. Από το 1980 και μετά ειδικότερα, σε πολλές χώρες οι αλλαγές διακρίνονται από έναν διεθνή χαρακτήρα και ένα βαθμό πολιτικής προβολής, χαρακτηριστικά που τις διαχωρίζουν από τις περισσότερο περιορισμένες ή τεχνικές αλλαγές των προηγούμενων ετών. Οι μεταρρυθμίσεις αυτές στο δημόσιο τομέα εισάγουν νέες αρχές. Αυξανόμενη εστίαση στην αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα, προσήλωση στη διαφάνεια και τη λογοδοσία. Επιπλέον, επινοήθηκαν μέθοδοι και τεχνικές οι οποίες επικεντρώνονται σε μία από τις αρχές αυτές ή επιχειρούν να τις συνδυάσουν, όπως: «διοίκηση μέσω στόχων», «ανάλυση κόστους οφέλους», «αμοιβή συνδεδεμένη με την απόδοση», «σχέση της αξίας προς τη δαπάνη». Η Δ.Ο.Π., επίσης μία από τις τεχνικές αυτές, κατέστη χαρακτηριστικό του δημοσίου τομέα από τα τέλη της δεκαετίας του 1980 και ιδιαίτερα από τις αρχές της δεκαετίας του 1990 (Staes and Thijs, 2005 2 ). Αρχικά, το κίνημα για την ποιότητα στο δημόσιο τομέα βασίστηκε στους λεγόμενους χάρτες δικαιωμάτων των πολιτών (users charts): 1991 Citizens Charter στο Ηνωμένο Βασίλειο, 1992 Charte des services publics στη Γαλλία, 1993 het Handvest van de Gebruiker στο Βέλγιο, ενώ αργότερα ακολούθησαν και άλλες χώρες. Στα τέλη της δεκαετίας του 1990, μοντέλα και τεχνικές ποιότητας εισήχθησαν στο δημόσιο τομέα: το μοντέλο του 13

Ευρωπαϊκού Ιδρύματος για τη Διοίκηση Ποιότητας (European Foundation for Quality Management EFQM 1 ), τα πρότυπα ISO, ακολούθως δε και το Κ.Π.Α. (Staes and Thijs, 2005 1 ). Ιδιαίτερα η καθιέρωση του προτύπου του EFQM και του Κ.Π.Α. χαρακτηρίζονται ως σταθμοί στην πορεία για την ενσωμάτωση αρχών, τεχνικών και προτύπων της Δ.Ο.Π. στο δημόσιο (Μιχαλόπουλος, 2007 σελ. 215). Η ενσωμάτωση της ποιότητας στη δράση των δημοσίων οργανώσεων σημαίνει τη μετάβαση από την γραφειοκρατική προσέγγιση της διοικητικής δράσης σε μια νέα, η οποία θέτει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της διοικητικής λειτουργίας τον πολίτη και τις ανάγκες του. Αυτή η ανάγκη «διατυπώνεται από το σύνολο σχεδόν των προγραμμάτων μεταρρύθμισης που έχουν επιφέρει σημαντικές αλλαγές στον τρόπο οργάνωσης και λειτουργίας των δημόσιων υπηρεσιών. Ίσως η σημαντικότερη από αυτές να σχετίζεται με τον τρόπο θεώρησης του πολίτη από τις δημόσιες υπηρεσίες και η ανάγνωση των αναγκών του ως τέτοιων ενός πελάτη μιας δημόσιας υπηρεσίας από την οποία αναμένει την αποτελεσματική και ποιοτική ικανοποίησή τους» (Μιχαλόπουλος, 2003 σελ. 238). Η Δ.Ο.Π. έχει πλέον υιοθετηθεί από πλήθος οργανώσεων του δημοσίου τομέα. Οι λόγοι της ραγδαίας ανάπτυξής της στις δημόσιες υπηρεσίες είναι κυρίως: «α. η ανάγκη των δημοσίων υπηρεσιών να επανακτήσουν τη στρατηγική τους θέση στο περιβάλλον λειτουργίας τους με βάση τις αλλαγές που έχουν επέλθει σε αυτό μέσω της αυξανόμενης πίεσης για παροχή υπηρεσιών και β. η ανάγκη της υιοθέτησης πολιτικών μέτρησης της απόδοσης των δημοσίων υπηρεσιών ώστε να διευκολύνεται η διαχείριση των οικονομικών ελλειμμάτων» (Μιχαλόπουλος, 2003 σελ. 255). 1 Το EFQM δημιουργήθηκε το 1988 από τους προέδρους δεκατεσσάρων ευρωπαϊκών εταιρειών, την εποχή που στην Ιαπωνία και τις Ηνωμένες Πολιτείες οι προσπάθειες για την ποιότητα εξελίσσονταν ταχύτατα. Το 1991 καθιερώθηκε το Πρότυπο Αριστείας του EFQM και την επόμενη χρονιά το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας (European Quality Award) (www.efqm.org, 01/05/2010). 14

2. ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 2.1 Η δημιουργία του Κ.Π.Α. ως ένα ευρωπαϊκό εργαλείο Δ.Ο.Π. Η χρήση εργαλείων και συστημάτων ποιότητας, περιορισμένη για ένα μεγάλο χρονικό διάστημα στον ιδιωτικό τομέα, από τις αρχές της δεκαετίας του 1990 άρχισε στην Ευρώπη να διαπερνά και το δημόσιο τομέα, ως μέρος της προσπάθειάς του για εκσυγχρονισμό, καλύτερη δημόσια διοίκηση, αυξημένη απόδοση και ισχυρότερη εστίαση στον «πελάτη». Διάφορα εργαλεία και συστήματα ποιότητας άρχισαν να χρησιμοποιούνται στο δημόσιο τομέα σε όλη την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ε.Ε.), αν και σε πολύ διαφορετική έκταση μεταξύ των κρατών μελών. Επίσης, σε πολλά κράτη μέλη οι δημόσιες οργανώσεις άρχισαν να συμμετέχουν σε Βραβεία Ποιότητας τόσο για τον ιδιωτικό όσο και για το δημόσιο τομέα, ενώ αναπτύχθηκαν και Βραβεία Ποιότητας ή Καινοτομίας ειδικά σχεδιασμένα για το δημόσιο τομέα. Παρά το γεγονός ότι πολλά από αυτά τα συστήματα και βραβεία διοίκησης ποιότητας ήταν και είναι πλήρως βασισμένα στο Πρότυπο Αριστείας που αναπτύχθηκε από το EFQM, δεν ήταν δυνατό να μιλήσει κανείς για μία κοινή αντίληψη και γλώσσα αναφορικά με την ποιότητα στο δημόσιο τομέα στην Ε.Ε.. Στο γερμανόφωνο τμήμα της Ε.Ε., για παράδειγμα, η διοίκηση ποιότητας στο δημόσιο τομέα ακολουθεί μία διαφορετική προσέγγιση, βασισμένη στην απονομή Βραβείου Ποιότητας που διοργανώνεται από το Γερμανικό Πανεπιστήμιο Διοικητικών Επιστημών Speyer. Κατά τη διάρκεια της Αυστριακής Προεδρίας της Ε.Ε. το δεύτερο εξάμηνο του 1998, κατά τις άτυπες συναντήσεις των Γενικών Διευθυντών των Δημόσιων Διοικήσεων των κρατών μελών της ΕΕ συζητήθηκε η δυνατότητα θέσπισης ενός Ευρωπαϊκού Βραβείου Ποιότητας για το δημόσιο τομέα. Η ιδέα ως τέτοια απορρίφθηκε με το σκεπτικό ότι η ποικιλομορφία σε ό,τι αφορά την κουλτούρα και το όραμα «ποιότητας» στο δημόσιο τομέα στις χώρες της Ε.Ε. δεν θα επέτρεπε τον άμεσο ανταγωνισμό. Αντιθέτως, μία εναλλακτική ιδέα ήρθε στο προσκήνιο και τελικά έγινε αποδεκτή: η θέσπιση ενός κοινού, ευρωπαϊκού πλαισίου ποιότητας, το οποίο θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί από τους οργανισμούς του δημόσιου τομέα σαν ένα εργαλείο αυτοαξιολόγησης. Οι συζητήσεις αποκάλυψαν ότι αυτό που έλειπε αναφορικά με τη διοίκηση ποιότητας από το δημόσιο τομέα ήταν ένα εύκολο και χωρίς περιορισμό στη χρήση εργαλείο αυτοαξιολόγησης, το οποίο θα μπορούσε να βοηθήσει τις δημόσιες διοικήσεις σε όλη την Ε.Ε. να κατανοήσουν και να χρησιμοποιήσουν σύγχρονες τεχνικές διοίκησης και θα είχε ιδιαίτερη σημασία για τις δημόσιες οργανώσεις που 15

ενδιαφέρονται να δοκιμάσουν την εφαρμογή ενός συστήματος διοίκησης ποιότητας, που μόλις τώρα ξεκινούν το «ταξίδι προς την αριστεία» ή που επιθυμούν να συγκριθούν με παρόμοιες οργανώσεις στην Ευρώπη. Ως συνέπεια των παραπάνω, αποφασίστηκε ότι ένα Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Common Assessment Framework CAF), όπως αργότερα ονομάστηκε, θα έπρεπε να αναπτυχθεί από κοινού, υπό την αιγίδα της Ομάδας Καινοτόμων Δημοσίων Υπηρεσιών (Innovative Public Services Group IPSG), μιας άτυπης ομάδας εργασίας αποτελούμενη από εθνικούς εμπειρογνώμονες, συσταθείσα από τους Γενικούς Διευθυντές με σκοπό την προαγωγή της ανταλλαγής εμπειριών και της συνεργασίας αναφορικά με καινοτόμους τρόπους εκσυγχρονισμού της διακυβέρνησης και της παροχής δημοσίων υπηρεσιών στα κράτη μέλη της Ε.Ε.. Το βασικό σχέδιο του Κ.Π.Α. αναπτύχθηκε κατά τα έτη 1998 1999, στη βάση ανάλυσης που διεξήχθη από κοινού από το EFQM, το Γερμανικό Πανεπιστήμιο Διοικητικών Επιστημών Speyer (το οποίο διοργανώνει το Διεθνές Βραβείο Ποιότητας Speyer για το δημόσιο τομέα στις γερμανόφωνες ευρωπαϊκές χώρες) και το Ευρωπαϊκό Ινστιτούτο Δημόσιας Διοίκησης (European Institute of Public Administration EIPA). Οι πρώτες πιλοτικές εφαρμογές πραγματοποιήθηκαν σε έναν αριθμό οργανισμών του δημόσιου τομέα και η «τελική» έκδοση του Κ.Π.Α. παρουσιάστηκε κατά τη διάρκεια του Πρώτου Συνεδρίου Ποιότητας για τη Δημόσια Διοίκηση στην Ε.Ε. (First Quality Conference for Public Administration in the EU) στη Λισσαβόνα, το Μάιο του 2000 (Engel, 2002). Οι πρώτες εφαρμογές του Κ.Π.Α. αξιολογήθηκαν το 2001. Διατυπώθηκε ένας αριθμός προτάσεων βελτίωσης του μοντέλου και στο Δεύτερο Συνέδριο Ποιότητας (Κοπεγχάγη, Οκτώβριος 2002) παρουσιάστηκε νέα έκδοση του Κ.Π.Α. (Staes and Thijs, 2005 1 ). Το 2006 παρουσιάστηκε η τελευταία αναθεωρημένη έκδοση, με βάση μελέτες που εκπόνησε το EIPA το 2003 και το 2005 σχετικά με την εφαρμογή του Κ.Π.Α. στις χώρες μέλη της Ε.Ε. (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ. 7). Η δημιουργία του Κ.Π.Α. αποτελεί μία πρώτη προσπάθεια για την αντιμετώπιση της διαφορετικότητας των διοικητικών συστημάτων των κρατών μελών της Ε.Ε.. Το Κ.Π.Α. θέτει κοινά κριτήρια και ενιαία μέθοδο αξιολόγησης, ώστε τα συμπεράσματα της τελευταίας να είναι συγκρίσιμα, κοινώς αποδεκτά, και αξιοποιήσιμα, προκειμένου να καταστεί δυνατός ο σχεδιασμός κοινών πολιτικών για τη Δημόσια Διοίκηση, πέρα από τη συνεργασία σε διακυβερνητικό επίπεδο που υπάρχει αυτή τη στιγμή για τη σύγκλιση των εθνικών Δημοσίων Διοικήσεων. Το Κ.Π.Α. δημιουργεί επίσης τις προϋποθέσεις για την καθιέρωση ενός 16

Ευρωπαϊκού Βραβείου Ποιότητας στη Δημόσια Διοίκηση (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 2 σελ. 5-6). 2.2 Τα χαρακτηριστικά του Κ.Π.Α. Το Κ.Π.Α. είναι ένα εργαλείο Δ.Ο.Π. ειδικά σχεδιασμένο για τις οργανώσεις του δημόσιου τομέα. Αποτελεί ειδικότερα ένα σύστημα αυτοαξιολόγησης, με τη χρήση του οποίου οι οργανώσεις μπορούν οι ίδιες να προβούν στην αξιολόγηση τόσο των ικανοτήτων τους όσο και των αποτελεσμάτων που παράγουν. Η διάγνωση αυτή αξιοποιείται στη συνέχεια με την εκπόνηση και εφαρμογή σχεδίων βελτιωτικών δράσεων και παρεμβάσεων. Το Κ.Π.Α. έχει επηρεαστεί από το Πρότυπο Αριστείας του EFQM και το πρότυπο του Γερμανικού Πανεπιστήμιου Διοικητικών Επιστημών Speyer. Το πλαίσιο αυτοαξιολόγησης που προσφέρει, αν και εννοιολογικά παρόμοιο με τα κύρια μοντέλα Δ.Ο.Π. και ιδίως με αυτό του EFQM, έχει διαμορφωθεί ειδικά για τις οργανώσεις του δημόσιου τομέα, λαμβάνοντας υπόψη τις διαφορές τους (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ. 7-8). Συγκρινόμενο με ένα πλήρως αναπτυγμένο μοντέλο Δ.Ο.Π., το Κ.Π.Α. θεωρείται ένα ήπιο εργαλείο, ιδιαίτερα κατάλληλο για να αποκτηθεί μία πρώτη εντύπωση για την απόδοση μιας οργάνωσης. Υποτίθεται ότι ένας οργανισμός που σκοπεύει να προχωρήσει περισσότερο, θα επιλέξει ένα από τα πιο λεπτομερειακά μοντέλα, όπως το αυτό του EFQM ή του Speyer. Το Κ.Π.Α. έχει το πλεονέκτημα ότι είναι συμβατό με αυτά τα μοντέλα και μπορεί, συνεπώς, να αποτελέσει ένα πρώτο βήμα για μία οργάνωση που επιθυμεί να προχωρήσει στο ζήτημα της διοίκησης ποιότητας (Staes and Thijs, 2005 1 ). Αναφορικά με την έννοια της αριστείας, το Κ.Π.Α. θεμελιώνεται στις βασικές έννοιες και αξίες που συνθέτουν τη διοικητική αριστεία, όπως αυτή έχει αποτυπωθεί από το EFQM: Προσανατολισμός στα αποτελέσματα. Εξυπηρέτηση του πελάτη. Ηγεσία και αξιοπιστία της στοχοθεσίας. Διοίκηση μέσω διαδικασιών και πραγματικών δεδομένων. Συμμετοχή του ανθρώπινου δυναμικού. Συνεχής βελτίωση και καινοτομία. Αμοιβαία επωφελείς συνεργασίες. Συλλογική κοινωνική ευθύνη. 17

Συνεπώς, το Κ.Π.Α. συμβάλλει στη βελτίωση της απόδοσης των δημοσίων οργανώσεων στη βάση των παραπάνω εννοιών και αξιών (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ. 9). Το Κ.Π.Α. διέπει μία συγκεκριμένη φιλοσοφία ως προς την επίτευξη των άριστων αποτελεσμάτων. Στηρίζεται στο σκεπτικό ότι «τα άριστα αποτελέσματα ως προς την οργανωτική απόδοση, τους πελάτες/πολίτες και την κοινωνία εξαρτώνται από την ηγεσία, τη στρατηγική και τον προγραμματισμό, το ανθρώπινο δυναμικό, τις συνεργασίες και τους πόρους και τις διοικητικές διαδικασίες. Το Κ.Π.Α. αποτελεί μια ολιστική ανάλυση της οργανωτικής απόδοσης προσεγγίζοντάς την από διαφορετικές οπτικές ταυτόχρονα» (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ. 7). Η ευελιξία στην εφαρμογή αποτελεί χαρακτηριστικό του Κ.Π.Α. Σε ό,τι αφορά το πεδίο εφαρμογής του, το Κ.Π.Α. μπορεί να εφαρμοστεί από κάθε οργάνωση του δημόσιου τομέα, ανεξάρτητα από το επίπεδο διοίκησης (εθνικό, περιφερειακό, τοπικό) στο οποίο αυτή λειτουργεί. Επιπλέον, η χρήση του εργαλείου μπορεί να μην αφορά το σύνολο μιας οργάνωσης, αλλά να περιοριστεί σε έναν τομέα αυτής (π.χ. τμήμα, διεύθυνση, γενική διεύθυνση). Τέλος, η αυτοαξιολόγηση με βάση το Κ.Π.Α. μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε ένα μεγάλο εύρος συνθηκών (π.χ. τόσο ως μέρος ενός συνολικού προγράμματος μεταρρυθμίσεων, όσο και ως βάση στοχευμένων βελτιώσεων της οργάνωσης (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ.8). Εν κατακλείδι, το Κ.Π.Α. αποτελεί ένα εύκολο και ευέλικτο στη χρήση εργαλείο αυτοαξιολόγησης, που ενσωματώνει τις αρχές της Δ.Ο.Π. και μπορεί να αποτελέσει την εισαγωγή των δημοσίων οργανώσεων στο χώρο της διοίκησης ποιότητας. Επιπλέον, στα αναμενόμενα αποτελέσματα από την εφαρμογή του Κ.Π.Α. αναφέρεται και η ευκαιρία που προσφέρει στις δημόσιες οργανώσεις να ικανοποιήσουν και να κινητοποιήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους μέσω της ενεργούς συμμετοχής του στη διαδικασία της αξιολόγησης, να προωθήσουν την ομαδική εργασία και τις καινοτόμες ιδέες (Βαξεβανίδου, 2007). 2.3 Οι σκοποί του Κ.Π.Α. Κύρια επιδίωξη του Κ.Π.Α. είναι να αποτελέσει ένα εύκολο στη χρήση εργαλείο αυτοαξιολόγησης, το οποίο θα βοηθήσει τις οργανώσεις του δημόσιου τομέα της Ευρώπης να εφαρμόσουν τεχνικές Δ.Ο.Π. και να βελτιώσουν την απόδοσή τους. Το Κ.Π.Α. έχει τέσσερις κύριους σκοπούς: 18

«1. να εισαγάγει στη δημόσια διοίκηση τις αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας και προοδευτικά να την οδηγήσει, μέσω της χρήσης και της κατανόησης της αυτόαξιολόγησης, από την αλληλουχία των δραστηριοτήτων «Προγραμματισμός-Εκτέλεση» σε έναν ολοκληρωμένο κύκλο ποιότητας αποτελούμενο από τον Προγραμματισμό, την Εκτέλεση, τον Έλεγχο και την Ανάδραση, 2. να διευκολύνει την αυτό-αξιολόγηση μιας δημόσιας οργάνωσης, ώστε να αποτυπωθεί επαρκώς η υφιστάμενη κατάσταση και να σχεδιαστούν δράσεις βελτίωσης, 3. να αποτελέσει τη «γέφυρα» μεταξύ των διαφορετικών μοντέλων που χρησιμοποιούνται στη διοίκηση ποιότητας, 4. να διευκολύνει τη συγκριτική μάθηση μεταξύ των οργανώσεων του δημοσίου τομέα» (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ.8). Το Κ.Π.Α. επικεντρώνεται κυρίως στην αυτοαξιολόγηση της απόδοσης των οργανώσεων, μέσα από την οποία μπορεί να καταστεί δυνατή η διάγνωση των οργανωτικών και λειτουργικών αδυναμιών τους και στη συνέχεια η δρομολόγηση δράσεων βελτίωσης. Ο τελικός όμως στόχος της εφαρμογής του Κ.Π.Α. είναι η συνεισφορά στην καλή διακυβέρνηση. Στο πλαίσιο αυτό, η αξιολόγηση της απόδοσης μιας οργάνωσης αφορά στα εξής ζητήματα: «την ικανότητα ανταπόκρισης στις ανάγκες των πολιτών και τη λογοδοσία, την έννομη λειτουργία της και τη δράση της εντός του προβλεπόμενου θεσμικού κανονιστικού πλαισίου, την επικοινωνία με το πολιτικό επίπεδο, τη συμμετοχή των μετόχων και την εξισορρόπηση των αναγκών των μετόχων την άριστη παροχή υπηρεσιών, την εξοικονόμηση πόρων, την επίτευξη των στόχων και τη διαχείριση του εκσυγχρονισμού, της καινοτομίας και της αλλαγής». (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ.9-10). Το Κ.Π.Α., μαζί με τη διοίκηση μέσω στόχων 2 και την καλύτερη νομοθέτηση, μπορεί να ενταχθεί στην ομάδα των σύγχρονων εργαλείων διοίκησης, τα οποία εστιάζουν στην αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα του κρατικού μηχανισμού και στη σύνδεση της λειτουργίας του με τις πραγματικές ανάγκες της κοινωνίας, η χρήση τους δε σχετίζεται άμεσα με την ανταγωνιστικότητα και την οικονομική ανάπτυξη (Σπακουρή και Σπηλιωτόπουλος, 2 Στη διοίκηση μέσω στόχων γίνεται αναφορά στο επόμενο υποκεφάλαιο. 19

2008). Επίσης, η εισαγωγή τους στοχεύει στην αύξηση της προβλεψιμότητας στη δράση του κρατικού μηχανισμού, κάτι που αποκτά ιδιαίτερη σημασία σε ένα καθεστώς ολοένα αυξανόμενης αβεβαιότητας (Σπηλιωτόπουλος, 2010 σελ.70). 2.4 Η δομή του Κ.Π.Α. Το παρακάτω διάγραμμα απεικονίζει τη δομή του Κ.Π.Α.. Διάγραμμα 1: Το μοντέλο Κ.Π.Α.. Πηγή: Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ. 8. Το Κ.Π.Α. διαρθρώνεται σε εννέα κριτήρια, καθένα από τα οποία εξειδικεύεται σε ορισμένα υποκριτήρια (που συνολικά ανέρχονται σε 28). «Η δομή των εννέα κριτηρίων προσδιορίζει τα κύρια σημεία που πρέπει να ληφθούν υπόψη σε οποιαδήποτε οργανωτική ανάλυση. Τα κριτήρια 1 έως 5 αφορούν τις προϋποθέσεις μιας οργάνωσης. Οι προϋποθέσεις καθορίζουν το τι κάνει η οργάνωση και πώς προσεγγίζει τα έργα που της έχουν ανατεθεί, ώστε να επιτύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Τα κριτήρια 6 έως 9 αφορούν τα αποτελέσματα που επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση ως προς τους πολίτες/πελάτες, το ανθρώπινο δυναμικό, την κοινωνία και τα βασικά αποτελέσματα μέσω μετρήσεων της ικανοποίησης των πολιτών από τη λειτουργία μιας δημόσιας οργάνωσης. Τα ανωτέρω κριτήρια βασίζονται στη χρησιμοποίηση δεικτών μέτρησης αποτελεσμάτων.» (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ. 9). 20

Τα υποκριτήρια κάθε κριτηρίου προσδιορίζουν τα κύρια ζητήματα που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την αξιολόγηση μίας δημόσιας οργάνωσης. Το περιεχόμενο κάθε υποκριτηρίου εκφράζεται μέσω παραδειγμάτων που εξηγούν τη φύση του: κάθε παράδειγμα αφορά σε ένα πεδίο ή πτυχή της διοικητικής πραγματικότητας που προσεγγίζεται ώστε να διερευνηθεί εάν αυτή ανταποκρίνεται στις προβλεπόμενες απαιτήσεις από το Κ.Π.Α. (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ. 9). Ο παρακάτω πίνακας δημιουργήθηκε με βάση την ισχύουσα έκδοση του Κ.Π.Α. (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1 σελ. 15-34) και περιγράφει αναλυτικά τη δομή του εργαλείου σε κριτήρια και υποκριτήρια. Πίνακας 1: Η διάρθρωση του Κ.Π.Α. σε 9 κριτήρια και 28 υποκριτήρια. Κριτήρια 1-5: Προϋποθέσεις 1. Ηγεσία 4 υποκριτήρια: Τι κάνει η ηγεσία της υπηρεσίας για να: 1.1 Δώσει μια σαφή κατεύθυνση στην οργάνωση αναπτύσσοντας την αποστολή, το όραμα και τις αξίες της. 1.2 Αναπτύξει και εφαρμόσει ένα σύστημα διοίκησης της οργάνωσης, της απόδοσης και της αλλαγής. 1.3 Υποκινήσει και υποστηρίξει τους υπαλλήλους της οργάνωσης και να δράσει ως πρότυπο ρόλου. 1.4 Διαχειρίζεται τις σχέσεις με τους πολιτικούς και με τις άλλες ομάδες συμφερόντων ώστε να διασφαλιστούν οι κοινές ευθύνες. 2. Στρατηγική και προγραμματισμός 4 υποκριτήρια: Τι κάνει η δημόσια οργάνωση για να: 2.1 Συλλέξει πληροφορίες σχετικά με τις παρούσες και μελλοντικές ανάγκες των μετόχων. 2.2 Αναπτύξει, αναθεωρήσει και επικαιροποιήσει τη στρατηγική και τον προγραμματισμό λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες των μετόχων και τους διαθέσιμους πόρους. 2.3 Εφαρμόσει τη στρατηγική και τον προγραμματισμό σε όλη τη δημόσια οργάνωση. 2.4 Σχεδιάσει, εφαρμόσει και επικαιροποιήσει το πρόγραμμα για τον εκσυγχρονισμό και την καινοτομία. 3. Ανθρώπινο δυναμικό 3 υποκριτήρια: Τι κάνει η δημόσια οργάνωση για να: 3.1 Προγραμματίσει, διοικήσει και βελτιώσει το ανθρώπινο δυναμικό με διαφάνεια σε σχέση με τη στρατηγική και τον προγραμματισμό της. 3.2 Προσδιορίσει, αναπτύξει και χρησιμοποιήσει τις ικανότητες των υπαλλήλων εναρμονίζοντας άτομα και ομάδες με τους σκοπούς και τους στόχους της οργάνωσης. 3.3 Ενεργοποιήσει το προσωπικό μέσω της ανάπτυξης του ανοικτού διαλόγου και της ενδυνάμωσής του. 4. Συνεργασίες και πόροι 6 υποκριτήρια: Τι κάνει η δημόσια οργάνωση για να: 4.1 Αναπτύσσει και υλοποιεί βασικές σχέσεις συνεργασίας. 21

4.2 Αναπτύσσει και εφαρμόζει τις συνεργασίες με τους πολίτες/πελάτες. 4.3 Διαχειρίζεται τα οικονομικά. 4.4 Διαχειρίζεται την πληροφορία και τη γνώση. 4.5 Διαχειρίζεται την τεχνολογία. 4.6 Διαχειρίζεται τις εγκαταστάσεις της. 5. Διαδικασίες 3 υποκριτήρια: Τι κάνει η δημόσια οργάνωση για να: 5.1 Προσδιορίζει, σχεδιάζει, διαχειρίζεται και βελτιώνει τις διαδικασίες σε συνεχόμενη βάση. 5.2 Αναπτύσσει και παρέχει υπηρεσίες και προϊόντα προσανατολισμένα προς τον πολίτη/πελάτη. 5.3 Καινοτομεί ως προς τις διαδικασίες με τη συμμετοχή πολιτών/πελατών. Κριτήρια 6-9: Αποτελέσματα 6. Αποτελέσματα προσανατολισμένα προς τον πολίτη / πελάτη 2 υποκριτήρια: Ποια αποτελέσματα έχει επιτύχει η δημόσια οργάνωση για να ανταποκριθεί στις ανάγκες και τις προσδοκίες των πολιτών και πελατών μέσω: 6.1 Αποτελεσμάτων των μετρήσεων ικανοποίησης των πολιτών/πελατών 6.2 Δεικτών που αφορούν μετρήσεις για τον πολίτη/πελάτη 7. Αποτελέσματα για το ανθρώπινο δυναμικό 2 υποκριτήρια: Ποια αποτελέσματα έχει επιτύχει η δημόσια οργάνωση για να ανταποκριθεί στις ανάγκες και τις προσδοκίες του ανθρώπινου δυναμικού της μέσω: 7.1 Αποτελεσμάτων της μέτρησης της ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού. 7.2 Δείκτες αποτελεσματικότητας του ανθρώπινου δυναμικού. 8. Αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία 2 υποκριτήρια: Τι έχει επιτύχει η οργάνωση αναφορικά με την επίδρασή της στην κοινωνία σε σχέση με: 8.1 Τα αποτελέσματα των κοινωνικών μετρήσεων όπως τα αντιλαμβάνονται οι μέτοχοι. 8.2 Δείκτες κοινωνικής επίδοσης καθιερωμένοι από την οργάνωση. 9. Κύρια αποτελέσματα επίδοσης 2 υποκριτήρια: Αποδεικτικά στοιχεία των καθορισμένων στόχων που έχουν επιτευχθεί από την οργάνωση σε σχέση με: 9.1 Εξωτερικά αποτελέσματα: εκροές και αποτελέσματα των σκοπών. 9.2 Εσωτερικά αποτελέσματα. 2.5 Η διαδικασία εφαρμογής του Κ.Π.Α. Η προτεινόμενη από το ίδιο το Κ.Π.Α. διαδικασία αυτοαξιολόγησης περιλαμβάνει δέκα βήματα και μπορεί να θεωρηθεί συμβατή με πολλές δημόσιες οργανώσεις. Τα βήματα αυτά είναι: Βήμα 1: Βήμα 2: Απόφαση για το πώς θα οργανωθεί και θα σχεδιασθεί η αυτοαξιολόγηση. Διάδοση του έργου της αυτοαξιολόγησης. 22

Βήμα 3 : Συγκρότηση μίας ή περισσοτέρων ομάδων αυτοαξιολόγησης. Βήμα 4 : Οργάνωση επιμόρφωσης. Βήμα 5 : Διεξαγωγή της αυτοαξιολόγησης. Βήμα 6 : Σύνταξη έκθεσης που περιγράφει τα αποτελέσματα της αυτοαξιολόγησης. Βήμα 7 : Κατάρτιση προγράμματος βελτίωσης. Βήμα 8 : Διάδοση του προγράμματος βελτίωσης. Βήμα 9 : Εφαρμογή του προγράμματος βελτίωσης. Βήμα 10 : Προγραμματισμός της επόμενης αυτοαξιολόγησης. Η κατάρτιση προγράμματος βελτίωσης (βήμα 7) συνιστά έναν από τους κύριους σκοπούς της αυτοαξιολόγησης με τη χρήση του Κ.Π.Α., ώστε να αναβαθμιστεί συνολικά η λειτουργία της δημόσιας οργάνωσης. Το προκύπτον από την αυτοαξιολόγηση πρόγραμμα δράσης τροφοδοτεί με βασικές πληροφορίες το σύστημα στρατηγικού προγραμματισμού της οργάνωσης. Στην καλύτερη δε περίπτωση, θα πρέπει να ενσωματωθεί στη διαδικασία του στρατηγικού προγραμματισμού της οργάνωσης και να καταστεί τμήμα της συνολικής διοίκησής της. Η διεξαγωγή νέας αυτοαξιολόγησης (βήμα 10), είναι συνέπεια της εφαρμογής του κύκλου ποιότητας (Προγραμματισμός Εκτέλεση Έλεγχος Ανάδραση) στη διαχείριση του προγράμματος δράσης, καθώς με αυτή θα αξιολογηθούν τα αποτελέσματα των προηγούμενων δράσεων βελτίωσης (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1, σελ. 40-50). 2.6 Το Κ.Π.Α., η συγκριτική μάθηση και οι καλύτερες πρακτικές Ο κύριος σκοπός της συγκριτικής μάθησης είναι η εξεύρεση καλύτερων τρόπων λειτουργίας μίας δημόσιας οργάνωσης με βάση τα καλύτερα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται σε άλλες οργανώσεις, ώστε να επιτευχθεί η συνολική βελτίωση της απόδοσής της. Η απλούστερη εκδοχή της διαδικασίας της συγκριτικής μάθησης συνίσταται στην εξεύρεση ομοειδών δημοσίων οργανώσεων, με τις οποίες είναι δυνατή η σύγκριση είτε ως προς την οργάνωση είτε ως προς την απόδοση. Η τεχνική αυτή αξιοποιεί τις εξής δύο βασικές αρχές: α) δεν εφευρίσκουμε τον τροχό και β) μαθαίνουμε από τους άλλους. Έτσι μπορεί να αποτελέσει ένα αποτελεσματικό εργαλείο οργανωτικής ανάπτυξης. Το Κ.Π.Α., όπως και άλλα σχετικά εργαλεία διοίκησης, μπορεί να υποστηρίξει τη συγκριτική μάθηση. Η αυτοαξιολόγηση αποτελεί ένα πρώτο βήμα στη διαδικασία της συγκριτικής μάθησης, καθώς πριν την εισαγωγή της τελευταίας είναι σημαντικό να έχει σχηματιστεί μία ξεκάθαρη εικόνα της τρέχουσας απόδοσης της δημόσιας οργάνωσης, ώστε να καθοριστούν τα πεδία και τα 23

κριτήρια που θα αποτελέσουν τη βάση της διαδικασίας βελτίωσης. Η με βάση το Κ.Π.Α. αυτοαξιολόγηση επιβάλλεται να καταλήγει στο σχεδιασμό ενός προγράμματος δράσεων για τα πεδία που χρειάζονται βελτίωση. Η συγκριτική μάθηση με άλλες δημόσιες οργανώσεις αποτελεί απλώς έναν τρόπο υλοποίησης των δράσεων αυτών. Επιπρόσθετα, η συγκριτική μάθηση συνδέεται συνήθως με τις καλύτερες πρακτικές, καθώς οι εταίροι που επιλέγει μία δημόσια οργάνωση σε μία διαδικασία συγκριτικής μάθησης θα πρέπει να είναι οργανώσεις που χρησιμοποιούν καλύτερες πρακτικές, η εφαρμογή των οποίων θα μπορούσε να οδηγήσει στη βελτίωση και της δικής της απόδοσης (Υπουργείο Εσωτερικών, 2008 1, σελ.52-3). Στο παρακάτω υποκεφάλαιο γίνεται αναφορά στη Βάση Δεδομένων του Κ.Π.Α., η οποία συμβάλλει στην προαγωγή της συγκριτικής μάθησης και στη διάδοση καλύτερων πρακτικών. 2.7 Η προώθηση και παρακολούθηση της εφαρμογής του Κ.Π.Α. Για την προώθηση και παρακολούθηση της εφαρμογής του Κ.Π.Α. στα κράτη μέλη της Ε.Ε. έχουν δημιουργηθεί τα παρακάτω (www.eipa.eu/caf, τελευταία επίσκεψη 30/04/2010): Το Κέντρο Διαχείρισης Δεδομένων του Κ.Π.Α. (CAF Resource Centre CAF RC). Το δίκτυο των εθνικών εκπροσώπων για το Κ.Π.Α.. Το Δίκτυο του Κ.Π.Α. (CAF Network), αποτελούμενο από τα δύο προηγούμενα. Η Βάση Δεδομένων του Κ.Π.Α. (CAF Database). Η εξωτερική ανατροφοδότηση του Κ.Π.Α. (CAF External Feedback). Στο Ευρωπαϊκό Ινστιτούτο Δημόσιας Διοίκησης, στο Μάαστριχτ της Ολλανδίας, δημιουργήθηκε το Μάιο του 2001, κατόπιν απόφασης των Γενικών Διευθυντών που είναι υπεύθυνοι για τη Δημόσια Διοίκηση, το Κέντρο Διαχείρισης Δεδομένων του Κ.Π.Α., η αποστολή του οποίου συνίσταται στα παρακάτω: Να αποτελεί ένα κέντρο γνώσης για την υλοποίηση του Κ.Π.Α., προάγοντας το Κ.Π.Α. και τις καλές πρακτικές στη χρήση του στις δημόσιες διοικήσεις της Ευρώπης. Να δρα συμπληρωματικά στα, και σε συντονισμό με τα, υπάρχοντα εθνικά κέντρα γνώσης, εστιάζοντας σε χώρες που δεν διαθέτουν τέτοιο κέντρο. Να αποτελεί ένα κέντρο εκπαίδευσης και παροχής συμβουλών. Να διεξάγει έρευνα επάνω στη χρήση του μοντέλου και να το αναπτύσσει περεταίρω. 24

Να υποστηρίζει και να παρακινεί το ευρωπαϊκό δίκτυο των εθνικών συνδέσμων του Κ.Π.Α. και την κοινότητα των χρηστών του Κ.Π.Α.. Να τηρεί τη Βάση Δεομένων του Κ.Π.Α. για εγγεγραμμένους χρήστες και καλές πρακτικές. Το Κέντρο Διαχείρισης Δεδομένων του Κ.Π.Α. συμβάλλει στη διάδοση των προσεγγίσεων διοίκησης ποιότητας στους δημόσιους τομείς των κρατών μελών της Ε.Ε.. Ο στόχος που έχει τεθεί είναι 2.000 εγγεγραμμένοι χρήστες του Κ.Π.Α. ως το έτος 2010. Για τη διευκόλυνση της εφαρμογής του μοντέλου, το Κέντρο παρέχει στα εγγεγραμμένα μέλη της κοινότητας το Κ.Π.Α. με τη μορφή ηλεκτρονικού εργαλείου αυτοαξιολόγησης (CAF Self Assessment etool), το οποίο παρέχει στους χρήστες δυνατότητες που διευκολύνουν τη διαφάνεια και τη συναίνεση στην εφαρμογή του Κ.Π.Α.: επιτρέπει στα μέλη της ομάδας αυτοαξιολόγησης να εισαγάγουν το υλικό τεκμηρίωσης, μαζί με τις αντίστοιχες βαθμολογίες, για τα δυνατά σημεία και τις περιοχές που επιδέχονται βελτίωση, ενώ ο επικεφαλής της ομάδας μπορεί να διαμορφώνει εύκολα μία συνολική εικόνα των αποτελεσμάτων της εργασίας των μελών, ώστε να προετοιμάζει τις συναντήσεις για την εξασφάλιση της συναίνεσης. Σε κάθε κράτος μέλος της Ε.Ε. υπάρχουν εθνικοί εκπρόσωποι για το Κ.Π.Α., επιφορτισμένοι με τη διάδοση του Κ.Π.Α. σε εθνικό επίπεδο. Το Κέντρο Διαχείρισης Δεδομένων και το δίκτυο των εθνικών εκπροσώπων συνεργάζονται στενά μεταξύ τους και συναποτελούν το λεγόμενο Δίκτυο του Κ.Π.Α.. Το Κέντρο Διαχείρισης Δεδομένων και το δίκτυο των εθνικών εκπροσώπων του Κ.Π.Α. συντονίζουν τη δράση τους μέσα από το Ευρωπαϊκό Στρατηγικό Σχέδιο για τη Δημόσια Διοίκηση Ποιότητας με το Κ.Π.Α. 2009 2011 (European Strategic Plan for Public Quality Management with CAF 2009 2011). Σύμφωνα με αυτό, η αποστολή του δικτύου των εθνικών εκπροσώπων είναι να ωθήσει τους δημόσιους οργανισμούς προς την αριστεία και να βελτιώσει την απόδοση των δημοσίων διοικήσεων προάγοντας και διευκολύνοντας τη χρήση του Κ.Π.Α., ενώ το συνολικό όραμα του Κέντρου Διαχείρισης Δεδομένων και του δικτύου των εθνικών εκπροσώπων μπορούν να περιγραφεί ως: «Διατηρήστε τη Διοίκηση Ολκής Ποιότητας στο κέντρο των πολιτικών για το δημόσιο τομέα των κρατών-μελών και τους Ευρωπαϊκούς Οργανισμούς μέσα από το κοινό μας πλαίσιο, ώστε να ανυψωθεί η ποιότητα των υπηρεσιών για τους πολίτες». Οι τέσσερις στρατηγικοί στόχοι του σχεδίου δράσης είναι: 1. η προαγωγή της χρήσης του Κ.Π.Α. σε ευρωπαϊκό επίπεδο, 2. η προαγωγή και διάδοση της χρήσης του Κ.Π.Α. σε εθνικό επίπεδο, 3. η στήριξη όλων των οργανισμών που 25

ενδιαφέρονται για τη χρήση του Κ.Π.Α. και 4. η προετοιμασία του μελλοντικού Κ.Π.Α. μετά το 2010. Οι στρατηγικοί στόχοι εξειδικεύονται σε επιχειρησιακούς στόχους ή δράσεις. Η Βάση Δεδομένων του Κ.Π.Α. περιέχει πληροφορίες σχετικά με τις εφαρμογές του Κ.Π.Α. όπως και για καλές πρακτικές, δίνοντας τη δυνατότητα σε άλλες οργανώσεις, που ενδιαφέρονται να μοιραστούν τις εμπειρίες τους και να αξιοποιήσουν τη διεθνή συγκριτική μάθηση, να προσδιορίσουν οργανώσεις για ενδεχόμενη ανάπτυξη συνεργασίας. Η εγγραφή μιας οργάνωσης στη Βάση Δεδομένων, ώστε να γίνει μέλος της κοινότητας του Κ.Π.Α., είναι δυνατή εφόσον η οργάνωση έχει ήδη ή σχεδιάζει να χρησιμοποιήσει το Κ.Π.Α.. Στα πλεονεκτήματα που παρέχει σε μία οργάνωση η εγγραφή συγκαταλέγονται: Η ενημέρωση για σχετικές δράσεις και γεγονότα. Η συγκριτική μάθηση: καθίσταται δυνατή η ανταλλαγή εμπειριών μεταξύ χρηστών του Κ.Π.Α. σε όλη των Ευρώπη, η μάθηση από τα δυνατά σημεία των άλλων και η αλληλοβοήθεια στην υλοποίηση βελτιώσεων. Για το σκοπό αυτό, το διαδίκτυο παρέχει σε μία οργάνωση τη δυνατότητα δημοσίευσης των καλών πρακτικών που εφαρμόζει, αλλά και παροχής υπηρεσιών πληροφόρησης και αναζήτησης σχετικά με καλές πρακτικές άλλων οργανώσεων. Η Αξιοποίηση του Κ.Π.Α. με τη μορφή ηλεκτρονικού εργαλείου αυτοαξιολόγησης. Οποιασδήποτε ενδιαφερόμενη οργάνωση μπορεί να συμβουλευτεί τη Βάση Δεδομένων και τις καλές πρακτικές που έχουν δημοσιευτεί σε αυτήν. Υπάρχουν δύο επίπεδα πληροφοριών και αναζήτησης (μέσω διαδικτύου): α) Όνομα της οργάνωσης, τομέας στο οποίο δραστηριοποιείται (π.χ. τοπική αυτοδιοίκηση, εκπαίδευση, υγεία) και η χώρα. β) Λεπτομέρειες σχετικά με καλές πρακτικές που σχετίζονται με συγκεκριμένα υποκριτήρια του Κ.Π.Α.. Η εξωτερική ανατροφοδότηση στο πλαίσιο της εφαρμογής του Κ.Π.Α. αποτελεί την τελευταία εξέλιξη σχετικά με την εφαρμογή του εργαλείου. Η προσπάθεια υλοποίησης μίας τέτοιας διαδικασίας ξεκίνησε στο τέλος του 2009 και αποσκοπεί στην αποκατάσταση της έλλειψης που υπήρχε στο Κ.Π.Α. σε σχέση με τα περισσότερα εργαλεία διοίκησης ποιότητας, δηλαδή της απουσίας ενός συστήματος αναγνώρισης για την αποτίμηση των αξιολογήσεων που έχουν πραγματοποιηθεί σε μία οργάνωση (www.eipa.eu/caf, τελευταία επίσκεψη 30/04/2010). Το σύστημα αυτό έρχεται να καλύψει τις απαιτήσεις των χρηστών του Κ.Π.Α., καθώς θα τους βοηθήσει να δώσουν απαντήσεις στα ερωτήματά τους σχετικά με το εάν η διαδικασία αυτοαξιολόγησης διεξήχθη σωστά, εάν το σχέδιο βελτίωσης που υιοθέτησαν ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στα συμπεράσματά της, εάν, σε τελική ανάλυση, έχουν όντως 26

πραγματοποιήσει τα πρώτα βήματα προς τη Δ.Ο.Π. (CAF Resource Centre / EIPA / EUPAN, 2010 σελ. 5). Το σύστημα εξωτερικής ανατροφοδότησης του Κ.Π.Α. έχει αρκετούς σημαντικούς σκοπούς: 1. Να στηρίξει την ποιότητα της εφαρμογής του Κ.Π.Α. και την επίδρασή της στην οργάνωση. 2. Να διαπιστώσει εάν η οργάνωση ενστερνίζεται τις αξίες της Δ.Ο.Π. ως αποτέλεσμα της εφαρμογής του Κ.Π.Α.. 3. Να στηρίξει και να ανανεώσει τον ενθουσιασμό εντός της οργάνωσης για συνεχή βελτίωση. 4. Να προωθήσει την επιθεώρηση από παρόμοιες οργανώσεις και τη συγκριτική μάθηση. 5. Να επιβραβεύσει οργανώσεις, που έχουν αρχίσει το ταξίδι προς τη συνεχή βελτίωση για να επιτύχουν την αριστεία, με έναν αποτελεσματικό τρόπο, χωρίς να κρίνει το επίπεδο αριστείας που έχουν επιτύχει. 6. Να διευκολύνει τη συμμετοχή των χρηστών του Κ.Π.Α. στα επίπεδα αριστείας του EFQM (CAF Resource Centre / EIPA / EUPAN, 2010 σελ. 13). Η διαδικασία εξωτερικής ανατροφοδότησης του Κ.Π.Α. διέπεται από έξι γενικές αρχές: 1. Αποτελεί ένα κοινό ευρωπαϊκό πλαίσιο, το οποίο θα υλοποιηθεί σύμφωνα με τις συνθήκες που ισχύουν σε κάθε χώρα και σε εθελοντική βάση. 2. Προωθεί την ανατροφοδότηση σχετικά με την εφαρμογή του Κ.Π.Α. και την επίδραση αυτής στην οργάνωση. 3. Η ανατροφοδότηση αυτή παρέχεται από παρόμοιες οργανώσεις και/ή εξωτερικούς εμπειρογνώμονες. 4. Η διαδικασία οδηγεί στην απόκτηση της διαπίστευσης «Αποτελεσματικός Χρήστης του Κ.Π.Α.» (Effective CAF User ECU) για χρονικό διάστημα δύο ετών, όχι στην αναγνώριση ή διαπίστευση ως άριστης οργάνωσης. 5. Στηρίζεται επάνω σε τρεις πυλώνες: Η διαδικασία της αυτοαξιολόγησης: η ποιότητά της αποτελεί τη βάση της επιτυχίας των μελλοντικών βελτιώσεων. Η διαδικασία των δράσεων βελτίωσης: μετά από μία σωστή διάγνωση με βάση το Κ.Π.Α., σημαντικό στοιχείο μίας επιτυχημένης εφαρμογής του μοντέλου είναι η μετάφραση των συμπερασμάτων σε ένα σχέδιο βελτίωσης της οργάνωσης. Η ωρίμανση της οργάνωσης ως προς τη Δ.Ο.Π. (το ευρύτερο πεδίο της αριστείας): το ενδιαφέρον επικεντρώνεται στις οκτώ Αρχές της Αριστείας του EFQM (Α μέρος, υποκεφάλαιο 2.2). 6. Η απόφαση και η ευθύνη για την υλοποίηση της διαδικασίας εξωτερικής ανατροφοδότησης του Κ.Π.Α. σε εθνικό επίπεδο ανήκει σε κάθε κράτος μέλος. (CAF Resource Centre / EIPA / EUPAN, 2010 σελ. 13-6). 27