ΤΡΙΜΗΝΙΑΙΑ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ περιεχόμενα Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011 ΙΔΙΟΚΤΗΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΙΑ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τζαβέλα 42Β, 15451 Ν. Ψυχικό Τηλ.: 2106753159 e- mail: eefam@otenet.gr www.eefam.gr ΕΚΔΟΤΗΣ PAVLOPOULOU GROUP ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΠΡΟΕΔΡΟΣ: Καλαφατάκης Γιώργος ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟΣ: Κυριάκη Άννυ Sanofi Aventis Γ. ΓΡΑΜΜΑΤΕΑΣ: Ευαγγελίδης Αντώνης Vianex MSD 4 Eύη Αθανασίου PHARMAΑΝΑΛΥΣΗ ΤΑΜΙΑΣ: ΜΕΛΗ: ΑΝ/ΚΑ ΜΕΛΗ: Παλάκας Δημήτρης Θεοδωράκης Σταύρος Chiesi Τσαντές Δημήτρης Alapis Pharma Group Αθανασίου Εύη Pfizer Ζέκιος Φώτης Novartis Βασιλάκης Κωνσταντίνος Αbbott Πολίτης Παναγιώτης Cana 6 Επικαιρότητα Τι είναι κρίση; 12 Υγεία H Τέχνη της Επικοινωνίας με Επίκεντρο τους Πελάτες στο Χώρο της Φαρμακοβιομηχανίας 18 Ανάπτυξη Ελληνική Οικονομία και Ιατρικός Τουρισμός 20 Ανάπτυξη Οι Εξελίξεις στην Φαρμακευτική Αγορά και στο Φαρμακευτικό Μάρκετινγκ PHARMAΜΑΘΗΣΗ 24 H γνωσιακή ψυχολογία ως εφαλτήριο για την αυτο-βελτίωση μας 30 PHARMAΝΕA PHARMAΕΚΔΗΛΩΣΕΙΣ 36 Νοέμβριος - Δεκέμβριος - Ιανουάριος 38 PHARMAΔΙΑΔΙΚΤΥΟ EΛΕΓΚΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ Γρηγόρης Σκανδάμης Πέτρος Κασαρτζιάν Σωτήρης Κόκκοτας ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Πατσάνη Μαρία Γιαννίκη Ζωή Δ/ΝΣΗ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΠΕΡΙΟΔΙΚΟΥ: Αθανασίου Εύη Pfizer ΟΜΑΔΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΟΔΙΚΟΥ: Πέτρος Γεωργιακάκης Ελένη Κακαβάκη Κωνσταντίνος Κανέλλος Κατερίνα Καραγκούνη Δημήτρης Κιάτος Δέσποινα Κωνσταντάκη Μάνος Χριστοδουλάκης Εύη Αθανασίου ΤΟ ΠΕΡΙΟΔΙΚΟ ΑΠΟΣΤΕΛΛΕΤΑΙ ΣΕ ΟΛΑ ΤΑ ΜΕΛΗ ΤΗΣ Ε. Ε. Φα. Μ. ΔΙΑΝΕΜΕΤΑΙ ΔΩΡΕΑΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΕΚΔΟΣΗΣ & ΔΙΑΦΗΜΙΣΕΩΝ PAVLOPOULOU GROUP Ι. ΠΑΥΛΟΠΟΥΛΟΥ & ΣΙΑ ΟΕ Παναγιώτου 63, 15669 Παπάγου τηλ.: 210 6516914, fax: 210 6535998 e-mail: info@pavlopouloug.com www.pavlopouloug.com Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011 3
ΕΥη ΑθΑνΑσΙοΥ, ΥπΕΥθΥνη ομαδασ ΕργΑσΙΑσ περιοδικου, Product Manager, Pfizer Hellas Νέα σχολική χρονιά για όλους, μεγάλους και μικρούς. Καλή επιτυχία και πρόοδο να ευχηθούμε και στο φαρμακευτικό χώρο, ο οποίος αντιμετωπίζει μια σειρά από σαρωτικές αλλαγές, κάποιες από τις οποίες έχουν ήδη εφαρμοστεί, όπως η ηλεκτρονική συνταγογράφηση και άλλες ετοιμάζονται να θεσπιστούν, όπως ο νέος ενιαίος ασφαλιστικός φορέας ΕΟΠΥ. Η πρότασή μας απέναντι στην αναστάτωση που προκαλούν οι συνεχόμενες μεταβολές είναι η αλλαγή στον τρόπο σκέψης και συνολικά στη συμπεριφορά μας. Αφού είναι αδύνατο να επηρεάσουμε κάποια συστατικά του περιβάλλοντός μας, τότε ας αλλάξουμε την αντίληψή μας γι αυτά. Σε αυτόν τον άξονα, λοιπόν, η κ. Μ.Φολερού, στη σελίδα 6, ορίζει και αναλύει την κρίση, ενώ προτείνει το σχεδιασμό, τα βήματα και τις ενέργειες για την αποτελεσματική διαχείρισή της. Ο κος Δ.Πανταζής αναλύει τις εξελίξεις στη φαρμακευτική αγορά και το marketing (σελίδα 18), ενώ στο Pharma Διαδίκτυο προτείνεται το e-marketing, ως μια διαφορετική προσέγγιση και τακτική πού προέκυψε μέσα από αυτές τις εξελίξεις. Τέλος, θα ήθελα να σας προτείνω να σταθείτε στη Pharma Μάθηση, όπου κάποια στοιχεία γνωσιακής ψυχολογίας που παραθέτει η Κ.Καραγκούνη, ίσως μας προκαλέσουν να σκεφτούμε διαφορετικούς τρόπους σκέψης σε καθημερινά ζητήματα. Μήπως κάποιες φορές εμποδίζουμε οι ίδιοι τον εαυτό μας να γίνει πιο συνεργάσιμος ή επικοινωνιακός; Με την ελπίδα να βρούμε λίγη (ή περισσότερη;) έμπνευση σε κάτι από τα παραπάνω. Συναδελφικά καλή επιτυχία στο φαρμακευτικό χώρο, ο οποίος αντιμετωπίζει μια σειρά από σαρωτικές αλλαγές, κάποιες από τις οποίες έχουν ήδη εφαρμοστεί, όπως η ηλεκτρονική συνταγογράφηση και άλλες ετοιμάζονται να θεσπιστούν, όπως ο νέος ενιαίος ασφαλιστικός φορέας ΕΟΠΥ Ένας άλλος τομέας που χρειάζεται εναλλακτικό τρόπο προσέγγισης είναι η επικοινωνία με τους πελάτες στο χώρο της φαρμακοβιομηχανίας. Ο κος Α.Ευαγγελίδης, με το άρθρο του στη σελίδα 12, αναδεικνύει τις σύγχρονες ανάγκες των «παραδοσιακών» πελατών μας, αλλά και των καινούργιων, όπως είναι τα ασφαλιστικά ταμεία, οι επιτροπές φαρμάκων και οι ομάδες ασθενών. 4 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
Fun Business, Serious pleasure. Στο Συνεδριακό Κέντρο AKS Πόρτο Χέλι η εργασία, η ανάγκη για ψυχαγωγία και οι ιδέες σας βρίσκουν το πιο πρόσφορο έδαφος για δηµιουργία. Εµπνευστείτε, αξιοποιήστε την τεχνολογία αιχµής και τις άρτιες εγκαταστάσεις, κερδίστε γνώση και δηµιουργήστε σχέσεις συνεργασίας και εµπιστοσύνης µε ανθρώπους που µοιράζονται το ίδιο όραµα. Απολαύστε την απαράµιλλη φιλοξενία στα 4 αστέρων ξενοδοχεία της ΑKS Porto Heli & Hinitsa Bay όπου πρωταρχικός σκοπός είναι οι άρτιες υπηρεσίες. Χαρείτε το ταξίδι στα καταγάλανα νερά του Αργοσαρωνικού, ανακαλύψτε συναρπαστικές γωνιές της Πελοποννήσου και απολαύστε την φροντίδα και την πολυτέλεια που σας παρέχουµε. Ζήστε την µαγεία ενός τόπου που συνδυάζει αρµονικά την καταπράσινη φύση µε το γαλάζιο της θάλασσας και την παραδοσιακή εικόνα µε την κοσµική ζωή και το αρχοντικό άρωµα των Σπετσών.
pharmaανάλυση Επικαιρότητα Μαρία Φολερού Διευθύντρια Τμήματος Εμβολίων ΒΙΑΝΕΞ/SPMSD Τι είναι κρίση; Κάθε γεγονός, που μπορεί να συγκεντρώσει το δημόσιο αρνητικό ενδιαφέρον σε ένα οργανισμό και να δημιουργήσει αρνητικές επιπτώσεις στη χρηματοοικονομική τoυ κατάσταση, στις σχέσεις του με τους πελάτες ή στη φήμη του, ορίζεται ως κρίση. 6 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
Κάθε κρίση χαρακτηρίζεται από 5 διαφορετικές φάσεις: Πρόδρομη φάση κρίσης Εκδήλωση κρίσης Στάδιο επιπτώσεων Στάδιο ύφεσης Επίλυση κρίσης Κρίση είναι ένα σημαντικό και απρόβλεπτο γεγονός, που μπορεί να συμβεί σε έναν οργανισμό χωρίς προειδοποίηση, οπουδήποτε και οποτεδήποτε. Μπορεί να συμβεί σε κάθε οργανισμό μικρό ή μεγάλο, δημόσιο ή ιδιωτικό. Η άμεση αποδοχή αυτού του γεγονότος θα οδηγήσει στη συνειδητοποίηση πως με σωστό σχεδιασμό μπορεί να υπάρξει και η θετική πλευρά μιας κρίσης. Μια κρίση μπορεί να αποτελέσει πρώτης τάξης ευκαιρία για να προβληθούν η ετοιμότητα, η αποτελεσματικότητα, το κοινωνικό πρόσωπο και η ευαισθησία ενός οργανισμού σε ότι αφορά το σεβασμό των καταναλωτών του και γενικά όσων έχουν επαφή με τον οργανισμό. Οι κρίσεις που ίσως κληθεί να αντιμετωπίσει ένας οργανισμός είναι πάρα πολλές, σε μορφή, καθώς και σε ένταση. Τα περισσότερα είδη κρίσεων μπορεί να οδηγήσουν ακόμα και στην καταστροφή του, τόσο ΑΝΘΡΩΠΟΓΕΝΕΙΣ από οικονομική άποψη, αλλά και Βία -Βανδαλισμοί ως προς τη φήμη και την εικόνα των προϊόντων και των υπηρεσιών του. Οι κίνδυνοι που μπο- Δυσφήμιση Ατυχήματα ρούν να εξελιχθούν σε κρίση Αμέλεια χωρίζονται σε δύο μεγάλες κατηγορίες: Ανθρωπογενείς και Φυσι- Ελαττωματικές παρτίδες κές. Μερικοί από τους πιο Απεργίες -διαδηλώσεις συνηθισμένους κινδύνους είναι: Ασθένειες - θάνατος Ανεπιθύμητες ενέργειες Ληστείες Πτώχευση Πόλεμος- τρομοκρατία Απάτες, εκβιασμοί Βιομηχανική κατασκοπεία Απαγωγές ΣυνΗθΗ χαρακτηριστικα τησ κρισησ Το απρόβλεπτο γεγονός εμφανίζεται απροσδόκητα Αποφάσεις απαιτούνται άμεσα Υπάρχει έλλειψη χρόνου Επειγόντως απαιτούνται πληροφορίες Υπάρχει αίσθηση απώλειας ελέγχου Οι πιέσεις εντείνονται με την πάροδο του χρόνου Οι καθημερινές εργασίες γίνονται με δυσκολία Απαιτείται προσωποποίηση των ευθυνών Τα ΜΜΕ δείχνουν απροσδόκητο ενδιαφέρον Η φήμη της επιχείρησης κλονίζεται Η διαχείριση της επικοινωνίας καθίσταται όλο και πιο δύσκολη Οι κρίσεις συμβαίνουν συνήθως ξαφνικά, αλλά μπορεί να υπάρχουν «ίχνη», που γίνονται εμφανή πριν από το γεγονός. Η πρόβλεψη πιθανών κινδύνων, οι οποίοι μπορεί να επιφέρουν κρίση σε μια επιχείρηση, είναι κλειδί για την κατάλληλη αντιμετώπιση δυσάρεστων εκπλήξεων. Ο ρόλος των μάνατζερ είναι να εκτιμούν συστηματικά τους πιθανούς κινδύνους για την επιχείρηση με τη χρήση διαφόρων σεναρίων κρίσεων, και να ανανεώνουν τις μεθόδους αντιμετώπισης τους. ΦΥΣΙΚΕΣ Φωτιά Καιρός Σεισμοί Πανδημίες/επιδημίες Φυσικές καταστροφές Περιβαλλοντολογικές καταστροφές Διαρροές επικίνδυνων υλικών Πλημμύρα Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011 7
pharmaανάλυση ΠοιουΣ επηρεαζει μια κριση; Η κρίση δεν επηρεάζει μόνο την επιχείρηση που βάλλεται από κάποιο δυσάρεστο και απροσδόκητο γεγονός, αλλά και μία σειρά από άλλα κοινά όπως: Κοινή γνώμη Ασθενείς, οικογένειες ασθενών Ενώσεις ασθενών Εργαζόμενους Πελάτες Συνεργασίες Κρατικές Αρχές Δημόσιους Οργανισμούς ΜΜΕ Τράπεζες/Δανειστές Μετόχους/Επενδυτές Ανταγωνιστές Αρχές Υγείας Πιθανοι τομεισ Που εχει επιπτωσεισ μια κριση Οι επιπτώσεις μιας κρίσης αφορούν διάφορους τομείς μιας εταιρίας όπως: τη φήμη της εταιρείας τη βιωσιμότητα της εταιρείας τις πωλήσεις και τα κέρδη τις συνεργασίες της με άλλες εταιρείες την πορεία της μετοχής της εταιρείας την εμπιστοσύνη στη διοίκηση της εταιρείας την ανταγωνιστική δύναμη το ηθικό των εργαζόμενων την ανάμιξη κυβερνητικών ή άλλων φορέων στις υποθέσεις της εταιρείας την εμπλοκή της εταιρείας σε νομικές και δικαστικές διαμάχες Ο φόβος, ο θυμός και η σύγχυση μπορούν να μας παραλύσουν μετά από μια μεγάλη αναποδιά. Η ανθρώπινη τάση είναι να ρίχνουμε το φταίξιμο σε άλλους, παρά να προσπαθούμε να βρούμε λύσεις. Η ηγεσία, τα στελέχη ενός οργανισμού πρέπει να προχωρούν γρήγορα, από την ανάλυση σε ένα σχέδιο δράσης (και αντίδρασης), για την άμεση αντιμετώπιση των επιπτώσεων. Με την έναρξη της κρίσης, η σκέψη πρέπει να στρέφεται από τις αιτίες σε τρόπους αντίδρασης και η προσοχή να στρέφεται μπροστά. τι είναι διαχειριση κρισησ Διαχείριση κρίσης (crisis management) ορίζεται η μεθοδολογία εκείνη που περιλαμβάνει συγκεκριμένο σχέδιο, οργάνωση, καθοδήγηση, και έλεγχο κατά την περίοδο πριν, κατά τη διάρκεια, και μετά από μία ανεπιθύμητη κατάσταση, και έχει στόχο την αποφυγή ή ελαχιστοποίηση των δυσμενών επιπτώσεων στον οργανισμό και το ευρύτερο περιβάλλον του. Στη Διαχείριση Κρίσεων εμπλέκονται πολλά τμήματα της επιχείρησης όπως η διεύθυνση προσωπικού, οι δημόσιες σχέσεις, το τμήμα marketing, το νομικό τμήμα, το τμήμα πωλήσεων κ.α. Η Διαχείριση Κρίσεων είναι μια δυναμική και συνεχής διεργασία, η οποία αρχίζει πριν την εμφάνιση του ανεπιθύμητου γεγονότος και συνεχίζει με νέα προετοιμασία και αναθεώρηση των σχεδίων ώστε να αποφευχθεί η επανάληψη του. ΠροετοιμαΣια για τη διαχειριση κρισησ Η προετοιμασία περιλαμβάνει τη δημιουργία του σχεδίου διαχείρισης κρίσης, την επιλογή και την εκπαίδευση της ομάδας διαχείρισης κρίσης, την διεξαγωγή ασκήσεων για τον έλεγχο του σχεδίου διαχείρισης κρίσης και της λειτουργίας της ομάδας διαχείρισης κρίσης. H κατάλληλη προετοιμασία επιτρέπει στην ομάδα διαχείρισης κρίσης να αντιδρά ταχύτερα και να παίρνει αποτελεσματικές αποφάσεις. Αναλυτικότερα η προετοιμασία περιλαμβάνει: Εκτίμηση αδυναμιών της επιχείρησης και καταγραφή πιθανών κρίσεων και κοινά που επηρεάζουν, ανά κατηγορία και προτεραιότητα Θεσμοθέτηση του τακτικού ελέγχου της εταιρείας για τον έγκαιρο εντοπισμό προβλημάτων που θα μπορούσαν να εξελιχθούν σε κρίσεις Δημιουργία και τακτική ενημέρωση σχεδίου διαχείρισης κρίσεων Επιλογή και εκπαίδευση ομάδας διαχείρισης κρίσεων ανά περίπτωση και καθορισμός αρμοδιοτήτων Διεξαγωγή ασκήσεων ετοιμότητας (crisis simulations) για τον έλεγχο της αποτελεσματικότητας του σχεδίου και της ομάδας διαχείρισης κρίσεων Ανάπτυξη καλών σχέσεων με τα πιθανά κοινά που αφορούν σε μία μελλοντική κρίση Σχεδιασμός και υλοποίηση ενός ολοκληρωμένου και συνεχούς προγράμματος Δημοσίων Σχέσεων που θα αποτελέσει «αερόσακο» σε περίπτωση κρίσης. Εκπαίδευση των εκπροσώπων της επιχείρησης (Media Training,) για ανοιχτή επικοινωνία με όλα τα κοινά και για πιθανές συνεντεύξεις στα ΜΜΕ. 8 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
ΣχEδιο διαχεiρισησ κρiσησ Ένα σχέδιο διαχείρισης κρίσεων είναι ένα εργαλείο αναφοράς, δεν είναι ένας οδηγός βήμα προς βήμα για το πώς θα διαχειριστούμε μια κρίση. Το σχέδιο διαχείρισης κρίσης πρέπει να βρίσκεται σε γραπτή μορφή, να μπορεί να προσαρμοστεί σε κάθε είδος κρίσης και να καθορίζει επακριβώς υπευθυνότητες και ρόλους. Το σχέδιο διαχείρισης κρίσης θα πρέπει να περιλαμβάνει: Σύστημα συλλογής πληροφοριών από το εξωτερικό περιβάλλον Διαδικασίες ελέγχου ροής πληροφοριών Εκτίμηση κινδύνου Εκτίμηση του αντίκτυπου στα ενδιαφερόμενα κοινά Ενεργοποίηση σχεδίου Ενεργοποίηση ομάδας διαχείρισης κρίσης Διαδικασίες άμεσης ενημέρωσης εσωτερικά Έτοιμο υλικό για τα ΜΜΕ Φόρμες καταγραφής στοιχείων Καταλόγους με στοιχεία επαφής με όλα τα κοινά Στρατηγική επικοινωνίας ανά κοινό Κάθε σχέδιο θα πρέπει να περιλαμβάνει «εργαλεία», όπως επίσημες δηλώσεις, γενικές κατευθύνσεις για τα δελτία τύπου, πληροφοριακά δελτία, καταλόγους των βασικών επαφών, τα έντυπα που πρέπει να χρησιμοποιούνται για την τεκμηρίωση της αντιμετώπισης κρίσεων κτλ. Μόλις το σχέδιο οριστικοποιηθεί δεν θα πρέπει να τοποθετηθεί σε ένα ράφι και να ξεχαστεί. Για να είναι σε θέση να εφαρμόσει το σχέδιο η ομάδα διαχείρισης κρίσης, θα πρέπει πρώτα να εκπαιδευτεί και στη συνέχεια να γίνεται συχνή πρακτική και αναθεώρηση του σχεδίου. Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011 9
pharmaανάλυση ομaδα διαχεiρισησ κρiσησ Αυτή η ομάδα πρέπει να απαρτίζεται από 5-7 υπευθύνους λήψης αποφάσεων, ένα για κάθε διαφορετικό τομέα και περιοχή εμπειρογνωμοσύνης. Η ομάδα θα μπορούσε να περιλαμβάνει και τυχόν ειδικούς, που σχετίζονται με τη συγκεκριμένη βιομηχανία. Αυτή η ομάδα προετοιμάζει το σχέδιο διαχείρισης κρίσης και συνεδριάζει τακτικά για να το ενημερώνει και να το δοκιμάζει. Η ομάδα θα πρέπει να είναι υπεύθυνη και για τον εντοπισμό όλων των κοινών που μπορεί να επηρεαστούν από κάθε κατάσταση κρίσης. Τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να είναι δημιουργικά, με ικανότητα επίλυσης προβλημάτων, προκειμένου να μπορούν να αξιολογήσουν μία κρίση και να καταλήξουν σε λύσεις που μπορούν να βοηθήσουν στην αντιμετώπιση της. Αυτή η ομάδα θα προβεί σε όλες τις σημαντικές αποφάσεις και θα συμμετέχει άμεσα στην κάθε λεπτομέρεια. Θα πρέπει επίσης να τονιστεί ότι είναι απαραίτητο να οριστεί, από την ομάδα, το άτομο το οποίο θα φέρει την αποκλειστική ευθύνη υλοποίησης του σχεδίου. Το άτομο αυτό θα πρέπει να λειτουργεί και ως συντονιστής της ομάδας διαχείρισης κρίσης και να διαθέτει την δικαιοδοσία της εφαρμογής του σχεδίου διαχείρισης κρίσης. Επιπλέον η ομάδα θα πρέπει να επιλέξει και ένα εκπρόσωπο ο οποίος είναι το μόνο πρόσωπο που θα «εκτίθεται» στα Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης (ΜΜΕ). Παρά το γεγονός ότι τα ΜΜΕ θέλουν συχνά την πρόσβαση στον Διευθύνοντα Σύμβουλο, αυτό θα πρέπει να γίνεται περιορισμένα και να μην είναι αυτός ο κύριος εκπρόσωπος. επαφh με τα μeσα μαζικhσ ενημeρωσησ (μμε) Ο καθορισμός και η εκπαίδευση (media training) ενός εκπροσώπου που θα έρχεται σε επαφή με τα ΜΜΕ κατά τη διάρκεια αλλά και μετά την κρίση, είναι απαραίτητος. Είναι σημαντικό ο εκπρόσωπος να είναι προετοιμασμένος πριν μιλήσει στα ΜΜΕ προκειμένου να είναι σε θέση να δίνει απαντήσεις με ειλικρίνεια, έγκαιρα και άμεσα. Τα ΜΜΕ πρέπει να ενημερώνονται σε τακτική βάση και να απαντιόνται άμεσα όλα τα ερωτήματα που προκύπτουν. Ο εκπρόσωπος θα πρέπει να ξέρει ότι τα ΜΜΕ θέλουν να μάθουν τρία πράγματα: Αυτό που συνέβη Γιατί να συμβεί Τι σκοπεύει η εταιρία να κάνει ώστε ένα παρόμοιο γεγονός να μη ξανασυμβεί Είναι απαραίτητο η ομάδα αντιμετώπισης κρίσης να προβλέπει πιθανές ερωτήσεις και να προετοιμάζει συγκεκριμένες απαντήσεις, ώστε να διευκολύνει τον εκπρόσωπο να μη μπει στον πειρασμό να κάνει σχόλια τα οποία θα μπορούσαν να δημιουργήσουν πρόβλημα. O εκπρόσωπος θα πρέπει να παρουσιάζει τα θέματα με σαφήνεια και να αποφεύγει ορολογίες και τεχνικούς όρους. Η έλλειψη σαφήνειας κάνει τα διάφορα κοινά να σκέπτονται ότι ο οργανισμός θέλει να προκαλέσει σύγχυση για να κρύψει κάτι. Οι δημόσιες σχέσεις μπορούν να διαδραματίσουν κρίσιμο ρόλο στην προετοιμασία των εκπροσώπων για το χειρισμό θεμάτων από τα ΜΜ.Ε 10 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
ΣυμΠέραΣμα καναλια επικοινωνιασ -διαδικτυο Ένας οργανισμός μπορεί να δημιουργήσει μια ξεχωριστή ιστοσελίδα για την αντιμετώπιση της κρίσης ή να ορίσει ένα τμήμα της τρέχουσας ιστοσελίδας του για την κρίση. Η ιστοσελίδα θα πρέπει να σχεδιαστεί -από την ομάδα διαχείρισης κρίσης πριν την κρίση. Ενδιαφερόμενα κοινά συμπεριλαμβανομένων και των ΜΜΕ θα στραφούν στο διαδίκτυο κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Οι τοποθεσίες Intranet μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθούν κατά τη διάρκεια μιας κρίσης και μπορούν να παρέχουν άμεση ενημέρωση σε συγκεκριμένα κοινά που έχουν πρόσβαση. Στο νέο παγκόσμιο περιβάλλον των ραγδαίων αλλαγών και πολλαπλών προκλήσεων, η διαχείριση κρίσεων σε επίπεδο επιχείρησης, οργανισμού ή ακόμη και Κυβέρνησης δεν αποτελεί πλέον μια ξεχωριστή, περιστασιακή υπόθεση. Αντίθετα, αποτελεί μια καθημερινή αναγκαιότητα ζωτικής σημασίας, με έντονα τα στοιχεία του στρατηγικού σχεδιασμού, της καινοτομίας, του επαγγελματικού management, της αποτελεσματικότητας, της αποδοτικότητας, αλλά και της δημιουργικής επικοινωνίας. Απαραίτητα συστατικά η πείρα και η γνώση, η πρόβλεψη και η πρόληψη, η ετοιμότητα και η γρήγορη αντίδραση. Η αδράνεια και ο ευσεβής πόθος ότι μια κρίση «θα περάσει / ξεφουσκώσει» αποτελεί έναν επικοινωνιακό μύθο, που προκαλεί ένα ντόμινο αρνητικών επιπτώσεων και συνεχή φθορά. Η ανάληψη προσωπικών ευθυνών, η ειλικρίνεια, η επικοινωνία και η διαφάνεια βελτιώνουν την όλη εικόνα ακόμη και εν μέσω σοβαρής κρίσης-πιο σημαντικό προστατεύουν τον ίδιο τον Οργανισμό. Η αδράνεια είναι η χειρότερη επιλογή. Η διαχείριση κρίσεων πρέπει να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του ευρύτερου επιχειρησιακού σχεδιασμού ενός Οργανισμού, και όχι μια ρηχή προσέγγιση, με απλώς πυροσβεστικό ρόλο. Τα παραδείγματα της ανάκλησης από την αγορά λόγω ακαταλληλότητας συγκεκριμένων παρτίδων, αλλά και φαρμάκων, υπενθυμίζουν ότι η Διαχείριση Κρίσεων είναι επιτακτική ανάγκη και στο επίπεδο των φαρμακευτικών εταιριών.
pharmaανάλυση Yγεία Αντώνης Ευαγγελίδης Strategic Planning & Training Manager VIANEX /MSD Evaggelidisa@vianex.gr H Τέχνη της Επικοινωνίας με Επίκεντρο τους Πελάτες στο Χώρο της Φαρμακοβιομηχανίας Το Διαρκώς Μεταβαλλόμενο Περιβάλλον και οι Νέοι Εταίροι - Πελάτες της Φαρμακευτικής Αγοράς Σήμερα, είναι πλέον κοινά αποδεκτό ότι το Φαρμακευτικό Μarketing βρίσκεται σε μια πορεία εξέλιξης σε μια πορεία μέσα από την οποία αλλάζει ο τρόπος εργασίας των ανθρώπων που το υπηρετούν. Με σταθερό τρόπο, το Φαρμακευτικό Μarketing μεταμορφώνεται σε ένα πλέον επιστημονικό μοντέλο, που φιλοδοξεί πέρα και πάνω από τοπικές αντιστάσεις και οικονομικές δυσκολίες, να προσθέσει αξία στην επικοινωνία κυρίως του Ιατρού και του Φαρμακοποιού αλλά και των υπολοίπων νέων Εταίρων της Φαρμακοβιομηχανίας. Τα κύρια χαρακτηριστικά της μεταμόρφωσης είναι: Η μετατόπιση της επικέντρωσης από το προϊόν στον πελάτη Η διείσδυση στον ορισμό του «πελάτη» του όρου Account όπου η απόφαση επιλογής δεν είναι πλέον μονομερής Η ανάπτυξη εξατομικευμένων στρατηγικών επικοινωνίας ανάλογων με την εικόνα, τα χαρακτηριστικά και τις εξειδικευμένες ανάγκες των πελατών μας Η υιοθέτηση νέων εργαλείων και πρακτικών Η είσοδος ακόμη περισσότερων στελεχών υψηλής κατάρτισης Οι αρχές του Marketing, με τα κλασικά 4Ps, αντικαθίστανται με τις πιο σύγχρονες των 4Cs. Το Προϊόν (Product) έχει αντικατασταθεί με την έννοια του Πελάτη (Customer), o οποίος έχει διαφορετικές απαιτήσεις και ανάγκες. Η Τιμή (Price) έχει αντικατασταθεί με την έννοια του Κόστους (Cost), που εξυπηρετεί και ικανοποιεί τις συγκεκριμένες ανάγκες των πελατών. Ο Τόπος (Place) αντικαταστάθηκε με την ευκολία και την άνεση αγοράς (Convenience). Και τέλος, η Προώθηση (Promotion) με την έννοια της Επικοινωνίας (Communication). Οι ίδιες σημαντικές αλλαγές επιτελούνται και στο χώρο της Επιστημονικής ενημέρωσης. Ζούμε σε ένα νέο περιβάλλον. Οι πρόσφατες εξελίξεις στην Ελληνική Οικονομία και τη φαρμακευτική αγορά μας βοήθησαν να το συνειδητοποιήσουμε ακόμα περισσότερο. Η έννοια του Πελάτη μεταβάλλεται συνεχώς. Δεν είναι μόνο ο κλασικός ιατρός συνταγογράφος των προϊόντων μας ή ο φαρμακοποιός και το νοσηλευτικό προσωπικό που εκτελούν τις συνταγές του. Είναι πλέον οι Επιτροπές Φαρμάκων, Προμηθειών και Αγορών, τα Ασφαλιστικά ταμεία, οι εγκριτικές αρχές και το κράτος που με τις αποφάσεις τους ορίζουν πλέον τον τρόπο, την ποιότητα και την ποσότητα των φαρμάκων που προμηθεύονται. Είναι επίσης τα Θεραπευτικά Πρωτόκολλα, που προετοιμάζονται από Επιστημονικούς Διαμορφωτές Γνώμης και Ιατρικές Εταιρείες, που στο εγγύς μέλλον θα ορίζουν τον τρόπο και τον χρόνο συνταγογραφίας ενός φαρμάκου. Είναι οι Ομάδες Ασθενών, που συσπειρωμένα πλέον απαιτούν άμεση πρόσβαση στις θεραπείες τους. Το πρόσφατο παράδειγμα με τους ασθενείς με Σακχαρώδη Διαβήτη και την πρόσβαση τους στην ινσουλίνη είναι χαρακτηριστικό. Είναι τα Μέσα Μαζικής Επικοινωνίας (Μ.Μ.Ε.), που διαμορφώνουν το κατάλληλο-κατά τα συμφέροντα τους πάντα-περιβάλλον. Με όλους αυτούς τους νέους Πελάτες καλείται πλέον να επικοινωνήσει η Φαρμακευτική Βιομηχανία. Το 2007 και το 2008 συντελέστηκε μια Πανευρωπαϊκή Έρευνα αποτέλεσμα της οποίας ήταν να προσδιοριστούν 8 κατηγορίες αναγκών των νέων πελατών μας: 12 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
{ Gandhi O Πελάτης σήμερα είναι ο πιο σημαντικός επισκέπτης στις εγκαταστάσεις μας. Δεν εξαρτάται από εμάς. Εμείς εξαρτόμαστε από αυτόν. Δεν είναι μια διακοπή της εργασίας μας. Είναι ο σκοπός της εργασίας μας. Δεν είναι ένας παρείσακτος στην εργασία μας. Είναι ένα μέρος της. Δεν του κάνουμε χάρη εξυπηρετώντας τον. Αυτός μας κάνει χάρη δίνοντας μας την ευκαιρία να τον εξυπηρετήσουμε Ποιες είναι οι Σύγχρονες Ανάγκες των Νέων Πελατών της Φαρμακοβιομηχανίας; 1. Η ανάγκη της διαρκούς εκπαίδευσης Οι πελάτες δηλώνουν ότι πρέπει να συνεχίζουν την επιμόρφωσή τους, ώστε να είναι πιο αποδοτικοί και να γίνονται αποδεκτοί στην κοινότητά τους. Επιθυμούν να είναι καλά ενημερωμένοι να προσφέρουν συμπαράσταση και υποστήριξη στους ασθενείς τους, ώστε να είναι καλύτεροι παροχείς Υγειονομικής Περίθαλψης. 2. Η ανάγκη συνεχούς Βελτίωσης των αποτελεσμάτων για τους ασθενείς Οι πελάτες δηλώνουν ότι χρειάζονται συνεργάτες που θα τους βοηθήσουν να προσδιορίσουν και να βελτιώσουν τα παρεχόμενα οφέλη και υπηρεσίες προς τους ασθενείς τους: βελτιώνοντας τη συμμόρφωση του ασθενή βοηθώντας τους ασθενείς να κατανοήσουν καλύτερα τα οφέλη της θεραπείας παρέχοντας συμπαράσταση και υποστήριξη σε ασθενείς οι οποίοι ανησυχούν για την ασθένεια και τη θεραπεία βελτιώνοντας την κατανόηση του ασθενή για ζητήματα υγείας με άλλα λόγια τη μόρφωσή τους για την υγεία 3. Η ανάγκη της δικτύωσης-διασύνδεσης Οι πελάτες δηλώνουν ότι πρέπει να δικτυωθούν με τους ομότιμούς τους. Επιπρόσθετα: Οι Παθολόγοι επιθυμούν να δικτυωθούν με ειδικούς. Οι Ειδικοί επιθυμούν να δικτυωθούν με Επιστημονικούς Καθοδηγητές Διαμορφωτές Γνώμης Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011 13
pharmaανάλυση 4. Η ανάγκη της αξιόπιστης πληροφόρησης Οι πελάτες δεν έχουν χρόνο για εκτενές διάβασμα. Όλοι λένε ότι χρειάζονται περιεκτικές, πραγματικές και ισορροπημένες πληροφορίες. Ειδικότερα, οι βασικοί Επιστημονικοί Καθοδηγητές χρειάζονται καλές και αξιόπιστες πληροφορίες προκειμένου να διατηρήσουν την αξιοπιστία τους. Οι δημοσιογράφοι χρειάζονται αξιόπιστες πληροφορίες έτσι ώστε να μπορούν γρήγορα να πληροφορούν το κοινό τους. 5. Η ανάγκη της γνώσης του περιβάλλοντος και της πολιτικής τους ενδυνάμωσης Προκειμένου να ασκήσουν πολιτική επιρροή, οι πελάτες δηλώνουν ότι χρειάζεται να γνωρίζουν καλύτερα τα θέματα για τα οποία θέλουν να πάρουν πολιτική θέση. Αυτό απαιτεί: Πρόσβαση σε γεγονότα, δίκαια και ισορροπημένα επιχειρήματα και θέσεις. Κατανόηση του συστήματος υγειονομικής περίθαλψης 6. Η ανάγκη για στενότερη συνεργασία με τη Φαρμακοβιομηχανία Οι πελάτες, και περισσότερο οι Διαμορφωτές Άποψης, επιλεγμένοι Ειδικοί και ΠΘ, δηλώνουν ότι θα επιθυμούσαν να συνεργαστούν στενότερα με την Φαρμακοβιομηχανία με διάφορους τρόπους (θεωρώντας ότι είναι αρμόδιοι και ικανοί) να: συμμετέχουν σε Συμβουλευτικές Ομάδες συμμετέχουν σε έρευνες/μελέτες προϊόντων πραγματοποιούν ομιλίες 7. Η ανάγκη για βέλτιστη σχέση ποιότητας - τιμής φαρμάκων Όλοι οι πελάτες δηλώνουν ότι χρειάζονται πρωτοποριακά και υψηλής ποιότητας φάρμακα. Χρειάζονται επίσης επιστημονικά στοιχεία επαρκώς τεκμηριωμένα μέσα από κλινικές μελέτες ως προς τα κλινικά οφέλη των φαρμάκων. Επιπρόσθετα, οι πληρωτές (Κράτος, Νοσοκομεία, Ασφαλιστικά Ταμεία) δηλώνουν ότι χρειάζονται: Έναν τρόπο να βοηθήσουν τους ασθενείς να αντιληφθούν την αξία του σύγχρονου φαρμάκου Έναν τρόπο να μεταφράσουν τα κλινικά δεδομένα σε τελικά οφέλη Βοήθεια στη διαχείριση της χρήσης νέων φαρμάκων Βοήθεια στην ενδεδειγμένη χρήση των φαρμάκων Προβλεψιμότητα των δαπανών Ευελιξία στην τιμή 14 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
8. Η ανάγκη για ικανή και αποτελεσματική επικοινωνία Όλοι οι υγειονομικοί πελάτες θέλουν Επιστημονικούς Συνεργάτες και Εκπρόσωπους της Εταιρείας, οι οποίοι να είναι σε θέση να τους παρέχουν πληροφορίες υψηλής ποιότητας, αντικειμενικές, αξιόπιστες και σχετικές με αυτούς. Επιπρόσθετα, οι πληρωτές θέλουν να συνδιαλλάσσονται με ικανό προσωπικό, εξουσιοδοτημένο να διαπραγματευτεί κατάλληλα μαζί τους. Η Παλιά Προϊοντοκεντρική Προσέγγιση Στο παρελθόν όλα τα προωθητικά υλικά επιστημονικής ενημέρωσης δημιουργούνταν σε επίπεδο κεντρικών γραφείων. Πριν να δούμε έναν πελάτη, είχαμε διδαχθεί να αποφασίζουμε ποιες πηγές επρόκειτο να χρησιμοποιήσουμε. Μερικές φορές η προσφορά αντιμετώπιζε μια ανάγκη του πελάτη. Συνήθως ήταν εύκολη στην εκτέλεση παρόμοιο μήνυμα σε κάθε πελάτη. Υιοθετούσε την προσέγγιση του ενός μεγέθους που ταιριάζει για όλους. Αυτά είναι παραδείγματα προϊοντοκεντρικής προσέγγισης. Ποιο ήταν όμως το μειονέκτημα αυτής της προσέγγισης; Η πηγή δεν ταίριαζε κατ ανάγκη με την ανάγκη του πελάτη ή μπορεί να ήταν μη πρακτική στην εφαρμογή με έναν συγκεκριμένο πελάτη. Φαινόταν σαν να ενδιαφερόμαστε μόνο για τους δικούς μας στόχους. Δεν λάμβανε υπόψη ότι κάθε πελάτης είναι μοναδικός. Η Νέα Πελατοκεντρική Προσέγγιση - Ποιες είναι οι Ανάγκες όμως των Πελατών μας Σήμερα; Ο Πελάτης μας σήμερα επιθυμεί μια συμπεριφορά που εστιάζεται κυρίως σε 4 σημαντικά στοιχεία: 1. Να τον καταλάβουμε και να του το δείξουμε: Να τον ακούσουμε και να τον γνωρίσουμε. Να θυμηθούμε τις προηγούμενες επισκέψεις και αλληλεπιδράσεις που είχαμε μαζί του. Να τον σεβαστούμε. Να πράξουμε με όσα γνωρίζουμε για αυτόν και να προσαρμόσουμε ανάλογα την προσέγγιση μας. 2. Να συνδεθούμε μαζί του: Να οικοδομήσουμε μια στενή και επαγγελματική σχέση. Να είμαστε αληθινοί και ειλικρινείς. Να απλοποιήσουμε την προσέγγιση μας. Να τον κάνουμε να θέλει να επικοινωνήσει και να αλληλεπιδράσει μαζί μας 3. Να τον βοηθήσουμε: Να παρέχει καλύτερη φροντίδα στους ασθενείς του, να δημιουργεί τη διαφορά με τους ομότιμους του και σαν συνέπεια αυτών, 4. Να κερδίσουμε την εμπιστοσύνη του: μέσω της αξιοπιστίας μας, της ειλικρίνειάς μας, της εξισορροπημένης παρουσίασης γεγονότων και των ενεργειών μας με γνώμονα το συμφέρον του. Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011 15
pharmaανάλυση Τα Χαρακτηριστικά της Πελατοκεντρικής Συμπεριφοράς Σύμφωνα με πρόσφατη Πανευρωπαϊκή έρευνα της McKinsey και της Health Care Research Worldwide, οι Επιστημονικοί Συνεργάτες και το Στελεχιακό Δυναμικό της Φαρμακοβιομηχανίας πρέπει να διαθέτουν τα παρακάτω χαρακτηριστικά πελατοκεντρικής συμπεριφοράς: Συναισθηματική Κατανόηση: Εκτιμά τις επιθυμίες και τις ανάγκες του κάθε πελάτη του ξεχωριστά. Επιδεικνύει ειλικρινές ενδιαφέρον για τον πελάτη και την κατάστασή του. Εστιάζει πραγματικά στις εκφρασμένες ανάγκες και τις επιθυμίες του πελάτη μέσω ενεργητικής ακρόασης. Δείχνει αληθινή εκτίμηση και σεβασμό για τις γνώσεις και τις ικανότητες του πελάτη. Αξιοπιστία: Κάνει το σωστό τη σωστή στιγμή. Παρουσιάζει ειλικρινείς και ισορροπημένες πληροφορίες που είναι πλήρεις και ακριβείς. Παρουσιάζει πληροφορίες με συνέπεια, και συνέχεια. Παρουσιάζει με αντικειμενικότητα μόνο πληροφορίες που μπορούν να αποδειχθούν. Παραδίδει έγκαιρα ότι έχει υποσχεθεί (δέσμευση). Αποτελεσματικότητα: Είναι παραγωγικός χωρίς να χάνει χρόνο. Παρουσιάζει μόνο πληροφορίες σημαντικές για τις ανάγκες του πελάτη (σχετικότητα). Παρουσιάζει τις πληροφορίες με τη μορφή ή τον τρόπο που επιθυμεί ο πελάτης (στυλ και τρόπος παρουσίασης). Παρουσιάζει πληροφορίες εντός των χρονικών ορίων του πελάτη (χρόνος). Εμπιστοσύνη: Πιστεύει στον εαυτό του, στο προϊόν και στην εταιρία. Γνωρίζει και υπερασπίζεται την πολύτιμη συνεισφορά του προϊόντος για τον ιατρό και τον ασθενή. Γνωρίζει και υπερασπίζεται την πολύτιμη συνεισφορά της εταιρίας για τον ιατρό και τον ασθενή. Γνωρίζει και υπερασπίζεται την πολύτιμη συνεισφορά του ως επιστημονικού συνεργάτη στον πελάτη και στον ασθενή. Η νέα Πελατοκεντρική προσέγγιση απαιτεί να ξεκινήσουμε με τον πελάτη και την οπτική θεώρησή του. Πρέπει να γνωρίζουμε καλά το παρελθόν του πελάτη. Είναι σημαντικό να εξετάσουμε ποιες πραγματικές προκλήσεις αντιμετωπίζει ο πελάτης ώστε να βρούμε κοινούς στόχους, που θα λειτουργήσουν για τη βελτίωση των αποτελεσμάτων για τους ασθενείς. Πρέπει να εξετάσουμε την οπτική γωνία του πελάτη, πριν αναζητήσουμε τις κατάλληλες πηγές. Οι πηγές που φέρνουμε στους πελάτες πρέπει να αντιμετωπίζουν τα μοναδικά ζητήματα του πελάτη συνδυασμένα με τους επιχειρηματικούς στόχους και τις πολιτικές μας. Συμπερασματικά, η Πελατοκεντρική Προσέγγιση μας επιτρέπει να μιλήσουμε πιο αποτελεσματικά και περισσότερο με όλους τους πελάτες μας με βάση: τις εκφραζόμενες ανάγκες τους και τον επιθυμητό τρόπο συνεργασίας μαζί μας (Νέο Επιχειρησιακό Μοντέλο της Φαρμακοβιομηχανίας). Μας βοηθά να εξειδικεύσουμε τη γενική στρατηγική τοποθέτηση κάθε προϊόντος ανά πελάτη με βάση τη θέση του πελάτη στην Κλίμακα συνταγογράφησης Κ (Σχήμα 1). Έτσι ξεφεύγουμε από το «κλασικό ποίημα που λέγαμε» και ακούμε τον ιατρό. Tο αποτέλεσμα είναι η οικοδόμηση μιας σχέσης που βασίζεται στην εμπιστοσύνη. Συνταγογράφηση για πολλούς τύπους ασθενών Συνταγογράφηση για συγκεκριμένο τύπο ασθενών Δεν γνωρίζει Γνωρίζει Ενδιαφέ - ρεται Δοκιμάζει Σχήμα1: Η Θέση του Πελάτη στην Κλίμακα Συνταγογραφίας 16 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
pharmaανάλυση Ανάπτυξη Νίκος Βελτράς Οικονομολόγος Γεν. Δ/ντής Professional Team Ελληνική Οικονομία και Ιατρικός Τουρισμός O Ιατρικός Τουρισμός, σύμφωνα με τα αποτελέσματα πρόσφατης μελέτης, μπορεί να στηρίξει την ανάπτυξη της εθνικής μας οικονομίας. Με πρωτοβουλία του ΣΕΒ και της Ελληνικής Ένωσης Τραπεζών και σε συνεργασία με τη διεθνή εταιρεία συμβούλων Mckinsey, εκπονήθηκε μελέτη για την ταυτοποίηση των στρατηγικών κατευθύνσεων, εκείνων, που σε επίπεδο κλαδικό και εθνικό, θα μπορούσαν να στηρίξουν βιώσιμα στρατηγικά πλεονεκτήματα. Ιταλία 21 πιστοποιημένες νοσοκομειακές μονάδες Ελλάδα 1 πιστοποιημένη νοσοκομειακή μονάδα Τουρκία 43 πιστοποιημένες νοσοκομειακές μονάδες 18 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
Ανάμεσα στις διάφορες στρατηγικές κατευθύνσεις που παρουσιάζονται σε αυτή τη μελέτη με τίτλο «Η Ελλάδα δέκα χρόνια μπροστά», ο Ιατρικός Τουρισμός κεντρίζει το ενδιαφέρον, αφενός με τις ιδιαίτερα ευοίωνες προβλέψεις για την αναγκαιότητά του και, αφετέρου, με τις δυνατότητες «διαφοροποίησης» που μπορούν να δημιουργηθούν. Χρόνια πριν, χώρες όπως η Βρετανία, η Σιγκαπούρη, η Ρωσία και η Βραζιλία πέτυχαν να ενισχύσουν την οικονομική τους δομή δίνοντας ιδιαίτερα κίνητρα για την ανάπτυξη αυτού του κλάδου, που συμβάλει στην προώθηση της καινοτομίας, στη διεύρυνση και βελτίωση των δεξιοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού καθώς και στην ανάπτυξη υποστηρικτικών προϊόντων και υπηρεσιών. Ταϊλάνδη 14 πιστοποιημένες νοσοκομειακές μονάδες Για παράδειγμα, το νοσοκομείο World Eye Hospital στην Τουρκία χειρίζεται πάνω από 5.500 οφθαλμολογικές επεμβάσεις το μήνα, με περισσότερους από 2.000 ξένους ασθενείς, οι οποίοι εξυπηρετούνται από ένα δίκτυο ξενοδοχείων, εστιατορίων και καταστημάτων. Στην Τουρκία, υπάρχουν 43 πιστοποιημένες νοσοκομειακές μονάδες (Η επιτροπή Joint Committee International παρέχει τις απαιτούμενες πιστοποιήσεις), στην Ιταλία 21, στην Ταϊλάνδη 14 και στην Ελλάδα 1! Στη μελέτη αναφέρεται ότι ενώ η Ελλάδα έχει τη δυνατότητα να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο, υπολείπεται μιας ολοκληρωμένης στρατηγικής σχεδίασης. Ο Ιατρικός Τουρισμός διακρίνεται σε ενδονοσοκομειακό και εξωνοσοκομειακό. Στη δεύτερη κατηγορία (η οποία είναι μεγαλύτερη 3 έως 4 φορές από την πρώτη) συμπεριλαμβάνονται οι οδοντιατρικές επεμβάσεις, επιλεγμένες κατηγορίες πλαστικής χειρουργικής καθώς και η χειρουργική οφθαλμολογία, ιατρικές πράξεις που σημειώνουν αυξητική πορεία λόγω δημογραφικών και αισθητικών παραγόντων, που ταυτοποιούνται σε ευρωπαϊκούς και μη πληθυσμούς, αλλά και την ανάγκης διαφόρων κρατών να μειώσουν το κόστος περίθαλψης και ιατρικών επεμβάσεων. Δεν είναι σπάνιο το γεγονός ότι εκτός από τα σχετικά συνέδρια για την προώθηση αυτού του κλάδου, τα οικονομικά κίνητρα που δίνονται από τα ίδια τα ενδιαφερόμενα κράτη στους επιχειρηματίες για την ανάπτυξη αυτού του τομέα της οικονομίας, συνάπτονται και διμερείς συμφωνίες για την προώθησή του με κρατικές χορηγίες από τα κράτη προέλευσης των ιατρικών τουριστών! Στην Ελλάδα, έχουμε πολλά πλεονεκτήματα για να εισέλθουμε σε αυτό το χώρο. Υψηλή ιατρική κατάρτιση, Καλό κλίμα, Ύπαρξη υποστηρικτικών υπηρεσιών, Ευρωπαϊκή ταυτότητα. Χρειάζεται όμως η δημιουργία ισχυρού branding της Ελλάδας ως προορισμού ιατρικού τουρισμού με τη δημιουργία αποτελεσματικής επιχειρηματικής κατάρτισης και ήθους. Χρειάζεται να υπολογίσουμε τον ανταγωνισμό, να επιλέξουμε τις στρατηγικές θέσεις που θεωρούνται πιο πειστικές και βιώσιμες, να προϋπολογίσουμε σωστά την οικονομική δομή και το κόστος και απαραίτητα, να προσφέρουμε συνεχώς ποιοτικές υπηρεσίες και μία γενική εμπειρία, μοναδική! Κάποιες ελληνικές εταιρείες αρχίζουν να δραστηριοποιούνται ήδη σε αυτόν το τομέα, διακρίνοντας τις δυνατότητες ανάπτυξης. Προσοχή! Ας μην πέσουμε στις παγίδες που φτιάξαμε μόνοι μας, κάποιες εποχές στο παρελθόν! Οι ανοδικές αγορές μας πλανούν καθώς δεν ιεραρχούμε το branding, την πρόβλεψη και τη συνεχή βελτίωση των υπηρεσιών στο επίπεδο που είναι απαραίτητα Εύχομαι κάθε επιτυχία σε όσους δραστηριοποιούνται ή θα δραστηριοποιηθούν στο χώρο και ελπίζω να καταλάβουμε όλοι μας ότι αν δε φροντίζουμε τον κλάδο και τη δομή της αγοράς στην οποία επιχειρούμε, μακροπρόθεσμα, θα καταστρέψουμε ότι έχουμε επιτύχει! Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011 19
pharmaανάλυση Ανάπτυξη Δ. Πανταζής Διευθύνων Σύμβουλος ΔΩΤΩ Α.Ε Οι Εξελίξεις στην Φαρμακευτική Αγορά και στο Φαρμακευτικό Μάρκετινγκ Σκέψεις και προβληματισμοί σχετικά με την εξέλιξη της φαρμακευτικής αγοράς και των επιδράσεων που άσκησαν αυτές στο Φαρμακευτικό Μάρκετινγκ 20 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
ΟΙ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΣΤΗΝ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗ ΑΓΟΡΑ Η φαρμακευτική αγορά υπήρξε για χρόνια μια από τις δυναμικότερες, σε όρους ανάπτυξης όγκου πωλήσεων, τζίρου και κερδών, αγορές. Ο χώρος στο σύνολό του και οι εταιρείες που τον συνθέτουν βρίσκονταν στο επίκεντρο των εξελίξεων στον τομέα της τεχνολογίας και έχαιραν ιδιαίτερης εκτίμησης λόγω των πολύ καλών αποτελεσμάτων που επέτυχαν, ιδιαίτερα τη δεκαετία του 1990, στον τομέα της ανακάλυψης νέων φαρμάκων αλλά και εξαιτίας των σημαντικών βελτιώσεων, που έφεραν στην θεραπεία και την αντιμετώπιση πολλών ασθενειών. Δεν νομίζω ότι χρειάζεται κανείς να επιμείνει ιδιαίτερα στον τομέα αυτό, αφού για την πλειοψηφία των ανθρώπων που εργάστηκαν ή εργάζονται στον χώρο της φαρμακευτικής αγοράς τα θέματα αυτά είναι ήδη ευρέως γνωστά. Τα χρόνια όμως που πέρασαν από την δεκαετία του 1980 έως σήμερα, μπορούν να αποτελέσουν μια πολύ καλή αφορμή για μελέτη των αλλαγών που συντελέστηκαν σε όλα τα επίπεδα, καθώς και εκείνων των παραμέτρων που είχαν καθοριστική επίδραση στην φαρμακευτική αγορά. Η μελέτη αυτή θα μπορούσε να βοηθήσει τους ανθρώπους που υπηρέτησαν και υπηρετούν αυτόν τον χώρο, να εξάγουν χρήσιμα συμπεράσματα για το μέλλον. Η σειρά αυτή των άρθρων έχει σαν στόχο να θέσει ορισμένους προβληματισμούς που αφορούν τις εξελίξεις της φαρμακευτικής αγοράς τα τελευταία 30 χρόνια και τις επιδράσεις αυτών των εξελίξεων στον τρόπο με τον οποίο εφαρμόζεται το φαρμακευτικό Μάρκετινγκ. Οι εξελίξεις, που έλαβαν χώρα στην νεότερη φάση ανάπτυξης της φαρμακευτικής αγοράς, μπορούν να χωριστούν σε τρεις περιόδους. Η πρώτη περίοδος αναφέρεται από το 1960 έως και την δεκαετία του 1980. Η δεύτερη αφορά τις δεκαετίες του 1980 και 1990 και η τρίτη περίοδος καλύπτει τη δεκαετία από το 2000 έως και σήμερα. Αρχικά, θα πρέπει να υπογραμμίσουμε ότι η φαρμακευτική αγορά είναι μέρος της αγοράς υγείας, η οποία γνώρισε πολύ μεγάλη ανάπτυξη εξαιτίας εμφάνισης μιας σειράς βασικών παραμέτρων, που επηρέασαν δραματικά το μέγεθος και την λειτουργία της. Κυριότερες από τις βασικές παραμέτρους που επηρέασαν την αγορά της υγείας υπήρξαν η οικονομική ανάπτυξη, οι δημογραφικές αλλαγές, η νοσηρότητα, η αλλαγή στην πολιτική σκέψη, αναφορικά με τα θέματα υγείας, αλλά και η στάση των πολιτών απέναντι στα θέματα αυτά. Η οικονομική ανάπτυξη σχετίζεται με τις δυνατότητες που δόθηκαν στους πολίτες και τα κράτη να δαπανήσουν περισσότερα χρήματα για την υγεία, σε σχέση με όσα δαπανούσαν μέχρι τότε. Η «δημογραφική» παράμετρος έχει να κάνει τόσο με την αύξηση του πληθυσμού, όσο και με την παράλληλη γήρανσή του. Η νοσηρότητα σχετίζεται με τη γήρανση του πληθυσμού και την αύξηση του ποσοστού των χρόνιων παθήσεων, που απαιτούν συνεχή θεραπεία. Η «πολιτική» παράμετρος έχει να κάνει με την επέκταση της ασφαλιστικής κάλυψης σε όλο και μεγαλύτερα τμήματα του πληθυσμού και με την όλο και μεγαλύτερη αποδοχή ότι το κράτος είναι υποχρεωμένο να φροντίζει την υγεία των πολιτών και να συμβάλλει αποφασιστικά στην αντιμετώπιση των προβλημάτων υγείας. Τέλος, η στάση και η συνειδητοποίηση του κόσμου ότι φροντίζοντας την υγεία του θα έχει μεγαλύτερη διάρκεια και καλύτερη ποιότητα ζωής, δημιούργησε ευνοϊκές συνθήκες πάνω στις οποίες άνθισε η αγορά της υγείας γενικότερα. Μέσα σε αυτό το γενικότερα θετικό περιβάλλον, άνθισε και η φαρμακευτική αγορά. Ενδεικτικά στον πίνακα που ακολουθεί αναφέρεται η πορεία των φαρμακευτικών δαπανών σε επιλεγμένες χώρες μεταξύ των ετών 1960-1980. Οι δαπάνες εκφράζονται σε εκατομμύρια, στα αντίστοιχα νομίσματα των χωρών της εποχής. Χώρα 1960 1965 1970 1975 1980 1985 Αυστρία 1.235 1.913 3.311 6.211 9.392 12.748 Βέλγιο 4.653 8.797 14.477 29.327 39.827 55.297 Φινλανδία 109 194 329 789 1.328 2.346 Γαλλία 2.810 5.817 10.730 20.256 33.687 64.200 Ελλάδα 1.070 2.199 5.230 11.338 25.820 64.851 USA 3.657 5.180 7.996 11.940 18.752 28.500 Πηγή: Organization for Economic Cooperation and Development, Health Data File 1989 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011 21
pharmaανάλυση Γίνεται λοιπόν σαφές ότι, καθ όλη την χρονική περίοδο των χρόνων που εξετάζουμε, παρατηρήθηκε ραγδαία αύξηση του όγκου πωλήσεων των φαρμακευτικών προϊόντων, τόσο σε κάθε χώρα ξεχωριστά, όσο και στο σύνολο των χωρών του «αναπτυγμένου» κόσμου. Πέραν όμως από τις επιδράσεις εκείνες, που παραπάνω θίξαμε, και οι οποίες διαδραμάτισαν σημαντικό ρόλο στην αύξηση των δαπανών υγείας και την επέκταση της φαρμακευτικής αγοράς, σημαντική ήταν κι η επίδραση δύο ακόμα παραμέτρων. Πράγματι, ανάμεσα σε εκείνες τις δυνάμεις που συνετέλεσαν στην έλξη επενδύσεων στον τομέα του φαρμάκου και ευνόησαν την ανάπτυξη της φαρμακευτικής αγοράς και της φαρμακοβιομηχανίας, ήταν η επιστημονική εξέλιξη και η υψηλή κερδοφορία που παρουσίαζε ο κλάδος του φαρμάκου και της φαρμακευτικής αγοράς. Η επιστημονική εξέλιξη και η συνεπακόλουθη ανάπτυξη των φαρμακευτικών προϊόντων καθ όλη την διάρκεια που εξετάζουμε, φαίνεται παραστατικά στην εικόνα που ακολουθεί, και στην ουσία της αποτελεί και τη συνολική ιστορία της εξέλιξης που επιτεύχθηκε στον τομέα της φαρμακευτικής και της φαρμακοβιομηχανίας τον 20ο αιώνα. Η επιστημονική εξέλιξη και καινοτομία έφεραν, πέραν από τις βελτιώσεις στην αντιμετώπιση πολλών παθήσεων, και αυξημένα κέρδη. Έτσι, όπως αναφέρεται στο έγκυρο επιστημονικό περιοδικό New England Journal of Medicine στις 22 Ιουνίου του 2000, «κάθε χρονιά μετά το 1982, η βιομηχανία του φαρμάκου ήταν η πλέον κερδοφόρα στις ΗΠΑ, σύμφωνα με την κατάταξη του περιοδικού Fortune». Αυτή η πορεία συνεχίστηκε για πάρα πολλά χρόνια. Έτσι, για παράδειγμα, η Pfizer, το 2001 ενώ κατατάσσονταν στην 127η θέση στον κόσμο, όσο αφορά τα έσοδα (US$32,2 δις), ήταν 7η στην κατάταξη των κερδών. Η φαρμακευτική βιομηχανία ήταν ο πιο κερδοφόρος κλάδος, με ένα μέσο επίπεδο κερδών της τάξης του 16,2%, και προηγούνταν των εταιρειών παροχής οικονομικών υπηρεσιών και προϊόντων (11,6% μέση κερδοφορία) και της βιομηχανίας των ποτών (beverages) που ακολουθούσε με μια μέση κερδοφορία της τάξης του 10%. Boston Consulting Group Αυτές οι γενικές, όσο και βασικές, αλλαγές που περιγράψαμε συνέπεσαν μέσα σε μια χρονική περίοδο όπου αναπτύσσονταν γενικότερα η οικονομία, οι επιχειρήσεις και η καινοτομία, και μαζί με αυτά και οι θεωρίες και οι τάσεις, που αφορούσαν τον νέο τρόπο οργάνωσης των επιχειρήσεων. Ήταν η εποχή της άνθισης του management και του marketing. 22 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
pharma μάθηση Κατερίνα Καραγκούνη Commercial Training Manager Pfizer Hellas H γνωσιακή ψυχολογία ως εφαλτήριο για την αυτο-βελτίωση μας Διαβάζοντας το γνωμικό του Επίκτητου, πλήθος από ανθρώπινες συμπεριφορές μου έρχονται στο νου, που μου επιβεβαιώνουν την αλήθεια του λόγου του. Στα πλαίσια εντρύφησης μου στην καθοδήγηση, έκανα μία «στάση» στη γνωσιακή ψυχολογία με στόχο να κατανοήσω/ερμηνεύσω καλύτερα την ανθρώπινη συμπεριφορά τόσο τη δική μου όσο και των άλλων. Γενικά, με τον όρο γνωσιακή λειτουργία εννοούμε τον τρόπο με τον οποίο σκέφτεται/λειτουργεί ένα άτομο. Η γνωσιακή θεωρία υπογραμμίζει πως τα συναισθήματα και η συμπεριφορά του ατόμου καθορίζονται από τον τρόπο με τον οποίο το άτομο δομεί (σκέφτεται, πιστεύει) τον εαυτό του και τον κόσμο μέσα του. Οι σκέψεις του βασίζονται στα σχήματα ή τα συμπεράσματα που έχουν δημιουργηθεί από προηγούμενες εμπειρίες, καθώς και από γονεϊκές και κοινωνικές επιδράσεις. Όλες οι γνωσιακές θεραπείες βασίζονται στην εξέταση του τρόπου με τον οποίο το άτομο σκέφτεται και στην αναγνώριση πιθανών λαθών (διεργασιών) που κάνει με αυτόν τον τρόπο, θεωρώντας ταυτόχρονα πως ασκείται έτσι μια πιθανή αρνητική επιρροή σε συναισθηματικό και συμπεριφορικό επίπεδο. Εφόσον, βέβαια, ο τρόπος σκέψης είναι ελεγχόμενος, αυτό σημαίνει πως με την κατάλληλη παρέμβαση μπορεί να αλλάξει και, κατά συνέπεια, μπορεί να μεταβληθεί η αρνητική επιρροή που ασκεί. Έτσι, η γνωσιακή θεραπεία καταφέρνει να αποφέρει αλλαγές σ ένα άτομο που αγγίζουν τον παράλογο τρόπο σκέψης του, το συναίσθημα, αλλά και τη συμπεριφορά του. 24 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
Δεν ταράζουν τους ανθρώπους τα πράγματα αλλά οι γνώμες που σχηματίζουν για τα πράγματα. Επίκτητος (Έλληνας στωικός φιλόσοφος) Επίκτητος 50-138 μ.χ. Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011 25
pharma μάθηση Ας ανασκοπήσουμε μερικά ανθρώπινα μοντέλα παράλογης σκέψης που σίγουρα έχουμε παρατηρήσει γύρω μας: Στιλ παραμορφωμένης Σκέψης Οι ψυχολόγοι McKay, Davis και Fanning περιέγραψαν 15 μοντέλα σκέψης που δημιουργούν προβλήματα στην καθημερινότητα. Αυτά είναι τα ακόλουθα: Πλάνη της αλλαγής Περιμένεις ότι οι άλλοι άνθρωποι θα αλλάξουν για να ταιριάξουν μαζί σου αν τους πιέσεις ή κολακέψεις. Αισθάνεσαι ότι χρειάζεται να αλλάξεις τους ανθρώπους. Φιλτράρισμα Λαμβάνεις αρνητικές λεπτομέρειες και τις μεγεθύνεις ενώ δεν λαμβάνεις υπόψη σου τη θετική πλευρά ενός πράγματος/ μιάς κατάστασης. Έτσι εκτιμάς τις καταστάσεις μέσα από συγκεκριμένο πρίσμα. Πολωμένη Σκέψη Τα πράγματα είναι άσπρα ή μαύρα. Μπορείς να είσαι ή τέλειος ή ατελής. Δεν υπάρχει μέση, ούτε γκρίζα ζώνη. Χρησιμοποιείς δε, αυτό το μοντέλο σκέψης για να κρίνεις τον εαυτό σου ή τους άλλους. Υπεργενίκευση Φτάνεις σε ένα γενικό συμπέρασμα στηριζόμενος σε ένα μόνο κομμάτι απόδειξης. Αν κάτι κακό συμβεί, περιμένεις να σου ξανασυμβεί. Αν κάποιος σε απογοητεύσει, θεωρείς ότι όλοι είναι ανίκανοι και δεν πρέπει να εμπιστευτείς κανέναν από εδώ και στο εξής. Ανάγνωση μυαλού Θεωρείς ότι γνωρίζεις πώς αισθάνονται οι άλλοι και γιατί αντιδρούν με συγκεκριμένο τρόπο. Θεωρείς ότι οι υποθέσεις σου για το πώς σκέφτονται οι άλλοι είναι σωστές. Καταστροφολογία Αναμένεις πάντα μία καταστροφή. Παρατηρείς ή ακούς ένα πρόβλημα και ξεκινάς να σκέφτεσαι «και αν γίνει» Τα παίρνεις προσωπικά Θεωρείς ότι οτιδήποτε οι άλλοι λένε, τελικά αφορά εσένα. Τείνεις να συσχετίζεις οτιδήποτε γίνεται γύρω σου, με εσένα. Πλάνη του ελέγχου Αν αισθάνεσαι ότι ελέγχεσαι εξωτερικά, βλέπεις τον εαυτό σου σαν ένα αβοήθητο θύμα της μοίρας. Δεν πιστεύεις ότι μπορείς αποτελεσματικά να επηρεάσεις σημαντικά τα αποτελέσματα. Αυτά είναι εκτός του ελέγχου σου. Αισθάνεσαι υπερβολικά υπεύθυνος. Οτιδήποτε συμβεί, στηρίζεται σε εσένα, και αν τα πράγματα δεν πάνε τόσο καλά, εσύ είσαι υπεύθυνος. Η πλάνη του ελέγχου σε έχει κάνει υπεύθυνο για την ευτυχίαδυστυχία των άλλων γύρω σου. Πλάνη της δικαιοσύνης Νιώθεις μνησίκακος διότι νομίζεις ότι ξέρεις τι είναι δίκαιο, αλλά οι άλλοι δεν θα συμφωνήσουν μαζί σου. Η δικαιοσύνη είναι πρότυπο για σένα. Νιώθεις ότι οτιδήποτε γίνεται πρέπει να είναι δίκαιο, παρόλο που υπάρχουν ανεπαρκή δεδομένα που να υποδεικνύουν ότι η ζωή είναι ιδιαίτερα δίκαιη και πολλά δεδομένα ότι δεν είναι. Συναισθηματική λογική Πιστεύεις ότι ό,τι αισθάνεσαι πρέπει να είναι αυτόματα αληθινό/ λογικό. Π.χ. αν αισθάνεσαι λίγος ή βαρετός ή άσχημος, είναι γιατί είσαι στην πραγματικότητα. Δηλαδή τα αισθήματα σου ορίζουν την αλήθεια Παγκόσμια ετικέτα Γενικεύεις μία ή δύο άσχημες καταστάσεις με αποτέλεσμα να καθορίζουν τον τρόπο σκέψης σου σε μεγάλο βαθμό. Π.χ. αν δεν υπάρχει καλή επικοινωνία με κάποιο συγκεκριμένο άτομο στο τμήμα σου, θεωρείς ότι όλο το τμήμα είναι χάλια Κατηγορείς Όταν κάτι πάει στραβά, υπάρχει πάντα κάποιος να κατηγορήσεις και ποτέ δεν φταις εσύ. Τα «πρέπει» Έχεις μία λίστα κανόνων για το πώς πρέπει να ενεργείς εσύ και οι άλλοι. Τα δικά σου «πρέπει» είναι τέλεια. Άτομα που σπάνε αυτούς τους κανόνες σε θυμώνουν και αισθάνεσαι ένοχος όταν τους παραβιάζεις Να είσαι σωστός Είσαι σε συνεχή δοκιμή να αποδείξεις ότι οι απόψεις σου και οι ενέργειες σου είναι σωστές. Το να είσαι λάθος είναι αδιανόητο. Αυτό σε κάνει αμυντικό απέναντι στους άλλους. Η πλάνη του βραβείου του παραδείσου Περιμένεις ότι όλες οι θυσίες σου θα ανταμειφθούν. Νιώθεις πικραμένος όταν το «βραβείο» δεν έρχεται. Εργάζεσαι πολύ σκληρά, με θυσίες, κάνεις τα σωστά, περιμένοντας να πάρεις τα εύσχημα αργότερα. Όταν δεν έρχονται, στενοχωριέσαι. 26 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011
Παράλογες Σκέψεις Ο ψυχολόγος Albert Ellis από την άλλη πλευρά, ανέπτυξε μία λίστα 10 ειδικών συγκεκριμένων αυτόματων σκέψεων τις οποίες ονόμασε «παράλογες σκέψεις» «παράλογες πεποιθήσεις», των ανθρώπων. Σας τις παραθέτω: 1. Είναι απαραίτητη ανάγκη να αγαπιέμαι, να επιβεβαιώνομαι από σχεδόν όλους για σχεδόν ό,τι κάνω. 2. Πρέπει να είμαι ικανός, επαρκής και να επιτυγχάνω σε όλους τους τομείς. 3. Συγκεκριμένοι άνθρωποι είναι κακοί και πρέπει να κατηγορούνται και τιμωρούνται. 4. Η ζωή είναι απαίσια και απογοητευτική όταν τα πράγματα δεν πηγαίνουν με τον τρόπο που θέλω να πηγαίνουν. 5. Η ανθρώπινη ευτυχία εξαρτάται από εξωτερικούς παράγοντες και εγώ έχω μικρή/ελάχιστη ικανότητα ελέγχου της λύπης και των αρνητικών αισθημάτων. 6. Αν κάτι είναι επικίνδυνο ή προκαλεί γενικά φόβο πρέπει να ασχοληθώ με αυτό ή να ανησυχήσω για αυτό. 7. Είναι ευκολότερο να αποφύγω την αντιμετώπιση των δυσκολιών και των ευθυνών της ζωής. 8. Το παρελθόν είναι πάρα πολύ σημαντικό και αυτό ευθύνεται για τη σημερινή συμπεριφορά μου και τα συναισθήματα μου. 9. Οι άνθρωποι και οι καταστάσεις πρέπει να βελτιώνονται όταν δεν πάνε καλά. Είναι καταστροφικό αν τέλειες λύσεις απέναντι στη ζοφερή πραγματικότητα δεν βρίσκονται γρήγορα. 10. Η μέγιστη ευτυχία μπορεί να επιτευχθεί με την αδράνεια ή με την απόλαυση της ζωής με ένα παθητικό τρόπο. Albert Ellis 27/09/1913 24/072007 Ας αναλογιστούμε λοιπόν ποια συναισθήματα μπορεί να αποφέρουν αυτές οι σκέψεις: ενοχή, αυτολύπηση, άγχος, θυμός, αναβλητικότητα κτλ. Η προσέγγιση της συμπεριφοράς μας βασίζεται στο μοντέλο ABC. A (activating events), είναι το εξωτερικό ερέθισμα, το συμβάν. B( beliefs) είναι η ερμηνεία, που δίνει το άτομο στο συμβάν, βασιζόμενη μερικές φορές σε όλα αυτά τα μοντέλα σκέψεων που περιέγραψα πρωτύτερα. C (consequences) είναι η συναισθηματική αντίδραση στο εξωτερικό ερέθισμα, η συμπεριφορά που εκδηλώνει τελικά το άτομο ως αποτέλεσμα του Β και όχι του Α. Η κύρια ιδέα είναι ότι η συμπεριφορά μας (C ) προέρχεται από τη σκέψη, την ερμηνεία (B) και όχι από το συμβάν (Α) όπως πιστεύουν οι περισσότεροι άνθρωποι. Ο τρόπος που αισθάνεσαι δηλαδή, δεν προέρχεται από την πραγματικότητα απαραίτητα. Δεν προέρχεται δηλαδή από αυτά που σε περιβάλλουν ή από τα πράγματα που συμβαίνουν σε εσένα ή από τις ίδιες άμεσες αντιλήψεις σου. Αυτά τα αισθήματα είναι μία λειτουργία σκέψης την οποία εσύ επιλέγεις. Το τι επιλέγεις να σκεφτείς καθορίζει το πώς αισθάνεσαι και πώς θα ενεργήσεις/ συμπεριφερθείς. Η βασική προϋπόθεση της γνωστικής προσέγγισης είναι ότι δεν ελέγχουμε τη ζωή αλλά μπορούμε να ελέγχουμε πώς σκεφτόμαστε για τη ζωή. Αυτό δε σημαίνει ότι η γνωστική προσέγγιση υπερασπίζεται τη θετική σκέψη. Δίνει όμως έμφαση στη σωστή, ακριβή, λογική σκέψη, που πρέπει να έχουμε ανεξάρτητα αν είναι θετική ή αρνητική. Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011 27
pharma μάθηση D (Disputing)- Αμφισβήτηση Αυτό το βήμα (D) είναι η συνέχεια του μοντέλου ABC. Στόχος αυτού του βήματος είναι να εξεταστούν κατά πόσο αυτές οι σκέψεις είναι λογικές ή όχι και να εξετασθούν τα συναισθήματα που νιώθει το άτομο. Έτσι χρειάζεται να σκεφτεί το άτομο γιατί θέλω να παίρνω την έγκριση όλων» ή πού γράφει ότι οι άλλοι άνθρωποι πρέπει να μου συμπεριφέρονται με δίκαιο τρόπο ή «γιατί νιώθω αυτά τα συναισθήματα όταν» Συνειδητοποίηση- Επίγνωση Παρόλο λοιπόν που μερικές φορές σκεπτόμαστε παράλογα, χρειάζεται να μειώσουμε αυτήν την τάση, όσον αφορά στη συχνότητα, τη διάρκεια και την ένταση αυτών των παράλογων σκέψεων. Απαιτείται να έχουμε επίγνωση των ακόλουθων: 1. Εμείς δεν στεναχωρούμαστε απλά, αλλά κυρίως στεναχωρούμε τους εαυτούς μας, όταν κρατάμε τις πεποιθήσεις μας άκαμπτες. 2. Δεν έχει σημασία το πότε και πώς ξεκινάμε να στεναχωρούμε τους εαυτούς μας, συνεχίζουμε όμως να στεναχωριόμαστε αν είμαστε προσκολλημένοι στις παράλογες σκέψεις/ πεποιθήσεις μας. 3. Ο μόνος τρόπος για να γίνουμε καλύτεροι είναι να εργαστούμε σκληρά να αλλάξουμε τις παράλογες σκέψεις/ πεποιθήσεις. Τους Λαιστρυγόνας και τους Κύκλωπας, τον άγριο Ποσειδώνα δεν θα συναντήσεις, εάν δεν τους κουβανείς μες στην ψυχή σου, εάν η ψυχή σου δεν τους στήνει εμπρός σου (απόσπασμα από το ποίημα Ιθάκη - Κ. Καβάφης) Αποδοχή Απαιτείται αποδοχή της πραγματικότητας, ακόμα και όταν η πραγματικότητα είναι δυσάρεστη. Συγκεκριμένα απαιτείται: Αποδοχή του εαυτού μας: 1. Είμαι ένα ον που κάνω λάθη. Έχω τα θετικά μου και τα αρνητικά μου 2. Παρά τα θετικά μου και τα αρνητικά μου, δεν είμαι περισσότερο ή λιγότερο άξιος από άλλον άνθρωπο Αποδοχή των άλλων: 1. Άλλοι άνθρωποι θα μου φέρονται άδικα από καιρό σε καιρό. 2. Οι άνθρωποι που μου φέρονται άδικα δεν είναι πιο άξιοι ή λιγότερο άξιοι από άλλον άνθρωπο Αποδοχή της ζωής: { 1. Η ζωή δεν λειτουργεί πάντα με τον τρόπο που θα ήθελα 2. Η ζωή δεν είναι απαραίτητα ευχάριστη, αλλά ποτέ δεν είναι απαίσια και είναι σχεδόν πάντα υποφερτή. Το άρθρο μου τελειώνει. Και εγώ κάθομαι και αναλογίζομαι τις φορές που η δική μας αλήθεια, οι δικές μας «παράλογες» σκέψεις έφεραν ένα αποτέλεσμα που μπορεί να ήταν διαφορετικό αν υιοθετούσαμε μία διαφορετική αντίληψη, ένα διαφορετικό τρόπο σκέψης, πιο αντικειμενικό, πιο ορθό, πιο λογικό και απαλλαγμένο από τις παράλογες πεποιθήσεις που μερικές φορές μας κατακλύζουν. Οι ανθρώπινες σχέσεις θα ήταν πιο ισορροπημένες, θα είχαμε καλύτερες συνεργασίες, θα διαχειριζόμαστε καλύτερα τις κρίσεις και τα απορρέοντα συναισθήματα, θα είχαμε λιγότερες συγκρούσεις, θα είμαστε καλύτερα με τον εαυτό μας και τους γύρω μας. Μπορούμε να το πετύχουμε αρκεί να έχουμε τις κεραίες μας τεντωμένες για να διαγνώσουμε τις παρεκκλίνουσες σκέψεις μας, και να τις αντικαθιστούμε, όπως επιτάσσει η γνωστική ψυχολογία. Γιατί τελικά το τι επιλέγουμε να σκεφτούμε καθορίζει το πώς αισθανόμαστε, καθώς και το πώς θα ενεργήσουμε και θα συμπεριφερθούμε. Ας προσπαθήσουμε λοιπόν να κάνουμε αυτό το ταξίδι προς τη δική μας Ιθάκη. 28 Φαρμακευτικό Marketing ΙΟΥΛΙΟΣ - ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2011