Ο ρόλος των Key Account Managers (ΚΑΜs) στην ανάπτυξη των φαρμακευτικών εταιρειών στα επόμενα χρόνια

Transcript

1 Ο ρόλος των Key Account Managers (ΚΑΜs) στην ανάπτυξη των φαρμακευτικών εταιρειών στα επόμενα χρόνια Σάββατο 07 Μάρ 2009 Τα επόμενα χρόνια θα δούμε μεγάλες αλλαγές στις φαρμακευτικές εταιρείες. Παραδοσιακοί ρόλοι θα μεταλλαχθούν, ρόλοι θα καταργηθούν ενώ νέοι ρόλοι θα προστεθούν στις οργανώσεις των. Ένας νέος θεσμός αυτός του ΚΑΜ αρχίζει να καθιερώνεται σιγά-σιγά και είναι ο ρόλος που θα βοηθήσει τις φαρμακευτικές εταιρείες να προσαρμοστούν καλύτερα στις αλλαγές της αγοράς και θα συμβάλλει να κατανοηθούν οι νέες ανάγκες και οι νέες δομές που αναπτύσσουν οι παραδοσιακοί και oι νέοι πελάτες της για να μπορέσει να τις ικανοποιήσει καλύτερα. Γιατί είναι σημαντικός ο θεσμός του KAM σε μια φαρμακευτική εταιρεία; Το θέμα που απασχολεί σήμερα όλες τις χώρες της Ευρώπης είναι οι συνεχώς αυξανόμενες δαπάνες υγείας - με τους ανθρώπους που ζουν περισσότερο κλπ. Αυτό οδηγεί σε αυξημένη ευαισθησία των πολιτικών στο θέμα αυτό γιατί το κόστους της υγειονομικής περίθαλψης γίνεται όλο και πιο σημαντικό για τους ψηφοφόρους. Αυτό δημιουργεί αυξημένη επιθυμία και για επίτευξη υψηλής απόδοσης των υπηρεσιών υγείας και για αυξημένη χρήση θεραπειών που να αξίζουν τα λεφτά τους. Η τάση για καλύτερη συνεργασία ιδιωτικού / δημόσιου τομέα με στόχο να επιτευχθεί η χρήση θεραπευτικών προσεγγίσεων και υπηρεσιών υγείας που να αξίζουν τα λεφτά τους, που ξεκίνησε από τη Μεγάλη Βρετανία, επεκτείνεται σήμερα σε πολλές άλλες χώρες. Οι υπηρεσίες υγείας αναδιοργανώνονται για να μπορέσουν να προσφέρουν θεραπευτικές προσεγγίσεις με τα καλύτερα αποτελέσματα προσπαθούν να αλλάξουν για να μπορούν να επιλέγουν καλύτερα τις θεραπείες με τα καλύτερα αποτελέσματα και επίσης να προσφέρουν υπηρεσίες για πρόληψη των ασθενειών αλλά και για τη θεραπεία τους. Ένα άλλο πράγμα που γίνεται σήμερα είναι ότι όλοι προσπαθούν να κατανοήσουν καλύτερα ποιος είναι ο υπεύθυνος για τα καλά ή τα κακά αποτελέσματα σε όλο το φάσμα των εμπλεκομένων: στις οργανώσεις της υγειονομικής μονάδας, στις κοινωνικές συνήθειες μέχρι και στους ασθενείς έτσι ο καθένας θα πρέπει να αναλαμβάνει την ευθύνη του για να επιτυγχάνεται η καλύτερη δυνατή υγειονομική περίθαλψη. Ο ΚΑΜ θα είναι εκείνος που θα αναδείξει το ρόλο και την προσφορά από την πλευρά των φαρμακευτικών εταιρειών στην καλύτερη περίθαλψη και θα προσφέρει προς τους πελάτες αυτά που χρειάζονται για να μπορέσουν να την προσφέρουν. Τι άλλο μπορεί να σημαίνουν όλα τα παραπάνω για τον KAM;

2 Μια δημόσια ή μια ιδιωτική οργάνωση υγείας, εάν θέλει να έχει καλά αποτελέσματα και τα οφέλη που προσδοκά για τους ασθενείς της, θα πρέπει να μπορεί να χειρίζεται με επιτυχία την αυξημένη πολυπλοκότητα των διαδικασιών που έχει για να μπορεί να κάνει πάντα τις σωστές επιλογές για όσα χρειάζεται να έχει για να προσφέρει την καλύτερη περίθαλψη - και έχουμε δει ότι με τις δυσκολίες των μονάδων υγείας που προκύπτουν από τις συνεχώς αυξανόμενες δαπάνες για να συμπιέσουν το κόστος τους δημιουργούν επιτροπές, καθιερώνουν θεραπευτικά πρωτόκολλα, κάνουν κλινικές εκτιμήσεις και επιτροπές για μαζικές αγορές με διαγωνισμούς ή με κατευθείαν αναθέσεις. Το αποτέλεσμα είναι ότι η πολυπλοκότητες αυτές σε όλες τις μονάδες υγείας έχουν αυξηθεί. Επομένως θα πρέπει και από την πλευρά των φαρμακευτικών εταιρειών να υπάρξει μια αντίστοιχη προσαρμογή. Αυτήν τη στιγμή, δεν υπάρχει αυτή η «ευθυγράμμιση» στις φαρμακευτικές εταιρείες. Οι περισσότερες συνεχίζουν να ακολουθούν το γνωστό μοντέλο της απλής ενημέρωσης των ιατρών. Η μη ευθυγράμμιση θα σήμαινε για τους φορείς υγείας ότι δεν τους προσφέρονται οι αξίες που θα ήθελαν από τις εταιρείες αφού θα συνέχιζαν απλά την παλαιά «ιατρική ενημέρωση» χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τις ιδιαίτερες ανάγκες της κάθε μονάδας υγείας. Οι επιστημονικοί συνεργάτες πέφτουν θύματα αυτής της μη "ευθυγράμμισης " γ ιατί απαξιώνεται η αξία της προσφοράς τους. Είναι σαν να προσπαθεί κάποιος να πουλήσει χορτοκοπτικές μηχανές σε ανθρώπους που ζουν σε διαμερίσματα. Ο ΚΑΜ θα βοηθήσει την εταιρεία να γνωρίσει καλύτερα την οργάνωση και τις διαδικασίες των πελατών και να εκτιμήσει τις προτεραιότητες και τις ανάγκες που πραγματικά έχουν και θα βοηθήσει εν συνεχεία να τους ικανοποιήσει αυτές τις ανάγκες. Είναι δυνατό να εφαρμοσθεί ο ρόλος του KAM με επιτυχία στο φαρμακευτικό χώρο; Υπάρχουν μερικά άριστα παραδείγματα εφαρμογής του με μεγάλη επιτυχία. Ένα τέτοιο παράδειγμα που ονομάστηκε project της «ευτυχισμένης καρδιάς», είναι αυτό που εφάρμοσαν έξι φαρμακευτικές εταιρείες σε συνεργασία με το οργανισμό πρωτοβάθμιας περίθαλψης (ΟΠΠ) του Nottingham. Όλοι συνεργάστηκαν για να βελτιώσουν την υγειονομική περίθαλψη ασθενών με καρδιακές παθήσεις, και να ικανοποιήσουν τους στόχους του ΟΠΠ όσον αφορά την ίση προσφορά του στην πρόληψη και στην θεραπεία. Από την πλευρά των φαρμακευτικών εταιρειών, το πρόγραμμα συνέβαλε στη διεύρυνση της αγοράς, επειδή βρέθηκαν εγκαίρως αρκετές περιπτώσεις με καρδιακά προβλήματα που δεν θα βρισκόταν αλλιώς ή θα βρισκόταν πολύ αργότερα για τις οποίες γράφτηκαν συνταγές. Η έγκαιρη θεραπεία για πρόληψη έδωσε επίσης πολύτιμα στοιχεία για την επίδραση που μπορεί να έχει στις φαρμακευτικές εταιρείες μια τέτοια πολιτική. Σε άλλο παράδειγμα, η Novartis συνεργάστηκε με το NICE στη Μεγάλη Βρετανία για να κάνουν μια μελέτη κόστους- αποτελεσματικότητας για ένα νέο φάρμακο. Ο

3 NICE παίρνει νέες ιδέες και μαθαίνει τις διαδικασίες για να αξιολογεί το κόστοςαποτελεσματικότητας των νέων φαρμάκων. Ενώ η Novartis παίρνει στοιχεία, συν γνώση σχετικά με το πως λειτουργεί ο NICE και αποκτά επιρροή στη διαδικασία λήψης απόφασεων, με στόχο να μπορέσει να χρησιμοποιήσει αυτή την εμπειρία για να επιτύχει ευνοϊκές αποφάσεις για άλλα φάρμακα της και να αναδείξει τις διαφορές κόστους-αποτελεσματικότητας που έχουν τα προϊόντα της σε σχέση με τα ανταγωνιστικά των. Τι θα πρέπει να κάνουν οι φαρμακευτικές εταιρείες για να προετοιμαστούν να εφαρμόσουν το key account management; Αυτήν τη στιγμή, καθώς οι εταιρείες πιέζονται από τα συνεχώς μειούμενα περιθώρια κέρδους προσπαθούν να ανανεώσουν τα στελέχη και τον τρόπο λειτουργίας των τμημάτων πωλήσεων με στόχο να πετύχουν καλύτερα αποτελέσματα. Εντούτοις ακόμα φαίνεται να υπάρχει μεγάλη απροθυμία για ριζικές αλλαγές στο μοντέλο λειτουργίας τους και στο να αλλάξουν τον εσωστρεφή τρόπο που λειτουργούν τα διάφορα τμήματα. Υπάρχει πολύ μεγάλη ανάγκη οι φαρμακευτικές εταιρείες να εξετάσουν τις δομές τους πιο επιθετικά για να καταλάβουν πλήρως τι τους αποτρέπει από το να υιοθετήσουν ένα πιο πελάτο-κεντρικό μοντέλο προσέγγισης και τι τους εμποδίζει να δίδουν πιο συντονισμένα μηνύματα και να φθιάχνουν πιο αποτελεσματική οργάνωση κομμένη και ραμμένη να καλύπτει τις ανάγκες των επι μέρους πελατών. Κατανοώντας τις νέες ανάγκες των διαφορετικών μονάδων υγείας και τις οργανωτικές δομές τους θα βρουν όλα τα εμπόδια που υπάρχουν και τις κατάλληλες ενέργειες και τις δομές που χρειάζονται για να τα ξεπεράσουν. Όλα αυτά θα οδηγήσουν σε μεγαλύτερη σύγκλιση και καλύτερο συντιονισμό, των πωλήσεων, του μάρκετινγκ και των επιχειρηματικών πρωτοβουλιών που είναι απαραίτητα για τις νέες ανάγκες που διαμορφώνονται στην αγορά. Καλό είναι επίσης οι μεγάλες φαρμακευτικές εταιρείες να αρχίσουν να εκπαιδεύουν τα στελέχη τους στους νέους ρόλους που φαίνεται ότι θα χρειάζονται τα επόμενα χρόνια και να προσπαθήσουν να μάθουν από τις μικρές εταιρείες οι οποίες ξεκίνησαν με KAMs από την αρχή και επομένως έχουν πιο προσαρμοσμένες δομές στις νέες αυτές ανάγκες. Τι μπορούν να διδαχθούν οι φαρμακευτικές εταιρείες από άλλους κλάδους που χρησιμοποιούν στρατηγικές KAM; Υπάρχουν πολλοί άλλοι κλάδοι που θα ήταν χρήσιμο να τους παρατηρήσουν οι φαρμακευτικές εταιρείες από όπου θα μπορούσαν να διδαχτούν. Το βασικό που διδάσκεται κανείς από τους άλλους κλάδους είναι ότι όσο πιο στενά και με έξυπνο τρόπο σχετίζεται με τους πελάτες του, τόσο πιο μεγάλη αξία μπορεί να τους προσφέρει και τόσο πιο σταθερή σχέση δημιουργεί μαζί τους. Άλλο σημαντικό πράγμα που μπορεί να μάθει κανείς από άλλους κλάδους όπου ο θεσμός του KAM είναι σε πιο ώριμο στάδιο, είναι ότι με έμπειρους ΚΑΜ μπορεί να

4 κερδίσει μακροπρόθεσμα πολύ περισσότερα. Θα μπορούσε να διαμορφώσει ένα πακέτο υπηρεσιών και να πείσει τους περισσότερους πελάτες να παραμείνουν πιστοί για μακρή διάστημα. Αυτό σημαίνει για τη φαρμακοβιομηχανία να μπορέσει να προσφέρει την κατάλληλη δέσμη φαρμάκων και υπηρεσιών που καλύπτουν τις νέες ανάγκες των ιατρών, ασθενών και φορέων υγείας - μερικά από αυτά ίσως και μέσω συνεργασιών. Ο τρόπος να το πετύχει αυτό είναι να κατανοήσει πολύ καλά τις ανάγκες των πελατών, να εξετάσει σφαιρικά τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που θα μπορούσε να προσφέρει συμπληρωματικά με τα προϊόντα. Για μερικά φάρμακα, αυτές οι υπηρεσίες θα μπορούσαν να είναι ο περιορισμός ή η εξάληψη απωλειών ή βοήθεια για να γίνουν αναγκαίες μετρήσεις ή εξετάσεις. Για άλλα φάρμακα θα μπορούσε να είναι η συνεργασία με την εταιρεία «αδελφού φαρμάκου» για να προσφερθεί πληρέστερη και σφαιρικότερη θεραπευτική λύση. Πώς μπορεί μια φαρμακευτική εταιρεία με μοχλό τον ΚΑΜ να επωφεληθεί όσο το δυνατόν περισσότερο; Το τελικό κριτήριο για τη φαρμακευτική εταιρεία πρέπει να σκέφτεται την προσφορά λύσεων. Για να βρίσκει τις σωστές λύσεις που χρειάζεται ο πελάτης πρέπει να τον καταλάβει πολύ καλά και να ευθυγραμμισθεί μαζί του - πώς παίρνει τις αποφάσεις για τη επιλογή μιας θεραπείας, ποιοι εμπλέκονται σε αυτή την απόφαση, ποιος επηρεάζει αυτούς που εμπλέκονται στις αποφάσεις, οι στόχοι που έχει κάθε φορέας υγείας που πιθανόν θα επηρεάσουν τις αποφάσεις και πώς και πότε αυτοί οι στόχοι μετριούνται κλπ. Ο θεσμός των KAMς δεν αποτελεί σήμερα την «πυραυλική επιστήμη» στο χώρο του μάρκετινγκ, είναι κάτι πιο απλό. Όμως εάν προσθέσουμε το μεγάλο αριθμό και τα διαφορετικά άτομα που έχουν την ευθύνη να αποφασίζουν από διαφορετική σκοπιά ο καθένας (κλινική, επιχειρησιακή, θεραπευτική, επιστημονική κλπ) μπορούμε να αντιληφθούμε ότι όλα δεν μπορούν να καλυφθούν από ένα άτομο, ανεξάρτητα από το πόσο "υπεράνθρωπος" μπορεί να είναι ένας ΚΑΜ - πάντα πρέπει να έχουμε υπόψη ότι όλες οι ανάγκες των πελατών για να καλυφθούν σωστά χρειάζεται ομαδική προσέγγιση. Ο ΚΑΜ μπορεί να συμβάλλει στον συντονισμό κάθε φορά των ατόμων που χρειάζονται. Οι φαρμακευτικές εταιρείες είναι γενικά καλά εξοπλισμένες με τις δεξιότητες που απαιτούνται για όλες τις ανάγκες των πελατών της αλλά δεν τις συγχρόνιζε πολύ καλά μέχρι τώρα. Εάν προσθέσουμε σε αυτά τη διαφορετικότητα των επί μέρους επαγγελματιών που πρέπει να προσεγγίσει μια εταιρεία (ιατρούς, νοσηλευτές, φαρμακοποιούς, διοικητικούς, οικονομικούς κλπ) και τις τοπικές ιδιαιτερότητες των μονάδων υγείας γίνεται σαφές πόσο δύσκολο είναι να συλλάβει κανείς τη συνολική εικόνα των πελατών και να μπορέσει στη συνεχεία να δράση με τον καλύτερο τρόπο. Οι φαρμακευτικές εταιρείες θα πρέπει να οργανωθούν πλέον με τρόπο που να μπορούν να συντονίζουν κάθε φορά τους πόρους που χρειάζονται και να συντονίζει επίσης την αναγαία ανατροφοδότηση από την αγορά ώστε με την κατάλληλη γνώση του πελάτη να μπορούν μέσω των ΚΑΜ να συνδέουν τους στρατηγικούς στόχους τους με τους αντίστοιχους στόχους των πελατών τους και να ξεδιπλώνει έτσι τις

5 χιλιάδες των ευκαιριών που οι δημόσιες και οι ιδιωτικές υπηρεσίες υγείας μπορούν να τους προσφέρουν. Επιμέλεια άρθρου: Γεώργιος Καλαφατάκης Σύμβουλος Φαρμακευτικών Επιχειρήσεων Τηλ.: