H Λήψη των Αποφάσεων Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1
Πως λαμβάνονται οι αποφάσεις Η λήψη αποφάσεων είναι η επιλογή μίας λύσης μεταξύ εναλλακτικών προτάσεων που έχουμε στην διάθεση μας. Η άποψη αυτή παρουσιάζει την λήψη αποφάσεων ως μία απλή εργασία Στην ουσία η λήψη αποφάσεων είναι μια διαδικασία και όχι η απλή ενέργεια επιλογής μιας λύσης μεταξύ διαφόρων εναλλακτικών Η διαδικασία λήψης αποφάσεων αποτελεί την καρδία του προγραμματισμού Η λήψη αποφάσεων ορίζει τη βασική δραστηριότητα για όλα τα διοικητικά στελέχη. Το διοικητικό στέλεχος θα πρέπει συνεχώς να αποφασίζει Τι πρέπει να γίνει Ποίος πρέπει να το εκτελέσει Πού Πότε Για να δώσει απάντηση το διοικητικό στέλεχος στα παραπάνω ερωτήματα πρέπει να ακολουθήσει την διαδικασία λήψης αποφάσεων. 2
Στάδιο 1ο: Προσδιορισμός των εναλλακτικών λύσεων Ένα στέλεχος δεν είναι δυνατό να έχει υπόψη του όλες τις υπάρχουσες εναλλακτικές λύσεις Για να τις εντοπίσει πρέπει να καταβάλλει συστημική προσπάθεια. Πολλές από τις εναλλακτικές λύσεις που έχουν εντοπιστεί από ένα διοικητικό στέλεχος είναι αδύνατο να εφαρμοστούν εξαιτίας της έλλειψης χρόνου της έλλειψης οικονομικών πόρων Επομένως τα διοικητικά στελέχη όταν προσπαθούν να προσδιορίσουν πρόσθετες εναλλακτικές λύσεις πρέπει να λαμβάνουν υπόψη το παράγοντα χρόνο και τις οικονομικές δυνατότητες της επιχείρησης 3
Στάδιο 2ο: Ανάλυση των εναλλακτικών λύσεων Κάθε εναλλακτική λύση θα πρέπει να εξετάζεται ως προς τις αδυναμίες και τις δυνατότητες που παρουσιάζει. Επειδή κάθε εναλλακτική λύση είναι πιθανό να έχει και αρνητικά και θετικά στοιχεία στην αξιολόγηση θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ποία θα είναι τα προσδοκώμενα αποτελέσματα Η ανάλυση και αξιολόγηση μπορεί να στηρίζεται σε επιστημονικές μεθόδους ή και το ένστικτο. Στάδιο 3ο: Επιλογή της καλύτερης εναλλακτικής Αυτό το στάδιο αποτελεί το αποκορύφωμα στην διαδικασία λήψης αποφάσεων Σε αυτό το στάδιο αρχίζει ο προγραμματισμός των διαφόρων ενεργειών για την υλοποίηση της απόφασης. Εάν καμία από τις εναλλακτικές λύσεις που έχουν αξιολογηθεί δεν γίνει αποδεκτή το διοικητικό στέλεχος πρέπει να αρχίσει πάλι την διαδικασία λήψης αποφάσεων από το πρώτο στάδιο. 4
5
Εφαρμογή του προγράμματος Με την υιοθέτηση του προγράμματος δράσης πρέπει να ληφθούν τα κατάλληλα μέτρα για την σωστή υλοποίηση. Η εφαρμογή αποτελεί το κλειδί για την επιτυχία της επιχείρησης Το καλύτερο πρόγραμμα είναι άχρηστο εάν δεν υλοποιηθεί σωστά Η ορθή υλοποίηση απαιτεί διοικητικές ικανότητες Η αιτία για τη μη σωστή εφαρμογή ενός προγράμματος είναι: Τα στελέχη αντιδρούν σε ένα πρόγραμμα επειδή δεν το γνωρίζουν. Απαιτείται επομένως η δημιουργία προτύπων απόδοσης η καθιέρωση του απαραίτητου μηχανισμού επικοινωνίας καθώς και η δημιουργία ενός χρονοδιαγράμματος για την υλοποίηση του Τα στελέχη αντιδρούν σε ένα πρόγραμμα επειδή δεν πιστεύουν σε αυτό. 6
Η εμπειρία έχει δείξει ότι οι επόμενοι τέσσερις παράγοντες θα βοηθήσουν στην προώθηση μιας σωστής εφαρμογής ενός προγράμματος. Σωστή Επικοινωνία. Είναι απαραίτητη γιατί επιτρέπει στους συμμετέχοντες να ζητούν διευκρινίσεις για το πρόγραμμα καθώς και διάφορα προβλήματα που θα προκύψουν. Συμμετοχή και δέσμευση των εργαζομένων. Ένας άλλος παράγοντας που θα βοηθήσει ώστε να εξαλειφθεί η αντίδραση των εργαζομένων είναι να συμπεριληφθούν άμεσα στο πρόγραμμα. Παροχή των απαραίτητων μέσων Χρήμα Προσωπικό Τεχνικοί Χρόνος Πρόγραμμα υλοποίησης. Αναλυτική περιγραφή του ποίος θα κάνει τι πότε πρέπει να το ολοκληρώσει 7
Αξιολόγηση του Προγράμματος Ο μηχανισμός της αξιολόγησης θα πρέπει να αρχίζει μόλις το πρόγραμμα υλοποιηθεί Η αξιολόγηση είναι το τελευταίο στάδιο του προγραμματισμού και είναι βασική για την επιτυχία των στόχων της επιχείρησης Όλα τα στελέχη θα πρέπει να συμμετάσχουν στην διαδικασία αυτή. Η αξιολόγηση θα τους δώσει την δυνατότητα, Να ελέγξουν τις ενέργειες τους στα διάφορα στάδια εφαρμογής του προγράμματος Να διορθώσουν τυχόν αποκλίσεις από τα προγραμματισθέντα Να διευρύνουν την εμπειρία τους Να αυξήσουν την αποτελεσματικότητα τους στο σχεδιασμό μελλοντικών προγραμμάτων. Υπάρχουν περιπτώσεις που οι προβλεπόμενες ευκαιρίες δεν αξιοποιούνται τέτοιου είδους εξελίξεις είναι μερικές φορές αναπόφευκτες Η προσέγγιση τους θα πρέπει να είναι θετική σε όλα τα στάδια εφαρμογής του προγράμματος/ 8
Η ομαδική λήψη αποφάσεων Πολλές αποφάσεις στις επιχειρήσεις λαμβάνονται ομαδικά Είναι πολλές σπάνιες οι περιπτώσεις που μια επιχείρηση δεν χρησιμοποιεί επιτροπές στην λήψη αποφάσεων Μελέτες δείχνουν ότι τα διοικητικά στελέχη καταναλώνουν 40% και περισσότερο από το χρόνο τους σε συνεδριάσεις Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι ένα μεγάλο μέρος αυτού του χρόνου αφιερώνεται στον προσδιορισμό των προβλημάτων στην εξεύρεση λύσεων και στον καθορισμό των μέσων εφαρμογής αυτών των λύσεων. Τόσο οι ατομικές όσο και οι ομαδικές αποφάσεις έχουν τα δικά τους δυνατά σημεία. Ούτε η μία περίπτωση, όμως, ούτε η άλλη είναι ιδανική για όλες τις καταστάσεις. 9
Πλεονεκτήματα των ομαδικών αποφάσεων Παρέχεται πιο ολοκληρωμένη πληροφόρηση. Παράγονται περισσότερες εναλλακτικές λύσεις. Οι ομάδες έχουν μεγαλύτερη ποσότητα και ποικιλία πληροφοριών και επομένως μπορούν να προσδιορίσουν περισσότερες εναλλακτικές λύσεις από ότι ένα άτομο. Αυξάνεται η αποδοχή των λύσεων Μια ομάδα μπορεί να προσφέρει περισσότερη ποικιλία εμπειριών και προοπτικές στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, από ό,τι ένα άτομο που δρα μόνο του. Όταν οι άνθρωποι καλούνται να πάρουν μέρος στην διαδικασία λήψης αποφάσεων τότε είναι πιθανό όχι μόνο να δεχτούν την απόφαση μα και να ενθαρρύνουν και άλλους για την αποδοχή της. Αυξάνεται η νομιμότητα. Η διαδικασία της ομαδικής λήψης αποφάσεων είναι σύμφωνη με τα δημοκρατικά ιδεώδη και ως εκ τούτου μπορεί να θεωρηθεί περισσότερο νόμιμη από ότι αποφάσεις που παίρνονται από ένα άτομο. 10
Μειονεκτήματα των ομαδικών αποφάσεων Είναι χρονοβόρα διαδικασία Η μειοψηφία κυριαρχεί Τα μέλη μιας ομάδας δεν είναι ποτέ απόλυτα ίσα. Διαφέρουν ως προς την θέση, την πείρα, την επιρροή. Αυτό δίνει την ευκαιρία σε ένα ή περισσότερα μέλη να χρησιμοποιούν το πλεονέκτημα τους σε βάρος άλλων στην ομάδα. Πιέσεις για συμφωνία Μία ομάδα χρειάζεται πάντα περισσότερο χρόνο από ότι ένα άτομο για την λήψη μίας απόφασης. Στις ομάδες υπάρχουν κοινωνικές πιέσεις. Η επιθυμία των μελών μιας ομάδας να γίνουν αποδεκτά μπορεί να καταπνίξει κάθε φανερή διαφωνία και να ενθαρρύνει συμμόρφωση στις απόψεις τις πλειοψηφίας Ασαφή ευθύνη. Τα μέλη μιας ομάδας όταν παίρνουν μια απόφαση μοιράζονται την ευθύνη για το τελικό αποτέλεσμα και έτσι η ατομική ευθύνη κάθε μέλους της ομάδας μετριάζεται. 11
Αποτελεσματικότητα των ομαδικών αποφάσεων Το αν οι ομάδες είναι περισσότερο αποτελεσματικές από τα άτομα εξαρτάται από τα κριτήρια που ορίζουν την αποτελεσματικότητα. ακρίβεια Οι ομαδικές αποφάσεις τείνουν να είναι πιο ακριβείς. Τα στοιχεία δείχνουν ότι οι ομάδες παίρνουν ορθότερες αποφάσεις από ότι τα μεμονωμένα άτομα. Αυτό δεν σημαίνει ότι όλες οι ομάδες ξεπερνούν σε αποδοτικότητα ταχύτητα λήψης δημιουργικότητα Οι ατομικές αποφάσεις αποφάσεις υπερέχουν οι ομάδες τείνουν να είναι πιο αποτελεσματικές Η αποτελεσματικότητα της ομαδικής λήψης αποφάσεων επηρεάζεται επίσης από το μέγεθος της ομάδας. Τα στοιχεία δείχνουν ότι ομάδες των πέντε ατόμων είναι πιο αποδοτικές, Όσον αφορά την αποδοτικότητα οι ομάδες έρχονται σχεδόν πάντα δεύτερες. 12
Κατάταξη αποφάσεων Οι αποφάσεις για την επίλυση των διαφόρων προβλημάτων που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση δεν είναι όλες ίδιες. Για την καλύτερη κατανόηση τους χωρίζονται σε δύο βασικές κατηγορίες. Προγραμματισμένες αποφάσεις. Είναι επαναλαμβανόμενες λύσεις ρουτίνας Δεν απαιτούν ιδιαίτερη προσπάθεια και χρόνο αφού επαναλαμβάνονται Έχουν μεγάλη διάρκεια ζωής Όμως εκκινούν ως μια πρωτότυπη διαδικασία επίλυσης προβλήματος Μη προγραμματισμένες αποφάσεις Αφορούν την επίλυση περίπλοκων και μοναδικών προβλημάτων Προβλημάτων που δεν μπορούν να αντιμετωπιστούν από τις καθιερωμένες διαδικασίες ρουτίνας. Τα προβλήματα αυτά δεν εμφανίζονται συχνά και δεν υπάρχει επομένως εμπειρία αντιμετώπισής τους Λαμβάνονται συνήθως από ανώτατα στελέχη της διοικητικής ιεραρχίας 13
14
Μέθοδοι και τεχνικές λήψης αποφάσεων Γραμμικός Προγραμματισμός. Ο ΓΠ είναι ένα μαθηματικό μοντέλο που χρησιμοποιείται για την προσέγγιση του προβλήματος της κατανομής των περιορισμένων πόρων (μέσων) ενός συστήματος σε εναλλακτικές και ανταγωνιστικές μεταξύ τους δραστηριότητες κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Tο µαθηµατικό µοντέλο ενός συστήµατος δεν είναι παρά µια εξιδανικευµένη περιγραφή του, εκφρασµένη µε µαθηµατικά σύµβολα και σχέσεις. Συνεπώς, για να προχωρήσουµε στη διατύπωσή του, θα πρέπει να ορίσουµε τα συστατικά που πρέπει απαραιτήτως να συµπεριλαµβάνονται σ αυτή την εξιδανίκευση. Σε γενικές γραµµές διακρίνουµε: 2 Τις µεταβλητές (αγνώστους) του συστήµατος οι οποίες εκπροσωπούν τις αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν, ένα (κατάλληλο) κριτήριο της επίδοσης του συστήµατος εκφρασµένο ως µια µαθηµατική συνάρτηση των µεταβλητών, τους περιορισµούς, αποδιδόµενους µαθηµατικά µέσω εξισώσεων ή ανισοτήτων, που θα πρέπει να ικανοποιούν οι τιµές των µεταβλητών ώστε να ενσωµατώνονται στο µοντέλο οι συνθήκες λειτουργίας του συστήµατος, τις εξωγενείς ως προς την μοντελοποίηση, γνωστές παραμέτρους του συστήματος. 15
Γενικό Γραμμικό Μοντέλο n: το πλήθος των ανταγωνιζόμενων δραστηριοτήτων. m: το πλήθος των περιορισμών του προβλήματος (πόροι, ζήτηση, απαιτήσεις). xj: το μέγεθος της j-δραστηριότητας (μεταβλητές απόφασης). Ζ: το κριτήριο επίδοσης του συστήματος (τιμή της αντικειμενικής συνάρτησης). cj: η συμβολή μιας μονάδος της jδραστηριότητας στη βελτιστοποίηση της επίδοσης του συστήματος. bi: η διαθέσιμη ποσότητα του i-πόρου (δεξιό μέλος του i-περιορισμού). aij: η ποσότητα που καταναλώνεται από τον i-πόρο για να πα 16
Η θεωρία πιθανοτήτων Η μέθοδος αυτή βασίζεται στην στατιστική και χρησιμοποιείται συνήθως κατά την διαδικασία λήψης αποφάσεων υπό συνθήκες αβεβαιότητας Η πιθανότητα να συμβεί ή να μην συμβεί ένα γεγονός υπολογίζεται σε ποσοστά Οι πιθανότητες θεωρούνται αντικειμενικές όταν στηρίζονται σε ιστορικά στοιχεία. Όταν αντίθετα βασίζονται σε υποκειμενικές εκτιμήσεις και υποθέσεις θεωρούνται υποκειμενικές. Με την μέθοδο της θεωρίας πιθανοτήτων βρίσκονται διάφορες εναλλακτικές λύσεις ενός προβλήματος και επιλέγεται η καλύτερη. Η θεωρία σειρών αναμονής Η θεωρία χρησιμοποιείται για την επίλυση προβλημάτων αναμονής. Λύση επιτυγχάνεται εφόσον υπάρχει αντιστάθμιση του κόστους ουράς αναμονής (π.χ. απώλεια πελατών) έναντι του κόστους για την εξάλειψη της ουράς 17
Προσομοίωση Με τη μέθοδο αυτή δίνεται λύση σε πολύπλοκα προβλήματα Χρησιμοποιείται από τις επιχειρήσεις για την επιμόρφωση στελεχών Δημιουργία σεναρίου πραγματικής κατάστασης και διερεύνηση εναλλακτικών επίλυσης. Παρέχει ορατότητα του μεγέθους επιτυχημένων- αποτυχημένων προσπαθειών Η τεχνική των Δελφών Είναι μια μέθοδος ομαδικής λήψης αποφάσεων Ακολουθεί τα παρακάτω βήματα Προσδιορισμός προβλήματος Παροχή πιθανών λύσεων(μέσω ερωτηματολογίων) από τα μέλη της ομάδας Επεξεργασία ερωτηματολογίων και παραγωγή νέων βάσει δοθέντων απαντήσεων Εκ νέου αποστολή για συμπλήρωση Επανάληψη της διαδικασίας μέχρι την επίτευξη ομοφωνίας στην λύση του προβλήματος 18
19
20
Ανάλυση S.W.O.T Strengths Δυνάμεις Weaknesses Αδυναμίες Opportunities Ευκαιρίες Threats Απειλές Για να σχεδιαστεί ένα αποτελεσματικό στρατηγικό πρόγραμμα θα πρέπει τα ανώτερα στελέχη να εναρμονίσουν τους στόχους με τα μέσα που διαθέτει η επιχείρηση. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί εάν εντοπιστούν ποία είναι τα δυνατά και τα αδύναμα σημεία της επιχείρησης. Η διάγνωση και εκτίμηση των δυνατών και αδύναμων σημείων μίας επιχείρησης καθώς και των ευκαιριών και των απειλών ονομάζεται ανάλυση SWOT/ΔΑΕΑ Η ανάλυση ανάλογα με το επίπεδο και τον τρόπο που εφαρμόζεται η ανάλυση SWOT μπορεί να χρησιμοποιηθεί για δύο σκοπούς Για την ανάλυση της ανταγωνιστικής θέσης μίας οργανωτικής θέσης της επιχείρησης Για τη διάγνωση και αξιολόγηση των δεδομένων μιας επιχείρησης. 21
22
Ανάλυση SWOT της ανταγωνιστικής θέσης μια επιχείρησης Για την αποτελεσματική χρήση της μεθόδου είναι απαραίτητο να ακολουθήσουμε κάποιους κανόνες: Εστίαση. Η ανάλυση SWOT εφόσον χρησιμοποιηθεί για την κατάστρωση στρατηγικών επιλογών θα πρέπει να εστιάζει σε συγκεκριμένες περιοχές π.χ. σε συγκεκριμένη αγορά, ή τμήμα πελατών και όχι στο σύνολο του οργανισμού. Αν θέλουμε να έχουμε γενική μια γενική άποψη της επιχείρησης, τότε μπορεί να γίνει για κάθε μια από τις κρίσιμες περιοχές, που όλες μαζί προσδίδουν μια ολοκληρωμένη εικόνα για την επιχείρηση. Συλλογικό όραμα Η ανάλυση SWOT προσφέρεται για χρησιμοποίηση από ομάδα στελεχών. Οδηγεί στην συλλογή και τον συνδυασμό πληροφοριών που αλλιώς δεν θα ήταν γνωστές. Με αυτό τον τρόπο επιτυγχάνεται συγχρόνως και ομοφωνία μεταξύ των μελών ως προς το πως οραματίζονται την εταιρεία και την σχέση της με το περιβάλλον 23
Προσανατολισμός προς τους πελάτες Ο κανόνας αυτός απαιτεί ιδιαίτερη προσοχή, ιδίως όσον αφορά στην ανάλυση των δυνάμεων και αδυναμιών της περιοχής που εξετάζεται Δύναμή ή αδυναμία που δεν αναγνωρίζεται από τους πελάτες και δεν προσδίδει αξία σε αυτούς δεν πρέπει αν συμπεριληφθεί. Η προσέγγιση αυτή επιτρέπει τα στελέχη να σκεφτούν με γνώμονα τους καταναλώτες Αντικειμενική ανάλυση τους περιβάλλοντος. Οι ευκαιρίες και οι απειλές είναι πραγματικές μόνο εφόσον είναι τελείως εξωτερικές από την επιχείρηση, δηλαδή εξακολουθούν να υπάρχουν ανεξάρτητα από την ύπαρξη ή μη της επιχείρησης. Ευκαιρία είναι η ύπαρξη ενός ανεκμετάλλευτου τμήματος του υπό εξέταση τομέα. 24
Συνδυαστικές στρατηγικές Έμφαση δίνεται στον συνδυασμό δυνάμεων που εντοπίστηκαν, με τις ευκαιρίες του περιβάλλοντος. Δεν πρέπει να παραμεριστεί και η περίπτωση του συνδυασμού μιας αδυναμίας με απειλή. Κάτι τέτοιο αποτελεί κακό οιωνό που δεν πρέπει να μας βρει απροετοίμαστους Στρατηγικές μετατροπής ή εξουδετέρωσης Επικεντρώνουμε την προσοχή μας στις αδυναμίες και απειλές και προσπαθούμε να δημιουργήσουμε στρατηγικές που είτε θα τις εξουδετερώσουν ή θα τις μετατρέψουν σε δυνάμεις και εύκαιριες 25
26
Στην περίπτωση που θέλουμε να αξιολογήσουμε μια επιχείρηση η ανάλυση SWOT είναι διαφορετική Αφορά το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Γίνεται σε επίπεδο επιχείρησης και όχι σε οργανωτικές μονάδες 27