This project has been funded with support from the European Commission under the Lifelong Learning Programme. Project number: 2012-1-PL1-LEO05-27455

This project has been funded with support from the European Commission under the Lifelong Learning Programme. Project number: 2012-1-PL1-LEO05-27455 1

ΣΥΝΟΨΗ ΓΙΑ ΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ 2014 2

Πίνακας περιεχομένων FOREWORD... 5 INTRODUCTION... 6 PUBLIC SECTOR EMPLOYERS... 8 1. The character of the public sector... 9 2. Human resources management in the public sector... 10 2.1. Features of human resources management... 10 2.2. Age-diverse team management tips for successful performance... 15 3. The public sector - characteristics and legal aspects... 18 3.1. The diversity within the public sector... 18 3.2. Barriers and limitations in entering the labour market... 20 4. The organisational culture and intergenerational cooperation in the public sector... 22 4.1. Organisational culture... 22 4.1.1. Features of organisational culture... 22 4.1.2. Formal and informal organisational culture... 23 4.1.3. Specific nature of organisational culture in the public sector... 23 4.2. Intergenerational cooperation... 24 4.2.1. Nature of intergenerational cooperation... 24 4.2.2. Benefits of intergenerational cooperation in the organisation... 24 4.2.3. Barrier to intergenerational cooperation in the organisation... 25 PUBLIC SECTOR EMPLOYEES 30-... 27 1. A profile of public sector employees 30-... 28 2. Special protection/ transition periods for employees aged 30-... 31 2.1. Belgium... 31 2.2. Bulgaria... 32 2.3.Czech Republic... 32 2.4. Greece... 33 2.5. Finland... 33 2.6. Hungary... 35 2.7. Italy... 36 2.8. Poland... 36 3. The role of employees aged 30- in shaping the organisational culture... 37 4. Benefits from the intergenerational cooperation for an employee aged 30-... 38 5. What can I teach/learn from an employee aged 45+... 40 PUBLIC SECTOR EMPLOYEES 45+... 43 1. A profile of public sector employees 45+... 44 2. Legal regulations and periods of protection for the employees 45+... 46 2.1. Belgium... 46 2.2. Bulgaria... 46 2.3. The Czech Republic... 47 2.4. Finland... 48 2.5. Greece... 48 2.6. Hungary... 48 2.7. Italy... 48 2.8. Poland... 49 3. The role of employees 45+ in shaping organisational culture... 50 4. Benefits from intergenerational cooperation to the employees 45+... 51 5. What can I teach/learn from employees 30-... 53 LIFELONG LEARNING POSSIBILITIES IN THE PUBLIC SECTOR... 54 1. Overview of lifelong learning... 55 3

2. Forms/methods of lifelong learning with focus on the public sector... 56 2.1. On-the-job learning... 56 2.1.1. Coaching... 56 2.1.2. Mentoring... 57 2.2. Off-the-job learning... 59 2.2.1. E-learning... 60 2.2.2. Blended learning... 61 3. Characteristics of a learner aged 30-... 61 3.1. Competence gaps and learning needs of persons aged 30-... 62 3.2. Efficient learning/teaching methods for employees aged 30-... 63 4. Characteristics of a learner aged 45+... 65 4.1. Competence gaps and learning needs of employees 45+... 66 4.2. Effective learning/teaching methods for employees 45+... 68 PROFESSIONAL DEVELOPMENT PATH FOR THE PUBLIC SECTOR EMPLOYEES. 72 1. How to become a civil servant formal proceedings... 73 1.1. Belgium... 73 1.2. Bulgaria... 74 1.3. The Czech Republic... 75 1.4. Finland... 76 1.5. Greece... 76 1.6. Hungary... 77 1.7. Italy... 78 1.8. Poland... 78 2. Professional development path... 80 2.1. Belgium... 80 2.2. Bulgaria... 80 2.3. The Czech Republic... 82 2.4. Finland... 83 2.5. Greece... 83 2.6. Hungary... 83 2.7. Italy... 83 2.8. Poland... 84 3. Determinants of success... 85 AN ALTERNATIVE TRAINING CONCEPT FOR PUBLIC SECTOR EMPLOYEES 30- and 45+... 88 1. Training concept general overview... 89 2. ICT training block for public sector employees 30- and 45+... 90 2.1. Age group 30-... 90 2.2. Age group 45+:... 91 2.3. Model project work... 91 2.3.1. Age group 30-:... 92 2.3.2. Age group 45+:... 92 3. Business English training block for public sector employees 30- and 45+... 93 3.1. Age group 30-... 94 3.2. Age group 45+... 94 3.3. Model tasks... 94 4. Communication and Intergenerational Cooperation training block for public sector employees 30- and 45+... 95 5. MUME Simulation Game training block for public sector employees 30- and 45+... 96 4

Πρόλογος Η παρούσα επιτομή αναπτύχθηκε στα πλαίσια του Ευρωπαϊκού έργου Σύγχρονο Πανεπιστήμιο στη σύγχρονη Ευρώπη (MUME). 1 Απευθύνεται σε τρεις ομάδες στόχους στο δημόσιο τομέα: στους εργοδότες, στους εργαζόμενους που μπαίνουν στην αγορά εργασίας (30-) και στους εργαζόμενους με μεγάλη επαγγελματική εμπειρία (45+). Ο σκοπός της επιτομής είναι να σκιαγραφήσει τις δυνατότητες για συνεργασία μεταξύ των γενεών και της δια βίου μάθησης στο δημόσιο τομέα, να παράσχει στους εργοδότες τα ειδικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων στον δημόσιο τομέα - τις δυνάμεις και τα κενά ικανοτήτων σύμφωνα με την ηλικία τους, να εξοικειώσει τους εργαζομένους του δημόσιου τομέα σχετικά με το προφίλ των ηλικιακών ομολόγων τους, ώστε να μπορούν να επωφεληθούν ο έναα από τον άλλον στη δουλειά, να παρουσιάσει τις δυνατότητες για τη σταδιοδρομία τους μέσω της δια βίου μάθησης, να προσφέρει μια εναλλακτική εκπαιδευτική αντίληψη για τους εργαζομένους το δημόσιο τομέα ηλικίας 30- και 45+ ώστε και οι δύο γενιές να μπορούν να είναι πιο ανταγωνιστικές στην αγορά εργασίας και να συνεργαστούν επιτυχώς στο χώρο εργασίας τους Η επιτομή επίσης διακρίνει διαφορετικά πρότυπα και πρακτικές στο δημόσιο τομέα που λαμβάνονται από τους εταίρους τους έργου MUME - Βέλγιο, Βουλγαρία, Δημοκρατία της Τσεχίας, Φινλανδία, Ελλάδα, Ουγγαρία, Ιταλία και Πολωνία. Η σύνοψη αποτελείται από επτά τμήματα. Η πρώτη ενότητα "Εισαγωγή" δείχνει τον καινοτόμο χαρακτήρα του έργου MUME και την εκπαιδευτική έννοια του. Η δεύτερη παρέχει πληροφορίες για τους εργοδότες του δημοσίου τομέα σε σχέση με τον συγκεκριμένο χαρακτήρα του τομέα τους και την διαχείριση ανθρώπινων πόρων, λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά των διαφόρων γενεών, οργανωτική κουλτούρα, και συνεργασίας των γενεών. Το τρίτο κεφάλαιο επικεντρώνεται σε νέους εργαζομένους, οι οποίοι εισέρχονται στο δημόσιο τομέα (30-) το προφίλ τους και ο ρόλος που παίζουν στην διαμόρφωση της οργανωτικής κουλτούρας, τα οφέλη που μπορούν να αποκομίσουν από συνεργασίας των γενεών, και τα πράγματα που μπορούν να διδάξουν και να μάθουν από την παλαιότερη γενιά στην εργασία. Η τέταρτη ενότητα καλύπτει τα ίδια θέματα όπως η τρίτη, αλλά παρουσιάζει δεδομένα που σχετίζονται με τους υπαλλήλους του δημοσίου τομέα με μεγάλη επαγγελματική εμπειρία (45+ ). Το πέμπτο κεφάλαιο παρουσιάζει ευκαιρίες δια βίου στο δημόσιο τομέα και περιγράφει τις δύο γενιές των εκπαιδευομένων. Η έκτη παρουσιάζει την επαγγελματική αναπτυξιακή πορεία των εργαζομένων στον δημόσιο τομέα και περιγράφει τους καθοριστικούς παράγοντες για την επιτυχία τους. Η τελευταία ενότητα αποτελεί μια εναλλακτική εκπαιδευτική αντίληψη για τους εργαζομένους του δημόσιου τομέα 30- και 45+ που αναπτύχθηκε στα πλαίσια του έργου MUME. 1 Έργο έχει χρηματοδοτηθεί με υποστήριξη από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή στο πλαίσιο της δια βίου μάθησης Πρόγραμμα, Subaction: Leonardo da Vinci, μεταφορά της καινοτομίας, αριθμός του σχεδίου: 2012-1 -PL-LEO05-27455 5

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο καινοτόμος χαρακτήρας του έργου Σύγχρονο Πανεπιστήμιο στη σύγχρονη Ευρώπη (MUME) εκδηλώνεται με το γεγονός ότι το έργο θεωρείται ως ένα μοναδικό πείραμα, το οποίο περιλαμβάνει γεφύρωση του διαπολιτισμικού και χάσμα γενεών μεταξύ των δημόσιων διοικητικών υπαλλήλων. Από αυτή την άποψη, η αναγνώριση της ύπαρξης χάσματος των γενεών στο δημόσιο τομέα προκάλεσε την ανάγκη να αντιμετωπίσουμε αυτό το ζήτημα σε ένα ευρύτερο κοινωνικό επίπεδο σε πολλές χώρες-μέλη της ΕΕ. Το περιεχόμενο του προγράμματος κατάρτισης δεν εστιάζεται μόνο στη γνώση και τη δεξιότητα, αλλά συμβάλλει επίσης στην ενίσχυση της συνεργασίας μεταξύ των δημόσιων διοικητικών υπαλλήλων των διαφόρων ηλικιών και από διάφορα πολιτιστικά υπόβαθρα. Η αρχική ιδέα του έργου βασίζεται στην παροχή μεγαλύτερης ηλικίας (45+) και οι νεότεροι (30-) εργαζομένων σε διαφορετικά δημόσια ιδρύματα με γνώσεις και δεξιότητες στον τομέα των τεχνολογιών των πληροφοριών και των επιχειρήσεων στα αγγλικά καθώς και η επικοινωνία και συνεργασία αρμοδιότητες για να ενισχύσουν την επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη. Στην τελική φάση της εκπαίδευσης, της μεγαλύτερης συνεργασίας μεταξύ των γενεών θα ενθαρρυνθεί μέσω μεταφοράς γνώσεων και δεξιοτήτων sharing. Μετά τις δεξιότητες και τις γνώσεις που απαιτούνται για την ενίσχυση του επιπέδου συνεργασίας μεταξύ δημόσιας διοίκησης οι εργαζόμενοι είχαν αξιολογηθεί, πολλαπλές προσαρμοσμένες μεθόδους διδασκαλίας υιοθετήθηκαν οι μέθοδοι είχαν σχεδιαστεί ειδικά για των γενεών και πολυπολιτισμικό περιβάλλον μάθησης. Επιπλέον, συνδυάζοντας τις ανάγκες των δύο διαφορετικών ομάδων στόχου, το πεδίο του έργου και αναμένεται να αυξήσει το επίπεδο της ανταπόκρισης των δημοσίων ιδρυμάτων, προσφέροντας υψηλή ποιότητα, γρήγορη και κατάλληλων υπηρεσιών στους τελικούς χρήστες. Τα κύρια μέσα που χρησιμοποιούνται για την εκπλήρωση του συγκεκριμένου στόχου του έργου ήταν ο σχεδιασμός και η αξιολόγηση, και να υλοποιήσετε μια νέα μεθοδολογία, η οποία θα επιτρέψει τη δημόσια διοίκηση οι εργαζόμενοι να αναπτύξουν συγκεκριμένες κοινωνικές δεξιότητες στην επικοινωνία και τη συνεργασία, η οποία με τη σειρά της, θα είναι απολύτως αλληλένδετα και θα μπορούσαν να αναπτύξουν στοιχεία των εργαζομένων" χαρακτήρα, προωθώντας τη δημιουργικότητα, την αλληλεπίδραση, και τελικά η καινοτομία. Από την άποψη αυτή, η ανάπτυξη μεθοδολογίας εκμάθησης ενσωματώνει την αναπτυξιακή της επαγγελματικής, της γλώσσας, και κοινωνικών δεξιοτήτων, το οποίο ενθαρρύνει την συνολική ανάπτυξη των συμμετεχόντων και η οποία δημιουργεί τις προϋποθέσεις για την επιτυχή εφαρμογή της ηλικίας διαχείριση και συνεργασία των γενεών στο περιβάλλον εργασίας. Υψηλού επιπέδου γνωστικές δεξιότητες ήταν στο επίκεντρο της μάθησης υλικά που προκύπτουν σε βελτιωμένη ικανότητα και την ικανότητα των εκπαιδευομένων να κατανοήσουν διαφορετικές γενιά κονσολών. Επιπλέον, η δημόσια διοίκηση οι εργαζόμενοι θα έπρεπε επίσης να μπορούν να αλληλεπιδρούν με τους άλλους, να κατανοήσουν και να επικοινωνεί μαζί τους, να διαχειρίζονται τα δικά τους συναισθήματα - πτυχές, οι οποίες αποτέλεσαν βασικό στοιχείο για την επιτυχία της διδασκαλίας μεθοδολογία. Η μαθησιακή εμπειρία σε τελική ανάλυση προσανατολισμένη στους συμμετέχοντες να καταφέρουμε αντί απλώς να τους βοηθήσουμε να αποφύγουν τις αρνητικές συνέπειες της αποτυχίας έτσι την επίτευξη των εκπαιδευομένων εγκαταλείπουν την εκπαίδευση πιο ουσιαστικά κίνητρα για να μάθετε και να εμπλακεί, ενέπνευσε και ενθάρρυνε. Ο καινοτόμος χαρακτήρας του έργου μπορεί να δει επίσης στη διδασκαλία/εκμάθηση μεθόδων που χρησιμοποιούνται. Πιο συγκεκριμένα, οι εκπαιδευτικές ενότητες έχουν αναπτυχθεί 6

λαμβάνοντας υπόψη πρόγραμμα μάθησης ή μάθησης μέσα από την πράξη, λύσεις συνεργασίας, και συνεργασίας των γενεών που είναι καινοτόμα στον εαυτό τους. Η εκπαίδευση στηρίζεται στη μάθηση από αυτόν είναι συνδεδεμένη με τη μάθηση έργου μέσα από ομαδική εργασία και peer υποστήριξη. Η μάθηση από αυτόν επελέγη η μορφή του σχεδίου εργασίας επειδή είχε μια σειρά από πλεονεκτήματα. Πρώτον, η αυξημένη ικανότητα να διατηρήσει εστίασης στο θέμα της συνεργασίας των γενεών, χάρη στην άμεση σύνδεση με τον εκπαιδευτή. Επιπλέον, διδασκαλίες οι πράξει μέσω επιχειρησιακών σχεδίων, τα οποία έχουν το πλεονέκτημα της μάθησης οπλισμού και, ταυτόχρονα, να αναπτύξουν μια καλή σχέση μεταξύ των συμμετεχόντων και στη συνέχεια, η δυνατότητα διασύνδεσης της εκπαίδευσης με το πραγματικό περιβάλλον λειτουργίας των συμμετεχόντων, έτσι η επίλυση ενός από τα τυπικά προβλήματα της εκπαίδευσης, που συχνά εκλαμβάνεται ως υπερβολικά μακριά από την καθημερινή ζωή. Τέλος, θα είναι σε θέση να υλοποιήσει το σχέδιο εργασίας σε ομάδες που η διδακτική εμπειρία μιας πραγματικής δράσης και όχι ένα κλασικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα διδασκαλίας. Το αναπτυχθεί μεθοδολογία κατάρτισης διαρκεί για συνεργατικό χαρακτήρα. Οι δύο γενιές περνούν από τις ατομικές μαθησιακές διαδρομές για να αποκτήσετε επαγγελματικών γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων, ώστε να μπορούν να συνεργάζονται καλύτερα σε χώρους εργασίας τους και μοιράζονται τις γνώσεις και την εμπειρία, η οποία είναι στην πραγματικότητα εφαρμόζεται μέσω του παιχνίδι προσομοίωσης στο τελευταίο μέρος της εκπαίδευσης. Επιπλέον, τα τέσσερα τμήματα της επαγγελματικής εκπαίδευσης είναι αλληλένδετα, ώστε η απόκτηση δεξιοτήτων μπορεί να ασκείται σε διαφορετικές εργασιακές καταστάσεις. Με άλλα λόγια, μαζί με τις δεξιότητες και ικανότητες έμαθε σε ένα συγκεκριμένο τομέα, οι εκπαιδευόμενοι θα πρακτική άλλων επαγγελματικών προσόντων καθώς και, για παράδειγμα, ενώ η απόκτηση ξένων γλωσσικών ικανοτήτων (Business English), οι εκπαιδευόμενοι πρακτική τους ΣΤΙΣ ΤΠΕ, της επικοινωνίας και μάθησης σε εκμάθηση δεξιοτήτων. Το τελευταίο μέρος βασίζεται στην εκμάθηση των γενεών και διάλογο μεταξύ των γενεών προσέγγιση όπου και οι δύο γενιές μοιράζονται γνώση και εμπειρία έτσι γεφύρωση του χάσματος των γενεών και cross-πολιτισμικές διαφορές. Το εκπαιδευτικό πακέτο καλύπτουν όλα τα μεγάλα προβλήματα που σχετίζονται με την καθιέρωση και την εφαρμογή της συνεργασίας μεταξύ των γενεών καθώς και μια προσπάθεια για να ξεπεραστούν αυτά τα προβλήματα από την προώθηση της συνολικής επαγγελματικής και προσωπικής ανάπτυξης των συμμετεχόντων και με την υποβολή της συνεργασίας με άλλες γενιά από τη σκοπιά των δικών τους συμφερόντων (δηλαδή την ευαισθητοποίηση των δυνητικών πλεονεκτημάτων, που ενδέχεται να συμβάλουν στην επιτυχή ανάπτυξη της καριέρας του συγκεκριμένου προσώπου). Εν κατακλείδι, η ενίσχυση των ικανοτήτων μεθοδολογία για τη δημόσια διοίκηση βοηθά στην αύξηση των θέσεων εργασίας γνώσεις και δεξιότητες των υπαλλήλων σε κάθε επίπεδο, εξάλλου, σας βοηθά να βελτιστοποιήσετε την αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού που βοηθά περαιτέρω οι διαχειριστές για την επίτευξη των οργανωτικών και επιμέρους στόχους. Επιπλέον, η κατάρτιση έννοιας βοηθά στο να διευρύνει τους ορίζοντες της ανθρώπινης διάνοιας και μια συνολική προσωπικότητα από κοουτσάρισμα στην έννοια της ομαδικής εργασίας, ομαδικό πνεύμα, και μεταξύ της ομάδας οι συνεργασίες. Τέλος, η μεθοδολογία βοηθάει και μεταρρύθμισης της δημόσιας διοίκησης και των δημοσίων υπηρεσιών, βοηθώντας να παράσχει μια ευκαιρία και ευρεία δομή για την ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων" τεχνική και συμπεριφορικών δεξιοτήτων και βοηθά τους εργαζομένους για την επίτευξη προσωπικής ανάπτυξης. 7

ΕΡΓΟΔΌΤΕΣ του δημοσίου τομέα 8

1. Ο χαρακτήρας του δημόσιου τομέα Το δημόσιο τομέα συνδέεται με: a) Τη διατύπωση κανόνων λειτουργίας της κοινωνίας, b) Συνεργασία για τη δημιουργία και εφαρμογή κρατικών και τοπικών κυβερνήσεων πολιτικής, c) Παρέχοντας διάφορες δημόσιες υπηρεσίες. Λειτουργία του δημόσιου τομέα ρυθμίζονται από τις διατάξεις του νόμου και άλλων ρυθμίσεων που αφορούν τους κανόνες για τη διοργάνωση μιας υπηρεσίας ή φορέα. Συχνά, είναι μια πηγή της σχηματικό, μη-εξατομίκευση, οι συνήθεις ενέργειες εκτελούνται μέσω υπαλλήλων ή αξιωματικών. Οι δράσεις αυτές βασίζονται στην προγενέστερη απόφαση αναπτύχθηκαν μοντέλα, τα οποία δεν διαθέτουν ατομική προσέγγιση για ένα συγκεκριμένο θέμα ή πρόβλημα. Δημιουργικά άτομα που αντιπαθούν λειτουργεί σε μια έντονα οργανωμένο τρόπο μπορεί να δυσκολεύονται να προσαρμοστούν στο περιβάλλον του διαδικασίες, συστήματα, μοντέλα συμπεριφοράς και λειτουργίας. Ένα χαρακτηριστικό στοιχείο του τρόπου με τον οποίο το δημόσιο τομέα λειτουργίες είναι απόδοση του μια σειρά από συνήθεις δραστηριότητες, όπως η τυπική διοικητικές αποφάσεις, διατηρώντας τα λογιστικά βιβλία, ή η παρακολούθηση και η υποβολή εκθέσεων, η οποία είναι απαραίτητη για τη λειτουργία της διοίκησης αποτελεσματικά. Έχει παρατηρηθεί ότι οι εργαζόμενοι στο δημόσιο τομέα" αποπροσανατολίζοντας και πρωτοποριακή προσέγγιση και ανεξαρτησία είναι όλο και πιο συχνά θεωρείται ότι είναι απαραίτητα στοιχεία για τη διαδικασία της εκτέλεσης δημοσίων καθηκόντων. Οι ανωτέρω αρμοδιότητες είναι ιδιαίτερα σημαντικό κατά τη διαμόρφωση τοπικού νόμου ή διάφορες στρατηγικές, για παράδειγμα στρατηγικές ανάπτυξης (σε συνεργασία με τους ειδικούς σε δεδομένο τομέα), ή την υλοποίηση διαφόρων έργων, όπως για παράδειγμα εκείνα για το όφελος της τοπικής κοινότητας. Ωστόσο, η δημιουργικότητα και η ανεξαρτησία δεν ίσου πλήρη ελευθερία ως τις δραστηριότητες των δημοσίων υπαλλήλων είναι περιορισμένες από τις διατάξεις του νόμου. Παρουσίαση του χαρακτήρα του δημόσιου τομέα, είναι δύσκολο να μην αναφέρω γραφειοκρατία, η οποία έχει επικριθεί σε μεγάλο βαθμό παρά το γεγονός ότι είναι "μια καθολική μορφή οργάνωσης της εργασίας γραφείου που, στην πραγματικότητα, συμβαίνει σε όλες τις κοινωνίες χωρίς εξαίρεση και έχει πολλά πλεονεκτήματα." 2 είναι μια μορφή οργάνωσης της εργασίας, η γραφειοκρατία έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα. Υποχρεωτική τυποποίηση διαφόρων δραστηριοτήτων είναι ένα άλλο χαρακτηριστικό γνώρισμα του δημόσιου τομέα, που βρίσκεται στην αντιπολίτευση σε μια μεμονωμένη προσέγγιση σε κάθε περίπτωση. Από τη μία πλευρά, επιτρέπει την επιτάχυνση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων τις σωστές αποφάσεις, αλλά από την άλλη, στην περίπτωση των ασυνήθων καταστάσεων ή προβλημάτων, μπορεί να είναι μια πηγή σφαλμάτων. Τυποποίηση νοείται ως ταξινόμησης και αντιμετώπιση περιπτώσεων σύμφωνα με τα ήδη εγκατεστημένα συστήματα υποχωρεί η δημιουργικότητα στο φόντο ή ακόμα και συσσωρευτικά. ΜΙΑ αρνητική πτυχή της γραφειοκρατίας είναι επικράτηση νοείται ως παθολογική τον περιορισμό της αποτελεσματικής λειτουργίας της ένα εξαιρετικά επισημοποιήθηκε ίδρυμα. Επικράτηση περιλαμβάνει φαινόμενα όπως: 3 2 HTTP://WWW.ACADEMIA.EDU/432340/W_OBRONIE_BIUROKRACJI. 3 HTTP://MFILES.PL/PL/INDEX.PHP/BIUROKRATYZM 9

1. Αρθρώσεων οφειλόμενη σε κακή ρύθμιση του ιδρύματος λειτουργεί με τις πραγματικές ανάγκες των δικαιούχων (πελάτες), 2. Η διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι με βάση τις δευτερεύουσες πληροφορίες (γραπτές εκθέσεις και πρωτοκόλλων, κ. λπ. ), 3. Τη διεξαγωγή διαφόρων θεμάτων είναι μια διαδικασία παρατείνεται στο χρόνο εξαιτίας της ανάγκης για την αντιμετώπιση προσώπων της ανώτερης αρχής, προκειμένου να αποκτήσει επίσημη έγκριση, 4. Διαδικασία λήψης αποφάσεων έχει μετατεθεί στο χαμηλότερο ή υψηλότερο οργανωτικά επίπεδα, 5. Αποφυγή λήψης αποφάσεων που αφορούν εισαγωγή καινοτομιών στην οργανωτική δομή, 6. Αβάσιμες παράταση της διαδικασίας διεξαγωγής των διαφόρων θεμάτων και λήψη αποφάσεων, 7. Παρουσιάζοντας τον εαυτό ως ένα απαραίτητο στοιχείο στη διαδικασία της διεξαγωγής μιας δεδομένης υπόθεσης, 8. Υπερβολική δικαιώνει και εξασφαλίζουν τη συμμόρφωση της διαδικασίας με τις τυπικές διαδικασίες, 9. Ακαμψία, τυπολατρία, και ritualism της ερμηνείας των ατομικών περιπτώσεων και των υφιστάμενων κανονισμών, 10. Κάνοντας ένα έργο εύκολο από κορεσμό των πελατών της με το δικό της έργο και αποφεύγει κανείς από μια πλήρη ευθύνη για αυτούς τους πελάτες. Επικράτηση ως τέτοια πρέπει να είναι αντίθετος, δεν θα πρέπει να κυριαρχήσει η λειτουργία του δημόσιου τομέα και σίγουρα δεν θα πρέπει να έχει επιρροή για το πώς γίνεται αντιληπτή. 2. Διαχείριση ανθρωπίνων πόρων στο δημόσιο τομέα 2,1. Λειτουργίες διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων Διαχείριση ανθρωπίνων πόρων μπορεί να οριστεί ως ένα σύστημα αρχών, προσεγγίσεις και εργαλεία, νομικούς κανονισμούς, κανόνες, κριτήρια, απαιτήσεις, τα πρότυπα, τις διαδικασίες, τις πολιτικές, τα σχέδια και τα προγράμματα για την κατασκευή και χρήση των ανθρωπίνων πόρων της οργάνωσης σε συμμόρφωση με τα τρέχοντα συμφέροντα και στρατηγικούς στόχους. Οι εργοδότες και οι διευθυντές στο δημόσιο τομέα θα πρέπει να είναι πολύ καλά προετοιμασμένη και εξαιρετικά προσόντα, προκειμένου να εφαρμόσει επιτυχή HR διαχείριση που περιλαμβάνει τις ακόλουθες βασικές περιοχές: Κίνητρα Ανακοίνωση Ηγεσία Ομάδα ηγεσία Διαχείριση συγκρούσεων. 10

Διαχείριση ανθρωπίνων πόρων μπορεί επίσης να θεωρηθεί ως μια δραστηριότητα που αναλαμβάνεται από τους διαχειριστές της δραστηριότητας τα αποτελέσματα από τους στρατηγικούς στόχους της οργάνωσης και αποσκοπεί: Τη χάραξη πολιτικών, προγραμμάτων και σχεδίων για την κατασκευή, ανάπτυξη και αποδοχές των ανθρώπινων πόρων, καθώς και για τη βελτίωση της συνεργασίας μεταξύ της διοίκησης και των οργανώσεων των εργαζομένων Σχεδιασμός, οργάνωση, διαχείριση και παρακολούθηση εργαζομένων Η επιλογή, πρόσληψη, την προετοιμασία, την αξιολόγηση και παρακίνηση εργαζομένων Δημιουργώντας συνθήκες και προϋποθέσεις για την πλήρη χρήση των εργαζομένων στην ικανότητα της διαδικασίας εργασίας και για την επίτευξη υψηλής απόδοσης εργασίας. Κατά την εκτέλεση των ανωτέρω καθηκόντων, οι εργοδότες και οι διαχειριστές ΚΡ πρέπει να λαμβάνεται υπόψη το γεγονός ότι σήμερα, περισσότερο γενιές παρά ποτέ είναι που έρχεται μαζί με το ίδιο εργασιακό χώρο οροφής, καθώς οι άνθρωποι παραμένουν στη δουλειά πια. Σήμερα θα μπορούσαμε να προσδιορίσουμε τέσσερις γενιές στην αγορά εργασίας: Traditionalists[semigr ] "Baby boom"ή γενιά της ανάπτυξης Γενιά X ή μεταβατική γενιά. Generation Y ή Millenials, Κάθε μία από τις οποίες έχει ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που απαριθμούνται συνοπτικά παρακάτω. Γενιά Traditionalists - γεννημένος το 1940 Σύνθημά τους είναι δουλειά για να επιβιώσουν" και τα διακριτικά χαρακτηριστικά τους είναι: Αφήνοντας την οργάνωση είναι μια αποτυχία. Αγωνιζόμαστε για την τήρηση όσων έχουν επιτευχθεί Νιώθουν συμπάθεια για την επιτυχία του οργανισμού Η περηφάνια τους εαυτούς τους με επαγγέλματός τους[semigr ] Έχουν ένα μεγάλο σεβασμό για τις αρχές, υψηλότερα κλιμάκια, τα θεσμικά όργανα Πιστοί, υπεύθυνη και αυτο-πειθαρχία Ύποπτα για επιχειρηματικότητα και λήψη επιχειρηματικών κινδύνων Σκεπτικός για κατάρτιση[semigr ] Αναφέρονται συχνά στο παρελθόν Εκτιμώ ιδιαίτερα πρακτική εμπειρία και αποδεδειγμένη επαγγελματισμό[semigr ] Έχει μεγάλη αξία στην καθαρότητα και τη σχέση ηθικής Συντηρητικό Ενότητα και κοινωνία υπερισχύει προσωπικότητα[semigr ] Επηρεάζεται από παραδοσιακά υλικά κίνητρα και ηθική διάκριση και αναγνώριση 11

Αγωνιζόμαστε για έξοδο από μια επαγγελματική κληρονομιά[semigr ] Ο τύπος του "ενδογενή κίνητρα" 4 κυριαρχεί. "Baby boom"γενιάς - που γεννήθηκαν στη δεκαετία του 1950 και 1960 Σύνθημά τους είναι "Live για να εργαστούν και να επιτύχουν" και τους χαρακτηριστικά είναι: Έχουν πολλές κοινωνικές δεσμεύσεις και λίγο ελεύθερο χρόνο (οικογένεια, παιδιά, προσωπικά σχέδια, επιχειρηματικές και επαγγελματικές επαφές) Δεν υπάρχει κίνδυνος να αλλάζουν συχνά το χώρο εργασίας[semigr ] Ανοίξτε την εκπαίδευση εάν έχουν άμεσο όφελος Εργασία είναι πάνω από όλα τα άλλα πράγματα. Φιλόδοξη και να καταλήξουμε σε συμβιβασμό μεταξύ των συμφερόντων τους Αγωνιζόμαστε για την ασφάλεια, σταθερά υψηλό εισόδημα, την αρχή και το υψηλό επαγγελματικό καθεστώς, ευθύνη και εξουσία πάνω στους άλλους. Αγωνιζόμαστε για μια καλή εντύπωση και επηρεάζουν τη γνώμη των δύο επιβλέπων/άμεση manager και συναδέλφων τους Οι επιβλέποντες/άμεση manager θα πρέπει να είναι "ένας από τους φίλους τους" ανεξάρτητα από το γεγονός εάν εκείνος/εκείνη δεν επαγγελματίας Ο τύπος του "ενόργανες κίνητρα" συνδεδεμένα 5 με χρήματα και εξουσία κυριαρχεί. Generation X - γεννημένος το 1970 Το σύνθημα είναι "δουλειά για να ζήσουν καλύτερα" και των διακριτικών χαρακτηριστικών είναι: Ευέλικτο, ρεαλιστικό και προσαρμογής Δεν δεσμευτούν σε μια εταιρεία Η ιδιωτική ζωή είναι πάνω απ' όλα. Βραβείο ελευθερίας τους εξαιρετικά Δεν επιτρέπουν να επηρεάζεται από "εκτός" κατά τον καθορισμό των προτεραιοτήτων και στόχων. Έχει μεγάλη σημασία από μια ασφαλή σταδιοδρομία και όχι από έναν ασφαλή χώρο εργασίας[semigr ] Αγωνιζόμαστε για την εμπειρία σε αναγνωρισμένου κύρους οργανισμούς Επενδύσουν στην ανάπτυξή τους Οι τιμές είναι συνδεδεμένη με την προσωπική τους ανάπτυξη και ευημερία. 4 Ενδογενή κίνητρα - παραπέμπει στο κίνητρο που προέρχεται από το εσωτερικό ενός ατόμου και όχι από οποιαδήποτε εξωτερική ή έξω από ανταμοιβές, όπως τα χρήματα ή ποιότητες. 5 Ενόργανες κίνητρα - ένα ψυχολογικό τύπο υποκινούμενες από παράγοντες συνδέεται κυρίως με το εισόδημα, ισχύς και δημοτικότητα. Ο τελευταίος είναι έτοιμος για έναν συμβιβασμό με δική του/της τιμές δεδομένου ότι αυτός/αυτή απορρέει πραγματικό όφελος από αυτό. 12

Αυτά είναι υποκινούμενες από ευκαιρίες κατάρτισης εφόσον συμβάλλουν στη "καριέρα μετάβαση" - ένα καλό βιογραφικό σημείωμα, αποκτώντας εμπειρία και προσόντα αποτιμάται από άλλους εργοδότες καθώς και Οι επιβλέποντες/άμεση manager πρέπει να είναι ένα συντονιστή, ο οποίος "δεν παρεμβαίνει" Ο τύπος του "εξωγενών κίνητρα - ΑΥΤΟ-ΑΝΤΙΛΗΨΗ" 6 κυριαρχεί. Generation Y/Millenials - που γεννήθηκαν στη δεκαετία του 1980 και 1990s Σύνθημά τους είναι "εργασία για να απολαύσετε" και των διακριτικών χαρακτηριστικών: Ένα κινητό και πραγματιστική γενεάς Αυτό οφείλεται στη διάθεσή τους εάν φύγουν από την οργάνωση ή όχι Η δια βίου μάθηση αποτελεί τρόπο ζωής. Έτοιμοι για το master πολλά επαγγέλματα Μπορείτε να λάβετε προσανατολισμένο σε ένα πλούτο πληροφοριών και την εύκολη εναλλαγή από το ένα έργο στο άλλο έργο Έχει μεγάλη σημασία όχι μόνο από τις υψηλές αμοιβές αλλά και η δουλειά δεν χρειάζεται. Είναι πρόθυμοι να εργαστούν σε ένα περιβάλλον το οποίο απευθύνει έκκληση προς τους και όπου μπορούν εύκολα να διασκεδάσετε. Περιμένουμε διαφοροποιημένη και συναρπαστικό έργο[semigr ] Ο επιβλέπων πρέπει να είναι ένας εκπαιδευτής. Ελεύθερο χρόνο τους είναι ταμπού. Έχουν αγαπημένες ασχολίες δεν είναι εξ ολοκλήρου αφιερωμένο στο και θεωρούν ως μια "παράλληλη καριέρα". Δημιουργήστε τα δικά τους πρότυπα ανεξάρτητα από ομάδα ιδεών και οργανωτικές απαιτήσεις. Ο τύπος του "ενδογενή κίνητρα - ΑΥΤΟ-ΑΝΤΙΛΗΨΗ" κυριαρχεί. Πίνακας 1: διαχρονική διαφορές στις εργασίες που αφορούν τα χαρακτηριστικά και τις προσδοκίες Οι εργαζόμενοι ηλικίας 45+ Οι εργαζόμενοι ηλικίας 30- Ακουραστοσ εργατησ Η στάση προς αρχή / κανόνες Υποδύεται το Ορισμένοι μπορεί να είναι ακόμη δυσάρεστη αλληλεπιδρώντας με αρχή στοιχεία Λειτουργεί μόνο ως σκληρό δίσκο όπως απαιτείται Πιστεύουν ότι πρέπει να κερδίσει. 6% Περιλαμβάνονται στην αρχή τους top 10 τιμές 6 Εξωγενών κίνητρο -κίνητρα όπου εξωτερικά πρότυπα είναι κορυφαίες. Η συμπεριφορά είναι υποκινούμενη από μια προσπάθεια για τη βελτίωση της ποιότητας της ζωής και της ευημερίας μέσω ενός αναγνωρισμένου κύρους και επαγγελματικής σταδιοδρομίας επενδύουν στην κατάρτιση που εγγυάται γρήγορη ανάπτυξη. 13

Οι προσδοκίες όσον αφορά Προτιμώμενος τρόπος να μάθετε soft δεξιότητες Προτιμώμενος τρόπος να μάθετε σκληρά δεξιότητες Ανάδραση και έλεγχο Οι νοοτροπίες σχετικά με πίστη στον εργοδότη τους Έργο ζωής/ισορροπίας Αντιληπτά ως στοιχεία της επιτυχίας στο χώρο εργασίας Επάνω στους αναπτυξιακούς τομείς Προτίμησε ηγεσία χαρακτηριστικά 5% Περιλαμβάνονται αρχή μεταξύ των 10 κορυφαίων τιμές. Υποκλινόμενοι[semigr ] Ειδική μεταχείριση[semigr ] Μεγαλύτερο βάρος δίνεται στις απόψεις τους. Στην εργασία Ομάδες συζήτησης. One-on-One κοουτσάρισμα Αίθουσα διδασκαλίας-live. Peer αλληλεπίδρασης και ανάδρασης. Αίθουσα διδασκαλίας-live. Στην εργασία Τα τετράδια ζωγραφικής και τα εγχειρίδια[semigr ] Τα βιβλία και την ανάγνωση One-on-one κοουτσάρισμα. Μπορεί να εξυβρίζει με συνεχή ανατροφοδότηση. Έχουν αξία δέσμευση και αφοσίωση στην εταιρεία. Περίπου 65% των ερωτηθέντων θα ήθελε να μείνει με την οργάνωση για το υπόλοιπο της διάρκειας ζωής τους. Θυσιάζουμε προσωπική ζωή για εργασίες Χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών (82 % ), Προθυμία να μάθετε νέα πράγματα (ποσοστό 80 % ), Απολαύστε μαζί με ανθρώπους (78 % ), Τις προθεσμίες(77 % ), Οργανωτικές ικανότητες(73 % ). Δεξιότητες εκπαίδευση στις περιοχές τους εμπειρογνωμοσύνης, Ηγεσία, Υπολογιστής εκπαίδευσης. Αξιόπιστη (74 % ), Έμπιστος (61 % ), Θέλουν να διεξαχθούν σε γόητρο- Θέλουν να εισακουστεί. Δεν περιμένουν υποκλινόμενοι[semigr ] Στην εργασία Peer αλληλεπίδρασης και ανάδρασης. Ομάδες συζήτησης. Μία στο κοουτσάρισμα Αξιολόγηση και ανατροφοδότηση. Στην εργασία Αίθουσα διδασκαλίας-live. Τα τετράδια ζωγραφικής και τα εγχειρίδια[semigr ] Τα βιβλία και την ανάγνωση One-on-one κοουτσάρισμα. Άμεση και συνεχής. Αφοσιωμένοι και πιστοί όταν αφιερωμένη σε μια ιδέα, προκαλούν ή υπηρεσίας. Περίπου το 20% των ερωτηθέντων θα ήθελε να μείνει με την οργάνωση για το υπόλοιπο της διάρκειας ζωής τους. Τιμή ισορροπίας μεταξύ της επαγγελματικής και προσωπικής ζωής Χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών (66 % ), Τις προθεσμίες(62 % ), Εκτέλεση πολλαπλών εργασιών (59 % ), Προθυμία να μάθετε νέα πράγματα (58 % ), Να μιλάτε καθαρά και συνοπτικά (55 % ). Ηγεσία. Επίλυση προβλημάτων, στη λήψη αποφάσεων, Τεχνική εκπαίδευση για τους τομείς της ειδικότητάς του. Ακούει καλά (68 % ), Αξιόπιστη (66 % ), 14

Διορατικές (57 % ). Αποκλειστικές (63 % ). Πηγή: Anick Tolbize "γενεαλογική διαφορές στο χώρο εργασίας" 2008 Σύμφωνα με την M. Kyle Reese και T. Sharpley 7 οι εργοδότες, οι διαχειριστές ΚΡ και των εμπειρογνωμόνων του δημόσιου τομέα μπορούν να λάβουν 5 βήματα για να περιορίσετε τη γενεαλογική χάσμα επικοινωνίας μεταξύ της ηλικίας των ποικίλων εργαζομένων: Λαμβάνει υπόψη τις ανάγκες των εργαζομένων για το άμεσο μέλλον, καθώς και την ηλικία προφίλ. Μεταξύ των γενεών παρέχουν κατάρτιση για τους υπαλλήλους, συμπεριλαμβανομένων και τους διευθυντές. Οργανώνουν συζητήσεις σχετικά με τα θέματα των γενεών, επιτρέποντας σε φιλικό περιβάλλον. Πρέπει να δοθεί έμφαση στη διαχείριση των γενεών διαφορές. Οικοδομήσουμε ανοχή, σεβασμό και κατανόηση μέσα στην όλη οργάνωση. Δημιουργούν την αίσθηση ότι ο καθένας συμβάλλει στη συνολική απόδοση του οργανισμού. Προσφέρει διάφορα οφέλη πακέτα λαμβάνοντας υπόψη τις άμεσες ανάγκες των διαφόρων γενεών. 2,2. Ηλικία-ποικιλόμορφη ομάδα διαχείρισης - συμβουλές για επιτυχημένη απόδοση Λαμβάνοντας υπόψη τις παραπάνω γενιές των εργαζομένων, εργοδοτών και HR διαχειριστές δεν πρέπει ποτέ να ξεχνάμε ότι έχουν ηλικία των ποικίλων ομάδων στις οργανώσεις τους. Πρώτα από όλα, θα πρέπει να απαντήσουμε στο ερώτημα "Τι είναι ηλικίας ποικιλομορφία? ". Ηλικία ποικιλομορφία είναι κυρίως προβάλλεται ως ποικιλία στην προσέγγιση. Ομάδες ατόμων με διαφορετικές αξίες, διαφορετικές ιδέες, διαφορετικούς τρόπους τα πράγματα, ακόμη και ένα πολύ διαφορετικό τρόπο επικοινωνίας συγκεντρώνει στο ίδιο σημείο. Τι σημαίνει αυτό στην πράξη; Οι νέοι είναι πιο ευέλικτη από ό,τι ο αρχαιότερος, τείνουν περισσότερο να εργάζεται από το σπίτι, την αξία τους για ανεξαρτησία σε μεγαλύτερο βαθμό. Τη γενιά Y που γεννήθηκαν μετά το 1980 δεν ήθελα να τον κρατάτε στην παλάμη του ενός χεριού αλλά εκτιμά κατευθύνονται. Το generation X που γεννήθηκαν μετά τό 1965 πιστεύει ότι έχουν εργαστεί σκληρά για να είναι στη σημερινή τους κατάσταση. Όσον αφορά τους εκπροσώπους του Baby boom') συνιστούν σημαντικότατη γενιά του τη δεκαετία του 1950, έχουν στο τέλος του φορέα τους και η αξία τους ανεξαρτησία καθώς και. Όλες αυτές οι διαφορετικές γενιές πρέπει να διαχειρίζεται με έναν διαφορετικό τρόπο. Αναγνωρίζοντας την ποικιλομορφία των προσεγγίσεων είναι εντελώς διαφορετική από τακτοποιούσαν και ανέχεται διαφορετικούς τύπους συμπεριφοράς με το πρόσχημα της διαφορές με την γενεαλογική πολιτισμού αν φαίνεται να είναι κακό για την ομάδα του. Εδώ είναι ένα παράδειγμα από πραγματική ζωή. Όταν το κεφάλι του μια υπηρεσία ενημέρωσε ένα τους νεοπροσλαμβανόμενους υπαλλήλους ότι θα υπάρχει ένα μικρό μέρος για να γιορτάσετε μια επιτυχημένη παζαρεύουν την Παρασκευή στις 6 μ. μ., το νεαρό άτομο απάντησε ότι είχε τη δική τους σχέδια εκείνη την εποχή, στο επάνω μέρος του, τονίζοντας ότι δεν μου αρέσει η ιδέα. Αυτή η κατάσταση μπορεί να προκαλέσει ένα πραγματικό πρόβλημα δεδομένου ότι φιλικές σχέσεις και κοινωνικές επαφές βελτίωση ομαδική εργασία. Στις περιπτώσεις αυτές θα 7 Μ. Kyle Reese και T. Sharpley. Τέσσερις γενιές - ένα χώρο - μπορούμε να εργαστούμε όλοι μαζί. 15

είναι προς όφελος του επικεφαλής της υπηρεσίας για να εξηγήσει τη σημασία που έχουν οι εν λόγω κοινές στιγμές στο νέο εργαζόμενο. Οι προσδοκίες των εργαζομένων διαφέρουν ανάλογα με την ηλικία τους, εξάλλου, δεν έχουν τις ίδιες ανάγκες για την αναγνώριση των επαγγελματικών τους επιτεύγματα. Ως εκ τούτου, ο επικεφαλής του τμήματος έχει να λάβει υπόψη αυτό το αν θέλει να διαχειρίζεται με επιτυχία ο/η multigenerational team. Αν, για παράδειγμα, ο επικεφαλής του τμήματος έχει την κίνηση ενός υπαλλήλου από έναν ανολοκλήρωτο έργο σε άλλο ο εργαζόμενος η απάντηση θα μπορούσε να είναι διαφορετική. Οι ηλικιωμένοι εργαζόμενοι έχουν περισσότερες πιθανότητες να αναφέρουν ότι έχουν για να ολοκληρώσει αυτό που εργάζονται σε αυτό ενώ είναι πιο πιθανό ότι οι νέοι εργαζόμενοι θα είναι χαρά μου να έχουν την ευκαιρία να επιδείξουν τις ικανότητές τους στην άλλη περιοχή καθώς επίσης. Λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες του ο/η εργαζόμενοι το κεφάλι μπορεί να διαχειριστεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο ο/η ανθρωπίνων πόρων και ικανοποιούν τις ιδιαίτερες φιλοδοξίες ταυτόχρονα. Είναι πολύ συνηθισμένο για ετερογενείς ομάδες (σε ηλικία) για να έχουμε συγκρούσεις και διαφωνίες. Ως εκ τούτου, μερικές φορές, οι διευθυντές να μπούμε στον πειρασμό να σχηματίσουν ομάδες γενεών των εργαζομένων ανάλογη ηλικία. Αναπόφευκτες συγκρούσεις αποτελούν κοινοτοπία. Προκειμένου να αποφευχθεί ή αμβλύνει τις εντάσεις, είναι σκόπιμο να σχηματίσουν ηλικία-ποικίλες ομάδες και να τις αντιστοιχίσετε συνεταιρισμός καθήκοντα. Ο στόχος είναι να λειτουργήσει και να αποκτήσουν εμπειρία μαζί και, με αυτόν τον τρόπο, να ενισχύσει ομάδα συνοχή. Είναι σημαντικό να μην αποτελούν διαχρονική ομάδες - για παράδειγμα, εάν έχετε μια ομάδα εργαζομένων ηλικίας 50 ετών ή άνω και μια άλλη γενιά Y ομάδα, αργά ή γρήγορα οι δύο τους θα μπει σε αντιπαράθεση και η όλη οργάνωση μπορεί να υποφέρουν. Επιπλέον, το ρόλο του επικεφαλής της ομάδας πρέπει να αλλάξει έτσι ώστε να μπορεί να παραμείνει σε συμμόρφωση με την ανάπτυξη της δημογραφικής διεργασίες του οργανισμού. Είναι απαραίτητο να γίνει η μετάβαση από προσέγγιση στη διαχείριση της στρατηγικής ηγεσίας. Για να ανταποκριθεί στις προσδοκίες της γενιάς Υ, συνιστάται να αφυπνίζεται επιθυμία για εργασία αντί να δίνει διαταγές. Αυτό προκύπτει από το γεγονός ότι στις μέρες μας είναι ζωτικής σημασίας για τους εργαζομένους στην αισθάνεται ότι η εργασία τους θεωρείται επωφελής για την οργάνωση. Αρχή και εξουσία είναι ανεπαρκής για επίλυση προβλημάτων. Ενώ ο manager είναι το πρόσωπο που είναι υπεύθυνο για την επίλυση τεχνικών προβλημάτων, ενός ηγέτη είναι υπεύθυνη για την επίλυση προβλήματα προσαρμογής. Γι' αυτό και σήμερα η ικανότητα του ηγέτη να προωθήσει τη συνεργασία και τη συνεργασία αποδεικνύεται η πραγματική κινητήρια δύναμη πίσω από επιτυχία, κυρίως με την ηλικία - ποικίλες ομάδες. Οργανωτικά μοντέλα θα πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη κατά τη διαχείριση ενός ηλικίαποικιλόμορφη ομάδα. Οργανισμοί εφαρμόζουν διαφορετικά οργανωτικά μοντέλα. Ωστόσο, ανάλογα με την ηλικία οι εργαζόμενοι αισθάνονται περισσότερο ή λιγότερο άνετα μέσα σε ένα συγκεκριμένο μοντέλο. Generation Y οι εργαζόμενοι αισθάνονται καλύτερα μέσα σε μια πυραμιδοειδής οργανωτική δομή δεδομένου ότι τους προσφέρει άμεση πρόσβαση στα κορυφαία. Έτσι, την ανάγκη τους για αναγνώριση είναι ευκολότερο να ικανοποιήσει. Όταν υπάρχει σαφής ιεράρχηση, η ανώτερη υποτίθεται ότι είναι το άτομο εκφράζοντας ευγνωμοσύνη. Generation X οι εργαζόμενοι αισθάνονται πιο άνετα σε μια οργάνωση όπου οι ευθύνες μοιράζονται ή είναι "περισσότερο" οριζόντια. Ώρες εργασίας και οργάνωσης τους αποτελούν ένα άλλο μέσο της προσαρμογής στις ανάγκες των διαφόρων γενεών σε μια ομάδα. Ένας εργαζόμενος ηλικίας 55 ετών θα βεβαιότητα εκτιμούμε την ευκαιρία να εργαστεί στο γραφείο μόνο μεσημέρι μέχρι μία φορά την εβδομάδα, ώστε να αφιερώσει το απόγευμα να εκτελέσει τα καθήκοντά του/της φίλους και συγγενείς. Από 16

την άλλη πλευρά, με νεαρών εργαζομένων θα εκτιμούσα ιδιαίτερα ευέλικτο ωράριο εργασίας που επιτρέπουν να αφιερώνετε χρόνο με τέκνων. Εκτός από τις ώρες εργασίας, είναι σκόπιμο να συσχετίσουν το είδος των εργασιών έγινε με την ηλικία. Συνιστάται να αναθέσετε καθήκοντα που απαιτούν φυσική φορτίο σε νεότερους εργαζόμενους που βρίσκονται συνήθως σε μια καλή υγεία. Καθοδήγηση θα πρέπει να εισαχθεί, καθώς και. Οι εργαζόμενοι έχουν μια μακρά επαγγελματική εμπειρία να κατέχουν σημαντικές γνώσεις και δεξιότητες και είναι πολύ κρίμα να μη μοιράζονται τους με τη νέα γενιά. Οι ηλικιωμένοι εργαζόμενοι έχουν πολλά πράγματα για να μοιραστούν με τους νέους εφόσον αυτοί έχουν πολύ μεγαλύτερη εμπειρία και τεχνικές δεξιότητες είναι πολύ καλά για την πολύ λεπτομερή στοιχεία για τα καθήκοντα που κάνουν και για το πώς η οργάνωση έργων. Ωστόσο, η εμπειρία μεταβίβασης μπορεί επίσης να παρουσιαστεί προς την αντίθετη κατεύθυνση με το νεαρό επίσης διαθέτουν ειδικά προσόντα, ειδικά όταν πρόκειται για χρήση νέων τεχνολογιών. Αμφίδρομη ανταλλαγή εμπειριών μπορεί να βελτιωθεί αισθητά ομάδα συνοχή και απόδοση. Προσόντα τα προγράμματα είναι μια άλλη περιοχή για να εξετάσουν. Η ευρύτερα διαδεδομένη πρακτική είναι να αγνοεί τους εργαζομένους ηλικίας 50 και άνω κατά την ανάπτυξη προσόντων προγράμματα σε οργανισμούς. Υπάρχουν ειδικοί σε μεγαλύτερης ηλικίας οι οποίοι είτε δεν έχουν παρακολουθήσει μαθήματα ειδίκευσης για περισσότερο από πέντε χρόνια ή που δεν έχουν ποτέ παρακολουθήσει κανένα. Προσόντα τα προγράμματα παρέχουν στους εργαζόμενους την ευκαιρία να διατηρήσει ένα καλό επίπεδο γνώσεων και την περαιτέρω ανάπτυξη των δεξιοτήτων, που είναι πράγματι αναγκαία για τους εργαζόμενους σε κάθε ηλικία. Είναι αυτονόητο, ότι η κατάρτιση και η εξειδίκευση ενοτήτων πρέπει να είναι προσαρμοσμένα στον εργαζόμενο του προφίλ. Για παράδειγμα, οι ανάγκες των εργαζομένων σε μια παλαιότερη εποχή και τους εκπροσώπους της γενιάς Υ είναι εντελώς διαφορετική. Η γενιά του τη δεκαετία του 1950 θα πρέπει να καθορίσει την εστίαση στην πρόκριση στο χώρο των νέων τεχνολογιών, χρηματοοικονομικής ανάλυσης, σύγχρονες προσεγγίσεις για τη διαχείριση. Διαφορετικά, το υπόλοιπο των εργαζομένων θα επιδείξει πλήρη περιφρόνηση για τους ή μακέτες με αυτά. Η κάτω γραμμή είναι ότι θα καταστούν ανεπαρκείς για τις τρέχουσες απαιτήσεις. Μια άλλη πτυχή, η οποία μπορεί να ενισχύσει την ηλικία-διαφοροποιημένη ομάδα συνοχή είναι καλωσορίζοντας τους νέους εργαζόμενους στην ομάδα. Η ενσωμάτωση των προσφάτως προσλάβει εργαζόμενους ξεκινά από τη στιγμή του διορισμού τους. Στη χειρότερη περίπτωση από μια αποτυχημένη καλωσορίσατε στο νέο-μισθωμένο εργαζόμενος ξεκινήσει εργασία για την οργάνωση της συνάντησης δεν το manager ή περιμένοντας ένα υπολογιστή και τηλέφωνο για μήνες. Μια σειρά από μελέτες δείχνουν ότι κατά κανόνα οι νέοι είναι ικανοποιημένοι με τους καλωσορίσατε στο νέο εργασιακό περιβάλλον, καθώς και με τα μέτρα που λαμβάνονται για την ένταξή τους σε ομάδες. Ανεξάρτητα από τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του κάθε γενιά είναι, οι εργοδότες και οι διαχειριστές θα πρέπει ποτέ να ξεχνάμε ότι αυτά αλληλεπιδρούν με τα μοναδικά άτομα και θα πρέπει να αντισταθούν στον πειρασμό να κατηγοριοποιούν τους σύμφωνα με την/τον δικό τους σχεδιασμό με βάση την ηλικία. Όταν η επικοινωνία στο χώρο εργασίας κάθε εργαζόμενος θα πρέπει να αντιμετωπιστεί ξεχωριστά από το πενήντα-έτος-παλαιό υπάλληλο θα μπορούσε να είναι νεότεροι σε καρδιά από τριάντα-έτος-παλαιό υπάλληλο. Ο διευθυντής πρέπει να προχωρήσουμε πέρα από τα στερεότυπα, να λαμβάνει υπόψη την πραγματική κατάσταση και οργανωτικό περιβάλλον, προκειμένου να διαχειριστούν επιτυχώς πολυμορφία. Αυτό σημαίνει ότι το στερεότυπο σύμφωνα με το οποίο οι νέοι δεν γνωρίζουν τίποτα και είναι τεμπέληδες και ο αρχαιότερος σαν κανόνες και τάξη και είναι οι μόνοι που να τους εμπιστευθεί πρέπει να αμφισβητείται. Όταν στις γενεές οι διαφορές πρέπει να αναγνωριστεί, μπορεί να είναι επικίνδυνο να συμβουλευθείτε τα στερεότυπα. Είναι πολύ καλύτερο να τηρείτε τον τρόπο με 17

τον οποίο οι νέοι και ο αρχαιότερος εργασίες σε μια ομάδα και να ανταποκριθούν στις συγκεκριμένες ατομικές προσδοκίες. Εδώ βρίσκονται ορισμένες συμβουλές που μπορούν να σας βοηθήσουν να διαχειρίζεστε καλύτερα τις διαφορετικές ομάδες: Δεν θα πρέπει να ευνοεί οποιοδήποτε υπάλληλο ή κάθε γενιάς. Εσείς θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις διαφορές και να προσπαθήσουμε να τα κατανοήσουν. Θα πρέπει να αποφεύγετε τα στερεότυπα. Εσείς θα πρέπει να παρέχει συνεχή ανατροφοδότηση σχετικά με τους υπαλλήλους σας" συμβάλει ώστε όλοι μπορούν να δουν και να κατανοήσουν το. ΟΙ ΤΠΕ θα μπορούσε να βοηθήσει εάν καταφέρει καλά. Έχετε κατανοήσει πραγματικά μια διαφορετική κουλτούρα αν μπορείτε να βυθιστείτε στην καθημερινή. Εάν κάποιος επισκέπτεται μια δεδομένη χώρα για διακοπές, δεν σημαίνει ότι καταλαβαίνει τη νοοτροπία. Αυτό ισχύει επίσης για τις διαφορετικές κουλτούρες των γενεών. Θα πρέπει επίσης να χρησιμοποιήσετε διάφορα εργαλεία επικοινωνίας, για παράδειγμα κοινωνικά δίκτυα, προκειμένου να ενθαρρυνθεί η ανταλλαγή πληροφοριών, εμπειριών και πόρων. Αυτό είναι πολύ σημαντικό για ομάδες των γενεών. Μπορείτε να ακούσετε τα προβλήματα των υπαλλήλων σας και να λύσετε τους επαρκώς λαμβάνοντας υπόψη την γενεαλογική ειδικό χαρακτήρα. Θα πρέπει να εφαρμόζεται διαχείριση συγκρούσεων με επιτυχία. Πάντα θα υπάρχουν συγκρούσεις γενεών σε ομάδες. Συνεπώς, θα πρέπει να ορίσετε στερεό έδαφος κανόνες όχι μόνο για καθημερινές δραστηριότητες αλλά και για τις τιμές, οργανωτική κουλτούρα, κ. λπ. Εσείς θα πρέπει να περιλαμβάνουν τους υπαλλήλους σας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων ανεξάρτητα από την ηλικία τους. Με τον τρόπο αυτό θα μπορούσαν να είναι πιο πρόθυμοι να αισθάνονται όπως μέρος της οργάνωσης και κατανοούμε καλύτερα την επιχειρηματική επομένως πιο αποτελεσματική. Πρέπει πάντα να επιλέξετε εργαλεία επικοινωνίας σας πολύ καλά. E-mail είναι ο πιο εύκολος τρόπος αλλά δεν είναι πάντα ο πιο αποτελεσματικός. Θα πρέπει πάντοτε να γνωρίζετε αν οι υπάλληλοί σας έχουν καταλάβει τι σας που τους ανακοινώνονται. Εσείς πρέπει τιμή και σεβαστούν όλες οι εργαζόμενοί σας ανεξάρτητα από την ηλικία τους. Περιμένουν από εσάς να είστε ελαστικός, ειλικρινής και ευγενικά. Με άλλα λόγια, πρέπει να συμπεριφέρονται με τρόπο που θα θέλατε να συμπεριφέρεται. Θα πρέπει να έχετε ένα πρότυπο για τη δική σας ομάδα γενεών εάν θέλετε να ακολουθείται από όλα τα μέλη της ομάδας. 3. Το δημόσιο τομέα - χαρακτηριστικά και νομικές πτυχές 3.1. Η ποικιλομορφία εντός του δημόσιου τομέα Ανάλογα με τη φύση, τις λειτουργίες και τις εγγενείς τους τρόπους λειτουργίας, τρεις κύριες κοινωνικές περιοχές έχουν θεσμοθετηθεί: δημόσιο τομέα, τον ιδιωτικό τομέα και μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. 18

Ο δημόσιος τομέας είναι παράγωγο χαρακτήρα στο πλαίσιο της οικονομίας της αγοράς δεδομένου ότι κυρίως λαμβάνει πόρους από την ιδιωτική μία (μέσω φόρων, τελών κ. λπ. ), με τη βοήθεια των οποίων η παραγωγή και προσφορά δημοσίων αγαθών στον πληθυσμό, που χρηματοδοτούνται. Το κράτος παίζει ζωτικό ρόλο στην οργάνωση της παραγωγής των συγκεκριμένων εμπορευμάτων, ο μηχανισμός της αγοράς δεν είναι σε θέση να παρέχει αποτελεσματικά. Υπό την έννοια αυτή, το κράτος δεν είναι μόνο καθοδηγείται από την αρχή της οικονομικής αποδοτικότητας των πόρων συνέβαλαν, στην οποία ουσιαστικά παραπέμπει στις ιδιωτικές εταιρείες, αλλά και από την αρχή της κοινωνικής δικαιοσύνης, που το κράτος προσπαθεί να δημιουργήσει, δηλαδή για να ενισχύσει το δημόσιο για τη μοίρα. Η δημιουργία και η ανάπτυξη του δημόσιου τομέα σε διάφορες χώρες καθορίζονται από το σύστημα αξιών, τις παραδόσεις και τα χρηματοοικονομικά στοιχεία του ενεργητικού. Κάθε χώρα ορίζει τη διάσταση του δημόσιου τομέα, λαμβάνοντας υπόψη ορισμένα ειδικά χαρακτηριστικά. Ο δημόσιος τομέας είναι ένα σύστημα των κρατικών και δημοτικών φορέων που διαχειρίζονται την περιουσία του δημοσίου, εισφορά φορολογία, την παραγωγή και την παροχή δημόσιων αγαθών που θα χρησιμοποιείται από τα μέλη της κοινωνίας. Ο δημόσιος τομέας θεωρείται ως μέρος της εθνικής οικονομίας της χώρας, την παραγωγή και την προμήθεια δημοσίων αγαθών. Οι προϋποθέσεις που καθορίζουν τη δημιουργία του δημόσιου τομέα έχουν ως εξής: Σε ορισμένες περιοχές της μεγάλης οικονομικής και κοινωνικής σημασίας των μηχανισμών της αγοράς και ο ανταγωνισμός δεν είναι αποτελεσματική. Δεν μπορούν να εξασφαλίσουν την παραγωγή και προμήθεια ορισμένων αγαθών που χρησιμοποιούνται συλλογικά από την κοινωνία, για παράδειγμα, της άμυνας, της δημόσιας τάξης και εσωτερικής ασφάλειας, της πυροσβεστικής υπηρεσίας, κ. λπ. Κάθε κοινωνία χτίζει το δικό τους σύστημα αξιών. Ωστόσο, δεν είναι πάντα δυνατόν να κατασκευάσει και να ρυθμίζει όλα τα στοιχεία του συστήματος αξιών μέσω μόνο μηχανισμό της αγοράς, δηλαδή, είναι απαραίτητη για το κράτος, αντίστοιχα, το δημόσιο τομέα, να παρέμβει στην παραγωγή δημόσιων αγαθών στον τομέα της εκπαίδευσης, της υγειονομικής περίθαλψης, κοινωνική ασφάλιση, κοινωνική υποστήριξη, κ. λπ. Η λειτουργία του μηχανισμού της αγοράς οδηγεί σε έναν ανισόρροπο κατανομή των εισοδημάτων, αφενός μεταξύ των εταιρειών, και αφετέρου, μεταξύ των μελών της κοινωνίας. Από αυτή την άποψη, το κράτος έχει κατασκευαστεί ιδρυμάτων και οργανισμών που παρέχουν διάφορες δημόσιες υπηρεσίες με τη βοήθεια των οποίων τα κεφάλαια που θα λάβει από τους φόρους και άλλα δημοσιονομικά έσοδα είναι καλύτερα που έχει διατεθεί, για παράδειγμα, την πληρωμή των κοινωνικών αξιών, παροχές ανεργίας, κ. λπ. Στην κοινωνία ορισμένες δραστηριότητες δεν μπορεί να εκτελεστεί μόνο με βάση την πρωτοβουλία των επιχειρηματιών. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί που παρέχουν δημόσιες υπηρεσίες προς όφελος της κοινωνίας έχουν καθιερωθεί, για παράδειγμα, η συντήρηση του πάρκου και κήπους, τη δημιουργία κοινοτικά κέντρα, βιβλιοθήκες, κ. λπ. Ο λεπτομερής ορισμός των βασικών χαρακτηριστικών του δημόσιου τομέα δείχνει: Ότι είναι μέρος της κοινωνίας του συστήματος Ότι, λόγω της μεγάλης κοινωνικής σημασίας για ορισμένες δραστηριότητες τα τελευταία χρηματοδοτούνται από τον προϋπολογισμό και να πέσει σε ένα ξεχωριστό τομέα 19

Ότι μέσω του εν λόγω χωριστό τομέα compensative και κοινωνικές λειτουργίες εκτελούνται Αυτό είναι μια θέση όπου το κράτος και τους δήμους εκτελέστε κοινωνικής επιχειρηματικότητας με στόχο τη δημόσια για τη μοίρα και όχι κέρδος παραγωγής και διανομής. Το κράτος ως όργανο καθορίζει και ρυθμίζει τον τύπο και τη δομή των οργανισμών του δημοσίου τομέα, η προσφορά δημοσίων αγαθών. Δημόσιο τομέα μπορεί προσωρινά να χωρίζεται σε κεντρική διοίκηση και την εδαφική διοίκηση, η καθεμία από τις οποίες παρέχει τις συγκεκριμένες δημόσιες υπηρεσίες και αγαθά. Η Εικόνα 1 δείχνει την πολυμορφία των περιοχών που καλύπτει στο MUME εταιρικής σχέσης. Εντός των χωρών εταίρων στο Βέλγιο και η Πολωνία είναι εκείνοι με τους πιο ποικίλους τομείς στο δημόσιο τομέα. Εκτός από τις περιοχές που απαριθμούνται κατωτέρω, τους τομείς της δημόσιας διοίκησης περιλαμβάνουν επίσης υπηρεσίες συντονισμού αστικές επενδύσεις και την ανάπτυξη των αγορών συνοικίες και τους οργανισμούς για τη βελτίωση της χωροταξικής γνώσης και προώθηση της αστικής ανάπτυξης. PUBLIC SECTOR CENTRAL ADMINISTRATION AREAS Presidency, Ministries Court, Public Prosecutor s Office Defence, Police, Prison Service Fire and Rescue Service Customs Service Research Institutions, Education Sport and Youth Agencies Healthcare Social Security and Social Support Revenues and Tax Agencies Inspection Services Public Transport Environmental Maintenance (keeping the public space clean and tidy) Waste Collection and Management Water Supply and Waste Water Management Environment and Energy Agencies ICT Agencies TERRITORIAL ADMINISTRATION Σχ. 1. Τομείς του δημόσιου τομέα. 3.2. Φραγμοί και περιορισμοί κατά την είσοδό τους στην αγορά εργασίας Σε όλες τις χώρες εταίρους υπάρχουν διαφορετικοί τύποι των εργαζομένων στο δημόσιο τομέα, η οποία θα διέπεται από διαφορετικές εθνικές νομοθεσίες πλαισίων. Ωστόσο, σε όλες τις χώρες εταίρους μας μπορεί να αναγνωρίσει τους δημοσίους υπαλλήλους των οποίων τα δικαιώματα και η κατάσταση θα ρυθμίζονται από τις αντίστοιχες πράξεις, νόμους και διατάγματα. 20

Επιπλέον, στη Βουλγαρία, την Τσεχική Δημοκρατία και την Πολωνία εθελοντές υποστηρίζουν επίσης το δημόσιο τομέα, συνήθως ως εμπειρογνώμονες. Λαμβάνοντας υπόψη την πολυμορφία και την ιδιαιτερότητα του δημόσιου τομέα, μπορούμε να βρούμε πολλά τα εμπόδια για πιθανούς υπαλλήλους του δημοσίου τομέα να εισέλθουν στην αγορά εργασίας. Η πρώτη συνδέεται με την επιχειρηματική δραστηριότητα εν γένει και επηρεάζει σοβαρά το δημόσιο τομέα καθώς και. Σε περιόδους οικονομικής ύφεσης, η μείωση της ζήτησης εργασίας και αύξηση της απασχόλησης μπορεί να παρατηρηθεί. Είναι επιπλέον εντείνεται από την εφαρμογή της αντλούμενης ποσότητας και προγραμμάτων αναδιάρθρωσης. Δυστυχώς, αυτό που είναι πιο κοινό ότι τα προγράμματα αυτά είναι σχεδιασμένα να περιορίσουν σημαντικά την απασχόληση δημιουργώντας πρόσθετες δυσκολίες για τα πρόσωπα που εισέρχονται στην αγορά εργασίας. Η Ιταλία είναι μία από τις χώρες εταίρους των οποίων δημόσιος τομέας επηρεάζεται περισσότερο. Για το δημόσιο τομέα (δημόσιοι υπάλληλοι ειδικότερα), λόγω του υψηλού επιπέδου της ιεραρχίας και μονιμότητα των συμβάσεων, τα ανωτέρω προγράμματα που επίσης σημαίνει "πάγωμα" θέσεων και πλήρωση τους μόνο σε περίπτωση συνταξιοδότησης ή προώθηση. Αυτό περιορίζει σημαντικά την πρόσβαση των νέων σε θέσεις του δημοσίου τομέα, καθώς και οι εργαζόμενοι" κινητικότητας. Το επόμενο εμπόδιο αναφέρεται επίσης στο δημόσιο και ιδιωτικό τομέα. Είναι που σχετίζονται με την εκπαίδευση, ιδιαίτερα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, και την ανισορροπία μεταξύ των αναγκών της αγοράς εργασίας (π. χ. Τι οι εργοδότες πρέπει πραγματικά ως ποιότητα και ικανότητες) και την πραγματική προσφορά (τι δυνατότητες προσφέρουν στους εργαζόμενους - γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες, προσόντα). Αποδεικνύεται ότι, σε πολλές περιπτώσεις, το διαθέσιμο εργατικό δυναμικό δεν πληρούν τις απαιτήσεις των εργοδοτών, η οποία είναι ιδιαίτερα αληθές για την Πολωνία και τη Βουλγαρία. Αυτή η ανισορροπία βαθαίνει στο δημόσιο τομέα, όπου υπάρχουν πολύ υψηλές εκπαιδευτικές απαιτήσεις. Εργαζόμενοι στο δημόσιο τομέα θα έπρεπε να έχουν ένα πολύ υψηλό επίπεδο της εκπαίδευσης σε όλες τις χώρες εταίρους, καθώς και πολύ καλές δεξιότητες ΤΠΕ σχετίζεται με e-government και e-management. Επιπλέον, στην Ιταλία και την Ουγγαρία (μόνο κυβέρνηση αξιωματικοί) αναμένεται ότι θα έχουν πολύ καλές ξένες γλωσσικές ικανότητες, ιδίως στα αγγλικά (στην Ουγγαρία θα μπορούσε επίσης να είναι η Γερμανική ή γαλλική), ότι στην Τσεχική Δημοκρατία - μια πολύ καλή την εντολή από τη μητρική του γλώσσα. Επιπλέον, στο Βέλγιο υπάρχει περιορισμένη πρόσβαση στην εκπαίδευση στο πλαίσιο της οργάνωσης για περισσότερο έμπειρους εργαζομένους δεδομένου ότι επίκεντρο τοποθετείται σε νεοεισερχόμενους και νέων δυναμικών. Επιπλέον, η πρώην έλλειψη ή έχουν ανεπαρκώς ανεπτυγμένες καριέρα χαρτοφυλάκια και μέθοδοι κατάρτισης δεν είναι προσαρμοσμένες στις ανάγκες τους. Συνεπώς, το επίπεδο των κινήτρων είναι χαμηλή λόγω της έλλειψης προοπτικών σταδιοδρομίας και κατάλληλη εκπαίδευση. Οι πρόσθετες τυπικές απαιτήσεις για την άσκηση ορισμένων εξαιρετικά οργανωμένη δημόσια επαγγέλματα όπως οι συμβολαιογράφοι, οι συλλέκτες χρέους, δικηγόρων, νομικών συμβούλων, μυστικών υπηρεσιών, κ. λπ., τα οποία είναι χρόνος- και το κόστος είναι χρονοβόρα (η εφαρμογή διαδικασιών, περιόδων πρακτικής άσκησης, μαθήματα, εξετάσεις, άδειες, πιστοποιητικά κ. λπ. ), θα μπορούσε επίσης να θεωρηθεί ως εμπόδιο για την αγορά εργασίας αν και αυτό δεν σημαίνει ότι τα επαγγέλματα αυτά πρέπει να είναι ανοικτή σε όλους. Για την Τσεχική Δημοκρατία και τη Βουλγαρία κάποια πολιτική επιρροή σε σχέση με πιο ελκυστικές θέσεις διευθυντικών στελεχών στο δημόσιο τομέα θα μπορούσε να δει, το οποίο επίσης συμβάλλει στον περιορισμό της πρόσβασης στην αγορά εργασίας. Με αυτή την έννοια, 21