ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ

ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΣΧΟΛΗ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΩΝ ΕΛΕΓΧΟΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ

ΘΕΜΑΤΑ ΔΙΑΛΕΞΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΛΕΓΧΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΜΕΘΟΔΟΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ

EΛΕΓΧΟΣ: Η τέταρτη λειτουργία Τι είναι έλεγχος; Η λειτουργία της ρύθμισης των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων με στόχο η πραγματική απόδοσή τους να είναι ανταποκρίνεται στα αναμενόμενα μέτρα/πρότυπα και τους στόχους της επιχείρησης. Συνεπάγεται την λήψη αναγκαίων διορθωτικών μέτρων. Σχεδιασμός Έλεγχος Προιόντα/Υπηρεσίες Οργάνωση Στόχοι Ηγεσία Διαδικασίες/Διεργασίες Έλεγχος

O έλεγχος είναι σημαντικός για την επίτευξη οποιουδήποτε στόχου της διοίκησης

Ο ρόλος του ελέγχου: Οι 5 προκλήσεις Ο έλεγχος βοηθάει τους διοικούντες να: Αναγνωρίζουν ευκαιρίες Χειρίζονται την αβεβαιότητα Αποκέντρωση εξουσίας Εντοπίζουν ανωμαλίες Χειρίζονται πολύπλοκες καταστάσεις

Οργανωσιακός Έλεγχος Τα διοικητικά στελέχη πρέπει να παρακολουθούν και να αξιολογούν αν: Μετατρέπουμε αποτελεσματικά τις εισροές σε εκροές; Πρέπει να μετρώνται σωστά οι μονάδες των εισροών και των εκροών. Βελτιώνεται η ποιότητα του προϊόντος; Είμαστε ανταγωνιστικοί με τις άλλες εταιρίες; Ανταποκρίνονται οι υπάλληλοι στις ανάγκες των καταναλωτών; Η εξυπηρέτηση πελατών γίνεται ολοένα σημαντικότερη. Είναι σε γενικές γραμμές, τα διοικητικά μας στελέχη καινοτόμα; Το σύστημα ελέγχου ενθαρρύνει την ανάληψη κινδύνου;

Τα επίπεδα του ελέγχου Στρατηγικος σχεδιασμός Στρατηγικός Έλεγχος Top Management Συνολική Θεώρηση Επιχείρησης Ανά μεγάλα χρονικά διαστήματα (π.χ. εξαμηνιαίως) Τακτικός Σχεδιασμός Τακτικός Έλεγχος Middle Management Τμηματική Θεώρηση Επιχείρησης Περιοδικά - Μηναίως Λειτουργικός Σχεδιασμός Λειτουργικοί Έλεγχος First Level Management Θεώρηση Μονάδας/Ατομική Ημερησίως

Συμπτώματα ενός ανεξέλεγκτου οργανισμού Χαλαρή Ανώτατη Διοίκηση (Lax top management) Απουσία Κανονισμών (Αbsence of policies) Έλλειψη συμφωνημένων κριτηρίων (Lack of agreed-upon standards) Διοίκηση που «πυροβολεί τον αγγελιοφόρο» (Shoot the messanger management) Έλλειψη περιοδικών αναφορών (Bad Information system) Έλλειψη ηθικής στην κουλτούρα (Lack of ethics in the culture)

Συστήματα Ελέγχου Τυπικά συστήματα θέσπισης στόχων, παρακολούθησης, αξιολόγησης και ανάδρασης που παρέχουν στα διοικητικά στελέχη πληροφορίες ώστε να καθορίσουν αν η στρατηγική και η δομή είναι αποτελεσματικές και αποδοτικές. Ένα καλό σύστημα ελέγχου θα πρέπει: Να είναι ευέλικτο ώστε τα διοικητικά στελέχη να ανταποκρίνονται όταν και όπως είναι απαραίτητο. Να παρέχει ακριβείς πληροφορίες σχετικά με την επιχείρηση. Να παρέχει έγκαιρα τις πληροφορίες.

Κατηγοριοποίηση συστημάτων και προσεγγίσεων ελέγχου

σύμφωνα με τον χρονισμό ελέγχου Εισροές Διαδικασία Μετατροπής Εκροές Έλεγχος Πρόδρασης (προλαμβάνει τα προβλήματα) Έλεγχος Παράλληλης Δράσης (διαχείριση προβλημάτων ενώ προκύπτουν) Έλεγχος Ανάδρασης (διαχείριση προβλημάτων αφού προκύψουν)

σύμφωνα με τον χρονισμό ελέγχου ΚΑΤΑ ΧΡΟΝΙΣΜΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΛΛΑΠΛΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΜΠΡΟΣΘΙΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ (Feedforward Control) ρύθμιση εισόδων ΠΑΡΑΛΛΗΛΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ (Concurrent Control) ρύθμιση τρεχουσών δραστηριοτήτων ΕΛΕΓΧΟΣ ΑΝΑΔΡΑΣΗΣ (Feedback Control) - ρύθμιση μετά την ολοκλήρωση της παραγωγής/ υπηρεσίας Χρήση δύο ή περισ/ρων ελέγχων χρονισμού: αναφέρεται σε διάφορα στρατηγικά σημεία ελέγχου

σύμφωνα με τον χρονισμό ελέγχου Πρόδραση (feed forward): χρησιμοποιείται στο στάδιο των εισροών της διαδικασίας. Tα διοικητικά στελέχη προλαμβάνουν τα προβλήματα πριν αυτά δημιουργηθούν. Π.Χ. Τα διοικητικά στελέχη μπορούν να δίνουν ακριβείς εντολές στους προμηθευτές ώστε να αποφεύγουν προβλήματα με την ποιότητα.

σύμφωνα με τον χρονισμό ελέγχου Παράλληλη Δράση: δίνει άμεση ανάδραση σχετικά με το πώς οι εισροές μετατρέπονται σε εκροές. Επιτρέπει στα διοικητικά στελέχη να διορθώνουν τα προβλήματα καθώς αυτά εμφανίζονται. Ανάδραση: παρέχει πληροφορίες εκ των υστέρων τις οποίες τα διοικητικά στελέχη μπορούν να χρησιμοποιήσουν στο μέλλον. Η αντίδραση των καταναλωτών στα προϊόντα οδηγεί σε διορθωτικές ενέργειες στο μέλλον.

Προσεγγίσεις οργανωσιακού ελέγχου

Εσωτερικός και Εξωτερικός έλεγχος (1/2) Αυτοέλεγχος: αφήνει τα μέλη του οργανισμού να ελέγχουν την ίδια τους την συμπεριφορά. Βασίζεται στην αυτοπειθαρχία κατά την εκτέλεση των εργασιών Απαιτεί μεγάλο βαθμό εμπιστοσύνης και βαθμό ελευθερίας στους εργαζομένους Πιθανότερο να το κάνουν όσοι συμμετέχουν στον καθορισμό στόχων και των προτύπων απόδοσης Αποτελεσματικότερος όταν ικανοί άνθρωποι έχουν σαφή αίσθηση για την αποστολή του οργανισμού, ξέρουν τους στόχους τους και διαθέτουν τους αναγκαίους πόρους Ενισχύεται με συμμετοχικές κουλτούρες οργάνωσης (όλοι μεταχειρίζονται τους άλλους με σεβασμό και λεπτότητα)

Εσωτερικός και Εξωτερικός έλεγχος (2/2) Εξωτερικός έλεγχος: δόμηση καταστάσεων και μηχανισμών για την εξασφάλιση της πορείας βάσει σχεδιασμού Γραφειοκρατικός ή διοικητικός έλεγχος (bureaucratic control) Έλεγχος επιχειρηματικής κουλτούρας ή δεοντολογικός έλεγχος (clan control) Αγοραστικός ή Κανονιστικός έλεγχος (market control)

Ευρείες κατηγορίες ελέγχου Γραφειοκρατικός έλεγχος Χρήση κανόνων, κανονισμών και εξουσίας για την καθοδήγηση της απόδοσης Αγοραστικός έλεγχος Έλεγχος βασισμένος στην χρήση μεθόδων τιμολόγησης και οικονομικών πληροφοριών για την ρύθμιση των δραστηριοτήτων μέσα στον οργανισμό Είναι πιο αποτελεσματικός όταν μπορεί να οριστεί απτό αποτέλεσμα και αγορά/σχέσεις «συναλλαγών» μεταξύ των τμημάτων/εμπλεκομένων προς έλεγχο.

Ευρείες κατηγορίες ελέγχου Έλεγχος κουλτούρας Έλεγχος βασισμένος σε νόρμες, αξίες, κοινούς στόχους και εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών του οργανισμού. Βασίζεται σε διαπροσωπικές διεργασίες για την οργάνωση κουλτούρας, ηγεσίας και ομάδων

Χαρακτηριστικά εξωτερικών ελέγχων 16-21

Έλεγχος Γραφειοκρατίας Έλεγχος μέσω ενός συστήματος κανόνων και καθορισμένων διαδικασιών λειτουργίας που μορφοποιούν την συμπεριφορά των τμημάτων, των λειτουργιών και των ατόμων. Κανόνες και καθορισμένες διαδικασίες λειτουργιών που προσανατολίζουν τους εργαζόμενους στο τι πρέπει να κάνουν Τυποποιημένες ενέργειες έτσι ώστε τα αποτελέσματα να μπορούν να προβλεφτούν. Επιπλέον χρειάζεται έλεγχος εκροών ώστε να διορθωθούν τα σφάλματα. Προβλήματα Γραφειοκρατικού Ελέγχου: Οι κανόνες είναι ευκολότερο να δημιουργηθούν παρά να διαγραφούν. Οδηγούν σε red tape Οι επιχειρήσεις μπορεί να γίνουν πολύ σταθερές και όχι πολύ ευέλικτες. Καλύτερα να χρησιμοποιούνται για προβλήματα ρουτίνας

Έλεγχος Κουλτούρας Επιχειρησιακή Κουλτούρα είναι μια συλλογή αξιών, νορμών και συμπεριφοράς που είναι κοινά για όλους τους εργαζόμενους και που ελέγχουν τον τρόπο που οι εργαζόμενοι αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Έλεγχος μέσω κουλτούρας: έλεγχος μέσα από την ανάπτυξη ενός εσωτερικού συστήματος αξιών και νορμών. Παραδείγματα περιλαμβάνουν τους κώδικες ρουχισμού, τις ώρες εργασίας, την περηφάνια στην εργασία. Αυτές οι μέθοδοι παρέχουν έλεγχο όπου ο έλεγχος εκροών και συμπεριφορών δεν αποδίδει. Η ισχυρή κουλτούρα και ο έλεγχος μέσω κουλτούρας βοηθούν τους εργαζόμενους να επικεντρώνονται στην επιχείρηση και να ενισχύουν την απόδοσή της.

Έλεγχος Κουλτούρας O Έλεγχος κουλτούρας βασίζεται στην ενδυνάμωση και την ανάπτυξη κουλτούρας Ο γραφειοκρατικός έλεγχος πολλές φορές δεν είναι αποτελεσματικός σήμερα καθώς: a. Η φύση της εργασίας των υπαλλήλων έχει αλλάξει και εξελίσσεται b. Η φύση της προσέγγισης διοίκησης έχει αλλάξει c. Οι εργασιακές σχέσεις έχουν αλλάξει

Αξίες και Νόρμες Οι Επιχειρησιακές αξίες και νόρμες πληροφορούν τους εργαζόμενους σχετικά με τους στόχους που θα πρέπει να παρακολουθούν και πώς να συμπεριφερθούν ώστε να επιτύχουν τους στόχους. Ορισμένες επιχειρήσεις εργάζονται σκληρά για να δημιουργήσουν μία κουλτούρα που ενδυναμώνει και ανταμείβει την ανάληψη κινδύνου. Η Microsoft και η Oracle αναζητούν την καινοτομία. Άλλες εταιρίες δημιουργούν ένα περιβάλλον προσοχής και ασφάλειας. Τα διυλιστήρια και τα εργοστάσια πυρηνικής ενέργειας πρέπει να επικεντρώνουν την προσοχή τους στην προσοχή και την ασφάλεια.

Δημιουργία Ισχυρής Επιχειρησιακής Κουλτούρας Αξίες Ιδρυτή Διαδικασία Κοινωνικοποίησης Τύποι και Τελετουργικά Επιχειρησιακή Κουλτούρα Ιστορίες & Γλώσσα

Επιχειρησιακή Κουλτούρα Οι αξίες του ιδρυτή είναι πολύ σημαντικές καθώς αυτός προσλαμβάνει τα πρώτα διοικητικά στελέχη. Οι ιδρυτές πιο πιθανό είναι να προσλάβουν εκείνα τα άτομα που μοιράζονται μαζί τους το ίδιο όραμα. Αυτό δημιουργεί την κουλτούρα της επιχείρησης. Διαδικασία Κοινωνικοποίησης: οι νεοφερμένοι μαθαίνουν τις νόρμες και τις αξίες. Μαθαίνουν όχι μόνο επειδή επιβάλλεται αλλά και επειδή το επιθυμούν. Παρουσιάζεται η επιχειρησιακή συμπεριφορά, οι αναμενόμενες από αυτούς προσδοκίες και το γενικό πλαίσιο της επιχείρησης

Επιχειρησιακή Κουλτούρα Τύποι και Τελετουργίες (Ceremonies and Rites): επίσημα γεγονότα που εστιάζονται σε σημαντικά συμβάντα. Rite of passage: πως οι εργαζόμενοι εισέρχονται στην εταιρία και εξελίσσονται μέσα σε αυτή. Rite of integration: χτίζει κοινούς δεσμούς με office parties, γιορτές. Rites of enhancement: ενθαρρύνει την αφοσίωση των εργαζομένων στις αξίες. Προαγωγές, δείπνα με απονομές. Ιστορίες και Γλώσσα: Oι επιχειρήσεις επαναλαμβάνουν τις ιστορίες των ιδρυτών ή γεγονότα. Δείχνουν στους εργαζομένους πώς να ενεργούν και τι να αποφύγουν. Οι ιστορίες έχουν συχνά ένα ήρωα που οι εργαζόμενοι μπορούν να μιμηθούν. Οι περισσότερες εταιρίες έχουν το δικό τους κώδικα επικοινωνίας που μόνο οι εργαζόμενοι κατανοούν.

Αγοραστικός Έλεγχος Αφορά στην χρήση οικονομικών δυνάμεων και σχετικών μηχανισμών τιμολόγησης για την ρύθμιση της απόδοσης. Οι έλεγχοι αγοράς επιτρέπουν τις δυνάμεις προσφοράς και ζήτησης να καθορίσουν τις τιμές και τα κέρδη. Συνήθως χρησιμοποιούνται σε εταιρικό επίπεδο για την ρύθμιση της λειτουργίας ανεξάρτητων επιχειρηματικών μονάδων (business units). Στο επίπεδο των BU ρυθμίζουν τις συναλλαγές μεταξύ τμημάτων και λειτουργιών. Σε ατομικό επίπεδο παρέχουν ένα φυσικό κίνητρο στους εργαζομένους για να αναπτύξουν τις ικανότητές τους και να τις αξιοποιήσουν στον εργασιακό τομέα.

Παραδείγματα Αγοραστικού Ελέγχου

Βήματα της Διαδικασίας Ελέγχου 1. Καθορισμός κριτηρίων απόδοσης, στόχων ή σκοπών βάσει των οποίων αξιολογείται η απόδοση. 2. Μέτρηση της πραγματικής απόδοσης 3. Σύγκριση της πραγματικής απόδοσης και των επιλεγμένων κριτηρίων. 4. Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων και λήψη διορθωτικών ενεργειών όταν οι στόχοι δεν επιτυγχάνονται

Τα βήματα Ελέγχου (1) Καθορισμός κριτηρίων- επιπέδων απόδοσης, στόχων, ή σκοπών (standards) βάσει των οποίων αξιολογείται η απόδοση: πρέπει να συμφωνούν με την στρατηγική: πχ για στρατηγική χαμηλού κόστους, τα κριτήρια πρέπει να είναι προσανατολισμένα στην μείωση του κόστους. τα διοικητικά στελέχη όλων των επιπέδων είναι απαραίτητο να θέτουν δικούς τους επιμέρους στόχους/κριτήρια απόδοσης.

Τα βήματα Ελέγχου (1) συν. Standards Η αναμενόμενη/επιθυμητή απόδοση για ένα στόχο: Μπορεί να αφορούν: ποσότητα ποιότητα χρόνο Κόστος Κ.λπ. Π.χ.: χρόνος παράδοσης -40 minutes, 95% ικανοποίηση πελατών, αύξηση πωλήσεων 5%, μείωση ατυχημάτων κατά 10%, αύξηση παραγωγικότητας κατά 5%, κλπ.

Πώς επηρεάζονται οι εργαζόμενοι από την ύπαρξη κριτηρίων και μέτρων απόδοσης S T A N D A R D S Βοηθούν τους εργαζομένους να κατανοήσουν τις απαιτήσεις, τί επιδιώκεται. Συμβάλουν στον έγκαιρο εντοπισμό δυσκολιών σχετικών με προσωπικά/ατομικά όρια των εργαζομένων Συμβάλλουν στην μείωση της αρνητικής επίδρασης της σύγκρουσης στόχων

Ορίζοντας κριτήρια- επίπεδα απόδοσης (standards) 1. Τα καλά standards πρέπει να εμπνέουν και να επιτρέπουν την επίτευξη στόχων. 2. Οι οργανισμοί ορίζουν τα standards ακούγοντας τους πελάτες ή/και παρατηρώντας τους ανταγωνιστές. 3. Τα standards μπορούν να οριστούν με την μέθοδο σύγκρισης (benchmarking) με άλλους οργανισμούς Ορισμός πεδίου σύγκρισης Εντοπισμός οργανισμών με τους οποίους θα γίνεται σύγκριση Συλλογή δεδομένων/πληροφοριών αναφορικά με τα standards των άλλων οργανισμών

Τα βήματα Ελέγχου (2) Μέτρηση πραγματικής απόδοσης: τα διοικητικά στελέχη μπορούν να μετράνε τις εκροές που προκύπτουν από την συμπεριφορά των εργαζομένων ή μπορούν να μετράνε τις ίδιες τις συμπεριφορές. Γραπτές αναφορές Προφορικές αναφορές Προσωπική παρατήρηση

Τα βήματα Ελέγχου (3) Σύγκριση πραγματικής απόδοσης σε σχέση με τους στόχους/standards. Τα διοικητικά στελέχη πρέπει να αποφασίσουν αν η πραγματική απόδοση αποκλίνει από τους στόχους/standards. Συχνά, ο συνδυασμός διαφόρων προβλημάτων έχει ως αποτέλεσμα τη μειωμένη απόδοση.

Τα βήματα Ελέγχου (4) Αξιολόγηση αποτελεσμάτων και λήψη βελτιωτικών ενεργειών. Ίσως οι στόχοι που έχουν τεθεί είναι πολύ υψηλά. Οι εργαζόμενοι μπορεί να χρειαστούν επιπλέον εκπαίδευση ή εξοπλισμό. Αυτό το βήμα είναι συχνά δύσκολο διότι το περιβάλλον συνεχώς αλλάζει.

Τα βήματα Ελέγχου (4) συν. Εντοπισμός αποκλίσεων Εντοπίζω Ανάλυση αποκλίσεων Ανάπτυξη και υλοποίηση διορθωτικών / βελτιωτικών προγραμμάτων Διορθώνω Έλεγχος Αναλύω

Ο έλεγχος δεν είναι πάντοτε δυνατός ή δεν αξίζει τον κόπο! Ρυθμιστικά κόστη Το κόστος ελέγχου υπερβαίνει τα αναμενόμενα οφέλη Κυβερνητική εφικτότητα Αν ένα ή περισσότερα από τα βήματα της διαδικασίας ελέγχου δεν είναι δυνατόν να εκτελεστούν τότε η διατήρηση αποτελεσματικού ελέγχου μπορεί να είναι πολύ δύσκολή ή και αδύνατη

Τα μειονεκτήματα του γραφειοκρατικού ελέγχου Άκαμπτη γραφειοκρατική συμπεριφορά Συμπεριφορά Τακτικής Αντίσταση στoν Έλεγχο 16-42

Εργαλεία και Συστήματα Ελέγχου

Σχεδιασμός αποτελεσματικών συστημάτων ελέγχου Καθιέρωση ισχυόντων κριτηρίων/προτύπων απόδοσης Παροχή επαρκών πληροφοριών στους εργαζομένους Εξασφάλιση αποδοχής εργαζομένων Διατήρηση ανοιχτής επικοινωνίας Χρήση πολλαπλών προσεγγίσεων

Συστήματα Ελέγχου Εκροών Οι Οικονομικοί Έλεγχοι είναι αντικειμενικοί και επιτρέπουν τη σύγκριση με άλλες εταιρίες. Δείκτες Κερδών μετράει το πόσο αποτελεσματικά τα διοικητικά στελέχη μετατρέπουν τους πόρους σε κέρδη. Η αποδοτικότητα των επενδύσεων (ROI) χρησιμοποιείται πολύ συχνά. Δείκτες Ρευστότητας μετράνε το πόσο καλά τα διοικητικά στελέχη προστατεύουν τους πόρους ώστε να καλύψουν βραχυπρόθεσμο δανεισμό. Αριθμοδείκτες γενικής και ειδικής ρευστότητας. Δείκτες Μόχλευσης δείχνουν σε ποιο βαθμό το χρέος χρησιμοποιείται για την χρηματοδότηση των λειτουργιών αριθμοδείκτης δανειακών κεφαλαίων προς ενεργητικό.

Συστήματα Ελέγχου Εκροών Οργανωσιακοί Στόχοι: αφού οι οικονομικοί στόχοι της επιχείρησης έχουν τεθεί, κάθε τμήμα λαμβάνει ειδικούς στόχους τους οποίους πρέπει να επιτύχει, ώστε να επιτευχθεί ο γενικός στόχος. Οι στόχοι και επομένως και οι έλεγχοι εκροών, θα τεθούν για κάθε μέρος της επιχείρησης. Οι στόχοι είναι συγκεκριμένοι και δύσκολο (αλλά όχι ακατόρθωτο) να επιτευχθούν. Ο καθορισμός των στόχων είναι μια διευθυντική ικανότητα που αναπτύσσεται με την πάροδο του χρόνου. Λειτουργικοί Προϋπολογισμοί: είναι ένα σχέδιο που δείχνει πώς τα διοικητικά στελέχη μπορούν να χρησιμοποιούν τους πόρους. Τα διοικητικά στελέχη αξιολογούνται από το πως επιτυγχάνονται οι στόχοι και μένουν εντός των ορίων του προϋπολογισμού. Κάθε τμήμα συχνά αξιολογείται βάσει του δικού του προϋπολογισμού αναφορικά με το κόστος, τα έσοδα και τα κέρδη.

Επιθεωρήσεις (Management Audits) Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της απόδοσης των συστημάτων που εφαρμόζονται σε έναν οργανισμό 16-47

Επιθεωρήσεις (Management Audits) Εξωτερική επιθεώρηση Αξιολόγηση που διενεργείται από εξωτερικό ανεξάρτητο φορέα (π.χ. εταιρεία ορκωτών λογιστών). Εσωτερική Επιθεώρηση Περιοδική αξιολόγηση από τον ίδιο τον οργανισμό των διεργασιών του σχεδιασμού, της οργάνωσης, της ηγεσίας και του ελέγχου.

Εσωτερική Επιθεώρηση/έλεγχος 1. Τι έχει κάνει ο οργανισμός γι ατον εαυτό του 2. Τι έχει κάνει για τους πελάτες, τους αποδέκτες των προϊόντων/υπηρεσιών και τους μετόχους Πρόσφατη έρευνα αποκάλυψε ότι οι τιμές των μετοχών εταιρειών με επιτροπές εσωτερικού ελέγχου με υψηλή βαθμολογία τείνουν να ανεβαίνουν γρηγορότερα από τις μετοχές εταιρειών με επιτροπές εσωτερικού ελέγχου με υψηλή βαθμολογία 16-50

Έλεγχοι προϋπολογισμού Η διαδικασία αναγνώρισης του τί γίνεται και σύγκρισης των αποτελεσμάτων που έχουν επιτευχθεί με τα αντίστοιχα προϋπολογιστικά δεδομένα ώστε να επιβεβαιωθεί ο σχεδιασμός ή να γίνουν διορθωτικές κινήσεις.

Προϋπολογισμός πωλήσεων εξόδων παράδειγμα

Τύποι προϋπολογισμών Πωλήσεις Παραγωγή Κόστος Μετρητά Κεφάλαιο Συνολικό

Activity-Based Costing Activity-based costing (ABC) Μέθοδος λογιστικής κόστους σχεδιασμένη να αναγνωρίζει κατανέμει το κόστος στις διεργασίες του οργανισμού σύμφωνα π.χ. με τον χρόνο/πόρους που αφιερώνονται σε συγκεκριμένες δραστηριότητες. 16-54

Activity-Based Costing Παράδειγμα: ABC Medical Clinic 16-55

Συστήματα Ελέγχου Συμπεριφοράς Τα διοικητικά στελέχη πρέπει να παρακινούν και να διαμορφώνουν την συμπεριφορά των εργαζομένων ώστε να επιτυγχάνονται οι επιχειρησιακοί στόχοι. Άμεση Επίβλεψη: διοικητικά στελέχη που διοικούν άμεσα τους εργαζόμενους και μπορούν να διδάξουν, να ανταμείψουν και να διορθώσουν. Απαιτεί μεγάλα έξοδα διότι μόνο λίγοι εργαζόμενοι μπορούν να διοικηθούν από ένα διοικητικό στέλεχος. Μπορεί να λειτουργήσει αρνητικά για εκείνους τους εργαζόμενους που επιθυμούν περισσότερη αυτονομία. Είναι δύσκολο να γίνει σε πολύπλοκα εργασιακά περιβάλλοντα.

Διοίκηση μέσω Αντικειμενικών Στόχων (Management by Objectives) Αξιολογεί τους εργαζόμενους μέσω της επίτευξης συγκεκριμένων αντικειμενικών στόχων Οι στόχοι θέτονται σε κάθε επίπεδο της εταιρίας. Η θέσπιση στόχων είναι μια διαδικασία που επιβάλει την συνεργασία του διοικητικού στελέχους ΚΑΙ των εργαζομένων. Οι αναθεωρήσεις πραγματοποιούνται με την διαπίστωση της προόδου σε σχέση με τους στόχους. Οι αυξήσεις στους μισθούς και οι προαγωγές είναι άμεσα συνδεδεμένες με την επίτευξη των στόχων. Μέσω της μέτρησης των στόχων και της απόδοσης, αξιολογούνται και οι ίδιες οι ομάδες

Balanced Scorecard Λίγα λόγια

Balanced Scorecard Αναπτύχθηκε από τους Robert Kaplan, καθηγητή στο πανεπιστήµιο του Χάρβαρντ, και τον David Norton, σύµβουλο επίσης από την περιοχή της Βοστόνης το 1990. Από τότε το Balanced Scorecard έχει υιοθετηθεί σχεδόν από τις µισές Fortune 1000 εταιρείες... έχει εφαρµοστεί αποτελεσµατικά σε µη κερδοσκοπικούς οργανισµούς καθώς επίσης και στον δηµόσιο τοµέα. Η αυξηµένη αποτελεσµατικότητα και η ευρεία αποδοχή του Balanced Scorecard το έχουν αναδείξει από το Harvard Business Review ως µια από τις 75 σηµαντικότερες ιδέες του εικοστού αιώνα (Niven, 2002).

Τι είναι το Balanced Scorecard Ένα προσεκτικά επιλεγµένο σύνολο δεικτών επίδοσης προερχόµενοι από τη στρατηγική µιας εταιρείας. Οι δείκτες επίδοσης που επιλέγονται αντιπροσωπεύουν ένα εργαλείο για τους ιθύνοντες ώστε να το χρησιµοποιήσουν στην επικοινωνία µε τους υπάλληλους και τους εξωτερικούς συµµέτοχους για να τους ενηµερώσουν για τα αποτελέσµατα και τους οδηγούς απόδοσης µέσω των οποίων η εταιρεία θα πετύχει την αποστολή της και τους στρατηγικούς της στόχους. Θεωρείται να είναι τρία πράγµατα ταυτόχρονα: σύστηµα µέτρησης επίδοσης, στρατηγικό σύστηµα ελέγχου και εργαλείο επικοινωνίας

Διαστάσεις Συστήματος Balanced Scorecard Οικονομική Διάσταση Διάσταση Πελατών Διάσταση Εσωτερικών Διαδικασιών Διάσταση Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης

Το Balanced Scorecard σε ένα σχήμα

Βασικά βήματα διαδικασίας

Είσοδοι στο BS αποτελούν Στρατηγικό Πλάνο Χρηματοοικονομικό Πλάνο Τμηματοποίηση Πελατών Προϋπολογισμός και Ετήσιο Πλάνο Παραγωγής Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού Προγραμματισμός Συστήματος Ποιότητας

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ σημαντικό συστατικό του Balanced Scorecard ενημερώνει για το αν η εκτέλεση της στρατηγικής, η οποία διαφαίνεται μέσω των δεικτών που έχουν επιλεγεί στις άλλες διαστάσεις, οδηγεί σε βελτιωμένα αποτελέσματα. αναγκαίο να διερευνηθούν ποια είναι εκείνα τα απαραίτητα οικονομικά βήματα που πρέπει να πραγματοποιήσει η εταιρεία ώστε να διασφαλίσει την εκτέλεση της στρατηγικής της.

Παράδειγμα εφαρμογής

Ενδεικτικοί Δείκτες Περιθώριο κέρδους προ φόρων Ανάπτυξη κύκλου εργασιών Μερίδιο αγοράς Έσοδα από νέους πελάτες ως ποσοστό των συνολικών εσόδων ή % περιθωρίου κέρδους από νέους πελάτες Νεκρό σημείο νέων πελατών και αριθμός ετών μέχρι την κερδοφορία Έσοδα από πελάτες ως ποσοστό επί των συνολικών εσόδων ή % περιθωρίου από υφιστάμενους πελάτες Συνολικά λειτουργικά έξοδα ως % του κύκλου εργασιών Λειτουργικό ROI Συνολικές αμοιβές / Σύνολο λειτουργικών εξόδων Έσοδα ανά προϊόν/ υπηρεσία Έσοδα ανά πελάτη Συνολικό κόστος ανά μέσο πελάτη

ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ καθορισμός της αγοράς που απευθύνεται και επιλογή μιας αρχής που την διέπει από τις: Λειτουργική τελειότητα (Operational Excellence) Ηγεσία προϊόντων (Product Leadership) Οικειότητα πελατών (Customer Intimacy) Η αρχή που θα επιλέγει, θα αποτελέσει οδηγητήριο παράγοντα για την ανάπτυξη στρατηγικών στόχων για την διάσταση αυτή και στη συνέχεια επιμέρους δεικτών επίδοσης για κάθε ένα στόχο από τους προηγούμενους

Ενδεικτικοί Δείκτες Ποσοστό μεριδίου πελατών στο σύνολο της αύξησης εσόδων Έρευνα ικανοποίησης πελατών Προβλήματα πελατών Αριθμός νέων πελατών σε σχέση με τον αριθμό χαμένων πελατών Επίπεδα δραστηριότητας Συντελεστές μετατροπής για πιθανούς πελάτες Ποσοστό σφαλμάτων Μερίδιο τμήματος αγοράς Ποσοστό πολύ ικανοποιημένων πελατών # προϊόντων/ πελάτη Έσοδα από σχέσεις με τρίτους (third party) Αύξηση αμοιβών (fees) σε πελάτες Αύξηση εσόδων από επιχειρηματικές μονάδες

ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ προσδιορίζονται οι διαδικασίες κλειδιά που είναι αναγκαίο να εκτελέσει η εταιρεία έχοντας ως στόχο να συνεχίσει να προσδίδει αξία στους πελάτες και τελικά στους μέτοχούς της. Ο στόχος είναι να προσδιοριστούν εκείνες οι διαδικασίες και να αναπτυχθούν οι κατάλληλοι δείκτες επίδοσης που θα καθορίσουν την πρόοδό της εταιρείας. μπορεί να πρέπει να προσδιοριστούν εξ ολοκλήρου νέες εσωτερικές διαδικασίες αντί να εστιάζονται οι προσπάθειες στην βελτίωση των υπαρχουσών δραστηριοτήτων.

Ενδεικτικοί Δείκτες Πρόοδος σε σχέση με το πλάνο για ανάλυση βασικών διαδικασιών % εισοδήματος από νέα προϊόντα Χρόνος ικανοποίησης απαιτήσεων πελατών Ικανοποίηση εσωτερικών πελατών Δείκτης πληρωμών απαιτήσεων (claims) Δείκτης τηλεφωνικής εξυπηρέτησης # επαφών / πελάτη ανά μήνα # ιδεών υπαλλήλων Κόστη υποστήριξης/ εξυπηρέτησης πελατών Κόστος εταιρείας σε σχέση με κόστος κλάδου # ή % λειτουργικών διαδικασιών με αναλυτικά πλάνα και καθορισμένους υπευθύνους % προϊόντων/ προσφορών που συμφωνούν με τους αρχικούς στόχους κερδοφορίας Πορεία αλλαγών σε σχέση με το πλάνο

ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Οι στόχοι στην διάσταση αυτή είναι αυτοί πάνω στους οποίους στηρίζεται το οικοδόμημα του Scorecard. Καθιστούν ικανούς τους υπόλοιπους στόχους για τις άλλες τρεις διαστάσεις. Αρκεί να καθοριστούν οι ικανότητες και τα εργαλεία που μετατρέπουν τους υπαλλήλους μιας εταιρείας ικανούς να συνεισφέρουν στην εκτέλεση της στρατηγικής της. Τα μέτρα που αναπτύσσονται είναι πραγματικά αυτά που βοηθούν στην περαιτέρω ανάπτυξη του συστήματος, είναι οι ρίζες ενός δέντρου- Balanced Scorecard- που μέσω του κορμού-εσωτερικές διαδικασίες- φθάνουν στα κλαδιά- Πελάτες- και τελικά καταλήγουν στα φύλλα-η οικονομική απόδοση.

Ενδεικτικοί Δείκτες # βασικών υπαλλήλων % επίτευξης στόχων Δείκτης στρατηγικών ικανοτήτων/ δεξιοτήτων % έργων ανάπτυξης που χρησιμοποιήθηκαν Έρευνα κουλτούρας υπαλλήλων % στόχων BSC που επιτεύχθηκαν Ώρες εκπαίδευσης ανά υπάλληλο Δείκτης turnover υπαλλήλων Εσωτερικές προαγωγές και προσλήψεις % ετήσιων αξιολογήσεων ολοκληρωμένων στην ώρα τους % διευθυντών με στόχους για τους υπαλλήλους τους # στόχων, δεδομένων και στατιστικών στοιχείων # επίσημων συναντήσεων επικοινωνίας # συμβουλευτικών σχέσεων % ολοκληρωμένων συστημάτων, διαδικασιών και ομάδων

Το BS ως στρατηγικό σύστημα ελέγχου μπορεί να αποτελέσει ένα κρίσιμο εργαλείο στην ευθυγράμμιση των βραχυπρόθεσμων ενεργειών με τη στρατηγική της εταιρείας. επιλύει πολλά από τα ζητήματα μη αποτελεσματικής εφαρμογής της στρατηγικής. δίνεται η δυνατότητα να συνδυαστούν άριστα ο στρατηγικός προγραμματισμός της εταιρείας και η διαδικασία σύνταξης του προϋπολογισμού της καθώς επίσης και να εξεταστούν αυστηρά τα τρέχοντα στρατηγικά μέτρα που λαμβάνονται. βασικός αρωγός στην προσπάθεια να ληφθούν στρατηγικές αποφάσεις που να ερμηνεύουν άριστα την εκάστοτε στρατηγική του οργανισμού και οι οποίες να οδηγούν στην επιτυχία.

Διασυνδέσεις συσχετίσεις στόχων και διαστάσεων

Το BS ως εργαλείο επικοινωνίας Η ικανότητα του BS να μεταφράζει την στρατηγική της εταιρείας και να την περιγράφει σε όλους τους υπαλλήλους του προσδίδει το χαρακτήρα του επικοινωνιακού εργαλείου, ένας ρόλος του Scorecard του οποίου η συνεισφορά μπορεί να θεωρηθεί βασική στην ανάπτυξη του όλου συστήματος. Κατανοώντας τη στρατηγική του οργανισμού οι υπάλληλοι είναι πιθανόν να ξεδιπλώσουν πολλές κρυμμένες οργανωτικές ικανότητές τους γνωρίζοντας την πορεία του και τον τρόπο με τον οποίο μπορούν να βοηθήσουν στην επίτευξη του οράματος (Mary A. Malina, Frank H. Seito, 2000).

Διοίκηση Έλεγχος ποιότητας

Διοίκηση ή Διαχείριση Ποιότητας Η έννοια της Διοίκησης ή Διαχείρισης Ποιότητας (Quality Management) περιλαμβάνει ένα σύνολο οργανωτικών δραστηριοτήτων στα πλαίσια λειτουργίας ενός οργανισμού όπως είναι μια επιχείρηση, μια δημόσια υπηρεσία, μια μονάδα υγείας, κλπ. Πρακτικά, η εισαγωγή των οργανωτικών αυτών δραστηριοτήτων έχει ως απώτερο στόχο να εξασφαλίσει ότι τα προϊόντα και/ή οι υπηρεσίες που προσφέρονται από τον φορέα, θα πληρούν όλες τις υφιστάμενες σχετικές προδιαγραφές ποιότητας, σε συνεχή βάση και με αξιοπιστία. Το αποτέλεσμα της εισαγωγής των παραπάνω οργανωτικών δραστηριοτήτων στα πλαίσια της λειτουργίας του φορέα είναι η δημιουργία ενός (συνήθως πολύπλοκου) οργανωτικού μηχανισμού που καλύπτει ένα σύνολο επιχειρησιακών διεργασιών και ονομάζεται Σύστημα Διοίκησης Ποιότητας ή Σύστημα Διαχείρισης Ποιότητας (Quality Management System).

Ένα Σύστημα Διοίκησης Ποιότητας μπορεί να ορισθεί πιο συνεκτικά ως εξής: Το σύνολο των τυποποιημένων διεργασιών και των χρησιμοποιούμενων πόρων (οργάνωση, ανθρώπινοι πόροι, υποδομές και εξοπλισμός) για την επίτευξη των τιθέμενων στόχων ποιότητας. Η έννοια της διεργασίας προσδιορίζεται ως εξής: Διεργασία (Process) είναι μια δραστηριότητα που μετασχηματίζει εισερχόμενα δεδομένα (inputs) σε εξερχόμενα αποτελέσματα (outputs). Οι διεργασίες περιλαμβάνουν επιμέρους Διαδικασίες (Procedures) οι οποίες ελέγχουν τις διάφορες λειτουργίες του οργανισμού.

Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας Βασικά Στοιχεία και Διαστάσεις Πώς Μέθοδοι και περιγραφές διεργασιών Ποιος Αρμοδιότητες και υπευθυνότητες Πότε Αρχεία και τεκμήρια Πού Ταυτοποίηση και ιχνηλασιμότητα

Οφέλη από την εφαρμογή ΣΔΠ Εσωτερικά: προκύπτουν από την καλύτερη εσωτερική λειτουργία του οργανισμού, Εξωτερικά: σε σχέση με τις συναλλαγές του οργανισμού με το περιβάλλον του (πελάτες, προμηθευτές, κλπ). καλύτερα εμπορικά αποτελέσματα, ανάπτυξη εργασιών και βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, βελτίωση του γοήτρου και της αξιοπιστίας του οργανισμού, κλπ.

Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) Η ΔΟΠ μπορεί να οριστεί ως η «στρατηγική βελτίωσης της επιχειρηματικής απόδοσης μέσω της συνολικής δέσμευσης όλων των εργαζομένων ως προς την πλήρη ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών, στο χαμηλότερο δυνατό κόστος και μέσω της συνεχούς βελτίωσης των προϊόντων ή υπηρεσιών, των επιχειρηματικών διαδικασιών και του προσωπικού». Τα πλεονεκτήματα από την εφαρμογή της στρατηγικής της ΔΟΠ περιλαμβάνουν βελτιώσεις στους ακόλουθους τομείς: Συνεργασία μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης/του οργανισμού Ικανοποίηση πελατών Ικανοποίηση εργαζομένων Μερίδιο αγοράς Κύκλος εργασιών Εσωτερικό και εξωτερικό, άμεσο και έμμεσο, κόστος ποιότητας

Εφαρμογή της Διοίκησης της Ολικής Ποιότητας ΔΟΠ - απλές ιδέες. - Κάθε τμήμα της επιχείρησης έχει πελάτες, είτε εσωτερικούς είτε εξωτερικούς - Η ανάγκη ικανοποίησης των απαιτήσεων τους είναι ο πυρήνας της φιλοσοφίας Το γεγονός αυτό προϋποθέτει την ύπαρξη αποτελεσματικού συστήματος διοίκησης ποιότητας, στατιστικές-δειγματοληπτικές μεθόδους ελέγχου της παραγωγής καθώς και ομαδική εργασία. Η ΔΟΠ είναι μια φιλοσοφία ή ένας τρόπος διοίκησης με στόχο τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας, της ευελιξίας και της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης ως συνόλου τόσο στην παροχή υπηρεσιών όσο και στη παραγωγή προϊόντων. Περιλαμβάνει επαναδιοργάνωση ολόκληρης της επιχείρησης, φροντίδα για κάθε τμήμα, κάθε πρόσωπο κάθε δραστηριότητα, -> στόχος η ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών (εσωτερικών εξωτερικών).

Αρχές Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Εστίαση στον πελάτη Ηγεσία Ενεργός συμμετοχή του προσωπικού Προσέγγιση βασισμένη σε διεργασίες Συστημική προσέγγιση της διοίκησης Συνεχής βελτίωση Λήψη αποφάσεων βασισμένη σε αντικειμενικά στοιχεία Σχέσεις αμοιβαίου οφέλους με τους προμηθευτές

Υιοθέτηση ΔΟΠ Η μετάβαση σε μια κουλτούρα ενδυναμωμένων εργαζομένων, με δημιουργικότητα και υπευθυνότητα για την εργασία τους, συμβάλει στη διατήρηση του δυναμισμού και της ευελιξίας, που είναι τόσο απαραίτητη για τις σύγχρονες επιχειρήσεις. Η υποκίνηση των εργαζομένων μπορεί να επιτευχθεί μέσω Οικοδόμησης ομαδικού πνεύματος Επικοινωνίας Εκπαίδευσης και προσωπικής ανάπτυξης Ανατροφοδότησης των επιδόσεων Αναγνώριση επιτευγμάτων Παραδειγματικής συμπεριφοράς της ηγεσίας

Διεθνή Πρότυπα και Συστήματα Διοίκησης Η έννοια των Συστημάτων Διοίκησης και περιγραφή των προτύπων για Συστήματα Διοίκησης Ποιότητας κατά ISO 9001, Συστήματα Περιβαλλοντικής Διαχείρισης κατά ISO 14001 και EMAS, Συστήματα Διαχείρισης Υγιεινής και Ασφάλειας στην Εργασία κατά OHSAS 18001, Συστήματα Διαχείρισης Ασφάλειας Πληροφοριών κατά BS 7799.

Ανάπτυξη και Εξέλιξη Προτύπων Γιατί χρειαζόμαστε Πρότυπα για τα Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας; Για να υπάρχει ένα γενικό πλαίσιο για την αξιολόγηση των Συστημάτων Διαχείρισης Ποιότητας των Οργανισμών Για να παρέχεται μια δομή σχεδιασμού Συστημάτων Διαχείρισης Ποιότητας, εφαρμόσιμη από κάθε οργανισμό (Μεταποίηση Παροχή Υπηρεσιών Κάθε Μεγέθους) Για να υφίσταται μια λίστα απαιτήσεων διεθνώς αποδεκτή, η οποία να επαληθεύεται από ανεξάρτητο φορέα

Αντικείμενο των Προτύπων Καθοδήγηση οργανισμών για τη δομή και το περιεχόμενο ενός Συστήματος Ποιότητας Παροχή κοινώς αποδεκτής βάσης για την αξιολόγηση Συστημάτων Ποιότητας προμηθευτών ή υποψήφιων προμηθευτών από τον οργανισμό Δημιουργία συμβατικού πλαισίου για τις απαιτήσεις που αφορούν τα Συστήματα Ποιότητας Τα πρότυπα για τα Συστήματα Ποιότητας δεν πρέπει να συγχέονται με τα πρότυπα που αφορούν προϊόντα ή υπηρεσίες. Το αντικείμενό τους είναι ο τρόπος με τον οποίο ένας οργανισμός είναι οργανωμένος και λειτουργεί, ανεξάρτητα από το παραγόμενο προϊόν ή την παρεχόμενη υπηρεσία.

Κατηγορίες Προτύπων Πρότυπα σχετιζόμενα με ένα συγκεκριμένο κλάδο (καθιερώνονται από μεμονωμένους οργανισμούς συνήθως κρίσιμων κλάδων και χρησιμοποιούνται κατά βάση για αξιολόγηση προμηθευτών παραδείγματα: αμυντική βιομηχανία, αεροπορική βιομηχανία, πυρηνική βιομηχανία) Γενικευμένα πρότυπα που εκδίδονται από εθνικούς ή διεθνείς φορείς πιστοποίησης και μπορούν να χρησιμοποιηθούν από κάθε οργανισμό

πρότυπα ISO 9000 Η οικογένεια προτύπων ISO 9000 εστιάζεται στην Διοίκηση Ποιότητας (Quality Management) δηλαδή στο σύνολο των οργανωτικών μέτρων, των ενεργειών, κλπ που υλοποιεί ο οργανισμός για: Την ικανοποίηση των απαιτήσεων ποιότητας των πελατών Την ικανοποίηση των εξωτερικών κανονιστικών και νομοθετικών απαιτήσεων Την βελτίωση της ικανοποίησης των πελατών Την επίτευξη συνεχούς βελτίωσης της απόδοσής του στην επιδίωξη των παραπάνω στόχων

ISO 9001: 2008 (1/2) Το Διεθνές Πρότυπο ISO 9001:2008 Quality Management Systems Requirements (Συστήματα διοίκησης ποιότητας Απαιτήσεις), ανήκει στην σειρά προτύπων ISO 9000 και είναι σήμερα το βασικό πρότυπο Διοίκησης Ποιότητας. Η γενική του φιλοσοφία εστιάζεται στον καθορισμό απαιτήσεων για οργανισμούς που: Σκοπεύουν (ή πρέπει) να αποδείξουν την ικανότητά τους να παρέχουν με συνέπεια προϊόντα που καλύπτουν τις απαιτήσεις των πελατών και τις νομοθεσίας Σκοπεύουν να αυξήσουν την ικανοποίηση των πελατών

ISO 9001: 2008 (2/2) Συντήρηση εξοπλισμού και εγκαταστάσεων Διακριβωμένος εξοπλισμός μετρήσεων Επαγγελματική υγεία και ασφάλεια Εκπαίδευση Τήρηση Εγγράφων Αρχείων Μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών Μετρήσεις και ανάλυση Διαρκής βελτίωση Τήρηση νομοθεσίας / ειδικών απαιτήσεων Οργανόγραμμα και σαφείς αρμοδιότητες Ύπαρξη Εγχειριδίου Ποιότητας / Διαδικασιών Ελεγχόμενη ροή εγγράφων Έλεγχοι των προϊόντων (α' υλών, ενδιαμέσων, τελικών) Αξιολόγηση των προμηθευτών Έλεγχος της παραγωγικής διαδικασίας Έλεγχος παραγγελιών / συμβάσεων Οργάνωση αποθήκης

Συνεχής Βελτίωση και Στόχοι Ποιότητας Για την ανάγκη της συνεχούς βελτίωσης, η οποία είναι πάντα ένα σημαντικό και απαραίτητο αντικείμενο του Συστήματος Διοίκησης Ποιότητας, απαιτείται να τεθούν Στόχοι Ποιότητας. Οι Στόχοι Ποιότητας συσχετίζουν την επιθυμία της διοίκησης με την καθημερινή λειτουργία του φορέα και αφορούν κυρίως σε θέματα συνεχούς βελτίωσης της λειτουργίας του φορέα για την συνεχή ικανοποίηση των μεταβαλλόμενων απαιτήσεων των πελατών του. Η συνεχής βελτίωση της λειτουργίας του φορέα επιτυγχάνεται μέσω των κύκλων βελτίωσης. Ένας κύκλος βελτίωσης περιλαμβάνει τα εξής στάδια: Προσδιορισμός Στόχων Ποιότητας Λειτουργία του φορέα Μέτρηση στοιχείων που σχετίζονται με την παρακολούθηση των Στόχων Ποιότητας Αξιολόγηση των μετρήσεων Στην συνέχεια ο κύκλος επαναλαμβάνεται θέτοντας κατ αρχήν νέες τιμές των Στόχων Ποιότητας για τον επόμενο κύκλο.

Κύκλος PDCA (κύκλος τους Deming)

Στόχοι Ποιότητας

Ενδεικτικοί Στόχοι Ποιότητας Επίπεδο Στόχοι Ποιότητας Διοίκηση Πολιτική συνεχώς βελτιούμενης ικανοποίησης των απαιτήσεων πελατών Γενικός Στόχος: Βελτίωση χρόνου ολοκλήρωσης συμβατικών υποχρεώσεων Διευθύνσεις / Τμήματα Μετρήσιμος Στόχος Τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης: Μείωση αποκλίσεων προβλέψεων ολοκλήρωσης εργασιών κατά 90% (σε ένα έτος) Άτομα Ατομικοί Στόχοι: Ακρίβεια προβλέψεων, τυποποίηση ατομικής εργασίας, τήρηση αρχείων μέτρησης στοιχείων (χρόνων) ανάπτυξης κώδικα

Κύκλος συνεχούς βελτίωσης ο κύκλος βελτίωσης (Κύκλος PDCA) σε επίπεδο Συστήματος, όπως διαμορφώνεται με την αντιστοίχηση των Στόχων Ποιότητας με μετρήσιμους δείκτες, οι οποίοι υπολογίζονται βάσει αντικειμενικών στοιχείων. Στην περίπτωση αυτή, ο βαθμός επίτευξης των Στόχων Ποιότητας υπολογίζεται από την απόκλιση των πραγματικών τιμών των δεικτών από τις αρχικές τιμές-στόχους που είχαν προσδιορισθεί κατά την έναρξη του κύκλου βελτίωσης.

Τεκμηρίωση ΣΔΠ Η καταγραφή όλων των μηχανισμών ποιότητας εξασφαλίζει την τυποποίηση των επιχειρησιακών διαδικασιών αλλά και την δυνατότητα ελέγχου του τρόπου με τον οποίο υλοποιούνται οι επιχειρησιακές διαδικασίες. Μπορεί ο φορέας να αποδείξει ότι τηρεί τα προβλεπόμενα από το Σύστημα Διοίκησης Ποιότητας. Η καταγραφή των μηχανισμών ποιότητας γίνεται στα πλαίσια της Τεκμηρίωσης (Documentation) του Συστήματος Διοίκησης Ποιότητας. Η τεκμηρίωση αυτή είναι ένα ιεραρχικό σύστημα εγγράφων και αρχείων.

πρότυπα ISO 14000 Η οικογένεια προτύπων ISO 14000 εστιάζεται στην Περιβαλλοντική Διαχείριση (Environmental Management) δηλαδή στο σύνολο των οργανωτικών μέτρων, των ενεργειών, κλπ που υλοποιεί ο οργανισμός για: Την ελαχιστοποίηση των επιβλαβών επιπτώσεων που προκαλούνται στο περιβάλλον από τις δραστηριότητες του οργανισμού. Την επίτευξη συνεχούς βελτίωσης της περιβαλλοντικής επίδοσης και συμπεριφοράς του οργανισμού.

Τα οφέλη από την εισαγωγή και εφαρμογή ενός Συστήματος Περιβαλλοντικής Διαχείρισης Ταυτόχρονη συστηματική προσέγγιση και επίτευξη των περιβαλλοντικών και επιχειρηματικών στόχων Κέρδη από την εξοικονόμηση φυσικών πόρων Μείωση του κόστους επεξεργασίας και απόρριψης λυμάτων Μείωση της πιθανότητας ατυχημάτων Βελτίωση της γενικής εικόνας της επιχείρησης προς το ευρύ κοινό Ελαχιστοποίηση των προστίμων από παραβάσεις της νομοθεσίας Βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, σαν αποτέλεσμα του συνδυασμού των παραπάνω αποτελεσμάτων Συνεπώς κάθε προσπάθεια της Διοίκησης μίας επιχείρησης, που έχει στόχο τη βελτίωση της περιβαλλοντικής της απόδοσης, μπορεί να νοηθεί ως επένδυση.

Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας και Περιβάλλοντος Τα δύο συστήματα ακολουθούν κοινή λογική και παρουσιάζουν αντίστοιχη δομή. Πολλές από τις απαιτήσεις τους μπορούν να εφαρμόζονται μέσω κοινών, κατάλληλα σχεδιασμένων μεθοδολογιών και διαδικασιών. Το ISO 9000 αποτελεί τη βάση για την ένταξη σε αυτό των απαιτήσεων του ISO 14000. Με σωστό σχεδιασμό, τα δύο συστήματα μπορούν να αποτελέσουν ισχυρότατο διαχειριστικό εργαλείο για την επιχείρηση, με ελαχιστοποίηση του απαιτούμενου κόπου για την εφαρμογή τους.

Ένταξη ΣΠΔ στο υπάρχον Σύστημα Διαχείρισης Ποιότητας Για να πιστοποιηθεί μία εταιρεία κατά ISO 14001 πρέπει να εντάξει στην διαχειριστική της περιβαλλοντική πρακτική τις 18 απαιτήσεις που ορίζει το εν λόγω πρότυπο. Μία εταιρεία που εφαρμόζει Σύστημα Διαχείρισης Ποιότητας κατά ISO 9001:2000 καλείται να αναπροσαρμόσει τις υπάρχουσες διαδικασίες και απαιτήσεις στις επιπλέον απαιτήσεις του ISO 14001:2004. Τη βάση για την αναπροσαρμογή των διαδικασιών αποτελεί ο Πίνακας Αντιστοίχησης των δύο προτύπων.

ISO 9001 Ανασκόπηση Συμβάσεων Έλεγχος Σχεδιασμού Αγορές Έλεγχος παρεχόμενου από τον πελάτη προϊόντος Αναγνώριση ταυτότητας & ιχνηλασιμότητας προϊόντος Έλεγχος Διεργασιών Κατάσταση Ελέγχων και Δοκιμών Έλεγχος μη συμμορφούμενων Χειρισμός αποθήκευση, συσκευασία, διατήρηση, παράδοση Εξυπηρέτηση Αρμοδιότητες, Ευθύνη Διοίκησης Πολιτική για την Ποιότητα/ Περιβάλλον Ανασκόπηση από τη Διοίκηση Σύστημα για την Ποιότητα/ Περιβάλλον Έλεγχος Τεκμηρίωσης Αρχεία Εσωτερικές επιθεωρήσεις Εκπαίδευση και ενημέρωση προσωπικού Έλεγχοι και μετρήσεις για ποιότητα/ περιβάλλον Στατιστικές δοκιμές Διακρίβωση οργάνων ελέγχου Διορθωτικές και Προληπτικές ενέργειες ISO 14001 Περιβαλλοντικά θέματα Νομικές και άλλες απαιτήσεις Περιβαλλοντικοί σκοποί, στόχοι και προγράμματα Επικοινωνία Απόκριση και ετοιμότητα σε έκτακτες καταστάσεις Λειτουργικός έλεγχος

Άλλα Θέματα Ποιότητας

Ευρωπαϊκό Βραβείο ποιότητας Οι θεμελιακές αρχές στις οποίες στηρίζεται το μοντέλο του ευρωπαϊκού βραβείου ποιότητας είναι Εστίαση στο πελάτη Συνεργασία με προμηθευτές Ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού και εμπλοκή του Διαδικασίες και δεδομένα Συνεχής βελτίωση και καινοτομία Ηγεσία και συνέπεια σκοπού Δημόσια ευθύνη Προσανατολισμός στα αποτελέσματα Στηρίζεται στο τρίπτυχο άνθρωποι διαδικασίες- αποτελέσματα

Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας - EFQM Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM είναι ένα μη κανονιστικό πλαίσιο βασισμένο σε εννέα κριτήρια : 1. Ηγεσία 2. Πολιτική και Στρατηγική 3. Ανθρώπινο Δυναμικό 4. Συνεργασίες και Πηγές 5. Διεργασίες 6. Αποτελέσματα Πελατών 7. Αποτελέσματα Ανθρώπινου Δυναμικού 8. Κοινωνικά Αποτελέσματα 9. Κύρια Αποτελέσματα Απόδοσης

Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας - EFQM Αποτελεί ένα πρακτικό εργαλείο, το οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί ποικιλοτρόπως : Εργαλείο για αυτό-αξιολόγηση Μέθοδος για Συγκριτική Αξιολόγηση με άλλους οργανισμούς Οδηγός για εντοπισμό περιοχών Βελτίωσης Βάση για κοινό λεξιλόγιο και τρόπο σκέψης Δομή για το Σύστημα Διοίκησης ενός οργανισμού

Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας - EFQM

Σύστημα Διαχείρισης Υγιεινής και Ασφάλειας στην Εργασία μπορεί να νοηθεί ως ένα μέρος της στρατηγικής διαχείρισης κινδύνων, ως ένα μέσο προστασίας του οργανισμού, αλλά και ως μια τακτική για την συστηματική ικανοποίηση των σχετικών νομοθετικών απαιτήσεων. παρέχει ένα πλαίσιο για την διαχείριση των ευθυνών που σχετίζονται με την υγιεινή και ασφάλεια, έτσι ώστε αυτές να είναι πιο αποτελεσματικές και να ενσωματώνονται καλύτερα στις συνολικές επιχειρησιακές λειτουργίες του οργανισμού. βασίζονται σε διεθνή πρότυπα τα οποία καθορίζουν μια διαδικασία για την επίτευξη μιας συνεχώς βελτιούμενης επίδοσης σχετικά με την υγιεινή και ασφάλεια, και την συμμόρφωση με τις απαιτήσεις της νομοθεσίας. Τα πρότυπα αυτά αποτελούν την σειρά προτύπων OHSAS 18000 και έχουν αναπτυχθεί από τον οργανισμό BSI (British Standards Institution).

Σύστημα Διαχείρισης Ασφάλειας Πληροφοριών Η ανάγκη - σκοπιμότητα Στον σημερινό ιδιαίτερα ανταγωνιστικό χώρο των επιχειρήσεων (αλλά και των οργανισμών κάθε τύπου), η πληροφορία είναι ένα επαπειλούμενο αντικείμενο και οι απειλές μπορούν να προέρχονται από πολλές πηγές. Οι απειλές αυτές μπορούν να είναι εσωτερικές ή εξωτερικές. Μπορούν να είναι συμπτωματικές ή να προέρχονται από ηθελημένη κακή πρόθεση πρόκλησης ζημιών στον οργανισμό. Ιδιαίτερα μετά τις εξελίξεις των τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνιών και την ευρεία ανάπτυξη και χρήση εταιρικών δικτύων και εφαρμογών όπως το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, οι συναλλαγές μέσω του διαδικτύου, κλπ, οι απειλές κατά της πληροφορίας ενός οργανισμού, έχουν πολλαπλασιασθεί. Υπάρχει λοιπόν η ανάγκη για κάθε οργανισμό να προστατέψει την ζωτική του πληροφορία, καθώς και την πληροφορία που αφορά τους πελάτες του, αναπτύσσοντας την κατάλληλη Πολιτική Ασφάλειας Πληροφοριών και λαμβάνοντας όλα τα απαραίτητα μέτρα για την υλοποίησή της. Για τον σκοπό αυτό απαιτείται η ανάπτυξη και ενσωμάτωση στην λειτουργία του οργανισμού, ενός Συστήματος Διαχείρισης Ασφάλειας Πληροφοριών.

Σύστημα Διαχείρισης Ασφάλειας Πληροφοριών Μία συνολική και συστηματική προσέγγιση του οργανισμού στην διαχείριση της ευαίσθητης πληροφορίας του και των κινδύνων που την απειλούν, έτσι ώστε η πληροφορία να παραμένει ασφαλής. Η ασφάλεια της πληροφορίας αναλύεται στα εξής τρία στοιχεία: Εμπιστευτικότητα (Confidentiality): Η διασφάλιση ότι η πληροφορία είναι προσπελάσιμη μόνον από εκείνους που είναι εξουσιοδοτημένοι να την προσπελαύνουν Ακεραιότητα (Integrity): Η διασφάλιση της ακρίβειας και της πληρότητας της πληροφορίας και των μεθόδων επεξεργασίας της Διαθεσιμότητα (Availability): Η διασφάλιση ότι οι εξουσιοδοτημένοι χρήστες έχουν πρόσβαση στην πληροφορία και τους σχετικούς με αυτήν πόρους (πχ συστήματα πληροφορικής) οποτεδήποτε αυτό απαιτείται. Για την ανάπτυξη και εφαρμογή Συστημάτων Διαχείρισης Ασφάλειας Πληροφοριών, υπάρχουν δύο αλληλοσυμπληρούμενα πρότυπα, τα οποία αποτελούν την σειρά προτύπων BS7799 και έχουν αναπτυχθεί από τον οργανισμό BSI.

Το σύστημα HACCP για την υγιεινή τροφίμων Το σύστημα HACCP είναι μια μεθοδολογία για τον προσδιορισμό των κινδύνων κάθε είδους (χημικών, φυσικών και μικροβιολογικών) οι οποίοι μπορούν να εμφανισθούν σε κάθε στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας ενός τροφίμου. Η μεθοδολογία αυτή προβλέπει την εγκατάσταση συστημάτων ελέγχου τα οποία εστιάζουν κυρίως στον προληπτικό έλεγχο και ανάλυση (χημική ή μικροβιολογική) που αφορά την υγιεινή και την ασφάλεια του προϊόντος (ανά στάδιο παραγωγικής διαδικασίας) παρά στον έλεγχο και την ανάλυση του τελικού προϊόντος. Με τον τρόπο αυτό οι επιχειρήσεις που ασχολούνται με τα τρόφιμα σχεδιάζουν, εγκαθιστούν και εφαρμόζουν ένα σύστημα HACCP ώστε να διασφαλίσουν ότι τα προϊόντα τους δεν προκαλούν βλάβη στον καταναλωτή. Ο όρος HACCP είναι ακρωνύμιο του: Hazard Analysis-Critical Control Points, το οποίο αποδίδεται στα ελληνικά ως: Ανάλυση Επικινδυνότητας- Κρίσιμα Σημεία Ελέγχου.

Το σύστημα HACCP για την υγιεινή τροφίμων Η εγκατάσταση του συστήματος HACCP στις βιομηχανίες τροφίμων είναι πλέον επιτακτική. Κάθε εταιρεία που δραστηριοποιείται στον τομέα των τροφίμων θα πρέπει να προχωρήσει στην ανάπτυξη και εγκατάσταση συστήματος HACCP όχι μόνον στην περίπτωση που παράγει, παρασκευάζει ή μεταποιεί τρόφιμα, αλλά και στις περιπτώσεις, που η εταιρεία συσκευάζει, αποθηκεύει, μεταφέρει, διανέμει, και προσφέρει τρόφιμα στους πελάτες με την μορφή υπηρεσιών εστίασης.

Ειδικά Θέματα Η Σήμανση CE (CE marking) Η Οικολογική Σήμανση ( Ecolabelling)