Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών Στις Διεθνείς Επιχειρηματικές Δραστηριότητες Τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων

Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών Στις Διεθνείς Επιχειρηματικές Δραστηριότητες Τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Διπλωματική Εργασία Μείωση του φαινομένου του μαστιγίου (bullwhip effect) μέσω της διαχείρισης του αποθέματος του πελάτη από τον προμηθευτή (Vendor Managed Inventory,VMI): Μελέτη περίπτωσης: Εταιρεία Διαμαντής Μασούτης Α.Ε. Του Γεώργιου Γεροστεργιούδη του Ιωάννη Επιβλέπων Καθηγητής: Λουκάς Τσιρώνης Υποβλήθηκε ως απαιτούμενο για την απόκτηση του μεταπτυχιακού διπλώματος στις Διεθνείς Επιχειρηματικές Δραστηριότητες Ιανουάριος 217

Ευχαριστίες Η εκπόνηση της συγκεκριμένης διπλωματικής εργασίας αποτέλεσε για εμένα ένα δύσκολο εγχείρημα για το οποίο αφιέρωσα ενδελεχή χρόνο και μελέτη. Για την ολοκλήρωση της συνέβαλαν αρκετοί άνθρωποι τους οποίους θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά. Αρχικά, θα ήθελα να ευχαριστήσω τον Επιβλέποντα Καθηγητή μου κ. Λουκά Τσιρώνη για την σημαντική του καθοδήγηση καθώς και την καθοριστική συμβολή που είχε για την διεξαγωγή της συγκεκριμένης εργασίας. Η βοήθεια του ήταν πολύτιμη καθώς επίσης σημαντική ήταν και η αμέριστη συμπαράσταση του σε όλη την διάρκεια της εκπόνησης της εργασίας. Επίσης θα ήθελα να ευχαριστήσω και αρμόδια στελέχη της εταιρείας Μασούτη για την παροχή των απαραίτητων πληροφοριών καθώς επίσης και για την άψογη συνεργασία και στήριξη που μου παρείχαν, καταναλώνοντας πολύτιμο χρόνο για την ολοκλήρωση της εργασίας. Τέλος, οφείλω ευχαριστίες στην οικογένεια μου, στους φίλους μου και στους συμμαθητές μου που με ενθάρρυναν σε όλα τα χρόνια της γνωριμίας μας να διευρύνω τις γνώσεις μου και να συνεχίσω σε όλες τις δυσκολίες που συνάντησα. Γεροστεργιούδης Γεώργιος Θεσσαλονίκη, 217 2

Περίληψη (Abstract) Ένα από τα κυριότερα θέματα μιας εφοδιαστικής αλυσίδας είναι η καταπολέμηση ή η μείωση του φαινομένου του μαστιγίου. Σαν φαινόμενο του μαστιγίου χαρακτηρίζονται οι διακυμάνσεις που υπάρχουν στις παραγγελίες σε όλα τα στάδια μιας εφοδιαστικής αλυσίδας με την πραγματική ζήτηση. Στα ανωφερή επίπεδα μια εφοδιαστικής αλυσίδας το φαινόμενο του μαστιγίου παρουσιάζεται σε υψηλότερα επίπεδα καθώς υπάρχει μεγαλύτερη απόσταση από τα σημεία πώλησης όπου καταγράφεται η πραγματική ζήτηση. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου η ζήτηση είναι σταθερή, ωστόσο οι παραγγελίες εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας δεν ακολουθούν την ίδια σταθερότητα. Ένας τρόπος μείωσης του φαινομένου του μαστιγίου αποτελεί η διαχείριση του αποθέματος και των παραγγελιών του πελάτη από τον ίδιο τον προμηθευτή (Vendor Managed Inventory, VMI). Τα VMI συστήματα επιφέρουν σημαντικά αποτελέσματα στην προσπάθεια καταπολέμησης του φαινομένου. Στόχος της εργασίας είναι η παρουσίαση των βασικών θεωρητικών ευρημάτων του φαινομένου του μαστιγίου και του συστήματος VMI, καθώς επίσης και την παρουσίαση των αποτελεσμάτων στην μέτρηση του φαινομένου του μαστιγίου στην μελέτη περίπτωσης της εταιρείας Μασούτη. Θα ερευνηθεί το στάδιο από δυο πολυεθνικές εταιρείες οι οποίες χρησιμοποιούν σύστημα VMI με την εταιρεία, και το στάδιο από το κέντρο διανομής της εταιρείας προς τα καταστήματα όπου δεν χρησιμοποιείται VMI σύστημα. Είναι εμφανής η ομαλή λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας της εταιρείας Μασούτη και στα στάδια όπου χρησιμοποιείται σύστημα VMI, ωστόσο υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης. Επίσης για την ομαλή και αποτελεσματική λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας η χρήση ενός συστήματος VMI δεν είναι αρκετή. Απαιτούνται και άλλοι σημαντικοί παράγοντες όπως συχνές παραδόσεις, κοινή στρατηγική, εμπιστοσύνη για την δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της εταιρείας μέσω της εφοδιαστικής της αλυσίδας. 3

Περιεχόμενα Ευχαριστίες... 2 Περίληψη (Abstract)... 3 Πίνακας Εικόνων... 5 Πίνακας Σχημάτων... 5 Εισαγωγή... 8 Βιβλιογραφική Ανασκόπηση... 13 Το Φαινόμενο του Μαστιγίου (Bullwhip Effect)... 13 Αιτίες που προκαλούν το «Φαινόμενο του Μαστιγίου»... 15 Μέτρηση του «Φαινόμενο του Μαστιγίου»... 17 Αντιμετώπιση του «Φαινόμενου του Μαστιγίου»... 18 Vendor Managed Inventory (VMI)... 2 Στοιχεία του VMI... 23 Vendor Managed Inventory (VMI) στην λιανική (super market)... 24 Αντιμετώπιση του φαινομένου του Μαστιγίου με την χρήση VMI... 26 Μεθοδολογία... 29 Ερευνητική Μέθοδος... 29 Μελέτη περίπτωσης: Μασούτης Α.Ε... 29 Συλλογή Δεδομένων... 32 Ανάλυση Δεδομένων και Περιορισμοί... 32 Αποτελέσματα... 36 Αποτελέσματα από Προμηθευτή 1... 38 Προϊόν 1... 38 Προϊόν 2... 43 Προϊόν 3... 48 Προϊόν 4... 52 Προϊόν 5... 57 Αποτελέσματα από Προμηθευτή 2... 61 Προϊόν 1... 61 Προϊόν 2... 65 Προϊόν 3... 69 Προϊόν 4... 73 Προϊόν 5... 77 Συμπεράσματα και Προτάσεις... 81 Βιβλιογραφία... 93 Παράρτημα... 97 4

Πίνακας Εικόνων Εικόνα 1: Αύξηση των διακυμάνσεων των παραγγελιών στα ανωφερή επίπεδα μια εφοδιαστικής αλυσίδας: Το φαινόμενο του Μαστιγίου (Lee, et al., 1997).... 13 Εικόνα 2: Ροη της πληροφορίας και διακυμάνσεις σε εφοδιαστική αλυσίδα ρούχων (Towill & McCullen, 1999)... 15 Εικόνα 3: Μέτρηση του Φαινομένου του Μαστιγίου (Disney & Towill, 23)... 17 Εικόνα 4: Κέντρο Αποθήκευσης και Διανομής Μασουτη... 3 Εικόνα 5: Συναρτήσεις excel για την μέτρηση του Φαινομένου του Μαστιγίου (Parra, et al., 212)... 34 Εικόνα 6: Παράδειγμα μέτρησης Φαινομένου του Μαστιγίου... 34 Πίνακας Σχημάτων Σχήμα 1: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 1 σε Κέντρο Διανομής (214)... 39 Σχήμα 2: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 1 σε Κέντρο Διανομής (214)... 39 Σχήμα 3: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 1 σε Κέντρο Διανομής (215)... 4 Σχήμα 4: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 1 σε Κέντρο Διανομής (215)... 41 Σχήμα 5: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 1 σε Καταστήματα (214)... 41 Σχήμα 6: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 1 σε Καταστήματα (214)... 42 Σχήμα 7: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 1 σε Καταστήματα (215)... 42 Σχήμα 8: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 1 σε Καταστήματα (215)... 43 Σχήμα 9: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 2 σε Κέντρο Διανομής (214)... 43 Σχήμα 1: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 2 σε Κέντρο Διανομής (214)... 44 Σχήμα 11: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 2 σε Κέντρο Διανομής (215)... 45 Σχήμα 12: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 2 σε Κέντρο Διανομής (215)... 45 Σχήμα 13: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 2 σε Καταστήματα (214)... 46 Σχήμα 14: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 2 σε Καταστήματα (214)... 46 Σχήμα 15: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 2 σε Καταστήματα (215)... 47 Σχήμα 16: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 2 σε Καταστήματα (215)... 47 Σχήμα 17: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 3 σε Κέντρο Διανομής (214)... 48 Σχήμα 18: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 3 σε Κέντρο Διανομής (214)... 49 Σχήμα 19: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 3 σε Κέντρο Διανομής (215)... 49 Σχήμα 2: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 3 σε Κέντρο Διανομής (215)... 5 Σχήμα 21: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 3 σε Καταστήματα (214)... 5 Σχήμα 22: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 3 σε Καταστήματα (214)... 51 5

Σχήμα 23: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 3 σε Καταστήματα (215)... 51 Σχήμα 24: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 3 σε Καταστήματα (215)... 52 Σχήμα 25: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 4 σε Κέντρο Διανομής (214)... 52 Σχήμα 26: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 4 σε Κέντρο Διανομής (214)... 53 Σχήμα 27: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 4 σε Κέντρο Διανομής (215)... 53 Σχήμα 28: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 4 σε Κέντρο Διανομής (215)... 54 Σχήμα 29; Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 4 σε Καταστήματα (214)... 55 Σχήμα 3: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 4 σε Καταστήματα (214)... 55 Σχήμα 31: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 4 σε Καταστήματα (215)... 56 Σχήμα 32: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 4 σε Καταστήματα (215)... 56 Σχήμα 33: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 5 σε Κέντρο Διανομής (214)... 57 Σχήμα 34: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 5 σε Κέντρο Διανομής (214)... 57 Σχήμα 35: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 5 σε Κέντρο Διανομής (215)... 58 Σχήμα 36: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 5 σε Κέντρο Διανομής (215)... 58 Σχήμα 37: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 4 σε Καταστήματα (214)... 59 Σχήμα 38: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 5 σε Καταστήματα (214)... 59 Σχήμα 39: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 1 Προϊόν 4 σε Καταστήματα (215)... 6 Σχήμα 4: Bullwhip Effect Προμηθευτή 1 Προϊόν 5 σε Καταστήματα (215)... 6 Σχήμα 41: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 1 σε Κέντρο Διανομής (214)... 61 Σχήμα 42: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 1 σε Κέντρο Διανομής (214)... 61 Σχήμα 43: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 1 σε Κέντρο Διανομής (215)... 62 Σχήμα 44: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 1 σε Κέντρο Διανομής (215)... 62 Σχήμα 45: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 1 σε Καταστήματα (214)... 63 Σχήμα 46: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 1 σε Καταστήματα (214)... 63 Σχήμα 47: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 1 σε Καταστήματα (215)... 64 Σχήμα 48: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 1 σε Καταστήματα (215)... 64 Σχήμα 49: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 2 σε Κέντρο Διανομής (214)... 65 Σχήμα 5: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 2 σε Κέντρο Διανομής (214)... 65 Σχήμα 51: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 2 σε Κέντρο Διανομής (215)... 66 Σχήμα 52: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 2 σε Κέντρο Διανομής (215)... 66 Σχήμα 53: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 2 σε Καταστήματα (214)... 67 Σχήμα 54: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 2 σε Καταστήματα (214)... 67 Σχήμα 55: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 2 σε Καταστήματα (215)... 68 Σχήμα 56: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 2 σε Καταστήματα (215)... 68 6

Σχήμα 57: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 3 σε Κέντρο Διανομής (214)... 69 Σχήμα 58: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 3 σε Κέντρο Διανομής (214)... 69 Σχήμα 59: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 3 σε Κέντρο Διανομής (215)... 7 Σχήμα 6: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 3 σε Κέντρο Διανομής (215)... 7 Σχήμα 61: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 3 σε Καταστήματα (214)... 71 Σχήμα 62: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 3 σε Καταστήματα (214)... 71 Σχήμα 63: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 3 σε Καταστήματα (215)... 72 Σχήμα 64: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 3 σε Καταστήματα (215)... 72 Σχήμα 65: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 4 σε Κέντρο Διανομής (214)... 73 Σχήμα 66: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 4 σε Κέντρο Διανομής (214)... 73 Σχήμα 67: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 4 σε Κέντρο Διανομής (215)... 74 Σχήμα 68: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 4 σε Κέντρο Διανομής (215)... 74 Σχήμα 69: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 4 σε Καταστήματα (214)... 75 Σχήμα 7: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 4 σε Καταστήματα (214)... 75 Σχήμα 71: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 4 σε Καταστήματα (215)... 76 Σχήμα 72: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 4 σε Καταστήματα (215)... 76 Σχήμα 73: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 5 σε Κέντρο Διανομής (214)... 77 Σχήμα 74: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 5 σε Κέντρο Διανομής (214)... 77 Σχήμα 75: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 5 σε Κέντρο Διανομής (215)... 78 Σχήμα 76: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 5 σε Κέντρο Διανομής (215)... 78 Σχήμα 77: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 5 σε Καταστήματα (214)... 79 Σχήμα 78: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 5 σε Καταστήματα (214)... 79 Σχήμα 79: Παραγγελίες- Πωλήσεις Προμηθευτή 2 Προϊόν 5 σε Καταστήματα (215)... 8 Σχήμα 8: Bullwhip Effect Προμηθευτή 2 Προϊόν 5 σε Καταστήματα (215)... 8 Σχήμα 81: Συγκεντρωτικό BWE Προμηθευτή 1 214 DC... 85 Σχήμα 82: Συγκεντρωτικό BWE Προμηθευτή 1 215 DC... 86 Σχήμα 83: Συγκεντρωτικό BWE Προμηθευτή 1 214 Καταστήματα... 87 Σχήμα 84: Συγκεντρωτικό BWE Προμηθευτή 1 215 Καταστήματα... 87 Σχήμα 85: Συγκεντρωτικό BWE Προμηθευτή 2 214 DC... 89 Σχήμα 86: Συγκεντρωτικό BWE Προμηθευτή 2 215 DC... 89 Σχήμα 87: Συγκεντρωτικό BWE Προμηθευτή 2 214 Καταστήματα... 9 Σχήμα 88: Συγκεντρωτικό BWE Προμηθευτή 2 215 Καταστήματα... 9 7

Εισαγωγή Όπως υποδηλώνει και το όνομα του, το «Φαινόμενο του Μαστιγίου» (Bullwhip Effect) υποδεικνύει μια ταλάντωση μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα ακόμα και σε περιπτώσεις όπου η ζήτηση είναι σχετικά σταθερή. Επιπλέον μια μικρή ταλάντωση στην ζήτηση σε ένα από τα κατωφερή στρώματα της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να προκαλέσει κατά πολύ μεγαλύτερη ταλάντωση στην ζήτηση στα ανωφερή στρώματα της ίδιας αλυσίδας. Με το φαινόμενο του μαστιγίου περιγράφεται πως οι ανακριβείς πληροφορίες, η μη διαφάνεια στις λειτουργίες, η έλλειψη ενός καθορισμένου προγράμματος παραγωγής και η καθυστερημένη μετάδοση της πληροφορίας προκαλούν απώλειες πωλήσεων, χαμηλά επίπεδα εξυπηρέτησης, υψηλά αποθέματα και μη πραγματοποιήσιμους στόχους. Μια ασαφής ή λανθασμένη πληροφορία μέσα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα μπορεί να προκαλέσει και πληθώρα ανεκτέλεστων παραγγελιών και υψηλά αποθέματα με στόχο να καλύψουν την προβλεπόμενη ζήτηση. Ωστόσο τα δύο αυτά στοιχεία προκαλούν αστάθεια στην παραγωγική διαδικασία αυξάνοντας έτσι τα κόστη σε μια επιχείρηση. Επομένως αρκετές εταιρείες στην προσπάθεια τους να καλύψουν τις μεταβολές της ζήτησης δημιουργούν υψηλά αποθεματικά, και κυρίως στις περιόδους με χαμηλή κινητικότητα με στόχο να διατηρήσουν και την παραγωγικότητα τους σταθερή. Ωστόσο εφόσον τα παραπάνω βήματα δεν προβλεφθούν και οργανωθούν σωστά μπορούν να προκαλέσουν χαμένες πωλήσεις λόγω έλλειψης του προϊόντος. Οι υψηλές μεταβλητές στην ζήτηση προκαλούν επίσης και μεγάλους χρόνους παράδοσης οι οποίοι αποτελούν σημαντική αιτία του φαινομένου του μαστιγίου. Το συγκεκριμένο φαινόμενο απασχολεί τον επιχειρηματικό κόσμο πολλά χρόνια, και έχει μελετηθεί και ερευνηθεί σε αρκετούς κλάδους και επιχειρηματικά σχολεία. Αρκετές εταιρείες παρατήρησαν το συγκεκριμένο φαινόμενο όταν οι διακυμάνσεις στις παραγγελίες μεγάλωναν καθώς κατευθύνονταν ανοδικά στην εφοδιαστική αλυσίδα, από της παραγγελίες από τον λιανοπωλητή, στον χοντρέμπορο, στον κατασκευαστή, στον προμηθευτή πρώτων υλών (Chopra & Meindl, 27). Το φαινόμενο του μαστιγίου εφευρέθηκε σαν όρος από την πολυεθνική εταιρεία καταναλωτικών αγαθών, την Procter and Gamble (P&G) και πιο συγκεκριμένο στο προϊόν την πάνας για παιδία (Pamper). Τα υψηλόβαθμα στελέχη της εταιρείας συνειδητοποίησαν πως ενώ η ζήτηση του συγκεκριμένου κωδικού είναι σχετικά σταθερή οι παραγγελίες που υπήρχαν μέσα 8

στην εφοδιαστική αλυσίδα, είχαν μεγάλες μεταβολές. Επιπλέον παρατήρησαν πως υπήρχαν μεγάλες μεταβολές στις παραγγελίες που δέχονταν η εταιρεία από τους χονδρέμπορους. Μια κύρια αιτία του προβλήματος ήταν η «ασυμμετρία» στην πληροφόρηση μεταξύ των σταδίων της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η ασυμμετρία προκαλείται όταν υπάρχει η απόκρυψη της πληροφορίας σχετικά με την πραγματική ζήτηση, την λειτουργία της επιχείρησης, τα πλάνα καθώς και τις προθέσεις των κάθε εταιρειών στην αλυσίδα. Τα μέλη μια εφοδιαστικής αλυσίδας, συχνά δεν επιθυμούν να μοιραστούν προσωπικές πληροφορίες με τα άλλα μέλη της αλυσίδας με στόχο να επωφεληθούν περισσότερο από αυτήν την πληροφορία. Επομένως ολόκληρη η εφοδιαστική αλυσίδα λειτουργεί με έναν κερδοσκοπικό και μη βέλτιστο τρόπο με αποτέλεσμα οι αποφάσεις που λαμβάνονται σε μια αλυσίδα να βασίζονται σε προβλέψεις και όχι στην πραγματικότητα. Για να κατανοηθεί το συγκεκριμένο φαινόμενο χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα μιας εφοδιαστικής αλυσίδας με δύο στάδια, του λιανοπωλητή (super market) και του κατασκευαστή. Ο λιανοπωλητής παρακολουθεί την καταναλωτική ζήτηση και τοποθετεί παραγγελίες στον κατασκευαστή. Για τον καθορισμό της ποσότητας της παραγγελίας ο λιανοπωλητής χρησιμοποιεί την πραγματική ζήτηση και μια τεχνική πρόβλεψής. Σε δεύτερο ρόλο ο κατασκευαστής παρακολουθεί τις παραγγελίες του λιανοπωλητή με στόχο να ορίσει τις δικές τους παραγγελίες πως τους προμηθευτές του. Σε αρκετές εφοδιαστικές αλυσίδες ο κατασκευαστής δεν έχει πρόσβαση στην πραγματική ζήτηση των καταναλωτών και βασίζονται μόνο στην πρόβλεψη του λιανοπωλητή. Επομένως παρουσιάζεται το φαινόμενο του μαστιγίου καθώς η πρόβλεψη του κατασκευαστή αλλά και των προμηθευτών του καθώς και ο έλεγχος παραγωγής και αποθεμάτων είναι περισσότερο δύσκολοι από τον λιανοπωλητή που βασίζεται στην πραγματική ζήτηση. Οι κύριες αιτίες του Φαινομένου του Μαστιγίου είναι οι χρόνοι παράδοσης, η πρόβλεψη της ζήτησης, οι μεταβολές της τιμής, οι λανθασμένες παραγγελίες λόγω ελλείψεων (Houlihan Effect) και οι παρτίδες στις παραγγελίες (Disney & Towill, 23). Ολόκληρη η λειτουργία μιας εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να βελτιωθεί εφόσον όλα τα μέλη της παρέχουν την πρόσβαση στα υπόλοιπα μέλη σε κάποιες κύριες πληροφορίες που κατέχουν. Η πληροφορία λειτουργεί σαν οδηγός με τον οποίο εταιρείες προσπαθούν να γίνουν αποδοτικές και με άμεση ανταπόκριση. Σημαντικός 9

επίσης είναι και ο καθορισμός του είδους την πληροφορίας που θα διαδοθεί καθώς και ο τρόπος διάδοσης. Υπάρχουν τέσσερα στάδια εσωτερικής πληροφόρησης η οποία διαμοιράζεται βασισμένα στο αντίκτυπο που έχει η εταιρεία η οποία παρέχει την πληροφορία σε άλλα μέλη: 1. Πληροφορία Παραγγελιών (Ordering Information) 2. Πληροφορία Λειτουργιών (Operational Information) 3. Πληροφορία Στρατηγικής (Strategic Information) 4. Πληροφορία Στρατηγικής και Ανταγωνισμού (Strategic and Competitive Information) (Seidmann & Sundarajan, 1998). Η διάδοση πληροφοριών σχετικά με τις παραγγελίες έχει σαν αποτέλεσμα να αυξάνονται οι μεταβολές της ζήτησης με αποτέλεσμα την αύξηση του αποθέματος ασφαλείας. Στην περίπτωση όπου τα μέλη μιας αλυσίδας είχαν πρόσβαση στα σημεία πώλησης των προϊόντων με στόχο την παρακολούθηση της πραγματικής ζήτησης, κάποια αίτια του φαινομένου του μαστιγίου θα είχαν εξαλειφθεί, ειδικότερα στα ανωφερή επίπεδα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Επιπρόσθετα ο διαμοιρασμός των πληροφοριών σχετικά με το απόθεμα του πελάτη, επιτρέπει στον προμηθευτή να προγραμματίσει την παραγωγή του καθώς και τις παραδόσεις του με αποτέλεσμα να διατηρηθούν τα υψηλά επίπεδα εξυπηρέτησης. Αυτός ο τρόπος λειτουργίας ονομάζεται Vendor Managed Inventory (VMI), με τον οποίο ο προμηθευτής έχει πρόσβαση στην πραγματική ζήτηση και τα επίπεδα αποθέματος τους πελάτη, αποφασίζοντας βάση αυτών τον τρόπο ανατροφοδότησης. Η συνεχής πληροφόρηση μεταξύ των μελών δίνει την δυνατότητα στον προμηθευτή να αντιδράσει άμεσα σε οποιαδήποτε αλλαγή της ζήτησης καθώς η ευθύνη πλέον παραγγελιών και αναπλήρωσης αποθέματος του πελάτη έχει μεταβιβαστεί στον προμηθευτή. Επιπλέον στην περίπτωση όπου ο πελάτης έχει παραχωρήσει το δικαίωμα στον προμηθευτή να διαχειρίζεται το απόθεμα του, επωφελούνται και οι δύο λόγω της μείωσης στα κόστη αποθέματος. Για την σωστή λειτουργία ενός εγχειρήματος VMI απαιτείται αρχικά η αμοιβαία εμπιστοσύνη των μελών, καθώς επίσης και ο καθορισμός των ορίων παραδόσεων και αποθέματος από τον πελάτη. Υπάρχουν αρκετές περιπτώσεις όπου ο πελάτης δεν επιθυμούσε να παραδώσει τον έλεγχο διαχείρισης του αποθέματός του στον 1

προμηθευτή του πιστεύοντας πως ο προμηθευτής θα ανέβαζε το στοκ προς όφελος του. Αντιθέτως αρκετοί συγγραφείς έχουν παρουσιάσει τα θετικά αποτελέσματα ενός συστήματος VMI όπως η εξάλειψη των επαναλαμβανόμενων διαδικασιών παραγγελίας, η εξάλειψη ανθρώπινου λάθους, η μείωση του κόστους αποστολής εμπορευμάτων, η βελτίωση των επιπέδων εξυπηρέτησης καθώς και η μείωση κόστους διατήρησης αποθέματος. Επομένως η χρήση ενός συστήματος VMI επιφέρει κέρδη σε όλα τα μέλη της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ένα σύστημα VMI αποτελεί έναν εναλλακτικό τρόπο παραγγελιών στην εφοδιαστική αλυσίδα. Η θεμελιώδης αλλαγή του είναι ότι το κομμάτι της παραγγελίας εξαλείφεται τελείως από τον πελάτη και πλέον ο προμηθευτής είναι υπεύθυνος για ολόκληρη την διαδικασία ανατροφοδότησης των προϊόντων. Σε μια παραδοσιακή εφοδιαστική αλυσίδα όπου τα μέλη λειτουργούν ανεξάρτητα μεταξύ τους και δεν υπάρχει η συνεχής ροή των πληροφοριών το φαινόμενο του μαστιγίου υπάρχει σε έντονη μορφή. Αντιθέτως στις εφοδιαστικές αλυσίδες όπου το VMI χρησιμοποιείται το φαινόμενο του μαστιγίου είναι αρκετά μειωμένο δεδομένου πως η πληθώρα των αιτιών που προκαλούν το φαινόμενο εξαλείφονται ή μειώνονται. Η χρήση ενός συστήματος VMI επιφέρει βραχυπρόθεσμα αλλά και μακροχρόνια οφέλη στα μέλη της εφοδιαστικής αλυσίδας, με αποτέλεσμα να υιοθετείται όλο και περισσότερο από τις επιχειρήσεις. Εκτός από την εμπιστοσύνη που απαιτείται όπως προαναφέρθηκε υπάρχουν κάποια άλλα βασικά εμπόδια που απαιτούνται να ξεπεραστούν όπως οι διαδικασίες μέτρησης αποτελεσμάτων οι οποίες πρέπει πλέον να προσαρμοστούν στο VMI για την καλύτερη ανάλυση της λειτουργίας του. Σύμφωνα με τα παραπάνω στην συγκεκριμένη εργασία θα μελετηθεί το φαινόμενο του μαστιγίου και η χρήση ενός συστήματος VMI, καθώς επίσης και η μείωση του φαινομένου μέσω ενός συστήματος VMI. Η καταπολέμηση του φαινομένου του μαστιγίου αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα θέματα για αρκετά χρόνια στον επιχειρηματικό κόσμο. Επιπλέον το VMI γίνεται όλο και περισσότερο γνωστό και εφαρμόζεται όλο και περισσότερο μεταξύ εταιρειών δηλώνοντας έτσι την έναρξη μιας νέας εποχής για τις εταιρείες οι οποίες με στόχο να διατηρήσουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα και να παραμείνουν κερδοφόρες πρέπει να δημιουργήσουν συμμαχίες κυρίως με τους συνεργάτες τους οι οποίοι αποτελούν την εφοδιαστική αλυσίδα τους. Σε συνέχεια των παραπάνω, αναδύεται η ανάγκη για περισσότερη έρευνα στο συγκεκριμένο αντικείμενο και κυρίως στην αντιμετώπιση του φαινομένου του 11

μαστιγίου. Επομένως στην συγκεκριμένη εργασία θα μελετηθεί και εξεταστεί η αντιμετώπιση του φαινομένου με συγκεκριμένα και πραγματικά δεδομένα με στόχο την παρουσίαση των αποτελεσμάτων για την συμμετοχή του VMI στην αντιμετώπιση του φαινομένου του μαστιγίου σε συγκεκριμένη μελέτη περίπτωσης. Στην συγκεκριμένη εργασία θα μελετηθεί όπως αναφέρθηκε η επιρροή του VMI στο φαινόμενο του μαστιγίου, και σε πραγματικό χρόνο μελετώντας το φαινόμενο του μαστιγίου στην εταιρεία Μασούτης με προμηθευτές όπου χρησιμοποιείται VMI και μεταξύ της αποθήκης της εταιρείας Μασούτης που αποτελεί το κέντρο διακίνησης με τα καταστήματα όπου δεν χρησιμοποιείται VMI. Στο πρώτο κεφάλαιο θα παρουσιαστεί η βιβλιογραφική ανασκόπηση για το Φαινόμενο του Μαστιγίου, του συστήματος VMI καθώς και η επιρροή του VMI στο φαινόμενο του μαστιγίου και ειδικότερα στον κλάδο του λιανικού εμπορίου. Στην συνέχεια θα αναλυθεί η μεθοδολογία με την οποία θα γίνει η έρευνα όπου θα παρουσιαστεί και η εταιρεία Μασούτης καθώς επίσης και όποιοι περιορισμοί προκύψουν στην διαδικασία της έρευνας. Σε αυτό το κεφάλαιο θα παρουσιαστεί και ο τρόπος με τον οποίο θα αναλυθούν τα στοιχεία που θα συγκεντρωθούν από την έρευνα. Στην συνέχεια θα γίνει η παρουσίαση των μετρήσεων και η ανάλυση των δεδομένων βάση την βιβλιογραφική ανασκόπηση που έχει προηγηθεί. Τέλος, πριν την βιβλιογραφία και το παράρτημα θα παρουσιαστούν τα συμπεράσματα που θα προκύψουν από την έρευνα και την ανάλυση των δεδομένων καθώς επίσης και κάποιες προτάσεις προς την εταιρεία Μασούτης και των προμηθευτών της με στόχο την βελτιστοποίηση των λειτουργιών της εφοδιαστικής αλυσίδας με απώτερο σκοπό την μείωση του φαινομένου του μαστιγίου. 12

Βιβλιογραφική Ανασκόπηση Το Φαινόμενο του Μαστιγίου (Bullwhip Effect) Το φαινόμενο του μαστιγίου αποτελεί ένα από τα πιο δημοφιλή και εξεταζόμενα θέματα στο πεδίο της διοίκησης των λειτουργιών. Ο συγκεκριμένος όρος δημιουργήθηκε για να δηλώσει πως μια μικρή αλλαγή στην καταναλωτική ζήτηση προκαλεί μεγάλες διακυμάνσεις στην παραγωγική διαδικασία του παραγωγού που βρίσκεται στο τέλος μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Το φαινόμενο του μαστιγίου συχνά αναφέρεται σαν «ενίσχυση της ζήτησης», «αύξηση της διακύμανσης» ή «επίδραση του Forrester (Forrester effect)». Η επιρροή έχει μεγάλη σημασία όταν τα κόστη παραγωγής ξεπερνάνε τα κόστη διατήρησης αποθέματος. Με την πάροδο του χρόνου, έχει αποδειχτεί πως τα κόστη που προκαλούνται από τις παραπάνω διακυμάνσεις απαρτίζουν σημαντικό ρόλο στον επιχειρηματικό κλάδο. Τα κόστη του φαινομένου του μαστιγίου συσχετίζονται με την έναρξη και σβήσιμο παραγωγικών μηχανών, με τις υπερωρίες ή τις ώρες απραγίας, με την πρόσληψη και απόλυση προσωπικού, με το υψηλό απόθεμα, με την δυσκολία πρόβλεψης της ζήτησης καθώς επίσης και με αρκετές άλλες συνέπειες. Οι αυξήσεις στις παραγγελίες στην ανοδική πορεία μια εφοδιαστικής αλυσίδας απεικονίζονται στην εικόνα 1. Εικόνα 1: Αύξηση των διακυμάνσεων των παραγγελιών στα ανωφερή επίπεδα μια εφοδιαστικής αλυσίδας: Το φαινόμενο του Μαστιγίου (Lee, et al., 1997). 13

Από της αρχές της δεκαετίας του 9, υπάρχει μια μεγάλη βιβλιογραφική επισκόπηση για το φαινόμενο του μαστιγίου και τις αιτίες, επιρροές καθώς και για τους τρόπους εξάλειψής του. Μια γρήγορη αναζήτηση στο διαδίκτυο με την λέξη bullwhip effect επιστρέφει περισσότερα από 5 επιστημονικά άρθρα που το αναφέρουν. Για παράδειγμα ο Geary S, Disney S, και Towill D R το 26, υπέδειξαν πέντε κύριους λόγους δημιουργίας του φαινομένου του μαστιγίου καθώς και δέκα τρόπους που βοηθούν στην μείωσή του (Geary, et al., 26). Οι Giard και Sali το 213 κατηγοριοποίησαν 53 άρθρα για το φαινόμενο του μαστιγίου με γνώμονα 13 συντεταγμένες, εμπεριέχοντας προσεγγίσεις μέσω μοντελοποίησης, μετρήσεις και αιτίες (Giard & Sali, 213). Υπάρχουν άρθρα που αναφέρονται στο φαινόμενο του μαστιγίου σαν μια παράμετρο κάποιον άλλων θεμάτων όπως την συναλλαγή πληροφοριών (information sharing) και τα αντίστροφα logistics (reverse logistics) (Govindan, et al., 214). Ο όρος «φαινόμενο του μαστιγίου» χρησιμοποιήθηκε αρχικά από την πολυεθνική εταιρεία Procter & Gamble (P&G) το 199 αναφερόμενη στις μεγάλες διακυμάνσεις που υπήρχαν μεταξύ των παραγγελιών και παραγωγής της εταιρείας και των πελατών της. Το φαινόμενο του μαστιγίου παρατηρήθηκε σε αρκετούς κλάδους εκτός από το λιανικό εμπόριο όπως για παράδειγμα στην αυτοκινητοβιομηχανία (David, 1999). Το 1961 πραγματοποιήθηκε η πρώτη προσπάθεια από τον Forrester να προστεθούν μετρήσεις στην αύξηση των διακυμάνσεων που παρατηρούσαν μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα από τα κατώτερα στρώματα προς τα ανώτερα, καθώς επίσης λίγο αργότερα δημιουργήθηκε ένα παιχνίδι που προσπάθησε να μιμηθεί αυτές τις διακυμάνσεις με στόχο να κατανοηθεί ευκολότερα το συγκεκριμένο φαινόμενο. Το παιχνίδι ονομάζεται Beer Game (Wang & Disney, 214). Σημαντική ήταν και η ανάλυση του φαινομένου από τους Lee, Whang και Padmanabhan(1997) οι οποίοι παρουσίασαν τέσσερις πιθανές αιτίες δημιουργίας του φαινομένου του μαστιγίου. Αυτοί είναι η πρόβλεψη της ζήτησης, η παραγγελίες σε παρτίδες, οι διακυμάνσεις στις τιμές και η παράλογες παραγγελίες σε περιόδους έλλειψης. Στην συνέχεια προστέθηκε ακόμη ένας κύριος λόγος δημιουργίας του φαινομένου του μαστιγίου ο οποίος οφείλεται στους χρόνους παράδοσης (Lee, et al., 1997). Εμπειρικά οι διακυμάνσεις όπως φαίνονται και την Εικόνα 1 υπολογίζονται στο 5% στο κατώτατο στάδιο του λιανοπωλητή και μπορεί να 14

φτάσει έως και 4% στο ανώτατο στάδιο του παραγωγού αποδεικνύοντας την σημαντικότητα της εξάλειψης του φαινομένου του μαστιγίου. Εικόνα 2: Ροη της πληροφορίας και διακυμάνσεις σε εφοδιαστική αλυσίδα ρούχων (Towill & McCullen, 1999) Στην προσπάθεια των συγγραφέων να δοθεί μια εύκολα κατανοητή ερμηνεία στο φαινόμενο του μαστιγίου, θεωρήθηκε πως το συγκεκριμένο φαινόμενο χαρακτηρίζει την διαδικασία κατά την οποία οι παραγγελίες προς τον προμηθευτή τείνουν να έχουν περισσότερες διακυμάνσεις σε σχέση με τις πωλήσεις του αγοραστή. Επιπλέον, στα υψηλότερα στρώματα μιας εφοδιαστικής αλυσίδας οι διακυμάνσεις είναι μεγαλύτερες (Disney & Towill, 23). Αιτίες που προκαλούν το «Φαινόμενο του Μαστιγίου» Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω οι κύριες αιτίες που προκαλούν το φαινόμενο του μαστιγίου σε μια εφοδιαστική αλυσίδα είναι πέντε και θα παρουσιαστούν παρακάτω: 1. Οι χρόνοι παράδοσης οι οποίοι δεν είναι μηδενικοί δεδομένου πως απαιτείται κάποιος χρόνος να παραδοθεί το τελικό προϊόν έστω και αν υπάρχει διαθέσιμο 15

στοκ αποτελούν αιτία που αυξάνει τις διακυμάνσεις στις παραγγελίες, όπως αρχικά παρατήρησε ο Forrester (Forrester, 1962). 2. Η πρόβλεψη της ζήτησης η οποία εξ ορισμού περιλαμβάνει ποσοστό λάθους, προκαλεί τις διακυμάνσεις στις παραγγελίες σε μια εφοδιαστική αλυσίδα. Επομένως δεδομένου πως οι δύο αυτές αιτίες που προκαλούν το φαινόμενο του μαστιγίου ανακαλύφτηκαν αρχικά από τον ίδιο ερευνητή,(forrester), εν συντομία στην βιβλιογραφία παρουσιάζονται σαν την αιτία του Forrester, (Forrester Effect) (Forrester, 1962). 3. Στον κλάδο του εμπορίου και της βιομηχανίας επικρατεί έντονα πέρα από το ενδιαφέρον στο προϊόν/υπηρεσία και όλα τα χαρακτηριστικά του και το ενδιαφέρον προς τις οικονομικές επιπτώσεις ενός προϊόντος σε μια εφοδιαστική αλυσίδα. Στην προσπάθεια να μειωθεί το κόστος παραγωγής αλλά και αποστολής ενός προϊόντος δημιουργήθηκαν οι λεγόμενες οικονομίες κλίμακας, οι οποίες δηλώνουν πως σε μεγαλύτερες παραγγελίες το κόστος παραγωγής και παράδοσης μειώνεται, μειώνοντας έτσι και την τελική τιμή του προϊόντος. Μια από τις κινήσεις που πραγματοποιούνται στο εμπόριο για να επιτευχθεί μια οικονομία κλίμακας, είναι οι παραγγελίες σε παρτίδες προκαθορισμένες κυρίως από τους παραγωγούς των προϊόντων. Η αιτία αυτή ερευνήθηκε αρχικά το 1991 η οποία βιβλιογραφικά αναφέρεται σαν αιτία του Burbidge (Burbigde Effect) (Burbidge, 1991) 4. Σε περίοδο ελλείψεων δημιουργείται ένας παραλογισμός στις παραγγελίες προς τους προμηθευτές, ο οποίος οφείλεται στο γεγονός πως οι πελάτες αυξάνουν τις ποσότητες των παραγγελιών τους γνωρίζοντας πως θα παραδοθεί ποσοστό τους, στην προσπάθεια τους το ποσοστό της παραγγελίας που θα παραδοθεί να είναι κοντά στην επιθυμητή τους παραγγελία. Επομένως έτσι δημιουργούνται σημαντικές διακυμάνσεις στις παραγγελίες μέσα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα, αλλά επίσης δημιουργούνται και ανεκπλήρωτες παραγγελίες οι οποίες δεν συμβαδίζουν με την κίνηση, εκκρεμότητες παράδοσης και προγραμματισμό του παραγωγού. Το φαινόμενο αυτό ονομάστηκε στην βιβλιογραφία με το όνομα του ερευνητή που το ανακάλυψε, Houlihan Effect αλλά και rationing and gaming, υποδηλώνοντας τον παραλογισμό και το ρίσκο που υπάρχει στις πλασματικές παραγγελίες (Houlihan, 1987). 5. Στην έντονη και καθημερινή προσπάθεια όλων των επιπέδων μιας εφοδιαστικής αλυσίδας να υπερνικήσει τον ανταγωνισμό, σημαντικό όπλο αποτελεί και η 16

μείωση της τιμής ανά τακτές χρονικές περιόδους. Ωστόσο οι διακυμάνσεις στην τιμή καθώς και οι προωθητικές ενέργειες προκαλούν μεμονωμένη αύξηση την ζήτηση ενός προϊόντος σε μια συγκεκριμένη στιγμή, προκαλώντας έτσι σε βάθος χρόνου σημαντικές διακυμάνσεις στις παραγγελίες μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα. Επομένως οι μεταβολές στην τιμή ενός προϊόντος προκαλεί το φαινόμενο του μαστιγίου (Fisher, et al., 1997). Για να εξαλειφθεί το συγκεκριμένο φαινόμενο καθώς και όλες οι αρνητικές συνέπειες που προκαλεί, όπως το φαινόμενο του μαστιγίου αλλά και άλλα κόστη μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα, εταιρείες κολοσσοί όπως η Wal-Mart σταματούν πιλοτικά της προωθητικές ενέργειες και τοποθετούν προϊόντα στα ράφια τους με Μόνιμα Χαμηλές Τιμές (Everyday-Low-Price) (Stanley & Fawcett, 213). Μέτρηση του «Φαινόμενο του Μαστιγίου» Αρκετοί συγγραφείς χρησιμοποίησαν στατιστικές μεθόδους και μοντελοποίηση στην προσπάθεια τους να αποτυπώσουν το φαινόμενο του μαστιγίου σε μια εφοδιαστική αλυσίδα σε αριθμούς. Ένας κοινά αποδεκτός τρόπος μέτρησης του φαινομένου του μαστιγίου σε περιπτώσεις όπου υπάρχει μόνο ένας προμηθευτής και μόνο ένας πελάτης είναι η διαίρεση της διακύμανσης των παραγγελιών με την διακύμανση των πωλήσεων. Εικόνα 3: Μέτρηση του Φαινομένου του Μαστιγίου (Disney & Towill, 23) Στον παραπάνω τύπο όπου σ 2 orate δηλώνεται η διακύμανση των παραγγελιών και όπου σ 2 cons δηλώνεται η διακύμανση των πωλήσεων του συγκεκριμένου κωδικού. Το μ orate και το μ cons τα οποία δηλώνουν την μέση τιμή των παραγγελιών και την μέση τιμή των πωλήσεων αντίστοιχα, επειδή θεωρούνται ίσα σε βάθος χρόνου απαλείφονται και παραμένει ο παραπάνω τύπος για την μέτρηση του φαινομένου του μαστιγίου. Ωστόσο ο παραπάνω τύπος αποτελεί έναν γενικό κανόνα ο οποίος δεν αντικατοπτρίζει την πραγματική εικόνα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα. Χαρακτηριστική είναι η προσπάθεια των Fransoo και Wouters (2) να μετρήσουν το φαινόμενο του μαστιγίου με την χρήση στατιστικών τεχνικών με διάφορες παραμέτρους όπως ένα προϊόν σε πολλά 17

καταστήματα ή ένα κατάστημα με πολλά προϊόντα (Fransoo & Wooters, 2). Παρατηρήθηκε επίσης διαφορές στην μέτρηση προϊόντων με χαμηλή κινητικότητα σε σχέση με προϊόντα με υψηλή κινητικότητα. Σε γενικές γραμμές το φαινόμενο του μαστιγίου σε προϊόντα με υψηλή κινητικότητα υπολογίζεται μέσα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα στο 9 προς 1 ενώ αντίστοιχα σε προϊόντα με χαμηλή κινητικότητα σε 29 προς 1. Επιπλέον παρατηρήθηκε πως υπάρχει μεροληψία στις παραγγελίες προϊόντων όπου υπάρχει υψηλό αλλά και χαμηλό περιθώριο κέρδους αντίστοιχα, σε κλίμακα τρεις φορές περισσότερες παραγγελίες σε προϊόντα με υψηλό κέρδος σε σχέση με προϊόντα με χαμηλό κέρδος. Γενικά έχει παρατηρηθεί μια διακύμανση της τάξης 1 με 3% ανά επίπεδο της εφοδιαστικής αλυσίδας (Disney & Towill, 23). Στην συγκεκριμένη εργασία, με στόχο να μην παρουσιαστούν δύσκολα μακροοικονομικά μοντέλα ούτε άγνωστα πληροφοριακά συστήματα που μετράνε το φαινόμενο του μαστιγίου σε μια εφοδιαστική αλυσίδα, θα χρησιμοποιηθούν συγκεκριμένες και κατανοητές μεταβλητές σε ένα φύλλο excel, που παρουσιάστηκαν από τους Parra J et al (212)σε διεθνές συνέδριο βιομηχανικής μηχανολογίας και βιομηχανικού μάνατζμεντ στην πόλη Βίκο της Ισπανίας το (Parra, et al., 212). Αντιμετώπιση του «Φαινόμενου του Μαστιγίου» Προφανώς η καλύτερη θεραπεία στο φαινόμενο του μαστιγίου αποτελεί η συνεργασία σε όλα τα επίπεδα μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Η συνεργασία σε μια εφοδιαστική αλυσίδα μπορεί να οριστεί ως η μεταμόρφωση των μη βέλτιστων ατομικών κινήσεων και λύσεων σε ουσιώδες λύσεις μέσω της διάδοσης της πληροφορίας πελατών και λειτουργιών (Cannella & Ciancimino, 21). Στην βιβλιογραφία υπάρχουν αρκετά άρθρα που παρουσιάζουν το πώς η διάδοση και μεταφορά πληροφοριών σχετικά με πελάτες και λειτουργίες έχουν συμβάλει στην καταπολέμηση του φαινομένου του μαστιγίου. Η εξομάλυνση της αναπλήρωσης των παραγγελιών αποτελεί λύση στις έντονες διακυμάνσεις σε μια εφοδιαστική αλυσίδα. Η εξομάλυνση της αναπλήρωσης παραγγελιών (Replenishment Smoothing) έχει ερευνηθεί αρκετά με την πάροδο του χρόνου ωστόσο στην συγκεκριμένη εργασία δεν θα αναλυθεί εκτενέστερα ούτε θα παρουσιαστούν τύποι και μεταβλητές που μπορούν να την καθορίσουν. (Disney, et al., 26) Όπως προαναφέρθηκε και παραπάνω οι χρόνοι παράδοσης αποτελούν αιτία δημιουργίας των διακυμάνσεων της εφοδιαστικής αλυσίδας. Με την αύξηση της 18

λειτουργικότητας μιας εφοδιαστικής αλυσίδας και της αποδοτικότητας μειώνονται οι χρόνοι παράδοσης με αποτέλεσμα και η μείωση του φαινομένου του μαστιγίου. Ένας επιτυχημένος τρόπος για την αύξηση της λειτουργικότητας σε μια εφοδιαστική αλυσίδα είναι η τεχνική «Ακριβώς στην ώρα» (Just In Time (JIT)) κατά την οποία οι περισσότερες λειτουργίες και παραδώσεις πραγματοποιούνται την στιγμή που χρειάζονται και όχι νωρίτερα ή αργότερα (Kannan & Choon, 25). Ο κυριότερος τρόπος καταπολέμησης των παραγγελιών σε παρτίδες που δημιουργούν μεγάλες διακυμάνσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα είναι η ανταλλαγή/συναλλαγή στοιχείων και δεδομένων ηλεκτρονικά (Electronic Data Interchange (EDI)). Με την μέθοδο αυτή μειώνεται το κόστος κατανάλωσης χαρτιού αλλά και ο χρόνος διεκπεραίωσης μιας διαδικασίας. Επιπλέον οι εταιρείες logistics (3PL) οι οποίες πέρα από την μεταφορά και αποθήκευση προϊόντων αναλαμβάνουν και την διαχείριση μιας εφοδιαστικής αλυσίδας σε μια εταιρία μπορούν λόγω των γνώσεων αλλά και των συνδυαστικών παραγγελιών να εξαλείψουν τις παρτίδες παραγγελίας που προκαλούν το φαινόμενο του μαστιγίου (Bayraktara, et al., 28). Σχετικά με τις διακυμάνσεις στις τιμές οι οποίες προκαλούν το φαινόμενο του μαστιγίου όπως αναφέρθηκε και παραπάνω ένας τρόπος εξάλειψης αυτών των διακυμάνσεων είναι η χρήση της οικονομικής πολιτικής χαμηλές τιμές κάθε μέρα (Every Day Low Price Policy) (EDLPP). Επιπλέον στην προσπάθεια τους οι εταιρείες να εξαλείψουν τον παραλογισμό που παρατηρείται κατά την διάρκεια ελλείψεων των προϊόντων που προκαλούν το φαινόμενο του μαστιγίου, διανέμουν τα προϊόντα τους με βάση τις περσινές πωλήσεις των πελατών τους και όχι με βάση τις παραγγελίες που τοποθετούνται. Κατά αυτό τον τρόπο οι πελάτες δεν έχουν κίνητρο να παραγγείλουν παραπάνω από ότι χρειάζονται (Lee, et al., 1997). Η ανταλλαγή πληροφοριών από όλα τα στάδια μιας εφοδιαστικής αλυσίδας είναι το βασικότερο κριτήριο καταπολέμησης των διακυμάνσεων που παρατηρούνται στις παραγγελίες και την παραγωγή. Η ανταλλαγή αυτή μετατρέπεται σε μια εναρμονισμένη λειτουργία και συνεργασία μεταξύ των σταδίων της αλυσίδας βελτιώνοντας την λειτουργία της αλυσίδας. Επομένως η παραγωγή συγχρονίζεται σχεδόν απόλυτα με την ζήτηση. Με στόχο την καλύτερη ροή πληροφοριών σε μια εφοδιαστική αλυσίδα αρκετές πρωτοπόρες εταιρείες επέλεξαν την διαχείριση της αναπλήρωσης των 19

προϊόντων της από τους ίδιους του προμηθευτές. Η λειτουργία αυτή αναφέρεται σαν Vendor Managed Replenishment (VMI) και θα αναλυθεί παρακάτω. Vendor Managed Inventory (VMI) Η αρμονική συνεργασία μεταξύ των προμηθευτών και πελατών με στόχο την καλύτερη πρόβλεψη και προγραμματισμό αποτελεί σημαντικό παράγοντα σε αρκετούς κλάδους και κυρίως στον κλάδο των super market. Σύμφωνα με την παραδοσιακή διαδικασία ο προγραμματισμός γίνεται ανεξάρτητα από τα δύο αυτά μέρη και το μόνο δεδομένο που ανταλλάσουν είναι παραγγελίες. Ο συγκεκριμένος τρόπος έχει μειονεκτήματα σύμφωνα με την σύγχρονη βιβλιογραφία όπως το φαινόμενο του μαστιγίου που αναλύθηκε παραπάνω. Στην προσπάθεια να ξεπεραστούν τα μειονεκτήματα του παραδοσιακού τρόπου συνεργασίας προμηθευτών-πελατών αναπτύχθηκαν αρκετά μοντέλα. Αυτά μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε 3 κατηγορίες, των μοντέλων με συναλλαγή πληροφοριών, μοντέλα με κεντρική συνεργασία, όπου ένα από τα μέλη, συνήθως ο προμηθευτής είναι υπεύθυνος για την τροφοδότηση και τέλος τα μοντέλα συνεργασίας, όπου μαζί πελάτης και προμηθευτής καθορίζουν την λειτουργία της αποθήκευσης και διανομής των προϊόντων (Mangiaracina & Melacini, 21). Στην τελευταία κατηγορία βρίσκεται το μοντέλο διαχείρισης του αποθέματος από τον προμηθευτή, που αποτελεί και το μοντέλο με τις περισσότερες αναφορές και χρήσεις (Mangiaracina, et al., 25). Η διαχείριση του αποθέματος από τον προμηθευτή (VMI) έχει αναλυθεί και παρουσιαστεί από την βιβλιογραφία σαν ένα εργαλείο με το οποίο ο προμηθευτής αναλαμβάνει την ευθύνη για τους χρόνους παράδοσης και τις ποσότητες των προϊόντων προς τον πελάτη. Το εργαλείο αυτό έχει αναφερθεί και ως «συνεχόμενη τροφοδότηση» (continuous replenishment) η «αυτόματη τροφοδότηση». Εκτός από τα πολλά πλεονεκτήματα που παρέχει το εργαλείο της διαχείρισης του αποθέματος από τον προμηθευτή προκαλεί μείωση στα κόστη και αύξηση στα επίπεδα εξυπηρέτησης πελατών και των δυο μελών (προμηθευτή και πελάτη) (Kariuki & Shale, 215). Το VMI έχει χαρακτηριστεί σαν μια στρατηγική συνεργασίας μεταξύ πελάτη και προμηθευτή με στόχο να τελειοποιήσει την διαθεσιμότητα των προϊόντων με τα λιγότερα κόστη και για τα δυο μέρη. Ο προμηθευτής αναλαμβάνει την ευθύνη για την ομαλή λειτουργία και διαχείριση του αποθέματος μέσα σε πλαίσια που έχουν συμφωνηθεί και από τα δυο μέρη, τα οποία συνεχώς ελέγχονται και ανανεώνονται με στόχο να διατηρηθεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Mangiaracina & Melacini, 21). 2

Το συγκεκριμένο εργαλείο (VMI) έχει ερευνηθεί αρκετά σαν εργαλείο εξομάλυνσης των διακυμάνσεων της ζήτησης μέσα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα με στόχο να μειώσει το φαινόμενο του μαστιγίου. Όπως έχει αναφερθεί και παραπάνω ένα από τα αρνητικά αποτελέσματα του φαινομένου του μαστιγίου αποτελεί η αύξηση του επιπέδου των αποθεμάτων το οποίο καταπολεμάται με την διαχείριση του αποθέματος από τον προμηθευτή (VMI) καθώς μειώνονται και τα κόστη που προκαλούνται από τα υψηλά αποθέματα (Dong & Xu, 21). Απόλυτα σημαντική είναι η κατανόηση και ο διαχωρισμός των πλεονεκτημάτων του (VMI) και για την πλευρά του προμηθευτή αλλά και για την πλευρά του αγοραστή, ώστε να μπορεί να υιοθετηθεί σε μια εφοδιαστική αλυσίδα και να λύσει προβλήματα χωρίς να δημιουργήσει καινούργια. Στην βιβλιογραφία έχουν παρουσιαστεί αρκετές απόψεις για το κατά πόσο επωφελείται ο προμηθευτής ή αγοραστής ή και οι δύο (Mangiaracina & Melacini, 21). Επομένως έχει παρατηρηθεί σύμφωνα με ορισμένους ερευνητές πως τα οφέλη είναι πολύ περισσότερα για τον προμηθευτή (Centinkaya & Lee, 2), ενώ από αρκετοί ερευνητές έχουν αντίθετη άποψη και παροτρύνουν τους αγοραστές να πείσουν τους προμηθευτές τους να χρησιμοποιήσουν το VMI (Yao, et al., 27). Η βιβλιογραφική έρευνα για το VMI έχει εξαπλωθεί σε πολλές πτυχές και με πάρα πολλούς διαφορετικούς τρόπους καθιστώντας εξαιρετικά δύσκολο να εξακριβωθούν τα σταθερά οφέλη χρήσης του. Αποδεικνύεται πως με την κατάλληλη εφαρμογή και λειτουργία του VMI στην εκάστοτε εφοδιαστική αλυσίδα δημιουργούνται πολλά πλεονεκτήματα που προσδίνουν και στα δυο επίπεδα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Πλεονεκτήματα Τα κύρια οφέλη τα οποία έχουν παρουσιαστεί από πολλούς ερευνητές είναι: Καλύτερος έλεγχος και μείωση του φαινομένου του μαστιγίου εξαλείφοντας τελείως τον παραλογισμό που προκαλείται σε περιόδους έλλειψης όπως αναφέρθηκε και παραπάνω αλλά και τις παραγγελίες σε παρτίδες. Επίσης έχει θετικό αντίκτυπο στις διακυμάνσεις των τιμών και της πρόβλεψης της ζήτησης. Μειωμένα έξοδα logistics μέσω της βελτιστοποίησης της παραγωγής και της διανομής των προϊόντων. 21

Βελτιωμένα επίπεδα εξυπηρέτησης και συνεχή μείωση των χαμένων πωλήσεων λόγω έλλειψης των προϊόντων από τα ράφια μέσω της καλύτερης συνεργασίας και συνεχούς τροφοδοσίας. Μειωμένοι χρόνοι παράδοσης και αύξηση του αναπλήρωσης του αποθέματος Καλύτερες πωλήσεις ανά εκατοστό ραφιού, δηλαδή πιο παραγωγική και αποδοτική εκμετάλλευση του χώρου των καταστημάτων (selling space productivity), μέσω της βελτιστοποίησης των αποθεμάτων στα σημεία πώλησης (Mangiaracina & Melacini, 21). Η κατηγοριοποίηση μπορεί να γίνει και σχετικά με τα πλεονεκτήματα του VMI στον αγοραστή και στον προμηθευτή: Πλεονεκτήματα αγοραστή Αποδοτική διαχείριση του αποθέματος και λιγότερη αβεβαιότητα σχετικά με την αναπλήρωση του αποθέματος και τα επίπεδα εξυπηρέτησης. Χαμηλότερα κόστη υπηρεσιών πρόβλεψης πωλήσεων και διαχείρισης αποθέματος. Η εφαρμογή του σε περισσότερα από ένα σημεία πώλησης ή αποθήκευσης δίνει την δυνατότητα να ωφεληθεί από τις αντίστοιχες οικονομίες κλίμακας. Πλεονεκτήματα προμηθευτή Αύξηση της διαθεσιμότητας των προϊόντων του στα σημεία πώλησης. Οι παραγγελίες από τους αγοραστές ορισμένες φορές προκαλούν σύγχυση στην ροη των προϊόντων χωρίς να αντικατοπτρίζουν την πραγματικότητα παρέχοντας έτσι λανθασμένες πληροφορίες. Μείωση του φαινομένου του μαστιγίου (Achabal, et al., 2) Εκτός από τα παραπάνω πλεονεκτήματα που αναφέρθηκαν υπάρχουν και αρκετά άλλα όπως η πιστότητα του πελάτη που αποκτάται από την μακροχρόνια συνεργασία που βασίζεται στην αμοιβαία εμπιστοσύνη και στην βελτιστοποίηση της εφοδιαστικής αλυσίδας. 22

Μειονεκτήματα Αντιθέτως έχουν παρουσιαστεί και αρκετά σφάλματα στην εφαρμογή του VMI που δημιούργησαν προβλήματα στην εφοδιαστική αλυσίδα και κυρίως στον χώρο του παντοπωλείου- λιανικής πώλησης. Για παράδειγμα η Spartan Stores αποφάσισε να τερματίσει το VMI που χρησιμοποιούσε λόγω της υψηλής συχνότητας παραδόσεων, λανθασμένων προβλέψεων του προμηθευτή και αναποτελεσματικής διαχείρισης της ζήτησης όταν υπήρχαν προωθητικές ενέργειες. Ένα ακόμα μειονέκτημα του VMI για το οποίο αρκετές εταιρίες απόρριψαν την χρήση του είναι τα κόστη που απαιτούνται για να υλοποιηθεί ένα τέτοιο εγχείρημα (Dong, et al., 27). Ένα πολύ σημαντικό μειονέκτημα της χρήσης του VMI είναι η άνιση κατανομή ωφελειών σε προμηθευτή και πελάτη κυρίως προς την κατεύθυνση του προμηθευτή. Εφόσον αυτό προκληθεί από κακή διαχείριση του προγράμματος ή κακής συνεργασίας και επικοινωνίας, αποτελεί και την απόρριψη και αποτυχία του VMI στην συγκεκριμένη εφοδιαστική αλυσίδα (Kayremaa, et al., 27). Η διαφορά που μπορεί να υπάρξει μεταξύ της περιγραφής του VMI στην βιβλιογραφία με την πραγματικότητα οφείλεται κυρίως σε δυο αιτίες. Αρχικά η δομή των οικονομικών πόρων που χρησιμοποιούνται για την υλοποίηση και λειτουργία ενός προγράμματος VMI που αναφέρονται στην βιβλιογραφία δεν συμπεριλαμβάνει αρκετά άλλα έξοδα τα οποία προκύπτουν κατά την υλοποίηση και εφαρμογή. Αυτό οδηγεί σε μη ολοκληρωμένα αποτελέσματα συγκρίνοντας αρκετές φορές χωρίς σημαντικές μεταβλητές όπως είναι το κόστος. Συμπεραίνεται οπότε πως και στο συγκεκριμένο αντικείμενο η θεωρία μπορεί να διαφέρει από την πράξη. Και στη συνέχεια παράγοντες όπως τα όρια του αποθέματος ασφαλείας, συχνότητα τροφοδοσίας, περιθώρια κέρδους, μέγεθος συσκευασίας κα τα οποία είναι διαφορετικά σε κάθε εφοδιαστική αλυσίδα επηρεάζουν την απόδοση ενός προγράμματος VMI (Mangiaracina & Melacini, 21). Στοιχεία του VMI Η λειτουργία ενός προγράμματος VMI βασίζεται στην μεταφορά της διαχείρισης του αποθέματος από τα κατωφερή στρώματα προς τα ανωφερή σε μια εφοδιαστική αλυσίδα. Ένα τέτοιο πρόγραμμα απαιτεί αρχικά ένα πληροφοριακό σύστημα, την συναλλαγή των προβλέψεων ζήτησης και των οικονομικών στοιχείων, συνεχής επικοινωνία και βασικότερο κοινούς στόχους από προμηθευτή και αγοραστή. Με το 23

VMI ο αγοραστής χρειάζεται να συνεργαστεί με τον προμηθευτή του για να θέσουν πραγματοποιήσιμους στόχους σχετικά με την διαχείριση του αποθέματος, να χτίσουν αξιοπιστία και εμπιστοσύνη μεταξύ τους αντιμετωπίζοντας μαζί οποιοδήποτε πρόβλημα ή ρίσκο αναδυθεί. Η κινητήριος δύναμη ενός προγράμματος VMI είναι η συναλλαγή των αποφάσεων σχετικά με την διαχείριση του αποθέματος και των παραγγελιών μέσω του σημαντικότερου στοιχείου του VMI, την ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας. Για να λειτουργήσει σωστά και αποδοτικά το εγχείρημα αυτό απαιτείται οι πληροφορίες να δίνονται σε πραγματικό χρόνο ώστε οι προμηθευτές να λειτουργούν σαν ένα σώμα με τους αγοραστές με κοινούς στόχους. Επομένως, η ροή της πληροφορίας πρέπει να είναι συνεχής και χωρίς καθυστερήσεις με στόχο να καταφέρουν οι παραγωγοί να ανταπεξέλθουν άμεσα στην πραγματική ζήτηση παράγοντας πλέον με βάση την ζήτηση και όχι με στόχο να δημιουργήσουν αποθέματα (Toni & Zamolo, 25). Όπως προαναφέρθηκε η δημιουργία και η θέσπιση κοινών στόχων αποτελεί ακόμα ένα βασικό στοιχείο για την επιτυχία ενός προγράμματος VMI. Για την δημιουργία κοινών στόχων απαιτείται διαφάνεια και εμπιστοσύνη. Επιπλέον μαζί με τα παραπάνω οι βάσεις δεδομένων και τα πληροφοριακά συστήματα αποτελούν και αυτά βασικά στοιχεία της διαχείρισης του αποθέματος από τον προμηθευτή (Dong, et al., 27) Vendor Managed Inventory (VMI) στην λιανική (super market) Η αποδοτική και παραγωγική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας αποτελεί κρίσιμο παράγοντα στον χώρο του λιανικού εμπορίου, ώστε να καταφέρει μια επιχείρηση (super market) να διατηρήσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα σε ένα χώρο όπου τα περιθώρια κέρδους συνεχώς μειώνονται και ο ανταγωνισμός αυξάνεται. Μια τυπική εφοδιαστική αλυσίδα αποτελείται από δύο μέρη, τον παραγωγό ο οποίος συνήθως είναι πολυεθνική εταιρεία και τους αγοραστές λιανικής που εφοδιάζονται από μια κεντρική αποθήκη χρησιμοποιώντας πληροφοριακά συστήματα για την ομαλή αποθήκευση και διακίνηση των εμπορευμάτων. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον ο προγραμματισμός και η διαχείριση τροφοδοσίας αποτελούν σημαντικούς παράγοντες στην ομαλή και κερδοφόρα λειτουργία των επιχειρήσεων. 24

Στην βιβλιογραφία, το VMI έχει ερευνηθεί στον κλάδο της λιανικής πώλησης, χρησιμοποιώντας βιβλιογραφική ανάλυση ή ανάλυση μέσω προσομοιώσεων. Σε αυτές τις έρευνες χρησιμοποιούνται και αναφέρονται μόνο τα κόστη του αγοραστή και του πωλητή και όχι άλλα κόστη, όπως τα κόστη διακίνησης και χειρισμού εμπορευμάτων, κόστη από χαμένες πωλήσεις λόγω ελλείψεων ή κόστη αναπλήρωσης των προϊόντων (Mangiaracina & Melacini, 21). Μια πολύ σημαντική ερώτηση η οποία δεν έχει ακόμα απαντηθεί με ακρίβεια, είναι στον χώρο της λιανικής πώλησης η ενσωμάτωση ενός προγράμματος VMI ποιο μέρος ωφελεί περισσότερο. Υπάρχουν ερευνητές οι οποίοι αναφέρουν πως τα οφέλη είναι περισσότερα για τους παραγωγούς (Smaros, et al., 23) και ερευνητές που αναφέρουν πως τα οφέλη είναι περισσότερα για τους αγοραστές ( super market) (Mishra & Raghunathan, 24). Επίσης υπάρχουν και ερευνητές που τονίζουν πως η χρήση ενός προγράμματος VMI στην εφοδιαστική αλυσίδα της λιανικής πώλησης δημιουργεί οφέλη και για τα δύο επίπεδα (Gumus, et al., 28). Στην βιβλιογραφία για την χρήση του VMI στον χώρο της λιανικής πώλησης υπάρχουν δυο κύρια θέματα που αναδύονται. Αρχικά παρατηρείται πως στις περισσότερες έρευνες που έχουν γίνει δεν συμπεριλαμβάνονται όλα τα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας του παραγωγού δηλώνοντας σαν αρχικό επίπεδο αυτό του παραγωγού και όχι των προμηθευτών του. Επίσης στις περισσότερες έρευνες το επίπεδο του αγοραστή αποτελείται από ένα μόνο κατάστημα. Ωστόσο έχει ερευνηθεί και η επιρροή του VMI σε εφοδιαστική αλυσίδα με έναν παραγωγό σε πολλά καταστήματα με στόχο να διερευνηθεί ο βέλτιστος αριθμός καταστημάτων που μπορεί να εξυπηρετήσει ένας παραγωγός με την χρήση του VMI (Raghunathan & Yen, 21). Αναφέρουν χαρακτηριστικά πως η χρήση του VMI έχει περισσότερη αξία για τον παραγωγό όταν συμμετέχουν αρκετά καταστήματα που βρίσκονται σε κοντινές περιοχές κυρίως στην μείωση του κόστους των εμπορευμάτων. Συνιστάται πως η έρευνα σε περισσότερα από ένα καταστήματα παρέχει αξιόπιστες πληροφορίες και αποτελέσματα πάνω σε θέματα μεταφοράς, προγραμματισμού τροφοδότησης και διαχείριση κόστους από τον παραγωγό. Ωστόσο το βασικό μειονέκτημα της βιβλιογραφικής έρευνας είναι πως βασίζεται σε ιδανικές και ουτοπικές καταστάσεις όπου ο παραγωγός έχει πρόσβαση σε όλες τις πληροφορίες των κατωφερών σταδίων. Στην πραγματικότητα ωστόσο ο παραγωγός διαχειρίζεται καταστάσεις όπου το VMI εφαρμόζεται ενώ σε κάποιες άλλες 25

δεν εφαρμόζεται προκαλώντας δυσκολίες στην λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας (Mangiaracina & Melacini, 21). Μια ακόμη μεταβλητή ο οποία διαφοροποιείται στις έρευνες που έχουν γίνει είναι ο αριθμός των προϊόντων που εξετάζονται αλλά και ο ρυθμός ροής των προϊόντων αυτών, κατανέμοντας τα σε προϊόντα με χαμηλή κίνηση και υψηλή κίνηση. Χαρακτηριστικό είναι το εύρημα μια ανάλυσης όπου δηλώνει πως η μείωση του φαινομένου του μαστιγίου μπορεί να επιτευχθεί εφόσον το πηλίκο του μεγέθους της παρτίδας ανά παραγγελία με την ζήτηση είναι ακέραιος αριθμός (Hussain & Drake, 1997). Συμπεραίνεται ότι το VMI είναι ένα πρόγραμμα που έχει αναγνωριστεί σαν επιτυχημένο στην διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας διότι ο παραγωγός έχει το πλεονέκτημα του καθορισμού του χρόνου και της ποσότητας παράδοσης και τροφοδότησης έχοντας πρόσβαση στα δεδομένα του αποθέματος του αγοραστή. Επομένως μπορεί ο παραγωγός να προγραμματίσει μακροχρόνια και να ελέγχει την ροή των προϊόντων του σε καθημερινή βάση. Από την άλλη μεριά, αγοραστής (super market) δεν επιβαρύνεται με έξοδα και καθυστέρηση ανάθεσης παραγγελιών και εξασφαλίζεται από τα όρια που έχει θέσει και συμφωνήσει με τον παραγωγό για το κατώτατο και ανώτατο όριο των αποθεμάτων του. Συνήθως όταν τα αποθέματα ξεπερνάνε τα όρια τα οποία έχουν συμφωνηθεί, επιβάλλεται πρόστιμο προς τον παραγωγό-προμηθευτή, μεταφέροντας το πρόβλημα χώρου ή διαχείρισης χώρου από τον αγοραστή στον προμηθευτή (Darwish & Odah, 21). Αντιμετώπιση του φαινομένου του Μαστιγίου με την χρήση VMI Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω στην συγκεκριμένη εργασία, το VMI έχει σημαντικά θετικά αποτελέσματα στην προσπάθεια των εταιρειών να μειώσουν το φαινόμενο του μαστιγίου που προκαλείται μέσα στις εφοδιαστικές τους αλυσίδες. Συγκριτικά με τον παραδοσιακό τρόπο διαχείρισης μιας εφοδιαστικής αλυσίδας το VMI μειώνει και σε αρκετές περιπτώσεις εξαλείφει τελείως τα αίτια κατά τα οποία προκαλείται το φαινόμενο του μαστιγίου. Αναφορικά με την πρόβλεψη της ζήτησης η οποία προκαλεί όπως αναφέρθηκε το φαινόμενο του μαστιγίου, σε μια παραδοσιακή εφοδιαστική αλυσίδα, για να μειωθεί το λάθος της και να ανέβει το επίπεδο εξυπηρέτησης απαιτείται υψηλό στοκ ασφαλείας το οποίο δημιουργεί κάποια κόστη στην εταιρεία όπως συντήρησης και διαχείρισης. 26

Αντιθέτως με την χρήση καλοσχεδιασμένου VMI είναι εύκολο να μειωθεί το σφάλμα στην πρόβλεψη σε σημείο του τελευταίου επιπέδου που είναι ο λιανοπωλητής. Επομένως ο προμηθευτής γνωρίζοντας της πραγματικές πωλήσεις του αγοραστή μπορεί να προβλέψει με περισσότερη ακρίβεια σε σχέση με την πρόβλεψη του προμηθευτή σε μια παραδοσιακή εφοδιαστική αλυσίδα (Cannella & Ciancimino, 21). Επιπλέον η επιρροή των διακυμάνσεων της τιμής στο φαινόμενο του μαστιγίου μειώνεται σημαντικά με την χρήση VMI. Στις παραδοσιακές αλυσίδες απαιτείται αύξηση του αποθέματος ασφαλείας κατά 5% σε περιόδους μείωσης της τιμής, ώστε να καλυφθούν οι απαιτήσεις των καταναλωτών. Έχει αποδειχθεί πως με την χρήση του VMI η αστοχία στην κάλυψη των αναγκών των καταναλωτών μειώνεται κατά 5%, σε περιόδους όπου η ζήτηση αυξάνεται λόγω μείωσης των τιμών (Disney & Towill, 23). Η παραγγελίες σε παρτίδες, το Burbidge effect, όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, το οποίο προκαλεί το φαινόμενο του μαστιγίου σε μια παραδοσιακή εφοδιαστική αλυσίδα μπορεί να ελαττωθεί αν οι παραγγελίες γίνονταν αυθαίρετα χωρίς περιορισμούς ποσότητας ανάλογα με την ζήτηση. Ωστόσο μια τέτοια κίνηση θα δημιουργούσε τεράστια μεταφορικά κόστη και κόστη διακίνησης των προϊόντων. Επομένως οι εταιρείες επιλέγουν τις παραγγελίες σε παρτίδες, ειδικότερα σε ελάχιστη ποσότητα παραγγελίας, το οποίο αποτελεί κύριο αίτιο του φαινομένου του μαστιγίου αλλά προσδίδει και σημαντικό πλεονέκτημα με βάση τις οικονομίες κλίμακας στην μεταφορά αλλά και παραγωγή. Με τον τρόπο κατά τον οποίο η πληροφορία κινείται στην εφοδιαστική αλυσίδα η παραγγελία σε παρτίδες εξαλείφεται τελείως. Επίσης σε αρκετές περιπτώσεις ο προμηθευτής παράγει περισσότερα από ένα προϊόντα τα οποία εφόσον διαχειρίζεται ο ίδιος τις παραγγελίες με την χρήση του VMI μπορεί με τις συνδυαστικές του φορτώσεις και αποστολές να διαγράψει τελείως την έννοια της παρτίδας στις παραγγελίες, δεδομένου πως δεν υπάρχουν παραγγελίες από τον αγοραστή (Hussain & Drake, 1997). Επιπρόσθετα το Houlihan effect (rationing & gaming) που παρουσιάστηκε παραπάνω σαν αίτιο του φαινομένου του μαστιγίου με την χρήση του VMI εξαλείφεται πλήρως καθώς τις παραγγελίες και τις παραδόσεις τις γνωρίζει ο προμηθευτής και καθίσταται αδύνατο ο προμηθευτής ο οποίος πλέον ελέγχει το στοκ και την τροφοδοσία να 27

δημιουργήσει πλασματική παραγγελία με στόχο να ανταπεξέλθει καλύτερα σε μια περίοδο ελλείψεων (Disney & Towill, 23). Συνοψίζοντας, με την χρήση VMI προκαλούνται θετικά αποτελέσματα στην προσπάθεια των εταιρειών να μειώσουν το φαινόμενο του μαστιγίου που εμφανίζεται στην εφοδιαστική τους αλυσίδα. Αναφορικά με τις αιτίες οι οποίες προκαλούν το φαινόμενο του μαστιγίου, δυο από αυτές (Houlihan effect, Burbidge effect) εξαλείφονται τελείως και οι υπόλοιπες μειώνονται σημαντικά με αποτέλεσμα να μειώνονται σημαντικά και οι διακυμάνσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα. Αποτελεί πλέον δεδομένο πως το VMI επιφέρει σημαντικά οφέλη στον προμηθευτή και στον αγοραστή εφόσον γίνεται σωστή χρήση βασισμένη σε αμοιβαία εμπιστοσύνη και έλεγχο. 28

Μεθοδολογία Ερευνητική Μέθοδος Αναφορικά με την διεκπεραίωση και εκτέλεση μιας έρευνας και ανάλυσης υπάρχουν δύο κύριες μέθοδοι, η ποιοτική ανάλυση και η ποσοτική ανάλυση. Η ποιοτική ανάλυση πραγματοποιείται με βάση την υπάρχουσα βιβλιογραφία στην προσπάθεια του συγγραφέα να αντλήσει αποτελέσματα με βάση τα όσα έχουν γραφτεί μέχρι στιγμής και στην ποσοτική ανάλυση ο συγγραφέας μπορεί να πειραματιστεί με στατιστικές και άλλες μαθηματικές αναλύσεις με στόχο κυρίως να επιβεβαιωθεί η θεωρία της βιβλιογραφικής ανασκόπησης με την συγκεκριμένη μελέτη περίπτωσης που εξετάζει (Allwood, 212). Στην συγκεκριμένη εργασία δεδομένου πως θα μελετηθεί μια συγκεκριμένη μελέτη περίπτωσης με πραγματικά δεδομένα με στόχο να αποδειχθεί η υπάρχουσα θεωρία, θα χρησιμοποιηθεί ποσοτική έρευνα συλλέγοντας δεδομένα που αντικατοπτρίζουν την πραγματικότητα. Δίνοντας έμφαση στα δεδομένα της εταιρείας που θα μελετηθεί, θα εξεταστεί κατά πόσο η χρήση ενός συστήματος VMI ευνοεί στην μείωση του φαινόμενου του μαστιγίου στην συγκεκριμένη εφοδιαστική αλυσίδα. Σχετικά με την έρευνα μέσω μιας μελέτης περίπτωσης (case study), αποτελεί έρευνα πραγματικών δεδομένων και κυρίως θεμάτων μάνατζμεντ. Δεδομένο ωστόσο είναι πως τα αποτελέσματα μιας μελέτης περίπτωσης αναφέρονται μόνο στην συγκεκριμένη εταιρεία που εξετάστηκε. Μελέτη περίπτωσης: Μασούτης Α.Ε. Η αμιγώς ελληνική εταιρεία Μασούτης ΑΕ δραστηριοποιείται στον κλάδο της λιανικής πώλησης από το 1976 με 262 καταστήματα, σήμερα σε ολόκληρη την βόρεια Ελλάδα και κάποιες άλλες περιοχές της Ελλάδας όπως Εύβοια, Λήμνο, Λαμία κ.α. Ο ιδρυτής της εταιρείας και νυν πρόεδρος της εταιρείας κ. Διαμαντής Μασούτης, έχοντας στο πλευρό του την οικογένεια του και τον διευθύνοντα σύμβουλο Ιωάννη Μασούτη στοχεύουν να ξεπεράσουν τον φράγμα των 8 εκατομμυρίων ευρώ το 216 στον ετήσιο κύκλο εργασιών τους. 29

Όπως αναφέρει και η επίσημη ιστοσελίδα της εταιρείας www.masoutis.gr το 211 η εταιρεία εγκαινίασε το υπερσύγχρονο κέντρο αποθήκευσης και διανομής στο Καβαλάρι Θεσσαλονίκης. Το συνολικό κόστος της επένδυσης ήταν 5 εκατομμύρια ευρώ αποτελώντας μια από τις μεγαλύτερες επενδύσεις στον ελληνικό επιχειρηματικό κλάδο. Οι εγκαταστάσεις καλύπτουν 6 τ.μ. και αποτελεί ένα από τα μεγαλύτερα και πιο σύγχρονα κέντρα διανομής και αποθήκευσής σε Ελλάδα και Βαλκάνια. Εκτός από τις πολλές καινοτομίες, ξεχωρίσουν στο συγκεκριμένο κέντρο τα διαφορετικά επίπεδα ροής για τις παραλαβές και αποστολές με αποτέλεσμα αυτές οι δύο κύριες λειτουργίες μιας αποθήκης να πραγματοποιούνται ταυτόχρονα χωρίς να δημιουργούνται προβλήματα στην λειτουργία τους και ο διαχωρισμός των διαδρόμων που κινούνται οι υπάλληλοι της αποθήκης και τα μηχανήματα με στόχο την απόλυτη ασφάλεια. Όπως αναφέρεται και στην ιστοσελίδα της εταιρείας ως μέσο συλλογής παραγγελιών επιλέχθηκε στην πλειονότητα το συρόμενο καλάθι ενώ για την ενδοδιακίνηση των καροτσιών και των παλετών επιλέχθηκε ο αξιόπιστος αυτοματισμός E-TOW με τεχνολογία RFID, αποτελώντας σημαντική καινοτομία στην ελληνική επιχειρηματικότητα. Επιπλέον το έργο σχεδιάστηκε με σκοπό να διασφαλιστεί η μέγιστη δυνατή εξοικονόμηση ενέργειας, η προστασία του περιβάλλοντος και η ανακύκλωση. Οι εργαζόμενοι στο κέντρο αποθήκευσης και διανομής είναι 4 και το σύνολο των ιδιόκτητων φορτηγών είναι 12. Ωστόσο για την καλύτερη διανομή των προϊόντων της εταιρείας η εταιρεία Μασούτης έχει συνάψει και συμφωνίες με εξωτερικές μεταφορικές εταιρείες. Εικόνα 4: Κέντρο Αποθήκευσης και Διανομής Μασουτη 3

Η επιλογή του σημείου εγκατάστασης αποτέλεσε απόφαση στρατηγικής και στην διευκόλυνση παραδόσεων από τους προμηθευτές και αποστολών προς τα καταστήματα. Το σημείο βρίσκεται λίγα χιλιόμετρα από την Εγνατία Οδό με αποτέλεσμα να γίνονται ταχύτερα και αποδοτικότερα οι παραδόσεις στα καταστήματα σε ολόκληρη την Μακεδονία και Θράκη όπου δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Η δημιουργία ενός σύγχρονου κέντρου διανομής βασισμένο σε πρακτικές και αρχές lean logistics αύξησε την παραγωγικότητα και αποδοτικότητα της εταιρείας. Μια ακόμη σύγχρονη πρακτική που επιλέχθηκε ήταν η δημιουργία ραφιών για 1 μόνο παλέτα και όχι η παραδοσιακή back to back αποθήκευση παλετών. Με αυτόν τον τρόπο έγινε μικρότερη η απόσταση όπου διανέμει ένας εργαζόμενος κοντά στην τάξη του 3% έχοντας τα προϊόντα τα οποία χρειάζεται για την ολοκλήρωση της κάθε παραγγελίας δίπλα του. Η χρήση οχημάτων VNA (Very Narrow Aisle) σε συνδυασμό με τον διαχωρισμό δύο επιπέδων τροφοδοσίας και αποστολών αύξησε επίσης την αποδοτικότητα του κέντρου διανομής. Η επιλογή επίσης δημιουργίας κενών θέσεων για παλέτες σε όλους τους διαδρόμους εξάλειψε οποιοδήποτε πρόβλημα δημιουργούσε η συμφόρηση των μηχανημάτων σε έναν διάδρομο. Επομένως οι κενές θέσεις χρησιμοποιούνται για τις προσπεράσεις των μηχανημάτων εντός του διαδρόμου. Με την συγκεκριμένη αποθήκευση και διανομή χρησιμοποιείται εξολοκλήρου η λειτουργία First In First Out (FIFO). Με την δημιουργία διαφορετικών διαδρόμων για εργαζόμενους και μηχανήματα εξασφαλίζεται η ασφάλεια των εργαζομένων του κέντρου διανομής. Μια ακόμη καινοτομία που χρησιμοποιήθηκε με στόχο την ασφάλεια των εργαζομένων τα μηχανήματα μεταφοράς παλετών VMA χρησιμοποιούνε αυτόματο πιλότο κατά την είσοδο τους στον διάδρομό. Τέλος όπως αναφέρθηκε και παραπάνω μια από για πολλές καινοτομίες που χρησιμοποιεί το κέντρο διακίνησης της εταιρείας Μασούτης είναι η εσωτερική (εντός της αποθήκης) διακίνηση των εμπορευμάτων με την χρήση, αντί των παραδοσιακών περονοφόρων, μια ενδοδαπέδιας αλυσίδας μεταφοράς με αποτέλεσμα ο εργαζόμενος αφού έχει ολοκληρώσει την παραγγελία στο εκάστοτε καρότσι του το μεταφέρει σε οποιοδήποτε σημείο της αλυσίδας E-TOW, και με την χρήση του RFID το καρότσι μεταφέρεται μόνο του πλέον στην ανάλογη έξοδο. Στατιστικά η χρήση της αλυσίδας E- 31

TOW, αντικαθιστά περίπου εκατό περονοφόρα. Όλες αυτές οι καινοτομίες ευνοούν και την χρήση του VMI αυξάνοντας την αποδοτικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας σε όλα τα επίπεδα. Συλλογή Δεδομένων Αναφορικά με την συλλογή δεδομένων καταλυτική ήταν η συμβολή υψηλόβαθμου στελέχους του κέντρου διανομής και αποθήκευσης, με την οποία αντλήθηκαν στοιχεία κίνησης, αγορών, αποθήκευσης και πωλήσεων συγκεκριμένων κωδικών, από συγκεκριμένες πολυεθνικές εταιρείες για το χρονικό διάστημα 214-215. Πιο συγκεκριμένα συλλέχθηκαν δεδομένα αγορών 1 κωδικών από 2 προμηθευτές (πολυεθνικές εταιρείες), καθώς και οι αποστολές τους προς τα καταστήματα με βάση τις παραγγελίες τους και τέλος τις τελικές πωλήσεις των 1 αυτών προϊόντων τα έτη 214 και 215. Στο παράρτημα παρουσιάζονται τα παραπάνω στοιχεία στους αντίστοιχους πίνακες, ωστόσο για λόγους ασφάλειας και αμεροληψίας δεν δόθηκαν δεδομένα σχετικά με τις εταιρείες καθώς και ποια προϊόντα αναλύονται. Επομένως δεν είναι γνωστό ποιες πολυεθνικές και σε ποια προϊόντα εξετάζονται. Η ανάλυση όπως έχει προαναφερθεί εξετάζει την μείωση του φαινομένου του μαστιγίου στην εταιρεία Μασούτης με την χρήση του συστήματος VMI που χρησιμοποιείται από τις δυο πολυεθνικές εταιρείες που θα εξεταστούν. Θα αντληθούν δεδομένα με στόχο να μετρηθεί το φαινόμενο του μαστιγίου για 1 προϊόντα, από 5 η κάθε εταιρεία στο επίπεδο προμηθευτής (πολυεθνικές εταιρείες) και διανομέας (κεντρική αποθήκη εταιρείας Μασούτη) και επίσης με στόχο την σύγκριση των ίδιων προϊόντων στην ίδια εταιρεία θα μετρηθεί το φαινόμενο του μαστιγίου σε επίπεδο διανομέα (αποθήκη) και λιανοπωλητή (καταστήματα) όπου δεν χρησιμοποιείται σύστημα VMI. Ανάλυση Δεδομένων και Περιορισμοί Στην συγκεκριμένη εργασία η άντληση των αποτελεσμάτων θα πραγματοποιηθεί με την χρήση απλών μακρό-εντολών σε ένα πρόγραμμα excel που παρουσιάστηκε από Parra J, et al (212) σε διεθνές συνέδριο βιομηχανικής μηχανολογίας και βιομηχανικού μάνατζμεντ στην πόλη Βίκο της Ισπανίας (Parra, et al., 212). Στην εικόνα 5 απεικονίζονται οι συναρτήσεις με τις οποίες ακολουθώντας τον τύπο της εικόνας 3 πραγματοποιείται η μέτρηση του φαινομένου του μαστιγίου. 32

Όπως παρουσιάστηκε και παραπάνω η μέτρηση του φαινομένου του μαστιγίου σε προϊόντα τα οποία παραμένουν σταθερά στην εφοδιαστική αλυσίδα, δηλαδή δεν υφίστανται κάποια μεταποίηση, μπορεί να μετρηθεί από την διαίρεση της διακύμανσης των πωλήσεων με την διακύμανση των παραγγελιών (Disney & Towill, 23). Με βάση αυτόν τον τύπο της εικόνας 3 οι δημιουργοί της παρακάτω φόρμουλας που θα χρησιμοποιηθεί στην συγκεκριμένη εργασία για την μέτρηση του φαινομένου του μαστιγίου, βασίστηκαν και δημιούργησαν τις αντίστοιχες συναρτήσεις στο excel. Επομένως ελέγχεται αρχικά στα αρχικά κελία οι παραγγελίες και οι πωλήσεις. Η μέτρηση του φαινομένου του μαστιγίου γίνεται στις χρονικές περιόδους όπου οι παραγγελίες με τις πωλήσεις δεν ισούνται ώστε να υπάρχει διακύμανση. Στην συνέχεια υπολογίζεται με τον βασικό τύπο υπολογισμού της διακύμανσης, η διακύμανση των παραγγελιών μέχρι την συγκεκριμένη χρονική στιγμή καθώς επίσης και η διακύμανση των πωλήσεων έως την συγκεκριμένη χρονική στιγμή. Στην συνέχεια γίνεται η διαίρεση του και προστίθεται το αποτέλεσμα στο αντίστοιχο αποτέλεσμα της προηγούμενης χρονικής περιόδου. Επομένως με το συγκεκριμένο μοντέλο μέτρησης του φαινομένου του μαστιγίου υπολογίζεται το συσσωρευτικό στάδιο του φαινομένου του μαστιγίου, δημιουργώντας έτσι την ανάγκη μελέτης των διακυμάνσεων του φαινομένου στην εφοδιαστική αλυσίδα που εξετάζεται. Στην συνέχεια η ανάλυση των δεδομένων θα βασιστεί στην βιβλιογραφική ανασκόπηση με στόχο να την άντληση αποτελεσμάτων και προτάσεων βελτίωσης για την συγκεκριμένη μελέτη περίπτωσης. Επομένως, με την χρήση ποσοτικών αποτελεσμάτων και ποιοτικών ωστόσο από την βιβλιογραφία, ο τρόπος ανάλυσης ονομάζεται τριγωνοποίηση (triangulation) δεδομένου πως διαφορετικοί τρόποι ανάλυσης χρησιμοποιούνται με στόχο την παρουσίαση βέλτιστων αποτελεσμάτων (Olsen, 24). Επιπρόσθετα με στόχο την ευκολότερη κατανόηση, των μετρήσεων που θα μελετηθούν στην εικόνα 6 παρουσιάζεται ένα παράδειγμα μετρήσεων του φαινομένου του μαστιγίου σε μια τυχαία εφοδιαστική αλυσίδα. Οι αντίστοιχες μετρήσεις της εργασίας παρουσιάζονται στο παράρτημα. Στις συναρτήσεις που παρουσιάζονται στην εικόνα 5 τα αντίστοιχα κελία παρουσιάζονται και στο παράδειγμα στην εικόνα 6 για την καλύτερη κατανόηση του αναγνώστη. 33

Εικόνα 5: Συναρτήσεις excel για την μέτρηση του Φαινομένου του Μαστιγίου (Parra, et al., 212) Εικόνα 6: Παράδειγμα μέτρησης Φαινομένου του Μαστιγίου Ωστόσο οι μετρήσεις λόγω του περιορισμού μεγέθους της εργασίας αφορούν μόνο 1 προϊόντα και μόνο από 2 πολυεθνικές εταιρείες, επομένως αντιπροσωπεύουν ένα πολύ μικρό δείγμα της εφοδιαστικής αλυσίδας, με αποτέλεσμα να μην συμβαδίζει με την συνολική εικόνα της εφοδιαστικής αλυσίδας της εταιρείας Μασούτη. Επίσης σχετικά με τους περιορισμούς, μια εφοδιαστική αλυσίδα επηρεάζεται από αρκετούς εξωτερικούς παράγοντας, όπως καιρικές συνθήκες, οι οποίες δεν μπορούν να παρουσιαστούν και 34