Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος: 2012-2013 1
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού Σε αυτό το Κεφάλαιο θα μάθετε: Τι είναι η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και ποιες λειτουργίες περιλαμβάνει Τι είναι ανάλυση εργασίας και ποια είναι τα απαραίτητα στοιχεία της Τι είναι περιγραφή θέσης - καθηκοντολόγιο Σχετικά με την προσέλκυση και διατήρηση των εργαζομένων Πώς γίνεται σωστή επιλογή των εργαζομένων Την εκπαίδευση και ανάπτυξη των εργαζομένων Ποιες είναι οι βασικές αρχές ενός συστήματος αξιολόγησης Τον καθορισμό των αμοιβών και των παροχών 2
5.1. Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού ασχολείται με τη μελέτη, εφαρμογή, και των έλεγχο των δραστηριοτήτων που έχουν άμεση σχέση με τη διοίκηση και την ανάπτυξη των εργαζομένων. Βασίζεται στην παραδοχή ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι ο πιο σημαντικός παράγοντας για tην αποτελεσματική και αποδοτική λειτουργία της επιχείρησης και στοχεύει στην ανάπτυξη της ανταγωνιστικότητας, τη βελτίωση της παραγωγικότητας και της εργασιακής ικανοποίησης για την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων (Καλογεροπούλου & Μουρδουκούτας, 2009). Τα νοσοκομεία πρέπει να δώσουν ιδιαίτερη βάση στον ανθρώπινο παράγοντα καθώς είναι επιχειρήσεις εντάσεως εργασίας και κατά συνέπεια η αποτελεσματική διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού είναι σημείο-κλειδί στη μεγιστοποίηση του αποτελέσματος. Οι σύγχρονες θεωρίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στηρίζονται στην παροχή κινήτρων και δυνατοτήτων συνεργασίας, σε σύγκριση με τις παραδοσιακές θεωρίες που έδιναν έμφαση στον έλεγχο και την παρακολούθηση των εργαζομένων από την ανώτερη διοίκηση. Στόχοι όπως αύξηση της αποδοτικότητας ή της ποιότητας επιτυγχάνονται εφόσον οι εργαζόμενοι λειτουργούν σε ένα θετικό περιβάλλον εργασιακής ικανοποίησης και δυνατοτήτων επίτευξης παράλληλα και προσωπικών στόχων. Οι λειτουργίες της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνουν: Την ανάλυση εργασίας Την περιγραφή θέσης - καθηκοντολόγιο Την προσέλκυση και διατήρηση των εργαζομένων Την επιλογή των εργαζομένων Την εκπαίδευση και ανάπτυξη των εργαζομένων Την αξιολόγηση Τον καθορισμό των αμοιβών και των παροχών 3
Στη συνέχεια θα παρουσιαστούν όλες αυτές οι λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. 5.2. Ανάλυση εργασίας Ανάλυση εργασίας είναι η διαδικασία με την οποία καθορίζονται οι αρμοδιότητες των διαφόρων θέσεων εργασίας στον Οργανισμό, καθώς και τα απαιτούμενα χαρακτηριστικά των εργαζομένων που μπορούν να αναλάβουν αυτές τις θέσεις (Dessler, 1997). Τα απαραίτητα στοιχεία που θα πρέπει να συλλέξει ο μάνατζερ σύμφωνα με τον McCormick (1974) για να κάνει μια ολοκληρωμένη ανάλυση εργασίας είναι: Δραστηριότητες και σκοπός της συγκεκριμένης εργασίας: τέτοιες δραστηριότητες για ένα λογοθεραπευτή είναι π.χ. η αξιολόγηση των διαστάσεων του λόγου, της ομιλίας, τις γνωστικές επικοινωνιακές ικανότητες και τις δεξιότητες κατάποσης παιδιών και ενηλίκων, ο σχηματισμός διαγνωστικών προτάσεων και η οργάνωση του πιο ενδεδειγμένου θεραπευτικού προγράμματος ανάλογα με τη διαταραχή. Το πλαίσιο εργασίας: περιλαμβάνονται πληροφορίες για το ωράριο, το χώρο εργασίας, τον απαιτούμενο εξοπλισμό, αλλά και τους στρεσογόνους παράγοντες αυτής της θέσης. Γνώσεις και εμπειρία: αναφέρονται οι τίτλοι σπουδών, ή μια προαπαιτούμενη έξτρα εξειδίκευση π.χ. σε διαταραχές κατάποσης δυσφαγίας. Άλλες δεξιότητες και χαρακτηριστικά: σε αυτό το σημείο αναφέρονται γενικότερα χαρακτηριστικά, όπως ικανότητες λήψης αποφάσεων και επικοινωνίας. Συγκεκριμένες απαιτήσεις απόδοσης: εάν για παράδειγμα η θέση αφορά σε δακτυλογράφηση, προσδιορίζεται ο ελάχιστος αριθμός λέξεων ανά λεπτό που μπορεί να δακτυλογραφήσει ο υποψήφιος εργαζόμενος. Σχέσεις με τα άλλα μέλη του Οργανισμού: οι πληροφορίες αυτής της κατηγορίας αφορούν στις σχέσεις ιεραρχίας, δηλαδή σε ποιον λογοδοτεί ο εργαζόμενος, ποιους εποπτεύει και με ποιους συνεργάζεται. Η ανάλυση της εργασίας βοηθά και στην περιγραφή της εργασίας που είναι δηλαδή μια περίληψη των καθηκόντων και των αρμοδιοτήτων για τη συγκεκριμένη θέση. 4
5.3. Περιγραφή θέσης καθηκοντολόγιο Για να μεγιστοποιήσει την απόδοσή του ένας εργαζόμενος δεν αρκεί να γνωρίζει την αποστολή του Οργανισμού στον οποίο εργάζεται και το επιμέρους τμήμα στο οποίο ανήκει. Θα πρέπει να γνωρίζει με ακρίβεια το περιεχόμενο της εργασίας του, δηλαδή τι είναι αυτό που αναμένει η υπηρεσία του από αυτόν. Τα καθήκοντα που ασκεί ο εργαζόμενος δεν καθορίζονται από τα προσωπικά του χαρακτηριστικά. Για το λόγο αυτό και κάθε μονάδα θα πρέπει να έχει αναλυτικό περίγραμμα των ενεργειών που καλούνται να εκτελέσουν όλοι οι εργαζόμενοι ανάλογα με τον κλάδο και την ειδικότητά τουw και γενικότερα τη θέση εργασίας τους. Για παράδειγμα όταν λειτούργησαν τα Κέντρα Διάγνωσης Αξιολόγησης και Υποστήριξης (ΚΔΑΥ) το 2001, τα οποία έχουν πλέον μετονομασθεί σε Κέντρα Διαφοροδιάγνωσης, Διάγνωσης και Υποστήριξης Ειδικών Εκπαιδευτικών Αναγκών (ΚΕΔΔΥ) υπογράφηκε η υπουργική απόφαση Γ6/4494/8-11-2001 (ΦΕΚ 1503 Β') η οποία ανέφερε τα καθήκοντα και τις υποχρεώσεις των εργαζομένων όλων των ειδικοτήτων σε αυτά τα Κέντρα συμπεριλαμβανομένων και των λογοθεραπευτών (άρθρο 19). Σε ορισμένες ειδικότητες υπάρχει θεσμοθετημένο με προεδρικό διάταγμα καθηκοντολόγιο όπως για παράδειγμα οι πτυχιούχοι του τμήματος μαιευτικών ή νοσηλευτικών σχολών. 5.4. Προσέλκυση και διατήρηση εργαζομένων Στην παρούσα φάση της ελληνικής πραγματικότητας με την ανεργία να σπάει το ένα ρεκόρ μετά το άλλο, αυτό το κομμάτι της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να προκαλέσει υπομειδίαμα στους αναγνώστες των εκπαιδευτικών σημειώσεων. Καθώς όμως η διοίκηση είναι διαχρονική και απαραίτητη σε περιόδους τόσο ύφεσης όσο και ανάπτυξης, πρέπει να αναφερθεί ότι η λειτουργία της προσέλκυσης και διατήρησης των εργαζομένων περιλαμβάνει όλες τις απαραίτητες ενέργειες δημοσιότητας προκειμένου να ενημερωθούν οι ενδιαφερόμενοι για τις ευκαιρίες απασχόλησης σε έναν Οργανισμό (ιδιωτικό ή δημόσιο) ώστε να υποβληθούν σχετικές αιτήσεις και να εντοπισθούν οι ικανότεροι εργαζόμενοι για κάθε θέση εργασίας. 5
5.5. Επιλογή των εργαζομένων Επιλογή προσωπικού στο δημόσιο νοσοκομείο Οι προσλήψεις μόνιμου προσωπικού στα δημόσια νοσοκομεία γίνονται κυρίως μέσω του Ανωτάτου Συμβουλίου Επιλογής Προσωπικού (ν. 2190/94, ΦΕΚ 28 Α ). Το Α.Σ.Ε.Π. ασκεί τις προβλεπόμενες αρμοδιότητες για τη διαγωνιστική διαδικασία έως τον καθορισμό των διοριστέων. Από τη στιγμή που διαπιστώνεται η ανάγκη για πρόσληψη ενός εργαζομένου έως και την ανάληψη υπηρεσίας περνούν τουλάχιστον δύο χρόνια, ενώ στο μεσοδιάστημα έχουν δημιουργηθεί νέες ανάγκες. Η διοίκηση, σε συνεργασία με το τμήμα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, οφείλει να προβλέπει έγκαιρα τις πραγματικές ανάγκες και να προωθεί τις ενέργειες για τη συντομότερη κάλυψη των απαιτούμενων θέσεων. Η λύση της πρόσληψης επικουρικού προσωπικού δεν είναι πανάκεια, διότι ο εργαζόμενος είναι παραγωγικός σε ένα ίδρυμα παροχής υπηρεσιών υγείας μόνο εάν εκπαιδευτεί επί μακρόν. Βέβαια οι περιορισμοί των προσλήψεων στο δημόσιο πλέον κάνει ακόμη πιο δύσκολο το έργο της διοίκησης Επιλογή προσωπικού στο ιδιωτικό νοσοκομείο Ο αριθμός και το είδος του προσωπικού που είναι απαραίτητο για τη λειτουργία ενός ιδιωτικού νοσοκομείου προκύπτει από την ανάλυση της τάσης των προηγούμενων ετών, την ανάλυση δεικτών (π.χ. αύξηση εξωτερικών ασθενών αύξηση ιατρών) και την ανάλυση συσχέτισης (π.χ. αριθμός νοσηλευτών ανά κλίνες). Πρέπει να μελετηθούν επίσης οι στόχοι που τέθηκαν κατά τη διαδικασία του προγραμματισμού. Εάν στόχος είναι η παροχή μιας νέας υπηρεσίας, πρέπει να διερευνηθεί το είδος του προσωπικού που θα χρειαστεί και από πού θα αντληθεί. Το προσωπικό μπορεί να προέρχεται από τις εσωτερικές πηγές της επιχείρησης ή να αποτελεί νέα πρόσληψη. Η ανάλυση, περιγραφή και αξιολόγηση της προς κάλυψη θέσης και ο προσδιορισμός των προδιαγραφών και των κριτηρίων επιλογής είναι απαραίτητα για την πρόσληψη του προσωπικού. Η προσέλκυση υποψηφίων είναι δυνατή μέσα από αγγελίες, από τον Οργανισμό Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού, από πανεπιστήμια και άλλες σχολές ή από συστάσεις των ίδιων των εργαζομένων. Μέθοδοι επιλογής είναι η αξιολόγηση του βιογραφικού, ο γραπτός διαγωνισμός και η συνέντευξη, μεμονωμένα ή σε συνδυασμό. 6
5.6. Επιμόρφωση και εκπαίδευση προσωπικού Εκπαίδευση είναι η διαδικασία της ανάπτυξης, τροποποίησης και ενίσχυσης των απαιτούμενων συμπεριφορών σχετικών με την εργασία. Είναι μεν προσανατολισμένη στην τρέχουσα θέση εργασίας, αλλά χρησιμοποιείται αποτελεσματικά ως βάση για αλλαγές θέσης εργασίας στο άμεσο μέλλον (James, 1998). Τα τελευταία χρόνια οργανώνονται στο δημόσιο τομέα πολλά σεμινάρια ετησίως από το Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης. Ειδικά για τους φορείς παροχής υπηρεσιών υγείας, σεμινάρια οργανώνονται και από την Εθνική Σχολή Δημόσιας Υγείας. Ο δημοσιοϋπαλληλικός κώδικας αναφέρει ότι η υπηρεσία είναι υποχρεωμένη να μεριμνά για την επιμόρφωση των υπαλλήλων της σε όλη τη διάρκεια της σταδιοδρομίας τους ανεξάρτητα από την κατηγορία, τον κλάδο, την ειδικότητα και το βαθμό τους. Οι υπάλληλοι μπορούν να εκπαιδευτούν μέσα από σεμινάρια, μέσα από ατομικά προγράμματα με ηλεκτρονικό υπολογιστή και σε συμμετοχή σε συνέδρια. Σε οργανισμούς που αναπτύσσονται κύκλοι ποιότητας, τα μέλη τους αλληλοεκπαιδεύονται. Οι διοικήσεις των ιδιωτικών και των δημόσιων νοσοκομείων οφείλουν να διευκολύνουν τους υπαλλήλους ως προς την επιμόρφωσή τους, διότι η επιμόρφωση είναι πιθανό να βοηθήσει στην αύξηση της παραγωγικότητάς τους και την παραγωγή νέων ιδεών. 5.7. Αξιολόγηση Ένα σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού θα πρέπει να προσαρμόζεται αδιάκοπα στις εκάστοτε επιχειρηματικές συνθήκες και στις εξελίξεις των μεθόδων διοίκησης του προσωπικού. Τα συστήματα αξιολόγησης παραμένουν επίκαιρα και εξυπηρετούν το σκοπό τους μόνο όταν ανανεώνονται διαρκώς. Η ενημέρωση του εργαζόμενου σχετικά με την αξιολόγησή του παίζει σημαντικό ρόλο στη διαδικασία της υποκίνησης και δίνει την ευκαιρία στον εργαζόμενο να αναγνωρίσει την πορεία και τα αποτελέσματα των προσπαθειών του. Οι βασικές αρχές ενός συστήματος αξιολόγησης είναι (Μπιτσάνη, 2006): 7
Η θέσπιση κριτηρίων να ανταποκρίνεται στις σύγχρονες ανάγκες Η αξιολόγηση να είναι καθολική, δηλαδή να αφορά όλες τις βαθμίδες Ο αξιολογούμενος πρέπει να έχει τη δυνατότητα να εκφράσει την άποψή του η οποία θα ληφθεί υπόψη κατά την αξιολόγηση Η αξιολόγηση βοηθά στον εντοπισμό ελλείψεων για το σχεδιασμό εκπαιδευτικών προγραμμάτων Η λεπτομερής ανάλυση των κριτηρίων εξασφαλίζει ενιαίο τρόπο αξιολόγησης Ο έλεγχος των κριτών μέσα από τη συνεχή παρακολούθηση της αξιολόγησης και τη συσχέτισή της με την αποδοτικότητα των τμημάτων Για να αποφευχθούν οι ακραίες τιμές, υπάρχουν συστήματα αξιολόγησης με ποσοστιαία κατάταξη, π.χ. το 5% των εργαζομένων θα λάβει αξιολόγηση άριστα, το 10% πολύ καλή, το 70% ικανοποιητική, το 10% μέτρια και 5% ανεπαρκής. 5.8. Καθορισμός αμοιβών και παροχών Η ανταμοιβή παρέχει κίνητρα στους εργαζόμενους για να αυξήσουν την απόδοσή τους και διακρίνονται σε οικονομικές και μη οικονομικές. Οι οικονομικές αναφέρονται στο σταθερό ποσό που λαμβάνει ο εργαζόμενος κάθε μήνα λόγω της εργασίας του, τα διάφορα μπόνους εάν έχει πετύχει κάποιο στόχο (στον ιδιωτικό τομέα) και ορισμένες θεσμοθετημένες αμοιβές, όπως το οικογενειακό επίδομα. Οι μη οικονομικές αμοιβές περιλαμβάνουν εργασιακούς παράγοντες όπως αναγνώριση, ευκαιρίες εκπαίδευσης, μεγαλύτερο γραφείο και προοπτικές καριέρας. Στο δημόσιο τομέα δεν είναι δυνατό να υπάρχουν οικονομικές ανταμοιβές από την πλευρά της διοίκησης καθώς η παρέμβαση στο μισθό είναι αδύνατη στο δημόσιο και ορίζεται από τους νόμους του κράτους ανάλογα και μόνο από τα τυπικά προσόντα, δηλαδή από την κατηγορία και τον κλάδο που ανήκει ο εργαζόμενος και από την ωρίμανση, δηλαδή από τα χρόνια υπηρεσίας. Αν και έχει ψηφισθεί ο νόμος 4024/2011 (ΦΕΚ 226 Α ) ακόμη δεν έχει υπάρξει αξιολόγηση και διασύνδεση αυτής με την αμοιβή του εργαζόμενου του δημόσιου τομέα καθώς οι εργαζόμενοι επανακατατάχθηκαν στον ανάλογο βαθμό (ΣΤ-Α) και μισθολογικό κλιμάκιο μόνο σύμφωνα με το χρόνο υπηρεσίας. 8
Βιβλιογραφία Καλογεροπούλου Μ, Μουρδουκούτας Π. (2009). Υπηρεσίες Υγείας: Οργάνωση και Διοίκηση, Αποδοτικότητα, Ποιότητα, Αθήνα: Κλειδάριθμος Dessler G. (1997). Human Resource Management, International Edition, New Jersey: Prentice Hall McCormick F. (1974). Job and task analysis, in Dunette MD (ed). Handbook of Organization Psychology, Chicago: Rand & McNally James P. (1998). Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας, Αθήνα: Κλειδάριθμος, Μπιτσάνη Ε. (2006). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων: Ζητήματα και σύγχρονες προσεγγίσεις στη θεωρία της οργανωσιακής και διοικητικής συμπεριφοράς, Αθήνα: Διόνικος 9