Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Υποκίνηση εργαζομένων

Transcript

1 Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Υποκίνηση εργαζομένων ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος:

2 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Υποκίνηση εργαζομένων Σε αυτό το Κεφάλαιο θα μάθετε: Τι είναι υποκίνηση και ποια είναι η διαδικασία της Ορισμένες σημαντικές θεωρητικές προσεγγίσεις για την υποκίνηση και συγκεκριμένα: o Τη θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Maslow o Τη θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg o Τη θεωρία της κάλυψης των επίκτητων αναγκών του McClelland o Τη θεωρία της ισοτιμίας του Adams Αν θεωρείται η αμοιβή κύριος παράγοντας υποκίνησης των εργαζομένων 2

3 7. Η έννοια της υποκίνησης Όλοι οι Οργανισμοί, για να επιτύχουν τους στόχους τους, χρησιμοποιούν το μάνατζμεντ, τη διαδικασία δηλαδή αξιοποίησης των ανθρώπων και των άλλων παραγωγικών πόρων. Ιδιαίτερα τα νοσοκομεία, βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στο ανθρώπινο δυναμικό καθώς αποτελούν επιχειρήσεις θεωρούνται συστήματα εντάσεως εργασίας. Ο συντελεστής εργασία αποτελεί τη σημαντικότερη εισροή, καθώς απορροφά το 60% των οικονομικών πόρων για την υγεία διεθνώς (Πολύζος, Υφαντόπουλος, 2000), αν και τα τελευταία χρόνια η τεχνολογία παίζει αρκετά σημαντικό ρόλο. Υπάρχουν πολλοί παράγοντες που επηρεάζουν την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα ενός Οργανισμού, όπως για παράδειγμα οι δεξιότητες των εργαζομένων, η ύπαρξη κατάλληλου εξοπλισμού, η σωστή καθοδήγηση κ.ά. Ένας πολύ σημαντικός παράγοντας είναι η υποκίνηση των εργαζομένων. Τα άτομα που είναι ικανοποιημένα από την εργασία τους είναι παραγωγικά, ενώ τα άτομα που είναι δυσαρεστημένα έχουν την τάση να απουσιάζουν, να καθυστερούν και να αποδίδουν λιγότερο. Από την εποχή του Επίκουρου ( π.χ.) έχουν αναπτυχθεί διάφορες θεωρίες και πρακτικές για την υποκίνηση. Υποκίνηση ορίζεται η διαδικασία παρακίνησης ενός ατόμου για δραστηριοποίηση, μέσω της οποίας θα επιτευχθεί ένα επιθυμητό αποτέλεσμα (Montana & Charnov, 2000). Η διαδικασία ενεργοποιείται ως εξής: οι ανικανοποίητες ανάγκες δημιουργούν ένταση, η οποία παράγει κίνητρα που δραστηριοποιούν το άτομο, ώστε να ικανοποιήσει τις ανάγκες και να μειώσει την ένταση (Σχήμα 1). Κίνητρο (ένταση) π.χ. ανάγκη για επιτυχία Συμπεριφορά (δράση) σπουδές Σχήμα 1. Η διαδικασία της υποκίνησης Πηγή: Montana & Charnov, 2000 Ανθρώπινη ανάγκη (μείωση έντασης) εκπλήρωση της ανάγκης 3

4 Οι ανάγκες και τα κίνητρα γεννιούνται μέσα στις συνθήκες των πρώτων κοινωνικών εμπειριών του παιδιού από το περιβάλλον του: την οικογένεια και το σχολείο. Εξαρτώνται από το επίπεδο εκπαίδευσης, το φύλο, την κουλτούρα και άλλα. Μπορεί επίσης να υπάρχει σύγκρουση μεταξύ των ατομικών κινήτρων και των κοινών αξιών της κοινωνίας, για παράδειγμα οι προσδοκίες των γυναικών είναι συχνά πιο προωθημένες από ότι η κοινωνία είναι διατεθειμένη να ανεχθεί (Μπιτσάνη, 2004) Οι θεωρίες της υποκίνησης Έχουν αναπτυχθεί πολλές θεωρίες σχετικά το τι είναι αυτό που παρακινεί τους εργαζόμενους να είναι αποδοτικοί. Στη συνέχεια θα εξετασθούν ορισμένες από αυτές. Η θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Maslow Ο Abraham Maslow διατύπωσε το 1943 μια από τις πιο γνωστές θεωρίες για την υποκίνηση. Ανέφερε ότι υπάρχουν πέντε κατηγορίες ανθρώπινων αναγκών: 1) φυσιολογικές, 2) ασφάλειας, 3) κοινωνικές, 4) ανάγκες αυτοεκτίμησης, 5) ανάγκες αυτοπραγμάτωσης και όλες αυτές είναι ιεραρχημένες με μια συγκεκριμένη δομή. Μέχρις ότου ικανοποιηθούν οι βασικές ανάγκες, οι ανάγκες ανώτερου επιπέδου δεν αποτελούν στοιχείο υποκίνησης. Όταν μια ανάγκη ικανοποιηθεί επαρκώς, μειώνεται η σημασία της ως στοιχείο υποκίνησης σε σχέση με τις ανώτερες. Εικόνα 1. Η πυραμίδα αναγκών του Maslow Πηγή: 4

5 Συνήθης τρόπος υποκίνησης είναι η παροχή οικονομικών κινήτρων, η οποία από μόνη της είναι μια περιορισμένη διαδικασία υποκίνησης, αφού τα χρήματα ανάλογα με την προσωπικότητα και τη συγκυρία μπορούν να καλύψουν αρκετές φυσικές και κοινωνικές ανάγκες, η κατοχή τους όμως δε συνεπάγεται απαραίτητα εκπλήρωση των ανώτερων αναγκών της αυτοπραγμάτωσης και της συναισθηματικής πληρότητας (Μπασιούρη, 2008). Το Υπουργείο Υγείας αλλά και οι διοικήσεις των Υπηρεσιών Υγείας είναι δυνατόν να επιδράσουν θετικά σε όλες τις βαθμίδες της πυραμίδας για την κάλυψη των αναγκών του προσωπικού ως εξής: 1. Φυσιολογικές ανάγκες: ικανοποιητικό περιβάλλον και δημιουργία χώρων ξεκούρασης και μελέτης 2. Ανάγκες ασφάλειας: υποστήριξη του προσωπικού σε ζητήματα αστικής ευθύνης και παραπόνων των ασθενών και θέσπιση Συνηγόρου του Δημόσιου Λειτουργού (σε κεντρικό επίπεδο) 3. Κοινωνικές ανάγκες: δημιουργία ομαδικού κλίματος και ευαισθησία σε ιδιαίτερες προσωπικές καταστάσεις, π.χ. δυνατότητα σε εγκύους ιατρούς να εργάζονται, αλλά προσωρινή απαλλαγή από τις εφημερίες 4. Ανάγκες αυτοεκτίμησης: αναγνώριση του έργου του καθένα ξεχωριστά, όπως δημοσιεύσεις σε επιστημονικά περιοδικά και επιβράβευσή τους 5. Ανάγκες αυτοπραγμάτωσης: συμμετοχή του προσωπικού σε λήψεις αποφάσεων και υποστήριξη σε περαιτέρω εκπαίδευση Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg Τα αποτελέσματα της έρευνας του Frederick Herzberg και των συνεργατών του οδήγησαν στο συμπέρασμα ότι ορισμένοι παράγοντες προκαλούν ευνοϊκή στάση προς εργασία. Κάποιοι άλλοι παράγοντες δεν υποκινούν τους εργαζομένους, η απουσία τους όμως δημιουργεί αρνητική διάθεση. Αν για παράδειγμα τον Αύγουστο δε λειτουργεί το κλιματιστικό σύστημα σε ένα κέντρο δημιουργικής απασχόλησης ατόμων με αναπηρία της Νότιας Ελλάδας, οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να αποδώσουν στην εργασία τους. Η ύπαρξη κλιματισμού από την άλλη δεν προϋποθέτει απαραίτητα μεγαλύτερη απόδοση, όμως σίγουρα δε δημιουργεί αρνητικό κλίμα. 5

6 Η επίτευξη κάποιου στόχου, η αναγνώριση της προσπάθειας, η δυνατότητα υπηρεσιακής εξέλιξης, το αντικείμενο της εργασίας, η υπευθυνότητα και η δυνατότητα προσωπικής ανάπτυξης ικανοποιούν τους εργαζομένους και τους υποκινούν θετικά. Γι αυτό ο Herzberg ονόμασε αυτά τα στοιχεία παράγοντες υποκίνησης ή κίνητρα. Αντικίνητρα ή παράγοντες υγιεινής ονόμασε οκτώ παράγοντες και συγκεκριμένα τη διοίκηση του Οργανισμού, την επίβλεψη, τις συνθήκες εργασίας, τις διαπροσωπικές σχέσεις, την αμοιβή, το κύρος, την προσωπική ζωή και την ασφάλεια. H θεωρία της κάλυψης των επίκτητων αναγκών του McClelland Ενώ στις προηγούμενες δύο θεωρίες οι επιστήμονες προσπαθούν να ιεραρχήσουν με κάποιο τρόπο τις ανάγκες των ατόμων, η θεωρία της κάλυψης των επίκτητων αναγκών του McClelland εστιάζεται σε αυτές καθαυτές τις ανάγκες χωρίς να εμπεριέχονται σε μια καθορισμένη σειρά (Shortell & Kaluzny, 1997). Σύμφωνα λοιπόν με αυτή τη θεωρία κάθε εργαζόμενος έχει την επιθυμία να καλύψει τρεις επίκτητες ανθρώπινες ανάγκες: 1. Ανάγκη για επίτευξη στόχων 2. Ανάγκη για δημιουργία δεσμών 3. Ανάγκη για εξουσία ή δύναμη Η διαφορά μεταξύ των εργαζομένων έγκειται στο βαθμό που η κάθε ανάγκη υποκινεί τον καθένα από αυτούς. Η θεωρία του McClelland θα έχει θετικά αποτελέσματα αν ο μάνατζερ ή ο προϊστάμενος αναγνωρίζει τις ιδιαιτερότητες των υφισταμένων του και εκχωρεί αρμοδιότητες που ταιριάζουν στην προσωπικότητά τους. Για παράδειγμα, στα άτομα που έχουν αυξημένη την ανάγκη επίτευξης στόχων μπορούν να ανατεθούν δύσκολες και προκλητικές εργασίες, σε αυτούς που τους αρέσει η δύναμη ή η εξουσία να ανατεθούν εργασίες λήψης αποφάσεων, ενώ εκεί που απαιτείται ομαδικότητα να χρησιμοποιηθούν αυτοί που αρέσκονται στη δημιουργία δεσμών. 6

7 Η θεωρία της ισοτιμίας του Adams Η θεωρία της ισοτιμίας ξεκινά με την αποδοχή ότι ο εργαζόμενος προσφέρει την εργασία του (προσφορά ή εισροές) και παίρνει ως αντάλλαγμα μια ανταμοιβή (αποτελέσματα). Ο όρος «εισροές» περιλαμβάνει τις γνώσεις, την εμπειρία, τις δεξιότητες, την ευφυΐα, την προσπάθεια κ.ά., ενώ «αποτελέσματα» είναι για παράδειγμα ο μισθός, η επιβράβευση, το κύρος του επαγγέλματος, οι συνθήκες εργασίας και η ασφάλεια (Miner, 2005). Σύμφωνα με τις απόψεις του John Stacy Adams, κάθε εργαζόμενος συγκρίνει τη συνολική προσφορά του με την αμοιβή που του προσφέρεται. Εάν θεωρεί ότι αδικείται, δυσαρεστείται και προσπαθεί να μειώσει την προσφορά του. Αν τα οφέλη που λαμβάνει τον ικανοποιούν, συνεχίζει ή βελτιώνει την προσφορά του. Πολλές φορές ο εργαζόμενος συγκρίνει τη δική του σχέση προσφοράς - αποτελέσματος με αυτή των συναδέλφων του. Εάν διαπιστώσει ότι δεν υπάρχει ισοτιμία, μπορεί να αντιδράσει αρνητικά. Στα νοσοκομεία όπως και σε άλλους Οργανισμούς που είναι τμηματοποιημένοι με βάση τη λειτουργία, δημιουργούνται ομάδες. Η τμηματοποίηση έχει πολλά πλεονεκτήματα και είναι απαραίτητη σε εξειδικευμένες εργασίες, έχει όμως ένα μειονέκτημα: δημιουργείται πολλές φορές η εντύπωση (κάποιες φορές βέβαια είναι αλήθεια) ότι η εργασία της δικής μας ομάδας είναι σημαντικότερη από αυτήν των άλλων ομάδων. Για παράδειγμα, οι ιατροί πρώτης γραμμής, όπως αυτοί που ασχολούνται με τα επείγοντα περιστατικά, εργάζονται σε περιβάλλον υψηλού στρες, αλλά αμείβονται το ίδιο με τους συναδέλφους τους των εργαστηριακών ειδικοτήτων. Πώς μπορεί ο μάνατζερ να μειώσει την αίσθηση της αδικίας; Θα μπορούσε ενδεχομένως να επικεντρώσει το ενδιαφέρον των ομάδων σε υψηλότερα ιδανικά και στόχους. Βέβαια αυτή είναι μια προσωρινή λύση, καθότι ο προσανατολισμός γρήγορα θα υποχωρήσει μπροστά στη διαομαδική σύγκρουση (James, 1998). Δεδομένου ότι στα Ελληνικά Νοσοκομεία το μισθολογικό σύστημα είναι ενιαίο, προσεκτικός σχεδιασμός του 7

8 προγράμματος εφημεριών, με τη συνδρομή του επιστημονικού συμβουλίου μπορεί να αποκαταστήσει εν μέρει την «αδικία». Πάντως η σύγκριση του εργαζομένου με τους συναδέλφους του δεν είναι πάντα αντικειμενική. Η ενίσχυση της οριζόντιας επικοινωνίας βοηθά να κατανοηθεί το αντικείμενο της εργασίας των υπολοίπων και να μειωθούν οι συγκρούσεις Η αμοιβή ως παράγοντας υποκίνησης των εργαζομένων Η αμοιβή είναι ο κύριος λόγος που εργάζονται τα άτομα, αλλά η σημασία που έχει για τον καθένα διαφέρει. Μπορεί να είναι: Οικονομική. Για τους περισσότερους ανθρώπους, η αποζημίωση που λαμβάνουν για την εργασία τους είναι το μέσον για να αποκτήσουν υλικά αγαθά. Ψυχοκοινωνική. Η αμοιβή προσφέρει στο άτομο ένα αίσθημα επιτυχίας και εσωτερικής ικανοποίησης. Το ύψος αυτής σχετίζεται και με το επίπεδο κοινωνικής αναγνώρισης και γοήτρου. Τα άτομα έχουν την τάση να συγκρίνουν τις απολαβές τους, με αυτές των άλλων για να καθορίσουν τη θέση τους στην κοινωνική κλίμακα (Μπιτσάνη, 2006). Σύμφωνα με τη θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών, τα χρήματα είναι παράγοντας υποκίνησης, διότι είναι τρόπος κάλυψης φυσιολογικών, κοινωνικών και αναγκών εκτίμησης, ανάλογα βέβαια με τις ιδιαιτερότητες της κάθε προσωπικότητας. Η θεωρία των δύο παραγόντων κατατάσσει το μισθό στα αντικίνητρα, στους παράγοντες δηλαδή που προκαλούν δυσαρέσκεια όταν δεν ικανοποιούν, αλλά δεν παρακινούν για εργασία. Στη θεωρία των επίκτητων αναγκών σημασία έχει η σχέση του εργαζομένου με τα υπόλοιπα άτομα της ομάδας, στη θεωρία όμως της ισοτιμίας τα χρήματα είναι αποτέλεσμα της προσφερόμενης εργασίας. Όπως αναφέρεται σε έρευνα για τους παράγοντες υποκίνησης στην Εσθονία, οι ιατροί κατέταξαν την αμοιβή πολύ χαμηλά σε σχέση με άλλους παράγοντες υποκίνησης. Οι παράγοντες υποκίνησης τους παρουσιάζονται στο σχήμα 2. 8

9 Ενδιαφέροντα καθήκοντα Δυνατότητα προαγωγών Δυνατότητα ανάπτυξης Δυνατότητες συνεχιζόμενης εκπαίδευσης Ομαδική εργασία Εμφανή αποτελέσματα εργασίας Δυνατότητα υλοποίησης προσωπικών ιδεών Ανεξάρτητη θέση Δυνατότητα ειδίκευσης Αναγνώριση των επιτευγμάτων Women Men Εκτίμηση της θέσης μου εργασιακή ασφάλεια Δυνατότητα επιστημονικής εργασίας Ανεκτό φόρτο εργασίας Καθόλου εργασία σε μη εργάσιμες ώρες Ηγετική θέση Καλό εισόδημα Σχήμα 2. Έρευνα για την υποκίνηση και την ικανοποίηση των ιατρών στην Εσθονία με θέμα: Σε τι ποσοστό τα παρακάτω ζητήματα ικανοποιούνται στην παρούσα εργασίας σας;. Πηγή: Sepp,

10 Βιβλιογραφία James P. (1998). Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας, Αθήνα: Κλειδάριθμος Miner JB. (2005). Organizational Behavior I: Essential Theories of Motivation and Leadership, New York: M.E. Sharpe Montana P, Charnov B. (2000). Management, 3 rd Educational Series edition, New York: Barron s Μπασιούρη Φ. (2008). Η υποκίνηση του Νοσηλευτικού Προσωπικού σε Δημόσιο και στο Ιδιωτικό Νοσοκομείο, Επιθεώρηση Υγείας, 19(114):23-26 Μπιτσάνη Ε. (2006). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Αθήνα: Διόνικος Πολύζος Ν., Υφαντόπουλος Ι. (2000). Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού στην υγεία και η στελέχωση των υπηρεσιών του Εθνικού Συστήματος Υγείας, Αρχεία Ελληνικής Ιατρικής, 17(6): Sepp A. (2005). Managing HRH in Estonian: Work Motivation and Job Satisfaction of Estonian Doctors, Head of Health Policy Unit, =2&ved=0CCsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fsena.sam.lt%2Frepository%2Fdokume ntai%2fes%2fpso%2fjobsatisfaction ppt&ei=pn- 7UN6aM4zP0AW41oHIDA&usg=AFQjCNFddtKCCfZVZlGxuU2W6_8Me_iuPw& sig2=nte22rrtfuock3_cqff_rg,(ημερομηνία πρόσβασης 2/12/2012) Shortell SM, Kaluzny AD. (1997). Esssentials of Health Care Management, Albany, NY: Delmar Publishers 10