Η Στρατηγική και Οικονομική Ανάλυση της Κορρές Α.Ε. Κατά την Περίοδο της Οικονομικής Κρίσης.

Η Στρατηγική και Οικονομική Ανάλυση της Κορρές Α.Ε. Κατά την Περίοδο της Οικονομικής Κρίσης. Φοιτητής: ΚΙΟΡΟΓΛΟΥ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ Επιβλέπων Καθηγητής: Dr. ΚΟΥΣΕΝΙΔΗΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ 2017

Περιεχόμενα. Εισαγωγή... 1. Μεθοδολογία 2. Η Ιστορία του Κορρέ 3. Ο κλάδος των Προϊόντων προσωπικής περιποίησης... 3.1. Ανάλυση PEST... 3.1.1. Πολιτικό Περιβάλλον... 3.1.2. Οικονομικό Περιβάλλον... 3.1.3. Κοινωνικό Περιβάλλον 3.2. Ανάλυση Ανταγωνιστικού Περιβάλλοντος... 3.3. Κύριοι Ανταγωνιστές. 4. Ανάλυση SWOT... 4.1. Δυνάμεις. 4.2. Αδυναμίες... 4.3. Ευκαιρίες 4.4. Απειλές... 5. Θεωρητική Ανάλυση Αριθμοδεικτών.. 5.1. Χρηματοοικονομικοί Αριθμοδείκτες.. 5.2. Αριθμοδείκτες Ρευστότητας... 5.2.1. Αριθμοδείκτης Γενικής Ρευστότητας... 5.2.2. Αριθμοδείκτης Ειδικής Ρευστότητας... 5.2.3. Αριθμοδείκτης Ταμειακής Ρευστότητας.. 5.3. Αριθμοδείκτες Αποδοτικότητας. 5.3.1. Αριθμοδείκτης Καθαρού Περιθωρίου.. 5.3.2. Αριθμοδείκτης Μεικτού Περιθωρίου... 5.3.3. Αριθμ. Αποδοτικότητας Ιδίων Κεφαλαίων (ROE)... 5.3.4. Αριθμ. Αποδοτικότητας Ενεργητικού (ROA)..

5.4. Αριθμοδείκτες Διαρθρώσεως Κεφαλαίων.. 5.4.1. Αριθμ. Ιδίων Κεφαλαίων προς Πάγια.. 5.4.2. Αριθμ. Ιδίων προς Συνολικά Κεφάλαια... 5.4.3. Αριθμ. Ξένων προς Συνολικά Κεφάλαια.. 5.5. Αριθμοδείκτες Δραστηριότητας. 5.5.1. Αριθμ. Κυκλοφοριακής Ταχύτητας Αποθεμάτων 5.5.2. Αριθμ. Παραμονής των Αποθεμάτων στην Επιχείρηση... 6. Ανάλυση Αριθμοδεικτών Κορρέ.. 6.1. Οικονομικές καταστάσεις Κορρέ... 6.2. Αριθμοδείκτες. Συμπεράσματα... Πίνακες. Βιβλιογραφία

Εισαγωγή. Ο κλάδος των προϊόντων προσωπικής περιποίησης στην Ελλάδα, αναπτύσσεται ραγδαία τα τελευταία χρόνια, βέβαια τα τελευταία χρόνια μέσα στην κρίση υπάρχει μια μικρή μείωση της ανάπτυξης αυτών των εταιριών. Παρότι οι οιωνοί για την ελληνική οικονομία δεν είναι καλοί, αρκετές από τις ελληνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε αυτόν τον κλάδο, προϊόντα προσωπικής περιποίησης, έχουν επεκτείνει τις δραστηριότητες τους και στο εξωτερικό. Για παράδειγμα η Apivita και ο Korres έχουν ήδη επεκτείνει τις δραστηριότητες τους στο εξωτερικό προκειμένου να ισορροπήσουν τις μειώσεις των πωλήσεων εντός της χώρας λόγω της οικονομικής κρίσης. Οι μεγαλύτερες εταιρίες του κλάδου που δραστηριοποιούνται εντός και εκτός της χώρας είναι η L Oreal και η Estee Lauder, αλλά όπως αναφέρθηκε και νωρίτερα η Apivita και ο Korres είναι εταιρίες άκρως ανταγωνιστικές απέναντι στους ηγέτες του κλάδου τόσο εντός όσο και εκτός της χώρας. Αυτό αποδεικνύεται καθώς τα τελευταία χρόνια η Apivita και ο Korres έχουν κερδίσει σημαντικά κομμάτια της αγοράς σε χώρες όπως οι Ηνωμένες Πολιτείες, το Ηνωμένο Βασίλειο και την Γερμανία και αυτό έχει επιτευχθεί γιατί τα προϊόντα που προσφέρουν είναι κατά κύριο λόγο φυσικά. Η εταιρία Korres δραστηριοποιείται σε περισσότερες από 30 χώρες παγκοσμίως με συνεργάτες στις περισσότερες από αυτές και διαθέτει ένα αρκετά ανεπτυγμένο σύστημα έρευνας και ανάπτυξης (R&D). Το τμήμα έρευνας και ανάπτυξης (R&D) μπορεί να προσφέρει συνεχώς νέα προϊόντα και να βελτιστοποιεί τα ήδη υπάρχοντα λόγω της ευφορίας της ελληνικής γης από όπου δηλαδή παίρνει κυρίως τις πρώτες της ύλες. Μια από τις καινοτομίες που έχει φέρει ο Κορρές είναι ότι έχει αντικαταστήσει την ιδιόκτητη παραγωγή και έχει στραφεί σε συνεργασίες με αγρότες, 1

αγροτικούς συνεταιρισμούς και ακαδημαϊκά ιδρύματα οι οποίοι έχουν περισσότερες γνώσεις και μεγαλύτερη εμπειρία. Η Κορρές πέρα από τα διάφορα φαρμακεία και τις διάφορες μπουτίκ από όπου προσφέρει τα προϊόντα της, δραστηριοποιείται και σε 23 ιδιόκτητα καταστήματα που διατηρεί παγκοσμίως. Τέλος σύμφωνα με την ίδια την εταιρία ο μεγαλύτερος όγκος των προϊόντων που παράγει αποτελούνται κατά 97.7% από φυσικά προϊόντα. Όπως αναφέρθηκε και νωρίτερα στην ελληνική αγορά των φυσικών προϊόντων προσωπικής περιποίησης ο ανταγωνισμός είναι πολύ έντονος, (L Oreal, Estee Lauder, Apivita και ο Korres), παρόλα αυτά ο Κορρές αυξάνει συνεχώς το μερίδιο του στην αγορά. Τέλος, αξιοσημείωτο είναι ότι εν μέσω κρίσης και σκληρού ανταγωνισμού η εταιρία είχε ανάπτυξη του επιπέδου του 2% για το 2014. Αυτά είναι μερικά από τα στοιχεία με τα οποία θα ασχοληθεί η εργασία, όπως και η ιστορία, η πρόοδος και η απόδοση της εταιρίας. Προκειμένου να μπορέσει να γίνει σωστή αξιολόγηση των στοιχείων της εταιρίας θα πρέπει να γίνει και ποιοτική και ποσοτική έρευνα γι αυτό θα ακολουθηθεί η μεθοδολογία του case study, ώστε να μπορέσουμε να επιβεβαιώσουμε εάν τα αποτελέσματα που έφερε η εταιρία μέσα στην κρίση συμπίπτουν με τους στόχους που έχει θέσει. 2

3

1. Μεθοδολογία. Προκειμένου να γίνει ευκολότερη και ορθότερη η διεξαγωγή των στοιχείων και των συμπερασμάτων για την κατάσταση της αγοράς των προϊόντων προσωπικής περιποίησης μέσα στην οικονομική κρίση στην Ελλάδα για τα έτη από το 2009 έως το 2015 επιλέχτηκε η μεθοδολογία του case study για την εταιρία που επιλέχθηκε να μελετηθεί, (Korres). Η μεθοδολογία του case study σύμφωνα με τον Scapens, (1990), προσφέρει την δυνατότητα για την βαθύτερη κατανόηση της φύσης της διοικητικής λογιστικής, τόσο σε διαδικασίες, τεχνικές και συστήματα που χρησιμοποιούνται από αυτήν. Τα case studies ασχολούνται κυρίως με το πώς και το γιατί κατέληξαν τα πράγματα στην τωρινή τους κατάσταση, επιπλέον δίνουν την δυνατότητα να γίνει μια σύγκριση ανάμεσα στα πραγματικά αποτελέσματα και αυτά που αναμένονταν να έρθουν. Τέλος η ανάλυση μέσω case study πραγματοποιείται με σκοπό να γίνει εστίαση σε συγκεκριμένα ζητήματα και όχι με ολόκληρο τον οργανισμό, σύμφωνα με τους Noor και Mohd, (2008). Επιπλέον η χρήση των case studies επιτρέπει την βαθύτερη κατανόηση και την καλύτερη εξαγωγή συμπερασμάτων από τα στοιχεία που βρέθηκαν από παλαιότερες έρευνες. Τέλος σύμφωνα με τον Soy, (2015), η χρήση των case studies για έρευνα είναι ιδιαίτερα διαδεδομένη παγκοσμίως. Σε αυτή την έρευνα θα γίνει χρήση ένας συνδυασμός θεωρητικής αλλά και οικονομικής ανάλυσης. Γι αυτό θα γίνει ανάλυση του κλάδου που δραστηριοποιείται η εταιρία, θα ακολουθήσει μια περίληψη της ιστορίας της επιχείρησης, στη συνέχεια θα γίνει SWOT και PEST ανάλυση της επιχείρησης. Στην συνέχεια θα παρουσιαστούν οι αριθμοδείκτες που θα χρησιμοποιηθούν για την ανάλυση των οικονομικών στοιχείων της εταιρίας. Τέλος θα γίνει παρουσίαση αυτόν των δεικτών και θα εξάγουμε 4

τα συμπεράσματα που προκύπτουν από την θεωρητική και οικονομική ανάλυση. 5

6

2. Η Ιστορία του Κορρέ. Σε αυτό το κομμάτι θα γίνει μια εισαγωγή παρουσιάζοντας την ιστορία της εταιρίας που βρίσκεται υπό εξέταση, δηλαδή του Κορρέ, η οποία έχει μεγάλη ιστορία στην Ελλάδα. Ο ιδρυτής της εταιρίας Γεώργιος Κορρές είναι απόφοιτος του Πρότυπου Λυκείου Ευαγγελικής Σχολής Σμύρνης και στην συνέχεια απόφοιτος της Φαρμακευτικής Σχολής του πανεπιστημίου Αθηνών. Μετά το τέλος των σπουδών του ξεκίνησε να εργάζεται στο παλαιότερο ομοιοπαθητικό φαρμακείο στην Ελλάδα. Το 1992 ίδρυσε το δικό του, υψηλών προδιαγραφών, εργαστήριο παραγωγής ομοιοπαθητικών προϊόντων. Το 1996 ο Γεώργιος Κορρές αποφάσισε να εκμεταλλευτεί τις γνώσεις, για τα φυσικά προϊόντα, που απέκτησε από την εργασία του από τα ομοιοπαθητικά προϊόντα, και ίδρυσε την εταιρία ΚΟΡΡΕΣ ΦΥΣΙΚΑ ΠΡΟΙΟΝΤΑ Α.Ε. Τα ελληνικά φυσικά προϊόντα υπήρξαν και συνεχίζουν να είναι η έμπνευση της εταιρίας έτσι το πρώτο προϊόν της ήταν εμπνευσμένο από το νησί της Νάξου και ήταν ένα σιρόπι για τον λαιμό του οποίου τα συστατικά ήταν το μέλι και ο γλυκάνισος. Το όραμα της εταιρίας ήταν και παραμένει η δημιουργία προϊόντων για το δέρμα, τα οποία θα παράγονται με φιλική προς τι περιβάλλον διαδικασία. Γι αυτό από τις αρχές της μέχρι και σήμερα η εταιρία, χρησιμοποιεί φυσικές πρώτες ύλες για να παράγει προϊόντα τα οποία επικεντρώνονται στην φροντίδα της επιδερμίδας και της προστασία του περιβάλλοντος. Αυτή τη στιγμή η εταιρία απασχολεί περισσοτέρους από 250 υπαλλήλους, με έδρα στην Αθήνα, και ιδιοκτήτες το Γεώργιο Κορρέ και την σύζυγο του Λένα Κορρέ. Η εταιρία εντός της Ελλάδας συνεργάζεται με ένα μεγάλο αριθμό αγροτών και αγροτικών συνεταιρισμών. Τα τελευταία χρόνια η εταιρία έχει κατορθώσει να χτίσει ένα παγκόσμιο ισχυρό brand name, κυρίως λόγω των υψηλής ποιότητας 7

προϊόντων της, και αυτό έχει ως συνέπεια να κατατάσσεται αναμεσά στις 500 πιο αναπτυσσόμενες εταιρίες στην Ευρώπη. Το δίκτυο διανομής της εταιρίας είναι ιδιαίτερα ευρύ, καθώς τα προϊόντα της διατίθενται σε περισσότερα από 500 φαρμακεία στην Ελλάδα και σε περισσότερες από 30 χώρες στον κόσμο, (σε Ευρώπη, Μέση Ανατολή, Βόρεια και Νότια Αμερική), μέσα από διάφορους προμηθευτές και καταστήματα. Ωστόσο, η οικονομική κρίση στην Ελλάδα έχει επηρεάσει την απόδοση της επιχείρησης, επιφέροντας πτώση στις πωλήσεις και στα κέρδη της εταιρίας από το 2009 έως το 2013. Από το 2013 και μετά κατάφερε να αυξήσει τις πωλήσεις και τα κέρδη της, ενώ το 2015 πέτυχε αρκετά μεγάλη αύξηση των πωλήσεων και των κερδών της. Πιο συγκεκριμένα αύξησε τις πωλήσεις της κατά 8% από το 2014, από 50.6 εκατομμύρια ευρώ σε 54.5 εκατομμύρια ευρώ. Η επιτυχία αυτή έγινε κυρίως λόγω της αύξησης των πωλήσεων στο εξωτερικό, οι οποίες αποτέλεσαν το 46% των συνολικών πωλήσεων. Το καλό δίκτυο πωλήσεων σε συνδυασμό με την σωστή προώθηση των προϊόντων της, αύξησε το μερίδιο της στην αγορά στα φαρμακεία. Η εταιρία προσπαθεί να διατηρήσει το κοινωνικό, το περιβαλλοντικό και το ηθικό πρόγραμμα, που έχει υιοθετήσει από τις αρχές της λειτουργίας της, προκειμένου να προσαρμοστεί και να βοηθάει την τοπική κοινωνία καθώς ενισχύει την παραγωγή στην Ελλάδα. Η εταιρία στοχεύει κυρίως σε μοντέρνους καταναλωτές οι οποίοι διαθέτουν υψηλό επίπεδο κριτικής που θα επιθυμούν να γνωρίζουν τι περιέχουν μέσα τα προϊόντα που αγοράζουν. Η εταιρία στηρίζει την παραγωγή της σε τέσσερις σημαντικούς παράγοντες, ο πρώτος παράγοντας είναι τα φυσικά βότανα και φυτά, ο δεύτερος παράγοντας είναι οι συνεργασίες της επιχείρησης με αγρότες οργανικών προϊόντων φιλικά προς το περιβάλλον. Ο τρίτος παράγοντας είναι η προσεκτική συγκομιδή των πρώτών υλών ώστε να μην χαθούν οι 8

ευεργετικές τους ιδιότητες και τέλος, ο τέταρτος παράγοντας είναι η αναπτυγμένη έρευνα και ανάπτυξη που διαθέτει η εταιρία. Όπως αναφέρθηκε και νωρίτερα η ελληνική χλωρίδα αποτελεί την έμπνευση για την δημιουργία νέων προϊόντων και αυτό μπορεί πολύ ευκολά να επιβεβαιωθεί αν παρατηρήσουμε ότι η ελληνική χλωρίδα αποτελείται από περισσότερα από 6.500 διαφορετικά ήδη φυτών και βοτάνων, 1.200 από τα οποία μπορούν να βρεθούν μόνο στην Ελλάδα, πράγμα το οποίο δικαιολογεί τη σημασία του πρώτου παράγοντα για την επιχείρηση, δηλαδή η χρήση φυσικών φυτών και βοτάνων. Επιπλέον, όσο αφορά τον δεύτερο παράγοντα, συνεργασία με οργανικούς καλλιεργητές, η επιχείρηση βοηθάει τους συνεργαζόμενους καλλιεργητές να μετατρέψουν τις φάρμες τους σε οργανικές. Για να επιβεβαιωθεί η σημαντικότητα για τη εταιρία του τρίτου παράγοντα, δηλαδή η προσεκτική συγκομιδή των φυτών και των βοτάνων, φτάνει να δούμε τις συνεργασίες που έχει η επιχείρηση με τους αγρότες όπου στις συμφωνίες της απαιτεί η συγκομιδή να γίνεται προσεκτικά ώστε να μην χάνουν τις ευεργετικές τους ικανότητες. Ακόμη στο κομμάτι του τέταρτου παράγοντα, της έρευνας και ανάπτυξης δηλαδή, πέρα από το ιδιόκτητο εργαστήριο της, η εταιρία συνεργάζεται με το Πανεπιστήμιο Αθηνών αλλά και ερευνητικές ομάδες ανά τον κόσμο. Οι βασικές αξίες που ακολουθεί η επιχείρηση όλα τα χρόνια της λειτουργίας της είναι η άριστη ποιότητα των φυσικών φυτών και βοτάνων που χρησιμοποιεί, επιπλέον τα προϊόντα που παράγει θα πρέπει να είναι κλινικά ελεγμένα ώστε να είναι φιλικά προς την επιδερμίδα και το περιβάλλον. Τα τελευταία χρόνια της κρίσης η εταιρία έχει υιοθετήσει ακόμα μια αξία αυτή του να προσφέρει τα προϊόντα της σε σχετικά προσιτές τιμές για το ευρύ κοινό. 9

Συνοψίζοντας όλα τα παραπάνω θα μπορούσαμε να επισημάνουμε τα κύρια στοιχεία που χαρακτηρίζουν την εταιρία και αυτά είναι το διευρυμένο δίκτυο διανομής σε Ελλάδα και εξωτερικό λειτουργώντας καταστήματα σε 23 πόλεις όπως η Αθήνα, το Παρίσι, η Μαδρίτη, η Βαρκελώνη, η Αγία Πετρούπολη και η Πράγα, ενώ προϊόντα τη μπορούν να βρεθούν στα καταστήματα και άλλων πόλεων μέσω προμηθευτών όπως το Βερολίνο, το Τόκυο, το Σύδνεϋ, η Σιγκαπούρη και το Νέο Δελχί. Επιπλέον η σημασία που δίνει η επιχείρηση στην ποιότητα των πρώτων υλών ώστε να είναι εξίσου ποιοτικά και τα προϊόντα της, σχηματίζοντας στρατηγικές συμφωνίες με καλλιεργητές όπως αυτούς της μαστίχας Χίου και αυτούς που παράγουν κρόκο Κοζάνης. Και τέλος η βαρύτητα που δίνει η εταιρία στην έρευνα και ανάπτυξη επενδύοντας αρκετά από τα έσοδά της στο ιδιόκτητο εργαστήριο που διαθέτει, αλλά και με συνεργασίες όπως το Πανεπιστήμιο Αθηνών και άλλες ερευνητικές ομάδες. 10

11

3. Ο κλάδος των προϊόντων προσωπικής περιποίησης. Σε αυτό το κεφάλαιο θα ασχοληθούμε κυρίως με το περιβάλλον του κλάδου των προϊόντων προσωπικής περιποίησης στην Ελλάδα, προκειμένου να γίνει ευκολότερα κατανοητό το οικονομικό περιβάλλον γύρω από τον Κορρέ προκειμένου να μπορέσουν να γίνουν ευκολότερα να κατανοητά τα οικονομικά στοιχεία της εταιρίας που θα παρατεθούν αργότερα. Αναλύοντας το μίκρο και το μάκρο περιβάλλον της επιχείρησης θα προσπαθήσουμε να γίνουν αντιληπτοί οι λόγοι που οδήγησαν την εταιρία να προχωρήσει σε επενδύσεις στην Ελλάδα και να αυξήσει τις δραστηριότητες της σε αυτή. Η ανάλυση PEST θα μας παρέχει τα κύρια χαρακτηριστικά του μάκρο περιβάλλοντος της επιχείρησης και σε συνδυασμό με τις πέντε δυνάμεις του Porter θα μπορέσουμε να αποκτήσουμε σφαιρική γνώση για τον κλάδο των προϊόντων προσωπικής περιποίησης. Τέλος θα γίνει και μια ανάλυση SWOT για να μπορέσουν να εντοπιστούν οι δυνάμεις, οι αδυναμίες, οι ευκαιρίες και οι απειλές που θα μπορούσε να αντιμετωπίσει η εταιρία. Η ανάλυση αυτό του κεφαλαίου σε συνδυασμό με την ανάπτυξη των επόμενων κεφαλαίων όπου θα παρατεθούν τα οικονομικά στοιχεία και οι αριθμοδείκτες θα μας δώσουν την πλήρη σφαιρική άποψη για την λειτουργία της επιχείρησης. 12

3.1. Ανάλυση PEST. Η ανάλυση PEST, (Political, Economic, Social, Technological), αναφέρεται στο μάκρο περιβάλλον της εταιρίας όπως μπορεί να γίνει εύκολα κατανοητό. Στην περίπτωση του Κορρέ θα προσπαθήσουμε να παρουσιάσουμε το πως αυτά τα τέσσερα στοιχεία, μαζί με τις πέντε δυνάμεις του Porter και την ανάλυση SWOT, επηρεάζουν τις δραστηριότητες, την λειτουργία και την απόδοση της εταιρίας. 3.1.1. Πολιτικό Περιβάλλον. Το πολιτικό περιβάλλον περιλαμβάνει όλους τους κυβερνητικούς και νομικούς κανονισμούς που μπορούν να επηρεάσουν την επιχείρηση, το περιβάλλον της και γενικά τον κλάδο όπου δραστηριοποιείται. Στην συγκεκριμένη περίπτωση θα αναλυθεί η πολιτική σταθερότητα της Ελλάδας, οι νόμοι του εμπορίου που ισχύουν, οι κανόνες ασφαλείας, η φορολογία και τέλος οι εργασιακοί νόμοι. Τα τελευταία εξήντα χρόνια η Ελλάδα έχει αντιμετωπίσει αρκετά προβλήματα πολιτικής σταθερότητας. Το πολίτευμα που βρίσκεται σε ισχύ στην Ελλάδα είναι η προεδρευόμενη κοινοβουλευτική δημοκρατία, με τον Πρωθυπουργό ως αρχηγό της κυβέρνησης και πολυκομματικό σύστημα. Η νομοθετική εξουσία ανήκει στη Βουλή των Ελλήνων ωστόσο η δικαστική εξουσία είναι ανεξάρτητη της εκτελεστικής και της νομοθετικής. Στην περίπτωση του κλάδου των προϊόντων προσωπικής περιποίησης, τα καλλυντικά υπάγονται σε μια ενιαία ευρωπαϊκή νομοθεσία ιδιαίτερα αυστηρή, με την ονομασία «Η Περί Καλλυντικών Οδηγία». Αυτή η οδηγία έχει να κάνει αρκετές φορές με το ότι αλλάζουν οι νόμοι περί χρήσης ή απαγόρευση χρήσης κάποιων πρώτων υλών και όλες οι επιχειρήσεις των κρατών μελών που παράγουν και εμπορεύονται καλλυντικά εντός της Ε.Ε 13

θα πρέπει να συμμορφώνονται με την οδηγία αυτή. Επιπλέον ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δίνεται σε εξαγωγές εκτός της Ε.Ε όπου η νομοθεσία πιθανώς να είναι διαφορετική και θα πρέπει το εξαγόμενο προϊόν να συμμορφώνεται με την τοπική νομοθεσία, κάτι ιδιαίτερα σημαντικό μιας και όπως αναφέρθηκε νωρίτερα ο Κορρές κάνει εξαγωγές σε πάνω από 30 χώρες. Τέλος στοιχεία που επηρέασαν το πολιτικό περιβάλλον της εταιρίας είναι η αύξηση του Φ.Π.Α στο 23%, (24% πλέον), με αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις να κρατήσουν όσο το δυνατόν πιο σταθερές τις τιμές και έχουν μείωση του περιθωρίου κέρδους. 3.1.2. Οικονομικό περιβάλλον. Το οικονομικό περιβάλλον περιλαμβάνει όλα εκείνα τα οικονομικά στοιχεία τα οποία μπορούν να επηρεάσουν τις δραστηριότητες της εταιρίας, όπως για παράδειγμα ο πληθωρισμός, τα επιτόκια, τα ποσοστά της ανεργίας και η οικονομική ανάπτυξη της χώρας. Ως γνωστόν το οικονομικό περιβάλλον στην Ελλάδα τα τελευταία χρόνια σε πολύ κακή κατάσταση, βεβαίως υπάρχει και η παγκόσμια κρίση η οποία επιφέρει μεγαλύτερα προβλήματα στο εσωτερικό της ελληνικής οικονομίας πέρα από τα ήδη υφιστάμενα. Η εφαρμογή ενός μεγάλου αριθμού μέτρων, προκειμένου να επιτευχθεί μείωση το δημοσιονομικού ελλείματος, οδήγησε την χώρα σε ύφεση. Η μεγαλύτερη επίπτωση που προκύπτει από την ύφεση είναι η ραγδαία αύξηση της ανεργίας, κυρίως στις νεαρές ηλικίες, και αυτό επιφέρει μεγάλη ανασφάλεια στους καταναλωτές. Αποτέλεσμα αυτής της ανασφάλειας είναι η έλλειψη ρευστότητας της ελληνικής αγοράς, καθώς οι καταναλωτές αγοράζουν συνεχώς λιγότερα προϊόντα. Σε αντίθεση με τις Ευρωπαϊκές αγορές η ελληνική δεν έχει καταφέρει να δείξει ακόμα στοιχεία ανάκαμψης. 14

Η ανεργία σύμφωνα με πρόσφατα στοιχεία βρίσκεται σε ποσοστό 50% για τους νέους κάτω των 35 ετών και το 30% αυτών είναι γυναίκες ένα μεγάλο κομμάτι δηλαδή του στενευμένου κοινού της εταιρίας. Όπως μπορούμε ευκολά να παρατηρήσουμε στον παρακάτω πίνακα από το 2000 έως το 2008 η ανεργία ήταν σταθερή με αυξομειώσεις γύρω από το 10%, στην συνέχεια από το 2009 έως το 2010 υπήρξε μια ραγδαία εκτόξευση της ανεργίας από το 10% στο 30% περίπου ενώ τα τελευταία 2 χρόνια υπήρξε μια μικρή μείωση το 2.5% περίπου. Αποτέλεσμα της ανεργίας ήταν να μειωθεί το Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν (GDP) της χώρας κατά 25% τα χρόνια της κρίσης. Το πιο δυσοίωνο είναι ότι δεν υπάρχει στον ορίζοντα πιθανότητα άμεσης ανάπτυξης πράγμα που δεν ενθαρρύνει τις νέες επενδύσεις από ήδη υπάρχουσες αλλά και νέες επιχειρήσεις. 3.1.3. Κοινωνικό Περιβάλλον. Το κοινωνικό περιβάλλον μιας επιχείρησης περιλαμβάνει τα δημογραφικά χαρακτηριστικά των πελατών, την κουλτούρα, το μορφωτικό τους επίπεδο και τον τρόπο ζωής τους. Η διάρθρωση του πληθυσμού παίζει σημαντικό ρόλο στον εν λόγω κλάδο. Η αγορά μεταβάλλεται ανάλογα με την ηλικία και το φύλο. Είναι δεδομένο ότι οι γυναίκες αποτελούν τους κυριότερους καταναλωτές των προϊόντων του κλάδου αν και τα τελευταία χρόνια παρατηρείται μία αύξηση στην αγορά ανδρικών καλλυντικών καθώς και οι άνδρες δείχνουν να ενδιαφέρονται για τη βελτίωση της εξωτερικής τους εμφάνισης και ζητούν ολοένα και περισσότερα προϊόντα. Άλλος ένας ακόμα παράγοντας είναι η ηλικία. Ανάλογα με την ηλικία τους οι καταναλωτές έχουν διαφορετικές απαιτήσεις. Επιπλέον ο μέσος όρος ηλικίας αυξάνεται συνεχώς και το προσδόκιμο όριο ζωής διαμορφώνεται σήμερα στα 77 χρόνια περίπου για τους άνδρες και 15

στα 82 έτη για τις γυναίκες κάτι που ανοίγει νέες αγοραστικές ομάδες για την εταιρία καθώς μερικά χρόνια πριν τα άτομα άνω τον 50 θεωρούνταν τρίτης ηλικίας και δεν ενδιαφερόντουσαν τόσο πολύ για καλλυντικά, πλέον όμως κάτι τέτοιο έχει αλλάξει. Τέλος, η κοινή γνώμη παρουσιάζει μία μεγάλη ευαισθησία σε θέματα που έχουν να κάνουν με εκμετάλλευση των ζώων και στη χρήση πειραματόζωων. Μάλιστα ζητούν κατά καιρούς να υπάρχει πιστοποίηση ότι τα προϊόντα δεν έχουν δοκιμαστεί πάνω σε ζώα. Για τα καλλυντικά από την ΕΕ, έχει θεσπιστεί νομοθεσία. 3.1.4. Τεχνολογικό Περιβάλλον. Η καινοτομία αποτελεί το σημαντικότερο κομμάτι στον κλάδο των καλλυντικών. Οι συνεχείς και συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες των καταναλωτών οδήγησαν τον εν λόγω βιομηχανικό κλάδο να δημιουργεί νέα προϊόντα, προκειμένου να ανταπεξέλθει στον ανταγωνισμό. Αυτό σημαίνει υψηλή ποιότητα στην έρευνα και στην ανάπτυξη προϊόντων, κάτι στο οποίο ο Κορρές επενδύει αρκετά. Έμφαση από τις επιχειρήσεις δίνεται στην βελτίωση και εξέλιξη των πρώτων υλών που χρησιμοποιούνται. Και αυτό γιατί αφενός, πολλές χημικές πρώτες ύλες απαγορεύονται από την νομοθεσία, μιας και βλάπτουν την ανθρώπινη υγεία και σαφώς θα πρέπει να αναζητήσουν αντίστοιχες με παρόμοιες ιδιότητες για να τις αντικαταστήσουν. Όπως είδαμε και νωρίτερα τα προϊόντα του Κορρέ είναι σε ποσοστό 97.7% φυσικά. Η εταιρία οφείλει να προσέχει τα δρώμενα ταυτόχρονα για να μην κάνει άσκοπες επενδύσεις σε περίπτωση που μία ουσία απαγορευτεί διά του νόμου. Επιπλέον, οι εταιρίες, αναζητούν νέες ύλες με σκοπό να αντικαταστήσουν κάποιες ακριβές, αλλάζοντας τις ισορροπίες στην αγορά. 16

3.2. Ανάλυση ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Ο πιο ιδανικός τρόπος για την μελέτη του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος είναι το υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του Porter. Ο Porter υπήρξε από τους σπουδαιότερους ακαδημαϊκούς στην ανάλυση του ανταγωνισμού. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων που έχει αναπτύξει ο Porter θα χρησιμοποιηθεί για να εντοπιστεί η θέση της εταιρίας στον κλάδο των προϊόντων προσωπικής περιποίησης. Όπως φαίνεται και από το διάγραμμα που ακολουθεί αυτές οι δυνάμεις είναι η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στην αγορά, ο ανταγωνισμός μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων, η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών, η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών και η απειλή από υποκατάστατα προϊόντα. Ανταγωνισμός μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων. Ο κλάδος των προϊόντων προσωπικής περιποίησης είναι συνεχώς μεταβαλλόμενος και εξελισσόμενος. Τα εργαστήρια έρευνας και ανάπτυξης των εταιριών λανσάρουν συνεχώς καινοτόμα προϊόντα στην αγορά. Επιπλέον σχεδόν όλες οι εταιρίες δραστηριοποιούνται σε παραπάνω από μια κατηγορίες προϊόντων, ενώ οι μεγαλύτερες από αυτές έχουν επεκταθεί σε φαρμακευτικά και παραφαρμακευτικά προϊόντα, και επομένως οι στρατηγικές αποφάσεις αυτών των εταιριών επηρεάζουν σε κάποιο βαθμό και τις στρατηγικές αποφάσεις των υπόλοιπων εταιριών. Ο Κορρές, η εταιρία που επιλέξαμε για έλεγχο, είναι μια από αυτές τις κυρίαρχες εταιρίες που αναφέρθηκαν νωρίτερα, κυρίως στην ελληνική αγορά αλλά και στην παγκόσμια αγορά έχει σημαντικό ρόλο. Το πόσο έντονος είναι ο ανταγωνισμός μπορεί να γίνει εύκολα κατανοητό αν παρατηρήσουμε τις διακυμάνσεις της ζήτησης ανάμεσα σε παρόμοια προϊόντα διαφορετικών εταιριών. Έτσι οι κύριοι παίκτες της αγοράς 17

μπορούν να αλλάξουν εύκολα και η κάθε εταιρία θα πρέπει να είναι σε θέση να κανείς τις κατάλληλες ενέργειες για να επανέρθει. Τέλος ο κλάδος των προϊόντων προσωπικής περιποίησης είναι αναγκασμένος να προσπαθεί να εκπληρώσει τις ανάγκες των καταναλωτών του περισσότερο από ότι οι άλλοι κλάδοι, καθώς επίσης πρέπει και να δημιουργεί νέες ανάγκες για τους καταναλωτές. Λόγω της οικονομικής κρίσης, οι εταιρίες φυσικών καλλυντικών, έχουν αξιοσημείωτη μείωση των πωλήσεών τους σε όλες τις κατηγορίες των προϊόντων τους, Αυτό που θα τις βοηθήσει να διατηρήσουν.τη θέση τους στην αγορά, είναι η δημιουργία ενός στρατηγικού σχεδίου, με βάση το οποίο θα λανσάρουν νέα προϊόντα σε χαμηλές τιμές, άριστη ποιότητα και από αγνά υλικά. Ίσως αυτό να χρειάζεται και ο ΚΟΡΡΕΣ για να διατηρήσει το μερίδιο αγοράς που κατέχει. Απειλή Εισόδου Νέων Επιχειρήσεων Στην Αγορά. Στον συγκεκριμένο κλάδο δεν υπάρχουν εμπόδια εισόδου νέων επιχειρήσεων στην αγορά, καθώς η πρόσβαση στις πρώτες ύλες είναι αρκετά εύκολη ενώ η απόκτηση τεχνογνωσίας είναι ένα σχετικά εύκολα προσπελάσιμο εμπόδιο. Το σημαντικότερο εμπόδιο που μπορεί να αντιμετωπίσει είναι η διείσδυση και η εξασφάλιση μεριδίου αγοράς. Ουσιαστικά δηλαδή το μεγαλύτερο πρόβλημα είναι η αντιμετώπιση των ηγέτιδων εταιριών οι οποίες διαθέτουν συγκριτικό πλεονέκτημα λόγω της εμπειρίας που διαθέτουν, στην αγορά αλλά και στην ερευνά και ανάπτυξη προϊόντων, επίσης λόγω της μεγάλης αναγνωρισιμότητας που έχει το band name τους. Επομένως για να γίνει είσοδος μιας νέας εταιρίας στον κλάδο απαιτούνται μεγάλες επενδύσεις σχεδόν σε όλους τους τομείς, (παραγωγή, προβολή, λανσάρισμα και τέλος στην ερευνά και ανάπτυξη). Άρα καταλήγουμε στο 18

συμπέρασμα ότι αν και είναι σχετικά εύκολο να εισέρθει κανείς στον κλάδο, λόγω των σχετικά ανύπαρκτων εμπόδιων, η τελική πιθανότητα εισόδου είναι ελάχιστη διότι απαιτούνται τεράστια ποσά τα οποία δύσκολα κάποιος θα δαπανούσε σε μια χωρά με την οικονομική κατάσταση της Ελλάδας. Διαπραγματευτική Δύναμη των Αγοραστών. Οι κύριοι αγοραστές των προϊόντων που παράγουν αυτές οι εταιρίες είναι τα μεγάλα πολυκαταστήματα καλλυντικών, οι μεγάλες αλυσίδες σούπερ μάρκες και τα μεγάλα ινστιτούτα αισθητικής. Οι κύριοι αγοραστές διαθέτουν μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη αφού είναι λίγοι σε αριθμό αλλά αγοράζουν τον μεγαλύτερο όγκο καλλυντικών στην Ελλάδα, περίπου το 73%. Αυτό είναι αποτέλεσμα του ότι υπάρχει αθρόα προσέλευση αγοραστών στα καταστήματα τους. Στην περίπτωση που μια εταιρία στοχεύει και σε απευθείας πωλήσεις, όπως συγκεκριμένα ο Κορρές, οι αγοραστές σε αυτές τι περιπτώσεις δεν διαθέτουν ουσιαστικά κάποια διαπραγματευτική δύναμη. Διαπραγματευτική Δύναμη των Προμηθευτών. Όπως είναι εύκολα αντιληπτό η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών του κλάδου δεν είναι ιδιαίτερα μεγάλη, αφού υπάρχουν αρκετοί προμηθευτές πρώτων υλών καλλυντικών, και επιπλέον οι πρώτες ύλες είναι συνήθως χημικά προϊόντα τα οποία μπορεί να τα παράξει και το τμήμα έρευνας και ανάπτυξης της εταιρίας και τα φυσικά προϊόντα είναι ακόμα πιο εύκολα προσβάσιμα. Βέβαια υπάρχουν και πολλές φυσικές πρώτες ύλες οι οποίες είναι ιδιαίτερα σπάνιες και τις διαθέτουν μόνο μερικοί προμηθευτές, είτε κάποιες που έχουν υψηλό κόστος παραγωγής, σε αυτήν την περίπτωση η διαπραγματευτική τους δύναμη είναι αρκετά μεγάλη. 19

Απειλή από υποκατάστατα προϊόντα. Ο συγκεκριμένος κλάδος που εξετάζεται προσφέρει στους καταναλωτές μια μεγάλη γκάμα προϊόντων, τα οποία τις περισσότερες φορές συνδυάζουν την υψηλή ποιότητα με ανταγωνιστικές τιμές, ο συνδυασμός αυτός καλύπτει τις ανάγκες των καταναλωτών. Οπότε μπορεί να θεωρηθεί ότι ο κλάδος των προϊόντων προσωπικής περιποίησης κινδυνεύει ελάχιστα από τα υποκατάστατα προϊόντα που υπάρχουν. 3.3. Κύριοι Ανταγωνιστές. Όπως αναφέρθηκε και νωρίτερα οι κύριοι ανταγωνιστές της εταιρίας που μελετάμε, Κορρές, είναι η Apivita, η Estee Lauder και η L Oreal. Σε αυτό το σημείο θα γίνει μια σύντομη ανάλυση ενός από τους ανταγωνιστές του Κορρέ προκειμένου να γίνει έλεγχος για το πως αντιδρούν και αυτοί από τους παράγοντες του περιβάλλοντος τους. Πιο συγκεκριμένα επιλέχθηκε η Apivita, διότι είναι και αυτή μια ελληνική εταιρία που δραστηριοποιείται τόσο εντός όσο και εκτός Ελλάδας και μοιάζει αρκετά με τον Κορρέ που ελέγχουμε. Η Apivita και ο Κορρές έχουν το ίδιο target group, καθώς στοχεύουν κυρίως σε γυναίκες και δευτερευόντως σε άντρες ηλικίας 24-54 ετών, μεσαίας και ανώτερης οικονομικής και κοινωνικής τάξης. Η φιλοσοφία της Apivita στηρίζεται σε τρεις βασικούς πυλώνες. Ο πρώτος παράγοντας της φιλοσοφίας της Apivita είναι να προσφέρει διαφοροποιημένα προϊόντα, αλλά και να προσφέρει καινοτόμα προϊόντα. Αυτό αποδεικνύεται καθώς η Apivita είναι μια από τις λίγες εταιρίες στην Ευρώπη που παράγει περισσότερα από 12.000 κιλά φυσικών προϊόντων τα οποία προέρχονται από τουλάχιστον 100 διαφορετικά είδη οργανικών φυτών. Επιπλέον η Apivita έχει στην κατοχή της ιδιόκτητες φάρμες προκειμένου να ελέγχει την ποιότητα των πρώτων υλών της. 20

Η δεύτερη φιλοσοφία της Apivita είναι η καλή σχέση που θέλει να έχει με τα κανάλια διανομής, να χτίσει μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες της. Οι κύριοι πελάτες της εταιρίας είναι φαρμακεία αν και υπάρχουν μερικοί πελάτες λιανεμπορίου, συνήθως μεγάλες εταιρίες. Τέλος η εταιρία χτίζει ιδιαίτερα στις σχέσεις της με τους προμηθευτές της καθώς με τους περισσοτέρους συνεργάζεται από την ίδρυση της. Η τελευταία φιλοσοφία της Apivita είναι η προώθηση και προβολή της επιχείρησης. Όπως ο Κορρές ετσι και η Apivita ανταγωνίζεται με τα προϊόντα της της ηγέτιδες επιχειρήσεις παγκοσμίως. Επιπλέον η ποιότητα των προϊόντων της γίνονται ευρέως γνωστή με την μέθοδο από στόμα σε στόμα. Επομένως μπορούμε να έρθουμε στο συμπέρασμα ότι οι δυο εταίρες ανταγωνίζονται έντονα εντός Ελλάδας, μιας και υπάρχουν αρκετές ομοιότητες στην παραγωγή και στις φιλοσοφίες. 21

22

4. Ανάλυση SWOT. Η ανάλυση SWOT είναι ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μίας επιχείρησης, όταν η επιχείρηση πρέπει να λάβει μία απόφαση σε σχέση με τους στόχους που έχει θέσει ή με σκοπό την επίτευξή τους. Το αρκτικόλεξο SWOT προκύπτει από τις αγγλικές λέξεις: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (αντίστοιχα στα ελληνικά: δυνατά σημεία, αδύνατα σημεία, ευκαιρίες, απειλές). Οι δυνάμεις και οι αδυναμίες μιας επιχείρησης αποτελούν τους εσωτερικούς παράγοντες, ενώ οι ευκαιρίες και οι απειλές αποτελούν τους εξωτερικούς παράγοντες. Στην συνέχεια θα ακολουθήσει η ανάλυση SWOT για τον Κορρέ. 4.1. Δυνάμεις. Αρχικά θα γίνει ανάλυση των δυνάμεων της εταιρίας, αυτό που ουσιαστικά προσφέρουν οι δυνάμεις μιας επιχείρησης είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα απέναντι στις άλλες επιχειρήσεις και επιπλέον είναι αυτές που κάνουν την λειτουργεία της αποδοτικότερη. Η πρώτη δύναμη της Κορρές είναι η δυνατότητα να προσφέρει στους καταναλωτές συνεχώς καινοτόμα προϊόντα. Στων κλάδο των καλλυντικών είναι γνωστό ότι χαρακτηρίζεται από συνεχή παρουσία καινοτόμων προϊόντων, όμως ο Κορρές προσπαθεί να βρίσκεται ένα βήμα ακόμα πιο μπροστά εκμεταλλευόμενος και τα σπάνια φυτά και βότανα που υπάρχουν στην Ελλάδα, και όλα αυτά τα κατάφερε με το πολύ καλό δίκτυο έρευνας και ανάπτυξης που διαθέτει. Αυτό το πέτυχε αφού η εταιρία επενδύει το 6% των πωλήσεων της στην έρευνα και ανάπτυξη, γεγονός που αποδεικνύει το πόσο σημαντικό είναι για την εταιρία να καινοτομεί. 23

Μια ακόμη δύναμη της εταιρίας είναι η εδραιωμένη και έντονη παρουσία της στο εξωτερικό. Ο Κορρές κατάφερε να εδραιωθεί στις αγορές του εξωτερικού, δραστηριοποιείται περίπου σε 30 χώρες μεταξύ των Γερμάνια, Γαλλία Βέλγιο και ΗΠΑ, προτού αντιμετωπίσει σοβαρό πρόβλημα από την οικονομική κρίση στην Ελλάδα. Επιπλέον μια ακόμη δύναμη που έχει ο Κορρές είναι το brand name που έχει χτίσει και συνεχίζει να μεγαλώνει. Το δυνατό brand name είναι ένα από τα πιο πολύτιμα περιουσιακά στοιχεία που μπορεί να έχει μια επιχείρηση. Είναι γνωστό πως όλο και περισσότεροι πελάτες γίνονται οικείοι με τα προϊόντα του Κορρέ και υπάρχει μεγάλη αναγνωρισιμότητα σε αυτά. Αυτό το πετυχαίνει με την καλή ποιότητα των προϊόντων του, και ακόμα σε αυτή την δύσκολη οικονομική κατάσταση της Ελλάδας οι καταναλωτές πιστεύουν ότι η ποιότητα των προϊόντων αξίζει τα χρήματα που δαπανούν. Μια ακόμα δύναμη της επιχείρησής είναι το αρκετά ισχυρό χαρτοφυλάκιο που διαθέτει, με πάρα πολλά προσφερόμενα προϊόντα. Η εταιρία όχι απλώς εξελίσσει και προσφέρει καλυτέρα προϊόντα για γυναίκες αλλά πλέον παράγει και προσφέρει προϊόντα για άντρες και παιδιά. Το μεγάλο χαρτοφυλάκιο βοηθάει την εταιρία να έχει περισσότερα έσοδα. Τέλος μια ακόμη δύναμη είναι ότι δεν υπάρχουν υποκατάστατα για τα προϊόντα που προσφέρει ο Κορρές, και αν υπάρχουν σε μερικά από τα προσφερόμενα προϊόντα οι καταναλωτές προτιμούν τα ποιοτικά και ας πληρώσουν κάτι παραπάνω. 24

4.2. Αδυναμίες. Μελετώντας τις αδυναμίες της μπορεί να αντιληφθεί ποιοι είναι οι εσωτερικοί της κίνδυνοί και να προβεί στις ανάλογες ενέργειες προκειμένου να τις ξεπεράσει. Μια αδυναμία του Κορρέ είναι ότι ανάλογα με τους ανταγωνιστές της η εταιρία έχει σχετικά μικρό οικονομικό μέγεθος και είναι αρκετά επίφοβο να συναντήσει κάποιο πρόβλημα εάν υπάρξει πτώση στη ζήτηση που είναι αρκετά υψηλή αυτήν την στιγμή. Τέλος μια ακόμα αδυναμία της εταιρίας είναι ότι επενδύει μεγάλο κεφάλαιο από τις πωλήσεις στην έρευνα και ανάπτυξη, 6%. Αυτό μπορεί να της δίνει την δυνατότητα να προσφέρει νέα προϊόντα στους καταναλωτές αλλά στερεί από την εταιρία ένα πόσο αρκετά μεγάλο που θα μπορούσε να επενδυθεί σε άλλους τομείς της εταιρίας. Επειδή όμως το brand name της εταιρίας έχει στηριχτεί στις καινοτομίες είναι δύσκολα να περικοπεί κάποιο ποσό. 4.3. Ευκαιρίες. Όσο αφορά το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, θα παρουσιαστούν οι ευκαιρίες και παρακάτω οι απειλές της εταιρίας. Μια ευκαιρία για την εταιρία είναι η συνεχής ανάπτυξη της αγοράς των προϊόντων προσωπικής περιποίησης. Όπως αναφέρθηκε και νωρίτερα όλο και περισσότεροι είναι οι άνθρωποι που πιστεύουν όταν αυτά τα προϊόντα είναι ευεργετικά για τον οργανισμό τους και αρχίζουν να τα χρησιμοποιούν ή αυξάνουν την χρήση τους. Όπως είδαμε τα τελευταία χρόνια άνοιξε η αγορά ακόμα και για άντρες και παιδιά. Εάν καταφέρει ο Κορρές να κερδίζει όλο και μεγαλύτερα μερίδια από την αναπτυσσομένη αγορά τότε θα αυξήσει αισθητά την οικονομική του θέση. 25

Μια επιπλέον ευκαιρία που έχει ο Κορρες είναι η περεταίρω ανάπτυξη της δραστηριότητας του στο εξωτερικό. Αφού έχει καταφέρει να εδραιωθεί και είναι ανάμεσα στις αναγνωρίσιμες μάρκες είναι ευκαιρία του να αυξήσει τα μερίδια του σε αυτές τις αγορές, όπως έχει κάνει την στρατηγική συμφωνία με την Avon στην αγορά της Λατινικής Αμερικής για τα επόμενα 14 χρόνια. Τέλος μια ακόμα ευκαιρία είναι η άνθιση για των φυτικών προϊόντων κάτι στο οποίο ο Κορρές ήδη δραστηριοποιείται και έχει τεχνογνωσία και μπορεί να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εύκολα. 4.4. Απειλές. Τέλος οι απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι κάτι το οποίο δεν μπορεί να προβλέψει πότε ακριβώς θα επηρεάσει την επιχείρηση. Μια από τις απειλές που αντιμετωπίζει η εταιρία είναι η συνεχής συρρίκνωση της αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών, αφού το εισόδημα τους μειώνεται συνεχώς. Αυτό μπορεί να επιφέρει σοβαρές μειώσεις στα έσοδα της επιχείρησης. Επιπλέον μια ακόμη απειλή είναι ο περιορισμός των τραπεζικών χρηματοδοτήσεων και σε συνδυασμό με την έλλειψη ρευστότητας από τις επιχειρήσεις, περιορίζονται αρκετά οι επενδυτικές τους κινήσεις κάτι το οποίο όπως είδαμε είναι αναγκαίο σε αυτόν τον κλάδο. Τέλος η αύξηση του κόστους παραγωγής, ειδικά όταν έρχονται νέες κοινοτικές οδηγίες από την Ευρωπαϊκή Ένωση ή εάν πρέπει να αλλάξει κάποια από τις πρώτες ύλες για εξαγωγή σε άλλες χώρες. 26

4.5. Στρατηγικές κατεύθυνσης της ανάλυσης S.W.O.T. Αφού εντοπισθούν και αξιολογηθούν οι δυνάμεις, αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές, εκτιμάται η σημαντικότητα τους. Έτσι, η επιχείρηση, θα πρέπει να δώσει έμφαση σε μια δύναμη που θα είναι ισχυρή, καθώς αυτή η δύναμη θα μπορέσει να εξελιχθεί σε βασική ικανότητα. Με λίγα λόγια, το βασικό και σημαντικό νόημα της ανάλυσης S.W.O.T, είναι να ταιριάξει τις δυνάμεις με τις ευκαιρίες, από όπου θα προκύψουν οι ικανότητες της εταιρίας, να συνδέσει τις αδυναμίες και τις ευκαιρίες, όπου θα προκύψουν οι περιορισμοί, και μέσα από την σύνδεση των αδυναμιών και των απειλών θα εμφανιστούν τα παθητικά στοιχεία της εταιρίας, δηλαδή, όταν μια αδυναμία για μια εταιρία ταιριάζει με την απειλή της. Αν δεν υπάρχει η περίπτωση να μετατραπεί μια αδυναμία ή μια απειλή σε δύναμη ή ευκαιρία αντίστοιχα, τότε υπάρχει η δυνατότητα να ελαχιστοποιηθεί ή να αποφευχθεί. Παρακάτω παρουσιάζονται σύμφωνα με τον Σιώμκο, (2004), ο συνδυασμός των στοιχείων της ανάλυσης S.W.O.T. Δυνάμεις και Ευκαιρίες. Δυναμική στρατηγική. (5 Ε) 1. Ενεργοποίηση δυνάμεων 2. Επενδύσεις 3. Ενδυνάμωση των θέσεων 4. Επέκταση δικτύου, δραστηριοτήτων κ.λπ. 5. Εκμετάλλευση ευκαιριών Αδυναμίες και Ευκαιρίες. Στρατηγική προσεγμένων προσαρμογών και βελτιώσεων. (5 Δ) 1. Διαφοροποίηση 27

2. Διεύρυνση, αυτοδύναμη ή με συνεργασία 3. Διείσδυση, αυτοδύναμη ή με συνεργασία 4. Διαμόρφωση νέων κατευθύνσεων 5. Διασφάλιση περιθωρίων κέρδους, βελτιώσεων κ.λπ. Δυνάμεις και Απειλές. Επιφυλακτική στρατηγική. (5 Π) 1. Παράκαμψη απειλών 2. Προβολή δυνάμεων 3. Προσεκτικές προσεγγίσεις 4. Περιορισμοί δαπανών, κ.λπ. 5. Προπαρασκευή έναντι επερχόμενων απειλών Αδυναμίες και Απειλές. Στρατηγική συρρικνώσεων ή σύμπτυξης. (5 Α) 1. Αποφυγή απειλών και δαπανών 2. Αμυντική ανασυγκρότηση 3. Αποχώρηση από τις πλέον επικίνδυνες περιοχές 4. Αποεπένδυση- ρευστοποίηση 5. Αποχή από κάθε δραστηριότητα επέκτασης. Σύμφωνα λοιπόν με τα παραπάνω και συνδυάζοντας τα στοιχεία της ανάλυσης S.W.O.T για την εταιρία Κορρές προτείνονται οι ακόλουθες στρατηγικές: Δυναμική Στρατηγική. Όπως αναλύθηκε και παραπάνω, στην S.W.O.T ανάλυση, η εταιρία Κορρές διαθέτει ένα πολύ σημαντικό πλεονέκτημα (δύναμη), την έντονη δραστηριότητά της στη διεθνή αγορά και σε συνδυασμό, με μία από τις ευκαιρίες που φαίνεται να υπάρχει, την αυξημένη ζήτηση για φυσικά 28

καλλυντικά, συμπεραίνεται ότι θα μπορούσε κάλλιστα να επενδύσει ακόμη περισσότερο στην επέκταση της και σε άλλες αγορές, αυξάνοντας έτσι την παρουσία της στο εξωτερικό. Έτσι λοιπόν, με την αξιοποίηση της κατάστασης που επικρατεί στην αγορά με τα φυσικά καλλυντικά η εταιρία θα είναι σε θέση να έχει μία πιο δυναμική παρουσία στο εξωτερικό. Μία σημαντική ευκαιρία για την εταιρία Κορρές αποτελεί η νέα σειρά προϊόντων που κυκλοφορεί μέσα στο 2017, όπως αναφέρθηκε, κυκλοφορούν σε σημεία πώλησης εκτός φαρμακείων, όπως σουπερμάρκετ, πολυκαταστήματα κ.λπ., έχοντας ως στόχο την προσέγγιση μίας νέας μερίδας καταναλωτών. Συμπερασματικά, αν ληφθεί σοβαρά υπόψη ότι η εταιρία αυξάνει συνεχώς την εμπιστοσύνη στο εμπορικό της σήμα, θα μπορούσε μέσα από την προώθηση της νέας της σειράς να καταφέρει ακόμη πιο σημαντική αύξηση της εμπιστοσύνης στο brand της από τους καταναλωτές. Στρατηγική Προσεγμένων Προσαρμογών και Βελτιώσεων. Η αδυναμία που εντοπίσθηκε μέσα από την ανάλυση της εταιρίας Κορρές, δηλαδή η εξάρτηση της από τους διανομείς για την προώθηση των προϊόντων της σε χώρες του εξωτερικού, και πιο συγκεκριμένα, δεν φαίνεται να επηρεάζει κάποια από τις ευκαιρίες που δίνονται στην εταιρία, δηλαδή την διαρκώς αυξημένη τάση για κατανάλωση φυτικών καλλυντικών. Άρα, αν η εταιρία κινηθεί σωστά και μελετημένα, μπορεί να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες της χωρίς να υπάρξει κάποιο εμπόδιο, από την μεριά των απειλών. Επιφυλακτική Στρατηγική. Μία από τις απειλές που υπάρχουν γενικότερα στην αγορά και τείνει να φανεί επιβλαβής και για την εταιρία Κορρές είναι οι μεταβολές στην καταναλωτική συμπεριφορά λόγω οικονομικής κρίσης. Παρ όλα αυτά, 29

όμως, όπως αναλύθηκε και στη S.W.O.T ανάλυση, μία σημαντική δύναμη που διαθέτει η Κορρές είναι η συνεχής αύξηση εμπιστοσύνης στο εμπορικό σήμα της εταιρίας κάτι που σημαίνει ότι ακόμα και αν επικρατεί μία μειωμένη κίνηση στην αγορά, η εταιρία έχει τη δυνατότητα να μπορέσει να το αντιμετωπίσει κερδίζοντας ακόμη περισσότερο την εμπιστοσύνη του αγοραστικού κοινού βάζοντας στο πρόγραμμά της νέες προωθητικές ενέργειες. Η αύξηση των τιμών στις πρώτες ύλες είναι ένα ακόμα σημαντικό θέμα που απειλεί την εταιρία Κορρές για κάποια ενδεχόμενη μείωση τζίρου. Το συγκεκριμένο πρόβλημα δεν είναι δυνατό να το λύσει με κάποιο τρόπο η εταιρία, αλλά να το αντιμετωπίσει. Έτσι, μέσω της έρευνας και ανάπτυξης θα μπορούσε να αναζητήσει νέες πρώτες ύλες, για να μειώσει το κόστος, χωρίς όμως να χάσει σε ποιότητα, και να αναπτύξει νέα καινοτόμα προϊόντα (δύναμη), τα οποία θα επιφέρουν περισσότερα κέρδη. Σύμφωνα με τις παραπάνω αναφορές η εταιρία Κορρές βρίσκεται σε μια αγορά που χαρακτηρίζεται από τον έντονο ανταγωνισμό (απειλή). Η Κορρές όμως διαθέτει δύο βασικά πλεονεκτήματα τα οποία αν τα εκμεταλλευτεί σωστά θα μπορέσει να διατηρήσει την δυναμική της παρουσία στην αγορά και να προσελκύσει ένα μεγάλο μερίδιο καταναλωτών. Άρα, κρίνεται απαραίτητο να συνεχίσει τις έρευνες προκειμένου να προβεί στην παραγωγή νέων καινοτόμων προϊόντων καθώς επίσης, να αυξήσει ακόμη περισσότερο την εμπιστοσύνη που έχουν οι καταναλωτές στο brand name της πραγματοποιώντας νέες τηλεοπτικές καμπάνιες, events κ.τ.λ. 30

31

5. Θεωρητική Ανάλυση Αριθμοδεικτών. Σε αυτό το κεφάλαιο θα γίνει η αναλυτική παρουσίαση των αριθμοδεικτών που θα χρησιμοποιηθούν αργότερα για να γίνει ο έλεγχος της οικονομικής κατάστασης της εταιρίας μέσα στα έτη της κρίσης. 5.1. Χρηματοοικονομικοί Αριθμοδείκτες. Σύμφωνα με τους Kothari & Ball, (1994), οι οικονομικές καταστάσεις είναι μία δομημένη οικονομική παρουσίαση της οικονομικής θέσης μιας επιχείρησης και των συναλλαγών που έχουν αναληφθεί από αυτή. Η επιδίωξη των οικονομικών καταστάσεων είναι να παρέχουν πληροφορίες οι οποίες είναι σχετικές με την οικονομική θέση, την απόδοση και τις ταμιακές ροές της επιχείρησης, που είναι χρήσιμες σε μια ευρεία ομάδα χρηστών προκειμένου με την αξιοποίησή τους να λαμβάνουν οικονομικές αποφάσεις. Οι οικονομικές καταστάσεις δείχνουν επίσης τα αποτελέσματα της διαχείρισης των οικονομικών πόρων που έχουν διατεθεί στη διοίκηση, στην συγκεκριμένη περίπτωση της εταιρίας του Κορρέ. Με τους αριθμοδείκτες προσδιορίζεται η σχέση μεταξύ βασικών επιχειρηματικών μεγεθών, διευκολύνεται η επιχειρηματική δράση και επεξηγούνται τα αποτελέσματα που προκύπτουν απ' αυτή. Με το σύστημα των αριθμοδεικτών προσδιορίζεται, επίσης, ο βαθμός αποδόσεως των διάφορων δραστηριοτήτων της οικονομικής μονάδας, με σκοπό την ορθολογικότερη εκμετάλλευση των μέσων δράσεως της. Οι κυριότερες κατηγορίες αριθμοδεικτών είναι οι αριθμοδείκτες ρευστότητας, αποδοτικότητας, δραστηριότητας, διαρθρώσεως κεφαλαίων και επενδύσεων. Τέλος οι αριθμοδείκτες δεν διευκολύνουν μόνο στην εσωτερική σύγκριση που κάνει η εταιρία με προηγούμενα έτη, αλλά επιτρέπει και την σύγκριση με παρόμοιες εταιρίες, ανταγωνίστριες, του κλάδου στο ίδιο χρονικό διάστημα. 32

5.2. Αριθμοδείκτες Ρευστότητας. Οι αριθμοδείκτες ρευστότητας χρησιμοποιούνται προκειμένου να προσδιοριστεί η ικανότητα της εταιρίας να ικανοποιήσει τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της. Για να μπορεί μία οικονομική μονάδα να ανταποκρίνεται στις τρέχουσες υποχρεώσεις της θα πρέπει να διαθέτει επαρκή ρευστά στοιχεία, τα οποία δημιουργούνται μέσα από την καθημερινή μετατροπή των αποθεμάτων της σε πωλήσεις, των πωλήσεων σε απαιτήσεις και τέλος των απαιτήσεων σε μετρητά. Η ρευστότητα επηρεάζει άμεσα τα κέρδη μίας οικονομικής μονάδας και αυτό συμβαίνει γιατί αν τα κυκλοφοριακά της στοιχεία δεν μπορούν εύκολα να μετατραπούν σε μετρητά ή αν δεν υπάρχουν επαρκή ρευστά διαθέσιμα η οικονομική μονάδα δεν έχει τη δυνατότητα να πληρώσει τις υποχρεώσεις της. Κατά συνέπεια η επιχείρηση δυσφημείται και μειώνεται η εμπιστοσύνη των συναλλασσόμενων προς το πρόσωπό της. Για αυτό το λόγο η πλειοψηφία των οικονομικών μονάδων φροντίζει να διατηρεί πλεόνασμα κυκλοφοριακών στοιχείων, ύψους ανάλογου με εκείνο των τρεχουσών υποχρεώσεων, προκείμενου να εξοφλεί κανονικά τις τρέχουσες υποχρεώσεις. Οι σημαντικότεροι από τους αριθμοδείκτες ρευστότητας είναι οι αριθμοδείκτες γενικής και ειδικής ρευστότητας, ο αριθμοδείκτης ταμειακής ρευστότητας και ο αριθμοδείκτης αμυντικού χρονικού διαστήματος. 33

5.2.1. Αριθμοδείκτης Γενικής Ρευστότητας. Διαθέσιμα + Απαιτήσεις + Αποθέματα Βραχυχρόνιες Υποχρεώσεις Ο αριθμοδείκτης γενικής ρευστότητας δείχνει το μέτρο ρευστότητας μίας οικονομικής μονάδας καθώς επίσης και το περιθώριο ασφάλειας που διατηρεί η διοίκησή της, προκειμένου να μπορεί να αντιμετωπίσει μία τυχόν ανεπιθύμητη εξέλιξη στη ροή κεφαλαίων κίνησης. Εάν το αποτέλεσμα είναι μεγαλύτερο της μονάδας, (>1), τότε η επιχείρηση είναι πλήρως καλυμμένη απέναντι στις βραχυχρόνιες υποχρεώσεις τις. 5.2.2. Αριθμοδείκτης Ειδικής Ρευστότητας. Διαθέσιμα + Απαιτήσεις Βραχυχρόνιες Υποχρεωσεις Ο αριθμοδείκτης ειδικής ρευστότητας μας δείχνει πόσες φορές τα ταχέως ρευστοποιήσιμα στοιχεία της οικονομικής μονάδας (μετρητά στο ταμείο, τραπεζικές καταθέσεις, χρεόγραφα, απαιτήσεις) καλύπτουν τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της. Ωστόσο αυτό που τον διαφοροποιεί από τον αριθμοδείκτη γενικής ρευστότητας είναι ότι ο συγκεκριμένος δεν περιλαμβάνει όσα στοιχεία δεν είναι άμεσα ρευστοποιήσιμα. Ένας αριθμοδείκτης ειδικής ρευστότητας γύρω στη μονάδα θεωρείται ικανοποιητικός, εφόσον στις απαιτήσεις της επιχείρησης δεν συμπεριλαμβάνονται επισφαλείς ή ανεπίδεκτες εισπράξεως απαιτήσεις και 34

επιπλέον η περίοδος εισπράξεως των απαιτήσεων της οικονομικής μονάδας και εξοφλήσεως των υποχρεώσεών της είναι περίπου ίσες. Σε αντίθετη περίπτωση, ένας αριθμοδείκτης μικρότερος της μονάδας δείχνει ότι τα άμεσα ρευστοποιήσιμα στοιχεία της επιχείρησης δεν επαρκούν προκειμένου να καλύψουν τις τρέχουσες υποχρεώσεις της, Έχοντας σαν αποτέλεσμα η επιχείρηση να εξαρτάται από τις μελλοντικές της πωλήσεις προκειμένου να εξασφαλίσει επαρκή ρευστότητα. Σε περίπτωση που υπάρχει αρκετή διαφορά μεταξύ των αριθμοδεικτών γενικής και ειδικής ρευστότητας αποτελεί ένδειξη ότι υπάρχουν αυξημένα αποθέματα στην οικονομική μονάδα. 5.2.3. Αριθμοδείκτης Ταμειακής Ρευστότητας. Ταμειακά Διαθέσιμα Βραχυχρόνιες Υποχρεώσεις Ο αριθμοδείκτης ταμειακής ρευστότητας δείχνει πόσες φορές τα διαθέσιμα περιουσιακά στοιχεία μιας επιχείρησης καλύπτουν τις ληξιπρόθεσμες υποχρεώσεις της. Όσο μεγαλύτερος είναι αυτός ο αριθμοδείκτης το μικρότερος είναι ο κίνδυνος μη αποπληρωμής των βραχυχρόνιων υποχρεώσεων της. 5.3. Αριθμοδείκτες Αποδοτικότητας. Με την έννοια της αποδοτικότητας γίνεται λόγος για την ικανότητα της επιχείρησης να δημιουργεί κέρδη αξιοποιώντας στον μέγιστο βαθμό τους διαθέσιμους πόρους. Όλες οι επιχειρήσεις έχουν σκοπό το κέρδος και κατά συνέπεια οι ενδιαφερόμενοι δίνουν μεγάλη σημασία στο πόσο αποδοτική υπήρξε αυτή από απόψεως κερδών, καθώς επίσης και ποιες είναι οι 35

προοπτικές της για το μέλλον. Τέλος, οι αριθμοδείκτες αποδοτικότητας ασχολούνται με τις σχέσεις κερδών και απασχολουμένων από την επιχείρηση κεφαλαίων καθώς επίσης και με τις σχέσεις μεταξύ κερδών και πωλήσεων. 5.3.1. Αριθμοδείκτης Καθαρού Περιθωρίου (Κέρδους). Καθαρά Κέρδη Καθαρές Πωλήσεις 100 Ο αριθμοδείκτης καθαρού περιθωρίου δείχνει το ποσοστό του καθαρού κέρδους που πετυχαίνει η επιχείρηση από τις πωλήσεις της, δηλαδή μας ενημερώνει για το κέρδος που έχει από τις λειτουργικές της δραστηριότητες. 5.3.2. Αριθμοδείκτης Μεικτού Περιθωρίου (Κέρδους). Μικτά Κέρδη Καθαρές Πωλήσεις 100 Αυτός ο αριθμοδείκτης παρουσιάζει το μικτό κέρδος που έχει μια επιχείρηση πουλώντας προϊόντα αξίας 100 Ευρώ. Όσο μεγαλύτερος είναι αυτός ο δείκτης τόσο υψηλότερο είναι το μικτό κέρδος και επομένως και το καθαρό. Τέλος, μέσω του αριθμοδείκτη μικτού περιθωρίου μπορούμε να γνωρίζουμε τόσο τη λειτουργική αποτελεσματικότητα μίας επιχείρησης, όσο και την πολιτική τιμών που ακολουθεί. 36

5.3.3. Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ιδίων Κεφαλαίων (ROE). Καθαρά Κέρδη Ίδια Κεφάλαια 100 Αυτός ο αριθμοδείκτης μας δείχνει την συνεισφορά των ιδίων κεφαλαίων στα κέρδη της επιχείρησης. Δηλαδή, χρησιμοποιείται ως ένδειξη αποτελεσματικότητας μιας εταιρείας, δηλαδή πόσο κέρδος μπορεί να παράγει χρησιμοποιώντας τους διαθέσιμους πόρους που επενδύθηκαν από τους μετόχους της (μετοχικό κεφάλαιο) και τα αποθεματικά της. Οι επενδυτές συνήθως αναζητούν εταιρίες με υψηλή και αυξανόμενη απόδοση ιδίων κεφαλαίων (ROE). 5.3.4 Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ενεργητικού (ROA). Καθαρά Κέρδη Σύνολο Ενεργητικού 100 Αυτός ο αριθμοδείκτης μας δείχνει πόσο αποδοτικά η επιχείρηση χρησιμοποιεί τα περιουσιακά στοιχεία του ενεργητικού της, προκειμένου να δημιουργήσει κέρδη. 37

5.4. Αριθμοδείκτες Διάρθρωσης Κεφαλαίων. Προκειμένου να εξετάσουμε την οικονομική κατάσταση μιας επιχείρησης σε μακροχρόνια κλίμακα θα πρέπει να αναλύσουμε την διάρθρωση των κεφαλαίων της. Λέγοντας διάρθρωση των κεφαλαίων μιας επιχείρησης εννοούμε τα διάφορα είδη και τις μορφές των κεφαλαίων που χρησιμοποιεί για τη χρηματοδότησή της. Έτσι έχουμε τα ίδια κεφάλαια, ή αλλιώς τα μόνιμα κεφάλαια της επιχείρησης καθώς επίσης και τις βραχυπρόθεσμες, μεσοπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις της. Κάποιες από αυτές εξασφαλίζονται με την παροχή υποθήκης, προσημειώσεως, ή ενεχύρου ενώ για κάποιες άλλες δεν παρέχεται καμία εμπράγματη ασφάλεια στους πιστωτές. Σύμφωνα λοιπόν με τα παραπάνω οι διάφορες μορφές δανειακών κεφαλαίων μιας επιχείρησης περιέχουν διαφορετικά ποσοστά κινδύνου για τους πιστωτές. 5.4.1. Αριθμοδείκτης Ιδίων Κεφαλαίων Προς Πάγια. Ίδια Κεφάλαια Καθαρά Πάγια Με τον υπολογισμό του αριθμοδείκτη ιδίων προς πάγια κεφάλαια βρίσκουμε τον τρόπο που χρηματοδοτούνται οι πάγιες επενδύσεις μιας επιχείρησης. Όταν τα ίδια κεφάλαια μιας επιχείρησης είναι μεγαλύτερα από το σύνολο των επενδύσεων σε πάγια, (>1), τότε ένα μέρος των κεφαλαίων κίνησης προέρχεται από τους μετόχους της. Στην αντίθετη περίπτωση, όταν δηλαδή είναι μικρότερα από το σύνολο των επενδύσεων σε πάγια, (<1), τότε για τη χρηματοδότηση των παγίων στοιχείων της έχουν χρησιμοποιηθεί και ξένα κεφάλαια, δανειακά. 38

5.4.2. Αριθμοδείκτης Ιδίων Προς Συνολικά Κεφάλαια. Ίδια Κεφάλαια Συνολικά Κεφάλαια 100 Ο αριθμοδείκτης αυτός δείχνει το ποσοστό του συνόλου των ενεργητικών στοιχείων μιας επιχείρησης, το οποίο έχει χρηματοδοτηθεί από τους φορείς της. Η διαφορά του συγκεκριμένου αριθμοδείκτη από το 100 δείχνει το ποσοστό των ξένων κεφαλαίων, που προσφέρθηκε από τους πιστωτές της επιχείρησης για τη χρηματοδότηση του ενεργητικού. Υψηλός αριθμοδείκτης ιδίων προς συνολικά απασχολούμενα κεφάλαια συνεπάγεται μικρή πιθανότητα οικονομικής δυσκολίας για την εξόφληση των υποχρεώσεων μίας επιχείρησης. Από την άλλη ένας χαμηλός αριθμοδείκτης αποτελεί ένδειξη μίας πιο επικίνδυνης κατάστασης, αφού ενδέχεται να προκύψουν μεγάλες ζημιές στην επιχείρηση και των οποίων το βάρος για την κάλυψή τους θα φέρουν τα ίδια κεφάλαια. 5.4.3. Αριθμοδείκτης Ξένων Προς Συνολικά Κεφάλαια. Ξένα Κεφάλαια Συνολικά Κεφάλαια 100 Ο αριθμοδείκτης δανειακών κεφαλαίων δείχνει το ποσοστό των περιουσιακών στοιχείων που έχει χρηματοδοτηθεί από τους πιστωτές της επιχείρησης, βραχυχρόνιους και μακροχρόνιους. Όσο μικρότερος είναι αυτός ο αριθμοδείκτης τόσο περισσότερο θέλουν οι πιστωτές να αυξήσουν την χρηματοδότησή τους προς την εταιρία. 39

5.5. Αριθμοδείκτες Δραστηριότητας. Οι αριθμοδείκτες δραστηριότητας δείχνουν το βαθμό της αποτελεσματικής χρησιμοποίησης των διαφόρων κατηγοριών των περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης. 5.5.1. Αριθμοδείκτης Κυκλοφοριακής Ταχύτητας Αποθεμάτων. Κόστος Πωληθέντων Μέσα Αποθέματα Αυτός ο αριθμοδείκτης δείχνει πόσες φορές κυκλοφορούν τα αποθέματα ανά έτος. 5.5.2. Αριθμοδείκτης Παραμονής των αποθεμάτων στην Επιχείρηση. 360 μέρες Αριθμοδείκτης Κυκλοφοριακής Ταχύτητας Αποθεμάτων Αυτός ο αριθμοδείκτης δείχνει το χρονικό διάστημα που παραμένουν τα αποθέματα στην επιχείρηση μέχρι τη στιγμή της πώλησής τους ή διαφορετικά το χρονικό διάστημα που απαιτείται έως ότου να ανανεωθούν τα αποθέματα της επιχείρησης. 40

41

6. Ανάλυση Αριθμοδεικτών του Κορρέ. Αρχικά θα παρουσιαστούν τα στοιχεία της εταιρίας από τις οικονομικές της καταστάσεις που είναι απαραίτητα για τον υπολογισμό των επιθυμητών αριθμοδεικτών κατά τα έτη 2009 έως 20015. Η ανάλυση των αριθμοδεικτών θα μας βοηθήσει να αντιληφθούμε το γιατί μια επιχείρηση όπως ο Κορρές καταφέρνει να διατηρεί την παραγωγή και την λειτουργία της στην Ελλάδα και επιπλέον γιατί κάνει προσπαθείς για να αυξήσει την δραστηριότητά της στο εξωτερικό. 6.1. Οικονομικές Καταστάσεις του Κορρέ. Οι πίνακες που ακολουθούν περιέχουν τα απαραίτητα στοιχεία της απόδοσης της εταιρίας μέσα στα έτη της κρίσης. Αυτό που μπορεί να γίνει εύκολα αντιληπτό είναι ότι παρά τις προσπάθειες που κάνει ο Κορρές, όπως είδαμε και από την ανάλυση της εταιρίας νωρίτερα, επηρεάζεται αρκετά από την οικονομική κρίση και σταδιακά έπεσαν οι πωλήσεις και παρουσιάστηκαν και ζημίες. Όμως το 2014 και το 2015 παρατηρούμε ότι υπήρξε μια σημαντική αύξηση στις πωλήσεις αλλά συνέχισαν να υπάρχουν ζημίες αν και μειώθηκαν. 6.2. Αριθμοδείκτες. Σε αυτό το κομμάτι θα παρουσιάσουμε μερικούς από τους ποιο σημαντικούς αριθμοδείκτες, σύμφωνα με της ανάγκες της ερευνάς, για την εταιρία του Κορρέ. Αυτό που μπορεί εύκολα να παρατηρηθεί είναι η σταδιακή πτώση το 2009 και το 2010, μετά ακολούθησε μια σημαντική πτώση και το 2011,2012 και 2013, ενώ τέλος το 2014 και 2015 παρουσίασε κάποια σημάδια βελτίωσης σε μερικούς αριθμοδείκτες, αν και σε άλλους συνέχισε την πτωτική της πορεία. 42

Αριθμοδείκτες 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Γενικής Ρευστότητας 1,77 1,43 1,41 1,3 1,27 1,14 1,09 Ειδικής Ρευστότητας 1,08 0,92 0,89 0,71 0,65 0,63 0,46 Ταμειακής Ρευστότητας 0,11 0,15 0,32 0,18 0,25 0,29 0,17 Μέση Περίοδος Είσπρ. Απαιτήσεων 205,09 200,24 171,05 138,34 100,79 77,93 56,23 Μέσης Παραμ. Αποθεμ. Στην Επιχ. 366,89 316,96 394,29 405,25 421,11 311,01 353,52 Ξένα προς Συνολικά Κεφάλαια 0,71 0,75 0,7 0,7 0,74 0,77 0,76 Κάλυψης Τόκων 3,59 2,25 2,22-0,36-0,45-0,13 0,94 Μεικτού Περιθωρίου Κέρδους 60,04% 59,11% 60,13% 62,02% 63,53% 61,40% 64,20% Καθαρού Περιθωρίου Κέρδους 14,7% 12% 3,5% -0,61% -3,2% 0,46% 6,55% ποδοτικότητας Ενεργητικού(ROA) 3.69% 1.79% -3.88% -6.04% -6.7% -3.15% 3.69% Αποδοτικότητας Ιδίων Κεφαλαίων (ROE) 12,79% 7,05% -12,79% -20,19% -25,31% -13,65% -10,38% Πίνακας : Αριθμοδείκτες Κορρέ 2009-2015 Αρχικά παρατηρούμε ότι ο αριθμοδείκτης της Γενικής Ρευστότητας πέφτει συνεχώς από το 2009 έως το 20015. Αυτό είναι αρκετά λογικό αν συνυπολογίσουμε ότι επηρεάστηκε από την κρίση. Αυτή η μείωση προήλθε κυρίως από την σταδιακή μείωση των αποθεμάτων καθώς και των απαιτήσεων που είχε η εταιρία, ενώ οι βραχυχρόνιες υποχρεώσεις είχαν μικρές διακυμάνσεις γύρω από τα 30 εκατομμύρια. Παρότι υπήρξε σταδιακή μείωση του δείκτη το θετικό είναι ότι κατάφερε να παραμείνει μεγαλύτερος της μονάδας,( από 1.77 έως 1.09 το 2015), επομένως η επιχείρηση μπορούσε να καλύψει τις βραχυχρόνιες υποχρεώσεις της μέσα στην ελεγχόμενη περίοδο, γεγονός αρκετά θετικό αν συνυπολογιστεί και η βαθιά κρίση. Ο αριθμοδείκτης της Ειδικής Ρευστότητας διαφοροποιείται από αυτόν της Γενικής γιατί δεν περιλαμβάνει όσα στοιχεία δεν είναι άμεσα ρευστοποιήσιμα, δηλαδή τα αποθέματα της εταιρίας. Επομένως και η Ειδική Ρευστότητα ακολουθεί τον δρόμο της Γενικής με σταθερή μείωση μέσα στα έτη, όμως στην συγκεκριμένη περίπτωση, λόγω της απουσίας 43

των αποθεμάτων ο δείκτης είναι αρκετά μικρότερος και από το 2010 και μετρά πέφτει αρχικά οριακά κάτω από την μονάδα, 0.92, και συνεχίζει την πτωτική του πορεία μέχρι και το 2015 όπου φτάνει στο 0.46. Δηλαδή τα άμεσα ρευστοποιήσιμα στοιχεία της εταιρίας δεν επαρκούν για την κάλυψη των βραχυχρονίων υποχρεώσεων της ενώ το 2015 δεν φτάνουν να τις καλύψουν ούτε στο μισό. Περίπου τα ίδια ισχύουν και για τον αριθμοδείκτη Ταμειακής Ρευστότητας, οποίος βέβαια είχε σκαμπανεβάσματα αλλά ποτέ δεν κατάφερε να αυξηθεί αισθητά ώστε να μπορούν τα ταμειακά διαθέσιμα της εταιρίας να καλύψουν τις βραχυχρόνιες υποχρεώσεις της. Επομένως μπορούμε να πούμε ότι η επιχείρηση δεν κρατούσε υψηλά ταμειακά διαθέσιμα ώστε να μπορεί να καλύψει τις βραχυχρόνιες υποχρεώσεις τις. Στην συνέχεια παρατηρούμε τον αριθμοδείκτη της Μέσης Περιόδου Είσπραξης των Απαιτήσεων. Αυτός μπορεί να θεωρηθεί ένας από τους καλυτέρους αριθμοδείκτες για την εταιρία στην υπό εξέταση περίοδο αφού το 2009 είχε μέσο όρο περίπου 205 μέρες και κατάφερε να ρίξει σταδιακά τον μέσο όρο περίπου στις 56 μέρες, μειώνοντας δραματικά τις απαιτήσεις από τους πελάτες της. Αυτή η τεράστια μείωση είναι ιδιαίτερα σημαντική για την επιχείρηση αφού σε μια δύσκολη οικοδομική περίοδο, όπου συνήθως η περίοδος είσπραξης αυξάνεται, ο Κορρές κατάφερε να μειώσει δραματικά την περίοδο είσπραξης των απαιτήσεων του. Πολλές φορές μια μικρή περίοδος είσπραξης των απαιτήσεων μπορεί να τρομάξει τους υποψήφιους πελάτες αλλά ο αριθμός των 56 ημέρων είναι ιδιαίτερα ικανοποιητικός. Ακολουθεί ο αριθμοδείκτης Μέσης Παραμονής των Αποθεμάτων στην Επιχείρηση. Ο οποίος μας δείχνει το μέσο χρόνο που χρειάζονται τα αποθέματα για να πωληθούν. Αυτός ο δείκτης δεν ακολουθεί μια σταθερή πορεία μέσα στα υπό εξέταση έτη. Ενώ το 2009 η εταιρία ήθελε περίπου 44

367 μέρες για να πουλήσει τα αποθέματα της, το 2010 είχε μια μικρή πτώση και έφτασε στις 317 μέρες. Όμως από το 2011 μέχρι και το 2013 είχε μια ιδιαίτερα αυξητική τάση, φτάνοντας τις 394 μέρες το 2011, στην συνέχεια τις 405 ημέρες και τέλος το 2013 έφτασε στις 421 ημέρες, ένα ιδιαίτερα μεγάλο αριθμό ημέρων. Στην συνέχεια είχε μια πολύ μεγάλη πτώση το 2014 και έφτασε στις 311 μέρες, ενώ το 2015 ανέβηκε ξανά, φτάνοντας τις 354 ημέρες. Όταν υπάρχει μεγάλος αριθμός ημερών για την πώληση των αποθεμάτων τότε ευθύνονται κάποιοι από τους παρακάτω παράγοντες, η κακή διαχείριση αποθεμάτων, η λάθος τιμολόγηση των προϊόντων και τέλος το λανθασμένο πλάνο πωλήσεων. Κρίνοντας από την ανάλυση SWOT και PEST της επιχείρησης ο Κορρές έχει πολύ ανταγωνιστικές τιμές στα προϊόντα του και πολύ καλό πλάνο πωλήσεων. Επομένως μένει η κακή διαχείριση των αποθεμάτων, βέβαια αν παρατηρήσουμε ότι στο τέλος του 2015 ήθελε λιγότερες μέρες από το 2009 τότε θα καταλήξουμε στο συμπέρασμα ότι κυρίως ευθύνεται η κρίση και ότι η εταιρία χρειάστηκε μερικά έτη για να προσαρμόσει τα αποθέματά της. Ακολουθεί ο αριθμοδείκτης Ξένων προς Συνολικά Κεφάλαια, εδώ παρατηρούμε ότι ο δείκτης κυμαίνεται γύρω στο 0.73 για όλα τα έτη, δηλαδή τα δανειακά κεφάλαια αποτελούν περίπου το 73% των συνολικών κεφαλαίων της επιχείρησης και όσο πιο μεγάλος είναι αυτός ο δείκτης τόσο μεγαλύτερο κίνδυνο διατρέχει η επιχείρηση. Παρότι οι μακροχρόνιες υποχρεώσεις τις επιχείρησης μειώθηκαν από 35 εκατομμύρια Ευρώ σε περίπου 20 εκατομμύρια Ευρώ και οι βραχυχρόνιες υποχρεώσεις παρέμειναν σχετικά σταθερές ο δείκτης δεν κατάφερε να υποχωρήσει, λόγω της μείωσης των ιδίων κεφαλαίων. Στην συνέχεια είναι ο αριθμοδείκτης Κάλυψης των Τόκων, ο οποίος είναι ο λόγος των κερδών προ τόκων και φόρων (EBIT) προς το σύνολο των 45

εξόδων για τόκους. Επομένως όσο μεγαλύτερος είναι αυτός ο λόγος τόσο καλύτερη είναι η θέση της εταιρίας. Στην συγκεκριμένη περίπτωση παρατηρούμε ότι η επιχείρηση μέχρι το 2011 είναι σε θέση να καλύψει τους τόκους, αλλά ακολουθεί πτωτική πορεία από το 3.59 αρχικά, στο 2.25 το 2010 και στο 2.22 το 2011. Μέχρι εκείνη την οικονομική περίοδο η εταιρία μπορούσε να καλύψει τουλάχιστον 2 φορές τα έξοδα για τόκους. Από το 2012 έως και το 2014 ο δείκτης είναι αρνητικός αφού η εταιρία σημειώνει ζημίες, ενώ τέλος το 2015 ο δείκτης καταφέρνει να ανεβεί στο 0.94 δηλαδή η εταιρία πλησιάζει οριακά στο να καταφέρει να καλύψει τα έξοδα για τόκους με τα κέρδη προ τόκων και φόρων. Στην συνέχεια βρίσκεται ο αριθμοδείκτης του Μεικτού Περιθωρίου Κέρδους της επιχείρησης, αυτός ο αριθμοδείκτης παραμένει σχετικά σταθερός για όλα τα έτη υπό μελέτη, περίπου στο 61%. Είναι ένα καλό ποσοστό αν υπολογιστεί ότι για κάθε 100 ευρώ που εισπράττει η εταιρία τα 61 είναι μεικτά κέρδη. Βέβαια αυτός ο αριθμοδείκτης θα πρέπει να συνυπολογίζεται μαζί με τον επόμενο, αυτόν δηλαδή του Καθαρού Περιθωρίου Κέρδους, το οποίο μας δείχνει για κάθε 100 Ευρώ που εισπράττει η επιχείρηση πόσα από αυτά είναι καθαρά κέρδη προ φόρων και τόκων. Παρατηρούμε ότι το 2009 ήταν στο 14,7% και έπεσε το 2010 στο 12%. Το 2011 παρότι είχε ζημίες μετά τόκων και φόρων η εταιρία τα καθαρά κέρδη προ τόκων και φόρων ήταν θετικά και έτσι ο δείκτης κατάφερε να μείνει θετικός στο 3,5%, το ίδιο όμως δεν συνέβη το 2012 και 2013 που ο δείκτης έπεσε κάτω από το μηδέν, αφού η εταιρία παρουσίαζε ζημίες ήδη από τα κέρδη προ τόκων και φόρων, και έφτασε στο -0,61% και -3.2% το 2012 και το 2013 αντίστοιχα. Το 2014 υπήρξε μια άνοδος η οποία ανέβασε τον δείκτη πάλι σε θετικά νούμερα, 0,46% δηλαδή η εταιρία είχε κέρδη προ τόκων και φόρων 46 σεντς για κάθε 100 Ευρώ που πουλούσε. Τέλος το 2015 είχε μια ακόμα 46

σημαντική άνοδο και έφτασε στο 6,55%. Αυτή η πολύ μεγάλη διαφορά ανάμεσα στο μεικτό και το καθαρό περιθώριο κέρδους μας δείχνει ότι η εταιρία έχει αυξημένα έξοδα διοίκησης, έρευνας και ανάπτυξης και διανομής των προϊόντων της, γεγονός που έρχεται να επιβεβαιώσει την θεωρητική ανάλυση της εταιρίας νωρίτερα ότι η εταιρία ξοδεύει ένα πολύ μεγάλο μέρος των εσόδων της για έρευνα και ανάπτυξη. Στην συνέχεια ακολουθεί ο αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ενεργητικού (ROA), ο οποίος είναι ο λόγος των καθαρών κερδών μετά φόρων και τόκων προς το σύνολο του ενεργητικού της επιχείρησης. Παρατηρούμε ότι για το 2009 και 2010 ο ROA είναι θετικός, αλλά από το 2011εως και το 2014 γίνεται αρνητικός. Τέλος το 2015 ξανά γίνεται θετικός ο δείκτης και φτάνει μάλιστα τα επίπεδα του 2009 στο 3,69%. Τέλος, έχουμε τον αριθμοδείκτη Αποδοτικότητας των Ιδίων Κεφαλαίων (ROE), που αποδίδει την ικανότητα της εταιρίας να δημιουργεί κέρδη από τα ίδια κεφάλαια. Παρατηρούμε ότι 2009 ο ROE βρίσκεται στο 12,79% και κατρακυλάει συνεχώς τα επόμενα έτη μέχρι και το 2013 όπου φτάνει αρνητικό ρεκόρ με -25,31%, από το 2014 και μετά καταφέρνει να ανατρέψει την κατάσταση η εταιρία και ανεβάζει τον ROE στο -13,65% και το 2015 τα καταφέρνει ακόμα καλύτερα ανεβάζοντας τον στο -10,38%, γεγονός που προσδίδει αισιοδοξία για μελλοντική ανάπτυξη. Το μεγαλύτερο πρόβλημα που προκύπτει από αυτόν τον αριθμοδείκτη αλλά και από προηγούμενους είναι ότι τα ίδια κεφάλαια είναι ιδιαίτερα μικρά και επηρεάζουν την απόδοση της εταιρίας αρνητικά. 47

Συμπεράσματα. Σε αυτή την εργασία έγινε η ανάλυση της εταιρίας του Κορρέ Α.Ε τόσο σε στρατηγικό όσο και σε οικονομικό επίπεδο. Στο πρώτο μέρος έγινε η ανάλυση PEST και SWOT ώστε να γίνει αντιληπτό το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον που επηρεάζει την εταιρία προκειμένου να μπορέσουμε στην συνέχεια να αντιληφθούμε καλυτέρα τα οικονομικά στοιχεία της εταιρίας για τις περιόδους από το 2009 έως το 2015. Αν συνδυάσουμε τις δυο αναλύσεις, στρατηγική και οικονομική, καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η οικονομική κρίση στην Ελλάδα τα τελευταία χρόνια έχει επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό την οικονομική απόδοση της εταιρίας επηρεάζοντας αρνητικά αρκετούς από τους αριθμοδείκτες που επιλέχθηκαν για ανάλυση. Όμως ο άριστος στρατηγικός σχεδιασμός της, τον οποίο ακολουθεί αυστηρά ακόμα και αν αυτό τις επιφέρει ζημίες, την έχει βοηθήσει να έχει πολύ καλές επιδόσεις σε αρκετούς από τους αριθμοδείκτες που αναλυθήκαν, ενώ όταν προσαρμόστηκε στο περιβάλλον της κρίσης, Μετά το 2013, κατάφερε να ανακάμψει σε όλους τους αρνητικούς της δείκτες και να φέρει ένα κλίμα αισιοδοξίας για το μέλλον της εταιρίας. Πέρα όμως από τις προσπάθειες για να ισορροπήσει η εταιρία στο εσωτερικό, ο Κορρές επεκτείνεται όλο και περισσότερο στο εξωτερικό για αναζήτηση νέων εσόδων, αφού είναι άγνωστο πότε θα ανακάμψει η ελληνική οικονομία. Αυτήν την επέκταση προσπαθεί να την πετύχει με ενέργειες όπως η στρατηγική συμφωνία με την Avon στην Λατινική Αμερική, με την προώθηση των προϊόντων σε νέες χώρες μέσω προμηθευτών και τέλος με την λειτουργία ιδιόκτητων καταστημάτων σε αρκετές πόλεις του εξωτερικού. 48

Στα οικονομικά στοιχεία το μεγαλύτερο πρόβλημα που αντιμετωπίζει η εταιρία είναι ότι τα ίδια κεφάλαια της είναι ελάχιστα σε σχέση με τα δανειακά της, με αποτέλεσμα να έχει αρκετά χαμηλούς ορισμένους αριθμοδείκτες και να παρουσιάζει υψηλό δείκτη επικινδυνότητας. Τέλος ένα ακόμα πρόβλημα της εταιρίας είναι η πολύ χαμηλή κερδοφορία ή ακόμα και οι ζημίες που παρουσιάζει και αυτό γίνεται λόγω του ότι ακολουθεί πιστά τον στρατηγικό της σχεδιασμό και πρώτον προσφέρει αρκετά ανταγωνιστικές τιμές αλλά κυρίως λόγω του ότι δαπανά ένα ιδιαίτερα υψηλό ποσοστό των εσόδων για έρευνα και ανάπτυξη και το υψηλό κόστος διανομής. Μπορούμε να παρατηρήσουμε το 2012 και το 2013, δυο από τις δυσκολότερες οικονομικά χρονιές, τα μεικτά κέρδη ήταν θετικά, ενώ τα κέρδη προ φόρων και τόκων ήταν αρνητικά, ενώ τα έτη 2011,2014 και 2015 είχαν αρνητικές καθαρές ζημίες μόνο. Ο Κορρές φαίνεται ότι θα τα καταφέρει να ανταπεξέλθει στις δυσκολίες της οικονομικής κρίσης στην Ελλάδα αφού ήδη έχει περιορίσει τις ζημίες του. Ειδικά όσο καταφέρνει και επεκτείνεται στο εξωτερικό η κερδοφορία δεν θα αργήσει να επανέλθει. και σε περίπτωση που καταφέρει να ανακάμψει, πάρα τις δυσοίωνες προβλέψεις, η ελληνική οικονομία τότε η κερδοφορία της θα είναι ακόμα μεγαλύτερη. Το ότι η εταιρία κατάφερε μέσα στην κρίση ήδη να δείχνει σημάδια σταθερότητας και βελτίωσης είναι αποτέλεσμα καθαρά του ότι παρέμεινε σταθερή στις ιδέες της και τον στρατηγικό της σχεδιασμό. 49

Πίνακες Οικονομικών Στοιχείων Κορρές Α.Ε. 50

51