Οδηγός εφαρμογής για την προώθηση της ολοκλήρωσης στις κοινωνικές υπηρεσίες των Δήμων

Transcript

1

2 Οδηγός εφαρμογής για την προώθηση της ολοκλήρωσης στις κοινωνικές υπηρεσίες των Δήμων Επιστημονική Ευθύνη Βαλεντίνα Μπέλλου 2

3 Το σχέδιο αυτό χρηματοδοτήθηκε µε την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση (ανακοίνωση) δεσμεύει µόνο τον συντάκτη της και η Επιτροπή δεν ευθύνεται για τυχόν χρήση των πληροφοριών που περιέχονται σε αυτήν. 3

4 Περιεχόμενα 5 Λίγα λόγια για το Έργο Prissm 6 Εισαγωγή Κεφ. 1. Το τοπίο των κοινωνικών υπηρεσιών 1.1. Ορίζοντας τις κοινωνικές υπηρεσίες 1.2. Τοπική Αυτοδιοίκηση και κοινωνικές υπηρεσίες Κεφ. 2. Η στρατηγική της ολοκλήρωσης 2.1. Η έννοια της Ολοκλήρωσης 2.2. Μορφές και επίπεδα ολοκλήρωσης 2.3. Εμπόδια στην ολοκλήρωση 2.4. Προοπτικές για την ολοκλήρωση Κεφ. 3. Η υιοθέτηση της ολοκλήρωσης στις κοινωνικές υπηρεσίες 3.1. Στρατηγικό Σχέδιο Ολοκλήρωσης 3.2. Προϋποθέσεις για τη διαμόρφωση του Σχεδίου Ολοκλήρωσης 3.3. Φάσεις ανάπτυξης του Σχεδίου Ολοκλήρωσης 3.4. Διαμόρφωση Σχεδίου Δράσης 3.5. Μηχανισμός αλλαγής και Σχέδιο Επικοινωνίας Κεφ. 4. Η εμπειρία από ολοκληρωμένες παρεμβάσεις 4.1. Δήμος Αγίας Βαρβάρας 4.2. Δήμος Τρικκαίων 4.3. Δήμος Alytus 30 Συμπεράσματα 4

5 Λίγα λόγια για το Έργο Prissm Το πρόγραμμα PRISSM: Προώθηση της Ολοκλήρωσης στο σχεδιασμό και την παροχή κοινωνικών υπηρεσιών στην Τοπική Αυτοδιοίκηση μέσω της επαγγελματικής εκπαίδευσης του στελεχιακού δυναμικού των δήμων Μοχλός για την τοπική ανάπτυξη αποτελεί μια πρωτοβουλία για την προώθηση των διαδικασιών ολοκλήρωσης στην τοπική αυτοδιοίκηση στο επίπεδο σχεδιασμού και παροχής κοινωνικών υπηρεσιών. Η Ολοκλήρωση των υπηρεσιών αποτελεί μείζον πολιτικό ζήτημα για τα κράτη και προφανώς την τοπική αυτοδιοίκηση, πολύ συχνά βρισκόμενοι αντιμέτωποι με δυσκολίες, όπως ο διαχωρισμός και η συνεργασία μεταξύ των υπηρεσιών. Το πρόγραμμα αυτό υλοποιήθηκε στο πλαίσιο του προγράμματος «Δια Βίου Μάθησης», Υποπρόγραμμα «Leonardo Da Vinci», Δράση«Μεταφορά Καινοτομίας» ( ). Εταιρικό σχήμα Συντονιστής εταίρος του προγράμματος υπήρξε η Ελληνική Εταιρεία Τοπικής Ανάπτυξης και Αυτοδιοίκησης ΕΕΤΑΑ με εταίρους το Πανεπιστήμιο Reims Ardenne Champagne (Γαλλία), το Northern Health and Social Care Trust NHSCT (Ην. Βασίλειο), τον Δήμο Αγίας Βαρβάρας (Ελλάδα), τα E-Τρίκαλα (Ελλάδα), τον Δήμο Alytus (Λιθουανία) και τον Ευρωπαϊκό Όμιλο Εδαφικής Συνεργασίας ΕΟΕΣ- Αμφικτυονία (Ελλάδα). Δράσεις του Έργου Βασικές δραστηριότητες του Έργου αποτέλεσαν: Η διαμόρφωση ενός προγράμματος κατάρτισης για την Ολοκλήρωση των κοινωνικών υπηρεσιών σε τοπικό επίπεδο. Μια επίσκεψη μελέτης σε φορέα με εμπειρία στην παροχή ολοκληρωμένης φροντίδας (NHSCT). Η κατάρτιση του προσωπικού των συμμετεχόντων δήμων στις έννοιες του συστήματος παροχής ολοκληρωμένων κοινωνικών υπηρεσιών. Η πιλοτική εφαρμογή του συστήματος παροχής ολοκληρωμένων κοινωνικών υπηρεσιών στους συμμετέχοντες δήμους. Η εξ αποστάσεως κατάρτιση για υπαλλήλους Τοπικών Αρχών από την Ελλάδα και Ευρώπη. Η έκδοση Οδηγού Εφαρμογής. 5

6 Εισαγωγή Αυτός ο Οδηγός Εφαρμογής αναπτύχθηκε από την ΕΕΤΑΑ στο πλαίσιο του Προγράμματος Prissm λαμβάνοντας υπόψη: Τις προτάσεις, τα ευρήματα από το πρόγραμμα CARMEN που αποτέλεσε και τη βάση για τη μεταφορά καινοτομίας από το επίπεδο ενός ερευνητικού προγράμματος στο επίπεδο ενός εφαρμοσμένου προγράμματος. Το πρόγραμμα CARMEN (Care and Management of services for older people in Europe Network) αποτέλεσε ένα ερευνητικό πρόγραμμα με αντικείμενο πώς οι ολοκληρωμένες υπηρεσίες υγείας και υπηρεσίες κοινωνικής φροντίδας για ηλικιωμένους και τα ολοκληρωμένα συστήματα διοίκησης μπορούσαν να έχουν θετική επιρροή σε προσωπικό, αποδέκτες υπηρεσιών και φροντιστές. Την εμπειρία άλλων σχετικών προγραμμάτων, έργων και πρωτοβουλιών. Το υλικό κατάρτισης όπως εκπονήθηκε από το Πανεπιστήμιο Reims Ardenne Champagne. Τις προτάσεις ενός φορέα με μεγάλη εμπειρία στην παροχή ολοκληρωμένων υπηρεσιών υγείας και πρόνοιας σε περιφερειακό επίπεδο (NHSCT). Επίσημες αναφορές και οδηγίες από ευρωπαϊκούς φορείς και Τα αποτελέσματα και την εμπειρία που αποκτήθηκε από τις εφαρμογές στους δήμους Αγίας Βαρβάρας, Τρικάλων (Ελλάδα) και Alytus (Λιθουανία). Σε αυτό τον οδηγό αναλύονται οι ακόλουθες ενότητες: Το τοπίο των κοινωνικών υπηρεσιών Η στρατηγική της ολοκλήρωσης Η υιοθέτηση της ολοκλήρωσης στις κοινωνικές υπηρεσίες Παρουσίαση Ολοκληρωμένων παρεμβάσεων κατά την πιλοτική εφαρμογή στους συμμετέχοντες δήμους Θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε την Ευρωπαϊκή Ένωση Διοίκησης Υγείας (ΕΗΜΑ) για την άδεια να χρησιμοποιήσουμε ελεύθερα το υλικό που παράχθηκε στα πλαίσια του προγράμματος CARMEN και τη κα Τζούντυ Τριανταφύλλου (50plus) για την αρχική υποστήριξή της. Επίσης, το Πανεπιστήμιο της Reims για την χρήση του εκπαιδευτικού υλικού, τη κα Lupari Marina για τη συνεχή υποστήριξή της, καθώς και όλους τους εταίρους του Έργου. 6

7 Κεφ. 1. Το τοπίο των κοινωνικών υπηρεσιών 1.1. Ορίζοντας τις κοινωνικές υπηρεσίες Τι εννοούμε με τον όρο «κοινωνικές υπηρεσίες»; Σε ευρωπαϊκό επίπεδο είναι πολύ δύσκολο να ορίσει κανείς ικανοποιητικά τις «κοινωνικές υπηρεσίες» και να αναπαραστήσει με ακρίβεια την πληθώρα των υπηρεσιών και των οργανωτικών προτύπων, ιδίως σε μια τόσο διαφορετική και ποικιλόμορφη περιοχή αναφοράς. Κατά καιρούς διάφοροι όροι όπως κοινωνικές υπηρεσίες, κοινωνική πρόνοια, κοινωνική προστασία, κοινωνική βοήθεια, κοινωνική φροντίδα και κοινωνική εργασία χρησιμοποιούνται εναλλακτικά σα να έχουν το ίδιο νόημα και σαν να αναφέρονται στις ίδιες υπηρεσίες (Munday, 2004). Σύμφωνα με τον ΟΟΣΑ οι κοινωνικές υπηρεσίες παρέχουν την τελική κατανάλωση για τα νοικοκυριά και διακρίνονται για τον μη εμπορεύσιμο χαρακτήρα τους. Άλλα κοινά χαρακτηριστικά αποτελούν η δημόσια χρηματοδότηση και η παροχή τους από δημόσιους οργανισμούς, ΜΚΟ, καθώς και επιχορηγούμενους ιδιωτικούς οργανισμούς (ΟΟΣΑ, ορισμοί). Αν ανατρέξει κανείς σε κάποιο λεξικό θα συναντήσει τους ακόλουθους ορισμούς για τις κοινωνικές υπηρεσίες: α. μια οργανωμένη προσπάθεια βελτίωσης των συνθηκών ζωής του ανθρώπου β. μια υπηρεσία καθαυτή όπως η συμβουλευτική ή η φροντίδα υγείας που μπορεί να παρέχεται από κάποιον κυβερνητικό ή φιλανθρωπικό φορέα για την προαγωγή της ανθρώπινης ζωής ιδίως για ομάδες του πληθυσμού που βρίσκονται σε μειονεκτική θέση. Σύμφωνα με έναν πολύ ευρύτερο ορισμό «στις κοινωνικές υπηρεσίες συμπεριλαμβάνονται όλες οι υπηρεσίες που έχουν ειδική αξία και σημασία για την κοινωνία στο σύνολό της και όπου κεντρική θέση κατέχει η προσωπική αλληλεπίδραση μεταξύ παρόχων και χρηστών υπηρεσιών». Ανεξάρτητα από τον ορισμό που θα υιοθετήσει κανείς η έννοια της κοινωνικής υπηρεσίας αναφέρεται και συνδέεται με την ικανοποίηση ή την κάλυψη κάποιας ανάγκης. Ποιες από τις παρακάτω υπηρεσίες θα θεωρούσατε κοινωνική υπηρεσία; Η παροχή επιδόματος για ανθρώπους που διαβιούν κάτω από το όριο της φτώχειας. Η λειτουργία κοινοτικού κέντρου υποστήριξης για άτομα με προβλήματα ψυχικής υγείας. Η συμβουλευτική υποστήριξη γονέων στον γονικό τους ρόλο. 7

8 Η οδική σύνδεση ενός απομακρυσμένου χωριού με το κοντινότερο αστικό κέντρο. Η κατ οίκον παροχή υπηρεσιών υγείας σε άτομα τρίτης ηλικίας. Η αστική ανάπλαση και αναβάθμιση μιας υποβαθμισμένης γειτονιάς. Η δημιουργία και λειτουργία κέντρων δημιουργικής απασχόλησης παιδιών προσχολικής ηλικίας. Η δημιουργία μιας παιδικής χαράς για παιδιά με ειδικές ανάγκες. Διακρίσεις μεταξύ κοινωνικών υπηρεσιών Πολύ συχνά χρησιμοποιείται ο όρος «προσωπικές κοινωνικές υπηρεσίες» (Personal Social Services - PSS) για να γίνει διάκριση μεταξύ των υπηρεσιών που ανταποκρίνονται σε συγκεκριμένες προσωπικές ανάγκες και εκείνων των υπηρεσιών που απευθύνονται σε συγκεκριμένες κατηγορίες πληθυσμού (Munday, 2007). Αναγνωρισμένους τομείς παροχής κοινωνικών υπηρεσιών αποτελούν: H υγεία H ασφάλιση H απασχόληση H στέγαση Οι προνοιακές υπηρεσίες, νοούμενες ως σύνολο παρεμβάσεων που στοχεύουν στην εξατομικευμένη φροντίδα και κάλυψη αναγκών συνδεδεμένων ιδίως με την παιδική μέριμνα,την προστασία της τρίτης ηλικίας, την ενίσχυση της οικογένειας και την υποστήριξη ατόμων με αναπηρίες. Σύμφωνα με την διεθνή ταξινόμηση τους (ISIC) διακρίνονται σε 3 μεγάλες υποκατηγορίες: υπηρεσίες υγείας, εκπαιδευτικές υπηρεσίες, διάφορες κοινωνικές υπηρεσίες (ΟΟΣΑ, ό.π.) Τοπική Αυτοδιοίκηση και κοινωνικές υπηρεσίες Η Τοπική Αυτοδιοίκηση εντάσσεται σε αυτή την αλυσίδα κοινωνικής πολιτικής και παροχής κοινωνικών υπηρεσιών. Στα περισσότερα κράτη μέλη, οι αρμοδιότητες της εκτείνονται σε ένα ευρύ φάσμα τομέων, στους οποίους περιλαμβάνονται η κοινωνική πρόνοια, η εκπαίδευση, η υγεία, η στέγαση, η προστασία του περιβάλλοντος, οι δημόσιες αστικές συγκοινωνίες, η υδροδότηση, η αποχέτευση, η αποκομιδή και επεξεργασία των αστικών απορριμμάτων, η συντήρηση των υποδομών, οι πολιτιστικές και ψυχαγωγικές δραστηριότητες (ΕΚΔΔΑ,2010). Και πάλι, αν αναφερθούμε σε ευρωπαϊκό επίπεδο, υπάρχουν πολυποίκιλα πρότυπα εμπλοκής και συμμετοχής φορέων Τοπικής Αυτοδιοίκησης στην άσκηση κοινωνικής πολιτικής και παροχής κοινωνικών υπηρεσιών. Στην Ολλανδία για παράδειγμα με το νόμο Κοινωνικής Υποστήριξης (Social Support Act) η ευθύνη για την κοινωνική προστασία επαφίεται στους δήμους έχοντας αποφασιστική αρμοδιότητα για τους τρόπους που θα αποφασίσουν να παράσχουν την κοινωνική προστασία (Munday, 2007) Στη Νορβηγία υπάρχει επίσης ελευθερία των δήμων και περιφερειών να στο πώς οργανώνουν τις κοινωνικές υπηρεσίες τους με την κεντρική κυβέρνηση να παρέχει θεσμική και χρηματοδοτική υποστήριξη ενθαρρύνοντας συνεργασίες όπου είναι απαραίτητο. Στη Λιθουανία σύμφωνα με με τη νομοθεσία οι δήμοι είναι υπεύθυνοι για την παροχή κοινωνικών υπηρεσιών (εκτίμηση αναγκών, σχεδιασμός, οργάνωση και ποιοτικός έλεγχος). Η άσκηση αρμοδιοτήτων εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το ευρύτερο σύστημα διοίκησης και τον βαθμό αποκέντρωσης των αρμοδιοτήτων αυτών, ενώ διαφορές υπάρχουν στο βαθμό ελέγχου και στα συστήματα χρηματοδότησης των υπηρεσιών (συχνά μεικτή χρηματοδότηση από ίδιους πόρους και κρατική επιχορήγηση, βλ. σχετικά Συμβούλιο της Ευρώπης, 2001). Ωστόσο, είναι γεγονός πως τα τελευταία χρόνια παρατηρείται μεταφορά των υπηρεσιών από το κεντρικό κράτος στην τοπική αυτοδιοίκηση. 8

9 Στη Δανία για παράδειγμα οι περιφέρειες είναι υπεύθυνες για την πρωτοβάθμια και δευτεροβάθμια ιατρική φροντίδα, ενώ οι δήμοι είναι υπεύθυνοι για τις κοινωνικές υπηρεσίες, τη φροντίδα των ηλικιωμένων και τα άτομα με μακροχρόνιες παθήσεις ή αναπηρίες. Σε γενικές γραμμές μπορούμε να πούμε πως στον ευρωπαϊκό χώρο υπάρχουν οι ακόλουθες, κάποιες φορές αντιφατικές μεταξύ τους, τάσεις που βεβαίως αντικατοπτρίζουν θεσμικές και ιδεολογικές διαφορές (Munday, 2004): 1. Κοινωνικές υπηρεσίες μεικτού τύπου με τη συμμετοχή 4 τομέων (δημόσιος τομέας με όλα τα επίπεδα διοίκησης, ιδιωτικός τομέας, εθελοντικός μη κερδοσκοπικός, ανεπίσημος/ άτυπος (π.χ. οικογένεια) 2. Μοντερνοποίηση κοινωνικών υπηρεσιών για τη συγκράτηση δαπανών με την εισαγωγή στοιχείων διοίκησης από τον ιδιωτικό τομέα (κόστος όφελος, μέγιστα αποτελέσματα για τους χρήστες, λογοδοσία) 3. Πιο στοχευμένες, σε συγκεκριμένες κατηγορίες πληθυσμού με εισαγωγή κριτηρίων για την παροχή υπηρεσιών ή αντίθετα 4. Οριζόντια παροχή κοινωνικών υπηρεσιών με τη σκέψη πως οι υπηρεσίες αυτές δεν αποτελούν μόνο δημόσια δαπάνη, αλλά ουσιαστική επένδυση στο ανθρώπινο/κοινωνικό κεφάλαιο. 5. Εμπλοκή χρηστών, συμμετοχή και επιλογή. Εκτός των παραπάνω ζητημάτων, η συζήτηση, επίσης, περιστρέφεται γύρω από το ερώτημα σχετικά με την επιλογή της ολοκλήρωσης των υπηρεσιών ή τον διαχωρισμό από άλλες υπηρεσίες. Ένα πιο συγκεκριμένο ερώτημα που τίθεται είναι ποιες ρυθμίσεις παράγουν τα καλύτερα αποτελέσματα για τους χρήστες των υπηρεσιών. Ως προβλήματα στην παροχή κοινωνικών υπηρεσιών αναφέρονται η ανομοιογένεια, οι αλληλεπικαλύψεις, αλλά και τα κενά παρέμβασης σε τομείς κοινωνικής δράσης. Επιπλέον, παρατηρείται έλλειψη συντονισμού, κατεύθυνσης και δικτύωσης. Στο σημερινό περιβάλλον της κρίσης και της περιστολής δαπανών για την κοινωνική πολιτική τα προβλήματα εντείνονται ακόμη περισσότερο. Άλλα προβλήματα είναι ο «από πάνω» σχεδιασμός των δράσεων και πολιτικών που, όπως θα δούμε και στη συνέχεια, έχει διττή αναφορά και η έλλειψη στρατηγικού σχεδιασμού (ποικιλία δομών και φορέων, μεγάλος αριθμός εμπλεκόμενων υπηρεσιών, έλλειψη τεχνογνωσίας) και προγραμματισμού, σε τοπικό επίπεδο, με αποτέλεσμα: Τη μη συμμετοχή των εμπλεκόμενων στη διαμόρφωση των πολιτικών, την υλοποίηση και την αξιολόγησή τους Την αποσπασματική αντιμετώπιση των κοινωνικών προβλημάτων και αναγκών Τη μη προώθηση ολοκληρωμένων πολιτικών Επίσης εντός των κοινωνικών υπηρεσιών παρατηρούνται σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό οργανωτικά προβλήματα όπως δύσκαμπτες εσωτερικές δομές, ανεπαρκής δικτύωση με άλλους φορείς και απουσία συστημάτων παρακολούθησης και αξιολόγησης. 9

10 Κεφ. 2. Η στρατηγική της ολοκλήρωσης 2.1. Η έννοια της Ολοκλήρωσης Προτού αναλύσουμε σε τι συνίσταται μια στρατηγική ολοκλήρωσης ας ξεκινήσουμε με την ανάλυση του όρου. Παρόλο που υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς τον ορισμό της έννοιας της ολοκλήρωσης, σύμφωνα με έναν εξαιρετικά διευρυμένο ορισμό, ο όρος αναφέρεται σε ένα σύνολο προσεγγίσεων και μεθόδων που αποσκοπεί στον καλύτερο συντονισμό και στη μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα της συνεργασίας μεταξύ διαφόρων υπηρεσιών για την επίτευξη βεβαίως κάποιου αποτελέσματος (Πανεπιστήμιο Reims, 2013). Ποιο είναι αυτό το αποτέλεσμα; Η βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους χρήστες Αύξηση της προσβασιμότητας Συμμετοχή των χρηστών Στην ουσία, η ολοκλήρωση μπορεί να θεωρηθεί ως μια απάντηση που κατευθύνεται από τη ζήτηση σε ό, τι γενικά προβληματίζει τις κοινωνικές υπηρεσίες της σύγχρονης εποχής: η πρόσβαση των υπηρεσιών, οι κατακερματισμένες υπηρεσίες, η αποσπασματική φροντίδα, η λιγότερη-από-τη βέλτιστη ποιότητα, η αναποτελεσματικότητα του συστήματος και η δυσκολία έλεγχου του κόστους των υπηρεσιών. Όπως έχει παρατηρηθεί, η έλλειψη συντονισμού ή πλήρη αυτονομία αυτών των υπηρεσιών δεν λειτουργεί πάντα με γνώμονα το συμφέρον των χρηστών και του περιβάλλοντός τους. Η στρατηγική της ολοκλήρωσης αναφέρεται στη διαμόρφωση ενός συστήματος σχεδιασμού ή και παροχής υπηρεσιών το όποιο υλοποιείται και διοικείται από κοινού από διαφορετικούς φορείς και που μοιραία αυτό συνεπάγεται πολλαπλές αλλαγές για τους φορείς όπως διαμόρφωση κοινών στόχων, κοινής κουλτούρας, συστήματος διοίκησης, προϋπολογισμού, κοινών αρχείων. 2.2 Μορφές και επίπεδα ολοκλήρωσης Υπάρχουν πολλοί και διαφορετικοί τρόποι να προωθήσουμε την ολοκλήρωση ανάλογα με την τρέχουσα κατάσταση του οργανισμού μας, τις δυνατότητες, οικονομικές και διοικητικές, την πολιτική βούληση, το υπάρχον προσωπικό, τις ανάγκες. Φανταστείτε την ολοκλήρωση σαν μια κλίμακα ή σκάλα που περιλαμβάνει αρκετά επίπεδα. Στο κατώτερο επίπεδο της σκάλας συναντάμε τον κατακερματισμό σε επίπεδο υπηρεσιών. Υπάρχει απόλυ- 10

11 την αυτονομία των υπηρεσιών τόσο σε επίπεδο οργάνωσης και λειτουργίας, αλλά και άγνοια μεταξύ των υπηρεσιών. Στο επόμενο επίπεδο συναντάμε τον συντονισμό. Μεταξύ των υπηρεσιών υπάρχουν συντονισμένες δράσεις και διαδικασίες λήψης αποφάσεων, μπορεί να υπάρχει δημιουργία δικτύου υπηρεσιών και καταλήγουμε στο ανώτερο επίπεδο, την κορυφή της κλίμακας, τη συγκέντρωση των υπηρεσιών σε μια ενιαία δομή (οργανισμό, φορέα) γνωστή ως δομική ολοκλήρωση. Κάθε επίπεδο της κλίμακας περιλαμβάνει και αυτή με τη σειρά της εσωτερικές διαβαθμίσεις. ΕΠΙΠΕΔΑ Αυτονομία Συντονισμός Ολοκλήρωση ΒΑΘΜΟΙ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ 1) Διαχωρισμός/κατακερματισμός των υπηρεσιών 2) Σύνδεση 3) Διατμηματική ομάδα / εργασία 4) Ad hoc συνεργασία 5) Δίκτυο 6) Υπηρεσία ή κέντρο εξυπηρέτησης μιας στάσης 7) Εταιρική σχέση 8) Δομική ολοκλήρωση (συγχώνευση) 9) Εξατομικευμένη υπηρεσία διαχείρισης (case management) Όσο βρισκόμαστε στο πρώτο επίπεδο αυτό της αυτονομίας, οι οργανισμοί, εάν και μπορεί να δημιουργούν διαύλους για τη διάχυση των πληροφοριών, εξακολουθούν να λειτουργούν αυτόνομα: έχουν τους δικούς του κανόνες αποδοχής, αξιολόγησης, διοίκησης, διαδικασίας λήψης αποφάσεων, κ.α. Σημαντικό!!! Κρατάμε κατά νου πως ο διαχωρισμός δεν αφορά μόνο διαφορετικούς οργανισμούς που παρέχουν 11

12 αλληλοσυνδεόμενες υπηρεσίες. Ο διαχωρισμός υπάρχει και στο εσωτερικό ενός και μόνο οργανισμού με κάθε τμήμα να λειτουργεί αποκομμένα και ανεξάρτητα από τα υπόλοιπα. Προχωρώντας στο δεύτερο επίπεδο, αυτό του συντονισμού, συναντάμε διαφορετικές μορφές συνεργατικών σχημάτων. Αναλυτικότερα: Διατμηματική ομάδα / εργασία: συνεργασία επικεντρωμένη στη διαδικασία, μέσω της δημιουργίας διατμηματικών διεπιστημονικών ομάδων, οι οποίες απαρτίζονται από μέλη του προσωπικού, προερχόμενα από διαφορετικά επαγγέλματα, η συνεργασία των οποίων κρίνεται απαραίτητη για την επίτευξη μέγιστων αποτελεσμάτων. Ad hoc συνεργασία: συνεργασία που προέρχεται περιβαλλοντικές πιέσεις ή ως απάντηση σε μια κατάσταση κρίσης. Δίκτυο: Δομή με μηχανισμούς που διαπερνούν τους διαφορετικούς οργανισμούς και υπηρεσίες μιας περιοχής. Μπορεί να έχουν τυπική ή άτυπη μορφή. Κέντρο εξυπηρέτησης μιας στάσης - One stop shop: Συγκέντρωση σε έναν και μόνο χώρο της παροχής διαφορετικών (αλληλοσυμπληρούμενων) υπηρεσιών. Εταιρική σχέση: Αυτή η μορφή περιλαμβάνει δυο μορφές, την τυπική εταιρική σχέσης και τις άτυπες εταιρικές σχέσεις. Η τυπική εταιρική σχέση συνίσταται στη δημιουργία ενός οργανισμού μέσω επίσημης εταιρικής σχέσης, η οποία συνεπάγεται ορισμένες δομικές αλλαγές (η οργανωτική δομή αποκτά εξελικτικό χαρακτήρα) και συναφή κόστη (κοινές χρηματοδοτήσεις, για παράδειγμα). Η άτυπη εταιρική σχέση αποτελεί, πάνω απ όλα, έναν τρόπο εργασίας: διάφοροι οργανισμοί συμπεριφέρονται ως εταίροι (όποιοι κι αν είναι οι επίσημοι δεσμοί μεταξύ τους), χωρίς αυτό να συνεπάγεται απαραίτητα μια δομική αλλαγή (όσον αφορά τον τρόπο οργάνωσής τους). Στο τελευταίο επίπεδο συναντάμε τη δομική ολοκλήρωση και την εξατομικευμένη διαχείριση. Δομική ολοκλήρωση ή αλλιώς συγχώνευση: αναφέρεται σε συνενώσεις οργανισμών και προϋποθέτει ριζικές αλλαγές και προσαρμογές στη λειτουργία όπως ανασύσταση του συνόλου του προσωπικού διαφορετικών υπηρεσιών με διαφορετικές καταβολές (κουλτούρα εργασίας, τεχνογνωσία / εξειδίκευση, οικονομικές απολαβές) στο εσωτερικό ενός και μόνο οργανισμού (ενιαία δομή), με στόχο την παροχή μιας γκάμας υπηρεσιών στους χρήστες. Μπορεί να μοιάζει με τις «υπηρεσίες μιας στάσης», αλλά συνεπάγεται πολύ πιο βαθιές δομικές αλλαγές. Οι «όμιλοι υγείας και κοινωνικής πρόνοιας» (Care Trust) που δημιουργήθηκαν στο Ηνωμένο Βασίλειο αντιπροσωπεύουν ένα λειτουργικό μοντέλο δομικής ολοκλήρωσης: ενιαίοι (τοπικοί) οργανισμοί που παρέχουν κοινωνικές υπηρεσίες και υπηρεσίες υγείας σε συγκεκριμένο πληθυσμό. Εξατομικευμένη διαχείριση Case management: αποτελεί ένα μοντέλο ολοκλήρωσης των υπηρεσιών σε επίπεδο μεμονωμένου χρήστη. Αποτελεί εδώ και χρόνια ένα ισχυρά παγιωμένο μοντέλο ολοκλήρωσης υπηρεσιών για τους χρήστες, κυρίως εκείνους που έχουν σύνθετες ανάγκες και για μεγάλο χρονικό διάστημα, όπως είναι τα εξαρτημένα ηλικιωμένα άτομα. Περιλαμβάνει μία ολοκληρωμένη και συστηματική διαδικασία διερεύνησης, σχεδιασμού, αξιολόγησης, συντονισμού και ελέγχου πολλαπλών υπηρεσιών και λειτουργεί σε πολλαπλά επίπεδα (διοικητικό επίπεδο, επίπεδο παροχής υπηρεσιών). Μπορεί να λάβει τη μορφή του συντονισμού της παροχής φροντίδας από τους ίδιους τους χρήστες. Αυτή είναι μια προσέγγιση που προσφέρει τον απόλυτο έλεγχο στους χρήστες. Η εισαγωγή των «προσωπικών προϋπολογισμών» (personal budgets) ενθαρρύνει τους χρήστες να συντονίσουν επιλεκτικά και να αγοράσουν εκείνες τις υπηρεσίες που χρειάζονται. 12

13 Διατμηματική ομάδα / εργασία Ad hoc συνεργασία Δίκτυο Κέντρο εξυπηρέτησης μιας στάσης Εταιρική σχέση Δομική ολοκλήρωση (συγχώνευση) Πλεονεκτήματα ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ Γρήγορη εφαρμογή σε τοπικό επίπεδο Σύνδεση με το περιβάλλον Πιθανή συνειδητοποίηση ανάγκης υιοθέτησης υψηλότερου βαθμού ολοκλήρωσης Εθελοντικός τύπος οργάνωσης επαγγελματιών Επικέντρωση περισσότερο στις δραστηριότητες και λιγότερο στο οργανωτικό πλαίσιο Σχεδιασμένη προσέγγιση Διατήρηση της υπάρχουσας δομή με προσαρμογή διαδικασιών σύμφωνα με το πλαίσιο του δικτύου Έντονη διάχυση της πληροφορίας Άμεση πρόσβαση σε πολλές διαφορετικές υπηρεσίες / απλοποίηση των διαδικασιών Προοπτικές στενής συνεργασίας Ανταλλαγή πληροφοριών / από κοινού εργασία ανάμεσα στο προσωπικού διαφορετικών υπηρεσιών Παροχή συντονισμένων υπηρεσιών Επίλυση προβλημάτων που απαιτούν πολύπλευρη προσέγγιση (π.χ. κοινωνικός αποκλεισμός) Ποικιλομορφία στη θέσπιση συμφώνου εταιρικής σχέσης Ευκολότερη καθοδήγηση χρηστών ιδίως εκείνων με πολυσύνθετες ανάγκες μεγάλης διάρκειας Απλοποίηση των διαδικασιών λήψης αποφάσεων. Συχνά θετική σχέση κόστους / αποτελεσματικότητας Μειονεκτήματα Μικρή τοπική εμβέλεια Περιορισμένη εμβέλεια Συμβουλευτική διαδικασία λήψης αποφάσεων Αβεβαιότητα όσον αφορά τον βαθμό οργανωτικής δέσμευσης Oμοιότητα με σούπερ μάρκετ - εμπορικό κέντρο (συνύπαρξη των υπηρεσιών χωρίς πραγματικό συντονισμό) Πιθανή δυσκολία στον προσανατολισμό των χρηστών Συνεπαγόμενο κόστος Πιθανή αναγκαιότητα για νομοθετική ρύθμιση Ύπαρξη αποκλίσεων όσον αφορά την κουλτούρα Ανάγκη για κατάρτιση και κατανόηση των ειδικών αναγκών που υφίστανται Έλλειψη ικανής/άμεσης δημόσιας χρηματοδότησης των υπηρεσιών Συγκεντρωτισμός, επικέντρωση στην οργάνωση όχι την παροχή υπηρεσιών 13

14 Εξατομικευμένη υπηρεσία διαχείρισης (case management) Προσαρμογή σε ατομικές ανάγκες Μεγαλύτερος έλεγχος από τους χρήστες Σημαντικός είναι, επίσης, ο διαχωρισμός μεταξύ κάθετης και οριζόντιας ολοκλήρωσης. Η κάθετη ολοκλήρωση στο μακροεπίπεδο αναφέρεται σε μέτρα και πολιτικές για την επίτευξη μεγαλύτερης συνεργασίας σε διαφορετικά επίπεδα διακυβέρνησης και συγκεκριμένα σε εθνικό, περιφερειακό και τοπικό επίπεδο, ενώ η οριζόντια στο ίδιο επίπεδο. Αξίζει να θυμόμαστε: Η δομική ολοκλήρωση δεν είναι πάντα η βέλτιστη. Κανένας βαθμός δεν είναι «ανώτερος» από τους άλλους. Η επιλογή εξαρτάται από την κατάσταση του φορέα, τον στόχο και τις θεσμικές πρακτικές. Επίσης: «Μπορείς να ολοκληρώσεις όλες τις υπηρεσίες για κάποιους ανθρώπους, κάποιες από τις υπηρεσίες για όλους τους ανθρώπους, αλλά δεν μπορείς να ολοκληρώσεις όλες τις υπηρεσίες για όλους τους ανθρώπους. Η ολοκλήρωση μπορεί να κοστίζει προτού αποδώσει. Η ολοκλήρωσή σου είναι η διάσπασή μου. Εκείνος που ενσωματώνει, διευθύνει» (Nies, 2004) 2.3. Εμπόδια στην ολοκλήρωση Από την εμπεριστατωμένη ανάλυση του δικτύου CARMEN (έχει αναλύσει τα διάφορα συστήματα στα κράτη-μέλη της ΕΕ, καθώς και τις καθημερινές προκλήσεις διαχείρισης) έχει προκύψει μια λίστα με εμπόδια που μπορεί να εμφανιστούν πριν ή κατά τη διάρκεια των διαδικασιών ολοκλήρωσης. Τα εμπόδια που αναφέρονται είναι: Ανεπαρκής δημόσια χρηματοδότηση Ασυμβατότητα σε επίπεδο νομοθεσίας και χρηματοδότησης Διαφορετικές υπηρεσίες μπορεί να έχουν διαφορετικό καθεστώς διοίκησης και ασυμβατότητα μεταξύ των καθεστώτων διοίκησης Πολυπλοκότητα του συστήματος Πολλοί από τους φορείς εν δυνάμει συμμετέχοντες στην ολοκλήρωση μπορεί να έχουν διαφορετικούς ρόλους, καθήκοντα, ενδιαφέροντα και θέσεις εξουσίας. Εμπόδια στο συγχρονισμό των διαδικασιών μεταξύ τμημάτων ή/ και άλλων εμπλεκόμενων φορέων, περιλαμβάνουν παράγοντες όπως το κοινωνικό, το οικονομικό και πολιτικό γίγνεσθαι, τις τοπικές συνθήκες, τη διαφορετική νομοθεσία και πηγές χρηματοδότησης, κ.α. Έλλειμμα συνολικής ευθύνης Έχει παρατηρηθεί πως στα περισσότερα συστήματα, κανείς μέσα στο επαγγελματικό, διοικητικό και διαχειριστικό σύστημα δεν έχει τη συνολική ευθύνη για την διαδικασία της ολοκλήρωσης ούτε για τα αποτελέσματα της, γεγονός που δυσχεραίνει τη λήψη αποφάσεων. Συγκρούσεις Προστριβές στη συνεργασία μεταξύ οργανώσεων και επαγγελματιών συνήθως αντανακλούν τη διάσπαση των διαφόρων εμπλεκομένων συστημάτων. Προστριβές που προκύπτουν από διαφορές επαγγελματικών νοοτροπιών και απόψεων των επαγγελματιών μπορούν να παρεμποδίσουν τη συνεργασία. 14

15 Συστήματα που κατευθύνονται από την προσφορά Ακόμη, η κατεύθυνση των υπηρεσιών επηρεάζεται από την τρέχουσα προσφορά, από υπηρεσίες που ήδη υπάρχουν και στις οποίες προσαρμόζονται οι χρήστες (και όχι το αντίστροφο). Ανθρώπινο δυναμικό Ελλείψεις σε προσωπικό, αδυναμίες στην ποιότητα του προσωπικού και, αντιστρόφως, προσωπικό με υπερβολικά προσόντα μπορούν να εμποδίσουν την εφαρμογή της ολοκλήρωσης. Το νέο σύστημα απαιτεί νέες μορφές επαγγελματιών και ομάδων συνεργασίας που να διαπερνούν κατά μήκος τις διαφορετικές υπηρεσίες. Μη-σχετιζόμενες νοοτροπίες Μπορεί να υπάρχουν σημαντικές διαφορές ανάμεσα σε διαφορετικούς τομείς εργασίας, αλλά και στις ακολουθούμενες μεθόδους εργασίας. Διαχείριση ποιότητας Συχνά οι κοινωνικές υπηρεσίες στερούνται συστημάτων ποιότητας και πολιτικών ποιότητας. Σε κάποιες περιπτώσεις μπορεί να υπάρχουν αλληλοσυγκρουόμενοι ορισμοί της ποιότητας με αποτέλεσμα να μην επιτυγχάνεται συμφωνία ως προς αυτούς. Θεώρηση της ολοκλήρωσης ως αυτοσκοπός Η ολοκλήρωση υπηρεσιών είναι ευπρόσδεκτη, αρκεί να μη αποτελεί έναν τρόπο αντιμετώπισης ή συγκάλυψης άλλων προβλημάτων του συστήματος, ενώ παράλληλα αποτυγχάνει να ανταποκριθεί στις ανάγκες των πελατών Προοπτικές για την ολοκλήρωση Παρά τα προβλήματα που επισημαίνονται παραπάνω, η ίδια η σημασία της ολοκλήρωσης και η συμβολή της στην εξοικονόμηση ανθρώπινων και υλικών πόρων, στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, στη συμμετοχή των χρηστών στις διαδικασίες και στη διατομεακή και διαεπαγγελματική συνεργασία αποτελεί το πρωταρχικό σημείο της συζήτησης για τις προοπτικές που ανοίγονται μέσα από τις διαδικασίες ολοκλήρωσης. Ξεκινώντας επίσης από το γενικά αποδεκτό αξίωμα ότι «η συνεργασία μεταξύ οργανισμών ή υπηρεσιών θεωρείται σε γενικές γραμμές ως η εξαίρεση παρά ως ο κανόνας» η εμπλοκή σε μια τέτοια διαδικασία αποτελεί το έναυσμα για την ανταλλαγή γνώσεων, τη συνεργασία και τη διαμόρφωση μιας πραγματικά κοινής κουλτούρας. Επιπλέον, το σημερινό περιβάλλον της οικονομικής ύφεσης και κρίσης και της αύξησης στη ζήτηση κοινωνικών υπηρεσιών (παραδοσιακών και νέων) αποτελεί καθοριστικό παράγοντα στη κατεύθυνση αναζήτησης μοντέλων ολοκληρωμένων κοινωνικών υπηρεσιών. Παράλληλα, η τεχνολογία πληροφοριών (IT) μπορεί να ενισχύσει τις προοπτικές ολοκλήρωσης μέσα από την προώθηση καλύτερης επικοινωνίας και ανταλλαγής πληροφοριών. Καθώς οι δυσκολίες επικοινωνίας προκύπτουν και από πολύπλοκες ή ακατάλληλες διαδικασίες καταγραφής, κακή τήρηση αρχείων, μη συμβατά συστήματα πληροφορικής, η ολοκλήρωση των συστημάτων επικοινωνιών και πληροφοριών εντός και μεταξύ των οργανισμών μπορεί να βελτιώσει την επικοινωνία (Robertson, 2011). Παράγοντες επιτυχίας αποτελούν: Κοινές αξίες, όραμα και κουλτούρα Στη Βόρεια Ιρλανδία οι όμιλοι υγείας και πρόνοιας έχουν αναπτύξει επαγγελματικά φόρουμ για να ασχοληθούν με τα προβλήματα που προκύπτουν από διαφορές στην κουλτούρα. Τα Φόρουμ εστιάζονται σε θέματα επαγγελματικής ανάπτυξης, κατάρτισης και διακυβέρνησης. Διεπαγγελματική συνεργασία Οι επαγγελματικές κουλτούρες δημιουργούν εμπόδια στην ολοκλήρωση ως αποτέλεσμα των δια- 15

16 φορών στον τομέα της κατάρτισης, τις αξίες και τις ιδέες των ορθών πρακτικών. Η συνύπαρξη σε κοινούς χώρους ή οι συστηματικές συναντήσεις διευκολύνει την επικοινωνία, την ανταλλαγή και την ανάπτυξη των καλών σχέσεων. Συνεπείς κανονισμοί σε διοικητικό επίπεδο Εάν οι κανονισμοί συνεχώς αλλάζουν ή υπάρχει χαλαρότητα στην εφαρμογή τους, αποδυναμώνεται η προσπάθεια για ολοκλήρωση. Οι κανόνες θέτουν ένα ρυθμιστικό πλαίσιο διευκολύνοντας και τους υπαλλήλους στη σταθεροποίηση της επαγγελματικής συμπεριφοράς τους Παραδείγματα εφαρμογής της ολοκλήρωσης Στο σημείο αυτό θα παραθέσουμε ενδεικτικά κάποια παραδείγματα ολοκλήρωσης των υπηρεσιών για να δούμε διαφορετικές προσεγγίσεις που μπορούν να ακολουθηθούν και να υιοθετηθούν ανάλογα με τις τρέχουσες ανάγκες και την στόχευση της πολιτικής. Οι προσπάθειες για ολοκλήρωση μπορεί να έχουν εθνικό, περιφερειακό ή και τοπικό χαρακτήρα στο πλαίσιο μιας μικρής κοινότητας ακολουθώντας αντίστοιχα κεντρικό, περιφερειακό ή και τοπικό σχεδιασμό. Με έμφαση στην κοινότητα Τα Κοινοτικά Σχολεία στην Ολλανδία (όπως και στο Βασίλειο, Η.Π.Α) ξεκίνησαν με την μεταφορά της εκπαιδευτικής πολιτικής και της πρόνοιας στους δήμους. Αποτελεί ένα μοντέλο ολοκλήρωσης των τοπικών υπηρεσιών εντός των σχολείων. Αποτελούν στην πραγματικότητα συμμαχίες μεταξύ σχολείων, κέντρων παιδικής φροντίδας, φορέων πρόνοιας, αθλητικών συλλόγων, βιβλιοθηκών, κ.α. (Munday, 2007, βλ. Κέντρα Εξυπηρέτησης μιας στάσης Τα Κέντρα «Κοινοτικοί Σύνδεσμοι» (Community Links) στην Νέα Ζηλανδία που δημιουργήθηκαν από το Υπουργείο Κοινωνικής Ανάπτυξης, προσφέρουν εισοδηματική στήριξη και βοήθεια στην απασχόληση σε μειονεκτούντα άτομα που αναζητούν εργασία. Το συγκεκριμένο μοντέλο βασίζεται σε «συγκατοίκηση» κοινωνικών υπηρεσιών όπως η στέγαση, η υγεία, η οικονομική βοήθεια, οι νομικές και οικογενειακές υπηρεσίες, οι οποίες παρέχονται από κυβερνητικούς και μη κυβερνητικούς οργανισμούς. Τα συγκεκριμένα κέντρα λειτουργούν ως «κέντρα μιας στάσης», τα οποία αποσκοπούν στην παροχή πελατοκεντρικών ολοκληρωμένων υπηρεσιών μέσα από την παροχή κοινόχρηστων πόρων για την κοινότητα, καθώς και κοινό προσωπικό για την ενίσχυση της από κοινού εργασίας για την παροχή υποστήριξης στους πελάτες χρήστες των υπηρεσιών. Σύμφωνα με την αξιολόγηση που πραγματοποιήθηκε από το Κέντρο Κοινωνικής Έρευνας και Αξιολόγησης, η συγκεκριμένη πρωτοβουλία έχει οδηγήσει σε βελτίωση της αποτελεσματικότητας και του συντονισμού στην παροχή υπηρεσιών, και με βάση αυτά τα θετικά αποτελέσματα, το Υπουργείο Κοινωνικής Ανάπτυξης έχει δεσμευθεί να διευρύνει την πρόσβαση σε αυτές τις ολοκληρωμένες υπηρεσίες με την ίδρυση τέτοιων κέντρων (Richardon, 2012). Με επικέντρωση σε μια ομάδα - στόχου Το «Σίγουρο Ξεκίνημα» (Sure Start) αποτελεί μια κυβερνητική πρωτοβουλία στο Ηνωμένο Βασίλειο για την παροχή ενός ευρύ φάσμα υπηρεσιών σε παιδιά προσχολικής ηλικίας και στις οικογένειές τους που προέρχονται από μειονεκτούσες γειτονιές. Ο σκοπός είναι η βελτίωση της πρώιμης εκπαίδευσης, της φροντίδα των παιδιών, της υγείας και η στήριξη της οικογένειας, με την ανάπτυξη ενημερωτικών και κοινοτικών υπηρεσιών για οικογένειες με παιδιά κατά τη διάρκεια μιας περιόδου που εκτείνεται από την εγκυμοσύνη μέχρι την ηλικία των δεκατεσσάρων, ή δεκαέξι στην περίπτωση παιδιών με ειδικές ανάγκες (οι ολοκληρωμένες υπηρεσίες για μικρά παιδιά και οικογένειες περιλαμβάνουν συμβουλευτικές υπηρεσίες για την φροντίδα υγείας και την ανάπτυξη του παιδιού, μα- 16

17 θήματα γονικού ρόλου, τη στήριξη της οικογένειας για την προσέγγιση δομών και εκπαίδευση ενηλίκων και συμβουλευτική). Τα παιδικά Κέντρα Sure Start χρηματοδοτούνται μέσω της επιχορήγησης Πρώιμης Παρέμβασης (επιχορήγηση που αποσκοπεί στην υποστήριξη των υπηρεσιών για τα παιδιά, τους νέους και τις οικογένειες). Σύμφωνα με μια εθνική αξιολόγηση διαπιστώθηκε ότι τα κέντρα αυτά είχαν θετικές επιπτώσεις στη ευημερία των μητέρων και τη λειτουργικότητα της οικογένειας, ανεξάρτητα από το επίπεδο της οικογένειας αποστέρησης (Richardon, 2012). Σύμπραξη φορέων: Με επικέντρωση σε ένα πρόβλημα πολλαπλές ομάδες στόχου Το πρόγραμμα «Αναλαμβάνοντας την πρωτοβουλία για την μείωση των επιπτώσεων του αλκοόλ: Ένα χαρτοφυλάκιο, 4 Αποτελέσματα: Αποτελέσματα εταιρικότητας» στη Β. Ιρλανδία αποτελεί ένα μεγάλο πρόγραμμα καταπολέμησης του αλκοόλ που προέκυψε από την σύμπραξη δύο φορέων, του NHSCT και του Big Lottery Fund. Στο πλαίσιο του Έργου αυτού δημιουργήθηκαν και υλοποιούνται ξεχωριστά προγράμματα δράσης για ειδικές ομάδες στόχου από πληθώρα εταίρων. Το έργο ξεκίνησε επίσημα τον Οκτώβριος 2011και λήγει τον Νοέμβριο του Ομάδες στόχου του περιφερειακού αυτού έργου αποτελούν άτομα, οικογένειες και κοινότητες (McDonald, 2013 βλ. σχετικά Υλικό από την επίσκεψη μελέτης php/el/apotelesmata). Τα ειδικότερα προγράμματα που αναπτύχτηκαν είναι: To Πρόγραμμα Believe in Youth - Μείωση των επιπτώσεων του αλκοόλ στη σωματική και ψυχική υγεία των νέων. To Πρόγραμμα Relationships and Alcohol misuse - Μείωση των επιπτώσεων του αλκοόλ στη σωματική και ψυχική υγεία των οικογενειών. To Πρόγραμμα Healthy Body Healthy Mind - Μείωση των επιπτώσεων του αλκοόλ σε ενήλικες με προβλήματα σωματικής και ψυχικής υγείας. To Πρόγραμμα Older Focus - Μείωση των επιπτώσεων του αλκοόλ σε ηλικιωμένους και βελτίωση της ικανότητας του οικογενειακού πλαισίου. Αναλυτικότερα: Το πρόγραμμα Believe in Youth περιλαμβάνει την εκπαίδευση των νέων και την εκπόνηση εξειδικευμένων προγραμμάτων παρέμβασης στοχευμένα σε τόπους συνάντησης και κοινωνικοποίησής τους με υπεύθυνους φορείς υλοποίησης ένα συμβουλευτικό κέντρο για την κατάχρηση ουσιών και ένα Φόρουμ νεολαίας Το πρόγραμμα Relationships and Alcohol misuse περιλαμβάνει υποστήριξη του οικογενειακού πλαισίου μέσα από προγράμματα συμβουλευτικής και μείωση των οικονομικών δυσχερειών, του εργασιακού φόρτου και της φτώχειας με υπεύθυνους φορείς υλοποίησης έναν οργανισμό συμβουλευτικής σχέσεων και το γραφείο Εξυπηρέτησης Πολιτών Το πρόγραμμα Healthy Body Healthy Mind αναγνώριση, κατανόηση και υποστήριξη ατόμων και οικογενειών με προβλήματα ψυχικής υγείας και αλκοόλ με υπευθύνους φορείς υλοποίησης ένα φιλανθρωπικό ίδρυμα για την ψυχική υγεία. Το πρόγραμμα Older Focus αναγνώριση του συχνά κρυφού προβλήματος αλκοόλ σε αυτή την ηλικιακή ομάδα και υποστήριξη επαγγελματιών και οικογενειών, παροχή εξειδικευμένων παρεμβάσεων στην ομάδα στόχου με υπευθύνους φορείς υλοποίησης το Addiction NI, φιλανθρωπικό φορέα και ένα Τοπικό Αγροτικό και Αστικό Δίκτυο. Για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση αυτού του εκτεταμένου προγράμματος δημιουργήθηκε: Mια Συντονιστική Ομάδα (Steering Group) με την στρατηγική ευθύνη του συνολικού εγχειρήματος 17

18 Μια Συμβουλευτική Ομάδα, υποομάδα της Συντονιστικής Ομάδας με τη συμμετοχή παρόχων υπηρεσιών, αντιπροσώπων της συντονιστικής ομάδας, χρήστες υπηρεσιών, ομάδων υποστήριξης για την παροχή συμβουλευτικής υποστήριξης Μια Ομάδα Επικοινωνίας υποομάδα της Συντονιστικής Ομάδας με τη συμμετοχή παρόχων υπηρεσιών, αντιπροσώπων των Τμημάτων Επικοινωνίας για την ανάπτυξη κ σχεδίου επικοινωνίας του Έργου Μια ομάδα Εταίρων αποτελούμενη από παρόχους υπηρεσιών που θα αναλάμβαναν την υλοποίηση των προγραμμάτων. Δομική Ολοκλήρωση Συγχώνευση Στο δήμο Vitry Le François στη Γαλλία υλοποιήθηκε σε τοπικό επίπεδο ένα πρόγραμμα συγχώνευσης δυο διαφορετικών φορέων που ασχολούνται με ζητήματα πολιτισμού, ενός δημοσίου οργανισμού (Blue orange Institute) και μιας ΜΚΟ (Salamander). Η προετοιμασία της ολοκλήρωσης διήρκεσε 3 έτη και για την ολοκλήρωση του εγχειρήματος δημιουργήθηκαν 3 ξεχωριστές ομάδες εργασίας: Μια Συντονιστική Διοικητική Ομάδα Μια Τεχνική Ομάδα Μια Ομάδα Επικοινωνίας Οι ομάδες αυτές είχαν να αντιμετωπίσουν διάφορα θέματα, όπως την οργάνωση της συγχώνευσης, τη δημιουργία νέου οργανογράμματος, τη μισθοδοτική σύγκλιση, την κατάρτιση προϋπολογισμού (πρώτο σχέδιο), τον ρυθμό του προγραμματισμού, τη σύγκλιση πληροφοριακών συστημάτων, την ενημέρωση του προσωπικού, την διασφάλιση της αποδοχής της νέας δομής, κ.α. Από τη συγχώνευση προέκυψε μια νέα δομή, με νέο οργανόγραμμα, σύστημα διοίκησης και τρόπο παροχής υπηρεσιών (Πανεπιστήμιο Reims, 2013). Ολοκλήρωση με τη χρήση Τεχνολογιών Πληροφορικής Οι ψηφιακές τεχνολογίες έχουν αναγνωριστεί για τη θετική επιρροή τους στη βελτίωση της ζωής των πολιτών. Ο δήμος Τρικκαίων έχει υλοποιήσει το Πρόγραμμα Independent (διάρκεια υλοποίησης ), ένα έργο για την βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας σε ευάλωτες ομάδες του πληθυσμού, όπως τους ηλικιωμένους, άτομα με χρόνιες ασθένειες, κ.α.. (βλ. σχετικά Στο έργο αυτό συνεργάστηκαν διαφορετικοί φορείς όπως το γενικό νοσοκομείο Τρικάλων, ιδιώτες γιατροί και προωθήθηκε η ολοκλήρωση των υπηρεσιών μέσα από τη δημιουργία δικτύων για τη χρήση ηλεκτρονικών ιατρικών φακέλων δυο ή και περισσότερων κοινωνικών δομών. Αυτή η κοινή βάση δεδομένων επέτρεψε στις διαφορετικές υπηρεσίες να αντιμετωπίσουν σφαιρικά και ολοκληρωμένα τον κάθε χρήστη αλλά και να συντονίσουν πιο αποτελεσματικά τις παροχές τους αποφεύγοντας την ελλιπής πληροφόρηση, την άσκοπη επανάληψη καταχώρησης πληροφοριών και την έλλειψη επικοινωνίας μεταξύ διαφορετικών οργανισμών. Στο πλαίσιο αυτού του προγράμματος αναβαθμιστήκαν υπηρεσίες των δημοτικών επιχειρήσεων για τους ηλικιωμένους και ασθενείς με χρόνιες ασθένειες και συγκεκριμένα Δημιουργήθηκε ένας μοναδικός ηλεκτρονικός φάκελος για τα ΚΑΠΗ και το πρόγραμμα «Βοήθεια στο Σπίτι». Επεκτάθηκαν υπηρεσίες τηλεφροντίδας για χρόνιους ασθενείς (δυνατότητα αποστολής μετρήσεων μέσω σταθερού ή κινητού τηλεφώνου στο κέντρο τηλεπρόνοιας του Δήμου και από εκεί μέσω του διαδικτύου στον ειδικό ιατρό). Σε συνεργασία με τη δημοτική επιχείρηση Ε-Τρίκαλα δημιουργήθηκε υπηρεσία τηλεσυμβουλευτικής με τη χρήση εικοτηλεφώνων (videophone) που εγκαταστάθηκαν σε τέσσερα ΚΑΠΗ του δήμου (Καραμπέρη, 2013). 18

19 Κεφ. 3. Η υιοθέτηση της ολοκλήρωσης στις κοινωνικές υπηρεσίες 3.1. Στρατηγικό Σχέδιο Ολοκλήρωσης Για την υιοθέτηση της ολοκλήρωσης στις κοινωνικές υπηρεσίες σας, θα πρέπει να αναπτύξετε ένα Στρατηγικό Σχέδιο Ολοκλήρωσης, το οποίο να απαντά ικανοποιητικά στα ακόλουθα ερωτήματα: Πώς αντιλαμβανόμαστε την έννοια της Ολοκλήρωσης; Ποιος είναι ο στόχος μας; Τι θέλουμε να πετύχουμε με την ολοκλήρωση; Ποιες είναι οι ανάγκες των χρηστών των υπηρεσιών; Υπάρχουν κενά στην κάλυψη των αναγκών; Μήπως έχουν προκύψει νέες ανάγκες; Ποιες ανάγκες βρίσκονται στην πρώτη γραμμή; Σε ποια κατάσταση βρίσκεται ο οργανισμός μας; Ποιο επίπεδο και βαθμός ολοκλήρωσης ανταποκρίνεται καλύτερα στους στόχους και τις δυνατότητες μας; Υπάρχει εσωτερική συμφωνία; Είναι απαραίτητη η συνέργεια και άλλων φορέων; Ποιοι κίνδυνοι μπορεί να αναδυθούν κατά την αλλαγή; Με ποια μέσα μπορούμε να αντιμετωπίσουμε αυτούς τους κινδύνους; Πώς θα αξιολογήσουμε την προσπάθεια μας; Πώς αντιλαμβανόμαστε την έννοια της Ολοκλήρωσης; Το πρώτο πράγμα που θα πρέπει να εξετάσουμε είναι εάν η έννοια και η χρησιμότητα των ολοκληρωμένων κοινωνικών υπηρεσιών γίνεται αντιληπτή από τους υπαλλήλους μας. Αυτό μπορεί να γίνει οργανωμένα μέσα από Διερεύνηση αναγκών, ώστε να υπάρχει μια σαφής εικόνα των γνώσεων και των ελλειμμάτων ώστε να σχεδιαστεί στη συνέχεια ένα πρόγραμμα κατάρτισης πάνω στα ζητήματα της Ολοκλήρωσης. Από την ανάλυση αναγκών των δημοτικών υπαλλήλων στο συγκεκριμένο έργο προέκυψε πως οι περισσότεροι υπάλληλοι αντιλαμβάνονται την έννοια ως μια ολιστική προσέγγιση αναγκών του ωφελούμενου ή ένα πλήρες σύστημα κοινωνικών υπηρεσιών χωρίς όμως να γίνεται αντιληπτό ότι μπορεί να αφορά και άλλες υπηρεσίες του Δήμου (απόσπασμα από έρευνα αναγκών της ΕΕΤΑΑ). Ποιες είναι οι ανάγκες των χρηστών των υπηρεσιών; Μήπως υπάρχουν κενά; Μήπως έχουν προκύψει νέες ανάγκες; Αφού διασφαλίσουμε ότι υπάρχει εις βάθος κατανόηση του θεωρητικού πλαισίου μέσα από κάποιο πρόγραμμα κατάρτισης, χρειάζεται να δούμε ποιες είναι οι ανάγκες των χρηστών μας, εάν υπάρχουν κενά ή νέες ανάγκες που πιθανά να έχουν προκύψει και να αξιολογήσουμε εάν αυτές οι ανάγκες ικανοποιούνται αποτελεσματικά. Αυτή η γνώση μπορεί να υπάρχει ήδη, μπορεί να είναι αποσπασμα- 19

20 τική, χρειάζεται όμως συστηματοποίηση με συγκεκριμένη μεθοδολογία καταγραφής και ανάλυσης. Ποιες ανάγκες βρίσκονται στην πρώτη γραμμή; Από την ανάλυσή μας μπορεί να προκύψει ένα πλήθος αναγκών. Είναι σημαντικό να θέσουμε προτεραιότητες. Σε ποια κατάσταση βρίσκεται ο οργανισμός μας; Εδώ χρειάζεται να εξετάσουμε μια σειρά από παράγοντες όπως το υπάρχον προσωπικό, τους διαθέσιμους πόρους, την κουλτούρα του προσωπικού. Ποιος είναι ο στόχος μας; Τι θέλουμε να πετύχουμε με την ολοκλήρωση; Το επόμενο βήμα είναι η οριστικοποίηση των στόχων μας (μεσοπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων) σε άμεση σύνδεση με τις ανάγκες των χρηστών και τις δυνατότητες του οργανισμού μας. Είναι πολύ σημαντικό να έχουμε μια συγκεκριμένη απάντηση στο τι θέλουμε να πετύχουμε μέσω της ολοκλήρωσης. Ποιο επίπεδο και βαθμός ολοκλήρωσης ανταποκρίνεται καλύτερα στους στόχους και τις δυνατότητες μας; Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω, καθώς επίσης και το εξωτερικό περιβάλλον του φορέα μας, διαμορφώνεται ένας αρχικός προσανατολισμός σε συγκεκριμένο επίπεδο και βαθμό ολοκλήρωσης. Ο αρχικός αυτός προσανατολισμός μπορεί στη συνέχεια να διαφοροποιηθεί, καθώς τόσο οι ανάγκες όσο και οι εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες ενός φορέα έχουν δυναμικό και μη στατικό χαρακτήρα, είναι όμως σημαντικό να υπάρχει ένας προσανατολισμός πάνω σε ρεαλιστική βάση. Ποιοι κίνδυνοι μπορεί να αναδυθούν κατά την διαδικασία αλλαγής; Με ποια μέσα μπορούμε να αντιμετωπίσουμε αυτούς τους κινδύνους; Όπως σε κάθε νέο εγχείρημα είναι πιθανό να αναδυθούν κίνδυνοι, προβλέψιμοι ή μη προβλέψιμοι. Μπορεί για παράδειγμα να υπάρχουν αντιστάσεις από το προσωπικό, δυσκολίες στη συνεργασία και το συντονισμό, περιστολή δαπανών, αλλαγή πολιτικής κατάστασης. Στο βαθμό που είναι δυνατό, είναι σημαντικό να έχει προηγηθεί ανάλυση τέτοιων κινδύνων και αναζήτηση μέσων για την αντιμετώπισή τους (π.χ. διαρκής μηχανισμός υποστήριξης του προσωπικού) Έτσι, ανάλογα με τις απαντήσεις που θα δοθούν στα παραπάνω κεντρικά ερωτήματα, διαμορφώνεται ένα Μοναδικό Σχέδιο Δράσης Προϋποθέσεις για τη διαμόρφωση του Σχεδίου Ολοκλήρωσης Είναι σκόπιμο να έχουμε κατά νου πως για να έχει καλή τύχη το Στρατηγικό Σχέδιο Ολοκλήρωσης και να μην μείνει στο συρτάρι ως μια θεωρητική πρόταση και προσέγγιση είναι αναγκαία τα ακόλουθα: Η ύπαρξη ξεκάθαρης πολιτικής βούλησης και δέσμευσης στην προώθηση και υλοποίηση του Σχεδίου. Το Σχέδιο θα πρέπει να περιλαμβάνει ξεκάθαρα άμεσα ή έμμεσα οφέλη για το σύνολο των συμμετεχόντων στην αλλαγή (για τον οργανισμό, για τους υπαλλήλους, για τους ωφελούμενους χρήστες των υπηρεσιών). Η δέσμευση στην ανταλλαγή γνώσεων, καθώς ο καθένας δεν έχει στην κατοχή του παρά ένα μόνο μέρος των απαραίτητων πληροφοριών για την διαμόρφωση του Σχεδίου. Ανάλογα με τους στόχους που έχουμε θέσει η ολοκλήρωση μπορεί να γίνει είτε τμηματικά σε βάθος χρόνου είτε σε διάστημα μόνο λίγων μηνών. Η ταχύτητα υλοποίησης εξαρτάται από την ισχυρή βούληση και στήριξη σε πολιτικό και διοικητικό επίπεδο, καθώς και από την συνεργασία των υπαλλήλων. 20

21 3.3. Φάσεις ανάπτυξης του Σχεδίου Ολοκλήρωσης Η υλοποίηση του Σχεδίου ολοκλήρωσης διέρχεται από συγκεκριμένα στάδια φάσεις. Στο αρχικό στάδιο, αυτό της εκκίνησης, αναλύονται οι λόγοι που οδηγούν σε μια προσπάθεια ολοκλήρωσης, συνήθως οι λόγοι αναφέρονται σε ευκαιρίες που προκύπτουν μέσω συγκεκριμένου πλαισίου ή την επίλυση μιας υφιστάμενης δυσκολίας/ προβλήματος. Το δεύτερο στάδιο, αυτό της υλοποίησης, περιλαμβάνεται η ανάπτυξη του σχεδίου δράσης που περιλαμβάνει που περιλαμβάνει τη διερεύνηση και τον σχεδιασμό της αλλαγής (προσδιορισμός των εταίρων και η δημιουργία λειτουργικού μηχανισμού, καθώς και η ενημέρωση, επικοινωνία και διαβούλευση με τους υπαλλήλους) και η υλοποίησή της σε όλα τα επίπεδα, αναδιοργάνωση υπηρεσιών, υιοθέτηση κουλτούρας αλλαγής. Στο τρίτο στάδιο, αυτό της προσαρμογής, στόχος είναι η σταθεροποίηση της αλλαγής μέσα από την προσαρμογή του ανθρώπινου δυναμικού στο νέο εργασιακό περιβάλλον, ενώ το τελευταίο στάδιο περιλαμβάνει την αξιολόγηση της προσπάθειας σε όλα τα επίπεδα Διαμόρφωση Σχεδίου Δράσης Το Στρατηγικό Σχέδιο Ολοκλήρωσης παρέχει το γενικό πλαίσιο αλλαγής το οποίο εξειδικεύεται σε συγκεκριμένες ενέργειες μέσα από το Σχέδιο Δράσης. Στον πινάκα που ακολουθεί μπορείτε να δείτε ενδεικτικά περιεχόμενα ενός Σχεδίου Δράσης. Περιεχόμενα Επιλεγόμενο πεδίο παρέμβασης Αναμενόμενα αποτελέσματα από την παρέμβαση Αναζήτηση και καθορισμός εμπλεκόμενων μερών Κατάρτιση Υπαλλήλων Διαμόρφωση Ολοκληρωμένης Ομάδας Παρέμβασης Υπογραφή Συμφώνου Συνεργασίας Χρονοδιάγραμμα, Κύριες δραστηριότητες Σχέδιο Επικοινωνίας Εκπόνηση Μεθοδολογίας Αξιολόγησης ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ Διαμόρφωση Σχεδίου Δράσης Ανάλυση Συγκεκριμενοποίηση πεδίου παρέμβασης και ομάδων-στόχου Προσδοκώμενα οφέλη σε επίπεδο υπαλλήλων, χρηστών, οργανισμού, περιβάλλοντος Στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον (υπάλληλοι και πολιτικό προσωπικό του οργανισμού, εμπλεκόμενοι φορείς) Κατανόηση και εμβάθυνση στα ζητήματα της Ολοκλήρωσης, καταγραφή απόψεων των υπαλλήλων Σε διοικητικό επιστημονικό επίπεδο Εάν αφορά και εξωτερικές συνεργασίες Ανάλογα με τη φύση της παρέμβασης Ενισχύει την προσδοκώμενη αλλαγή Εντοπισμός δυνατών σημείων και αδυναμιών για αναπροσαρμογή 21

22 3.5.Μηχανισμός αλλαγής και Σχέδιο Επικοινωνίας Ανάλογα με την έκταση της προωθούμενης αλλαγής και τις επιπτώσεις στον οργανισμό η ολοκλήρωση χρειάζεται να υποστηριχθεί από έναν ανθρώπινο μηχανισμό. Όσο πιο περίπλοκη και πολυεπίπεδη είναι η αλλαγή τόσο πιο ευρύς είναι και ο ανθρώπινος μηχανισμός. Εάν η προωθούμενη αλλαγή είναι μικρής έκτασης όπως στην περίπτωση της Διατμηματικής Ομάδας Εργασίας, τότε και ο μηχανισμός είναι μικρός. Στη συνέχεια παρατίθεται ένας ενδεικτικός μηχανισμός αλλαγής με εφαρμογή στο τρίτο επίπεδο ολοκλήρωσης, τη δομική ολοκλήρωση (Πανεπιστήμιο Reims, 2013). Ο Υπεύθυνος του έργου, που θα πρέπει να έχει το αναγκαίο ειδικό βάρος για να δρομολογήσει τη διαδικασία και να εξασφαλίσει τη βιωσιμότητά της. Ένα όργανο/μία επιτροπή στρατηγικής καθοδήγησης αποτελούμενο ειδικότερα από τα αιρετά πρόσωπα και τους γενικούς διευθυντές ή τους επικεφαλής των διαφόρων υπηρεσιών. Το όργανο αυτό καθορίζει τη στρατηγική, χαράζει τις κατευθύνσεις και εγκρίνει τα κύρια στάδια της διαδικασίας ολοκλήρωσης. Η σύνθεση της εν λόγω διευθύνουσας επιτροπής μπορεί να οριστεί στο καταστατικό, αλλά σε κάθε περίπτωση, πρέπει να περιλαμβάνει τις υπηρεσίες, των οποίων η συμμετοχή στην αναδιοργάνωση δικαιολογείται λόγω του ειδικού βάρους: έντονη εμπλοκή στη διαδικασία, απαραίτητη στρατηγική παρουσία, δυνητικός παράγοντας, κτλ. Ένα όργανο/μία τεχνική επιτροπή, της οποίας ο ρόλος συνίσταται στην προετοιμασία των αποφάσεων της διευθύνουσας επιτροπής ως προς τις τεχνικές πτυχές της ολοκλήρωσης. Η επιτροπή αυτή δύναται να απαρτίζεται από μέλη της γενικής διεύθυνσης και μεσαία στελέχη που επηρεάζονται σοβαρά από τη διαδικασία ολοκλήρωσης: ειδικότερα, η υπηρεσία ανθρώπινων πόρων, νομικών υποθέσεων, οικονομικών υποθέσεων, καθώς και οι επικεφαλής των μελλοντικών ολοκληρωμένων υπηρεσιών. Η επικοινωνία, η ενημέρωση και η διαβούλευση με τους υπαλλήλους αποτελούν πολύτιμα εργαλεία που μπορούν να εξασφαλίσουν την αποδοχή της προωθούμενης αλλαγής ενισχύοντας τη συνοχή και την αποτελεσματικότητά της. Στόχος της επικοινωνίας και διαβούλευσης αποτελούν: Η ανάλυση της συντελούμενης αλλαγής Η αποσαφήνιση των περιορισμών και των εμποδίων, Η ανάδειξη των δυνητικών οφελών και ζημιών σε ατομικό και συλλογικό επίπεδο, Η διατύπωση ιδεών και πρωτοβουλιών που θα μπορούσαν να εμπλουτίσουν και να διευκολύνουν τη διαδικασία της αλλαγής, Η προσαρμογή της διαδικασίας στις προσδοκίες και τις ανάγκες των εμπλεκομένων Η επικοινωνία θα πρέπει να αναδεικνύει τις θετικές πτυχές της ολοκλήρωσης, να μεριμνά ώστε να μην αντιμετωπίζεται ως επιβολή ή καταναγκασμός, αλλά ως ένα γεγονός που αποτελεί για τους υπαλλήλους μία βελτίωση των εφαρμοζόμενων πολιτικών και της προσωπικής τους κατάστασης. Η ολοκλήρωση οφείλει να είναι και να παρουσιάζεται ως μια ευκαιρία αλλαγής και βελτίωση της επαγγελματικής κατάστασης, προώθησης κοινών σχεδίων, αύξησης της προβολής των προωθούμενων πολιτικών και της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Εάν οι προωθούμενες αλλαγές συντελούνται σε κλίμα μυστικότητας, υπάρχει ο κίνδυνος οι αλλαγές εντέλει να μην προωθηθούν. Υπάρχουν διάφορες μορφές επικοινωνίας, ομαδική, ατομική, τυπική (γραπτή), μη τυπική. Η επιλογή της μορφής κάθε φορά εξαρτάται από το μήνυμα και τον στόχο. Στον πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζονται συνοπτικά οι στόχοι που εξυπηρετεί κάθε μορφή. 22

23 Ομαδική επικοινωνία Ατομική επικοινωνία Προφορική επικοινωνία Γραπτή επικοινωνία Όταν όλοι οι υπάλληλοι πρέπει να λάβουν ταυτόχρονα γνώση της κατάστασης Όταν προβλέπονται συναισθηματικές αντιδράσεις Για την έκφραση των προκληθέντων συναισθημάτων και τη δημιουργία κλίματος κατανόησης Όταν χρειάζονται πρακτικά Για την πρόκληση ομαδικής συζήτησης, νέων ιδεών και διαδικασιών επίλυσης προβλημάτων Όταν υπάρχει επιθυμία να μπορούν όλοι να εκφραστούν Για την ευκολότερη συγκράτηση της προσοχής, κυρίως όταν ο δέκτης δεν δείχνει ιδιαίτερο ενδιαφέρον ή είναι απασχολημένος Για την τυποποίηση των στόχων σε ένα έγγραφο-πλαίσιο Για την αύξηση της συνοχής της ομάδας Όταν οι λεπτομέρειες της αλλαγής πρέπει να παραμείνουν εμπιστευτικές Για να μάθουμε τη γνώμη ή τα συναισθήματα Για την επίτευξη σταδιακής επικοινωνίας, το προσωπικό πρέπει να οικειοποιηθεί σταδιακά τη διαδικασία Για την προετοιμασία ατομικών συναντήσεων Όταν στόχος είναι να εξεταστεί μία ατομική κατάσταση (π.χ.: κινητικότητα) Όταν η διεύθυνση πρέπει να πείσει Όταν η επικοινωνία αφορά σε λεπτομέρειες ή σύνθετα ζητήματα που εξηγούνται ευκολότερα προφορικά 23

24 Κεφ. 4. Η εμπειρία από ολοκληρωμένες παρεμβάσεις των δήμων που συμμετείχαν στην πιλοτική εφαρμογή Στο συγκεκριμένο κεφάλαιο θα επιχειρηθεί η παρουσίαση εμπειριών από ολοκληρωμένες παρεμβάσεις στο σχεδιασμό και στην παροχή κοινωνικών υπηρεσιών, καθώς και η εξαγωγή βασικών συμπερασμάτων από αυτές τις εμπειρίες. Σημειώνεται πως πριν την έναρξη των πιλοτικών εφαρμογών στους δήμους προηγήθηκαν σεμινάρια κατάρτισης (αναλυτικότερα για τα σεμινάρια βλ. Σχετικές Εκθέσεις Δήμων και Γεγονότα Δήμος Αγίας Βαρβάρας Δήμος από τους πρότυπους στην Ελλάδα στην εφαρμογή ολοκληρωμένων παρεμβάσεων, με την έννοια της συνδυασμένης αντιμετώπισης των ποικίλων περιβαλλοντικών και κοινωνικών προβλημάτων, μέσω συμπράξεων με ειδικευμένους οργανισμούς του δημοσίου, του ιδιωτικού και κοινωνικού τομέα, η Αγία Βαρβάρα. Στρατηγική του Δήμου είναι η βελτίωση της ποιότητας ζωής των κατοίκων συναρτάται με το φυσικό και οικιστικό περιβάλλον, τις ευκαιρίες εκπαίδευσης και απασχόλησης και τις υπηρεσίες κοινωνικής υποστήριξης. Η Αγία Βαρβάρα είναι μια μικρή πόλη κατοίκων, στην υποβαθμισμένη δυτική περιοχή της Αθήνας, που δημιουργήθηκε κάτω από την ανάγκη στέγασης των προσφύγων από την Μικρά Ασία το 1922 και επεκτάθηκε τις επόμενες δεκαετίες, κυρίως με την εσωτερική μετανάστευση πληθυσμού από την επαρχία στην Αθήνα για αναζήτηση δουλειάς. Οι περισσότεροι κάτοικοι της Αγίας Βαρβάρας ζουν σε μέτριες κατοικίες, έχουν μικρό εισόδημα και χαμηλό μορφωτικό επίπεδο (38,5% είναι απόφοιτοι δημοτικού σχολείου και το 11,4% εντελώς αγράμματοι). Το 10 με 15% του πληθυσμού είναι Τσιγγάνοι και 7 με 10% είναι οικονομικοί μετανάστες. Η οικονομική κρίση έπληξε κυρίως αυτές τις ευάλωτες ομάδες, έτσι σήμερα περίπου το 30% των νοικοκυριών της Αγίας Βαρβάρας, να ζουν σε συνθήκες ανεργίας και φτώχειας, με όλα τα συνεπακόλουθα κοινωνικά προβλήματα. 24

25 Ο Δήμος Αγίας Βαρβάρας, εταίρος του Προγράμματος, επικέντρωσε τη παρέμβαση της στην αντιμετώπιση της σχολικής διαρροής, που απειλεί τα παιδιά της πόλης που διαβιούν σε συνθήκες ακραίας φτώχειας. Ο στόχος του Δήμου ήταν διττός: α. η μείωση της σχολικής διαρροής και η ενίσχυση της πολιτικής των ολοκληρωμένων κοινωνικών υπηρεσιών και β. η εμβάθυνση και κατανόηση από τη δημοτική αρχή και τον υπηρεσιακό μηχανισμό του Δήμου των διαδικασιών, των δυνατοτήτων και ωφελειών αλλά και των αδυναμιών και κινδύνων της ολοκλήρωσης στην πράξη. Οι επιμέρους ενέργειες της παρέμβασης προϋπέθεταν πολιτική βούληση και περιλάμβαναν: συγκρότηση ομάδας εργασίας, εκπαίδευση ομάδας, ανταλλαγή τεχνογνωσίας, εφαρμογή δράσης και αξιολόγηση συνολικού εγχειρήματος. 1. συγκρότηση ομάδας στελεχών και συνεργατών του Δήμου, με χαρακτηριστικά την εκπροσώπηση όλων των υπηρεσιών του Δήμου (Διοικητικές, Οικονομικές, Τεχνικές, Κοινωνικές, Παιδείας και Πολιτισμού), και όλων των επιπέδων ευθύνης (πολιτική ηγεσία, προϊστάμενοι οργανικών μονάδων και απλοί υπάλληλοι), καθώς και να έχουν εκφράσει οι ίδιοι επιθυμία συμμετοχής στο εγχείρημα, 2. παροχή εκπαίδευσης της ομάδας Η έρευνα εκπαιδευτικών αναγκών, που προηγήθηκε, σε σχέση με τις απαιτήσεις της ολοκλήρωσης, ανέδειξε ότι, η έννοια της ολοκλήρωσης δεν είναι αντιληπτή από όλους με τον ίδιο τρόπο και ότι συνήθως ταυτίζεται με δικτύωση και συνεργασία κοινωνικών υπηρεσιών. Επιπλέον διαπιστώθηκε ότι δεν έχουμε όλοι αφομοιώσει ή δεν έχουμε βιώσει τη συνεργατική κουλτούρα στην εργασία μας. Κρίθηκε σκόπιμο η υλοποίηση της εκπαίδευσης να πραγματοποιηθεί τμηματικά με ενδιάμεση αξιολόγηση, προκειμένου να υπάρξει ανατροφοδότηση και εστίαση σε γνώσεις και δεξιότητες που θα βελτιώσουν το εγχείρημα. Οι θεματικές ενότητες που κρίθηκαν απαραίτητες να περιληφθούν στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα ήταν: η παρουσίαση του συστήματος διοίκησης ολικής ποιότητας, επειδή, συστατικά μέρη αυτού του συστήματος διοίκησης είναι, η δημοκρατική λειτουργία, η συνεργασία των υπηρεσιών και του ανθρώπινου δυναμικού, η συμμετοχή των πολιτών και οι ολοκληρωμένες παρεμβάσεις. η ανάπτυξη της θεωρίας της ολοκλήρωσης και της διαδικασίας δημιουργία ολοκληρωμένων κοινωνικών υπηρεσιών (βλ. σχετικά Ενώ μετά την θεματική επιλογή (σχολική διαρροή) αναδείχθηκαν τρεις επιπλέον θεματικές ενότητες: η παρουσίαση των χαρακτηριστικών της ομάδας στόχου και η εμβάθυνση στους παράγοντες που επηρεάζουν την επίδοση και τη συμπεριφορά των παιδιών στο σχολείο η παρουσίαση της πιλοτικής δράσης, υπό το πρίσμα της θεωρίας της ολοκλήρωσης και την αποσαφήνιση θεμάτων, που κατά τη συμπλήρωση ειδικού ερωτηματολογίου, διαπιστώθηκε δυσκολία κατανόησης, είτε από το υπεύθυνο της εκπαίδευσης, είτε από τα μέλη της ομάδας και η συζήτηση για το επόμενο βήμα, δηλαδή την πιλοτική δράση αυτή καθαυτή, τους δείκτες αξιολόγησης και την προοπτική της σε περίπτωση επιτυχίας. 3. πιλοτική δράση σχεδιασμού και παροχής ολοκληρωμένων κοινωνικών υπηρεσιών, στην αντιμετώπιση της σχολικής διαρροής, που απειλεί τα παιδιά της πόλης που διαβιούν σε συνθήκες ακραίας φτώχειας, σε δύο κατευθύνσεις: α. στον εντοπισμό των παιδιών που κινδυνεύουν να εγκαταλείψουν το σχολείο και την εκτίμηση 25