Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας

Transcript

1 Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας 4 η Διάλεξη: Σχεδιασμός & Διαχείριση Προμηθειών (Procurement/Purchasing Planning & Management) 2015 Εργαστήριο Συστημάτων Σχεδιασμού, Παραγωγής και Λειτουργιών

2 Ατζέντα 1. Ο ρόλος των προμηθειών στην εφοδιαστική αλυσίδα 2. Στάδια επιλογής & αξιολόγησης προμηθευτών 3. Διαχείριση σχέσεων με προμηθευτές 4. 4 Βασικές στρατηγικές προμήθειας 5. JIT 6. Ηλεκτρονικό επιχειρείν στη διαχείριση προμηθειών 2

3 Κάθε κρίκος της εφοδιαστικής αλυσίδας αποτελεί προμηθευτή του επόμενου Γεωπόνος Τελικός πελάτης Παραγωγός Κατάστημα λιανικής Εργοστάσιο Εταιρία καταναλωτικών προϊόντων 3

4 Εισαγωγή στη διαχείριση προμηθειών Η διαδικασία των προμηθειών αποτελεί ένα από τα βασικότερα θέματα της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας επειδή το κόστος των προμηθειών ενός προϊόντος αποτελεί το κύριο κόστος του Βασικές κατηγορίες προμηθειών Πρώτη ύλη (raw material) Πηγή: Goffin et al., 1997 Στις Η.Π.Α οι εταιρίες που ασχολούνται με την προμήθεια υλικών/πρώτων υλών (purchasing agents) για λογαριασμό τρίτων έχουν τζίρο πάνω από 1,5 τρισεκατομμύρια δολάρια Υλικά συσκευασίας (packing materials) Ανταλλακτικά / εξαρτήματα (component parts) Εφόδια λειτουργίας (operating supplies) Πηγή: Grant et al., 2005 Οι προμήθειες γίνονται ολοένα και πιο σημαντικές σε κάθε επιχείρηση και γι αυτό το λόγο έχουν ξεκινήσει και δημιουργούνται ειδικά τμήματα/διευθύνσεις προμηθειών, διαχείρισης προμηθευτών, εφοδιαστικής ή διαχείρισης υλικών Πηγή: Grant et al., 2005 Εξοπλισμός υποστήριξης (support equipment) Εξοπλισμός διαδικασιών (process equipment) Υπηρεσίες (services) 4

5 5 φάσεις για την επιλογή προμηθευτή Η επιλογή προμηθευτή είναι ένα από τα πιο σημαντικά θέματα λήψη αποφάσεων, δεδομένου ότι η καταλληλότερη επιλογή προμηθευτεί μειώνει σημαντικά το κόστος και βελτιώνει την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων Πηγή: Ghodsypour και O'Brien, 2001 Η επιλογή προμηθευτή εξαρτάται από πληθώρα κριτηρίων (όχι μόνο τιμή) που αφορούν τόσο ποσοτικούς και ποιοτικούς παράγοντες που πολλές φορές είναι και αντικρουόμενοι Πηγή: Ghodsypour καιo'brien, 1998 Φάση 1 Αρχική φάση Τεκμηρίωση ανάγκης για προμήθεια Δημιουργία ομάδας (εάν χρειάζεται) Φάση 2 Αναγνώριση δυνητικών προμηθευτών Καθορισμός κριτηρίων επιλογής Αναγνώριση & κατηγοριοποίηση προμηθευτών Φάση 3 Αξιολόγηση & Επιλογή προμηθευτή Επικοινωνία με δυνητικούς προμηθευτές Αξιολόγηση προμηθευτών & τελική επιλογή Φάση 4 Δημιουργία σχέσεων με τον προμηθευτή Συμβόλαια / Κείμενα με τα προϊόντα & τις υπηρεσίες που θα προσφερθούν Συχνή επικοινωνία & ενημέρωση Φάση 5 Αξιολόγηση σχέσεων με τον προμηθευτή Προώθηση των σχέσεων με τον προμηθευτή Αξιολόγηση των ήδη πεπραγμένων Πηγή: Ellram,

6 Βασικές κατηγορίες κριτήριων αξιολόγησης προμηθευτών Ποιότητα Παράδοση Τιμή Διαθεσιμότητα Διαθέσιμη τεχνολογία Επενδύσεις σε έρευνα και ανάπτυξη Χρόνοι απόκρισης και ευελιξίας Σχέση με τον προμηθευτή Φήμη του προμηθευτή Υποστήριξη after-sales Θέματα ασφάλεια Περιβαλλοντικά θέματα Πηγή: Ho et al.,

7 Τα βασικότερα κριτήρια σχετίζονται με: Συμμόρφωση στην προσυμφωνημένη ποιότητα Ποιότητα Παράδοση Τιμή Συνεχές πρόγραμμα βελτίωσης Επιθεώρηση και έλεγχος Συστήματα ποιότητας ISO Συχνότητα ελαττωματικών Ποιότητα προσωπικού και προσφερόμενων υπηρεσιών Υποβολή εκθέσεων ποιότητας κ.α. Αξιοπιστία παράδοσης Συμμόρφωση με τα χρονικά παράθυρα Παράδοση και τοποθεσία Καθυστερήσεις και λάθη παράδοσης Γεωγραφική θέση Τιμή του προϊόντος Σύγκριση με τις τιμές της αγοράς Δυνατότητα μείωσης του κόστους Επιμέρους κόστη (παραγγελίας, παράδοσης κ.α.) Πηγή: Ho et al.,

8 5 φάσεις για την επιλογή προμηθευτή Φάση 1 Αρχική φάση Τεκμηρίωση ανάγκης για προμήθεια προϊόντος/υλικών Δημιουργία ομάδας (εάν χρειάζεται) Φάση 2 Αναγνώριση δυνητικών προμηθευτών Καθορισμός κριτηρίων επιλογής Αναγνώριση & κατηγοριοποίηση προμηθευτών Φάση 3 Αξιολόγηση & Επιλογή προμηθευτή Επικοινωνία με δυνητικούς προμηθευτές Αξιολόγηση προμηθευτών & τελική επιλογή Φάση 4 Δημιουργία σχέσεων με τον προμηθευτή Συμβόλαια / Κείμενα με τα προϊόντα & τις υπηρεσίες που θα προσφερθούν Συχνή επικοινωνία & ενημέρωση Φάση 5 Αξιολόγηση σχέσεων με τον προμηθευτή Προώθηση των σχέσεων με τον προμηθευτή Αξιολόγηση των ήδη πεπραγμένων Πηγή: Ellram,

9 Βασικότερες μέθοδοι αξιολόγησης και επιλογής προμηθευτή DEA- Data envelopment analysis Στηρίζεται πάνω στην αποδοτικότητα των εναλλακτικών προμηθευτών. Αξιολογεί τους προμηθευτές με βάση κριτήρια οφέλους και κόστους. Ο λόγος κριτηρίων οφέλους/ κόστους καθορίζει την αποδοτικότητα του προμηθευτή Μοντέλα μαθηματικού προγραμματισμού Διατύπωση του προβλήματος με τη μορφή μαθηματικής συνάρτησης με στόχο να μεγιστοποιηθεί το κέρδος ή να ελαχιστοποιηθεί το κόστος. Εφαρμόζεται όταν τα κριτήρια μπορούν να ποσοτικοποιηθούν AHP- Αnalytical Hierarchy Process Βαθμολογεί την σημαντικότητα ενός παράγοντα σε σύγκριση με την σημαντικότητα κάποιου άλλου που προσδιορίζουν την απόφαση (σχετικές συγκρίσεις ανάμεσα στους παράγοντες) Πηγή: Ho et al.,

10 5 φάσεις για την επιλογή προμηθευτή Φάση 1 Αρχική φάση Τεκμηρίωση ανάγκης για προμήθεια προϊόντος/υλικών Δημιουργία ομάδας (εάν χρειάζεται) Φάση 2 Αναγνώριση δυνητικών προμηθευτών Καθορισμός κριτηρίων επιλογής Αναγνώριση & κατηγοριοποίηση προμηθευτών Φάση 3 Αξιολόγηση & Επιλογή προμηθευτή Επικοινωνία με δυνητικούς προμηθευτές Αξιολόγηση προμηθευτών & τελική επιλογή Φάση 4 Δημιουργία σχέσεων με τον προμηθευτή Συμβόλαια / προϊόντα & τις υπηρεσίες που θα προσφερθούν Συχνή επικοινωνία & ενημέρωση Φάση 5 Αξιολόγηση σχέσεων με τον προμηθευτή Προώθηση των σχέσεων με τον προμηθευτή Αξιολόγηση των ήδη πεπραγμένων Πηγή: Ellram,

11 Διαχείριση σχέσεων με προμηθευτές Οι σχέσεις μεταξύ των εταιριών μπορεί να είναι τύπου arm s length μέχρι και τη δημιουργία κοινοπραξιών και κάθετης ολοκλήρωση Συνεργασία Arm s length Τύπος Ι Τύπος ΙΙ Τύπος ΙΙΙ Κοινοπραξία Κάθετη Ολοκλήρωση Συνήθως οι εταιρίες έχουν σχέσεις τύπου arm s length όπου ένας προμηθευτής προσφέρει συγκεκριμένα προϊόντα/ υπηρεσίες σε ένα εύρος πελατών με συγκεκριμένους όρους και προϋποθέσεις Ενώ η σχέση τύπου arm s length θεωρείται κατάλληλη σε πολλές περιπτώσεις, όταν η σχέση προμηθευτή πελάτη γίνεται στενότερη τότε αναφερόμαστε σε συνεργασίες που παρέχουν επιπρόσθετα οφέλη και στις δύο εταιρίες (προμηθευτή και πελάτη) Πηγή: Lambert et al.,

12 Διαχείριση σχέσεων με προμηθευτές Η συνεργασία (partnership) αποτελεί ένα είδος επιχειρηματικής σχέσης η οποία βασίζεται σε αμοιβαία εμπιστοσύνη, σε από κοινού λήψη ρίσκου και επιτυχιών που προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, και έχει ως αποτέλεσμα την μεγιστοποίηση της απόδοσης σε σχέση με αυτή που θα πετύχαινε κάθε εταιρία ξεχωριστά Συνεργασία Arm s length Τύπος Ι Τύπος ΙΙ Τύπος ΙΙΙ Κοινοπραξία Κάθετη Ολοκλήρωση Οι επιχειρήσεις που εμπλέκονται αναγνωρίζουν η μία την άλλη ως συνέταιρο Σε ένα μικρό βαθμό οργανώνουν κοινές δράσεις και προγραμματισμούς Η συνεργασία εστιάζει σε μικρούς χρόνους (short term) και εμπεριέχει συνήθως συνεργασία ενός τμήματος με το αντίστοιχο του άλλου εταίρου Όταν υπάρχει συνεργασία τότε αυτή είναι συνήθως «Τύπου Ι» Πηγή: Lambert et al.,

13 Διαχείριση σχέσεων με προμηθευτές Συνεργασία Arm s length Τύπος Ι Τύπος ΙΙ Τύπος ΙΙΙ Κοινοπραξία Κάθετη Ολοκλήρωση Οι επιχειρήσεις εμπλέκονται σε πιο κοινές δράσεις και οργανώνουν αρκετά θέματα από κοινού Παρότι οι συνεργασίες αυτές δεν κρατάνε για πάντα, υπάρχει ένας σημαντικός χρονικός ορίζοντας (long-tern horizon) Εμπεριέχει συνήθως συνεργασία αρκετών τμημάτων με τα αντίστοιχα του άλλου εταίρου Πηγή: Lambert et al.,

14 Διαχείριση σχέσεων με προμηθευτές Συνεργασία Arm s length Τύπος Ι Τύπος ΙΙ Τύπος ΙΙΙ Κοινοπραξία Κάθετη Ολοκλήρωση Υπάρχει πολύ μεγάλη συνεργασία μεταξύ των εταίρων (π.χ. Coca- Cola McDonalds ) Κάθε εταίρος βλέπει τον συνεργάτη τους ως προέκταση της δικιάς του εταιρίας Συνήθως δεν υπάρχει χρονικά λήξη της συνεργασίας Πηγή: Lambert et al.,

15 Διαχείριση σχέσεων με προμηθευτές Η κοινοπραξία δεν είναι τύπος συνεργασίας και εμπεριέχει ένα βαθμό συνιδιοκτησίας μεταξύ των δύο μελών Συνεργασία Arm s length Τύπος Ι Τύπος ΙΙ Τύπος ΙΙΙ Κοινοπραξία Κάθετη Ολοκλήρωση Η κοινοπραξία προκύπτει όταν: δύο ή περισσότερες εταιρίες συνεργάζονται για να δημιουργήσουν μία νέα εταιρία (οντότητα). π.χ. Η American Motors Corp. έχει δημιουργήσει κοινοπραξία με την κ Beijing Automotive Works, δημιουργώντας μια τρίτη οντότητα που ονομάζεται Beijing Jeep μία εταιρία αγοράζει το σύνολο ή μέρος των μετοχών μίας άλλης δύο ή περισσότερες εταιρείες διαλύονται και ενσωματώνονται σε μία Πηγή: Encyclopedia of Business,

16 Διαχείριση σχέσεων με προμηθευτές Κάθετη ολοκλήρωση (στη σχέση με τον προμηθευτή) είναι η στρατηγική που μία εταιρία κατέχει την κυριότητα ή τον απόλυτο έλεγχο του προμηθευτή της Συνεργασία Arm s length Τύπος Ι Τύπος ΙΙ Τύπος ΙΙΙ Κοινοπραξία Κάθετη Ολοκλήρωση Ήταν η κύρια επιχειρηματική προσέγγιση της Ford και γενικότερα των αυτοκινητοβιομηχανιών τη δεκαετία του 1920, προσπαθώντας να ελαχιστοποιήσουν το κόστος με την ενσωμάτωση της παραγωγής αυτοκινήτων και ανταλλακτικών αυτοκινήτων Πηγή: Charles and Gareth, 2010 Η κάθετη ολοκλήρωση μπορεί να είναι μια πολύ σημαντική στρατηγική, αλλά είναι πολύ δύσκολο να εφαρμοστεί με επιτυχία Αποτελεί μια πολύπλοκη στρατηγική που κρύβει κινδύνους και είναι δύσκολο να αντιστραφεί Πηγή: McKinsey,

17 4 Βασικές στρατηγικές προμήθειας ανάλογα με τη δύναμη του προμηθευτή και του αγοραστή Δύναμη προμηθευτή Υψηλή Χαμηλή Όταν ο προμηθευτής κατέχει μονοπωλιακή ή ολιγοπωλιακή θέση και ο αγοραστής μικρή διαπραγματευτική ισχύ. Στόχος για τον αγοραστή είναι η αναζήτηση εναλλακτικών λύσεων και νέων προμηθευτών. Όταν ο προμηθευτής και ο αγοραστής έχουν ίδια υψηλή ισχύ στην αγορά. Στόχος είναι η δημιουργία μακροπροθέσμων στρατηγικών συνεργασιών με σκοπό την μείωση του κόστους, την δημιουργίας αξίας και στη συνέχεια τον επιμερισμό του οφέλους. Όταν και ο προμηθευτής και ο αγοραστής έχουν χαμηλή ισχύ στην αγορά. Στόχος αποτελεί η μείωση του κόστους και η αύξηση της αξίας (κυρίως έμμεσων δαπανών) μέσω των από κοινού προμηθειών διάφορων αγοραστών. Όταν η εταιρία/αγοραστής κατέχει κυρίαρχο ρόλο στην αγορά και ο προμηθευτής μικρή διαπραγματευτική ισχύ. Στόχος είναι η αύξηση των κερδών μέσω χαμηλότερων τιμών και επωφελών συμβατικών όρων με τους προμηθευτές. ενδείκνυται μία "επιθετική στρατηγική ". Χαμηλή Δύναμη αγοραστή Υψηλή Πηγή: ΑΤ Kerney 17

18 Χαμηλή Δύναμη προμηθευτή Υψηλή Δύναμη προμηθευτή Η διαπραγματευτική ισχύς των προμηθευτών είναι εντονότερη όταν: Το μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς το κατέχει μικρός αριθμός προμηθευτών (βαθμός συγκέντρωσης της αγοράς) Υπάρχει μικρός αριθμός αξιόπιστων προμηθευτών Υπάρχει χαμηλή διαθεσιμότητα των προϊόντων Υπάρχουν εμπόδια στην είσοδο νέων προμηθευτών Υπάρχουν εμπόδια στην είσοδο νέων προϊόντων/ υποκατάστατων (διαφοροποιημένο προϊόν) Υπάρχει πιθανότητα κάθετης ολοκλήρωσης προς τα εμπρός από την πλευρά του προμηθευτή (δυναμική συγχωνεύσεων και εξαγορών). Χαμηλή Υψηλή Δύναμη αγοραστή Πηγή: ΑΤ Kerney 18

19 Χαμηλή Δύναμη προμηθευτή Υψηλή Δύναμη αγοραστή Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι εντονότερη όταν: Ο αγοραστής κατέχει μεγάλο μερίδιο της ζήτησης στον συγκεκριμένο τομέα Υπάρχει μικρός αριθμός αγοραστών ή υπάρχει χαμηλή ζήτηση Υπάρχουν ευκαιρίες ανάπτυξης ή βελτίωσης των προμηθευτών μέσω συνεργασίας με τον αγοραστή Χαμηλή Υψηλή Δύναμη αγοραστή. Πηγή: ΑΤ Kerney 19

20 Just in Time (JIT) (1/3) Η χρήση της φιλοσοφίας JIT στην παραγωγή εστιάζει στην αναγνώριση και απομάκρυνση στοιχείων/διαδικασιών οι οποίες πλεονάζουν ή δεν είναι απαραίτητες σε ένα σύστημα παραγωγής Όταν χρησιμοποιείται η φιλοσοφία JIT υπάρχει πλήρης ταύτιση της παραγωγής και των προμηθειών και έτσι επιτυγχάνονται τα εξής: Μείωση στην προμήθεια και αποθήκευση πρώτων υλών Μείωση των αποθηκευμένων προϊόντων προς διάθεση (stock reduction) Μείωση στο χώρο όπου λαμβάνει χώρα η διαδικασία της παραγωγής Το μεγαλύτερο όφελος μιας εταιρίας όταν χρησιμοποιεί την φιλοσοφία JIT είναι στην ποιότητα η οποία στο τέλος μεταφράζεται και ως μείωση στο λειτουργικό κόστος. Για παράδειγμα, εάν μια εταιρία αποφασίσει να μην έχει πια απόθεμα, και οι προμηθευτές της είναι αναγκασμένοι να έχουν εκείνοι, τότε αυτό μπορεί να θεωρηθεί ως μείωση στο κόστος της αλυσίδας εφοδιασμού αφού κρατείται απόθεμα με μικρότερη πρόσθετη αξία (added value) H εταιρία Compaq, απαίτησε από τους προμηθευτές της να κρατούν ένα μέρος του αποθέματός τους σε μία αποθήκη κοντά στο εργοστάσιο της εταιρίας έτσι ώστε να ανταποκρίνονται γρήγορα με απότομες αλλαγές της ζήτησης Πηγή: Grant et al.,

21 Just in Time (JIT) (2/3) Δραστηριότητα Παραδοσιακή μέθοδος JIT μέθοδος Επιλογή προμηθευτή Παραγγελιοδοσία Αλλαγή παραγγελίας Διαχείριση κατάστασης παραγγελιών Εσωτερικός έλεγχος Αξιολόγηση προμηθευτή Τιμολόγηση Ελάχιστος αριθμός 2 προμηθευτών Η παραγγελία καθορίζει την ποιότητα και τον χρόνο παράδοσης Η ποιότητα και ο χρόνος παράδοσης μπορεί να αλλάξει τελευταία στιγμή Χρήση τηλεφώνου για την επίλυση προβλημάτων Έλεγχος σε σχεδόν κάθε παρτίδα προϊόντων που καταφθάνει Ποσοτική αξιολόγηση: ανοχές μέχρι 10% σε ποιότητα & χρόνους Πληρωμή ανά παραγγελία Συνήθως 1 τοπικός προμηθευτής, συχνές παραδόσεις Ετήσια παραγγελία, οι παραδόσεις γίνονται ανάλογα με τις ανάγκες του πελάτη Η ποιότητα και ο χρόνος παραλαβής είναι προκαθορισμένος αλλά υπάρχουν μικρές ανοχές Λίγα προβλήματα λόγω των συμφωνιών, καθόλου ανοχή σε προβλήματα χρόνου παράδοσης & ποιότητας Αρχικοί δειγματοληπτικοί έλεγχοι Δεν υπάρχει ανοχή σε λάθη Τα τιμολόγια συλλέγονται και πληρώνονται ανά μήνα Πηγή: Weele,

22 Just in Time (JIT) (3/3) Το βασικό συστατικό επιτυχίας της φιλοσοφίας JIT είναι η πλήρης εμπιστοσύνη και συνεργασία προμηθευτή-εταιρίας Κύριοι λόγοι για τους οποίους δεν μπορεί να επιτευχθεί η φιλοσοφία JIT είναι: η απουσία πραγματικής συνεργασίας της εταιρίας με τους προμηθευτές το γεγονός ότι ο προμηθευτής θα πρέπει να παραδίδει σε συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα, μικρές ποσότητες από κάθε προϊόν/υλικό προσθέτει ακόμα ένα πρόβλημα η έλλειψη εμπιστοσύνης δημιουργεί προβλήματα στη χρήση του JIT (η εταιρία θα πρέπει να δώσει όλο τον προγραμματισμό παραγωγής της στον προμηθευτή της) Πηγή: Grant et al.,

23 Ηλεκτρονικές προμήθειες Σύμφωνα με το International Centre for Competitive Excellence oι Ηλεκτρονικές Προμήθειες ορίζονται ως ένα σύστημα προμηθειών, το οποίο είναι φιλικό προς τον χρήστη, και βασίζεται στη χρήση του Διαδικτύου, το οποίο προσφέρει ηλεκτρονική διαχείριση των προμηθειών και μια σειρά από άλλες παροχές που συντελούν στην βελτιστοποίηση των προμηθειών, στη μείωση του λειτουργικού κόστους, και στην ικανοποίηση των πελατών Ιδιωτικές Επιχείρηση προς επιχείρηση (Β2Β) Επιχείρηση προς καταναλωτή (B2C) Επιχείρηση προς απασχολούμενους (B2E) (διακίνηση προϊόντων και ηπηρεσιων μέσα στιην επιχείρηση) Δημόσιες Επιχείρηση προς δημόσιο (Β2Α) Κυβέρνηση προς καταναλωτή/ πολίτη (G2C) Κυβέρνηση προς κυβέρνηση (G2G) Πηγές: Γιαννάκαινας 2004; Leukel and Maniatopoulos, 2005; Μάνδρας

24 Οφέλη από τη χρήση ηλεκτρονικών προμηθειών (1/2) Μείωση τιμών Δυνατότητα σύναψης σύμβασης με τους προτιμώμενους προμηθευτές που μπορεί να οδηγήσει σε μείωση τιμών Οι μειώσεις μπορεί να είναι έως και 20% Πηγή:Venkatesan, 1992 Μείωση κόστους Πηγές:Morris et al, 2000; Smart and Harrison, 2003 Περιορισμός του λειτουργικού κόστους με την αυτοματοποίηση των διαδικασιών (π.χ. γραφειοκρατικά ζητήματα) Μέσω της αυτοματοποίησης μείωση δαπανών που σχετίζονται με σφάλματα και ανακρίβειες των παραγγελιών Επιτάχυνση της διαδικασίας Η αυτοματοποίηση της διαδικασίας οδηγεί στην επιτάχυνση της δημιουργίας, αποστολής και επιβεβαίωσης της κάθε παραγγελίας Μείωση αποθεμάτων Πηγή: Tatsis et al., 2006 Οι συντομότεροι χρόνοι διεκπεραίωσης της διαδικασίας προμηθειών οδηγοί στην μείωση του επιπέδουν των αποθεμάτων Η μείωση του επιπέδου των αποθεμάτων επηρεάζει θετικά τις ταμειακές ροές Πηγή: Morris et al.,

25 Οφέλη από τη χρήση ηλεκτρονικών προμηθειών (2/2) Βελτίωση της επικοινωνίας Αύξηση της ροής πληροφοριών και μέσα στην εταιρία αλλά και ανάμεσα στην εταιρία και τον προμηθευτή Προγραμματισμός και έλεγχος Άμεση πρόσβαση σε ενοποιημένα στοιχεία των πραγματικών δαπανών για κάθε προμηθευτή και σε κάθε κατηγορία προϊόντος τα οποία είναι απαραίτητα για τον προγραμματισμό και τον έλεγχο της διαδικασίας των προμηθειών Βελτιστοποίηση σχέσεων με προμηθευτή Δημιουργία μακροχρόνιων σχέσεων με προμηθευτή που οδηγεί σε δημιουργία καλύτερων συνεργασιών Πηγή:Hoque, 2000;Fisher, 2000 Πηγή: Tatsis et al.,

26 Εμπόδια και κίνδυνοι των ηλεκτρονικών προμηθειών Αβεβαιότητα Φόβος, αβεβαιότητα και αμφιβολία για τη νέα τεχνολογία Αλλαγή διαδικασιών Η αυτοματοποίηση και βελτιστοποίηση των διαδικασιών που απαιτούν πόρους και χρόνο Αλλαγή κουλτούρας Αβεβαιότητα για συμβόλαια, όρους παράδοσης & εγγυήσεων Πηγές: Chaffey, 2002; Segev et al, 1998 Μετάβαση από παραδοσιακή μέθοδο σε νέα που απαιτεί την προσαρμογή των εργαζόμενων στις νέες συνθήκες Νέα υλικοτεχνική υποδομή Οι ηλεκτρονικές προμήθειες απαιτούν ευέλικτα συστήματα που να μπορούν να προσαρμόζονται στις αλλαγές Ανώριμη αγορά Πηγή: Tatsis et al., 2006 Πληθώρα αγοραστών και πωλητών δεν είναι σε θέση να συναλλάσσονται και να επικοινωνούν σε διεθνές επίπεδο. Θέματα όπως η γλώσσα η κουλτούρα, νομοθεσίας εμποδίζουν τις εταιρίες να επωφεληθούν από τις ηλεκτρονικές προμήθειες 26

27 Μελέτη Περίπτωσης: Hewlett packard Η εταιρία Η Hewlett-Packard αποτελεί έναν παγκόσμιο κατασκευαστή προϊόντων τεχνολογίας και ήταν νούμερο 11 στη λίστα του Fortune το 2005 (17η θέση το 2015) Οι ετήσιες πωλήσεις της το 2005 ήταν ύψους 80δις δολαρίων Πηγή: Fortune, ,000 εργαζόμενους σε περισσότερες από 170 χώρες Οι ετήσιες δαπάνες της ήταν $60δις εκ των οποίων τα $13δις ήταν έμμεσες δαπάνες και τα υπόλοιπα για άμεσες δαπάνες πρώτων υλών και υπηρεσιών Πηγή: Aberdeen Group,

28 Μελέτη Περίπτωσης: Hewlett packard B2B/ e-procurement Η Hewlett-Packard επέλεξε την πλατφόρμα της εταιρίας Ariba για τις ηλεκτρονικές της προμήθειες Η Ariba έδινε τη δυνατότητα δημιουργίας συμβάσεων με προμηθευτές 46 χωρών δραστηριοποίησης της Hewlett-Packard 1,500 εργαζόμενοι είχαν πρόσβαση στις ηλεκτρονικές προμήθειες γνωρίζοντας τη λειτουργία της πλατφόρμας 45,000 διαθέσιμοι προμηθευτές έμμεσων δαπανών (Οι 265 προμηθευτές κάλυπτα το 82% των έμμεσων δαπανών) Στη πλατφόρμα υπάρχουν διάφορες κατηγορίες δαπανών όπως δαπάνες λογισμικού, συμβουλευτικών υπηρεσιών, ακινήτων, ταξιδιών κτλ. To 95% των έμμεσων δαπανών ($13δις) ρέει μέσα στην πλατφόρμα ηλεκτρονικών προμηθειών Πηγή: Aberdeen Group,

29 Μελέτη Περίπτωσης: Hewlett packard Οφέλη από τις ηλεκτρονικές προμήθειες Η Hewlett-Packard μείωσε κατά $1.8δις τις έμμεσες δαπάνες της Οι λειτουργικές δαπάνες μειώθηκαν κατά 20% Η χρήση της πλατφόρμας είχε ως αποτέλεσμα και την εξοικονόμηση $7εκατ. ετησίως λόγω της απεξάρτησης της εταιρίας από 100 επιμέρους συστήματα διαχείρισης προμηθειών Η τήρηση των συμβάσεων με τους προμηθευτές άγγιξε το 80% Μειώθηκε ο αριθμός των προμηθευτών ενώ οι μεγαλύτερες δαπάνες πραγματοποιούνται με συγκεκριμένους προμηθευτές Πηγή: Aberdeen Group,