Επιτυχημένα δίκτυα Ευχαριστημένοι Franchisees

Transcript

1 Επιτυχημένα δίκτυα Ευχαριστημένοι Franchisees Άρθρο του Παναγιώτη Γ. Ρουσόπουλου, Γενικού Διευθυντή της εταιρείας συμβούλων THE FRANCHISE CO. και Διευθύνοντα Συμβούλου της Dale Carnegie Training Hellas Μια από τις μεγαλύτερες απογοητεύσεις των franchisees είναι όταν ο franchisor επιμένει να τους κατηγορεί για μειωμένες επιδόσεις, χωρίς ωστόσο να τους παρέχει πρακτικές συμβουλές καθοδήγησης για τη βελτίωση της απόδοσής τους και κατά συνέπεια της κερδοφορίας τους. Απ την άλλη, μια από τις μεγαλύτερες απογοητεύσεις για τους franchisors είναι όταν ένας franchisee αποτυγχάνει να εκμεταλλευτεί τις προοπτικές και τη δυναμική της περιοχής δραστηριότητάς του και δεν είναι πρόθυμος να ακούσει και να συμμορφωθεί με την καθοδήγηση που του παρέχεται. Κάτι που ζημιώνει όχι μόνο τη δική του επιχείρηση αλλά όλη την αλυσίδα καθυστερώντας τη διείσδυση του brand στην αγορά, προσφέροντας στους ανταγωνιστές εύκολα περιθώρια διείσδυσης. Πολλοί franchisors πιστεύουν ότι αν ένας franchisee εμφανίσει αρνητικά αποτελέσματα και υπολείπεται σε θέματα απόδοσης σε σχέση με την υπόλοιπη αλυσίδα, τότε η μόνη λύση είναι η αποχώρησή του από το σύστημα, κατά προτίμηση σε αρχικό στάδιο πριν η ζημιά επεκταθεί σε όλο το δίκτυο. Ωστόσο, αν και υπάρχουν περιπτώσεις όπου οι franchisees φτάνουν σε ένα σημείο όπου δεν υπάρχει πλέον δυνατότητα επιστροφής, συνήθως υπάρχουν περιθώρια για εξεύρεση διορθωτικής λύσης. Εξάλλου, η αποκατάσταση της ζημιάς συνήθως συμφέρει περισσότερο τον franchisor και προκαλεί λιγότερη φθορά στην εικόνα, στο brand της επιχείρησης, στην περαιτέρω ανάπτυξη, απ ότι η απομάκρυνση του franchisee. Έχοντας συνεργασθεί από το 1984 με έναν αριθμό μεγάλων και μικρότερων δικτύων franchise είχαμε την ευκαιρία να παρακολουθήσουμε είτε ως managers είτε ως σύμβουλοι είτε εξωτερικοί παρατηρητές διάφορα θέματα που προκύπτουν στη σχέση franchisor franchisee. Μετά από μια αναλυτική και δομημένη έρευνα σε όλες τα επίπεδα και στο σύνολο των δομών υποστήριξης του δικτύου, ακολουθούσε μια συστηματοποιημένη διαδικασία ιεράρχησης των θεμάτων αυτών σε σειρά προτεραιότητας προκειμένου να εξακριβώσουμε τι συμβαίνει. Ακολουθούσε ένα δεύτερο επίπεδο ανάλυσης και τεκμηρίωσης ώστε να βεβαιωθούμε και τα γενεσιουργά αίτια και τη διαδικασία αναπαραγωγής τους. Και το αποτέλεσμα, στο σύνολο σχεδόν των περιπτώσεων και πάντα σε αντίθεση με αυτό που αποκαλύπτει ο franchisee στον franchisor (ή αντίστροφα) ήταν διαφορετικό από αυτό που θεωρούσαν και αποδεχόντουσαν ως αιτία των προβλημάτων. Είναι πολύ σημαντικό να αντιληφθούμε ότι το πρώτο βήμα είναι να εντοπίσουμε όλα τα προβλήματα μέσα στο δίκτυο αλλά και στην επιχείρηση, κάτι που συνήθως απαιτεί χρόνο. Αρχικά χρειάζεται να αναλυθούν όλες οι αναφορές και οι διαγνωστικές εκθέσεις που έχουν συντάξει οι περιφερειακοί σύμβουλοι και να γίνει μια συγκριτική ανάλυση των βασικών μεγεθών και δεικτών του κάθε σημείου με τους αντίστοιχους άλλων Franchisees που διαθέτουν κοινά χαρακτηριστικά. Ακολουθούν συνεντεύξεις με τους περιφερειακούς συμβούλους και ταυτόχρονα παρακολουθούμε τις επισκέψεις τους σε franchisees Χρειάζεται περίπου 2 3 ημέρες με κάθε franchisee του δικτύου. Αρχικά, κάνουμε μια συζήτηση με τον λογιστή του, μετά με τον ίδιο τον franchisee και στη συνέχεια ανάλογα με τα δεδομένα που θα έχουμε συγκεντρώσει με το προσωπικό και ίσως και με κάποιους πελάτες του. Κατ αυτόν τον τρόπο μπορούμε να έχουμε μια πολύ καλή αίσθηση για τα συστήματα και τις διαδικασίες που χρησιμοποιούνται από τους εμπλεκόμενους. Από αυτή την έρευνα μπορούμε, επίσης, να βάλουμε σε προτεραιότητα τα θέματα ανάλογα με το όφελος ή το τίμημα της προτεινόμενης λύσης καθώς και την ευκολία εφαρμογής της.

2 Τυπικά, υπάρχουν περίπου 5 οικογένειες προβλημάτων που ενδέχεται να προκύψουν στις περισσότερες επιχειρήσεις, οπότε είναι αναγκαίο να χωρίζονται σε μικρά τμήματα. Στα παρακάτω παραδείγματα, θα επιχειρήσουμε να αναλύσουμε κάποια ρεαλιστικά προβλήματα και την κατάληξή τους. Χάνοντας μερίδιο αγοράς Το πρώτο μας παράδειγμα αφορά μια επιχείρηση franchise με πολυετή παρουσία στην αγορά, η οποία όμως έχει υποστεί σημαντική μείωση του μεριδίου της, από 30% σε 15%. Οι franchisees έχουν επενδύσει και σε δεύτερο σημείο και δυστυχώς πρόκειται για μια μη αποδοτική όπως αποδείχθηκε επιλογή. Η επιχείρηση αυτή απασχολεί 20 υπαλλήλους. Η έρευνά μας απέδειξε ότι δεν υπήρχαν ξεκάθαροι προϋπολογισμοί και στοχοθεσία σε κρίσιμους τομείς όπως: οι πωλήσεις, τα περιθώρια κέρδους και το κόστος πωλήσεων. Το προσωπικό δεν εμπιστευόταν τα απολογιστικά στοιχεία και τις οικονομικές αναφορές και δεν υπήρχαν ατομικοί στόχοι ή συγκεκριμένο πλάνο ανάπτυξης ανά κατάστημα και ανα κατηγορία προϊόντων. Όπως μάλιστα ανέφερε ένα μέλος του προσωπικού, «ο προγραμματισμός είναι φρικτός διότι ποτέ δεν γνωρίζουμε τι θα κάνουμε στη συνέχεια». Το σύστημα προγραμματισμού περιοριζόταν σε πρόχειρες σημειώσεις στην πίσω πλευρά ενός πακέτου από τσιγάρα και δεν υπήρχαν προγραμματισμένα meeting πωλήσεων. Η μόνη συνεργασία ανάμεσα στο ανθρώπινο δυναμικό του καταστήματος ήταν σε επίπεδο ιδιοκτήτη και προϊσταμένου πωλήσεων ενώ ταυτόχρονα η συμβολή και εμπλοκή των περιφερειακών συμβούλων δεν έφθανε ποτέ στα στελέχη πρώτης γραμμής μια και εξαντλείτο σε γενικές διαπιστώσεις με τους franchisees. Το προσωπικό αισθανόταν ότι ο franchisee απείχε αρκετά από το να τους παρέχει ουσιαστική καθοδήγηση και ότι έπρεπε να πάρουν τα ηνία της επιχείρησης στα χέρια τους προκειμένου να αλλάξουν την κατάσταση. «Είχε αξιόλογους συνεργάτες δίπλα του, οι οποίοι απομακρύνθηκαν σιγάσιγά» σχολίασε κάποιος από τους υπαλλήλους. «Τώρα αποκαλύπτεται η ανεπάρκεια και η ανικανότητά του.» Ως αποτέλεσμα των συνεντεύξεων και της ανάλυσης παρουσιάστηκε μια πλήρης διαγνωστική μελέτη και αμέσως μετά οργανώθηκε μια κοινή συνάντηση των δύο πλευρών. Αποτέλεσμα των συζητήσεων ανάμεσα στον franchisor και τον franchisee ήταν οι δυο πλευρές να υιοθετήσουν τις παρακάτω δράσεις: - Τα θέματα ηγεσίας συζητήθηκαν εκτενώς με τον franchisee και τον συνεταίρο του. Έγινε ξεκάθαρο ότι και οι δύο περιμένουν περισσότερα και στην πραγματικότητα έχουν γίνει πολύ λίγα πράγματα. - Δημιουργήθηκε με την βοήθεια του franchisor ένα αναλυτικό επιχειρησιακό σχέδιο που κάλυπτε το σύνολο των επιχειρησιακών λειτουργιών. - Ο υπεύθυνος καταστήματος αντικαταστάθηκε και ο υπεύθυνος πωλήσεων παραιτήθηκε αμέσως μόλις κατατέθηκε η αναφορά του. - Όλα τα τμήματα της επιχείρησης έχουν τώρα προϋπολογισμούς, στόχους και βασικούς δείκτες απόδοσης. Όλα αυτά τα στοιχεία επαναπροσδιορίζονται ανά έτος και επανεξετάζονται σε μηνιαία βάση. - Υπάρχει ξεκάθαρη στοχοθεσία και ένα ολοκληρωμένο πλάνο αξιολόγησης του προσωπικού. - Οι συναντήσεις προσωπικού διενεργούνται μηνιαίως. Η εκπαίδευση επικεντρώθηκε στο πώς να διενεργούνται αποδοτικά meetings και τόσο η ροή της επικοινωνίας όσο και η καθοδήγηση έχουν βελτιωθεί σημαντικά. - Πωλήθηκε το ένα από τα 2 υποκαταστήματα. Αυτό συνέβαλε στην απελευθέρωση κεφαλαίου και την επικέντρωση της προσπάθειας στο ένα κατάστημα. Ως αποτέλεσμα, ο franchisee κατάφερε να αυξήσει εκ νέου το μερίδιό του στην αγορά και μάλιστα με καλύτερη κερδοφορία. Σταματώντας τις διαρροές

3 Σε ένα δίκτυο παροχής τεχνικών υπηρεσιών αντιμετωπίσαμε μια τυπική περίπτωση υπολειτουργίας των franchise. Θα περιγράψουμε μια περίπτωση που τελικά αποδείχθηκε συνήθης σε όλη την αλυσίδα όπου το franchise μόλις είχε μεταπωληθεί και πριν ήταν μια οικογενειακή επιχείρηση η οποία διοικείτο από τη μητέρα, τον πατέρα και το γιο. Απασχολούσε 7 8 άτομα προσωπικό και η οικογένεια από την πλευρά της έχει συνεισφέρει θετικά στοιχεία στην επιχείρηση. Ο γιος ως ο μάνατζερ πωλήσεων, η μητέρα σε διοικητικά θέματα και ο πατέρας σε τεχνικά ζητήματα. Όταν οι νέοι franchisees ανέλαβαν την επιχείρηση ο franchisor πρότεινε μια πλήρη αναθεώρηση των εσωτερικών διαδικασιών, προκειμένου να τους βοηθήσει να κάνουν μια καλή αρχή και να τους προτρέψει να συνεργαστούν μαζί του. Από την έρευνα που πραγματοποιήσαμε, ο franchisor επιβεβαίωσε ότι υπήρχαν πολλοί τομείς της επιχείρησης όπου δεν τηρούνταν οι προβλεπόμενες διαδικασίες ή τα συστήματα. Αυτά αφορούσαν: - Νέες υπηρεσίες για τις οποίες δεν υπήρχε η κατάλληλη ενημέρωση - Πολλές από τις διαδικασίες που έπρεπε να ακολουθούνται, δεν ήταν τεκμηριωμένες και φυσικά δεν χρεώνονταν στον πελάτη - Οι οδηγίες για το χρονοδιάγραμμα παροχής υπηρεσιών προς τον πελάτη δεν ήταν ξεκάθαρα με αποτέλεσμα οι υπηρεσίες να μην χρεώνονται όπως θα όφειλαν. - Οι επεξηγήσεις του προσωπικού προς τους πελάτες για τις υπηρεσίες που παρέχονταν ήταν ανεπαρκής, προκαλώντας απορίες και σύγχυση - Παρόλο που όλα τα μέλη του προσωπικού είχαν στα εγχειρίδια αναλυτικές περιγραφές της θέσης εργασίας τους και είχαν υπογράψει σχετικές συμβάσεις, δεν υπήρχε ξεκάθαρο πλάνο αρμοδιοτήτων για τον καθένα με αποτέλεσμα η παραγωγικότητα να είναι κατά 30% μειωμένη. - Δεν τηρούντο τα συστήματα ελέγχου και ποιότητας μ αποτέλεσμα να υπάρχει διαρροή εργασιών κατά 20% τουλάχιστον. Κάτω από αυτές τις περιστάσεις, η πιθανότητα της αποτυχίας ήταν πολύ μεγάλη. Τα συστήματα δεν ακολουθούνταν, υπήρχε απώλεια εσόδων και οι πελάτες δεν γνώριζαν τι πλήρωναν. Μέσα απ αυτή την έρευνα, εντοπίστηκαν πολλοί τομείς οι οποίοι έχρηζαν βελτίωσης. - Στο προσωπικό δόθηκαν ξεκάθαρες αρμοδιότητες και τέθηκαν όρια. - Απομακρύνθηκαν όσοι παραβίαζαν τα συστήματα διασφάλισης ποιότητας και υλοποίησης έργων. - Οι βασικοί δείκτες απόδοσης καθορίστηκαν εκ νέου και επικεντρώθηκαν σε 2 ή 3 κρίσιμους τομείς σε κάθε τμήμα της επιχείρησης με αιχμή το τρίπτυχο πώληση ποιότητα & συνέπειαδιατηρησιμότητα πελατολογίου.. - Οι νέοι franchisees κατάφεραν να διαμορφώσουν έναν πολύ πιο αποδοτικό τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης και μάλιστα, αισθάνθηκαν τόσο ενθουσιασμένοι ούτως ώστε να σκέφτονται θετικά την επένδυση και σε δεύτερο κατάστημα. Επανακτώντας τη χαμένη κερδοφορία Ακόμη ένα αντίστοιχο παράδειγμα είναι ενός ανδρόγυνου που επένδυσε πρόσφατα μια επιχείρηση franchise μέσα στην οποία το πρόβλημα ήταν περισσότερο η έλλειψη οργάνωσης παρά οι διαρροές. Αν και η επιχείρηση διέθετε ένα μηχανογραφικό σύστημα υποστήριξης, αυτό στη πράξη δεν βοηθούσε στη σωστή διαχείρισή της μια και η χρήση του περιορίζονταν από το λογιστήριο στην τήρηση των φορολογικών υποχρεώσεων. Το σύστημα franchise έχοντας λαθεμένη αντίληψη περί ελευθερίας και την δυνατότητα των franchisees να επιλέγουν χωρίς καθοδήγηση δεν ήταν μηχανογραφημένο ούτε είχε αναπτύξει συστήματα ελέγχου που να στηρίζουν τους franchisees. Έτσι η αγορά λογισμικού από τον Franchisee ήταν αποτέλεσμα συμβουλών ανίδεων, με το concept και το

4 επιχειρηματικό μοντέλο, λογιστών που χωρίς ουσιαστική έρευνα και γνώση επέλεγαν τελικά ένα μη λειτουργικό σύστημα. Αποτέλεσμα να μην είναι σε θέση ο franchisee να ελέγχει την πορεία των εργασιών, οι βασικοί δείκτες απόδοσης να μην λαμβάνονται υπόψη και οι χρεώσεις να είναι κατά 10 15% χαμηλότερα από τον ανταγωνισμό. Το τελευταίο ίσως ακούγεται καλό για να προσελκύσει πελάτες, όμως αν οι χαμηλές τιμές δεν συνοδεύονται από υψηλή οικονομική απόδοση, βλάπτουν τελικά την κερδοφορία αλλά και την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης. Ήταν θέμα χρόνου λοιπόν για την επιχείρηση να αντιμετωπίσει σημαντικά οικονομικά προβλήματα που μετά από λίγο θα μεταφέρονταν και στον franchisor. Κάποια από αυτά ήρθαν στο φως κατά τη διάρκεια των συνεντεύξεων με το προσωπικό και κάποια από το διευθυντή της επιχείρησης, ο οποίος ενώ ήταν αξιόλογος άνθρωπος, ήταν παράλληλα πολύ ανοργάνωτος, αγχωμένος, αδύναμος διαπραγματευτής και ένα άτομο που απέφευγε τις διενέξεις, χαρακτηριστικά τα οποία είναι αρνητικά για κάποια μικρή επιχείρηση. Ορισμένες από τις λύσεις που προτείναμε ήταν: - Κεντρικό σύστημα ελέγχου και υποστήριξης, προσφορά από τον franchisor σε συνδυασμό με μια κεντρική πλατφόρμα εκπαίδευσης και προτύπων. - Επανασχεδιασμό του συστήματος υποστήριξης και αλλαγή του ρόλου των περιφερειακών συμβούλων με έμφαση τους τομείς εκπαίδευση και πωλήσεις. - Άμεση και συνεχής αναθεώρηση επικαιροποίηση των κοστολογίων - Χρήση μηχανογραφημένου λογισμικού συστήματος για τον καλύτερο έλεγχο των οικονομικών της επιχείρησης μέσω από ένα ενιαίο σύστημα δεικτών αποδοτικότητας - Εξουσιοδότηση ενός ατόμου για όλες τις εντολές πληρωμής σύμφωνα με τις συμβάσεις και την πορεία των έργων - Παρακολούθηση των βασικών δεικτών απόδοσης και εφαρμογή σχεδίων δράσης προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι - Συνεχή έλεγχο των πραγματικών οικονομικών στοιχείων της επιχείρησης σε σχέση με τους προϋπολογισμούς. - Εκπαίδευση των διευθυντών και μόνιμη συνεργασία με εταιρεία παροχής εκπαίδευσης στελεχών Είναι σύνηθες να λέγεται στο franchise ότι όταν μια υφιστάμενη επιχείρηση παραχωρείται σε νέο ιδιοκτήτη, η κερδοφορία είτε θα αυξηθεί είτε θα μειωθεί, σίγουρα όμως δεν θα μείνει σταθερή. Αυτό που αποδεικνύεται είναι ότι στη πράξη προσφέρεται μια μοναδική εταιρεία να επανακαθορίσει ο franchisor συστήματα και διαδικασίες. Πόσο μάλλον όταν έχουμε στο τιμόνι έναν ενθουσιώδη νέο franchisee, ο οποίος θα επηρεάσει θετικά την κερδοφορία της επιχείρησης και θα συμβάλλει στη βελτίωση της εικόνας όλου του δικτύου στην αγορά. Προετοιμάζοντας την πώληση Το τελευταίο μας παράδειγμα είναι ένας franchisee του οποίου η επιχείρηση είχε πολύ θετικά αποτελέσματα υπό την καθοδήγησή του, αλλά εκείνος αποφάσισε να ασχοληθεί με νέα επιχειρηματικά ενδιαφέροντα. Η στρατηγική που αποφάσισε να ακολουθήσει ήταν να πουλήσει σε κάποια μέλη του προσωπικού του ένα κομμάτι της επιχείρησης και να κρατήσει ο ίδιος ένα μέρος της. Ωστόσο σκέφτηκε να διενεργήσει πρώτα έναν έλεγχο, προκειμένου να σιγουρευτεί ότι η επιχείρησή του θα συνέχιζε να λειτουργεί με την ίδια επιτυχία ακόμα και χωρίς τη δική του καθημερινή εμπλοκή. Ο απολογισμός έδειξε ότι, ανεξάρτητα από το γεγονός ότι η επιχείρηση εξακολουθούσε να αποδίδει εξίσου καλά, παρουσιάστηκαν μεγάλες εντάσεις, οι οποίες πιθανότατα εγείρονταν από την απουσία του franchisee. Το προσωπικό ανέφερε ότι υπήρχαν προστριβές ανάμεσα στους δύο διευθυντές τμημάτων, ότι τα επίπεδα του στοκ ήταν αυξηθεί υπερβολικά και δεν υπήρχε μεταφορά τεχνογνωσίας και ενημέρωση του προσωπικού. Η επικοινωνία ήταν ελλιπής και τα meetings προσωπικού είχαν σταματήσει διότι ο

5 ένας από τους δύο διευθυντές ήταν οξύθυμος και δεν δεχόταν κριτική. Μάλιστα, αυτός ο οξύθυμος διευθυντής επρόκειτο να έχει πολύ σημαντική θέση με τη νέα διάρθρωση της επιχείρησης, κάτι αρκετά ανησυχητικό. Απ την άλλη, αν και η επιχείρηση κατέγραφε ικανοποιητικά ποσοστά στη διατήρηση των υφιστάμενων πελατών της, είχε πολύ χαμηλά ποσοστά στην προσέλκυση νέων και δεν υπήρχαν ούτε στόχοι πωλήσεων ούτε και δομημένο πλάνο ανάπτυξης. Το πρώτο θέμα που έπρεπε να διευθετηθεί ήταν εκείνο του οξύθυμου διευθυντή. Ο ίδιος αναγνώρισε τα προβλήματα όταν του αναλύθηκαν οι επιπτώσεις του διευθυντικού μοντέλου που ασκούσε και δεδομένης της μεγάλης του επιθυμίας να επενδύσει στην επιχείρηση, εμφανίστηκε διαλλακτικός και πρόθυμος να βελτιωθεί. Ξεκίνησε να παρακολουθεί σεμινάρια διοίκησης και οι προσπάθειές του για αλλαγή αναγνωρίστηκαν και υποστηρίχθηκαν από το προσωπικό. Τα θέματα ανάμεσα στους δύο διευθυντές διευθετήθηκαν μέσα από συναντήσεις σε θετικό κλίμα και χτίστηκε μια νέα επαγγελματική σχέση. Και οι δύο αυτές πρωτοβουλίες πραγματοποιήθηκαν μέσα από την εφαρμογή συστημάτων μέσα στην επιχείρηση, τα οποία μείωσαν τα λάθη και το άγχος. Έτσι η ομάδα ανταμείφθηκε με θετικά αποτελέσματα και η επιχείρηση μπήκε σε ένα σταθερό μονοπάτι ανάπτυξης. Παράλληλα, ξεκίνησε ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης προσωπικού προκειμένου να βοηθήσει στην αναβάθμιση των εργασιών και τη διάχυση τεχνογνωσίας μεταξύ των τμημάτων. Τόσο το προσωπικό όσο και οι διευθυντές παρακολούθησαν κάποια σεμινάρια από τα τον franchisor. Τέλος, προγραμματίστηκαν μηνιαία meetings στα οποία θα ελέγχονταν οι βασικοί δείκτες απόδοσης και τα σχέδια δράσης. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα τη βελτίωση της επικοινωνίας και τη δημιουργία ενός ενωμένου, αποδοτικού και πολλά υποσχόμενου οργανισμού. Οι ιδιοκτήτες και οι πιθανοί επενδυτές μπορούσαν πλέον να ελπίζουν σε ένα καλύτερο μέλλον. Την εμπειρία αυτή την μεταφέραμε σε όλο το δίκτυο με αποτέλεσμα η αξία μεταπώλησης του franchise να αυξηθεί κατά 30% μια και απευθυνόμαστε πλεον σε ευρύτερο επενδυτικό κοινό. Εξυγιαίνοντας την επιχείρηση Παρόλο που τα παραδείγματα που αναφέρθηκαν σχετίζονται με ένα συγκεκριμένο τύπο franchise, πολλά από αυτά μπορούν να εφαρμοσθούν και σε άλλες επιχειρήσεις. Μια εταιρεία που δραστηριοποιείται στον κλάδο της εστίασης, για παράδειγμα, έχει την ομάδα παραγωγής και την ομάδα εξυπηρέτησης και ενδέχεται να απασχολεί περισσότερα άτομα. Ακόμα και στις μικρές ομάδες είναι πιθανό να προκύψουν παρόμοιες αδυναμίες και προστριβές. Και αυτό μπορεί να συμβεί ακόμα και αν ο franchisor παρέχει τα πιο οργανωμένα συστήματα λειτουργίας. Εξάλλου, ας μην ξεχνάμε ότι πρόκειται για καθημερινούς ανθρώπους με τα δυνατά αλλά και τα αδύναμα σημεία τους και μάλιστα στις περισσότερες των περιπτώσεων με έλλειψη επιχειρηματικής παιδείας. Τα περισσότερα από τα προβλήματα που έχουμε δει να προκύπτουν αφορούν το σωστό management. Συχνά οι franchisees μπορεί να έχουν τα χρήματα, τη θέληση, το ιδανικό προφίλ και τον ενθουσιασμό για να πετύχουν, αλλά δεν κατέχουν τα βασικά προσόντα που απαιτούνται για τη διαχείριση του προσωπικού τους, την καλλιέργεια σωστής επικοινωνίας, την πειθαρχία και τη δομή της επιχείρησης. Ή είναι καλοί στο να διοικούν τα πράγματα από ψηλά, αλλά καθώς η επιχείρηση επεκτείνεται και ωριμάζει, χάνουν τον έλεγχό της. Παίρνουν ως δεδομένη την απόδοση του προσωπικού τους, δεν καθορίζουν σωστά τον προϋπολογισμό τους και «εθελοτυφλούν» μπροστά σε διάφορες παρατυπίες που μπορεί να γίνονται στο concept. Υπό αυτές τις περιστάσεις είναι δύσκολο για έναν franchisor να πραγματοποιήσει ριζικές αλλαγές. Η συμβολή ενός εξωτερικού συνεργάτη ανεξάρτητα από το αν αυτός ζητηθεί από τον franchisor, ο οποίος ανησυχεί για την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης ή από έναν franchisee, ο οποίος ανησυχεί για την μείωση της απόδοσης της επένδυσής του μπορεί να αποδειχθεί ως ένα ιδιαίτερα χρήσιμο και αποτελεσματικό εργαλείο για την εξυγίανση μιας προβληματικής επιχείρησης franchise.