Ο συνδυασμός των τεχνικών «6- Σίγμα» και «Λιτής Παραγωγής» (Six Sigma and Lean) - Προσεγγίσεις Εφαρμογής και Ολοκλήρωσης

Transcript

1 Διατμηματικό Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Διπλωματική Εργασία με θέμα: Ο συνδυασμός των τεχνικών «6- Σίγμα» και «Λιτής Παραγωγής» (Six Sigma and Lean) - Προσεγγίσεις Εφαρμογής και Ολοκλήρωσης Επιμέλεια: Μπέλιου Στεριανή (07/40) Επιβλέπουσα Επίκουρη Καθηγήτρια: Γκοτζαμάνη Αικατερίνη Θεσσαλονίκη 2008

2 Πρόλογος Γεγονός αποτελεί ότι η ποιότητα είναι, χωρίς καμία αμφιβολία, το στοιχείο στο όποιο στρέφονται σιγά σιγά όλες οι εταιρίες που θέλουν να επιβιώσουν σε μία αγορά τόσο ανταγωνιστική όσο η παρούσα. Οι πελάτες είναι πλέον πολύ πιο απαιτητικοί με τα προϊόντα που αγοράζουν και πολλές φορές σκληροί με τις επιχειρήσεις που δε μπορούν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους. Προς αυτήν την κατεύθυνση πολλές εταιρίες, άλλες με επιτυχία και άλλες χωρίς, προσπαθούν να χρησιμοποιήσουν διάφορα προγράμματα ποιότητας τα οποία προσδοκούν να ενισχύσουν την παραγωγικότητά τους. Δύο από τα πιο δημοφιλή προγράμματα, στις μέρες μας, είναι το Six Sigma και το Lean. Το Lean και το Six Sigma είναι δύο ευρέως αναγνωρισμένες στρατηγικές βελτίωσης των επιχειρησιακών διαδικασιών, οι οποίες είναι διαθέσιμες στις εταιρίες, σήμερα, για την επίτευξη σημαντικών αποτελεσμάτων στο κόστος, την ποιότητα και το χρόνο, εστιάζοντας κυρίως στην απόδοση της διαδικασίας. Ένας συνεχώς αυξανόμενος αριθμός επιχειρήσεων, σε διάφορους τομείς, έχει υιοθετήσει την ιδέα του Lean και του Six Sigma, με σκοπό να επιτύχει μία συνεχής βελτίωση της απόδοσης και, συχνά, να οδηγήσει την εταιρία σε πραγματική μετάλλαξη. Πρόσφατα, το Lean και το Six Sigma άρχισαν να χρησιμοποιούνται ως ένα πρόγραμμα το οποίο ενσωματώνει τις δύο στρατηγικές σε ένα ισχυρότερο και πιο αποτελεσματικό υβρίδιο, εξετάζοντας παράλληλα πολλές από τις αδυναμίες και διατηρώντας τις περισσότερες από τις δυνάμεις κάθε στρατηγικής. Το Lean Six Sigma συνδυάζει τα εργαλεία και τις τεχνικές μείωσης της μεταβλητότητας του Six Sigma με τα εργαλεία και τις τεχνικές μείωσης των κοστών και των βημάτων που δεν προσθέτουν αξία του Lean. Με αυτόν τον τρόπο, δημιουργεί κέρδη και βελτιώνει την τελική απόδοση της εταιρίας. Αυτός, λοιπόν ο συνδυασμός των δύο μεθόδων έρχεται να φέρει λύση στο αδιέξοδο που θέλει αυτήν, όπως και την επόμενη γενιά εργαζομένων θα απαιτεί διαφορετικά εργαλεία και μεθόδους για προωθήσει και να υποστηρίξει τόσο τις κατασκευαστικές εταιρίες όσο και τις υπηρεσίες. Θεσσαλονίκη 2008

3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΎΝΟΨΗ SIX SIGMA ΙΣΤΟΡΙΚΆ ΣΤΟΙΧΕΊΑ ΤΟΥ SIX SIGMA ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΊΑ ΚΑΙ ΕΡΓΑΛΕΊΑ ΤΟΥ SIX SIGMA Επιλογή σχεδίου εργασίας στο Six Sigma Μεθοδολογία DMAIC του Six Sigma Εργαλεία και τεχνικές του Six Sigma ΚΡΙΤΙΚΉ ΚΑΙ ΑΔΥΝΑΜΊΕΣ ΤΟΥ SIX SIGMA LEAN PRODUCTION ΙΣΤΟΡΙΚΆ ΣΤΟΙΧΕΊΑ ΤΟΥ LEAN ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΊΑ ΚΑΙ ΕΡΓΑΛΕΊΑ ΤΟΥ LEAN ΚΡΙΤΙΚΉ ΚΑΙ ΑΔΥΝΑΜΊΕΣ ΤΟΥ LEAN ΣΎΓΚΡΙΣΗ SIX SIGMA ΚΑΙ LEAN SIX SIGMA & LEAN ΟΡΙΣΜΌΣ ΚΑΙ ΘΕΩΡΊΑ ΤΟΥ LEAN SIX SIGMA ΘΈΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΉΣ LEAN SIX SIGMA Δυσκολίες κατά την εφαρμογή του Lean Six Sigma Προϋποθέσεις Επιτυχημένης Εφαρμογής - Κρίσιμοι παράγοντες μίας Εφαρμογής Lean Six Sigma Μεθοδολογία Lean Six Sigma Εργαλεία εφαρμογής Lean Six Sigma ΓΕΝΙΚΆ ΟΦΈΛΗ ΤΟΥ LEAN SIX SIGMA ΣΥΜΠΕΡΆΣΜΑΤΑ...70 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΊΑ Θεσσαλονίκη 2008

4

5 Σύνοψη Το Six Sigma είναι ένα ευρέως γνωστό σύστημα ποιότητας που χρησιμοποιείται για να επιτύχει βελτιώσεις στην ποιότητα, εστιάζοντας σε χαρακτηριστικά που είναι κρίσιμα για τους πελάτες, ενώ ταυτοποιεί και εξαλείφει τις αιτίες των σφαλμάτων ή των ελαττωματικών μέσα στις διαδικασίες. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι το Six Sigma είναι έντονα αφοσιωμένο στην επίτευξη σημαντικών οικονομικών αποτελεσμάτων εξοικονομώντας πόρους, που βελτιώνουν την τελική απόδοση και την ανταγωνιστικότητα της εταιρίας στην αγορά. Από την άλλη, η Lean παραγωγή είναι μία φιλοσοφία που επικεντρώνεται στη βελτιστοποίηση των διαδικασιών μέσα από συνεχείς βελτιώσεις. Εστιάζει στην εξάλειψη της σπατάλης σε κάθε τρόπο της, συμπεριλαμβάνοντας ελαττώματα που χρειάζονται επανεργασία, περιττά βήματα διαδικασίας, μη απαραίτητα μετακίνηση υλικών ή ατόμων, χρόνο αναμονής, περίσσεια αποθεμάτων, και υπερπαραγωγή. Συγκρίνοντας τις δύο μεθόδους, μπορούμε εύκολα να διαπιστώσουμε την διαφορές μεταξύ τους. Οι κανόνες του Six Sigma επικεντρώνονται περισσότερο στο σχεδιασμό και την ανάλυση, ενώ αυτοί του Lean περισσότερο στην πράξη, χωρίς βέβαια αυτό να σημαίνει ότι το Six Sigma δεν έχει σχέση με πράξη ή ότι το Lean δεν απαιτεί σχεδιασμό. Πέρα όμως από τις διαφορές, οι δύο μέθοδοι παρουσιάζουν και αρκετές ομοιότητες. Και οι δύο μεθοδολογίες έχουν ακριβώς τον ίδιο αντικειμενικό σκοπό. Και οι δύο στοχεύουν στη Συνεχής Βελτίωση των Διαδικασιών της Επιχείρησης, ακολουθούν μία δομημένη προσέγγιση για να ταυτοποιήσουν τις αιτίες των προβλημάτων και να εντοπίσουν τη βέλτιστη λύση, επικεντρώνονται στις ανάγκες της εταιρίας, όπως αυτές ορίζονται από τον πελάτη, χρειάζονται τη δέσμευση και την ολική συμμετοχή των ενδιαφερόμενων μερών, ανεξαρτήτου ιεραρχίας, και κυρίως της ανώτερης διοίκησης, χρησιμοποιούν και σέβονται τις ικανότητες των εργαζομένων, και χρησιμοποιούν αναλυτικά εργαλεία και τονίζουν τη χρήση των δεδομένων. Η σύγκριση των δύο μεθόδων δεν έχει, βέβαια, ως σκοπό να μας δείξει ότι η μία είναι καλύτερη από την άλλη. Μας δείχνει ότι είναι απλά διαφορετικές. Θεσσαλονίκη

6 Αρκετές επιχειρήσεις, λοιπόν, προσπάθησαν να συνδυάσουν τις δύο μεθόδους σε μία προσπάθεια να αποφύγουν τους πιο πάνω περιορισμούς. Σύντομα συνειδητοποίησαν ότι η ολοκλήρωση του Six Sigma και του Lean θα μπορούσε να προσφέρει ένα σημαντικό πρόγραμμα συνέργειας των δύο και να επιτρέψει την ανάπτυξη και εφαρμογή τους σε ένα περισσότερο αποδοτικό, ως τις το κόστος, τρόπο. Σε κάθε αληθινό υβρίδιο, εξάλλου, η λειτουργικότητα του συνόλου πάντα υπερβαίνει το άθροισμα των τμημάτων του, και το Lean Six Sigma δεν αποτελεί εξαίρεση του κανόνα αυτού. Στην παρούσα εργασία, λοιπόν, εκτός από τις μεθόδους Lean και Six Sigma θα παρουσιαστεί η ολοκλήρωση τους, οι δυσκολίες που μπορεί να αντιμετωπίσει μία επιχείρηση κατά την εφαρμογή της, οι προϋποθέσεις και οι κρίσιμοι παράγοντες μίας επιτυχημένης εφαρμογής σχεδίου Lean Six Sigma, όπως και τα γενικά οφέλη που αποκομίζονται από αυτήν. Θεσσαλονίκη

7 1. Six Sigma Το Six Sigma είναι ένα ευρέως γνωστό σύστημα ποιότητας που χρησιμοποιείται για να επιτύχει βελτιώσεις στην ποιότητα, εστιάζοντας σε χαρακτηριστικά που είναι κρίσιμα για τους πελάτες, ενώ ταυτοποιεί και εξαλείφει τις αιτίες των σφαλμάτων ή των ελαττωματικών μέσα στις διαδικασίες. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι το Six Sigma είναι έντονα αφοσιωμένο στην επίτευξη σημαντικών οικονομικών αποτελεσμάτων εξοικονομώντας πόρους, που βελτιώνουν την τελική απόδοση και την ανταγωνιστικότητα της εταιρίας στην αγορά. Στην ορολογία του Six Sigma, ένα ελάττωμα, ή μία μη-συμμόρφωση, είναι οποιοδήποτε σφάλμα το οποίο φτάνει στον πελάτη. Μία μονάδα εργασίας (unit of work) είναι το αποτέλεσμα μίας διαδικασίας ή ενός βήματος αυτής. Μία μέτρηση της ποιότητας είναι το ελαττώματα ανά μονάδα (Defects Per Unit DPU): (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Αριθμός ελαττωμάτων που βρέθηκαν Defects Per Unit = (1.1) Αριθμόςμονάδων που παράχθηκαν Ωστόσο, ο παραπάνω τύπος επικεντρώνεται στο τελικό προϊόν, όχι στη διαδικασία που παράγει το προϊόν, και δύσκολα χρησιμοποιείται σε διαδικασίες πολύπλοκες και συγκεκριμένα σε υπηρεσίες. Έτσι, έχουμε ένα δεύτερο τύπο ο οποίος υπολογίζει τα ελαττώματα ανά εκατομμύριο ευκαιριών (Defects Per Million Opportunities dpmo): (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Αριθμός ελαττωμάτων που βρέθηκαν dpmo = (1.2) Åõêáéñßåò ãéá óöüëìá Ο όρος Six Sigma βασίζεται σε μία στατιστική μέτρηση που ισούται με 3.4 ή και λιγότερα σφάλματα ή ελαττώματα ανά εκατομμύριο ευκαιριών. Ένας απώτερος, αυστηρός ίσως, στόχος όλων των επιχειρήσεων που υιοθετούν τη φιλοσοφία του Six Sigma είναι να έχουν όλες τις κρίσιμες διαδικασίες, ανεξαρτήτου λειτουργικής περιοχής, σε επίπεδο Six Sigma. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Για να επιτευχθεί, όμως, ένας τόσο δύσκολος στόχος απαιτείται αποτελεσματική εφαρμογή στατιστικών και άλλων εργαλείων, έτσι ώστε να διαγνωστούν τα προβλήματα Θεσσαλονίκη

8 ποιότητας και να διευκολυνθεί η βελτίωσή τους. Μία διαδικασία Six Sigma χαρακτηρίζεται, λοιπόν, από μία πελατοκεντρική προσέγγιση, με έμφαση στην λήψη αποφάσεων βασιζόμενη σε προσεκτική ανάλυση ποιοτικών δεδομένων και προτεραιότητα τη μείωση του κόστους. (Bisgaard S. & Freiesleben, J., 2004) Στο σχήμα 1.1 που ακολουθεί παρουσιάζεται η θεωρητική βάση του Six Sigma. Η περιοχή κάτω από τις μετατοπισμένες καμπύλες πέρα από την περιοχή του Six Sigma (τα ανεκτά όρια) είναι μόνο ή 3.4 μέρη ανά εκατομμύριο. Συνεπώς, εάν το μέσο της διαδικασίας μπορεί να βρίσκεται μέσα σε 1.5 τυπική απόκλιση από το στόχο, αναμένεται ένα μέγιστο 3.4 ελαττωμάτων ανά εκατομμύριο. Εάν βρίσκεται ακριβώς πάνω στον στόχο (το σκιασμένο τμήμα του σχήματος) αναμένονται μόνο 2 ελαττώματα ανά εκατομμύριο. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Σχήμα 1.1 Κανονική καμπύλη σχήματος καμπάνας Πηγή: Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007 Οι αριθμοί του Six Sigma απεικονίζουν την κατανομή του πραγματικού προϊόντος συγκρινόμενο με αυτό που έχουμε ορίσει ως περιοχή αποδεκτής αξίας (προδιαγραφές του προϊόντος). Ένα ελάττωμα είναι κάθε τιμή εκτός προδιαγραφών, ενώ όσο περισσότερο η κατανομή είναι εντός των προδιαγραφών τόσο υψηλότερο είναι το επίπεδο του sigma. Θεσσαλονίκη

9 Θα μπορούσαμε να ορίσουμε το Six Sigma ως μία προσέγγιση επιχειρησιακής βελτίωσης η οποία επιδιώκει να εντοπίσει και να αποβάλει τις αιτίες των ελαττωμάτων και των σφαλμάτων σε διαδικασίες τόσο παραγωγής όσο και υπηρεσιών, εστιάζοντας σε εκροές που είναι κρίσιμες για πελάτες και σε μία καθαρή οικονομική απόδοση για την εταιρία. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Οι Henk et al.( Henk et al., 2006) αναφέρουν ότι η προσέγγιση του Six Sigma μοιάζει πολύ με αυτή της καλής ιατρικής πρακτικής που χρησιμοποιούνταν από την εποχή του Ιπποκράτη. Μετά την ολοκλήρωση μιας λεπτομερούς διάγνωσης, προτείνεται και εφαρμόζεται μία θεραπεία ενώ στο τέλος, πραγματοποιούνται έλεγχοι έτσι ώστε να αξιολογήσουμε την αποτελεσματικότητα της θεραπείας. Six Sigma Project Teams Οι ομάδες έργων είναι θεμελιώδεις για το Six Sigma. Οι εφαρμογές ενός σχεδίου Six Sigma αποτελούν ποικιλία ικανοτήτων, από τεχνική ανάλυση, ανάπτυξη και εφαρμογή δημιουργικής λύσης. Οι ομάδες του Six Sigma αποτελούνται από διάφορους τύπους (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007): Champions: μάνατζερ που προωθούν και καθοδηγούν την ανάπτυξη του Six Sigma σε μία σημαντική περιοχή της επιχείρησης. Οι Champions κατανοούν τη φιλοσοφία και τα εργαλεία του Six Sigma, επιλέγουν τα σχέδια εργασίας, θέτουν στόχους, κατανέμουν πόρους, και συμβουλεύουν τις ομάδες. Τα σχέδια εργασίας του Six Sigma ανήκουν στους Champions, οι οποίοι είναι υπεύθυνοι για την ολοκλήρωσή και τα αποτελέσματά τους. Τυπικά, και η διαδικασία στην οποία επικεντρώνεται το σχέδιο βελτίωσης ανήκει σε αυτούς. Επιλέγουν ομάδες, θέτουν στρατηγικές κατευθύνσεις, δημιουργούν μετρήσιμους στόχους, παρέχουν πόρους, ελέγχουν την απόδοση, παίρνουν καθοριστικές αποφάσεις εφαρμογής, και αναφέρουν τα αποτελέσματα στην ανώτερη διοίκηση. Οι Champions εργάζονται προς την απομάκρυνση των εμποδίων οργανωσιακών, οικονομικών, προσωπικών τα οποία μπορεί να αναστέλλουν την επιτυχή εφαρμογή του σχεδίου Six Sigma. Master Black Belts: ειδικοί του Six Sigma, πλήρως απασχολούμενοι, οι οποίοι είναι υπεύθυνοι για τη στρατηγική, την εκπαίδευση, συμβουλή, ανάπτυξη, και τα αποτελέσματα του Six Sigma. Οι Master Black Belts επαιδεύονται έντονα στη χρήση των εργαλείων και μεθόδων του Six Sigma Θεσσαλονίκη

10 και έχουν ανεπτυγμένες τεχνικές ικανότητες. Εργάζονται μέσα στην επιχείρηση για να αναπτύξουν και να προετοιμάσουν τις ομάδες εργασίας, και να διευθύνουν την εκπαίδευση, αλλά, τυπικά, δεν είναι μέλη της ομάδας του Six Sigma. Black Belts: πλήρως εκπαιδευμένοι (έως 160 ώρες εκπαίδευσης) ειδικοί του Six Sigma, οι οποίοι εκτελούν μεγάλο μέρος της τεχνικής ανάλυσης που απαιτείται από ένα πρόγραμμα Six Sigma. Έχουν ανώτερη γνώση των εργαλείων και μεθόδων του Six Sigma και μπορούν να τις εφαρμόσουν είτε ατομικά είτε ως αρχηγοί μίας ομάδας. Ακόμα, συμβουλεύουν τους Green Belts. Οι Black Belts απαιτούν, επιπλέον, καλές ηγετικές και επικοινωνιακές ικανότητες και άριστη γνώση της διαδικασίας. Θα πρέπει να είναι υψηλά παρακινούμενοι, πρόθυμοι να αποκτήσουν νέες γνώσεις. Είναι, λοιπόν, συχνά οι μελλοντικοί ηγέτες της επιχείρηση. Green Belts: λειτουργικοί υπάλληλοι οι οποίοι εκπαιδεύονται στα εισαγωγικά εργαλεία και τη μεθοδολογία του Six Sigma και εργ ζονται σε βάση ημιαπασχόλησης, βοηθώντας τους Black Belts καθώς χτίζπυν τις προσωπικές τους γνώσεις και εμπειρίες. Τυπικά, μία από τις απαιτήσεις για τη λήψη του τίτλου του Green Belt είναι η επιτυχημένη ολοκλήρωση ενός προγράμματος Six Sigma. Οι επιτυχημένοι Green Belts συχνέ προάγονται σε Black Belts. Team Members: άτομα από διάφορα τμήματα της επιχείρησης, τα οποία υποστηρίζουν συγκεκριμένα προγράμματα. Οι David M. Ferrin et al. (David M. Ferrin et al., 2005) πιστεύουν ότι οι έννοιες κλειδιά του Six Sigma είναι οι εξής: 1. Critical to Quality (CTQ) τα χαρακτηριστικά του προϊόντος που είναι ζωτικής σημασίας για την ικανοποίηση του πελάτη. 2. Defect οποιοδήποτε σφάλμα φτάνει στον πελάτη. 3. Process Capability η περιοχή κατά την οποία λαμβάνει χώρα η φυσική διακύμανση μίας διαδικασίας, τι, δηλαδή, μπορεί να πετύχει το σύστημα κάτω από σταθερές συνθήκες λειτουργίας, και η οποία καθορίζεται από το σύστημα. Θεσσαλονίκη

11 4. Variation η διακύμανση. Μεγάλη διακύμανση συνεπάγεται προϊόντα ή υπηρεσίες που δεν ικανοποιούν τις απαιτήσεις των πελατών. 5. Stable Operations η λειτουργία που επηρεάζεται μόνο από συνήθεις αιτίες, οι οποίες είναι συνέπεια του σχεδιασμού του προϊόντος και της παραγωγικής διαδικασίας σε αντίθεση με τις ειδικές αιτίες που προέρχονται από εξωτερικές πηγές. 1.1 Ιστορικά στοιχεία του Six Sigma Το Six Sigma έχει τις ρίζες του στη Motorola. Στα μέσα του 1980, ως πρωτοπόρος, χρησιμοποίησε την ιδέα του Six Sigma ως μία προσέγγιση μέτρησης της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών. Η ιδέα του Six Sigma αναπτύχθηκε περεταίρω από την General Electric στα μέσα του Μετά από αρκετά χρόνια εφαρμογής του, το Six Sigma έγινε ζωτικό κομμάτι της κουλτούρας της General Electric. Στην πραγματικότητα, καθώς η General Electric συνέχιζε να αποκτά νέες εταιρίες, η ολοκλήρωση του Six Sigma σε εταιρίες με διαφορετικές κουλτούρες ήταν, και εξακολουθεί ακόμα και σήμερα να είναι, μία σημαντική πρόκληση. Βέβαια, έχει ρίζες μεθοδολογίας που προέρχονται από τον Joseph Juran, W. Edwards Deming και αρχές Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. Το 1988, όταν η Motorola πήρε το Malcolm Baldrige National Quality Award, αποτέλεσε χρονιά κατά την οποία και άλλες εταιρίες ξεκίνησαν να ενδιαφέρονται έντονα για το Six Sigma (Pyzdek T., 2002). Σήμερα, ένας μεγάλος αριθμός διεθνών επιχειρήσεων έχουν υιοθετήσει το Six Sigma, μετατρέποντάς το έτσι σε αναγκαίο για τις εταιρίες σύστημα. 1.2 Μεθοδολογία και Εργαλεία του Six Sigma Σύμφωνα με τον Morgan J. (Morgan J., 2007), οι πέντε βασικές αρχές οι οποίες καθιστούν το σχέδιο Six Sigma επιτυχημένο είναι οι εξής: Θεσσαλονίκη

12 Κατανόηση των κρίσιμων για την ποιότητα απαιτήσεων (Critical To Quality requirements CTQs) των πελατών και των stakeholders (μέτοχοι, εργαζόμενοι, πελάτες, κοινωνία και περιβάλλον) Κατανόηση ότι η διασφάλιση των διαδικασιών αντικατοπτρίζει αυτές τις κρίσιμες για την ποιότητα απαιτήσεις Διοίκηση από τα γεγονότα (Manage by fact) Εξοπλισμός των ανθρώπων που εμπλέκονται στη διαδικασία Ανάληψη ενεργειών βελτίωσης με συστηματικό τρόπο Επιλογή σχεδίου εργασίας στο Six Sigma Σχεδόν κάθε πρόβλημα ποιότητας ανήκει σε μία από τις παρακάτω κατηγορίες: (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Προβλήματα συμμόρφωσης: πρόκειται για μη ικανοποιητική απόδοση ενός καλά ορισμένου συστήματος. Μη δομημένα προβλήματα συμμόρφωσης: αποτελούν αποτέλεσμα μη ικανοποιητικής απόδοσης ενός κακώς ορισμένου συστήματος. Προβλήματα αποδοτικότητας: απορρέουν από μη ικανοποιητική απόδοση όσον αφορά τους εργαζόμενους, την κοινωνία, το περιβάλλον, και τους μετόχους. Προβλήματα σχεδιασμού προϊόντος: περιλαμβάνουν το σχεδιασμό νέων προϊόντων που ικανοποιούν καλύτερα τις ανάγκες του χρήστη. Προβλήματα σχεδιασμού διαδικασίας: περιλαμβάνουν το σχεδιασμό νέων διαδικασιών ή την αναθεώρηση των ήδη υπαρχουσών. Η πρόκληση είναι να καθορίσουμε τις απαιτήσεις της διαδικασίας, να δημιουργήσουμε νέες εναλλακτικές και να προσαρμόσουμε αυτές τις διαδικασίες στις ανάγκες του πελάτη. Ένα από τα πιο δύσκολα βήματα του Six Sigma είναι η επιλογή των πιο κατάλληλων προβλημάτων για να αντιμετωπίσουμε. Ένα πρόγραμμα Six Sigma μπορεί να περιέχει ένα ολόκληρο όραμα ή να είναι τόσο στενό όσο μία απλή παραγωγική λειτουργία. Θεσσαλονίκη

13 Ένας παράγοντας, ίσως ο σημαντικότερος, που πρέπει να ληφθεί υπόψη κατά την επιλογή ενός σχεδίου εργασίας Six Sigma είναι η οικονομική απόδοση, όπως αυτή μετράται από τα, σχετικά με την ποιότητα και την απόδοση της διαδικασίας, κόστη, και τον αντίκτυπο στα έσοδα και το μερίδιο αγοράς. Κόστη που σχετίζονται με κακή ποιότητα, όπως ελαττώματα, επανεργασίες, καθυστερήσεις και χαμένους πελάτες, συχνά παρέχουν προφανή επιχειρήματα για την έναρξη ενός σχεδίου εργασίας. Ένα σχέδιο εργασίας Six Sigma θα πρέπει να οδηγεί σε βελτιωμένη ικανοποίηση πελατών και οργανωσιακή απόδοση. Τέτοιες βελτιώσεις, έχουν ως αποτέλεσμα υψηλότερες πωλήσεις ή μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς και έτσι παρέχουν οικονομικά επιχειρήματα για την επιλογή του σχεδίου εργασίας. Τα σχέδια εργασίας, που επιλέγονται, πρέπει να έχουν μεγάλη πιθανότητα επιτυχίας. Είναι ωφέλιμο να επιλέγονται σχέδια που είναι εύκολο να πραγματοποιηθούν, ή ακόμα που μπορούν να ολοκληρωθούν από ένα άτομο με σκοπό να φανεί σύντομα η επιτυχία. Αυτό το ορατό, θετικό αποτέλεσμα βοηθάει στη δημιουργία ώθησης και αποτελεί στήριγμα για μελλοντικά σχέδια. Ένας άλλος ρυθμιστικός παράγοντας για την επιλογή σχεδίου εργασίας είναι το αντίκτυπο που θα έχει στους εργαζόμενους. Το σχέδιο πρέπει να ταιριάζει με τις ικανότητες των ατόμων και των ομάδων που εργάζονται σε αυτά. Η εκπαίδευση που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι εμπλουτίζει τις γνώσεις τους ενώ η συμμετοχή τους σε σχέδια Six Sigma βελτιώνει τις ομαδικές και ηγετικές ικανότητές τους. Ένα σχέδιο μπορεί να παρακινήσει τους εργαζόμενους να ανανεώσουν και να βελτιώσουν το εργασιακό τους περιβάλλον και εν τέλει την ικανοποίησή τους στο χώρο εργασίας τους. Τέλος, τα σχέδια εργασίας του Six Sigma πρέπει να υποστηρίζουν το όραμα της επιχείρησης και την ανταγωνιστική στρατηγική της. Είναι σημαντικό να δημιουργούμε σχέδια τα οποία να βοηθούν τη εταιρία να πετύχει τις επιλεγμένες στρατηγικές της. Θεσσαλονίκη

14 1.2.2 Μεθοδολογία DMAIC του Six Sigma Define Αφού επιλεγεί το σχέδιο εργασίας, το επόμενο βήμα είναι ο ορισμός του προβλήματος. Σε αυτό το βήμα, περιγράφεται το πρόβλημα με λειτουργικούς όρους, γεγονός που διευκολύνει την περαιτέρω ανάλυση. Για παράδειγμα, μία εταιρία μπορεί να έχει ιστορικό μη αξιοπιστίας των ηλεκτρικών συσκευών που κατασκευάζει. Αυτό συνεπάγεται σε ένα Six Sigma σχέδιο βελτίωσης της αξιοπιστίας των μηχανών. Μία αρχική έρευνα μπορεί να προτείνει ότι η πηγή των περισσότερων προβλημάτων ήταν η φθορά μίας συγκεκριμένης βούρτσας, και πιο συγκεκριμένα, ένα πρόβλημα μεταβολής της σκληρότητάς τους. Έτσι, το πρόβλημα πλέον ορίζεται και είναι «μείωση της μεταβολής της σκληρότητας της βούρτσας». Αυτή η διαδικασία συγκεκριμενοποίησης του προβλήματος συχνά αναφέρεται ως project scoping. Μία καλή έκθεση προβλήματος πρέπει να προσδιορίζει τους πελάτες και τα CTQs (τα χαρακτηριστικά του προϊόντος που είναι ζωτικής σημασίας για την ικανοποίηση του πελάτη) που έχουν μεγαλύτερη επιρροή στην απόδοση του προϊόντος ή της υπηρεσίας, να περιγράφει το σύγχρονο επίπεδο απόδοσης και τη φύση των σφαλμάτων ή τα παράπονα των πελατών, να προσδιορίζει τα σχετικά μετρικά απόδοσης, να συγκρίνει τα πρότυπα άριστη απόδοσης, να υπολογίζει τη συνάρτηση κόστους/εσόδων του σχεδίου εργασίας, και να ποσοτικοποιεί το αναμενόμενο επίπεδο απόδοσης από μία επιτυχημένη προσπάθεια Six Sigma. Η φάση αυτή πρέπει, επίσης, να καθορίζει τι πρέπει να γίνει, από ποιον και πότε. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007), (David M. Ferrin et al., 2005) Measure Αυτή η φάση επικεντρώνεται στην εύρεση του τρόπου μέτρησης των εσωτερικών διαδικασιών που επηρεάζουν τα CTQs. (David M. Ferrin et al., 2005) Απαιτεί κατανόηση της σχέσης μεταξύ της απόδοσης της διαδικασίας και της αξίας που έχει στον πελάτη. Δεδομένα από υπάρχουσες παραγωγικές διαδικασίες παρέχουν σημαντικές πληροφορίες, όπως είναι η ανατροφοδότηση από τους προϊσταμένους, τους εργαζόμενους και τους πελάτες. Το πρώτο βήμα σε κάθε προσπάθεια συλλογής δεδομένων είναι η δημιουργία «λειτουργικών ορισμών» για όλες τις μετρήσεις που θα χρησιμοποιηθούν. Ο Juran P. Θεσσαλονίκη

15 προτείνει 10 σημαντικές προϋποθέσεις για τη συλλογή των δεδομένων: (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) 1. Διατύπωσε ερωτήσεις σχετικές με την πληροφορία που χρειάζεται το σχέδιο εργασίας. 2. Χρησιμοποίησε κατάλληλα εργαλεία ανάλυσης δεδομένων και πιστοποίησε ότι συλλέγονται τα απαραίτητα δεδομένα. 3. Όρισε κατανοητά σημεία συλλογής τους, έτσι ώστε η ροή της εργασίας να διακόπτεται κατά το ελάχιστο. 4. Επέλεξε ένα συλλέκτη που θα έχει την ευκολότερη και πιο άμεση πρόσβαση στα σχετικά δεδομένα. 5. Κατανόησε το περιβάλλον και διαβεβαίωσε ότι ο συλλέκτης δεδομένων έχει την κατάλληλη εμπειρία. 6. Σχεδίασε απλές μορφές συλλογής δεδομένων. 7. Ετοίμασε οδηγίες για τη συλλογή των δεδομένων. 8. Δοκίμασε τις μορφές συλλογής δεδομένων και τις σχετικές οδηγίες και πιστοποίησε ότι συμπληρώνονται κατάλληλα. 9. Εκπαίδευσε τους συλλέκτες για το σκοπό της μελέτης που θα χρησιμοποιηθούν τα δεδομένα πώς να συμπληρώνουν τα έντυπα και τη σημασία του να παραμένουν ουδέτεροι. 10. Έλεγξε τη διαδικασία συλλογής και ισχυροποίησε τα αποτελέσματα. Analyze Ένα βασικό σφάλμα πολλών προσεγγίσεων λύσεως προβλημάτων είναι η έλλειψη έμφασης στην αυστηρή ανάλυση. Πολύ συχνά, θέλουμε απλά να μία λύση χωρίς να κατανοήσουμε πλήρως τη φύση του προβλήματος και να προσδιορίσουμε την πηγή του. Αυτή η φάση επικεντρώνεται στο γιατί τα ελαττώματα, τα σφάλματα ή η υπερβολική διακύμανση λαμβάνει χώρα. Συνήθως τα παραπάνω είναι αποτέλεσμα κάποιου ή περισσότερων από τα εξής: (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Έλλειψη γνώσης λειτουργίας της διαδικασίας Έλλειψη γνώσης της άριστης λειτουργίας της διαδικασίας Έλλειψη ελέγχου εξοπλισμού και υλικών που χρησιμοποιούνται στη διαδικασία Θεσσαλονίκη

16 Απρόσεχτα σφάλματα Σπατάλη και πολυπλοκότητα, όπως περιττά βήματα σε μία διαδικασία και περιττά αποθέματα Βιαστικός σχεδιασμός και παραγωγή, ανεπαρκής σχεδιασμός προδιαγραφών και έλεγχος εισερχόμενων υλικών Αποτυχία κατανόησης της ικανότητας της διαδικασίας να συναντήσει τις προδιαγραφές Έλλειψη εκπαίδευσης Ανεπαρκής έλεγχος και βαθμονόμηση των οργάνων Ακατάλληλα χαρακτηριστικά περιβάλλοντος, όπως φως, θερμοκρασία, θόρυβος κ.α. Σε αυτήν τη φάση, δηλαδή, αναλύονται οι συντελεστές που χρειάζονται βελτιώσεις. Καθώς έχουν συλλεχθεί τα δεδομένα, αναλύονται και μετατρέπονται σε πληροφορίες για τη διαδικασία. (David M. Ferrin et al., 2005) Η εύρεση των απαντήσεων απαιτεί τον προσδιορισμό των κρίσιμων μεταβλητών που είναι πιο πιθανό να δημιουργούν σφάλματα και μεγάλη διακύμανση, των ριζικών αιτιών. Η απομάκρυνση των συμπτωμάτων του προβλήματος παράγει μόνο προσωρινή ανακούφιση, ενώ η αποβολή των ριζικών αιτιών μακροχρόνια. Improve Αφού έχουν εντοπιστεί οι ριζικές αιτίες, ο αναλυτής ή η ομάδα πρέπει να επινοήσει ιδέες για την απομάκρυνση ή τη λύση του προβλήματος. Αυτή η φάση συλλογής ιδεών είναι πολύ δημιουργική, αφού αρκετές λύσεις δεν είναι προφανείς. Μία από τις δυσκολίες αυτής της φάσης είναι η φυσική τάση να προκρίνουμε τις ιδέες πριν τις αξιολογήσουμε σε βάθος. Οι περισσότεροι άνθρωποι φοβούνται να προτείνουν μία φαινομενικά χαζή ιδέα. Ωστόσο, τέτοιες ιδέες μπορεί να αποτελέσουν τη βάση μίας δημιουργικής και χρήσιμης λύσης. Οι αποτελεσματικοί λύτες προβλημάτων πρέπει να μάθουν να καθυστερούν την κτίση και να αναπτύσσουν την ικανότητα να γεννάνε μεγάλο αριθμό ιδεών. Προς αυτήν την κατεύθυνση μπορούν να βοηθηθούν από ένα μεγάλο αριθμό εργαλείων και διαδικασιών. Μία από τις πιο δημοφιλείς είναι το brainstorming (πρόταση ιδεών από Θεσσαλονίκη

17 τα άτομα μίας ομάδας χωρίς ίχνος κρίσης από τους υπόλοιπους. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Αφού προταθούν οι ιδέες, γίνεται αξιολόγηση αυτών και εφαρμογή της πιο αποτελεσματικής λύσης. Τα αποτελέσματα μετρούνται, συγκρίνονται οι καινούριες με τις προηγούμενες διαδικασίες και καθορίζεται αν μία αλλαγή ήταν κερδοφόρα ή αν χρειάζονται επιπλέον αλλαγές. (David M. Ferrin et al., 2005) Control Η συγκεκριμένη φάση επικεντρώνεται στον τρόπο συντήρησης των βελτιώσεων, η οποία εμπεριέχει την εισαγωγή εργαλείων έτσι ώστε να εξασφαλίσουμε ότι οι κρίσιμες μεταβλητές παραμένουν μέσα στα αποδεκτά όρια. Πρέπει να καθιερωθούν έλεγχοι ώστε να εξασφαλιστεί η διατήρηση των βελτιώσεων στο χρόνο. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Εργαλεία και τεχνικές του Six Sigma Η μεθοδολογία DMAIC χρησιμοποιεί ένα μεγάλο αριθμό στατιστικών εργαλείων και τεχνικών σε κάθε φάση του. Τα επτά βασικά του εργαλεία είναι: (David M. Ferrin et al., 2005) i. Flowchart Process Map: προσδιορίζει τη σειρά των ενεργειών ή τη ροή των υλικών και των πληροφοριών μέσα σε μια διαδικασία. Βοηθάει τα άτομα που εμπλέκονται στη διαδικασία να την κατανοήσουν καλύτερα και να τη δούνε πιο αντικειμενικά, παρέχοντας μία εικόνα των βημάτων που απαιτούνται για να ολοκληρωθεί η διαδικασία. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) ii. Check Sheets: ειδικό εργαλείο συλλογής δεδομένων όπου τα αποτελέσματα μπορούν να παρουσιαστούν απευθείας πάνω στο έντυπο χωρίς επιπλέον διαδικαστικά. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) iii. Pareto Diagram: σε μία κατανομή Pareto τα χαρακτηριστικά που παρουσιάζονται κατανέμονται από τη μεγαλύτερη προς τη μικρότερη συχνότητα. Το διάγραμμα Pareto είναι ένα ιστόγραμμα των δεδομένων από τη Θεσσαλονίκη

18 iv. Ο συνδυασμός των τεχνικών «6-Σίγμα» και μεγαλύτερη προς τη μικρότερη συχνότητα. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Cause/Effect Diagram: απλή γραφική μέθοδος παρουσίασης μίας αλυσίδας αιτιών και αποτελεσμάτων, ταξινόμησης των αιτιών και οργάνωσης των σχέσεων μεταξύ των μεταβλητών. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) v. Scatter diagram: γραφική ανάλυση παλινδρόμησης που συχνέ δείχνουν vi. vii. σημαντικές συσχετίσεις μεταξύ των μεταβλητών. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Histogram: βασικό στατιστικό εργαλείο που παρουσιάζει γραφικά τη συχνότητα ή τον αριθμό των παρατηρήσεων ενός συγκεκριμένου χαρακτηριστικού. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Run-Control Chart: Run Chart είναι μία γραφική γραμμή όπου τα δεδομένα αποτυπώνονται σε χρονική ακολουθία. Ένα Control Chart είναι ένα Run Chart στο οποίο προστίθενται δύο οριζόντιες γραμμές, τα όρια ελέγχου. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) 1.3 Κριτική και αδυναμίες του Six Sigma Μία διακριτή αδυναμία του Six Sigma είναι η πολυπλοκότητά του. Σε περιπτώσεις απλών προβλημάτων με προφανείς και εύκολες στην εφαρμογή λύσεις, η αυστηρή εμμονή στη διαδικασία λύσεως προβλημάτων του Six Sigma μπορεί να αποβεί μη αποτελεσματική. Το Six Sigma δε χρησιμοποιεί πρότυπες λύσεις σε συνηθισμένα, απλά προβλήματα όπως κάνει το Lean. Επιπρόσθετα, πρέπει να τονίσουμε ότι ο κίνδυνος να βελτιστοποιηθεί μία διαδικασία, και να μη ληφθεί υπόψη η υπόλοιπη αλυσίδα αξίας είναι πάντα παρόν. (Henk et al., 2006) Σύμφωνα με τον Devane T. (Devane T, 2004), μία Six Sigma προσέγγιση στερείται τριών ελκυστικών χαρακτηριστικών της Lean παραγωγής: 1. Δεν εστιάζει απευθείας στη βελτίωση της ταχύτητας της διαδικασίας 2. Δεν επικεντρώνεται απευθείας στη μείωση της ποσότητας των αποθεμάτων Θεσσαλονίκη

19 3. Δεν αποφέρει γρήγορα οικονομικά κέρδη εξαιτίας του χρόνου που απαιτείται για την εκμάθηση και εφαρμογή των μεθόδων και των εργαλείων, για την συλλογή και ανάλυση των δεδομένων Θεσσαλονίκη

20 2. Lean Production Η Lean παραγωγή είναι μία φιλοσοφία που επικεντρώνεται στη βελτιστοποίηση των διαδικασιών μέσα από συνεχείς βελτιώσεις. Εστιάζει στην εξάλειψη της σπατάλης σε κάθε τρόπο της, συμπεριλαμβάνοντας ελαττώματα που χρειάζονται επανεργασία, περιττά βήματα διαδικασίας, μη απαραίτητα μετακίνηση υλικών ή ατόμων, χρόνο αναμονής, περίσσεια αποθεμάτων, και υπερπαραγωγή. Ο Foster (Foster S.T., 2004) ορίζει τη Lean παραγωγή ως ένα πρόγραμμα που μειώνει/μηδενίζει τη σπατάλη, αυξάνει την αξία των προϊόντων για τους πελάτες, βελτιώνει την κερδοφορία, και την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης, χρησιμοποιώντας εργαλεία και τεχνικές που εστιάζουν στην ομαδική εργασία και στις μεθοδολογίες λύσης προβλημάτων. Κάποια από τα οφέλη που μπορεί να αποκομίσει μία εταιρία από τη Lean παραγωγή είναι: 60 τις εκατό μείωση του χρόνου που απαιτείται για να ολοκληρωθεί ένας κύκλος μίας διαδικασίας (cycle time) 40 τις εκατό βελτίωση του χρησιμοποιημένου χώρου 25 τις εκατό υψηλότερο ρυθμό απόδοσης 50 τις εκατό μείωση της εργασίας κατά τη διαδικασία όπως και των αποθεμάτων των τελικών προϊόντων 50 τις εκατό βελτίωση ποιότητας 20 τις εκατό βελτίωση στην παραγωγικότητα των εργαζομένων Στη συνέχεια, κρίνεται σκόπιμο να αναφερθεί ένα μέρος από την ορολογία που σχετίζεται με μία διαδικασία Lean παραγωγής και θεωρείται απαραίτητη για την κατανόηση της αξίας του. (Polcyn K. A. & Engelman S. S., 2006) Lead Time & Process Speed Lead Time είναι η χρονική ανοχή που έχει μία υπηρεσία ή ένα προϊόν, από τη στιγμή που θα ζητηθεί από τον πελάτη μέχρι την παράδοσή του. Μπορεί να υπολογιστεί από την εξίσωση 2.1, η οποία δημιουργήθηκε από τον μαθηματικό John Little to (Little J., 1961) Θεσσαλονίκη

21 Amount of Work - in - Progress (WIP) Lead Time = (2.1) Average Completion Rate Το Work-in-Progress περιέχει κάθε διαδικασία, μέσα στην εταιρία, που πρέπει να πραγματοποιηθεί ώστε να ολοκληρωθεί το προϊόν και μπορεί να περιέχει παραγγελίες πελατών, ελέγχους που πρέπει να γίνουν, τηλεφωνήματα που περιμένουν να απαντηθούν, αναφορές που πρέπει να συμπληρωθούν, και διάφορα άλλα. Μείωση του Lead Time μπορεί να επιτευχθεί, βελτιώνοντας το χρόνο των βημάτων που προσθέτουν και αποβάλλοντας τα βήματα που δεν προσθέτουν αξία μέσα σε μία διαδικασία. Το γεγονός αυτό μπορεί, επίσης, να μειώσει την ποσότητα των παρτίδων των υλικών, των προϊόντων και των αποθεμάτων, με συνέπεια τη μείωση των καθυστερήσεων. (Schutta J.T., 2006) Value Stream Map Ένας οδηγός χάρτης ροής αξίας που δημιουργείται για να παρουσιάσει τη ροή των υλικών, όπως αυτά οδηγούνται από τον προμηθευτή στην επιχείρηση, μέσα σε αυτήν και, εν τέλει, στον πελάτη. Η μετατροπή των πρώτων υλών σε τελικά προϊόντα και η ροή πληροφοριών, που υποστηρίζει και κατευθύνει τη μετακίνηση των υλικών και των τελικών προϊόντων, καταγράφεται. Αυτό μπορεί να βοηθήσει την επιχείρηση να κατανοήσει πως τα ξεχωριστά τμήματα της ροής αξίας συνδυάζονται για να παράγουν προϊόντα ή να παρέχουν υπηρεσίες. Ο στόχος αυτού του χάρτη είναι να δείξει πως η ροή των ενεργειών, των πληροφοριών και των υλικών αλληλοσυνδέονται, γεγονός που παρέχει πολλά οφέλη. Οι εργαζόμενοι κατανοούν ολόκληρη τη διαδικασία αξίας της επιχείρησης, η οποία, πλέον, μπορεί να πάρει καλύτερες αποφάσεις, όσον αφορά τις διαδικασίες και τις σχετικές ενέργειες που πρέπει να ληφθούν πριν την εφαρμογή οποιασδήποτε αλλαγής. Ως αποτέλεσμα της κατανόησης των διαδικασιών μπορεί να αναπτυχθεί μία κοινή γλώσσα επικοινωνίας μέσα στην επιχείρηση. (Schutta J.T., 2006) Αυτός ο χάρτης ροής αξίας επιτρέπει τον εντοπισμό των βημάτων που προσθέτουν αξία και αυτών που όχι μέσα στην εταιρία και με αυτόν τον τρόπο μπορεί να μειώσει τον χρόνο ανοχής (Lead Time). Τέλος, οι εργαζόμενοι μπορούν να προσδιορίσουν και στη συνέχεια να μειώσουν τη σπατάλη. Θεσσαλονίκη

22 Θα μπορούσαμε να πούμε ότι ο χάρτης ροής αξίας επικεντρώνεται στα εξής: (Schutta J.T., 2006) Τη ροή των λειτουργικών ενεργειών που χρησιμοποιούνται για την παραγωγή των προϊόντων Την παραλαβή, αποθήκευση και διαδικασία ροής των πρώτων υλών και των υλικών παραγωγής Τη ροή προστιθέμενης αξίας του προϊόντος ή της υπηρεσίας Το σύστημα ώθησης των υλικών από τη μία λειτουργία στην άλλη Τη σπατάλη που περιέχει το σύστημα Το σύστημα έλξης των υλικών και των προϊόντων μίας λειτουργίας από την επόμενη Τη χρονική ανοχή ολόκληρης της διαδικασίας Το συνολικό διαθέσιμο χρόνο ανά ημέρα διαιρούμενο από τη ζήτηση του πελάτη για τη μέρα αυτή (takt time) Delays/Queue Time Οι καθυστερήσεις και ο χρόνος αναμονής για το πέρασμα από μία διαδικασία σε μία άλλη ή στην ουρά εξυπηρέτησης περιέχονται μέσα στο Work-in-Progress. Value-Added/ Non-Value-Added Κατά τη ροή μίας διαδικασίας, υπάρχουν κάποιες ενέργειας που προσθέτουν και κάποιες που δεν προσθέτουν αξία στην εταιρία, το χρόνο των οποίων προσπαθούμε να μειώσουμε. Η ερώτηση, βέβαια, είναι αν οι πελάτες αντιλαμβάνονται την αξία και αν διατίθενται να πληρώσουν για αυτήν. Process Efficiency Η αποδοτικότητα της διαδικασίας είναι το μετρικό της σπατάλης. Η εξίσωση 2.2 παρουσιάζει το μετρικό (Process Cycle Efficiency PCE) που συσχετίζει το χρόνο που προσθέτει αξία με το συνολικό Lead Time της διαδικασίας. Value - added time Process Cycle Efficiency = (2.2) Total Lead Time Θεσσαλονίκη

23 Waste Ο συνδυασμός των τεχνικών «6-Σίγμα» και Σπατάλη είναι οποιαδήποτε ενέργεια στη ροή της εργασίας η οποία προσθέτει χρόνο, προσπάθεια ή κόστος αλλά δεν δημιουργεί αξία για τον πελάτη. Υπάρχουν επτά συγκεκριμένοι τύποι κόστους, όπως αυτοί φαίνονται στο σχήμα 2.1: Σχήμα 2.1 Οι επτά τύποι κόστους Πηγή: Melton T., 2005 Overproduction: υπερπαραγωγή που προκαλείται από κακό σχεδιασμό, πρόβλεψη και ανταπόκριση στα σφάλματα όπως και κακή κατανόηση των αναγκών του πελάτη. Waiting: αναμονή για παραγωγή, που είναι αποτέλεσμα προβλημάτων κατά τη διάρκεια των διαδικασιών. Transport: μεταφορά που καταναλώνει προσπάθεια και πολλές φορές δημιουργεί περισσότερα σφάλματα και προβλήματα. Inventory: κακή διοίκηση αποθεμάτων η οποία απορρέει από ανακριβείς προβλέψεις, σφάλματα μέσα στη διαδικασία και υπερπαραγωγή. Over Processing: επιπλέον διαδικαστικά για να διορθωθούν τα σφάλματα που πραγματοποιούνται κατά τη διάρκεια μίας διαδικασίας. Motion: περιττές κινήσεις που δεν προσθέτουν αξία στη διαδικασία ή το προϊόν. Αυτές μπορεί να είναι επιπλέον βήματα σε μία διαδικασία, ακατάλληλη μεταχείριση των υλικών κ.α. Θεσσαλονίκη

24 Defects: ελαττώματα στα προϊόντα εξαιτίας σφαλμάτων μέσα στη διαδικασία, συμπεριλαμβανομένων διαδικασιών προμήθειας. Στα επτά παραπάνω κόστη, μετά από συμφωνία στο χώρο της βιομηχανίας, μπορεί να προστεθεί ένα όγδοο κόστος: Unused employee creativity: Χάσιμο χρόνου, ιδεών, ικανοτήτων, βελτιώσεων, και ευκαιριών εκπαίδευσης από τη μη καλή συνεργασία μεταξύ των υπαλλήλων ή της διοίκησης και του υπαλλήλου. (Melton T.,2005) Just-in-time (JIT) Είναι μία φιλοσοφία επίλυσης προβλημάτων και αποτελεί κύριο συστατικό της Lean παραγωγής. Οι τέσσερεις στόχοι του Just-in-time είναι: (Heizer J. & Render B., 2006) Μείωση των περιττών δραστηριοτήτων. Με καλούς προμηθευτές, για παράδειγμα, η δραστηριότητα της παραλαβής και του ελέγχου των πρώτων υλών δεν είναι απαραίτητη. Μείωση του αποθέματος μέσα στο εργοστάσιο. Το Just-in-time παραδίδει τα υλικά όπου και όταν αυτά χρειάζονται. Το απόθεμα των πρώτων υλών είναι απαραίτητο μόνο αν υπάρχει η υπόνοια ότι κάποιος προμηθευτής δεν είναι αξιόπιστος. Μείωση του αποθέματος που βρίσκεται στο δρόμο προς την επιχείρηση. Αυτό μπορεί να επιτευχτεί με την ενθάρρυνση των προμηθευτών να εγκαταστήσουν μονάδες κοντά στην επιχείρηση και να παρέχουν μικρές και συχνές παρτίδες. Μείωση του αριθμού των προμηθευτών. Με αυτόν τον τρόπο η επιχείρηση αυξάνει τη δέσμευση με τους προμηθευτές. Για βελτιωμένη ποιότητα πρώτων υλών και αξιοπιστία πρέπει να υπάρχει αμοιβαία κατανόηση και εμπιστοσύνη. Kaizen To Kaizen, είναι μία Ιαπωνική λέξη που σημαίνει βαθμιαία και τακτική συνεχής βελτίωση, είναι μία φιλοσοφία που περιλαμβάνει όλες τις ενέργειες και τα άτομα σε μία επιχείρηση. Σύμφωνα με τη φιλοσοφία Kaizen, η βελτίωση σε όλες τις περιοχές της επιχείρησης (κόστος, προγράμματα παράδοσης, ικανοποίηση εργαζομένων και ανάπτυξη ικανοτήτων, σχέσεις με τους προμηθευτές, ανάπτυξη Θεσσαλονίκη

25 νέων προϊόντων, παραγωγικότητα κ.α.) εξυπηρετούν τη βελτίωση της ποιότητας. Συνήθως το Kaizen επικεντρώνεται σε μικρές, σταδιακές και συχνές βελτιώσεις με την ελάχιστη οικονομική επένδυση και με τη συμμετοχή όλων μέσα στην επιχείρηση. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) 2.1 Ιστορικά Στοιχεία του Lean Αναπτυγμένο αρχικά από την ιαπωνική κατασκευαστική βιομηχανία, το Lean, ως στρατηγική διοίκησης, έχει εξελιχθεί από τη φιλοσοφία της σταθερής βελτίωσης. Η σταθερή βελτίωση, που είχε ως αποτέλεσμα επαναστατικά προϊόντα με ακαταμάχητες τιμές, στην παγκόσμια αγορά, ήταν ο κύριος παράγοντας της οικονομικής επιτυχίας της Ιαπωνίας από τα τέλη του 1950 έως τις αρχές του Η TOYOTA είναι ένα μεγάλο παράδειγμα αυτού. Η TOYOTA έχει καταλάβει όχι μόνο πώς να εφαρμόσει το Lean μέσα στις κατασκευαστικές εγκαταστάσεις της, αλλά και πώς να μεταφέρει την έννοια επιτυχώς σε ολόκληρη την εφοδιαστική αλυσίδα, από τους προμηθευτές στους αντιπροσώπους, και συν τοις άλλοις σε όλες τις ενισχυτικές διαδικασίες. Η συνεχής βελτίωση έχει επιτρέψει στην TOYOTA να γίνει, παγκοσμίως, ο πιο κερδοφόρος κατασκευαστής αυτοκινήτων με τα πιο αξιόπιστα αυτοκίνητα στην αγορά. (Roettges D., 2006) 2.2 Μεθοδολογία και Εργαλεία του Lean Οι αρχές του Lean είναι ουσιαστικά παρακινούμενες από την αξία που έχει το προϊόν για τον πελάτη, γεγονός που τις καθιστά κατάλληλες για πολλές καταστάσεις όπως βιομηχανίες, διανομές, ακόμα και υπηρεσίες. Οι Polcyn K.A. και. Engelman S.S (Polcyn K.A. και. Engelman S.S, 2006) πιστεύουν ότι υπάρχουν πέντε βασικά βήματα για την επιτυχή εφαρμογή του Lean: 1. Ταυτοποίηση της αξίας για τον πελάτη Καθορίζουμε ποια χαρακτηριστικά δημιουργούν αξία στο προϊόν ή στην υπηρεσία λαμβάνοντας υπόψη την άποψη του εσωτερικού και/ή του Θεσσαλονίκη

26 εξωτερικού πελάτη. Μόνο αυτό που λαμβάνει ο πελάτης ως αξία είναι σημαντικό. 2. Ανάλυση της ροής της αξίας (Value stream analysis) Έχοντας κατανοήσει την αξία για τον πελάτη, αναλύουμε τις διαδικασίες έτσι ώστε να καθορίσουμε ποιες πραγματικά προσθέτουν αξία. Αν μία ενέργεια δεν προσθέτει αξία, θα πρέπει να τροποποιηθεί ή να αποβληθεί από τη διαδικασία. 3. Βελτίωση της ροής Εστιάζουμε στην οργάνωση μίας συνεχούς ροής μέσα στην παραγωγή ή την εφοδιαστική αλυσίδα και δε μετακινούμε τα εμπορεύματα σε μεγάλες παρτίδες. 4. Έλξη από τους πελάτες (customer pull) Ο πελάτης είναι συνεχώς το επίκεντρο. Παρέχονται τα επιθυμητά προϊόντα και υπηρεσίες στον πελάτη τη στιγμή και μόνο που τις χρειάζεται, όχι πριν ούτε μετά. Ουσιαστικά, ο πελάτης έλκει (pull) τα έτοιμα προϊόντα, ενώ η εταιρία αποφεύγει να παράγει εμπορεύματα για να τα έχει στην αποθήκη. Πάντα, βέβαια, πρέπει να υπάρχει ένα ασφαλές απόθεμα προϊόντων (safety stock) 5. Πορεία προς την τελειότητα Η μείωση των στοιχείων που δεν προσθέτουν αξία (non-value-added) αποτελεί μία διαδικασία συνεχούς βελτίωσης. Δεν υπάρχει τέλμα στη μείωση του χρόνου, του κόστους, του χώρου, των σφαλμάτων, και της προσπάθειας. Το κύριο εργαλείο στη Lean παραγωγή είναι ο οδηγός/χάρτης ροής της αξίας (value-stream map). Όπως, αναφέρθηκε στο προηγούμενο κεφάλαιο, πρόκειται για ένα εκτεταμένο διάγραμμα διαδικασιών, το οποίο παρέχει πληροφορίες για την ταχύτητα, τη συνέχεια της ροής, και την πρόοδο της εργασίας. Με τη βοήθεια αυτού του εργαλείου μπορούν να εντοπισθούν τα σημεία που δεν προσθέτουν αξία (non-value-added) και τα σημεία που εμφανίζουν το φαινόμενου στένωσης του μπουκαλιού (bottlenecks), όπου έχουμε πολύ μεγαλύτερο αριθμό εισροών από αυτές που μπορεί να δεχθεί η διαδικασία. (Henk et al., 2006) Τα σημεία, δηλαδή, που αποτελούν τροχοπέδη στη συνέχεια της εργασίας και τα οποία πρέπει να βελτιωθούν ή και να εξαληφθούν. Είναι αυτά που προσθέτουν κόστος σε μία Θεσσαλονίκη

27 διαδικασία. Όπως γίνεται αντιληπτό, ο value-stream map μας παρέχει μία ολοκληρωμένη εικόνα της αλυσίδας αξίας της επιχείρησης. Το Lean προσφέρει έναν αριθμό σίγουρων λύσεων σε συνηθισμένα προβλήματα. Κάποια από τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται παρουσιάζονται στη συνέχεια. Workplace Organisation 5S Τα πέντε S προέρχονται από τους Ιαπωνικούς όρους: Seiri Sort Seiton Set in order Seiso Shine Seiketsu Standardise Shitsuke Sustain Ορίζουν ένα σύστημα για το χώρο εργασίας της εταιρίας και την τυποποίηση. Seiri: εξασφαλίζει ότι κάθε αντικείμενο που ορίζεται ως περιττό και αφαιρείται από το χώρο. Seiton: οργανώνει τα υλικά και τον εξοπλισμό έτσι ώστε να μπορούν να βρεθούν εύκολα. Seiso: αναφέρεται σε ένα καθαρό εργασιακό περιβάλλον. Δεν είναι σημαντικό μόνο για την ασφάλεια μας, αλλά και για την πρόληψη πολλών προβλημάτων συντήρησης. Seiketsu: τυποποιεί τις διαδικασίες και δημιουργεί, με αυτόν τον τρόπο, σταθερότητα, εξασφαλίζοντας την ορθή λειτουργία των βημάτων. Shitsuke: διατηρεί τις βελτιωμένες καταστάσεις με τη βοήθεια της εκπαίδευσης, της επικοινωνίας και της οργανωσιακής δομής. (Roettges D., 2006), (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Visual management Πρόκειται για ένα σύστημα που δίνει σε όλους, από τα κατώτερα μέχρι τα ανώτερα στελέχη, τη δυνατότητα να παρακολουθούν τη δεδομένη κατάσταση μίας διαδικασίας, με μία μόνο ματιά με τη βοήθεια οπτικών ελέγχων (Visual Controls) και οπτικών ρυθμιστών (Visual Indicators). (Roettges D., 2006) Θεσσαλονίκη

28 Efficient layout and standardized work (Αποδοτικό σχεδιάγραμμα και τυποποιημένη εργασία) Το σχεδιάγραμμα του εξοπλισμού και των διαδικασιών γίνεται σύμφωνα με την καλύτερη συνέχεια λειτουργίας, συνδέοντας και τακτοποιώντας τις μηχανές και τα βήματα της διαδικασίας αποτελεσματικότερα. Η τυποποίηση των μεμονωμένων στόχων, διευκρινίζοντας, επακριβώς, την κατάλληλη μέθοδο, μειώνει τη σπατάλη της ανθρώπινης μετακίνησης και ενέργειας. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Pull production (παραγωγή έλξης) πελάτες. Οι προμηθευτές δεν παράγουν έτοιμα προϊόντα πριν αυτά ζητηθούν από τους Single minute exchange of dies (SMED) (Ενιαία μικρή ανταλλαγή προσαρτημάτων) Το SMED αναφέρεται στη γρήγορη εναλλαγή εργαλείων και προσαρτημάτων στις μηχανές, έτσι ώστε να μπορεί να παραχθεί ποικιλία προϊόντων σε μικρές παρτίδες. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Total productive maintenance (συνολική παραγωγική συντήρηση) Η συνολική παραγωγική συντήρηση σχεδιάζεται για να εξασφαλίζουμε ότι ο εξοπλισμός είναι λειτουργικός και διαθέσιμος όταν χρειάζεται. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Source inspection (Επιθεώρηση πηγής) Η επιθεώρηση και ο έλεγχος από τους χειριστές της διαδικασίας εγγυάται ότι το προϊόν θα περάσει στο επόμενο στάδιο παραγωγής συμμορφωμένο στις προδιαγραφές. (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Έχουμε, δηλαδή: Αποφυγή σφαλμάτων πριν αυτά πραγματοποιηθούν Εμπόδιση ελαττωματικών να περάσουν στο επόμενο βήμα της διαδικασίας Μετατόπιση ευθύνης και εξουσίας στα άτομα που εκτελούν το συγκεκριμένο βήμα της διαδικασίας (Roettges D., 2006) Θεσσαλονίκη

29 Continuous improvement (συνεχής βελτίωση) Η συνεχής βελτίωση παρέχει το σύνδεσμο με το Six Sigma. Για να λειτουργήσει η απλοποιημένη παραγωγή, πρέπει να εντοπιστούν οι ριζικές αιτίες και να απομακρυνθούν. Σημαντικό μέρος της συνεχούς βελτίωσης σε ένα lean περιβάλλον είναι η ομαδική εργασία (Evans J.R. & Lindsay W.M., 2007) Στατιστικά εργαλεία, κοινά με κάποια του Six Sigma, που χρησιμοποιούνται στο lean και τα οποία έχουν αναλυθεί σε προηγούμενο κεφάλαιο (1.2.3) είναι τα παρακάτω: Pareto Diagram Cause & Effect Diagram Histogram Control Charts Scatter Diagram 2.3 Κριτική και Αδυναμίες του Lean Εκτός από τις διάφορες εφαρμογές του Lean, υπάρχουν και περιπτώσεις που δε μπορεί να ανταποκριθεί με επιτυχία. Ένα σύστημα Lean χρειάζεται μία σταθερή πλατφόρμα. Δε μπορεί να ανταποκριθεί σε έντονα δυναμικές συνθήκες, καθώς, εξαιτίας της εστίασης στην τελειότητα, δεν υπάρχει χώρος για ευελιξία, γεγονός που είναι πάντα ζητούμενο όσον αφορά τις συνθήκες της αγοράς για συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Παραδείγματα περιπτώσεων αδυναμίας εφαρμογής του Lean αναφέρονται στη συνέχεια: Ο απλοποιημένος (Lean) οργανισμός μπορεί να γίνει αρκετά τρωτός στις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος. Η απλότητα οδηγεί στη μείωση της ευελιξίας και, συνεπώς, τη μειωμένη ικανότητα της εταιρίας να αντιδρά σε νέες συνθήκες και καταστάσεις του περιβάλλοντος. (Dove R., 1999) Θεσσαλονίκη

30 Τα συστήματα Just-In-Time προκαλούν συμφόρηση στην εφοδιαστική αλυσίδα, και οδηγούν σε καθυστερήσεις, μόλυνση, έλλειψη εργαζομένων κ.α. (Cusumano, M.A. 1994) Οι Henk et al.( Henk et al., 2006) πιστεύουν ότι το Lean είναι αδύναμο όσον αφορά την υποδομή της εταιρίας, την ανάπτυξη σχεδίων, τα αναλυτικά εργαλεία, και τον έλεγχο. Τέλος, σύμφωνα με τον Devane T. (Devane T, 2004) σε ένα καθαρά Lean σύστημα υπάρχουν οι εξής αδυναμίες: 1. Οι διαδικασίες δε βρίσκονται κάτω από στατιστικό έλεγχο 2. Δεν επικεντρώνεται στη αξιολόγηση των διακυμάνσεων σε συστήματα μέτρησης που χρησιμοποιούνται για αποφάσεις 3. Καμία διαδικασία βελτίωσης δεν ενώνει την ποιότητα και τα ανώτερα μαθηματικά εργαλεία για να διαγνώσει προβλήματα που εξακολουθούν να υφίστανται ενώ το εμφανές κόστος έχει εξαφανιστεί. Θεσσαλονίκη

31 3 Σύγκριση Six Sigma και Lean Το Six Sigma είναι μία φιλοσοφία που προσπαθεί να αυξήσει την κερδοφορία και την ικανοποίηση του πελάτη, βελτιώνοντας τις διαδικασίες της επιχείρησης, μέσω της χρησιμοποίησης δεδομένων και στατιστικής ανάλυσης έτσι ώστε να μειώσει τη διακύμανση της διαδικασίας και τα ελαττωματικά ( Το Lean εξοπλίζει την παραγωγή και τη διανομή με την κατάλληλη ποσότητα, υψηλής ποιότητας, προϊόντων και υπηρεσιών (όπως αυτά ορίζονται από τους πελάτες) την κατάλληλη στιγμή την πρώτη στιγμή ενώ ελαχιστοποιεί το κόστος (Ramaswamy R., 2007) Συγκρίνοντας αυτούς τους ορισμούς, μπορούμε εύκολα να διαπιστώσουμε την πρώτη διαφορά μεταξύ των δύο μεθόδων. Από τη μία έχουμε έναν που ακούγεται αναλυτικός, αυτός του Six Sigma, και από την άλλη έναν που ακούγεται λειτουργικός, αυτός του Lean. Στον πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζονται οι 10 κανόνες του Lean και του Six Sigma, από τους οποίους μπορούμε εύκολα να διακρίνουμε διαφορά στη φιλοσοφία της διοίκησης των δύο προσεγγίσεων. Οι κανόνες του Six Sigma, λοιπόν, επικεντρώνονται περισσότερο στο σχεδιασμό και την ανάλυση, ενώ αυτοί του Lean περισσότερο στην πράξη, χωρίς βέβαια αυτό να σημαίνει ότι το Six Sigma δεν έχει σχέση με πράξη ή ότι το Lean δεν απαιτεί σχεδιασμό. Θεσσαλονίκη

32 Πίνακας 3.1 Οι 10 κανόνες του Lean και του Six Sigma 10 Κανόνες του Six Sigma 10 Κανόνες του Lean 1. Δες την απόδοση από τη θέση του πελάτη 1. Εξάλειψε το κόστος 2. Κατανόησε τη διαδικασία 1. Μείωσε τα αποθέματα 2. Κάνε τις αποφάσεις να βασίζονται σε δεδομένα και ανάλυση 1. Μεγιστοποίησε τη ροή 2. Εστίασε στα πιο σημαντικά 1. Οδήγησε την παραγωγή σύμφωνα θέματα 2. Χρησιμοποίησε στατιστικά μοντέλα 2. Δώσε προσοχή στη διακύμανση 2. Χρησιμοποίησε στάνταρ μεθοδολογίες 2. Επέλεξε σχέδια με οικονομικά αποτελέσματα 2. Καθιέρωσε διοικητική δομή στα σχέδια 2. Προσέλκυσε την υποστήριξη της ανώτερης διοίκησης με τη ζήτηση του πελάτη 1. Κάλυψε τις απαιτήσεις του πελάτη 1. Κάνε το σωστά από την πρώτη φορά 1. Ενδυνάμωσε τους εργαζομένους 1. Σχεδίασε για γρήγορη αλλαγή 1. Συνεταιρίσου με τους προμηθευτές 1. Δημιούργησε μία κουλτούρα συνεχούς βελτίωσης Πηγή: Ramaswamy R., 2007 Άλλα σημεία στα οποία εντοπίζονται διαφορές μεταξύ των δύο προσεγγίσεων είναι τα εξής: (Pannell A., 2007) Το Six Sigma πετυχαίνει βελτιώσεις στην παραγωγικότητα ως αποτέλεσμα των ποιοτικών βελτιώσεων, ενώ το Lean στοχεύει στην παραγωγικότητα μέσω του σχεδιασμού των διαδικασιών και την εξάλειψη των ενεργειών που προσθέτουν κόστος Ενώ και οι δύο επικεντρώνονται στη διαδικασία, το Lean προσπαθεί να μειώσει το κόστος μέσα σε αυτήν, ενώ το Six Sigma τη διακύμανση των παραμέτρων της, οι οποίες επηρεάζουν τα χαρακτηριστικά ποιότητας των προϊόντων Θεσσαλονίκη

33 Πέρα όμως από τις διαφορές, οι δύο μέθοδοι παρουσιάζουν και αρκετές ομοιότητες. Και οι δύο μεθοδολογίες: έχουν ακριβώς τον ίδιο αντικειμενικό σκοπό: Συνεχής Βελτίωση των Διαδικασιών της Επιχείρησης με απώτερο σκοπό τη βελτίωση της απόδοσης (Roettges D., 2006) ακολουθούν μία δομημένη προσέγγιση για να ταυτοποιήσουν τις αιτίες των προβλημάτων και να εντοπίσουν τη βέλτιστη λύση ώστε να αποφύγουν την επανάληψη του ίδιου προβλήματος (Roettges D., 2006) επικεντρώνονται στις ανάγκες της εταιρίας, όπως αυτές ορίζονται από τον πελάτη (Roettges D., 2006) χρειάζονται τη δέσμευση και την ολική συμμετοχή των ενδιαφερόμενων μερών, ανεξαρτήτου ιεραρχίας, και κυρίως της ανώτερης διοίκησης (Roettges D., 2006) απαιτούν στενές σχέσεις με τους προμηθευτές (Pannell A., 2007) χρησιμοποιούν και σέβονται τις ικανότητες των εργαζομένων (Pannell A., 2007) τονίζουν την ενδυνάμωση και την ανάμειξη των εργαζομένων (Pannell A., 2007) χρησιμοποιούν αναλυτικά εργαλεία και τονίζουν τη χρήση των δεδομένων (Pannell A., 2007) αρχικά, αναπτύχθηκαν για να βελτιώσουν τις παραγωγικές διαδικασίες, αλλά, σήμερα, εφαρμόζονται και σε εναλλακτικές επιχειρήσεις ( π.χ. υπηρεσίες) (Roettges D., 2006) 4. Six Sigma & Lean Θεσσαλονίκη

34 Στο προηγούμενο κεφάλαιο παρουσιάστηκαν κάποιες ομοιότητες αλλά και αρκετές διαφορές μεταξύ των δύο μεθόδων. Αυτό, βέβαια, δε σημαίνει ότι η μία προσέγγιση είναι καλύτερη από την άλλη. Μας δείχνει ότι είναι απλά διαφορετικές. Όπως είδαμε στα κεφάλαια 1 και 2, η χρήση της κάθε μίας ξεχωριστά έχει σαφείς περιορισμούς. Η μέθοδος Six Sigma εξαλείφει τα ελαττώματα αλλά δεν εξετάζει καθόλου τον τρόπο για να βελτιστοποιήσει τη ροή και την ταχύτητα της διαδικασίας, ενώ η Lean δεν χρησιμοποιεί ανεπτυγμένα στατιστικά εργαλεία, τα οποία συχνά απαιτούνται για να επιτευχθούν ικανότητες, αναγκαίες για να είναι πραγματικά lean μία διαδικασία. Τα προγράμματα Six Sigma είναι δημοφιλή και αποτελεσματικά, αλλά τα σχέδια, συχνά, χρειάζονται μήνες για να ολοκληρωθούν, ενώ παράλληλα δημιουργείται η ελίτ των Black Belts, οι οποίοι τις περισσότερες φορές είναι απομακρυσμένοι από τους εργαζόμενους της παραγωγής. Από την άλλη, η μέθοδος Lean είναι σπουδαία στην ενίσχυση της παραγωγικότητας, την αλλαγή της κουλτούρας και την καθαριότητα του εργοστασίου, αλλά ποια εργαλεία προσφέρει όταν πρόκειται να λύσει μη εμφανή προβλήματα ποιότητας; (Smith B., 2003) Αρκετές επιχειρήσεις, λοιπόν, προσπάθησαν να συνδυάσουν τις δύο μεθόδους (σχήμα 4.1) σε μία προσπάθεια να αποφύγουν τους πιο πάνω περιορισμούς. Σύντομα συνειδητοποίησαν ότι η ολοκλήρωση του Six Sigma και του Lean θα μπορούσε να προσφέρει ένα σημαντικό πρόγραμμα συνέργειας των δύο και να επιτρέψει την ανάπτυξη και εφαρμογή τους σε ένα περισσότερο αποδοτικό, ως τις το κόστος, τρόπο. Σε κάθε αληθινό υβρίδιο, εξάλλου, η λειτουργικότητα του συνόλου πάντα υπερβαίνει το άθροισμα των τμημάτων του, και το Lean Six Sigma δεν αποτελεί εξαίρεση του κανόνα αυτού. (N. DeCarlo, 2007) Θεσσαλονίκη

35 Lean (Non-Value-Added Activity Reduction) Lean Six Sigma (Best of Both Worlds) Six Sigma (Variability Reduction) Σχήμα 4.1 Lean Six Sigma (το καλύτερο από τις δύο μεθόδους) Πηγή: Stephen P., Ορισμός και Θεωρία του Lean Six Sigma Το Lean και το Six Sigma, λειτουργώντας σαν ένα, παρουσιάζουν ένα τρομερό όπλο στον αγώνα κατά της διακύμανσης. Η μεθοδολογία Six Sigma χρησιμοποιεί τεχνικές λύσεως προβλημάτων για να καθορίσει πως τα συστήματα και οι διαδικασίες λειτουργούν και να μειώσει τη διακύμανση σε αυτές. Σε ένα σύστημα που συνδέει τις δύο φιλοσοφίες, το Lean δημιουργεί το πρότυπο και το Six Sigma ερευνά και μειώνει κάθε διακύμανση από αυτό. (Brey 2001) Με το Lean να δίνει έμφαση στην τυποποίηση, το Six Sigma μπορεί να είναι δέκα φορές πιο αποτελεσματικό στην αντιμετώπιση προβλημάτων των διαδικασιών. Το Six Sigma θεωρείται ένα σπουδαίο εργαλείο για προβλήματα που είναι δύσκολο να βρεθούν αλλά εύκολο να λυθούν. Προβλήματα τα οποία είναι εύκολο να εντοπιστούν αλλά δύσκολο να αντιμετωπιστούν απευθύνονται καλύτερα στα εργαλεία του Lean. Θεσσαλονίκη

36 Βέβαια, η ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου προγράμματος που ενσωματώνει τα εργαλεία του Lean και του Six Sigma απαιτεί κάτι περισσότερο από την εισαγωγή κάποιων αρχών του Lean σε ένα πρόγραμμα Six Sigma ή από την εκπαίδευση των ειδικών του Lean ως Black Belts. (Rath and Strong, 2007) Μία ολοκληρωμένη στρατηγική βελτίωσης πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις διαφορές των δύο μεθόδων και να τις χρησιμοποιεί αποτελεσματικά: Τα σχέδια του Lean είναι απτά, ορατά και πολλές φορές μπορούν να ολοκληρωθούν μέσα σε μερικές μέρες, ενώ τα αντίστοιχα του Six Sigma χρειάζονται αρκετούς μήνες. Μία ολοκληρωμένη προσέγγιση θα πρέπει, λοιπόν, να δίνει έμφαση στα σχέδια του Lean κατά τη διάρκεια της αρχικής φάσης της ανάπτυξης για να αυξήσει την ορμή. Το Lean χρησιμοποιεί γενικές αρχές συνδεδεμένες με πρακτικές συστάσεις για να πετύχει βελτιώσεις. Ωστόσο, οι αρχές του Lean μερικές φορές είναι ακατάλληλες να λύσουν κάποια από πιο περίπλοκα προβλήματα τα οποία απαιτούν προχωρημένη ανάλυση. Έτσι, το Six Sigma πρέπει να εισαχθεί κατά τη διάρκεια του πρώτου χρόνου της ανάπτυξης για να εξασφαλισθεί ότι ο δρόμος της βελτίωσης περιέχει μία γενική προσέγγιση λύσεως προβλημάτων. Ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα βελτίωσης πρέπει να τροφοδοτείται με ένα όραμα μελλοντικής κατάστασης και μία γραμμή συγκεκριμένων ενεργειών που θα βοηθήσουν στη μείωση του κενού ανάμεσα στη σύγχρονη και τη μελλοντική κατάσταση. Το Lean χρησιμοποιεί τον οδηγό ροής της αξίας (value-stream map) ως κεντρικό εργαλείο για να εντοπίσει τα κενά και να αναπτύξει μία λίστα πλάνων που μπορούν να αντιμετωπιστούν με τη βοήθεια μεθοδολογίας του Lean ή του Six Sigma. Ενώ τα εργαλεία του Six Sigma μπορούν να εφαρμοστούν σε κάθε διαδικασία και βιομηχανία, η προσέγγιση του Lean είναι πιο συγκεκριμένη και το περιεχόμενο πρέπει να προσαρμόζεται στις ανάγκες της βιομηχανίας. Πρέπει, δηλαδή, το πρόγραμμα του Lean να προσαρμόζεται κατάλληλα στις ανάγκες της συγκεκριμένης επιχείρησης. Η εκπαίδευση είναι αποτελεσματική μόνο όταν συνδυάζεται με εφαρμογή. Έτσι, οι αρχές του Lean, τυπικά, διδάσκονται ως ξεχωριστά εργαστήρια, με κάθε ένα να συνδυάζει ένα μικρό τμήμα εκπαίδευσης πάνω στις αρχές με άμεση εφαρμογή στην πράξη. Από την άλλη, η εκπαίδευση του Six Sigma Θεσσαλονίκη

37 χωρίζεται στις φάσεις της διαδικασίας του DMAIC με χρόνο στα ενδιάμεσα τμήματα για να εφαρμοστούν τα εργαλεία, που διδάχθηκαν, στο σχέδιο εργασίας. Πηγή: Rath and Strong, 2007 Μία Lean Six Sigma επιχείρηση θα πρέπει να περιέχει κάποιες αρχές του Lean και κάποιες του Six Sigma. Έτσι, θα πρέπει να περιλαμβάνει τις τρεις κύριες αρχές της Lean διοίκησης: (Arnheiter E. D. and Maleyeff J., 2005) 1. Μία ισχύουσα φιλοσοφία η οποία επιδιώκει τη μεγιστοποίηση σημείων όλων των λειτουργιών που προσθέτουν αξία. 2. Συνεχής αξιολόγηση όλων των κρίσιμων συστημάτων έτσι ώστε να βεβαιωθεί ότι καταλήγουν σε συνολική και όχι σε μερική βελτιστοποίηση. 3. Μία διαδικασία λήψης αποφάσεων που στηρίζει κάθε απόφαση με τη σχετική με αυτήν επιρροή στους πελάτες. Επίσης, θα πρέπει να περιέχει τις εξής τρεις κύριες αρχές του Six Sigma: (Arnheiter E. D. and Maleyeff J., 2005) 1. Μεθοδολογίες καθοδηγούμενες από δεδομένα σε κάθε λήψη απόφασης, έτσι ώστε οι αλλαγές να βασίζονται σε επιστημονικές και όχι σε ειδικές μελέτες. 2. Προώθηση μεθοδολογιών που προσπαθούν να ελαχιστοποιήσουν τη διακύμανση των χαρακτηριστικών ποιότητας. 3. Σχεδιασμό και εφαρμογή μίας υψηλά δομημένης εκπαίδευσης σε όλα τα επίπεδα της εταιρίας. Μία πιθανή σύνθεση του Lean Six Sigma μπορεί να χρησιμοποιήσει τις δυνάμεις που προσφέρουν οι μέθοδοι Lean και Six Sigma. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζεται μία τέτοια σύνθεση, όπως και η αντίστοιχη του Lean και του Six Sigma. Θεσσαλονίκη

38 Πίνακας 4.1 Σύνθεση Lean Six Sigma Six Sigma Lean Lean Six Sigma Υποδομή: Champions, Sponsors, Green/Black/Master Black Belts Υποδομή: Senior Leaders, Sensei Υποδομή: Champions, Sponsors, Green/Black/Master Black Belts Κάποια κίνητρα, συχνή εξέλιξη καριέρας Τυχαία κίνητρα/ εξέλιξη καριέρας Κάποια κίνητρα, συχνή εξέλιξη καριέρας Προηγμένη Στατιστική Ανάλυση Βασική Ανάλυση Δεδομένων Βασική ή Προηγμένη Στατιστική Ανάλυση όπου κατάλληλη Η δουλειά όλων (Yellow/Green Belts) Αφιερωμένες πηγές (Black Belts) Τμήμα της δουλειάς όλων Η δουλειά όλων (Yellow/Green Belts) Αφιερωμένες πηγές (Black Belts) Επικέντρωση στη διαδικασία, και κάποια στο προϊόν Επικέντρωση στη διαδικασία, κάποιο σύστημα σκέψης Επικέντρωση στη διαδικασία με σύστημα διαδικασιών και βελτίωση προϊόντος διαδικασιών Στρατηγικά καθοδηγούμενος Δημοφιλής και στρατηγικός σχεδιασμός Δημοφιλής και στρατηγικός σχεδιασμός ταυτοποίησης σχεδιασμός ταυτοποίησης ταυτοποίησης Χρήση δομημένου εργαλείου (DMAIC) Ποικιλία εργαλείων, κάποια δομή Χρήση δομημένων εργαλείων (CEIEC) (Charter-Explore-Imagineer- Execute-Close) Ανασκόπηση στο τέλος κάθε φάσης του DMAIC Αναβαθμίσεις κατά τη διάρκεια των Kaizens, επικοινωνία στο τέλος Ανασκόπηση στο τέλος κάθε φάσης του CEIEC, ελεγχόμενες ανασκοπήσεις κατά την επεκτεινόμενη Θεσσαλονίκη

39 εκτέλεση (Execute) Συνέχεια πίνακα 4.1 Σύνθεση Lean Six Sigma Six Sigma Lean Lean Six Sigma Εστίαση στη μείωση του Εστίαση στη μείωση του Εστίαση στη βελτίωση της κόστους και της διακύμανσης Τάση για ανάλυση (Projects) χρόνου κύκλων και WIP Τάση για πράξεις (Kaizen Events) αξίας, του κόστους, του χρόνου κύκλων, της διακύμανσης, και WIP Τάση για γρήγορη ανάλυση και πράξεις Πηγή: Upton M. T. & Cox C., 2004 Όπως φαίνεται στον πίνακα, η σύνθεση του Lean Six Sigma έχει την ίδια υποδομή με αυτή του Six Sigma και προσφέρει τις ίδιες προοπτικές εξέλιξης. Η εμπειρία π.χ. ως Green Belt ή Black Belt είναι απαραίτητη για την προαγωγή κάποιου σε ένα ανώτερο επίπεδο διοίκησης. Μία Lean Six Sigma σύνθεση χρησιμοποιεί, κατά περίπτωση, βασική ή προηγμένη στατιστική ανάλυση, αναμιγνύοντας, έτσι, στοιχεία τόσο από το Lean όσο και από το Six Sigma. Πρόκειται για προσπάθεια και δουλειά όλων με την ιδέα των αφιερωμένων πόρων του Six Sigma να κάνει αισθητή την παρουσία της. Όταν μιλάμε για αφιερωμένες πόρους εννοούμε, πρώτον, ότι οι Black Belts επιστρατεύονται για μία προσωρινή εργασία, και δεύτερον, ότι πολλές εταιρίες, και κυρίως οι μεγαλύτερες, δε συγκεντρώνουν τους Black Belts σε ένα Τμήμα Ποιότητας αλλά τους έχουν παραταγμένους μέσα στην επιχείρηση για να εργάζονται για τα σχέδια στην περιοχή τους. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία καλά εκπαιδευμένων ατόμων τα οποία μπορούν τόσο να συμβουλέψουν άλλους εργαζομένους, όσο και να καθοδηγήσουν την προσπάθεια συνεχούς βελτίωσης. Παράλληλα μειώνεται η πιθανότητα οι εργαζόμενοι να βλέπουν τη συνεχή βελτίωση ως θέμα κάποιου άλλου τμήματος, ένα πολύ σημαντικό πλεονέκτημα. Είναι προφανές ότι θα ήταν αδύνατον να επιτευχθεί επίπεδο ποιότητας 6 sigma όταν υπάρχει χαμηλότερο επίπεδο σχεδιασμού ποιότητας (4 sigma). Για το λόγο αυτό, όπως συμβαίνει στο Six Sigma και στο Lean, έτσι και στη σύνθεσή τους υπάρχει έντονη έμφαση στο σχεδιασμό του προϊόντος. Έντονη έμφαση υπάρχει, επίσης, και στην προσεκτική επιλογή του πλάνου. Από τη μία πλευρά, λαμβάνεται σημαντικά υπόψη το άτομο το οποίο αναλαμβάνει το σχέδιο και από την άλλη Θεσσαλονίκη

40 χρησιμοποιείται στρατηγική ταυτοποίηση αυτού, είτε με παραδοσιακές στρατηγικές προσεγγίσεις που εφαρμόζουν το Lean για να μειώσουν τα κενά της στρατηγικής, είτε με τον οδηγό ροής της αξίας (value-stream map). Όσον αφορά το εργαλείο που χρησιμοποιείται στη σύνθεση του Lean Six Sigma, θα μπορούσα με να έχουμε τόσο το DMAIC του Six Sigma, όσο και το CEIEC (Charter-Explore-Imagineer-Execute-Close), στο τέλος κάθε σταδίου του οποίου πραγματοποιείται ανασκόπηση και ιδιαίτερος έλεγχος κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης Execute. Ολοκληρώνοντας τη σύνθεση του Lean Six Sigma, πρέπει να πούμε για την τάση που παρουσιάζεται, σε αυτό, τόσο για ανάλυση, κύριο χαρακτηριστικό του Six Sigma, σε πιο γρήγορους όμως ρυθμούς, όσο και για πράξη, κύριο χαρακτηριστικό του Lean. 4.2 Θέματα Εφαρμογής Lean Six Sigma Πριν προχωρήσουμε σε θέματα εφαρμογής του Lean Six Sigma, όπως είανι οι κύριοι παράγοντες εφαρμογής του, οι προϋποθέσεις επιτυχημένης εφαρμογής κ.α., θα ήταν καλό να αναφερθούμε στις δυσκολίες που μπορεί να αντιμετωπίσει μία επιχείρηση κατά το στάδιο εισαγωγής ενός προγράμματος Lean Six Sigma αλλά και κατά τη διάρκεια της εφαρμογής του Δυσκολίες κατά την εφαρμογή του Lean Six Sigma Το να πείσεις την ανώτερη διοίκηση είναι, ίσως, η πιο δυσχερής διαδικασία, καθώς η διοίκηση, πολλές φορές, δεν είναι έτοιμη να διακινδυνέψει την παραγωγή της για να βελτιώσει την ποιότητα του τελικού προϊόντος. Τα άτομα της ανώτερης διοίκησης πιστεύουν ότι μία επένδυση στην ποιότητα συνεπάγεται αυξημένο κόστος στην παραγωγή, το οποίο δε μπορούν να αντέξουν, και κυρίως, τη στιγμή που βρίσκονται σε ένα περιβάλλον όπου αντιμετωπίζουν σκληρές προκλήσεις από τους ανταγωνιστές τους. (Kumar M. et al., 2004) Θεσσαλονίκη

41 Ένας τρόπος να πεισθούνε οι ομάδες της ανώτερης διοίκησης είναι η παρουσίαση παραδειγμάτων εταιριών, οι οποίες, στη διάρκεια του χρόνου, έχουν μειώσει σημαντικά το κόστος της παραγωγής τους και έχουν ενδυναμώσει την τελική απόδοση χρησιμοποιώντας αρχές Lean Six Sigma. Μία δεύτερη και εξίσου σημαντική δυσκολία είναι η δέσμευση της διεύθυνσης. Όταν η διεύθυνση αλλάξει, για οποιοδήποτε λόγο, η δέσμευση στο Lean Six Sigma θα πρέπει να επαναεπιθεωρείται για να ελέγχεται όποια έλλειψη υποστήριξης. Η μεγαλύτερη πρόκληση είναι η απόκτηση της δέσμευσης της διεύθυνσης, όσον αφορά το σχεδιασμό, τη διαδικασία επιλογής του σχεδίου και των Black Belts και την απαιτούμενη εκπαίδευσή τους. Η φιλοσοφία του Lean Six Sigma πρέπει να ριζώσει βαθιά μέσα στην εταιρία με τη βοήθεια της διοίκησης. Πολλές επιχειρήσεις, στην προσπάθεια εκπαίδευσης αντιμετωπίζουν μία διεύθυνση που δεν πράττει τα απαραίτητα, όπως έξοδα για περισσότερη εκπαίδευση, συμβουλή, και πόρους. (Schutta J.T., 2006) Τις περισσότερες φορές το μεγαλύτερο εμπόδιο κατά τη διαδικασία βελτίωσης είναι η αδυναμία της διεύθυνσης να κατανοήσει τις απαιτήσεις μίας διαδικασίας Lean Six Sigma για να πραγματοποιηθούν οι βελτιώσεις, η ανάγκη να χρησιμοποιήσει τους καλύτερους προς το σκοπό αυτής της εφαρμογής, να ευθυγραμμίσει τα προγράμματα με τις επιχειρησιακές ανάγκες, κατανοώντας τα κενά και τις ευκαιρίες για την επιλογή σχεδίου εργασίας. Τα άτομα των περισσότερων διευθύνσεων έχουν ένα καθορισμένο πρόγραμμα, και χωρίς την πραγματική γνώση του Lean Six Sigma, οι βελτιώσεις θα είναι μικρής ζωής. Η συνεχής βελτίωση και η διαδικασία λύσεως προβλημάτων πρέπει να ενσωματωθούν στην εταιρία και αυτό μπορεί να πραγματοποιηθεί μόνο με την ανάμιξη και δέσμευση της διεύθυνσης. (Schutta J.T., 2006) Μία ακόμα δυσκολία που συχνά εμφανίζεται κατά την εισαγωγή ενός προγράμματος Lean Six Sigma είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Είναι σχεδόν φυσικό να αντιμετωπίζεις αντίσταση από τους εργαζόμενους όταν προσπαθείς να εισάγεις και να εφαρμόσεις κάποιες καινούριες στρατηγικές μέσα στην επιχείρηση. Οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι η εφαρμογή νέων στρατηγικών μπορεί να θέσει σε κίνδυνο τις ευκαιρίες που μπορούν να έχουν μέσα στην εταιρία και την επαγγελματική τους εξέλιξη. Θεωρούν ότι μια άσχημη απόδοση μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα την απόλυσή τους. (Kumar M. et al., 2004) Θεσσαλονίκη

42 Αυτή η συμπεριφορά των εργαζομένων μπορεί να διορθωθεί με τη βοήθεια της ανώτερης διοίκησης. Πρέπει, οι εργαζόμενοι, να πεισθούν ότι δεν υπάρχει λόγος να φοβούνται κάποια απόλυση και να τους δοθούν κίνητρα, όπως αύξηση αμοιβής με αυξημένη απόδοση. Με αυτόν τον τρόπο, σταδιακά, ενισχύεται η αυτοπεποίθηση των εργαζομένων και, τελικά, είναι έτοιμοι να ενσωματώσουν το προτεινόμενο σχέδιο στις διαδικασίες τους. Μία άλλη περιοχή μεγάλης δυσκολίας είναι ο προσδιορισμός του προβλήματος που βασίζεται στην επιλογή του σχεδίου εργασίας. Ο Black Belt πρέπει να αρθρώσει το σκοπό του σχεδίου και τον προσδιορισμό του προβλήματος ώστε να είναι σε θέση να καθορίσει κατευθύνσεις για τη συλλογή δεδομένων. Πολλές φορές, όμως, αυτή η διάρθρωση δεν ολοκληρώνεται επιτυχώς με αποτέλεσμα να χρειάζεται να επαναπροσδιορισθεί το σχέδιο αργότερα, αφού έχουν συλλεχτεί περισσότερα δεδομένα. Αυτό δεν είναι ακριβώς επιζήμιο για το σχέδιο, αλλά οδηγεί σε καθυστερήσεις όσον αφορά την πρόοδό του. (Schutta J.T., 2006) Το καταστατικό του σχεδίου πρέπει να περιέχει ένα σύντομο προσδιορισμό του προβλήματος: οι στόχοι που πρέπει να επιτευχθούν, οι μετρήσεις που απαιτούνται, οι πόρο που χρειάζονται, και ένα σχεδιάγραμμα του πλάνου. Ο υπεύθυνος πρέπει να επιλέξει τα σχέδια που υποστηρίζουν την αποστολή και τους αντικειμενικούς στόχους της εταιρίας και να επανεξετάζει τη διαδικασία επιλογής και την πρόοδο του σχεδίου εργασίας. Σύμφωνα με τους Upton M. T. και Cox C. (Upton M. T. & Cox C., 2004) θέματα που παρουσιάζουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον, όσον αφορά την εφαρμογή ενός σχεδίου Lean Six Sigma, είναι τα εξής: Έμφαση μόνο σε στρατηγικά-καθοδηγούμενα σχέδια εργασίας. Τις περισσότερες φορές ο προσδιορισμός του σχεδίου γίνεται μόνο βάσει της στρατηγικής και κατά την πρακτική εφαρμογή του ανακύπτουν δύο σημαντικές δυσκολίες. Πρώτον, ο χρόνος που χρειάζεται η ανώτερη διοίκηση για να μάθει αρκετά για το Lean Six Sigma, να το συμπεριλάβει στο στρατηγικό πλάνο της εταιρίας, να προσδιορίσει τα σχέδια εργασίας, τα οποία να υποδεικνύουν τις στρατηγικές ανάγκες της, και, στη συνέχεια, να τα αναπτύξει, φαίνεται σαν μία τεράστια νεκρή ζώνη, όπου η διοίκηση μιλάει αλλά τίποτα δεν Θεσσαλονίκη

43 πραγματοποιείται. Αν και το συγκεκριμένο πρόβλημα μπορεί να λυθεί να μία επιδέξια διοίκηση, πολλές από τις ικανότητες, που χρειάζονται, αναπτύσσονται στα άτομα σε μία ήδη ώριμη εφαρμογή Lean Six Sigma και όχι σε μία πρώτη. Δεύτερον, τα πρώτα βήματα των σχεδίων εργασίας, στρατηγικά επικεντρωμένα σε περιοχές που θα έχουν σημαντική επιρροή στην επιχείρηση, τείνουν να έχουν πολύ μεγάλο πεδίο και να δημιουργούν αποθαρρυντικά συναισθήματα στους Black Belts που προσπαθούν να τα καθοδηγήσουν. Και πάλι, τα σχέδια μεγάλου πεδίου μπορούν να αντιμετωπιστούν με τα κατάλληλα εργαλεία και τη μεθοδολογία του Six Sigma. Έμφαση στην ανάλυση. Οι εφαρμογές του Lean Six Sigma συνήθως αποτελούνται από μία εξάμηνη και πλέον διάρκεια για τα πρώτα σχέδια και δίμηνη έως εξάμηνη για τα εν συνεχεία προγράμματα. Οι περισσότερες εφαρμογές έχουν ένα δομημένο σύνολο αναθεωρήσεων, συνήθως στο τέλος κάθε φάσης του DMAIC, και αυτές οι ανασκοπήσεις τείνουν να περιέχουν εκτεταμένη ανάλυση. Σε πολλές επιχειρήσεις κάποιες ή όλες αυτές οι ανασκοπήσεις είναι σε επίσημο επίπεδο και οδηγούν σε χαρακτηριστικά όπως η κατανάλωση μερών ή εβδομάδων για την προετοιμασία τους. Και τα δύο παραπάνω χαρακτηριστικά, συχνά, ωθούν μία ομάδα και ένα πρόγραμμα σε ανάλυση παράλυση όπου επιδιώκουν λίγα περισσότερα δεδομένα ή λίγο περισσότερη ανάλυση, τα οποία καθυστερούν σημαντικά την εφαρμογή. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε χάσιμο ευκαιριών ή έστω αυξήσεις στα κόστη, άμεσα, αφού απαιτούνται περισσότεροι πόροι για τη επίτευξη της επιθυμητής βελτίωσης, και έμμεσα, στο χάσιμο των ευκαιριών για κέρδη ή επιπλέον έσοδα εξαιτίας τη αργοπορημένης εφαρμογής. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η πολυπλοκότητα μπορεί να εξασθενίσει το αποτέλεσμα μιας Lean Six Sigma προσπάθειας και, επιπρόσθετα, επιβραδύνει το ρυθμό βελτίωσης. Στην προσπάθεια μείωσης της πολυπλοκότητας υπάρχουν τρεις προσεγγίσεις: η τυποποίηση, η αιτιολόγηση και η απλοποιημένη (Lean) βελτίωση. Είναι δύσκολο να εφαρμοστούν οι δύο πρώτες, αν η επικείμενη διαδικασία δεν είναι σταθερή και είναι εκτός ελέγχου. Έτσι, μπορεί να είναι απαραίτητο να αρχίσει με απλοποιημένη Θεσσαλονίκη

44 βελτίωση πριν κατευθυνθεί προς τη μείωση της πολυπλοκότητας. Είναι σημαντικό η πολυπλοκότητα να μετράται και να γίνονται προσπάθειας για τη μείωσή της και όταν δεν υπάρχει αντίστοιχη απόδοση επένδυσης. Τέλος, μία εφαρμογή Lean Six Sigma μπορεί να αντιμετωπίσει δυσκολίες όσον αφορά τη διαθεσιμότητα των δεδομένων και της πληροφορίας. Μία εφαρμογή Lean Six Sigma στηρίζεται και εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα δεδομένα, η συλλογή των οποίων, πολλές φορές, συναντάει σημαντικά εμπόδια. Συχνά, τα δεδομένα δεν είναι διαθέσιμα ή είναι πολύ δύσκολο να ανακτηθούν. Πολλά σχέδια προχωράνε με αργούς ρυθμούς εξαιτίας της έλλειψης αξιόπιστων δεδομένων, γεγονός βέβαια που δε συμβαίνει συχνά. (Schutta J.T., 2006) Προς την κατεύθυνση της λύσης αυτού του προβλήματος μπορούν να μας βοηθήσουν διάφορα πληροφοριακά συστήματα. Επίσης, απάντηση σε τέτοιες προκλήσεις μπορεί να δώσουν προγράμματα εκπαίδευσης των εργαζομένων. Ωστόσο, η εκπαίδευση πρέπει να αγγίξει βαθιά την εταιρία και να γίνει μία συνεχής προσπάθεια. Στο τέλος αυτού του κεφαλαίου αξίζει να τονίσουμε και κάποιες παγίδες τις οποίες πρέπει να αποφύγουμε κατά την εφαρμογή ενός σχεδίου Lean Six Sigma: (Andel T., 2007) Παγίδα 1 η : Όλα Αρχίζουν από τα Υλικά Ο τάση για τους διευθυντές που χειρίζονται τα υλικά, οι οποίοι ελπίζουν να διορθώσουν τα προβλήματα ροής και αποδιοργάνωσης, είναι να επικεντρωθούν στη συγκέντρωση του κατάλληλου εξοπλισμού. Η μεγαλύτερη σπατάλη κατά τη διανομή προέρχεται από αυτή τη συγκέντρωση εξοπλισμού πριν καταλάβουν πόσο απόθεμα φέρουν. Αυτό που επικρατεί είναι: προσδιορισμός της ροής των προϊόντων, βελτίωση αυτής, και απλοποίηση των διαδικασιών. Μόνο τότε, θα πρέπει, οι διευθυντές να έρχονται σε επαφή με τους προμηθευτές του υλικού εξοπλισμού για να προμηθευτούν τον εξοπλισμό που χρειάζονται. Το πρόβλημα, πολλές φορές, προκύπτει όταν οι επιχειρήσεις αναζητούν τις καλές λύσεις από το εξωτερικό της επιχείρησης και δεν δίνουν αρκετό χρόνο στα άτομα έτσι ώστε να αναπτύξουν τις κατάλληλες δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων. Θεσσαλονίκη

45 Παγίδα 2 η : Μερικές Ώρες Εκπαίδευσης Ο συνδυασμός των τεχνικών «6-Σίγμα» και Η ανεπαρκής εκπαίδευση, ή έστω η πολύ εκπαίδευση και η όχι αρκετή εφαρμογή των εργαλείων και των τεχνικών, είναι ένα σίγουρο εισιτήριο για την αποτυχία. Μόνο μέσω της εκπαίδευσης και της εφαρμογής των εργαλείων και των τεχνικών, και τη σταθερή πρόοδο, μία επιτυχημένη κουλτούρα συνεχούς βελτίωσης μπορεί να γίνει πραγματικότητα. Παγίδα 3 η : Μείωση των Αποθεμάτων του Εργοστασίου, αλλά Όχι της Εφοδιαστικής Αλυσίδας Εάν μία βιομηχανική εταιρία έχει μία ξεχωριστή αποθήκη υλικών και μερών, καθώς τα επίπεδα αποθέματος μειώνονται μέσα στο εργοστάσιο, υπάρχει η τάση να αυξάνεται το απόθεμα στην αποθήκη. «Μετακίνησε τόσο απόθεμα από τις εγκαταστάσεις του εργοστασίου, από την αποθήκη και από την εφοδιαστική αλυσίδα όσο είναι πρακτικό». Πρέπει να μεταχειρίζεσαι την αποθήκευση και τις εγκαταστάσεις σαν ένα, να βρεις το ρυθμό της ικανότητας κατασκευής, και καθώς βελτιώνεται η διαδικασία κατασκευής, ο στόχος θα πρέπει να είναι η μείωση της αποθήκευσης. Με τη μετακίνηση του αποθέματος έξω από τις εγκαταστάσεις και τοποθετώντας το σε μία αποθήκη, η αποθήκη γίνεται από μόνη της πια μία λειτουργία. Πολλοί πιστεύουν ότι δε θα πρέπει να χρησιμοποιείς αποθήκες εκτός αν είσαι υποχρεωμένος. Ποτέ, όμως, δε θα φτάσουμε στο σημείο όπου η εφοδιαστική αλυσίδα να είναι αρκετά προβλέψιμη έτσι ώστε να μη απαιτούνται αποθήκες ή αποθέματα. Μπορούμε, όμως, να μειώσουμε και τα δύο. Παγίδα 4 η : τα Οικοκυρικά Δεν Απευθύνονται στην Επιχείρησή μας Εάν υπάρχει χάος στην αποθήκη εμπορευμάτων ή το κέντρο διανομής, είναι μια σαφής αφορμή για βελτίωση. Για πολλούς οργανισμούς η διαδικασία καθαρισμού του εργασιακού χώρου, πετώντας ότι δε χρειάζεται πλέον, και προσδιορίζοντας συγκεκριμένες θέσεις αποθήκευσης για όλα τα υπόλοιπα, είναι η αφετηρία του Lean. Υπάρχει ένα πλεονέκτημα παραγωγικότητας σε μία επιχείρηση που διαθέτει ένα καλά οργανωμένο εργασιακό χώρο. Όλα αρχίζουν με τα πέντε S που αναφέρθηκαν σε προηγούμενο κεφάλαιο (Μεθοδολογία και Εργαλεία του Lean Κεφ. 2.2). Η εφαρμογή αυτών των εννοιών βοηθάει στην απλοποίηση του εργασιακού περιβάλλοντος, μειώνοντας τη σπατάλη και τη δραστηριότητας που δεν Θεσσαλονίκη

46 προσθέτει αξία και βελτιώνοντας την ποιότητα, την αποτελεσματικότητα και τη ασφάλεια. Παγίδα 5 η : Τοποθέτηση Εξωτερικών Συμβούλων ως Υπεύθυνους Εάν οι διευθυντές αποφασίσουν να προσλάβουν εξωτερικούς συμβούλους, πρέπει να αρχίσουν με την κατάρτιση της εκτελεστικής ομάδας πάνω στις κύριες ιδέες και έννοιες. Οι ηγέτες μιας επιχείρησης πρέπει να είναι πλήρως ενημερωμένοι για το Lean Six Sigma ώστε να υπάρχουν μόνιμα αποτελέσματα Προϋποθέσεις Επιτυχημένης Εφαρμογής - Κρίσιμοι παράγοντες μίας Εφαρμογής Lean Six Sigma Όπως παρατηρήσαμε στο προηγούμενο κεφάλαιο, η επιτυχημένη εφαρμογή ενός σχεδίου Lean Six Sigma κινδυνεύει από αρκετά εμπόδια και δυσκολίες, τις οποίες πρέπει να αντιμετωπίσει. Για το λόγο αυτό στο παρόν κεφάλαιο, παρουσιάζονται κάποιες προϋποθέσεις και κάποιοι κρίσιμοι παράγοντες για να μπορέσει ένα πρόγραμμα να στεφθεί με επιτυχία. Κατά την εφαρμογή ενός σχεδίου Lean Six Sigma, οι διευθυντές χρειάζονται ένα σαφές οδηγό της βελτίωσης που να τους καθοδηγεί σε προβλέψιμα αποτελέσματα. Αυτός ο οδηγός προσφέρει την απαραίτητη αυτοπεποίθηση, δύναμη, και εξουσία για τη δράση. Ένας τέτοιος, όμως, σαφής, βήμα προς βήμα,οδηγός προς το Lean Six Sigma δεν έχει προταθεί ξεκάθαρα. Πρόκειται για έναν οδηγό να που παρέχει μια βαθμιαία διαδικασία προς την επίτευξη του συστήματος του Lean Six Sigma. Πρέπει να παρέχει στους διευθυντές τα απαραίτητα εργαλεία που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν για να επιτύχουν οποιοδήποτε ιδιαίτερο βήμα. Πρέπει, επίσης, να είναι αρκετά εύκαμπτος, ώστε να προσαρμοστεί καθώς η καμπύλη εκμάθησης μέσα στην οργάνωση βελτιώνεται, με την παροχή πρόσβασης σε διαδικασίες θεωρητικής εφαρμογής και πρακτικών αποτελεσμάτων μέσα στην επιχείρηση ή μεταξύ άλλων. Πρέπει, τέλος, να είναι ικανός να καθοδηγεί την ομάδα Θεσσαλονίκη

47 εφαρμογής σε συγκεκριμένα βήματα, όπου απαιτείται άμεση προσοχή, ενώ να βασίζεται στο τρέχον επίπεδο της ομάδας εφαρμογής. (Stephen P., 2004) Στην ουσία, υπάρχει μια επιτακτική ανάγκη για έναν οδηγό που να πληροφορεί την ομάδα εφαρμογής του Lean Six Sigma «τι να κάνει», «πώς να κάνει» και να τους βοηθήστε στην υλοποίησή του. Αντί ενός τέτοιου οδηγού, μπορούμε, να παρουσιάσουμε τις προϋποθέσεις και τα κρίσιμα σημεία μίας εφαρμογής Lean Six Sigma, τα οποία οι διευθυντές πρέπει να λάβουν σοβαρά υπόψη για να μπορέσουν να φέρουν εις πέρας, με επιτυχία, ένα τέτοιο πρόγραμμα. Η αγορά και ο πελάτης Οι κυριότεροι παράγοντες μίας επιτυχημένης εφαρμογής Lean Six Sigma είναι η αγορά και ο πελάτης. Η διαδικασία ξεκινάει με τη γνώση που αποκτάμε για την αγορά, τις διαφορετικές ανάγκες του πελάτη, και το πολιτικό κλίμα που μπορεί να επηρεάσει την αγορά μέσα στην οποία βρίσκεται η επιχείρησή μας. (Schutta J.T., 2006) Η επιχείρηση πρέπει να επικεντρώνεται στην αγορά και τον πελάτη για να εξασφαλίσει ότι το συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, οι ανάγκες του πελάτη, και της αγοράς ικανοποιούνται από τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που προσφέρει. Αυτό απαιτεί μία άριστη επικοινωνία μεταξύ όλων όσων συνεργάζονται για την παραγωγή του προϊόντος ή την προσφορά της υπηρεσίας. Η πληροφορία από την ανάλυση της αγοράς αποτελεί την εισροή για το στρατηγικό σχεδιασμό. Η επιχείρηση πρέπει να αντλήσει αυτές τις πληροφορίες, όσον αφορά τις ανάγκες τις αγοράς και τις προσδοκίες της, έχοντας μάτια και αυτιά παντού, μέσω των πωλητών της, ή από άλλες πηγές δεδομένων και πληροφοριών. Στη συνέχεια, η εταιρία πρέπει να κατανοήσει την αντίληψη που έχει ο πελάτης για την αξία και τις κρίσιμες για την ποιότητα απαιτήσεις (Critical To Quality requirements CTQs) του. Οι κρίσιμες για την ποιότητα απαιτήσεις παρέχουν τη βάση των μετρήσεων, οι οποίες θα βοηθήσουν την επιχείρηση να συνειδητοποιήσει πόσο καλά κινείται. Πρέπει να επισημάνουμε ότι η εστίαση στον πελάτη υποστηρίζεται από 2 βασικά στοιχεία: την ταχύτητα και την ποιότητα. Όλη η διαδικασία εξυπηρέτησης του πελάτη πρέπει να είναι ποιητική και να πραγματοποιείται κατά το δυνατό Θεσσαλονίκη

48 συντομότερα. Ως στόχο, πρέπει πάντα να έχουμε την ικανοποίηση του πελάτη. (Furst P. G., 2007) Η επικέντρωση στον πελάτη, όπως και η ιδέα της προστιθέμενης αξίας, είναι εξαιρετικά σημαντική αφού, τυπικά, μόνο το 10 με 15 τις εκατό των βημάτων μίας διαδικασίας προσθέτουν αξία, και συχνά αντιπροσωπεύουν μόνο το ένα τις εκατό του συνολικού χρόνου της διαδικασίας. (Morgan J., 2007) Για να καθορίσουμε το βήμα το οποίο είναι προστιθέμενης αξίας, αυτό πρέπει να πληρεί τις εξής τρεις προϋποθέσεις: Ο πελάτης να είναι έτοιμος να πληρώσει για αυτό. Το βήμα πρέπει είτε να αλλάζει το προϊόν ή την υπηρεσία κατά κάποιο τρόπο, είτε να αποτελεί μία ουσιαστική προϋπόθεση. Το βήμα πρέπει να πραγματοποιείται σωστά από την πρώτη στιγμή. Πηγή: (Morgan J., 2007) Φυσικά, μπορεί να υπάρχουν βήματα που δεν πληρούν και τις τρεις παραπάνω προϋποθέσεις, αλλά τα οποία θέλουμε να παραμείνουν. Αυτά μπορεί να περιέχουν ενέργειες που έχουν σχέση με ελέγχους συμμόρφωσης ή οικονομικούς ελέγχους. Προσδιορίζοντας και κατανοώντας τον τρόπο που γίνεται η εργασίας της ροής αξίας μπορούμε να εντοπίσουμε τα βήματα που δεν προσθέτουν αξία και τη σπατάλη. Συνεχίζοντας με αυτόν τον τρόπο, μπορούμε να εξασφαλίσουμε ότι η διαδικασία επικεντρώνεται στην επίτευξη των κρίσιμων για την ποιότητα απαιτήσεων (Critical To Quality requirements CTQs) και την πρόσθεση αξίας. Για να γίνει πράξη το παραπάνω πρέπει να πάμε στο χώρο εργασίας, να παρακολουθήσουμε τη διαδικασία να λαμβάνει χώρα και να συλλέξουμε τα δεδομένα που μας χρειάζονται. Αυτό θα μας βοηθήσει να αναλύσουμε τα προβλήματα ευκολότερα και να καθορίσουμε μια πιο αποτελεσματική λύση. Η κατανόηση, η διοίκηση και η βελτίωση της ροής αξίας (Value Stream) είναι το κλειδί, αφού παρουσιάζει όλες τις ενέργειες, αυτές που δημιουργούν και αυτές που δε δημιουργούν αξία, οι οποίες παράγουν το προϊόν ή παρέχουν την υπηρεσία. Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει ενέργειες τόσο για τη μεταφορά της πληροφορίας από τον πελάτη προς την εταιρία, όσο και για τη μετατροπή των πρώτων υλών σε τελικά προϊόντα και την παράδοσή τους από την εταιρία στον πελάτη. (Morgan J., 2007) Θεσσαλονίκη

49 Η ιδέα της έλξης, και όχι της ώθησης, συνδέεται με την κατανόηση της διαδικασίας και τη βελτίωση της ροής. Αποτελεί ουσιαστικό στοιχείο για την αποφυγή του φαινομένου στένωσης του μπουκαλιού, όπου, όπως έχει προαναφερθεί, έχουμε πολύ μεγαλύτερο αριθμό εισροών από αυτές που μπορεί να δεχθεί η διαδικασία. Η υπερπαραγωγή ή η ώθηση υλικών πολύ νωρίτερα αποτελεί κόστος για την επιχείρηση. Η απομάκρυνση των βημάτων που δεν προσθέτουν αξία και της σπατάλης είναι το σημαντικότερο, ίσως, στοιχείο για τη βελτίωση της απόδοσης. Ένας τρόπος να βελτιώσουμε τη ροή και την απόδοση, γενικά, είναι να εντοπίσουμε, να απομακρύνουμε και να αποφεύγουμε το κόστος, σε κάθε διαδικασία. Όπως αναφέρθηκε και στο κεφάλαιο 2 υπάρχουν επτά τύποι κόστους: η υπερπαραγωγή, αναμονή για παραγωγή, που είναι αποτέλεσμα προβλημάτων κατά τη διάρκεια των διαδικασιών, η μεταφορά που καταναλώνει προσπάθεια και πολλές φορές δημιουργεί περισσότερα σφάλματα και προβλήματα, η κακή διοίκηση αποθεμάτων η οποία απορρέει από ανακριβείς προβλέψεις, σφάλματα μέσα στη διαδικασία και υπερπαραγωγή, τα επιπλέον διαδικαστικά για να διορθωθούν τα σφάλματα που πραγματοποιούνται κατά τη διάρκεια μίας διαδικασίας, οι κινήσεις που δεν προσθέτουν αξία στη διαδικασία ή το προϊόν και ελαττώματα στα προϊόντα εξαιτίας σφαλμάτων μέσα στη διαδικασία. Αλλαγή κουλτούρας Για να είναι επιτυχημένη μία μέθοδος Lean Six Sigma, πρέπει να εξασφαλίσουμε ότι μπορεί να λάβει χώρα μία αλλαγή στην επιχείρηση. Η αλλαγή της κουλτούρας. Η κουλτούρα της εταιρίας βασίζεται στις αξίες και τα βασικά πιστεύω που υπάρχουν μέσα στα τείχη της επιχείρησης. Οι επιχειρήσεις βρίσκουν καινοτόμους τρόπους για να απευθυνθούν σε αυτό το θέμα με συνηθισμένα προγράμματα εκπαίδευσης και προσπαθώντας, ταυτόχρονα, να εισάγουν την αλλαγή σταδιακά. Ωστόσο, η εκπαίδευση πρέπει να αγγίξει το μυαλό, την καρδιά και την ψυχή της εταιρίας και να είναι μία συνεχής προσπάθεια. Η αλλαγή κουλτούρας εμπεριέχει και την εισαγωγή νέου λεξιλογίου, το χτίσιμο μίας εταιρίας η οποία να κατανοεί και να αλλάζει τον τρόπο σκέψης της και να πράττει ανάλογα στις καθημερινές λειτουργίες της. (Polcyn K.A. και. Engelman S.S., 2006) Θεσσαλονίκη

50 Οι επιχειρήσεις που θέλουν να αλλάξουν τα αποτελέσματα, πρέπει να συνειδητοποιήσουν ότι αυτά τα αποτελέσματα είναι το προϊόν των συστημάτων τους. Όχι του συστήματος υπολογιστών αλλά του τρόπου που η επιχείρηση λειτουργεί και αντιδρά. Αυτά τα συστήματα είναι προϊόν επιχειρηματικής σκέψης και συμπεριφοράς. Έτσι, για να αλλάξουν τα αποτελέσματα, πρέπει να αλλάξουν τα συστήματα, και για αυτό πρέπει να αλλάξει ο τρόπος σκέψης. (Morgan J., 2007) Οι ικανότητες των ατόμων της ανώτερης διοίκησης πρέπει να επιστρατευθούν για να προωθήσουν τη χρησιμοποίηση των μεθόδων και των στατιστικών εργαλείων, ταυτόχρονα με τις νέες τεχνολογίες, που υποστηρίζουν τις βελτιώσεις. Οι περισσότερες από τις αλλαγές θα επηρεάσουν τον τρόπο που εργάζονται τα άτομα. Η ανώτερη διοίκηση πρέπει να λάβει σοβαρά υπόψη αυτές τις αλλαγές. Όπως με κάθε αλλαγή σε διαδικασία, είναι απόλυτα αναμενόμενη η αντίσταση σε αυτήν, η οποία, όμως, πρέπει να υπερνικάτε. (Schutta J.T., 2006) Η ομάδα της διοίκησης πρέπει να παρέχει βοήθεια κατά τη διάρκεια της φάσης εφαρμογής, υποστηρίζοντας τις αλλαγές και κατανοώντας την αλλαγή κουλτούρας, η οποία πρέπει να επέλθει. Δέσμευση και εκπαίδευση της διοίκησης Βασική προϋπόθεση μίας Lean Six Sigma εφαρμογής αποτελεί τόσο η δέσμευση, όσο και η υποστήριξη της ανώτερης διοίκησης. Μία κουλτούρα συνεχούς βελτίωσης δε μπορεί να υπάρξει σε μία επιχείρηση όταν η ηγετική ομάδα δεν πιστεύει δυνατά σε αυτήν. Η εφαρμογή ενός διαφορετικού προγράμματος ποιότητας απαιτεί την ανάμιξη του ανωτέρου επιπέδου διοίκησης, με σκοπό την παροχή των κατάλληλων πόρων και εκπαίδευσης. Πιστεύω πολλών αποτελεί το γεγονός ότι πριν την εφαρμογή του προγράμματος ποιότητας, η επιχείρηση πρέπει να κατανοήσει και να συμφωνήσει όσον αφορά τους σημαντικούς στόχους της επιχείρηση και τους αντικειμενικούς σκοπούς του προγράμματος. Αν ένα πρόγραμμα ποιότητας είναι να εφαρμοστεί σε μία εταιρία, η διοίκηση πρέπει να κατανοήσει και να κάνει σαφές τι ακριβώς πρόκειται να επιτευχθεί από αυτό. Αφού γίνει γνωστή αυτή η πληροφορία, μπορεί στη συνέχεια να αναπτυχθεί το πλάνο. (Roettges D., 2006) Θεσσαλονίκη

51 Χωρίς τη συνεχή υποστήριξη της ανώτερης διοίκησης η αληθινή σημασία της πρωτοβουλίας κάποια στιγμή θα τεθεί σε αμφιβολία και η ενέργεια πίσω από αυτό θα αποδυναμωθεί. Η ομάδα της ανώτερης διοίκησης της επιχείρησης πρέπει να αναγνωρίσει την ανάγκη να βελτιώσει τις υπάρχουσες συνθήκες. Ολόκληρη η διοίκηση θα πρέπει να θεωρείται μία ομάδα και τα άτομά της να είναι σε θέση να εργασθούν μαζί προς το κοινό όραμα και την αποστολή της εταιρίας. Δε θα πρέπει να διατηρεί κρυφά προγράμματα αλλά να υποστηρίζει το όραμα και τους στόχους της επιχείρησης. (Schutta J.T., 2006) Βέβαια, αυτό που επιδιώκουμε δεν είναι μία ομάδα σε απόλυτη συμφωνία, αλλά μία ομάδα που να βλέπει τους αντικειμενικούς στόχους, όπως πρέπει, έτσι ώστε να εξασφαλίζει ότι οι μέτοχοι ανταμείβονται για τις επενδύσεις τους. Εξίσου σημαντική με τη δέσμευση είναι και η εκπαίδευση της ανώτερης διοίκησης. Κάθε ομάδα ανώτερης διοίκησης πρέπει να παρακολουθήσει ένα ελάχιστο πρόγραμμα εκπαίδευσης, το οποίο να την καθιστά οικεία με τα εργαλεία και τη μεθοδολογία τόσο του Lean όσο και του Six Sigma. Κάθε εταιρία που επιδιώκει να εφαρμόσει ένα σχέδιο Lean Six Sigma θα πρέπει να διατυπώσει ένα όραμα, το οποίο να υποστηρίζεται από την ανώτερη διοίκηση. Το όραμα μας επιτρέπει να επικεντρωθούμε στα σχέδια εργασίας τα οποία να υποστηρίζουν το στρατηγικό πλάνο. Το όραμα αντιπροσωπεύει το πώς θέλουμε να είναι η επιχείρηση στο κοντινό και το μακρινό μέλλον, συνήθως επιτεύξιμο σε ένα λογικό χρονικό πλαίσιο μικρότερο των δέκα ετών. (Schutta J.T., 2006) Ταυτόχρονα, θα πρέπει να προσδιοριστεί και να καθιερωθεί η αποστολή της επιχείρησης η οποία θα πρέπει να σχετίζεται και να μπορεί να επιτευχθεί με τη βοήθεια του προσωπικού. Κάθε λειτουργική περιοχή μπορεί να αναπτύξει τη δικιά της αποστολή γύρω από την κεντρική αποστολή της εταιρίας. Αλλαγή νοοτροπίας και ενδυνάμωση των εργαζομένων Μία επιτυχημένη εισαγωγή της ολοκληρωμένης προσέγγισης του Lean Six Sigma, εκτός από ισχυρή ηγεσία, απαιτεί και αλλαγή στη νοοτροπία των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι πρέπει να παρακινηθούν και να δεχτούν την ιδιοκτησία και την ευθύνη της ποιότητας και της παραγωγικότητας όσον αφορά την εργασία Θεσσαλονίκη

52 τους. Ο καλύτερος τρόπος για να αντιμετωπιστεί η αντίσταση στην αλλαγή είναι μέσω αυξημένης επικοινωνίας, κινήτρων και εκπαίδευσης. (Antony J., et al., 2003) Θα μπορούσαμε να πούμε ότι προϋπόθεση είναι και η ενδυνάμωση των εργαζομένων. Η διοίκηση πρέπει, βαθμιαία, να μεταβιβάσει δραστηριότητες σε απλούς υπαλλήλους ταυτόχρονα με την απαραίτητη εξουσία και ικανότητα να σχεδιάζει (κατάλληλη εκπαίδευση), να ελέγχει και να βελτιώνει αυτές τις δραστηριότητες (αποβολή σπατάλης) προς το προσωπικό και επιχειρησιακό όφελος. Στους εργαζόμενους πρέπει να δοθεί τόσο η ελευθερία να σχεδιάζουν και να αποφασίζουν, όσο και η ικανότητα να αναλαμβάνουν την ευθύνη. (Dahlgaard J. J. & Dahlgaar S. M. P., 2001) Οι συνεργασίες απαιτούνται σε όλες τις εσωτερικές σχέσεις πελάτηπρομηθευτή, σε όλες τις εξωτερικές σχέσεις προμηθευτών, στις εξωτερικές σχέσεις των πελατών και μεταξύ των διευθυντών και των υφισταμένων τους. Το θέμα είναι να χτιστεί ένα συνολικό σύστημα σχέσεων πελάτη-προμηθευτή, οι οποίες να εργάζονται στενά για τη μείωση της σπατάλης. (Dahlgaard J. J. & Dahlgaar S. M. P., 2001) Για επιτύχουν προγράμματα Lean Six Sigma απαιτείται μία κουλτούρα όπου όλοι εργάζονται προς τη μείωση της σπατάλης και τη βοήθεια κάθε συνεργάτη (εσωτερικού ή εξωτερικού). Καθένας καταλαβαίνει ότι η συμβολή του είναι ουσιαστική τόσο για την ομάδα, της οποίας είναι μέλος, όσο και για τον πελάτη. Αν απουσιάζει, τόσο σωματικά όσο και διανοητικά, υπάρχει κίνδυνος η εργασία να μη γίνει όσο αποτελεσματικά θα μπορούσε. Η επιτυχία του συστήματος εξαρτάται από τη συμμετοχή όλων. (Dahlgaard J. J. & Dahlgaar S. M. P., 2001) Ανάπτυξη του στρατηγικού πλάνου Η ανάπτυξη του στρατηγικού πλάνου αποτελεί, επίσης, σημαντικό στοιχείο για την εφαρμογή ενός σχεδίου Lean Six Sigma. Η διαδικασία του σχεδιασμού είναι αυτό που είναι πραγματικά σημαντικό, διότι μας επιτρέπει να επικεντρωθούμε στα θέματα που μας ενδιαφέρουν. Αυτός είναι ο λόγος που το στρατηγικό πλάνο είναι ένα δυναμικό στοιχείο, το οποίο πρέπει να ανανεώνεται συχνά. Τουλάχιστον μία φορά το χρόνο πρέπει να αξιολογούνται οι πιθανές αλλαγές που, ενδεχομένως, να επηρεάσουν το μέλλον της επιχείρησης. Η διαδικασία του σχεδιασμού ξεκινάει με τον απολογισμό του τελευταίου πλάνου και την ανάλυση της αγοράς. Αξιολογούμε τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της Θεσσαλονίκη

53 επιχείρησης, βασιζόμενοι σε αναλύσεις του εσωτερικού περιβάλλοντος, της δομής της εταιρίας και των εξωτερικών αλλαγών που έχουν πραγματοποιηθεί ή πρόκειται να πραγματοποιηθούν. Σε αυτήν την αξιολόγηση ξαναβλέπουμε τον ανταγωνισμό, όπως και θέματα νομοθεσίας που θα μπορούσαν να επηρεάσουν την επιχείρηση. (Schutta J.T., 2006) Οι ευκαιρίες και οι απειλές για την εταιρία προέρχονται από εξωτερικές αναλύσεις του ανταγωνισμού, της οικονομίας, των αναγκών του πελάτη και της αγοράς, και του ρυθμιστικού περιβάλλοντος των τοπικών ή ξένων κυβερνήσεων που μπορεί να έχουν κάποια επιρροή στο προϊόν ή την υπηρεσία μας. Στη συνέχεια παρουσιάζονται κάποιες γενικές κατευθύνσεις όσον αφορά το στρατηγικό σχεδιασμό. (Schutta J.T., 2006) Η νούμερο ένα προϋπόθεση, και στη διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού, είναι η ανάμιξη της ηγεσίας. Πολλές φορές αυτό προκαλεί αλλαγή στην εταιρία ή απαιτεί αλλαγή στη δομή της. Ως αφορμές για αλλαγή στην επιχείρηση πρέπει πάντα να έχουμε στο μυαλό μας ότι αν δεν αλλάξουμε: Η αποτυχία να εκμεταλλευτούμε μία ευκαιρία κοστίζει στην επιχείρηση Χάνουμε ένα βασικό στοιχείο για την αναβάθμισή μας σε ηγέτες Χάνουμε τον ακρογωνιαίο λίθο της γενικής επιχειρησιακής στρατηγικής Χάνουμε ένα ισχυρό τακτικό πλεονέκτημα για να υπερνικήσουμε μια αδυναμία Χάνουμε κάτι ενδιαφέρον και ευχάριστο Χάνουμε την ευκαιρία να μεγαλώσουμε την επιχείρηση Η διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού απαιτεί τέσσερεις ενέργειες: σχεδιασμό, εκτέλεση, έλεγχο και πράξη. Κατά τη φάση του σχεδιασμού, προετοιμάζεται το σχέδιο, προσδιορίζονται οι ανάγκες του πελάτη, αναλύεται το περιβάλλον της αγοράς (εσωτερικό και εξωτερικό), οι λειτουργίες και η νομοθεσία, αναπτύσσονται οι βασικές αξίες της επιχείρησης, ελέγχεται αν το όραμα και η αποστολή της υποστηρίζουν όλα αυτά και προσδιορίζονται τα θέματα που προωθούν την αποστολή. Κατά το στάδιο της εκτέλεσης, αναπτύσσεται το σχέδιο και θέτονται οι στόχοι. Στη συνέχεια, το στάδιο του ελέγχου περιέχει την αξιολόγηση των στόχων με τα άτομα που είναι υπεύθυνα για την εφαρμογή τους, την αξιολόγηση των πλάνων Θεσσαλονίκη

54 δράσης με τα άτομα που είναι υπεύθυνα για την εφαρμογή αυτών, τον προσδιορισμός των αλλαγών με αυτούς που επηρεάζονται από αυτές και την εφαρμογή ελέγχων για τη διατήρηση των αλλαγών. Τέλος, κατά τη φάση της πράξης εφαρμόζεται το σχέδιο και γίνεται προετοιμασία για τον επόμενο κύκλο σχεδίου, καθοδήγηση του προσωπικού μέσω των αλλαγών που χρειάζονται, ελέγχονται οι διαδικασίες, λαμβάνονται αποφάσεις πάνω στο σχέδιο, προσδιορίζονται οι προβληματικές περιοχές και οι πιθανές βελτιώσεις, και οι ευκαιρίες, όπως νέες τεχνολογίες. Διαδικασία επιλογής του σχεδίου εργασίας Τα σχέδια εργασίας πρέπει να ικανοποιούν τις ανάγκες του πελάτη, να βελτιώνουν τις διαδικασίες που θα ικανοποιούν τον πελάτη, να μειώνουν τη διακύμανση και το κόστος, και να αυξάνουν την ποιότητα και την κερδοφορία. Πρέπει, επίσης, να αναθεωρούνται ώστε να εξασφαλίζεται ότι ταιριάζει με το στρατηγικό πλάνο και τους αντικειμενικούς σκοπούς της επιχείρησης. (Schutta J.T., 2006) Η διαδικασία της επιλογής του σχεδίου προσδιορίζει την κατάλληλη προσέγγιση βελτίωσης και, έτσι, το κατάλληλο προσωπικό και τα εργαλεία που θα χρησιμοποιηθούν. Αυτή η αρχή δεν τοποθετεί μόνο την επιλογή του προγράμματος σε ένα νέο επίπεδο, αλλά βάζει τόσο το σχέδιο εργασίας όσο και την προσέγγιση βελτίωσης πάνω από την επιλογή προσωπικού. Πολλές επιχειρήσεις αρχίζουν, εσφαλμένα, με την επιλογή του προσωπικού. Αυτή η ενισχυμένη διαδικασία επιλογής πρέπει να προσδιορίσει τα σωστά προγράμματα, εκείνα που: Παράγουν την υψηλότερη αξίας σε σχέση με επιχειρησιακούς στόχους Βελτιώνουν την απόδοση των διαδικασιών οι οποίες υστερούν Βελτιώνουν τη ροή των υλικών και των πληροφοριών μειώνοντας το κόστος και το χρόνο των κύκλων Το σχήμα παρουσιάζει σχηματικά μια νέα και ισχυρή προσέγγιση στην επιλογή των σωστών προγραμμάτων. Περιλαμβάνει τα στοιχεία του Six Sigma και του Lean, όλα με τον τελικό στόχο της επίτευξης της μέγιστης βιώσιμης διαδικασίας βελτίωσης. Θεσσαλονίκη

55 Σχήμα Νέα προσέγγιση για την επιλογή σχεδίου εργασίας Πηγή: Snee R. D. & Hoerl R. W., 2007 Αν και υπάρχουν πολλοί τύποι προγραμμάτων βελτίωσης, οι βελτιώσεις των διαδικασιών προκύπτουν χαρακτηριστικά από τρεις σημαντικούς τύπους προγραμμάτων, που απαιτούν ποικίλα χρονικά διαστήματα για την ολοκλήρωσή τους: (Snee R. D. & Hoerl R. W., 2007) Τα γρήγορα προγράμματα (Quick-hit projects), που μπορούν να ολοκληρωθούν σχεδόν αμέσως και, εάν αποτύχουν, κοστίζουν ελάχιστα σε χαμένο χρόνο και πόρους. Τα προγράμματα Kaizen, τα οποία, τυπικά, ολοκληρώνονται σε τριάντα ημέρες ή και λιγότερο. Τα προγράμματα Six Sigma, τα οποία, τυπικά, ολοκληρώνονται σε τέσσερις έως έξι μήνες αλλά συχνά και συντομότερα. Σύμφωνα με το σχήμα , όλοι αυτοί οι διαφορετικοί τύπο σχεδίων δημιουργούνται άμεσα ή έμμεσα από τους στόχους της επιχείρησης ή τα κενά της απόδοσης. Μια προσέγγιση από επάνω προς τα κάτω υιοθετεί τους επιχειρησιακούς Θεσσαλονίκη

56 στόχους για να παράγει τα σχέδια εργασίας, ενώ μία από κάτω προς τα επάνω εξετάζει τα κενά της απόδοσης, που προκύπτουν μέσα από τις διαδικασίες της επιχείρησης. Οι επιχειρησιακοί στόχοι και τα κενά της απόδοσης μπορούν άμεσα να παράγουν προγράμματα Six Sigma, συνήθης προσέγγιση για την επιλογή του προγράμματος σε καθαρά Six Sigma συστήματα βελτίωσης. Αλλά στην προσέγγιση που περιγράφεται εδώ, οι στόχοι και τα κενά μπορούν, επίσης, να παρέχουν τις εισροές για τη χαρτογράφηση των ρευμάτων αξίας (Value Stream Mapping), μια τεχνική που υιοθετείται συχνά στο Lean και μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί για να παραγάγει προγράμματα Six Sigma. Ανάλογα με τη φύση του προβλήματος, φυσικά, κυριαρχούν τα εργαλεία που θεωρούνται παραδοσιακά ως Lean ή τα εργαλεία που συνδέονται με το Six Sigma. Ας εξετάσουμε, για παράδειγμα, τους συνήθεις τύπους αντιμετωπιζόμενων αναγκών βελτίωσης, που περιλαμβάνουν: (Snee R. D. & Hoerl R. W., 2007) Διαδικασία βελτίωσης τη ροής για τη μείωση της πολυπλοκότητας, του χρόνου διακοπής, του χρόνου των κύκλων και των απόβλητων. Βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων. Επίτευξη συνέπειας στην παράδοση των προϊόντων. Μείωση των κοστών της διαδικασίας και του προϊόντος. Μείωση της διακύμανσης για μείωση του κόστους (όπως τα απόβλητα των ελαττωματικών προϊόντων) Βελτίωση του έλεγχου της διαδικασίας για να τις διατηρήσουμε σταθερές και προβλέψιμες. Εύρεση του κρίσιμου σημείου λειτουργίας της διαδικασίας. Επίτευξη ευρωστίας στη διαδικασία και το προϊόν. Σε περιπτώσεις μετατόπισης του μέσου της διαδικασίας ή μείωσης της διακύμανσής της είναι κατάλληλο το Six Sigma. Από την άλλη, σε περιπτώσεις βελτίωσης της ροής της διαδικασίας ή μείωσης της πολυπλοκότητας είναι κατάλληλο το Lean. Σε αντίθεση με την κοινή γνώμη, ωστόσο, τόσο οι προσεγγίσεις του Six Sigma όσο και αυτές του Lean, μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τη μείωση του κόστους, του χρόνου των κύκλων και των εργασιών που δεν προσθέτουν αξία, όπως Θεσσαλονίκη

57 φαίνεται και στο σχήμα Αυτό είναι ένα ακόμα σημάδι της επιθυμητής ολοκλήρωσης του Lean και του Six Sigma, που παρέχει τα καλύτερα δυνατά εργαλεία, ανεξάρτητα από την προέλευση της μεθόδου. Σχήμα Σύγκλιση του Six Sigma και του Lean Πηγή: (Snee R. D. & Hoerl R. W., 2007) Οι αρχές του Lean είναι χαρακτηριστικά πιο αποτελεσματικές όταν χρησιμοποιούνται για να εξετάσουν τη ροή των πληροφοριών και των υλικών, ενώ οι προσεγγίσεις του Six Sigma είναι χαρακτηριστικά πιο αποτελεσματικές όταν χρησιμοποιούνται για να εξετάσουν την κακή απόδοση της προσθήκης αξίας. Συνεχής εκπαίδευση και επικοινωνία Η εκπαίδευση πρέπει να παρέχεται στα άτομα ολόκληρης της διαδικασίας που περικλείουν ένα σχέδιο Lean Six Sigma, έτσι ώστε να εξασφαλιστεί ότι το προσωπικό θα κατανοήσει τη σημασία τόσο των δύο προσεγγίσεων όσο και της ολοκλήρωσής τους. Οι εργαζόμενοι πρέπει να αποκτήσουν οικειότητα με τα εργαλεία και τη μεθοδολογία ενώ οι Champion του σχεδίου πρέπει να περάσουν από ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης, το οποίο να καλύπτει τη φιλοσοφία του Lean και του Six Sigma, τη σημασία της διακύμανσης, της φωνής των πελατών, τις αναλύσεις των μετρήσεων, τη χρησιμοποίηση των διαφόρων εργαλείων, τη δυνατότητα της διαδικασίας, το στρατηγικό σχεδιασμό και άλλα. Θεσσαλονίκη