Management: 2 Σχεδιασμος Διαδικασιες -Τεχνικές

Transcript

1 Management: 2 Σχεδιασμος Διαδικασιες -Τεχνικές Ἐπισκόπηση Ὑπὸ Γεωργίου Σπ. Κακαρελίδη, γιὰ τὶς ἀνάγκες τῶν Πρτωοετῶν Φοιτητῶν τοῦ Τμήματος Διοίκησης, στὸ μάθημα Ἀρχές Διοίκησης -Μανατζμεντ. Τμῆμα Διοίκησης ΤΕΙ Δυτικῆς Ἑλλάδος Παρουσίαση βασισμένη στα βιβλία μέσω Ευδοξου Εισαγωγή στο Management, Schermerhorn, -Διοίκηση επιχειρήσεων, Robbins Stephen P., Decenzo David A., Coulter Mary ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ - ΜΙΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ, ΣΑΡΜΑΝΙΩΤΗΣ ΧΡΗΣΤΟΣ στὶς σημειώσεις τοῦ ἰδίου καὶ στήν διεθνῆ βιβλιογραφία Ἀκαδ. Ἔτος ΠΡΟΣΟΧΗ! ΣΕ ΚΑΜΜΙΑ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΟ ΠΑΡΟΝ ΔΕΝ ΥΠΟΚΑΘΙΣΤΑ ΤΗΝ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ Ἤ ΤΑ ΒΙΒΛΙΑ, ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΑΝΑΦΟΡΑ ΤῼΝ ΟΣΩΝ ΕΛΕΧΘΗΚΑΝ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΘΕΩΡΙΑ. ΒΟΗΘΑ ΚΥΡΙΩΣ ΤΟΝ ΔΙΔΑΣΚΟΝΤΑ ΥΦΙΣΤΑΤΑΙ ΑΠΟΠΟΙΗΣΗ ΕΥΘΥΝΗΣ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΤΥΠΟΓΡΑΦΙΚΟ ἤ ΑΛΛΟ ΛΑΘΟΣ ΠΡΟΣΟΧΗ: ΣΥΓΚΡΑΤΗΤΕ ΤΗΝ ΑΓΓΛΙΚΗ ΟΡΟΛΟΓΙΑ. ΘΑ ΧΡΕΙΑΣΤΗ! Γ. Κακαρελίδης 1

2 Αρχικό Ερώτημα Πόσοι τύποι θέσεων υπάρχουν στόν κόσμο? Γ. Κακαρελίδης 2

3 Αρχικό Ερώτημα Πόσοι τύποι θέσεων υπάρχουν στόν κόσμο? Γ. Κακαρελίδης 3

4 Σχεδιασμός -Ερωτήσεις Γιατί και πώς σχεδιάζουν οι Διοικητές; Τι είδους σχέδια χρησιμοποιούν οι Διοικητές; Ποια είναι τα χρήσιμα εργαλεία και τεχνικές σχεδιασμού; Πώς λειτουργεί η διοίκηση βάσει στόχου; 4

5 Ερώτηση 1: Γιατί και πώς σχεδιάζουν οι μάνατζερς; Σχεδίαση Η διαδικασία καθορισμού στόχων και ο προσδιορισμός του τρόπου με τον οποίο θα επιτευχθεί καλύτερα. Στόχοι Προσδιορίστε τα συγκεκριμένα αποτελέσματα ή επιθυμητά αποτελέσματα που σκοπεύετε να επιτύχετε. Σχέδιο Πρέπει να ληφθούν μέτρα προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι. 5

6 Βήματα στη διαδικασία σχεδιασμού: Ορίστε τους στόχους σας. Προσδιορίστε το πού βρίσκεστε σε σχέση με τους στόχους. Ανάπτυξη χώρων σχετικά με τις μελλοντικές συνθήκες. Αναλύστε και επιλέξτε εναλλακτικές λύσεις δράσης. Εφαρμογή του σχεδίου και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. 6

7 Σχήμα 1 Οι ρόλοι προγραμματισμού και ελέγχου στη διαδικασία διαχείρισης. 7

8 Οφέλη από τον προγραμματισμό: Βελτιώνει την εστίαση και την ευελιξία. Βελτιώνει τον προσανατολισμό δράσης. Βελτιώνει το συντονισμό. Βελτιώνει τη διαχείριση του χρόνου. Βελτιώνει τον έλεγχο. 8

9 Σχήμα 2 Παράδειγμα: Μια αλυσίδα στόχων μέσων, για συνολική διαχείριση της ποιότητας. 9

10 Ερώτηση 2: Τι είδους σχέδια χρησιμοποιούν οι διοικητές; Σχέδια μικρής εμβέλειας και μεγάλης εμβέλειας Σχέδια μικρής εμβέλειας = 1 έτος ή λιγότερο Σχέδια μεσαίας εμβέλειας = 1 έως 2 έτη Σχέδια μεγάλης εμβέλειας = 3 ή περισσότερα έτη Οι άνθρωποι διαφέρουν ως προς την ικανότητά τους να αντιμετωπίζουν αποτελεσματικά τους διαφορετικούς χρονικούς ορίζοντες. Τα υψηλότερα επίπεδα διαχείρισης επικεντρώνονται σε μεγαλύτερους χρονικούς ορίζοντες. 10

11 Στρατηγικά και επιχειρησιακά σχέδια Strategic & Operational Plans Στρατηγικά σχέδια - ορίστε ευρείες, ολοκληρωμένες και πιο μακροπρόθεσμες κατευθύνσεις δράσης για ολόκληρο τον οργανισμό. Επιχειρησιακά σχέδια - καθορίστε τι πρέπει να γίνει σε συγκεκριμένους τομείς για την εφαρμογή στρατηγικών σχεδίων.. Σχέδια παραγωγής Οικονομικά σχέδια Σχέδια εγκαταστάσεων Σχέδια μάρκετινγκ Σχέδια ανθρώπινων πόρων 11

12 Πολιτικές καί διαδικασίες Policies and Procedures Πάγιες ἤ διαρκεῖς Πολιτική Πολιτικές και διαδικασίες που έχουν σχεδιαστεί για επαναλαμβανόμενη χρήση.. Γενικές κατευθυντήριες γραμμές για λήψη αποφάσεων και ανάληψη δράσης σε συγκεκριμένες περιστάσεις.. Κανόνες ή διαδικασίεs Σχέδια που περιγράφουν ακριβώς ποιες οι ενέργειες σε συγκεκριμένες καταστάσεις. 12

13 Budgets and Network Programming / Project Scheduling Προϋπολογισμοί και χρονοδιαγράμματα έργων Σχέδια μίας χρήσηs Χρησιμοποιείται μόνο μία φορά για την έγκαιρη ικανοποίηση των αναγκών και των στόχων μιας σαφώς καθορισμένης κατάστασης.. Προϋπολογισμοί Εργα Σχέδια μίας χρήσης που δεσμεύουν πόρους για δραστηριότητες, έργα ή προγράμματα. Σταθεροί, ευέλικτοι και μηδενικοί προϋπολογισμοί.. Δίκτυο χρονικών δραστηριότητων που έχουν σαφή σημεία χρονικής αρχής και τέλους. Διαχείριση έργων και χρονοδιαγράμματα έργων.. 13

14 Ερώτηση 3: Ποια είναι τα χρήσιμα εργαλεία και τεχνικές σχεδιασμού;? Forecasting -Προβλέψεις Κάνοντας υποθέσεις για το τι θα συμβεί στο μέλλον. Η ποιοτική πρόβλεψη χρησιμοποιεί γνωμοδοτήσεις εμπειρογνωμόνων. Η ποσοτική πρόβλεψη χρησιμοποιεί μαθηματική και στατιστική ανάλυση. Όλες οι προβλέψεις βασίζονται στην ανθρώπινη κρίση. Ο προγραμματισμός προϋποθέτει τη λήψη αποφάσεων σχετικά με τον τρόπο αντιμετώπισης των επιπτώσεων μιας πρόβλεψης. 14

15 Σχεδιασμός έκτακτης ανάγκης Contingency planning Προσδιορισμός εναλλακτικών τρόπων δράσης που μπορούν να εφαρμοστούν για την κάλυψη των αναγκών των μεταβαλλόμενων συνθηκών. Τα σχέδια έκτακτης ανάγκης προβλέπουν μεταβαλλόμενες συνθήκες. Τα σχέδια έκτακτης ανάγκης περιέχουν σημεία ενεργοποίησης.. 15

16 Σχεδιασμός σεναρίων Scenario planning Μια μακροπρόθεσμη εκδοχή του σχεδιασμού έκτακτης ανάγκης. Προσδιορισμός εναλλακτικών μελλοντικών σεναρίων. Σχέδια που γίνονται για κάθε μελλοντικό σενάριο. Αυξάνει την ευελιξία της οργάνωσης και την προετοιμασία για μελλοντικές κρίσεις. 16

17 Συγκριτική αξιολόγηση Benchmarking Χρήση εξωτερικών συγκρίσεων για την καλύτερη αξιολόγηση της τρέχουσας απόδοσης και τον προσδιορισμό πιθανών δράσεων για το μέλλον. Η υιοθέτηση των βέλτιστων πρακτικών άλλων οργανισμών που επιτυγχάνουν ανώτερες επιδόσεις. 17

18 Χρήση πινάκων προγραμματισμοῦ προσωπικοῦ Use of staff planners Συντονισμός της λειτουργίας σχεδιασμού για το σύνολο της οργάνωσης ή ένα από τα κύρια συστατικά του. Πιθανά κενά επικοινωνίας μεταξύ πινάκων προσωπικού & οργανογράμματος (line planner).. 18

19 Συμμετοχή καί... Συμμετοχή! Team and one-to-one relation with upper manager Participation and involvement Ο συμμετοχικός σχεδιασμός προϋποθέτει ὁμαδική ἐκτέλεση ἔργου ἐνῶ ἡ ἐμπλοκη, άτομική στην υλοποίησή του. Ὠφέλη: Προωθεί τη δημιουργικότητα στο σχεδιασμό. Αυξάνει τις διαθέσιμες πληροφορίες. Ενθαρρύνει την κατανόηση, αποδοχή και δέσμευση του τελικού σχεδίου. 19

20 Σχήμα 3. Πώς η συμμετοχή και η ἀνάληψη συμβάλλουν στη δημιουργία δεσμεύσεων για τα σχέδια. 20

21 Ερώτηση 4: Πώς λειτουργεί η διοίκηση βάσει στόχων; Management by Objectives (MBO) Μια δομημένη διαδικασία τακτικής επικοινωνίας. Ο επικεφαλής της ομάδας και οι εργαζόμενοι καθορίζουν από κοινού στόχους επιδόσεων. Ο επικεφαλής της ομάδας και οι εργαζόμενοι εξετάζουν από κοινού τα αποτελέσματα. 21

22 Σχήμα 4 Διαχείριση βάσει στόχων ως ολοκληρωμένου πλαισίου σχεδιασμού και ελέγχου.. 22

23 ... ΜΒΟ... περιλαμβάνει μια επίσημη συμφωνία που καθορίζει στόχους απόδοσης των εργαζομένων για συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Σχέδια μέσω των οποίων θα επιτευχθούν οι στόχοι επιδόσεων. Πρότυπα για τη μέτρηση της επίτευξης των στόχων απόδοσης. Διαδικασίες για την επανεξέταση των αποτελεσμάτων απόδοσης. 23

24 ... ΜΒΟ... The MBO process: Ο επιβλέπων και οι εργαζόμενοι καθορίζουν από κοινού στόχους, πρότυπα και επιλέγουν δράσεις. Οι εργαζόμενοι εκτελούν ατομικά τα καθήκοντα. οι επιβλέποντες παρέχουν ατομικά υποστήριξη. Ο επόπτης και οι εργαζόμενοι εξετάζουν από κοινού τα αποτελέσματα, συζητούν τις συνέπειες και ανανεώνουν τον κύκλο ΜΒΟ. 24

25 ... ΜΒΟ,,,,,, Τύποι επίτευξης στόχων βάσει MBOs Βελτίωση Προσωπική ανάπτυξη Συντήρηση Κριτήρια για αποτελεσματίκή επίτευξη στόχων Εξειδικευμένοι ΚΑθορισμένοι χρόνοι Αποτελοῦν Πρόκληση Μετρήσιμοι 25

26 ... ΜΒΟ... Παγίδες προς αποφυγή στην εφαρμογη MBO Εχοντας τον μανατζερ ΜΒ & σε ρόλο ταμία. Δίνοντας μεγάλη προσοχή σε εύκολα ποσοτικοποιήσιμους στόχους.. Απαιτώντας υπερβολική χαρτούμπα. Εχοντας τους μανατζερς σε ρολο μπείμπυ σιττερ των εργαζομένων. 26

27 ...ΜΒΟ./ Πλεονεκτήματα Εστιάζει τους εργαζομένους σε πιο σημαντικά καθήκοντα και στόχους. Εστιάζει τις προσπάθειες του εποπτικού φορέα σε σημαντικούς τομείς υποστήριξης. Συμβάλλει στη δημιουργία σχέσεων. Παρέχει στους εργαζόμενους μια δομημένη ευκαιρία να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων. 27

28 Ξανά Αρχικό Ερώτημα Πόσοι τύποι θέσεων υπάρχουν στόν κόσμο? Γ. Κακαρελίδης 28

29 Απάντηση στό Αρχικό Ερώτημα 1. Producers: αυτοί οι άνθρωποι εκτελούν ή διατηρούν μια επαναλαμβανόμενη διαδικασία. Για να καθορίσετε τους κατάλληλους στόχους απόδοσης του Παραγωγού, ζητήστε από τον διαχειριστή μίσθωσης να καθορίσει τον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιείται η απαιτούμενη δεξιότητα στην εργασία και τον τρόπο μέτρησης της επιτυχίας της, Γ. Κακαρελίδης 29

30 Απάντηση στό Αρχικό Ερώτημα 2.Improvers: αυτοί οι άνθρωποι αναβαθμίζουν, αλλάζουν ή κάνουν μια επαναλαμβανόμενη διαδικασία καλύτερα. Οι διαχειριστές πρέπει γενικά να παρακολουθούν και να βελτιώνουν συνεχώς μια διαδικασία υπό την ευθύνη τους. Η οικοδόμηση, η κατάρτιση και η ανάπτυξη της ομάδας για την υλοποίηση μιας διαδικασίας είναι μέρος του ρόλου του. Oi επικεφαλῆς βελτιστοποίησης, επιχειρησιακοί ερευνητές μπορούν να είναι μεμονωμένοι συνεργάτες ή διαχειριστές ομάδων και έργων, το κλειδί είναι η εστίαση στη βελτίωση ενός υπάρχοντος συστήματος, επιχείρησης ή διαδικασίας. Γ. Κακαρελίδης 30

31 Απάντηση στό Αρχικό Ερώτημα 3. Builders: αυτοί οι άνθρωποι παίρνουν μια ιδέα από το μηδέν και τη μετατρέπουν σε κάτι απτό. Αυτό θα μπορούσε να δημιουργήσει μια νέα επιχείρηση, σχεδιάζοντας ένα σύνθετο νέο προϊόν, κλείνοντας μια μεγάλη υπόθεση ή αναπτύσσοντας μια νέα διαδικασία. Οι επιχειρηματίες, οι εφευρέτες, τα στελέχη της σειράς, οι υπεύθυνοι για τις συναλλαγές και οι διαχειριστές έργων είναι τυπικές εργασίες τους. Γ. Κακαρελίδης 31

32 Απάντηση στό Αρχικό Ερώτημα 4. Thinkers: αυτοί οι άνθρωποι είναι οι οραματιστές, οι στρατηγικοί, οι διανοούμενοι και οι δημιουργοί του κόσμου και κάθε νέα ιδέα αρχίζει μαζί τους.. Το έργο τους καλύπτει νέα προϊόντα, νέες επιχειρησιακές ιδέες και διαφορετικούς τρόπους να κάνουν καθημερινά πράγματα, Μπορείτε να τους αποδέχεσθε ή να διαφωνήτε, αλλά δεν μπορείτε να τους αγνοήτε Γ. Κακαρελίδης 32

33 Η αληθινή έννοια του «επιχειρείν» Entrepreneur + Capital = Products + Customers = Business.: Ξεκινήστε με ένα πρόβλημα πελάτη και ένα προϊόν που το λύνει. Αποκτήστε κεφάλαιο. Κάντε το προϊόν, αγορά, κερδίστε πελάτες. Κάποια μέρα θα ξυπνήσετε και θα συνειδητοποιήσετε τι έχετε γίνει: κάποιος που ρίσκαρε, ξεκίνησε μια επιχείρηση και έκανε χρήματα. Ένας επιχειρηματίας. Γ. Κακαρελίδης 33

34 Εἴδαμε το Γιατί και πώς προγραμματίζουν οι managers; Πλεονεκτήματα του προγραμματισμού: Βελτιώνει την εστίαση και την ευελιξία. Βελτιώνει τον προσανατολισμό στη δράση. Βελτιώνει το συντονισμό. Βελτιώνει τη διαχείριση του χρόνου. Βελτιώνει τον έλεγχο. 34

35 Παρέλβαση:Συμβουλές για προσωπική διαχείριση χρόνου: Πες «ΟΧΙ» σε αιτήματα που σε αποσπούν από αυτό που θα έπρεπε πραγματικά να κάνεις. ΜΗΝ κολλάς σε λεπτομέρειες που μπορούν να αντιμετωπιστούν αργότερα. ΞΕΔΙΑΛΕΓΕ τα τηλεφωνήματα, τα s και τα αιτήματα για συσκέψεις. 35

36 Παρέκβαση: Συμβουλές για προσωπική διαχείριση χρόνου: ΜΗΝ αφήνεις τους απρόσκλητους επισκέπτες ή τα άμεσα μηνύματα να καταχρώνται το χρόνο σου. ΘΕΣΕ προτεραιότητες στις δουλειές σου με βάση το πόσο σημαντικές ή επείγουσες είναι. ΜΗΝ περιορίζεται από το ημερολόγιο αφήνοντας άλλους να ελέγχουν το πρόγραμμά σου. ΑΚΟΛΟΥΘΗΣΕ τις προτεραιότητές σου: ξεκίνα από τις πιο σημαντικές και επείγουσες. 36

37 εσωτερικό περιβάλλον και η κουλτούρα του οργανισμού; 37

38 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιο είναι το εσωτερικό περιβάλλον και η κουλτούρα του οργανισμού; Οργανωσιακή κουλτούρα είναι το σύστημα των κοινών πεποιθήσεων και αξιών που διαμορφώνεται εντός ενός οργανισμού και καθοδηγεί τη συμπεριφορά των μελών του. Κοινωνικοποίηση είναι μια διαδικασία που διαμορφώνει ισχυρές κουλτούρες και βοηθά τα νέα μέλη του οργανισμού να υιοθετήσουν τις κουλτούρες και τις αξίες του. 38

39 Σχήμα 3.4 Επίπεδα κουλτούρας των οργανισμών αισθητή κουλτούρα και θεμελιώδης κουλτούρα του «παγόβουνου» του οργανισμού. 39

40 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιο είναι το εσωτερικό περιβάλλον και η κουλτούρα του οργανισμού; Ισχυρές κουλτούρες: Δεσμεύουν τα μέλη τους να κάνουν πράγματα που είναι προς το συμφέρον του οργανισμού. Αποθαρρύνουν τις δυσλειτουργικές συμπεριφορές εργασίας. Ενθαρρύνουν τις λειτουργικές (θετικές) συμπεριφορές εργασίας. Οι καλύτεροι οργανισμοί έχουν ισχυρές κουλτούρες Είναι προσανατολισμένες στην απόδοση. Δίνουν έμφαση στην ομαδική εργασία. Επιτρέπουν την ανάληψη ρίσκου. Ενθαρρύνουν την καινοτομία. Δίνουν σημασία στην ευημερία των ανθρώπων. 40

41 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιο είναι το εσωτερικό περιβάλλον και η κουλτούρα του οργανισμού; Τι είναι η αισθητή κουλτούρα; Αυτό που βλέπει και ακούει κανείς καθώς περιπατά στους διαδρόμους ενός οργανισμού. Στοιχεία της αισθητής κουλτούρας: Ήρωες Ιστορίες Τελετές και τελετουργίες Σύμβολα 41

42 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιο είναι το εσωτερικό περιβάλλον και η κουλτούρα του οργανισμού; Τι είναι η θεμελιώδης κουλτούρα; Οι βαθύτερες αρχές και πεποιθήσεις που επηρεάζουν τη συμπεριφορά και συμβάλλουν στην αισθητή κουλτούρα. Θεμελιώδης κουλτούρα και αξίες: Οι θεμελιώδεις αξίες είναι πεποιθήσεις και αρχές που μοιράζονται τα μέλη των οργανισμών. Οι ισχυρές κουλτούρες έχουν ένα μικρό αλλά διαχρονικό σύνολο θεμελιωδών αξιών. Η δέσμευση στις θεμελιώδεις αξίες αποτελεί κλειδί για τη μακροπρόθεσμη επιτυχία. 42

43 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιο είναι το εσωτερικό περιβάλλον και η κουλτούρα του οργανισμού; Διαγνωστικές ερωτήσεις για την εκτίμηση των διαφορών κουλτούρας: Πόσο σφιχτή ή χαλαρή είναι η δομή του οργανισμού; Οι αποφάσεις αντανακλούν τάσεις αλλαγής ή διατήρησης του υφιστάμενου καθεστώτος; Σε ποιες εκβάσεις ή αποτελέσματα αποδίδεται μεγαλύτερη αξία; Ποιό είναι το κλίμα για την ανάληψη ρίσκου και την καινοτομία; Πόσο διαδεδομένη είναι η ενδυνάμωση και η ανάμιξη των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων; Ποιό είναι το ανταγωνιστικό στιλ, εσωτερικό και εξωτερικό; 43

44 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιο είναι το εσωτερικό περιβάλλον και η κουλτούρα του οργανισμού; Σημαντικές αξίες της κουλτούρας ενός οργανισμού είναι οι εξής: Εξαιρετικά υψηλή απόδοση Καινοτομία Κοινωνική ευθύνη Ακεραιότητα Συμμετοχή των εργαζομένων Εξυπηρέτηση πελατών Ομαδική εργασία 44

45 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιο είναι το εσωτερικό περιβάλλον και η κουλτούρα του οργανισμού; Διοίκηση βασισμένη στις αξίες: Περιγράφει managers που βοηθούν ενεργά να αναπτυχθούν, να μεταδοθούν και να ενεργοποιηθούν κοινές αξίες. Κριτήρια για την αξιολόγηση των θεμελιωδών αξιών: Σχετικότητα Ακεραιότητα Διεισδυτικότητα Ισχύς 45

46 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιο είναι το εσωτερικό περιβάλλον και η κουλτούρα του οργανισμού; Πνευματικότητα του εργασιακού χώρου: Πρακτικές που δίνουν νόημα στην εργασία και δημιουργούν την αίσθηση κοινότητας μεταξύ των μελών του οργανισμού. Ενδεικτικές αξίες: Σκοπός γεμάτος νόημα Εμπιστοσύνη και σεβασμός Ειλικρίνεια και ανοικτό πνεύμα Προσωπική πρόοδος και ανάπτυξη Πρακτικές φιλικές προς τους εργαζόμενους Ηθική και κοινωνική ευθύνη 46

47 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιο είναι το εσωτερικό περιβάλλον και η κουλτούρα του οργανισμού; Ηγεσία μέσω συμβόλων Οι ηγέτες που χρησιμοποιούν σύμβολα (symbolic leaders) το κάνουν με επιτυχία για να καθιερώσουν και να διατηρήσουν μια επιθυμητή εταιρική κουλτούρα. Οι ηγέτες που χρησιμοποιούν σύμβολα συμπεριφέρονται με τρόπους που ανταποκρίνονται στις αξίες του οργανισμού. Χρησιμοποιούν λεκτικές μεταφορές. Υπογραμμίζουν και δραματοποιούν τις θεμελιώδεις αξίες και την αισθητή κουλτούρα. Χρησιμοποιούν τελετές και τελετουργίες για να εξυμνήσουν την απόδοση. 47

48 ΟΡΓΑΝΩΣΗ 48

49 Προγραμματίζοντας εκ των προτέρων Ερωτήσεις Μελέτης 9 Τι είναι η οργάνωση ως διοικητική λειτουργία; Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Ποιες είναι οι νεότερες οργανωτικές δομές; Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; 49

50 Ερώτηση μελέτης 1: Τι είναι η οργάνωση ως διοικητική λειτουργία; Οργάνωση και οργανωτική δομή Οργάνωση Η διαδικασία τακτοποίησης ανθρώπων και άλλων πόρων για την επίτευξη ενός στόχου. Οργανωτική δομή Το σύστημα καθηκόντων, ροών εργασίας, σχέσεων αναφοράς και καναλιών επικοινωνίας που συνδέουν την εργασία διαφόρων ατόμων και ομάδων. 50

51 Σχήμα 9.1 Η οργάνωση σε σχέση με τις άλλες διοικητικές λειτουργίες. 51

52 Ερώτηση μελέτης 1: Τι είναι η οργάνωση ως διοικητική λειτουργία; Επίσημες δομές Η δομή του οργανισμού στην επίσημη εκδοχή του. Οργανόγραμμα είναι ένα διάγραμμα που δείχνει τις σχέσεις αναφοράς και την επίσημη διαρρύθμιση των θέσεων εργασίας μέσα σε έναν οργανισμό. Το οργανόγραμμα ενημερώνει για τις ακόλουθες πλευρές της επίσημης δομής: Τον καταμερισμό εργασίας Τις εποπτικές σχέσεις Τα κανάλια επικοινωνίας Σημαντικά υπο-τμήματα Τα επίπεδα διοίκησης 52

53 Ερώτηση μελέτης 1: Τι είναι η οργάνωση ως διοικητική λειτουργία; Ανεπίσημες δομές Ένας οργανισμός-σκιά που διαμορφώνεται από τις ανεπίσημες, αλλά συχνά ζωτικές, εργασιακές σχέσεις μεταξύ των μελών ενός οργανισμού. Πιθανά πλεονεκτήματα των ανεπίσημων δομών: Βοηθούν τους ανθρώπους να επιτύχουν τους εργασιακούς στόχους τους. Δεν περιορίζονται από τα όρια των επίσημων δομών. Δίνουν τη δυνατότητα πρόσβασης σε διαπροσωπικά δίκτυα. Προάγουν τη μάθηση μέσω της ανεπίσημης μεταφοράς γνώσης. 53

54 Ερώτηση μελέτης 1: Τι είναι η οργάνωση ως διοικητική λειτουργία; Ανεπίσημες δομές (συνεχ.) Πιθανά μειονεκτήματα των ανεπίσημων δομών: Μπορεί να λειτουργούν κατά των συμφερόντων του οργανισμού ως συνόλου. Μπορεί να επηρεάζονται από φήμες. Μπορεί να μεταφέρουν ανακριβείς πληροφορίες. Μπορεί να γεννούν αντίσταση στην αλλαγή. Εκτρέπουν τις προσπάθειες εργασίας από σημαντικούς στόχους. Δημιουργούν συναισθήματα αποξένωσης στους «αποκλειόμενους». 54

55 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Λειτουργικές δομές Άνθρωποι με παρόμοια προσόντα που ασκούν παρόμοια καθήκοντα ομαδοποιούνται σε επίσημες εργασιακές μονάδες. Τα μέλη εργάζονται εντός των λειτουργικών τομέων εξειδίκευσής τους. Δεν περιορίζονται στις επιχειρήσεις. Είναι πιο αποτελεσματικές σε μικρούς οργανισμούς που παράγουν λίγα προϊόντα ή υπηρεσίες. 55

56 Σχήμα 9.2 Οι λειτουργικές δομές σε μια επιχείρηση, ένα υποκατάστημα τράπεζας και ένα νοσοκομείο της τοπικής κοινότητας. 56

57 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Πιθανά πλεονεκτήματα των λειτουργικών δομών: Οικονομίες κλίμακας Αναθέσεις καθηκόντων σύμφωνες με την εξειδίκευση και την εκπαίδευση Υψηλής ποιότητας επίλυση τεχνικών προβλημάτων Εκπαίδευση σε βάθος και ανάπτυξη ικανοτήτων Σαφείς προοπτικές σταδιοδρομίας εντός των λειτουργιών 57

58 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Πιθανά μειονεκτήματα λειτουργικών δομών: Δυσκολίες στον ακριβή καθορισμό των ευθυνών Πρόβλημα λειτουργικών καμινάδων Κατάρρευση αίσθησης συνεργασίας και κοινού σκοπού Στενή άποψη για τους στόχους απόδοσης Υπερβολική παραπομπή αποφάσεων σε υψηλότερα επίπεδα 58

59 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Τμηματικές δομές Ομαδοποιούν ανθρώπους που εργάζονται πάνω στο ίδιο προϊόν ή διαδικασία, εξυπηρετούν παρόμοιους πελάτες και/ή βρίσκονται στον ίδιο τομέα ή γεωγραφική περιοχή. Κοινές σε πολύπλοκους οργανισμούς. Αποφυγή προβλημάτων που σχετίζονται με τις λειτουργικές δομές. 59

60 Σχήμα 9.3 Τμηματικές δομές κατά προϊόν, γεωγραφική τοποθεσία, πελάτη και διαδικασία. 60

61 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Πιθανά πλεονεκτήματα των τμηματικών δομών: Μεγαλύτερη ευελιξία στην ανταπόκριση σε περιβαλλοντικές αλλαγές. Καλύτερος συντονισμός. Σαφή σημεία ευθύνης. Εξειδίκευση που εστιάζεται σε συγκεκριμένους πελάτες, προϊόντα και περιοχές. Μεγαλύτερη ευκολία αναδιάρθρωσης. 61

62 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Πιθανά μειονεκτήματα τμηματικών δομών: Επικάλυψη πόρων και προσπαθειών μεταξύ των τμημάτων. Ανταγωνισμός και κακός συντονισμός μεταξύ των τμημάτων. Έμφαση στις ανάγκες του τμήματος εις βάρος των στόχων του οργανισμού. 62

63 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Είδη τμηματικών δομών και πώς ομαδοποιούν τις εργασίες και τις δραστηριότητες: Οι τμηματικές δομές κατά προϊόν επικεντρώνονται μόνο σε ένα προϊόν ή υπηρεσία. Οι τμηματικές δομές κατά γεωγραφική τοποθεσία επικεντρώνονται στην ίδια τοποθεσία ή γεωγραφική περιοχή. Οι τμηματικές δομές κατά πελάτη επικεντρώνονται στους ίδιους πελάτες ή αγοραστές. Οι τμηματικές δομές κατά διαδικασία επικεντρώνονται στις ίδιες διαδικασίες. 63

64 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Δομή πλέγματος (matrix structure) Συνδυάζει τις λειτουργικές και τις τμηματικές δομές για να κερδίσει πλεονεκτήματα και να ελαχιστοποιήσει τα μειονεκτήματα και των μεν και των δε. Τα πεδία που χρησιμοποιείται είναι τα εξής: Παραγωγή Κλάδοι υπηρεσιών Επαγγελματικά πεδία Μη κερδοσκοπικός τομέας Πολυεθνικές εταιρείες 64

65 Σχήμα 9.4 Η δομή πλέγματος σε μια μικρή κερδοσκοπική επιχείρηση με πολλά projects. 65

66 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Πιθανά πλεονεκτήματα των δομών πλέγματος: Καλύτερη συνεργασία μεταξύ των λειτουργιών. Βελτιωμένη λήψη αποφάσεων. Μεγαλύτερη ευελιξία στις αναδιαρθρώσεις. Καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών. Καλύτερη κατανομή ευθύνης για την απόδοση. Βελτιωμένο στρατηγικό μάνατζμεντ. 66

67 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Πιθανά μειονεκτήματα των δομών πλέγματος: Το σύστημα των δύο αφεντικών είναι επιρρεπές σε μάχες εξουσίας. Μπορεί επίσης να δημιουργήσει σύγχυση καθηκόντων και συγκρούσεις στις προτεραιότητες εργασίας. Οι ομαδικές συσκέψεις είναι χρονοβόρες. Οι ομάδες μπορεί να αναπτύξουν «ομαδίτιδα» ( groupitis ), δηλαδή αφοσίωση στην ομάδα τόσο ισχυρή που μπορεί να προκαλέσει απώλεια της εστίασης στους ευρύτερους στόχους του οργανισμού. Αυξημένα κόστη λόγω της απαίτησης προσθήκης των ηγετών ομάδας σε μια δομή πλέγματος. 67

68 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποιες είναι οι παραδοσιακές οργανωτικές δομές; Ομαδικές δομές Κάνουν εκτεταμένη χρήση τόσο των μόνιμων όσο και των προσωρινών ομάδων για να επιλύσουν προβλήματα, να ολοκληρώσουν ειδικά projects και να επιτύχουν στα καθημερινά καθήκοντα. Συχνά χρησιμοποιούν δια-λειτουργικές (cross-functional) ομάδες αποτελούμενες από μέλη διαφορετικών λειτουργικών τμημάτων. Οι ομάδες έργων (project teams) συγκροτούνται για μια συγκεκριμένη αποστολή ή έργο και, μόλις ολοκληρωθεί, διαλύονται. 68

69 Σχήμα 9.5 Πώς μια δομή ομάδας χρησιμοποιεί τις διαλειτουργικές ομάδες για βελτιωμένες πλευρικές σχέσεις. 69

70 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιες είναι οι νεότερες οργανωτικές δομές; Πιθανά πλεονεκτήματα των ομαδικών δομών: Εξαλείφουν τις δυσκολίες στην επικοινωνία και τη λήψη αποφάσεων. Γκρεμίζουν τα εμπόδια μεταξύ των τμημάτων. Βελτιώνουν το ηθικό. Δημιουργούν μεγαλύτερη αίσθηση συμμετοχής και ταύτισης. Αυξάνουν τον ενθουσιασμό για τη δουλειά. Βελτιώνουν την ποιότητα και την ταχύτητα της λήψης αποφάσεων. 70

71 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιες είναι οι νεότερες οργανωτικές δομές; Πιθανά μειονεκτήματα των ομαδικών δομών: Συγκρούσεις όσον αφορά την αφοσίωση μεταξύ των μελών. Υπερβολικά χρονοβόρες συσκέψεις. Η αποδοτική χρήση του χρόνου εξαρτάται από την ποιότητα των διαπροσωπικών σχέσεων, τη δυναμική της ομάδας και τη διοίκησή της. 71

72 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιες είναι οι νεότερες οργανωτικές δομές; Δομές δικτύων Ένας κεντρικός πυρήνας που συνδέεται μέσω δικτύων σχέσεων με εξωτερικούς εργολάβους και προμηθευτές απαραίτητων υπηρεσιών. Κατέχουν μόνο τα πιο απαραίτητα ή θεμελιώδη συστατικά μέρη της επιχείρησης και χρησιμοποιούν στρατηγικές συμμαχίες ή εξωτερική ανάθεση για να παρέχουν τα υπόλοιπα. 72

73 Σχήμα 9.6 Μια δικτυακή δομή για μια επιχείρηση λιανικού εμπορίου μέσω Internet. 73

74 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιες είναι οι νεότερες οργανωτικές δομές; Πιθανά πλεονεκτήματα των δικτυακών δομών: Οι εταιρείες μπορούν να λειτουργούν με λιγότερους εργαζόμενους πλήρους απασχόλησης και λιγότερο πολύπλοκα εσωτερικά συστήματα. Μειωμένα γενικά έξοδα και αυξημένη λειτουργική αποδοτικότητα. Δυνατές οι λειτουργίες σε μεγάλες αποστάσεις. 74

75 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιες είναι οι νεότερες οργανωτικές δομές; Πιθανά μειονεκτήματα των δικτυακών δομών: Μπορούν να προκύψουν προβλήματα ελέγχου και συντονισμού λόγω της πολυπλοκότητας των δικτύων. Πιθανότητα απώλειας ελέγχου των δραστηριοτήτων που έχουν ανατεθεί εξωτερικά. Πιθανοτητα απώλειας της αφοσίωσης των υπεργολάβων που δεν χρησιμοποιούνται συχνά. Η υπερβολικά επιθετική εξωτερική ανάθεση μπορεί να αποβεί επικίνδυνη. 75

76 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιες είναι οι νεότερες οργανωτικές δομές; Οργανισμοί χωρίς σύνορα Εξαλείφουν τα εσωτερικά σύνορα μεταξύ των υποσυστημάτων και τα εξωτερικά σύνορα με το εξωτερικό περιβάλλον. Συνδυασμός των ομαδικών δομών και των δομών δικτύων, με την προσθήκη της «προσωρινότητας». Βασικές απαιτήσεις: Απουσία ιεραρχίας Εξουσιοδότηση των μελών της ομάδας Χρήση τεχνολογίας Αποδοχή παροδικότητας 76

77 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποιες είναι οι νεότερες οργανωτικές δομές; Οργανισμοί χωρίς σύνορα (συνεχ.) Ενθαρρύνουν τη δημιουργικότητα, την ποιότητα, τη χρονική συνέπεια, την ευελιξία και την αποδοτικότητα. Η ανταλλαγή γνώσεων αποτελεί τόσο στόχο όσο και απαραίτητο συστατικό στοιχείο. Εικονικός οργανισμός. Ειδική μορφή οργανισμού χωρίς σύνορα. Λειτουργεί σε ένα μεταβαλλόμενο δίκτυο εξωτερικών συμμαχιών που ενεργοποιούνται όταν είναι απαραίτητο, χρησιμοποιώντας την πληροφορική και το Internet. 77

78 Σχήμα 9.7 Ο οργανισμός χωρίς σύνορα εξαλείφει τα εσωτερικά και εξωτερικά εμπόδια. 78

79 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Οργανωτικός σχεδιασμός Η διαδικασία επιλογής και εφαρμογής δομών που οργανώνουν τους πόρους με τον καλύτερο δυνατό τρόπο για την εξυπηρέτηση της αποστολής και των στόχων του οργανισμού. Μια δραστηριότητα επίλυσης προβλημάτων που προσεγγίζεται από τη σκοπιά του απροόπτου. 79

80 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Γραφειοκρατία Μορφή οργανισμού που βασίζεται στη λογική, την τάξη και τη νόμιμη χρήση της επίσημης εξουσίας. Διακριτικά χαρακτηριστικά γραφειοκρατίας Ξεκάθαρος καταμερισμός εργασίας Αυστηρή ιεραρχία εξουσίας Επίσημοι κανόνες και διαδικασίες Προαγωγές βάσει ικανότητας 80

81 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Η θεωρία της διοίκησης υποβάλλει τις εξής ερωτήσεις για τη γραφειοκρατία: Πότε μια γραφειοκρατική μορφή αποτελεί καλή επιλογή για έναν οργανισμό; Τι εναλλακτικές λύσεις υπάρχουν όταν δεν είναι καλή επιλογή; Το περιβάλλον καθορίζει τις απαντήσεις στις ερωτήσεις αυτές. Ένας μηχανιστικός σχεδιασμός αποδίδει σε σταθερό περιβάλλον. Ένας οργανικός σχεδιασμός αποδίδει σε ένα γρήγορα μεταβαλλόμενο και αβέβαιο περιβάλλον. 81

82 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Μηχανιστικοί σχεδιασμοί Προβλέψιμοι στόχοι Κεντρική εξουσία Πολλοί κανόνες και διαδικασίες Στενό εύρος ελέγχου Εξειδικευμένα καθήκοντα Λίγες ομάδες και δυνάμεις εργασίας Επίσημα και ανεπίσημα μέσα συντονισμού Οργανικοί σχεδιασμοί Προσαρμόσιμοι στόχοι Αποκεντρωμένη εξουσία Λίγοι κανόνες και διαδικασίες Μεγάλο εύρος ελέγχου Κοινά καθήκοντα Πολλές ομάδες και δυνάμεις εργασίας Ανεπίσημα και προσωπικά μέσα συντονισμού 82

83 Σχήμα 9.8 Εναλλακτικές οργανωτικού σχεδιασμού: από τους γραφειοκρατικούς στους προσαρμοστικούς οργανισμούς. 83

84 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Βασικά στοιχεία σχεδιασμού υποσυστημάτων Υποσύστημα Τμήμα ή μονάδα εργασίας που έχει επικεφαλής ένα manager. Λειτουργεί ως μικρότερο μέρος του ευρύτερου οργανισμού. Στην ιδανική περίπτωση, κάθε υποσύστημα υποστηρίζει τα άλλα υποσυστήματα, λειτουργώντας με στόχο την καλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση των συμφερόντων ολόκληρου του οργανισμού. 84

85 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Τα ευρήματα του Lawrence και του Lorsch πάνω στο σχεδιασμό των υποσυστημάτων Οι δομές του συνολικού συστήματος των επιτυχημένων εταιρειών αντιμετωπίζουν τις προκλήσεις των περιβαλλόντων τους. Οι δομές υποσυστημάτων των επιτυχημένων εταιρειών αντιμετωπίζουν τις προκλήσεις των αντίστοιχων υποπεριβαλλόντων τους. Τα υποσυστήματα στις επιτυχημένες εταιρείες συνεργάζονταν καλά μεταξύ τους. 85

86 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Διαχείριση της διαφοροποίησης των υποσυστημάτων: Διαφοροποίηση είναι ο βαθμός διαφορετικότητας που υπάρχει μεταξύ των εσωτερικών συστατικών ενός οργανισμού. Κοινές πηγές διαφοροποίησης των υποσυστημάτων: Χρονικός προσανατολισμός Στόχοι Διαπροσωπικός προσανατολισμός Επίσημη δομή 86

87 Σχήμα 9.9: Διαφοροποίηση υποσυστημάτων ανάμεσα στα τμήματα έρευνας και ανάπτυξης (R&D), παραγωγής και πωλήσεων. 87

88 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Διαχείριση της ενοποίησης των υποσυστημάτων: Ενοποίηση είναι το επίπεδο συντονισμού που επιτυγχάνεται μεταξύ των εσωτερικών συστατικών στοιχείων ενός οργανισμού. Παράδοξο οργανωτικού σχεδιασμού Η αυξημένη διαφοροποίηση δημιουργεί την ανάγκη για μεγαλύτερη ενοποίηση. Η ενοποίηση είναι πιο δύσκολο να επιτευχθεί όσο αυξάνεται η διαφοροποίηση. 88

89 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Μηχανισμοί για την επίτευξη ενοποίησης των υποσυστημάτων: Κανόνες και διαδικασίες Ιεραρχική αναφορά Προγραμματισμός Άμεση επαφή Συνδετικός ρόλος «Ομάδες κρούσης» ή σώματα εργασίας (task forces) Ομάδες Οργανισμοί πλέγματος 89

90 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Σύγχρονες τάσεις στους σχεδιασμούς των οργανισμών: Λιγότερα επίπεδα μάνατζμεντ Βραχύτερες αλυσίδες εντολών Λιγότερη ενότητα εντολών Ευρύτερη έκταση ελέγχου Περισσότερη ανάθεση και εξουσιοδότηση Αποκέντρωση (decentralization) με συγκεντρωτισμό (centralization). Μειωμένη χρήση προσωπικού 90

91 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Μικρότερες αλυσίδες εντολών Αλυσίδα εντολών είναι η γραμμή εξουσίας που συνδέει κάθετα όλες τις θέσεις εργασίας με διαδοχικά υψηλότερα επίπεδα διοίκησης. Τάση: Οι οργανισμοί «εκσυγχρονίζονται» περικόπτοντας τα περιττά επίπεδα διοίκησης. Οι πιο επίπεδες δομές θεωρούνται ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. 91

92 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Λιγότερη ενότητα εντολών Κάθε εργαζόμενος σε έναν οργανισμό πρέπει να αναφέρεται σε ένα και μόνο προϊστάμενο. Τάση: Οι οργανισμοί χρησιμοποιούν περισσότερες διαλειτουργικές ομάδες, δυνάμεις δράσης και οριζόντιες δομές. Οι οργανισμοί αρχίζουν να κατανοούν περισσότερο τους πελάτες. Οι εργαζόμενοι συχνά βρίσκονται να εργάζονται για περισσότερα από ένα αφεντικά. 92

93 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Μεγαλύτερη έκταση ελέγχου Έκταση ελέγχου (span of control) είναι ο αριθμός των ατόμων που αναφέρονται κατευθείαν σε ένα manager. Τάση: Πολλοί οργανισμοί περνούν σε μεγαλύτερο εύρος ελέγχου καθώς εξαλείφονται ορισμένα επίπεδα διοίκησης. Οι managers αναλαμβάνουν μεγαλύτερο αριθμό υφισταμένων οι οποίοι λειτουργούν με λιγότερο άμεση επίβλεψη. 93

94 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Περισσότερη ανάθεση και εξουσιόδοτηση Ανάθεση (delegation) είναι η διαδικασία τού να εμπιστεύεσαι εργασίες σε άλλους δίνοντάς τους το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις και να αναλαμβάνουν δράση. Ο manager αναθέτει ευθύνη, παραχωρεί εξουσία για δράση και δημιουργεί υπευθυνότητα. Η εξουσία πρέπει να είναι ανάλογη με την ευθύνη. 94

95 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Τα τρία βήματα της ανάθεσης: Ανάθεση ευθύνης εξήγησε τα καθήκοντα και τις προσδοκίες Παραχώρηση εξουσίας επίτρεψε στους άλλους να λαμβάνουν αποφάσεις και να δρουν Δημιουργία υπεθυνότητας απαίτησε από τους άλλους να αναφέρουν τα αποτελέσματα 95

96 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Περισσότερη ανάθεση και εξουσιοδότηση Μια συνηθισμένη αποτυχία της διοίκησης είναι η απροθυμία της θέλησης για αποκέντρωση. Η ανάθεση οδηγεί σε εξουσιοδότηση. Τάση: Οι managers αναθέτουν περισσότερο και βρίσκουν νέους τρόπους να εξουσιοδοτούν ανθρώπους σε όλα τα επίπεδα. 96

97 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Αποκέντρωση με συγκεντρωτισμό Συγκεντρωτισμός είναι η συγκέντρωση εξουσίας για τη λήψη των περισσότερων αποφάσεων στο υψηλότερο επίπεδο ενός οργανισμού. Αποκέντρωση είναι η διάχυση εξουσίας για τη λήψη αποφάσεων σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. 97

98 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Αποκέντρωση με συγκεντρωτισμό Ο συγκεντρωτισμός και η αποκέντρωση δεν αποτελούν επιλογή «είτε/ή». Τάση: Η ανάθεση, η εξουσιοδότηση και οι οριζόντιες δομές συμβάλλουν σε μεγαλύτερο βαθμό αποκέντρωσης στους οργανισμούς. Η πρόοδος της τεχνολογίας της πληροφορικής επιτρέπει επαρκή συγκεντρωτικό έλεγχο. 98

99 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Μειωμένη χρήση προσωπικού Εξειδικευμένο προσωπικό Τα άτομα που εκτελούν μια υπηρεσία ή προσφέρουν ειδική εξειδίκευση στην επίλυση προβλημάτων σε άλλα τμήματα του οργανισμού. Προσωπικοί βοηθοί Τα άτομα που εργάζονται σε θέσεις «βοηθών» και παρέχουν ειδική υποστήριξη σε διοικητικά στελέψη υψηλού επιπέδου. 99

100 Ερώτηση Μελέτης 4: Πώς αλλάζουν τον εργασιακό χώρο οι σχεδιασμοί των οργανισμών; Μειωμένη χρήση προσωπικού (συνεχ.) Οι managers πρώτης γραμμής και προσωπικού μπορεί να διαφωνούν για την εξουσία που παραχωρείται στο προσωπικό. Συμβουλευτική εξουσία Λειτουργική εξουσία Δεν υπάρχει μια και μοναδική ιδανική λύση για την κατανομή εργασίας μεταξύ ευθυνών πρώτης γραμμής και προσωπικού. Τάση: Οι οργανισμοί μειώνουν το μέγεθος του προσωπικού. Οι οργανισμοί επιζητούν αυξημένη λειτουργική αποδοτικότητα απασχολώντας λιγότερο προσωπικό και μικρότερες μονάδες προσωπικού. 100

101 Management Διαδικασίες και Συστήματα Ελέγχου

102 Προγραμματίζοντας εκ των προτέρων Ερωτήσεις Μελέτης Κεφαλαίου 17 Γιατί και πώς ασκούν έλεγχο οι managers; Ποια είναι τα βήματα στη διαδικασία ελέγχου; Ποια είναι τα πιο κοινά εργαλεία και τεχνικές ελέγχου; 102

103 Ερώτηση Μελέτης 1: Γιατί και πώς ασκούν έλεγχο οι managers; Έλεγχος Η διαδικασία μέτρησης της απόδοσης και της ανάληψης δράσης για διασφάλιση των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Έχει θετικό και αναγκαίο ρόλο στη διαδικασία του μάνατζμεντ. Διασφαλίζει ότι γίνονται τα σωστά πράγματα, με το σωστό τρόπο και τη σωστή στιγμή. Οργανωσιακή μάθηση και επιθεώρηση μετά την πράξη. 103

104 Σχήμα 17.1 Ο ρόλος του ελέγχου στη διαδικασία του μάνατζμεντ. 104

105 Ερώτηση Μελέτης 1: Γιατί και πώς ασκούν έλεγχο οι managers; Έλεγχοι πρόδρασης (feedforward controls) Λαμβάνουν χώρα πριν ξκινήσει η εργασιακή δραστηριότητα. Διασφαλίζουν ότι: Οι στόχοι είναι σαφείς. Έχουν τεθεί οι σωστές κατευθύνσεις. Είναι διαθέσιμοι οι κατάλληλοι πόροι για την επίετευξη των στόχων. Επικεντρώνονται στην ποιότητα των πόρων. 105

106 Ερώτηση Μελέτης 1: Γιατί και πώς ασκούν έλεγχο οι managers; Έλεγχοι παράλληλης δράσης (concurrent controls) Επικεντρώνονται στο τι συμβαίνει κατά τη διάρκεια της εργασιακής διαδικασίας. Παρακολουθούν τις συνεχιζόμενες δράσεις για να διασφαλίσουν ότι όλα γίνονται σύμφωνα με το σχέδιο. Μπορούν να μειώσουν τις απώλειες λόγω μη αποδεκτών τελικών προϊόντων ή υπηρεσιών. 106

107 Ερώτηση Μελέτης 1: Γιατί και πώς ασκούν έλεγχο οι managers; Έλεγχοι ανάδρασης (feedback controls) Λαμβάνουν χώρα μετά την ολοκλήρωση της εργασίας. Επικεντρώνονται στην ποιότητα των τελικών αποτελεσμάτων. Παρέχουν χρήσιμες πληροφορίες για τη βελτίωση των μελοντικών δράσεων. 107

108 Σχήμα 17.2 Έλεγχοι πρόδρασης, παράλληλης δράσης και ανάδρασης. 108

109 Ερώτηση Μελέτης 1: Γιατί και πώς ασκούν έλεγχο οι managers; Εσωτερικός και εξωτερικός έλεγχος Εσωτερικός έλεγχος Επιτρέπει στα άτομα και τις ομάδες με κίνητρα να ασκούν αυτοπειθαρχία στην εκπλήρωση των εργασιακών προσδοκιών τους. Εξωτερικός έλεγχος Λαμβάνει χώρα μέσω προσωπικής επίβλεψης και της χρήσης πρότυπων διοικητικών συστημάτων. 109

110 Ερώτηση Μελέτης 1: Γιατί και πώς ασκούν έλεγχο οι managers; Γραφειοκρατικός έλεγχος Επηρεάζει τη συμπεριφορά μέσα από την εξουσία, τις πολιτικές, τις πρότυπες διαδικασίες, τις περιγραφές εργασίας, τους προϋπολογισμούς και την καθημερινή επίβλεψη. Έλεγχος κουλτούρας Επηρεάζει τη συμπεριφορά μέσα από νόρμες και προσδοκίες που θέτει η οργανωσιακή κουλτούρα. 110

111 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποια είναι τα βήματα στη διαδικασία ελέγχου; Βήματα της διαδικασίας ελέγχου: Βήμα 1 καθορισμός στόχων και προτύπων. Βήμα 2 μέτρηση των αποτελεσμάτων απόδοσης. Βήμα 3 σύγκριση αποτελεσμάτων με τους στόχους και τα πρότυπα. Βήμα 4 ανάληψη διορθωτικής δράσης. 111

112 Σχήμα 17.3 Τέσσερα βήματα στη διαδικασία ελέγχου. 112

113 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποια είναι τα βήματα στη διαδικασία ελέγχου; Βήμα 1 καθορισμός στόχων και προτύπων Πρότυπα εκροών Μετρούν τα αποτελέσματα απόδοσης με βάση την ποσότητα, την ποιότητα, το κόστος ή το χρόνο. Πρότυπα εισροών Μετρούν τις προσπάθειες στο πλαίσιο της εργασίας που δαπανάται σε ένα αποδοτικό έργο. 113

114 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποια είναι τα βήματα στη διαδικασία ελέγχου; Βήμα 2 μέτρηση των αποτελεσμάτων απόδοσης Στόχος είναι η ακριβής μέτρηση των αποτελεσμάτων της πραγματικής απόδοσης και/ή των προσπαθειών για απόδοση. Πρέπει να εντοπίζει τυχόν σημαντικές διαφορές μεταξύ των πραγματικών αποτελεσμάτων και του αρχικού σχεδίου. Ο αποτελεσματικός έλεγχος απαιτεί μετρήσεις. 114

115 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποια είναι τα βήματα στη διαδικασία ελέγχου; Βήμα 3 σύγκριση των αποτελεσμάτων με τους στόχους και τα πρότυπα Η ανάγκη για δράση αντικατοπτρίζει τη διαφορά ανάμεσα στην επιθυμητή και την πραγματική απόδοση. Μέθοδοι σύγκρισης: Ιστορική σύγκριση Σχετική σύγκριση Σύγκριση μηχανικής 115

116 Ερώτηση Μελέτης 2: Ποια είναι τα βήματα στη διαδικασία ελέγχου; Βήμα 4 ανάληψη διορθωτικής δράσης Αναλαμβάνεται δράση όταν υπάρχει ασυμφωνία μεταξύ της επιθυμητής και της πραγματικής απόδοσης. Μάνατζμεντ κατ εξαίρεση Επικεντρώνει την προσοχή στις καταστάσεις όπου υπάρχει η μεγαλύτερη ανάγκη για διορθωτικές ενέργειες. Είδη εξαιρέσεων Προβληματικές καταστάσεις Καταστάσεις ευκαιριών 116

117 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποια είναι τα πιο κοινά εργαλεία και τεχνικές ελέγχου; Συστήματα πειθαρχίας εργαζομένων Πειθαρχία είναι η πράξη επηρεασμού της συμπεριφοράς μέσω της επίπληξης. Όταν η πειθαρχία ασκείται με δίκαιο, συνεπή και συστηματικό τρόπο εξασφαλίζει χρήσιμο έλεγχο. 117

118 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποια είναι τα πιο κοινά εργαλεία και τεχνικές ελέγχου; Συστήματα πειθαρχίας εργαζομένων Η προοδευτική πειθαρχία συνδέει τις επιπλήξεις με τη σοβαρότητα και τη συχνότητα των παραβάσεων των εργαζομένων. Στόχος της προοδευτικής πειθαρχίας είναι η επίτευξη συμμόρφωσης μέσω των ηπιότερων δυνατών επιπλήξεων. 118

119 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποια είναι τα πιο κοινά εργαλεία και τεχνικές ελέγχου; Για να είναι αποτελεσματικές, οι επιπλήξεις πρέπει: Να είναι άμεσες. Να απευθύνονται στις πράξεις, όχι στην προσωπικότητα. Να εφαρμόζονται με συνέπεια. Να είναι ενημερωτικές. Να γίνονται σε υποστηρικτικό περιβάλλον. Να υποστηρίζουν ρεαλιστικούς κανόνες. 119

120 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποια είναι τα πιο κοινά εργαλεία και τεχνικές ελέγχου; Διαχείριση έργων (Project Management) συνολικός προγραμματισμός, επίβλεψη και έλεγχος των projects. Projects μοναδικά γεγονότα που συμβαίνουν μία φορά μέσα σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα Διάγραμμα Gantt γραφική απεικόνιση των προγραμματισμένων εργασιών που απαιτούνται για την ολοκλήρωση ενός project CPM/PERT συνδυασμός της μεθόδου του κριτικού μονοπατιού (critical path method) και της αξιολόγησης προγράμματος (program evaluation) και τεχνικής ανασκόπησης (review technique) 120

121 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποια είναι τα πιο κοινά εργαλεία και τεχνικές ελέγχου; Οικονομική προστιθέμενη αξία Μέτρο της οικονομικής αξίας που δημιουργείται όταν τα κέρδη είναι υψηλότερα από το κόστος κεφαλαίου Προστιθέμενη αξία αγοράς (Market Value Added, MVA) Μέτρο απόδοσης της χρηματιστηριακής αξίας σε σχέση με το κόστος κεφαλαίου 121

122 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποια είναι τα πιο κοινά εργαλεία και τεχνικές ελέγχου; Βασικοί Οικονομικοί Δείκτες (Basic Financial Ratios) Ρευστότητα Μόχλευση Η ικανότητα δημιουργίας μετρητών για την πληρωμή των λογαριασμών. Η ικανότητα να κερδίζεις περισσότερα σε αποδόσεις από ό,τι το κόστος του χρέους. Διαχείριση ενεργητικού Κερδοφορία Η ικανότητα αποδοτικής χρησιμοποίησης των πόρων και λειτουργίας με το ελάχιστο δυνατό κόστος. Η ικανότητα να κερδίζεις έσοδα μεγαλύτερα από τα κόστη. 122

123 Ερώτηση Μελέτης 3: Ποια είναι τα πιο κοινά εργαλεία και τεχνικές ελέγχου; Ισόρροπη στοχοθέτηση (Balanced Scorecard, BSC) Παράγοντες που χρησιμοποιούνται για την ανάπτυξη συγκεκριμένων στόχων και μέτρων για τη στοχοθεσία: Οικονομική απόδοση Ικανοποίηση πελατών Βελτίωση εσωτερικής διαδικασίας Καινοτομία και μάθηση 123

124 Σχήμα 17.4 Απλοποιημένο διάγραμμα του Gantt για ένα νέο πρωτόυπο κινητό τηλέφωνο. 124

125 Σχήμα 17.5 Δείγμα ΑΟΝ διαγράμματος δικτύου CPM/PERT 125

126 Μέτρηση

127 Μέτρηση

128 ΗΓΕΣΙΑ ΒΑΣΕΙΣ Ατομικής Συμπεριφοράς

129 Ερωτήσεις Μελέτης 12 Πώς επηρεάζει η αντίληψη την ατομική συμπεριφορά; Τι πρέπει να γνωρίζουμε για τις προσωπικότητες στον εργασιακό χώρο; Πώς επηρεάζουν οι συλλογικές συμπεριφορές την ατομική συμπεριφορά; Ποια είναι η δυναμική των συναισθημάτων, των διαθέσεων και του άγχους; 129

130 Ερώτηση Μελέτης 1: Πώς επηρεάζει η αντίληψη την ατομική συμπεριφορά; Βασικά στοιχεία για την εργασία Η δουλειά μπορεί να μας «φτιάχνει» ή να μας «ξενερώνει». Οι άνθρωποι μπορεί να εργάζονται κάτω από συνθήκες που δεν παρέχουν ικανοποίηση δεν χρειάζεται να είναι έτσι όμως τα πράγματα... Η απόδοση αξίας στους ανθρώπους και η δημιουργία εργασιών και εργασιακών περιβαλλόντων που σέβονται τις ανάγκες και τις δυνατότητες των ανθρώπων θα είναι προς όφελος όλων. 130

131 Ερώτηση Μελέτης 1: Πώς επηρεάζει η αντίληψη την ατομική συμπεριφορά; Αντίληψη Η διαδικασία μέσω της οποίας οι άνθρωποι λαμβάνουν και ερμηνεύουν πληροφορίες από το περιβάλλον τους. Οι άνθρωποι μπορεί να αντιλαμβάνονται διαφορετικά τα ίδια πράγματα ή τις ίδιες καταστάσεις. Οι άνθρωποι συμπεριφέρονται σύμφωνα με τις αντιλήψεις τους. 131

132 Ερώτηση Μελέτης 1: Πώς επηρεάζει η αντίληψη την ατομική συμπεριφορά; Ψυχολογική σύμβαση Εδώ αρχίζει το συνταίριασμα ατόμου-εργασίας. Το σύνολο των προσδοκιών που έχει ένα άτομο σχετικά με αυτό που θα δώσει και θα λάβει στα πλαίσια της σχέσης εργασίας. Ιδανική κατάσταση εργασίας είναι αυτή στην οποία η η ψυχολογική σύμβαση είναι δίκαιη. Εξισορρόπηση συμβολών και κινήτρων. 132

133 Σχήμα 12.1 Συστατικά στοιχεία της ψυχολογικής σύμβασης. 133

134 Ερώτηση Μελέτης 1: Πώς επηρεάζει η αντίληψη την ατομική συμπεριφορά; Αντίληψη και απόδοση Απόδοση (attribution) Η διαδικασία ανάπτυξης εξηγήσεων για τα γεγονότα. Θεμελιώδες σφάλμα απόδοσης (fundamental attribution error) Λαμβάνει χώρα όταν οι παρατηρητές θεωρούν ότι οι αποτυχίες ή τα προβλήματα απόδοσης κάποιου άλλου ατόμου οφείλονται σε εσωτερικούς παράγοντες μάλλον παρά σε εξωτερικούς. Τάση αυτο-εξυπηρέτησης (self-serving bias) Σύμφωνα με αυτή, τα άτομα επιρρίπτουν την ευθύνη των προσωπικών αστοχιών ή προβλημάτων τους σε εξωτερικούς παράγοντες, ενώ αποδίδουν τις επιτυχίες τους σε εσωτερικούς παράγοντες. 134

135 Ερώτηση Μελέτης 1: Πώς επηρεάζει η αντίληψη την ατομική συμπεριφορά; Τάσεις και παραμορφώσεις της ατίληψης: Στερεότυπα Παρατηρούνται όταν κάποιος ταυτίζεται με μια ομάδα ή κατηγορία και στη συνέχεια χρησιμοποιούνται υπεραπλουστευμένες ιδιότητες που συνδέονται με αυτή την ομάδα ή κατηγορία για να περιγραφεί το εν λόγω άτομο. Φαινόμενο Halo Λαμβάνει χώρα όταν μια ιδιότητα χρησιμοποιείται για να δημιουργηθεί μια συνολική εντύπωση για ένα άτομο ή μια κατάσταση. 135

136 Ερώτηση Μελέτης 1: Πώς επηρεάζει η αντίληψη την ατομική συμπεριφορά; Τάσεις και παραμορφώσεις της αντίληψης: Επιλεκτική αντίληψη Η τάση να απομονώνουμε και να προσέχουμε τις πλευρές μιας κατάστασης ή της ιδιότητες ενός ατόμου που ενισχύουν τις υπάρχουσες πεποιθήσεις, αξίες ή ανάγκες μας ή μοιάζουν να συμφωνούν με αυτές. Προβολή Η απόδοση προσωπικών ιδιοτήτων σε άλλα άτομα. 136

137 Ερώτηση Μελέτης 1: Πώς επηρεάζει η αντίληψη την ατομική συμπεριφορά; Τάσεις και παραμορφώσεις της αντίληψης: Προβολή Η απόδοση προσωπικών ιδιοτήτων σε άλλα άτομα. Διαχείριση εντυπώσεων Η συστηματική προσπάθεια επηρεασμού του τρόπου με τον οποίο μας αντιλαμβάνονται οι άλλοι. Ντυνόμαστε για να δίνουμε μια έλκυστική εικόνα. Κολακεύουμε τους άλλους για να δημιουργήσουμε θετικά συναισθήματα για το πρόσωπό μας. Όταν συζητάμε, διατηρούμε οπτική επαφή και χαμογελάμε. Επιδεικνύουμε υψηλό επίπεδο ενεργητικότητας. 137

138 Ερώτηση Μελέτης 2: Τι πρέπει να γνωρίζουμε για τις προσωπικότητες στον εργασιακό χώρο; Προσωπικότητα Ο συνδυασμός ή το συνολικό προφίλ των χαρακτηριστικών που κάνουν ένα άτομο μοναδικό σε σχέση με τα άλλα. Οι «Πέντε Μεγάλες» διαστάσεις της προσωπικότητας: Εξωστρέφεια Ο βαθμός στον οποίο κάποιος είναι εκδηλωτικός, κοινωνικός και σίγουρος για τον εαυτό του. Ευχάριστη προσωπικότητα Ο βαθμός στον οποίο κάποιος είναι καλοσυνάτος, συνεργάσιμος και έχει εμπιστοσύνη στους ανθρώπους. Ευσυνειδησία Ο βαθμός στον οποίο κάποιος είναι υπεύθυνος, αξιόπιστος και προσεκτικός. 138

139 Ερώτηση Μελέτης 2: Τι πρέπει να γνωρίζουμε για τις προσωπικότητες στον εργασιακό χώρο; Οι «Πέντε Μεγάλες» διαστάσεις της προσωπικότητας: Συναισθηματική σταθερότητα Ο βαθμός στον οποίο κάποιος είναι χαλαρός, ψύχραιμος και ήρεμος. Πνεύμα ανοικτό στην εμπειρία Ο βαθμός στον οποίο κάποιος είναι περίεργος, δεκτικός σε νέες ιδέες και ανοικτός στις αλλαγές. 139

140 Ερώτηση Μελέτης 2: Τι πρέπει να γνωρίζουμε για τις προσωπικότητες στον εργασιακό χώρο; Άλλα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που επηρεάζουν την εργασιακή συμπεριφορά: Επίκεντρο προσοχής ελέγχου Ο βαθμός στον οποίο οι άνθρωποι πιστεύουν ότι έχουν τον έλεγχο του πεπρωμένου τους σε αντίθεση με εκείνους που πιστεύουν πως ό,τι τους συμβαίνει είναι πέρα από τον έλεγχό τους. Απολυταρχισμός Ο βαθμός στον οποίο κάποιος πειθαρχεί στην εξουσία και αποδέχεται τις διαφορές θέσης/βαθμού (status). Μακιαβελισμός Ο βαθμός στον οποίο κάποιος είναι συναισθηματικά αποστασιοποιημένος και χειραγωγεί τους άλλους κατά τη χρήση εξουσίας. 140

141 Ερώτηση Μελέτης 2: Τι πρέπει να γνωρίζουμε για τις προσωπικότητες στον εργασιακό χώρο; Άλλα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που επηρεάζουν την εργασιακή συμπεριφορά: Τύποι επίλυσης προβλημάτων Οι τρόποι με τους οποίους οι άνθρωποι συλλέγουν και αξιολογούν πληροφορίες για τη λήψη αποφάσεων. Αυτοπαρακολούθηση Ο βαθμός στον οποίο κάποιος είναι ικανός να προσαρμόζει και να τροποποιεί τη συμπεριφορά του σε ανταπόκριση στην εκάστοτε κατάσταση και σε εξωτερικούς παράγοντες. 141

142 Σχήμα 12.2 Οι «Πέντε Μεγάλες» και πέντε επιπλέον διαστάσεις προσωπικότητας που επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά στην εργασία. 142

143 Ερώτηση Μελέτης 3: Πώς επηρεάζουν οι συλλογικές συμπεριφορές την ατομική συμπεριφορά; Στάση Προδιάθεση του ατόμου να δρα με συγκεκριμένο τρόπο απέναντι στους ανθρώπους και στις καταστάσεις του περιβάλλοντός του. Συστατικά στοιχεία των στάσεων: Γνωστικό συστατικό Συναισθηματικό συστατικό Συμπεριφορικό συστατικό Γνωστική παραφωνία Το άβολο συναίσθημα που νιώθει κάποιος όταν οι στάσεις του δεν συμφωνούν με τη συμπεριφορά του. 143

144 Ερώτηση Μελέτης 3: Πώς επηρεάζουν οι συλλογικές συμπεριφορές την ατομική συμπεριφορά; Ικανοποίηση από την εργασία Ο βαθμός στον οποίο ένα άτομο αισθάνεται θετικά ή αρνητικά για ποικίλες πλευρές της εργασίας του. Κοινές πτυχές της ικανοποίησης από την εργασία: Αμοιβή Συνάδελφοι Επίβλεψη Περιβάλλον εργασίας Ευκαιρίες προαγωγής Φόρτος εργασίας 144

145 Ερώτηση Μελέτης 3: Πώς επηρεάζουν οι συλλογικές συμπεριφορές την ατομική συμπεριφορά; Ισχυρή και θετική σχέση μεταξύ της ικανοποίησης και του αριθμού των συστηματικών απουσιών και του ρυθμού αποχώρησης των εργαζομένων. Έννοιες σχετιζόμενες με την ικανοποίηση που έχουν συνέπειες στην ποιότητα της εργασιακής ζωής: Ανάμιξη στην εργασία Ο βαθμός στον οποίο ένα άτομο είναι αφοσιωμένο σε μια εργασία. Οργανωσιακή δέσμευση Η αφοσίωση ενός ατόμου στον οργανισμό. 145

146 Ερώτηση Μελέτης 3: Πώς επηρεάζουν οι συλλογικές συμπεριφορές την ατομική συμπεριφορά; Απόδοση στην εργασία Η ποσότητα και ποιότητα των εργασιακών επιτευγμάτων ενός εργαζόμενου ή μιας ομάδας εργαζομένων. Εξίσωση ατομικής απόδοσης: Η απόδοση ξεκινά με την ικανότητα. Η απόδοση απαιτεί υποστήριξη. Η απόδοση περιλαμβάνει προσπάθεια. Απόδοση = Ικανότητα x Υποστήριξη x Προσπάθεια 146

147 Ερώτηση Μελέτης 4: Ποια είναι η δυναμική των συναισθημάτων, των διαθέσεων και του άγχους; Άγχος (stress) Κατάσταση έντασης που βιώνουν τα άτομα τα οποία αντιμετωπίζουν ασυνήθιστα υψηλές απαιτήσεις, αυστηρούς περιορισμούς ή σημαντικές ευκαιρίες. Παράγοντες άγχους (stressors) Πράγματα που προκαλούν άγχος Προέρχονται από καταστάσεις εργασιακές, προσωπικές και μη εργασιακές. Έχουν τη δυνατότητα να επηρεάσουν τις στάσεις απέναντι στην εργασία, τη συμπεριφορά, την απόδοση εργασίας και την υγεία. 147

148 Ερώτηση Μελέτης 4: Ποια είναι η δυναμική των συναισθημάτων, των διαθέσεων και του άγχους; Εργασιακοί παράγοντες που προκαλούν άγχος Περιλαμβάνουν: Υπερβολικά υψηλές ή χαμηλές απαιτήσεις εργασίας Συγκρούσεις ρόλων ή διφορούμενες καταστάσεις Κακές διαπροσωπικές σχέσεις Υπερβολικά αργή ή υπερβολικά γρήγορη επαγγελματική εξέλιξη. Σύνδρομα άγχους που σχετίζονται με την εργασία: Σκηνικό αποτυχίας Λανθασμένη ταυτότητα 148

149 Ερώτηση Μελέτης 4: Ποια είναι η δυναμική των συναισθημάτων, των διαθέσεων και του άγχους; Προσωπικοί παράγοντες που προκαλούν άγχος: Ανάγκες, ικανότητες και προσωπικότητα. Πρότυπα αγχώδους συμπεριφοράς στην προσωπικότητα Τύπου Α: Το άτομο διαρκώς κινείται, περπατά και τρώει γρήγορα. Είναι πάντα ανυπόμονο, πιέζει τους άλλους να βιαστούν, δεν του αρέσει να περιμένει. Κάνει, ή επιχειρεί να κάνει, πολλά πράγματα ταυτόχρονα. Αισθάνεται ενοχές όταν χαλαρώνει. Προσπαθεί να προγραμματίσει περισσότερα σε λιγότερο χρόνο. Χρησιμοποιεί νευρικές χειρονομίες, π.χ. σφίγγει τις γροθιές του. Πιέζει τους άλλους να τελειώσουν ή τους διακόπτει όταν μιλούν. 149

150 Ερώτηση Μελέτης 4: Ποια είναι η δυναμική των συναισθημάτων, των διαθέσεων και του άγχους; Μη εργασιακοί παράγοντες που προκαλούν άγχος: Περιλαμβάνουν: Οικογενειακά γεγονότα Οικονομική κατάσταση Προσωπικά ζητήματα Φαινόμενο διάχυσης (μεταδοτικότητας) του άγχους που βιώνει ένα άτομο στη δουλειά. 150

151 Ερώτηση Μελέτης 4: Ποια είναι η δυναμική των συναισθημάτων, των διαθέσεων και του άγχους; Συνέπειες του άγχους: Δημιουργικό άγχος Λειτουργεί ως θετική επίδραση. Δίνει ενέργεια και βελτιώνει την απόδοση. Καταστροφικό άγχος Λειτουργεί ως αρνητική επίδραση. Διαλύει τα σωματικά και ψυχικά συστήματα του ατόμου. Μπορεί να οδηγήσει σε εργασιακή υπερκόπωση και/ή σε οργή στον εργασιακό χώρο. 151

152 Σχήμα 12.3 Πιθανές αρνητικές συνέπειες ενός καταστροφικού κύκλου εργασιακού άγχους-υπερκόπωσης. 152

153 Ερώτηση Μελέτης 4: Ποια είναι η δυναμική των συναισθημάτων, των διαθέσεων και του άγχους; Προσωπική ευεξία Επιδίωξη της ανάπτυξης των πλήρων σωματικών και πνευματικών δυνατοτήτων του καθενός μέσα από ένα προσωπικό πρόγραμμα προαγωγής της υγείας. Μια μορφή προληπτικής διαχείρισης άγχους. Δίνει στους ανθρώπους τη δυνατότητα να είναι καλύτερα προετοιμασμένοι να αντιμετωπίσουν το άγχος. 153

154 Θεωρία και Πρακτική της Παρακίνησης

155 Προγραμματίζοντας εκ των προτέρων Ερωτήσεις Μελέτης Κεφαλαίου 13 Πώς επηρεάζουν οι ατομικές ανάγκες την παρακίνηση; Ποιες είναι οι θεωρίες της διαδικασίας της παρακίνησης; Τι ρόλο παίζει η ενίσχυση στην παρακίνηση; Ποιες είναι οι εναλλακτικές προσεγγίσεις στο σχεδιασμό εργασίας; 155