Περιγραφή Θέσης Εργασίας. Β. Εύρεση και Πρόσληψη Προσωπικού. Προσέλκυση Υποψηφίων Διαδικασία Συνέντευξης. - Το Βιογραφικό Σημείωμα

Transcript

1 Το δυναμικό των επιχειρήσεων είναι οι άνθρωποι. Χωρίς τους ανθρώπους, οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να υπάρξουν. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων παρουσιάζει σημαντικά θέματα στην ανάλυση και λειτουργία των εργασιακών σχέσεων : Α. Ανάλυση της εργασίας και σχεδιασμός των ανθρωπίνων πόρων Περιγραφή Θέσης Εργασίας Β. Εύρεση και Πρόσληψη Προσωπικού Προσέλκυση Υποψηφίων Διαδικασία Συνέντευξης - Το Βιογραφικό Σημείωμα - Επαγγελματικό Προφίλ Υπαλλήλου ΜΜΕ - Η Συνέντευξη Πρόσληψη Γ. Προσαρμογή στις ανάγκες της επιχείρησης για εκπαίδευση Εσωτερική Εκπαίδευση - Εκπαίδευση «πάνω στη δουλειά» Εξωτερική Εκπαίδευση - ΟΑΕΔ (Εκπαίδευση και Κατάρτιση) - Γ ΚΠΣ Δ. Υποκίνηση του Προσωπικού 1

2 Ε. Αξιολόγηση του Προσωπικού Α. Ανάλυση της εργασίας και σχεδιασμός των ανθρωπίνων πόρων Η επιτυχία μιας επιχείρησης στηρίζεται σε επιτυχημένους ανθρώπους. Ακόμη και σε μικρές η πολύ μικρές επιχειρήσεις η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ «Ο ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΣ ΑΝΘΡΩΠΟΣ ΣΤΗΝ ΚΑΤΑΛΛΗΛΗ ΘΕΣΗ» έχει ιδιαίτερη βαρύτητα, αν μάλιστα αναλογιστούμε και το μικρό αριθμό εργαζομένων που απαρτίζουν αυτές τις επιχειρήσεις. Ένα πολύ καλό σημείο για να αρχίσετε να «σχεδιάζετε» τους ανθρώπινους πόρους της επιχείρησής σας είναι κατά τη διάρκεια μελέτης και δημιουργίας του επιχειρησιακού σχεδίου (business plan). Είναι ακριβώς το σημείο όπου ο επιχειρηματίας καλείται να σκεφτεί και να καταγράψει το μέγεθος της επιχείρησης σε άτομα προσωπικού, σε ανθρώπινους πόρους: Περιγραφή Θέσης Εργασίας Με δυο λόγια καταγράφουμε τις ανάγκες που θα καλύψει η ζητούμενη θέση εργασίας και τα εργασιακά καθήκοντα της θέσης αυτής. Αυτό ισχύει ακόμη και στην περίπτωση που η επιχείρηση ανήκει και διαχειρίζεται από έναν ή το πολύ δύο ανθρώπους ( συνήθως ιδιοκτήτες), όπου χρειάζεται να προσληφθεί ένας νέος υπάλληλος για να συμπληρώσει ή να αντικαταστήσει τις εκάστοτε επαγγελματικές απαιτήσεις της επιχείρησης. - Παράδειγμα: Aς υποθέσουμε ότι μια επιχείρηση έχει ανάγκη από έναν «Υπάλληλο Λογιστηρίου» Γενικά Χαρακτηριστικά: H θέση αυτή αφορά στην καλή οργάνωση και διαχείριση των χρηματοοικονομικών, πιστωτικών και ασφαλιστικών αναγκών της επιχείρησης. Για το λόγο αυτό απαιτείται πανεπιστημιακή ή τεχνική κατάρτιση (πτυχίο ΑΕΙ ΤΕΙ ), και πολύ καλή εμπειρία που προϋποθέτει τη γνώση των ΚΒΣ (Κώδικας Βιβλίων Στοιχείων) και ΕΓΣΕ (Ενιαία Συλλογική Σύμβαση Εργασίας).Ο υπάλληλος αυτός συχνά μετακινείται και εκτός επιχείρησης για τη διεκπεραίωση των εκάστοτε επιχειρησιακών αναγκών. Για το λόγο αυτό έγκυρη άδεια οδήγησης δικύκλου ή αυτοκινήτου είναι χρήσιμη. 2

3 Εργασιακά Καθήκοντα: - Μηνιαία παρακολούθηση και τήρηση του ΚΒΣ της επιχείρησης - Διαχείριση των μηνιαίων πιστωτικών και ασφαλιστικών αναγκών της επιχείρησης - Παρακολούθηση των χρηματοοικονομικών αναγκών της επιχείρησης (παρακολούθηση και έλεγχος των μετρητών, κατάσταση ταμειακής ροής, ισολογισμός κ.λ.π.) Β. Eύρεση και Πρόσληψη Προσωπικού Είναι μια από τις πιο δύσκολες «περιοχές» των ανθρωπίνων πόρων, διότι σχετίζεται αποκλειστικά με την επιλογή του ανθρώπου με τον οποίο όχι μόνο εκ των πραγμάτων θα αναγκάζεσθε να συμβιώνετε τουλάχιστον 8 ώρες καθημερινώς, αλλά γιατί από την επιλογή σας αυτή εξαρτάται φυσικά και το μέλλον της επιχείρησης. Έτσι λοιπόν μετά από τον προσδιορισμό της θέσης εργασίας προς κάλυψη στην επιχείρησή σας, ήρθε τώρα η ώρα να προσλάβετε και το κατάλληλο άτομο. Σ αυτό το σημείο καλό είναι να σκέφτεστε τον/την πιθανό/ή υποψήφιο/α ως μελλοντικό συνεργάτη και άνθρωπο με τον οποίο θα μοιραστείτε μαζί του τα επιχειρηματικά σας όνειρα και ανησυχίες. Γι αυτό το λόγο η διαδικασία εξεύρεσης προσωπικού είναι δύσκολη, από την άποψη ότι απαιτεί σοβαρή ενασχόληση, προσοχή και αφιέρωση χρόνου. Επιπλέον ο επιχειρηματίας / εργοδότης οφείλει να γνωρίζει ή να ενημερωθεί πιθανότατα από το οικονομικό του διαχειριστή σχετικά με τα ζητήματα εργατικής νομοθεσίας ( μισθούς, επιδόματα, κ.α. Προσέλκυση του υποψήφιου υπαλλήλου / συνεργάτη Η προσέλκυση υποψηφίων γίνεται μέσα από καταχωρήσεις / αγγελίες σε τοπικές εφημερίδες και κλαδικά πιθανόν περιοδικά. Με τον τρόπο αυτό επιδιώκουμε να συλλέξουμε τα πιο κατάλληλα Βιογραφικά Σημειώματα υποψηφίων, που απαντούν στη σύντομη περιγραφή θέσης της αγγελίας. Επιπλέον είναι δυνατόν να προσελκύσουμε ενδιαφερόμενους μέσα από το «δίκτυο» των επαγγελματικών μας επαφών και κοινωνικών γνωριμιών, ενώ μπορούμε ταυτόχρονα να έχουμε καταφύγει και στη βοήθεια των Εργασιακών Συμβούλων του ΟΑΕΔ. Στην περίπτωση αυτή, τα τοπικά γραφεία ή τα ΚΠΑ (Κέντρα Προώθησης Απασχόλησης) του 3

4 ΟΑΕΔ αναλαμβάνουν δωρεάν και εξατομικευμένα μέσω των Συμβούλων Εργασίας την εξεύρεση και τοποθέτηση των υποψηφίων (συνήθως μη σημαντικής σπουδαιότητας θέσεων). Στην ίδια πλευρά ανήκουν και οι ιδιωτικοί Σύμβουλοι Επιχειρήσεων εξεύρεσης προσωπικού, οι οποίες αναλαμβάνουν την εξεύρεση προσωπικού έναντι αμοιβής αναλόγως της σπουδαιότητας της θέσης. Διαδικασία της Συνέντευξης Προσωπικού - Το Βιογραφικό Σημείωμα Στο στάδιο αυτό αξιολογούμε τα Βιογραφικά Σημειώματα σύμφωνα με τις απαιτήσεις της θέσης προς κάλυψη. Τα πιο πολλά Βιογραφικά Σημειώματα έχουν συγκεκριμένη και τυποποιημένη μορφή. Πρώτιστος σκοπός τους είναι να προσελκύσουν και να «γοητεύσουν» τον αναγνώστη, όταν μάλιστα πρόκειται και για εργοδότη. Έτσι λοιπόν δεν είναι υπερβολή που οι ειδικοί μιλάνε για την «Τέχνη του Βιογραφικού Σημειώματος» εννοώντας ότι η ανάγνωση ενός βιογραφικού σημειώματος μπορεί να μας βοηθήσει να ανιχνεύσουμε πολλά στοιχεία για την προσωπικότητα του υποψηφίου εκτός από τα τυπικά του προσόντα. Για παράδειγμα, ένα αξιόλογο βιογραφικό (σημείωμα) θα πρέπει να είναι δακτυλογραφημένο και οργανωμένο κατά τέτοιο τρόπο ώστε να ενημερώνει ευκρινώς τον αναγνώστη- εργοδότη για την εκπαίδευση, την επαγγελματική εμπειρία και τις άλλες γνώσεις και ικανότητες του εκάστοτε υποψηφίου. -Το επαγγελματικό προφίλ του υπαλλήλου της μικρής επιχείρησης Η συνταγή της επιτυχίας στηρίζεται συνήθως στην πρόσληψη ενός υπαλλήλου που είναι «ευέλικτη» προσωπικότητα»: - Να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες συνεχίζοντας την επιχειρηματική δράση πέρα ακόμη κι από το προσδοκώμενο, χωρίς όμως να τίθεται σε κίνδυνο η βιωσιμότητα της επιχείρησης. - Να είναι άτομο που συνεργάζεται με τους άλλους (προϊστάμενοι και υφιστάμενοι) και να συμμετέχει στη λήψη αποφάσεων για το καλό της επιχείρησης. 4

5 -Να έχει αναλυτική και σύνθετη σκέψη ώστε να μπορεί να «γεννάει» ιδέες και παράλληλα να μπορεί να αντεπεξέλθει σε περιόδους κρίσεων. - Να είναι προσανατολισμένος στην εξυπηρέτηση του πελάτη ( εσωτερικός ή εξωτερικός). Με τον ορισμό «εξωτερικός πελάτης» εννοούμε τον κλασσικό πελάτη που αιτείται, επιζητεί τις υπηρεσίες της επιχείρησης, ενώ με τον όρο εσωτερικός πελάτης εννοούμε τον εργοδότη ή συνάδελφο ( έσω της επιχείρησης) που επιζητεί τις υπηρεσίες μας μέσα από τις διαδικασίες της συναδελφικής συμπεριφοράς και των τρεχόντων εσωτερικών υποχρεώσεων. - Η Συνέντευξη Αφού συλλέξουμε τα βιογραφικά σημειώματα, προχωρούμε άμεσα σε ένα γρήγορο ξεκαθάρισμα των καλών βιογραφικών και εκείνων που δεν ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της ζητούμενης θέσης. Διαθέτουμε πάντα τον απαραίτητο τόπο και χρόνο για κάθε συνάντηση με τον κάθε υποψήφιο. Σε κάθε περίπτωση θα πρέπει να τηρείται απόλυτη εχεμύθεια και διακριτικότητα για τα προσωπικά δεδομένα των υποψηφίων, όπως και θα ήταν φρόνιμο οι υποψήφιοι να μη συναντηθούν κατά τη διάρκεια της διαδικασίας των συνεντεύξεων. Αυτό επιτυγχάνεται εύκολα με τη διάθεση αρκετής ώρας μεταξύ των καθορισμένων συναντήσεων. Προετοιμασία και Διεξαγωγή μιας επιτυχημένης συνέντευξης και μιας φιλόξενης συνάντησης : Οι ειδικοί λένε ότι δε χρειάζεται περισσότερο από 30 για σχηματίσουμε την «πρώτη εντύπωση» καλή ή κακή για κάποιον που τον βλέπουμε για πρώτη φορά. Αυτό έχει να κάνει με την ίδια τη φύση του ανθρώπου και τις εγκεφαλικές μας λειτουργίες, Γιαυτό οφείλουμε να προσέχουμε τις προκαταλήψεις και τις προδιαθέσεις μας κατά τη διάρκεια της συνέντευξης. 1. Πάνω απ όλα δε θα πρέπει ποτέ να ξεχάσετε καθ όλη τη διάρκεια της συνέντευξης ότι ο υποψήφιος μελλοντικός συνεργάτης σας, που βρίσκεται απέναντί σας κα ανεξαρτήτως της έκβασης της συνέντευξης, τη συγκεκριμένη χρονική στιγμή είναι φιλοξενούμενός σας και έτσι θα πρέπει να τον αντιμετωπίσετε. Εσείς τον καλέσατε και απλά αυτός ανταποκρίθηκε. Γι αυτό 5

6 οφείλετε να είστε ευγενικοί φιλικοί, αφήνοντας τον υποψήφιο να ολοκληρώνει την απάντησή του στις ερωτήσεις μας. 2. Οι πιο πολλές ερωτήσεις μας θα πρέπει να αφορούν την επαγγελματική εμπειρία, τον τρόπο και το χρόνο κτήσης της. Δεν πρέπει να διαφεύγει ότι οι επιτυχημένοι επαγγελματίες, με σοβαρό και δημιουργικό παρελθόν, αποτελούν εγγύηση για το παρόν και σιγουριά για το μέλλον. Το φαινόμενο έντονης επαγγελματικής κινητικότητας και εργασιακής εναλλαγής αποτελεί ενδεικτικό στοιχείο εξέτασης των λόγων και των καταστάσεων από τις οποίες προκλήθηκαν. Με άλλα λόγια αν ο υποψήφιος άλλαξε 4 δουλειές σε 2 χρόνια με δική του απόφαση, είναι σημάδι που χρήζει ιδιαίτερης προσοχής. Όπως θα πρέπει να προσέχουμε και τυχόν χρονικά ή επαγγελματικά κενά και ανακολουθίες στην επαγγελματική συνέχεια της καριέρας του υποψηφίου. 3. Επιπλέον στοιχεία που αφορούν τις εκάστοτε μηνιαίες ακαθάριστες (μεικτές) αποδοχές μας βοηθούν να διαμορφώσουμε τόσο την «επαγγελματική αξία» του υποψήφιου όσο και την κίνηση της αγοράς και του ανταγωνισμού. 4. Παράλληλα δε θα πρέπει να μας διαφεύγει και η τακτική χρήσης συστατικών επιστολών (συνήθως όταν πρόκειται για άγνωστες επιχειρήσεις) καθώς και η εξακρίβωση κάποιων εκ των αναγραφομένων γνώσεων και δεξιοτήτων. Για παράδειγμα, όπου απαιτείται καλή γνώση Αγγλικών, πέρα από την εκάστοτε πιστοποίηση, καλό είναι να προχωρούμε και στην επί τόπου ομιλία προς αποφυγήν δυσάρεστων μετέπειτα εκπλήξεων. Το ίδιο συστήνεται και για την εξακρίβωση καλής γνώσης και χρήσης ηλεκτρονικών υπολογιστών. 5. Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης πρέπει να δίνουμε την ευκαιρία στον υποψήφιο να θέτει ερωτήσεις και απόψεις για τη ζητούμενη θέση και την επιχείρηση, καθότι μια αξιοπρεπής συνέντευξη επιλογής προσωπικού οφείλει να διέπεται από τις επικοινωνιακές αρετές του γόνιμου διαλόγου. 6. Επιπλέον θα πρέπει να είμαστε έτοιμοι για κάθε είδους ερώτηση που αφορά τη λειτουργία και το όραμα της επιχείρησης, χωρίς να ξεχνάμε ότι αν δε πιστεύουμε εμείς στην επιχείρησή μας, δεν πρόκειται να μας εμπιστευτεί κανείς σοβαρός υποψήφιος τη ζωή και την καριέρα του. 6

7 Πρόσληψη Αφού έγινε η συνέντευξη ή οι συνεντεύξεις, στην περίπτωση που ο εργοδότης επανέλαβε τη συνέντευξη για διερευνητικούς λόγους ή λόγω δυσκολίας λήψης απόφασης, και επήλθε συμφωνία μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενου, η επιχείρηση έχει την υποχρέωση να αναγγείλει την πρόσληψη μέσα σε 8 ημέρες (ή 30 για τις νέες επιχειρήσεις) στην περίπτωση μάλιστα που η πρόσληψη προχώρησε χωρίς τη μεσολάβηση του Γ.Γ.Ε ( Γραφείο Εύρεσης Εργασίας) του ΟΑΕΔ. Ο ΟΑΕΔ μέσα στο πλαίσιο καταπολέμησης της ανεργίας, για τους ανέργους και τους νέους στην αγορά εργασίας, συχνά εφαρμόζει προγράμματα επιχορήγησης εργοδοτών για τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας. Περισσότερες και έγκυρες πληροφορίες για τα προγράμματα αυτά (που συχνά επικαλούνται STAGE ) είναι χρήσιμο να ενημερώνεστε κάθε φορά από τις τοπικές υπηρεσίες του ΟΑΕΔ. Γ. Εκπαίδευση και Επιχείρηση Συνήθως κάθε επιχειρηματίας αποτελεί και τον εκπαιδευτή των υφισταμένων του με σκοπό την άμεση προσαρμογή και ένταξή τους στον εργασιακό χώρο και με απώτερο στόχο την όσο το δυνατόν άμεση παραγωγικότητά τους. Επιπλέον η εκπαίδευση τόσο του επιχειρηματία όσο και των υπαλλήλων συνεργατών του μέσα από διάφορα εκπαιδευτικά προγράμματα αναδεικνύει την εσωτερική ποιότητα και την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. - Εσωτερική Εκπαίδευση ( εκπαίδευση εν ώρα εργασίας) Ο εργοδότης ή κάποιος έμπειρος και παλιός υπάλληλος αναλαμβάνει για κάποιο χρονικό διάστημα την καθοδήγηση και την υποστήριξη πάνω στις τεχνικές και τις ιδιορρυθμίες της θέσης εργασίας. Στο στάδιο αυτό αναπτύσσεται η σχέση «εκπαιδευτή εκπαιδευόμενου», που είναι μια κλασσική διαπροσωπική σχέση που βασίζεται στις αρχές της επικοινωνίας και της μάθησης. Με άλλα λόγια ο εκπαιδευτής εξηγεί, αναλύει και ερμηνεύει τον ιδανικό τρόπο δράσης της συγκεκριμένης δουλειάς. Μετά την προφορική εξήγηση ακολουθεί η επίδειξη της δουλειάς από τον εκπαιδευτή στον εκπαιδευόμενο νέο συνεργάτη. 7

8 Στη συνέχεια ο εκπαιδευόμενος εφαρμόζει μόνος του αυτό που είδε και βίωσε, κάτω από την εποπτεία του εκπαιδευτή. Η δυνατότητα λαθών στο στάδιο αυτό είναι απόλυτα κατανοητή όσο και το γεγονός ότι η επανάληψη της εκτέλεσης οδηγεί τελικά στην κατανόηση και την επιθυμητή μάθηση. - Εξωτερική Εκπαίδευση Ο.Α.Ε.Δ./ Τεχνική και Επαγγελματική Κατάρτιση: Σήμερα ο ΟΑΕΔ έχει αναβαθμιστεί σε τέτοιο βαθμό, ώστε να προσφέρονται στον εργαζόμενο και κατ επέκταση στον εργοδότη-επιχειρηματία μια αντικειμενικά αξιόλογη εκπαιδευτική προσέγγιση (εκπαιδευτικά προγράμματα) μέσα στο πλαίσιο της Τεχνικής και Επαγγελματικής Κατάρτισης. Επιπλέον εκπαίδευση παρέχεται και με την αξιοποίηση των πόρων του ΛΑΕΚ (Λογαριασμός για την Απασχόληση και τη Κατάρτιση). Εκτενής πληροφόρηση και καθοδήγηση παρέχεται από τα τοπικά γραφεία και τα ΚΠΑ (Κέντρα Προώθησης της Απασχόλησης) του ΟΑΕΔ, που συνολικά οφελούν τον επιχειρηματία διότι αποβλέπουν : Στη δημιουργία εξειδικευμένου εργατικού δυναμικού Στην ομαλή ένταξη των νέων στην αγορά εργασίας Στη σύνδεση της εκπαίδευσης και κατάρτισης με την παραγωγική διαδικασία Στην αντιμετώπιση των αναγκών σε επαγγελματικά προσόντα, που δημιουργούν οι συνεχώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς εργασίας Ο Οργανισμός Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού, σαν ένας από τους κύριους φορείς Επαγγελματικής Κατάρτισης στην Ελλάδα, έχει αναλάβει ένα εκτεταμένο έργο στο χώρο, αφενός, για να ανταποκριθεί στις αναπτυξιακές ανάγκες της χώρας (ειδικότερα των Επιχειρήσεων, της αυταπασχόλησης και του Δημοσίου Τομέα) και να συμβάλει αποτελεσματικότερα στην υλοποίηση των κατευθυντηρίων γραμμών των αποφάσεων της Ε.Ε. και αφ' ετέρου, για να ενισχύσει μακροπρόθεσμα τις προοπτικές απασχόλησης των ατόμων. - Εκπαίδευση με πόρους του Γ ΚΠΣ ( Κοινοτικό Πλαίσιο Στήριξης) 8

9 Η Ευρωπαϊκή Ένωση έχει προχωρήσει μέσω του Γ ΚΠΣ στη δημιουργία Επιχειρησιακών Προγραμμάτων με στόχο τη βελτίωση και την εξίσωση της κοινωνικοοικονομικής κατάστασης των πολιτών της. Τα Κέντρα Επαγγελματικής Κατάρτισης (ΚΕΚ) ανά το πανελλήνιο έχουν στόχο την παροχή άτυπης επαγγελματικής κατάρτισης, ώστε να συγκλίνει η εκπαίδευση και κατάρτιση με την παραγωγική διαδικασία. Επιπλέον, μέσα στο ευρω-αναπτυξιακό αυτό πλαίσιο, το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Ανταγωνιστικότητα (ΕΠΑΝ) προβλέπει μια σειρά ενισχυτικών δράσεων και για τους Ανθρώπινους Πόρους, που στην περίπτωση αυτή δεν είναι άλλοι από τους μικρούς και πολύ μικρούς επιχειρηματίες και το προσωπικό των Μικρο -Μεσαίων Επιχειρήσεων. Για παράδειγμα, με τα επιχορηγούμενα προγράμματα «Δικτυωθείτε» και «Πιστοποιηθείτε» ενισχύεται η κατάρτιση των επιχειρηματιών και του προσωπικού των επιχειρήσεων σε θέματα εφαρμογής νέων τεχνολογιών και διασφάλισης της ποιότητας των διαδικασιών πιστοποίησης των προϊόντων τους αντίστοιχα. Εκτενής ενημέρωση για τα τρέχοντα προγράμματα κατάρτισης παρέχεται από τα κατά τόπους Κ.Ε.Κ (Κέντρα Επαγγελματικής Κατάρτισης) και από το Υπουργείο Ανάπτυξης καθώς και από τα Κέντρα Επιχειρηματικής και Τεχνολογικής Ανάπτυξης (ΚΕΤΑ). Δ. Τρόποι Υποκίνησης του Προσωπικού 1. Ο εαυτός σας δίνει το καλύτερο παράδειγμα «παρα / υπό - κινώ τον εαυτό μου για να παρακινούνται και οι υπάλληλοι». Είναι γνωστό και αποδεδειγμένο ότι, αν αγαπάτε αυτό που κάνετε, φαίνεται και οι άλλοι προσπαθούν να σας μιμηθούν. Από την άλλη πλευρά εάν μισείτε τη δουλειά σας, να είστε σίγουροι ότι και αυτό φαίνεται. Εάν είστε πολύ αγχωμένοι, φαίνεται πως και όλοι οι άλλοι είναι. Ο ενθουσιασμός είναι μεταδοτικός. Εάν είστε ενθουσιώδεις για την εργασία σας, είναι πολύ πιο εύκολο και για άλλους να είναι. Το κλειδί για τη βοήθεια να παρακινηθούν οι υπάλληλοί σας είναι να καταλάβετε τι τους παρακινεί. Τι υποκινεί λοιπόν εσάς; Μια καλή αρχή είναι να εμβαθύνετε περισσότερο μέσα σας και να κατανοήσετε καλύτερα τα πραγματικά σας και γνήσια κίνητρα. Σκεφτείτε, για παράδειγμα, το χρόνο που αφιερώνετε στην οικογένειά σας ή την ικανοποίηση που εισπράττετε από μια δουλειά καλά τελειωμένη κ.α. 9

10 Τελικά ο εργασιακός χώρος, έμψυχος και άψυχος. μπορεί να υποστηρίξει τα κίνητρά σας; 2. Μην ξεχνάτε ποτέ να μοιράζεστε το όραμα και τους στόχους της επιχείρησης με τους υπαλλήλους σας. Είναι κρίσιμο οι εργοδότες επιχειρηματίες να γνωρίζουν κάθε φορά τι θέλουν και τι μπορεί να περιμένουν από τους υπαλλήλους τους. Αυτές οι προτιμήσεις πρέπει να διατυπωθούν από την άποψη των στόχων για τον οργανισμό. Ο προσδιορισμός των στόχων για τον οργανισμό γίνεται συνήθως κατά τη διάρκεια του στρατηγικού σχεδιασμού της επιχείρησης. Ό,τι μέτρα παίρνετε για να ενισχύσετε την παρακίνηση των υπαλλήλων σας, σιγουρευτείτε πρώτα, ότι οι υπάλληλοι έχουν την ισχυρή υποστήριξη σας στο να προσδιορίσουν τους στόχους τους και ότι αυτοί οι στόχοι ταυτίζονται με τους στόχους της επιχείρησης. 3. Υποκινώ τον υπάλληλο - συνεργάτη μου, προϋποθέτει ότι γνωρίζω καλά τι τον υποκινεί περισσότερο. Κάθε άνθρωπος παρακινείται από διαφορετικά πράγματα. Μπορείτε να το ανακαλύψετε όταν έρθετε πιο κοντά τους και μοιραστείτε τις προσδοκίες και τι ανάγκες τους. 4. Μια καλή Στρατηγική Παρα / Υπο - κίνησης Προσωπικού βασίζεται σε μια ανθρωποκεντρική και πάνω απ όλα αξιοκρατική εργοδοτική προσέγγιση. Συχνά η πίεση των εργασιακών καθηκόντων και η καθημερινή επαγγελματική τριβή, παραμερίζει τις όποιες καλές διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ εργοδότη και υπαλλήλου. Γι αυτό είναι αναγκαία η υιοθέτηση ενός αξιοκρατικού συστήματος διαχείρισης του προσωπικού, που κάνουν κατανοητή τη δίκαιη και ανυστερόβουλη μεταχείριση των εργαζομένων της επιχείρησής σας. Για παράδειγμα, καθιερώστε τα συστήματα αποζημιώσεων, τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης των υπαλλήλων, πολιτικές και διαδικασίες, κ.λ.π., για να υποστηρίζετε διαρκώς και επιτυχώς την υποκίνηση συνεργατών σας. Ε. Αξιολόγηση Προσωπικού 10

11 Η Αξιολόγηση γενικά σαν διαδικασία διαπροσωπική είναι πού σημαντική για τη βιωσιμότητα μιας επιχείρησης. Συχνά στη ζωή μας καλούμαστε να αξιολογούμε κοινωνικές καταστάσεις, συμπεριφορές κ.α. με απώτερο στόχο τη γνώση και την επιβεβαίωση των θετικών στάσεων από τη μια πλευρά και την αποφυγή στο μέλλον των αρνητικών από την άλλη. Είναι δηλαδή η αξιολόγηση μέρος της αυτοκριτικής και της αυτογνωσίας του εργαζομένου. Οποιαδήποτε αξιολόγηση βασίζεται πάνω σε Στόχους Απόδοσης που καλό είναι να τίθενται με κοινή συμφωνία από την αρχή. Οι στόχοι αυτοί μπορεί να είναι ποσοτικοί και ποιοτικοί. Ποιοτικοί όσον αφορά τη βελτίωση των ικανοτήτων και δεξιοτήτων που θεωρούνται κρίσιμες για την εκτέλεση της δουλειάς. Για παράδειγμα, από την εξέταση της καταγεγραμμένης Λίστας Παραπόνων ή Ευχαριστιών Πελατών μπορούμε να εντοπίσουμε πιθανές αδέξιες, μη σκόπιμες, ενοχλητικές συμπεριφορές ή τις βέλτιστες και πιο επιτυχημένες από την άλλη. Μια πρώτη αντιμετώπιση είναι η συλλογή των βέλτιστων συμπεριφορών, η ενίσχυσή τους και η συμφωνία τήρησής τους από το προσωπικό. Η χρήση ερωτηματολογίων και οι προσωπικές συνεντεύξεις με τους πελάτες πιθανότατα αποτελεί και την καλύτερη μέθοδο εκδήλωσής τους σχετικά με τις παρεχόμενες υπηρεσίες μας, το προσωπικό ή τα προϊόντα μας. Οι ποσοτικοί στόχοι έχουν πιο πολύ σχέση με την αύξηση της απόδοσης και την παραγωγικότητα ειδικότερα, ενώ είναι πιο εύκολα μετρήσιμοι και εμφανείς από τους ποιοτικούς. Για παράδειγμα, ο συνδυασμός : ποσότητα της διεκπεραιωμένης δουλειάς στο λιγότερο απαιτούμενο χρόνο αποτελεί τη χρυσή οδό μέτρησης και αξιολόγησης του υπαλλήλου. Αντίστοιχα και η αυτονομία λειτουργίας και εκτέλεσης καθηκόντων του υπαλλήλου σε σχέση με την ελάχιστη επίβλεψη, αξιολογείται σίγουρα επιτυχώς με κριτήριο πάντα το τελικό παραγόμενο κόστος. Το πιο σημαντικό όμως στην Αξιολόγηση του Προσωπικού είναι ότι οι εκάστοτε στόχοι θα πρέπει να είναι ρεαλιστικοί και συγκεκριμένοι όπως και να έχουν ένα προκαθορισμένο χρονοδιάγραμμα. Επιπλέον, θα πρέπει να ερμηνεύονται με αξιοκρατικό τρόπο και αντικειμενικά κριτήρια. Είναι εξάλλου και η κεντρική ιδέα ενός 11

12 καλού συστήματος αξιολόγησης, η αξιοκρατία και δημιουργία ενός δίκαιου και υγιούς εργασιακού κλίματος. 12