ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ. Υπεύθυνος Μαθήματος Δρ. Αγγελίδης Βασίλης

Transcript

1 ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Υπεύθυνος Μαθήματος Δρ. Αγγελίδης Βασίλης

2 Ενότητα 1 η : Μεθοδολογίες Ανάπτυξης ΠΣ

3 Στόχοι της Ενότητας; Θα μάθουμε τεχνικές και μεθοδολογίες για να αναπτύσσουμε αποδοτικά Πληροφοριακά Συστήματα. Θα γνωρίσουμε τεχνικές ανασχεδιασμού των οργανισμών και των επιχειρήσεων

4 Έργο: Μια κούνια Αυτό που περιέγραψε ο πελάτης

5 Αυτό που κατάλαβε ο project manager Αυτό που φαντάστηκε ο αναλυτής

6 Αυτό που προγραμμάτισε ο προγραμματιστής Αυτό που καθόρισε ο σύμβουλος

7 Αυτό που καταγράφηκε Αυτό που κατασκευάστηκε

8 Αυτό που χρεώθηκε στον πελάτη Ο τρόπος που συντηρήθηκε

9 Ποια είναι τα Συμπεράσματα σας? Και αυτό που θα χρειαζόταν ο πελάτης

10 Βασικές Ιδέες Πολλά συστήματα απέτυχαν και εγκαταλείφθηκαν επειδή οι αναλυτές προσπάθησαν να φτιάξουν «όμορφα» συστήματα χωρίς να καταλαβαίνουν τον οργανισμό (Αποτυχίες 42% στις εταιρίες, 53% σε κρατικά έργα) Ο κύριος στόχος είναι να παράγουμε αξία για τον οργανισμό. Παράδειγμα: Συγκρίνεται το κτίσιμο μιας γέφυρας με την ανάπτυξης ενός έργου Πληροφορικής

11 Κύρια Χαρακτηριστικά ενός Έργου Πληροφορικής Το έργο... Το συνολικό έργο αποτελείται από φάσεις όπου κάθε φάση έχει ένα σύνολο εισόδων και ένα σύνολο εξόδων παράγει παραδοτέα έργου χρησιμοποιεί παραδοτέα στην υλοποίηση καταλήγει με το πραγματικό πληροφοριακό σύστημα

12 Κύριες Φάσεις Έργου 1. Σχέδιο (Γιατί φτιάχνεται το σύστημα; Πώς θα κινηθεί η ομάδα ανάπτυξης;) 2. Ανάλυση (Ποιος χρησιμοποιεί το σύστημα, τι θα κάνει, πού και πώς θα χρησιμοποιηθεί το σύστημα;) 3. Σχεδίαση (Πώς θα λειτουργεί το σύστημα;) 4. Υλοποίηση (Παράδοση συστήματος)

13 Φάση 1: Σχέδιο ή Πλάνο Αναγνωρίζει την επιχειρηματική αξία Αναλύει αν ο στόχος είναι εφικτός (πραγματοποιήσιμος) Αναπτύσσει σχέδιο έργου (project plan) Επανδρώνει το έργο με προσωπικό Ελέγχει και κατευθύνει το έργο

14 Φάση 2: Ανάλυση Εφαρμόζει στρατηγική ανάλυσης Συλλέγει επιχειρησιακές απαιτήσεις Ορίζει απαιτήσεις για περιπτώσεις χρήσης Μοντελοποιεί διεργασίες Μοντελοποιεί δεδομένα

15 Φάση 3: Σχεδίαση Επιλογή σχεδίασης Αρχιτεκτονική σχεδίαση Σχεδίαση διεπαφής με το χρήστη Σχεδίαση αποθηκευτικού σχήματος Σχεδίαση προγράμματος

16 Φάση 4: Υλοποίηση Κατασκευή Υλοποίηση προγράμματος Έλεγχος προγράμματος και συστήματος Εγκατάσταση Σχέδιο μετάπτωσης (conversion plan) Σχέδιο ελέγχου Σχέδιο υποστήριξης

17 Παραδοτέα Φάσεων Φάση Σχέδιο (planning) Ανάλυση (analysis) Σχεδίαση (design) Υλοποίηση (implementation) Παραδοτέο Αίτηση συστήματος Ανάλυση εφικτότητας (feasibility analysis) Σχέδιο έργου Πρόταση συστήματος Προδιαγραφή συστήματος Νέο σύστημα και σχέδιο συντήρησης

18 Τι Είναι μια Μεθοδολογία; Μια τυπική προσέγγιση που υλοποιεί τον πλήρη κύκλο ζωής της ανάπτυξης του συστήματος Μια σειρά από βήματα και παραδοτέα Μπορεί να επικεντρώνει σε διεργασίες δεδομένα αντικείμενα Κατηγορίες μεθοδολογιών: Δομημένη σχεδίαση (structured design) Ταχεία ανάπτυξη εφαρμογής (rapid application development) Ευκίνητη ανάπτυξη (agile development)

19 Μεθοδολογία Ανάπτυξης Καταρράκτη Προσδιορίζει τις απαιτήσεις πολύ πριν ξεκινήσει ο προγραμματισμός. Ελαχιστοποιεί αλλαγές στις απαιτήσεις, κατά την εξέλιξη του έργου. Η σχεδίαση πρέπει να αποτυπωθεί έντυπα πριν να ξεκινήσει ο προγραμματισμός. Αρκετός χρόνος μεταξύ της πρότασης και της παράδοσης του συστήματος. Σαφής κατανομή αρμοδιοτήτων ανάμεσα σε χρήστη, σύμβουλο, ειδικό,. Διοίκηση του έργου με έγγραφες αναφορές και ορόσημα (milestones) Προτεινόμενη προσέγγιση όταν το έργο είναι μεγάλο Άκαμπτο για μικρομεσαία έργα ανάπτυξης Η «γραφειοκρατία» του κοστίζει. Επιμηκύνει το χρόνο ανάπτυξης.

20 Μεθοδολογία Παράλληλης Ανάπτυξης Μειώνει τον συνολικό χρόνο ανάπτυξης. Μικρότερη πιθανότητα επανάληψης εξαιτίας διορθώσεων. Χρησιμοποιεί έγγραφα, όπως η μεθοδολογία καταρράκτη. Τα υποέργα μπορεί να είναι δύσκολο να συνδυαστούν.

21 Ταχεία Ανάπτυξη Εφαρμογών Rapid Application Development, RAD Ενσωματώνει ειδικές τεχνικές και εργαλεία: Εργαλεία CASE (Computer-Aided Software Engineering) Γλώσσες προγραμματισμού 4 ης γενιάς / οπτικού προγραμματισμού Εργαλεία (=λογισμικό) που αυτοματοποιούν τη διαδικασία ανάπτυξης πληροφοριακών συστημάτων υποστηρίζοντας όλα τα βήματα μιας συγκεκριμένης μεθοδολογίας ανάπτυξης Υποστηρίζουν γραφικές απεικονίσεις και διαγραμματικές τεχνικές, όπως ΔΡΔ, UML, κλπ Φτάνουν μέχρι την κατασκευή stubs (=σκελετός προγράμματος) Διαχειρίζονται προγραμματισμό σε ομάδες, ελέγχους, συντήρηση. Τρεις Κατηγορίες Ταχείας Ανάπτυξης Σταδιακή ανάπτυξη: Μια ακολουθία εκδόσεων που αναπτύσσονται η μία μετά την άλλη Προτυποποίηση : Προτυποποίηση συστήματος Πρωτότυπα για πέταμα: Προτυποποίηση σχεδίασης

22 Σταδιακή Ανάπτυξη Οι χρήστες παίρνουν γρήγορα ένα σύστημα. Οι χρήστες μπορεί να προσδιορίσουν πρόσθετες απαιτήσεις για επόμενες εκδόσεις. Οι χρήστες εργάζονται με ένα σύστημα που είναι σκόπιμα ατελές

23 Πρωτυποποίηση Κατασκευάζει ένα πειραματικό σύστημα γρήγορα και οικονομικά. Η επανάληψη υπάρχει και στο μοντέλο καταρράκτη, αλλά εδώ είναι αναμενόμενη και βασικό κομμάτι της διαδικασίας. Προτείνεται όταν οι απαιτήσεις είναι ασαφείς, για μικρά έργα. Έμφαση στη διεπαφή χρήστη

24 Πρωτυποποίηση Οι χρήστες αλληλεπιδρούν με το πρωτότυπο πολύ γρήγορα. Προσδιορισμός βασικών απαιτήσεων Οι χρήστες μπορούν να Ανάπτυξη πρωτοτύπου προσδιορίσουν τις απαιτούμενες αλλαγές και να εξελίξουν τις Χρήση του πρωτοτύπου πραγματικές απαιτήσεις. Υπάρχει η τάση να γίνεται Αναθεώρηση πρωτοτύπου ΟΧΙ Ικανοποιημένος χρήστης; επιπόλαια ανάλυση. ΝΑΙ Οι επιλογές της αρχικής σχεδίασης Λειτουργικό πρωτότυπο μπορεί να είναι ανεπαρκείς.

25 Πρωτότυπο για Πέταμα Ελαχιστοποιεί τα ρίσκα. Σημαντικά ζητήματα ανιχνεύονται πριν κατασκευαστεί το πραγματικό σύστημα. Μπορεί να διαρκέσει περισσότερο από την προτυποποίηση.

26 Ευέλικτη Ανάπτυξη: Ακραίος Προγραμματισμός Γρήγορη παράδοση αποτελεσμάτων Λειτουργεί καλά σε έργα με αόριστες ή μεταβαλλόμενες απαιτήσεις Απαιτεί πειθαρχία Αποδίδει σε μικρά έργα Απαιτεί πολύ είσοδο από το χρήστη.

27 Κριτήρια για την Επιλογή της Κατάλληλης Μεθοδολογίας Σαφείς απαιτήσεις χρηστών Οικειότητα με την τεχνολογία Πολυπλοκότητα συστήματος Απαιτούμενη αξιοπιστία του συστήματος Χρονικά περιθώρια Παρακολούθηση προόδου έργου

28 Σύγκριση Μεθοδολογιών Ανάπτυξης Ασαφείς απαιτήσεις Χωρίς εξοικείωση με εργαλεία Πολύπλοκα συστήματα Μοντέλο καταρράκτη Πρωτοτυποποίηση Πρωτότυπο για πέταμα Ακραίος προγρ/μός Ανεπαρκές Άριστη Άριστο Άριστος Ανεπαρκές Ανεπαρκής Άριστο Ανεπαρκής Καλό Ανεπαρκής Άριστο Ανεπαρκής Αξιοπιστία Καλό Ανεπαρκής Άριστο Καλός Λίγος χρόνος ανάπτυξης Ορατές καθυστερήσεις Ανεπαρκές Άριστη Καλό Άριστος Ανεπαρκές Άριστη Καλό Καλός

29 Εναλλακτικοί τρόποι ανάπτυξης ΧΡΗΣΗ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΜΕΝΩΝ ΠΑΚΕΤΩΝ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ: Η μέθοδος αυτή παρουσιάζει πλεονέκτημα κόστους, υπό την προϋπόθεση ότι δεν θα απαιτηθούν προσαρμογές. Σημαντικό μειονέκτημα αποτελούν τα διάφορα κρυμμένα κόστη, όπως για την προσαρμογή ή τον εκσυγχρονισμό του συγκεκριμένου πακέτου, το κόστος συντήρησης του, κλπ. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΠΌ ΤΟΥΣ ΤΕΛΙΚΟΥΣ ΧΡΗΣΤΕΣ: Η ανάπτυξη ΠΣ από τους τελικούς εξασφαλίζει ιδιαίτερα καλή προσαρμογή στις συγκεκριμένες επιχειρηματικές διαδικασίες, καθώς επιτρέπει την μεγαλύτερη δυνατή συμμετοχή τους στην διαδικασία της ανάπτυξης. Το σημαντικότερο όμως μειονέκτημα είναι ο ανεπαρκής έλεγχος και τεκμηρίωσή τους. ΕΞΩΤΕΡΙΚΗΑΝΑΘΕΣΗ: Η εξωτερική ανάθεση της ανάπτυξης ενός ΠΣ συμβαίνει στις περιπτώσεις που η επιχείρηση δεν διαθέτει τους απαιτούμενους πόρους για την κατασκευή του. Οι συνηθέστεροι τρόποι εξωτερικής ανάθεσης είναι δύο, είτε συνολικά την ανάπτυξη την λειτουργία και την συντήρηση του, είτε μόνο την ανάπτυξη του.

30 Ανασχεδιασμός του Οργανισμού με ΠΣ Ανάλυση Απαιτήσεων

31 Βασικές Έννοιες Ένα Πληροφοριακό Σύστημα είναι μια κοινωνικοτεχνική οντότητα, μια διάταξη στοιχείων τεχνικών και κοινωνικών. Η εισαγωγή ενός νέου Πληροφοριακού Συστήματος σημαίνει κάτι παραπάνω από νέο υλικό και λογισμικό. Περιλαμβάνει επίσης και αλλαγές σε θέσεις εργασίας, σε δεξιότητες, στη διοίκηση και στην οργάνωση. Όταν σχεδιάζουμε ένα νέο Πληροφοριακό Σύστημα, σχεδιάζουμε ξανά την οργάνωση, λαμβάνοντας υπόψη τους ανθρώπους που πρέπει να δουλέψουν με τη νέα τεχνολογία που εγκαθίσταται. Ένα από τα πιο σημαντικά πράγματα που πρέπει να γνωρίζουμε σχετικά με την ανάπτυξη νέων συστημάτων πληροφοριών είναι ότι αυτή η διαδικασία είναι ένα είδος προγραμματισμένης οργανωτικής αλλαγής.

32 Βασικές Έννοιες Οι σχεδιαστές συστημάτων πρέπει να καταλαβαίνουν πώς ένα σύστημα θα επηρεάσει τον οργανισμό ως σύνολο και να δίνουν ιδιαίτερη έμφαση στις οργανωτικές συγκρούσεις και αλλαγές στον τομέα της λήψης αποφάσεων. Οι σχεδιαστές πρέπει επίσης να σκέφτονται πώς θα αλλάξει η φύση των ομάδων εργασίας κάτω από την επίδραση του νέου συστήματος. Οι ίδιοι καθορίζουν επίσης το βαθμό στον οποίο χρειάζονται αλλαγές. Τα συστήματα μπορεί να αποδειχθούν τεχνικές επιτυχίες απλά και οργανωτικές αποτυχίες, λόγω μιας αστοχίας στην κοινωνική και πολιτική διεργασία της ανάπτυξης του συστήματος. Οι αναλυτές και οι σχεδιαστές είναι υπεύθυνοι να εξασφαλίσουν ότι τα βασικά μέλη του οργανισμού θα συμμετέχουν στη διαδικασία σχεδιασμού και θα έχουν τη δυνατότητα να επηρεάσουν το τελικό σχήμα του συστήματος. Αυτή η δραστηριότητα πρέπει να συντονίζεται προσεκτικά από τους σχεδιαστές του συστήματος πληροφοριών.

33 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΣ & ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ Γνώση Βραχυπρόθεσμων- Μακροπρόθεσμων Πληροφοριακών Αναγκών του Οργανισμού Δημιουργία Αποτελεσματικού ΠΣ Οργανισμού Μεθοδολογίες Καθορισμού Πληροφοριακών Απαιτήσεων Μέθοδος της Επιχειρησιακής Ανάλυσης Σχεδιασμός Επιχειρησιακών Συστημάτων Business System Planning Μέθοδος της Στρατηγικής Ανάλυσης Καθορισμός των Κρισίμων παραγόντων Επιτυχίας Critical Success Factors

34 ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ Προκειμένου να καταρτιστεί ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα συστημάτων πληροφοριών, ο οργανισμός πρέπει να έχει σαφή αντίληψη των μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων αναγκών του σε πληροφορίες. Δύο κύριες μεθοδολογίες καθορισμού των απαιτήσεων πληροφοριών του οργανισμού ως συνόλου είναι η επιχειρησιακή ανάλυση και οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας. επιχειρησιακή ανάλυση (enterprise analysis) : Ανάλυση των απαιτήσεων για πληροφορίες σε ολόκληρη της έκταση ενός οργανισμού, με την εξέταση ολόκληρου του οργανισμού από την άποψη των οργανωτικών μονάδων, λειτουργιών, διεργασιών, και στοιχείων δεδομένων. Βοηθάει στον καθορισμό των κύριων οντοτήτων και των ιδιοτήτων των δεδομένων του οργανισμού. Στρατηγική ανάλυση ή κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας (critical success factors, CSF): Ένας μικρός αριθμός λειτουργικών στόχων που προσδιορίζονται εύκολα και καθορίζονται από τον κλάδο, την επιχείρηση, το στέλεχος, και από το γενικότερο περιβάλλον και οι οποίοι πιστεύεται ότι εξασφαλίζουν την επιτυχία ενός οργανισμού. Χρησιμοποιούνται για τον καθορισμό των αναγκών ενός οργανισμού για πληροφορίες.

35 Επιχειρησιακή ανάλυση Η επιχειρησιακή ανάλυση (που ονομάζεται επίσης και προγραμματισμός επιχειρηματικών συστημάτων - business systems planning) υποστηρίζει ότι οι πληροφοριακές ανάγκες μιας επιχείρησης μπορούν να γίνουν κατανοητές μόνο με την εξέταση ολόκληρου του οργανισμού από την άποψη των οργανωτικών μονάδων, λειτουργιών, διεργασιών και στοιχείων δεδομένων. Αναπτύχθηκε από την IBM κατά τη δεκαετία του 1960 για τον καθορισμό των σχέσεων μεταξύ έργων ανάπτυξης μεγάλων συστημάτων (Zachman, 1982). Η κύρια μέθοδος που χρησιμοποιείται στην επιχειρησιακή ανάλυση είναι η υποβολή ερωτηματολογίων σε ένα μεγάλο δείγμα διοικητικών στελεχών σχετικά με το πώς χρησιμοποιούν τις πληροφορίες, από πού τις παίρνουν, πώς θεωρούν το περιβάλλον τους, πώς παίρνουν αποφάσεις και ποιες είναι οι ανάγκες τους σε δεδομένα. Τα αποτελέσματα αυτής της εκτεταμένης έρευνας ανάμεσα στα στελέχη ταξινομούνται σε υπομονάδες, λειτουργίες, διεργασίες, και πίνακες δεδομένων. Τα στοιχεία δεδομένων οργανώνονται σε λογικές ομάδες εφαρμογής (logical application groups) - ομάδες στοιχείων δεδομένων που υποστηρίζουν σχετικά μεταξύ τους σύνολα οργανωτικών διεργασιών.

36 Επιχειρησιακή ανάλυση Η αδυναμία της επιχειρησιακής ανάλυσης είναι ότι παράγει μια τεράστια ποσότητα δεδομένων, των οποίων η συλλογή έχει μεγάλο κόστος και η ανάλυση είναι δύσκολη. Οι περισσότερες συνεντεύξεις γίνονται με ανώτερα ή μεσαία στελέχη και μικρή μόνο προσπάθεια καταβάλλεται για τη συλλογή πληροφοριών από υπαλληλικό προσωπικό και τα κατώτερα στελέχη. Επιπλέον, οι ερωτήσεις συχνά εστιάζουν, όχι στους κρίσιμους στόχους της διοίκησης και στο πού χρειάζονται οι πληροφορίες, αλλά περισσότερο στο ποιες υπάρχουσες πληροφορίες χρησιμοποιούνται. Το αποτέλεσμα είναι να δημιουργείται μια τάση αυτοματισμού της κατάστασης που ήδη υπάρχει. Αντίθετα, αυτό που χρειάζεται σε πολλές περιστάσεις είναι εντελώς νέες τακτικές στον τρόπο διενέργειας της επιχειρηματικής δραστηριότητας, οπότε η αντιμετώπιση αυτών των αναγκών παραλείπεται.

37 Στρατηγική ανάλυση Η μέθοδος στρατηγικής ανάλυσης (strategic analysis), υποστηρίζει ότι οι ανάγκες ενός οργανισμού για πληροφορίες καθορίζονται από ένα μικρό αριθμό κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας (CSF) των στελεχών. Αν αυτοί οι στόχοι επιτευχθούν, η επιτυχία της επιχείρησης ή του οργανισμού είναι εξασφαλισμένη (Rockart, 1979 Rockart και Treacy, 1982). Οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας διαμορφώνονται από τον κλάδο, την επιχείρηση, τα στελέχη, και από το γενικότερο περιβάλλον. Αυτή η ευρύτερη θεώρηση, σε σχέση με τις προηγούμενες μεθόδους, είναι ο λόγος για τον οποίο αυτή η τεχνική αναφέρεται ως στρατηγική. Μια σημαντική βάση συλλογισμού της στρατηγικής ανάλυσης είναι ότι υπάρχει ένας μικρός αριθμός στόχων που τα στελέχη μπορούν εύκολα να ορίσουν και στους οποίους τα συστήματα πληροφοριών μπορούν να εστιάσουν. Η κύρια μέθοδος που χρησιμοποιείται στη στρατηγική ανάλυση είναι οι προσωπικές συνεντεύξεις - τρεις ή τέσσερεις - με έναν αριθμό ανώτερων στελεχών με σκοπό τον προσδιορισμό των στόχων τους και επομένως, των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας. Αυτοί οι προσωπικοί παράγοντες επιτυχίας συγκεντρώνονται και συνδυάζονται προκειμένου να δημιουργηθεί μια εικόνα των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας της επιχείρησης. Κατόπιν, αναπτύσσονται συστήματα που παρέχουν πληροφορίες γι' αυτούς τους παράγοντες..

38 Στρατηγική ανάλυση Το πλεονέκτημα της μεθόδου στρατηγικής ανάλυσης είναι ότι παράγει μικρότερο σύνολο δεδομένων για μελέτη από ότι η επιχειρησιακή ανάλυση. Συνεντεύξεις παίρνονται μόνον από ανώτερα στελέχη και οι ερωτήσεις εστιάζουν σε ένα μικρό αριθμό κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας αντί στο ευρύ αντικείμενο των πληροφοριών που χρησιμοποιούνται ή χρειάζονται. Αυτή η μέθοδος μπορεί να προσαρμοστεί κατάλληλα στη δομή κάθε κλάδου επιχειρήσεων διαφορετικές ανταγωνιστικές στρατηγικές οδηγούν σε διαφορετικά συστήματα πληροφοριών. Κατά συνέπεια, αυτή η μέθοδος παράγει συστήματα πιο προσαρμοσμένα στις ανάγκες ενός οργανισμού Ένα μοναδικό πλεονέκτημα της μεθόδου των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας είναι ότι παίρνει υπόψη το μεταβαλλόμενο περιβάλλον μέσα στο οποίο πρέπει να ενεργούν οι οργανισμοί και τα στελέχη τους. Είναι ιδιαίτερα κατάλληλη για την ανώτερη διοίκηση και για την ανάπτυξη συστημάτων υποστήριξης αποφάσεων (DSS) και συστημάτων υποστήριξης διοίκησης (ESS). Αντίθετα από τη μέθοδο επιχειρησιακής ανάλυσης, η μέθοδος κρίσιμων παραγόντων (CSF) επιτυχίας κατευθύνει την προσοχή του οργανισμού στον τρόπο χειρισμού των πληροφοριών.

39 Στρατηγική ανάλυση Η κύρια αδυναμία αυτής της μεθόδου είναι ότι η διαδικασία συγκέντρωσης και ανάλυσης των δεδομένων είναι μάλλον θέμα ταλέντου. Δεν υπάρχει κάποιος ιδιαίτερα επακριβής τρόπος με τον οποίο οι ατομικοί κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας μπορούν να ταξινομηθούν σε σαφώς εταιρικούς παράγοντες. Δεύτερον, δημιουργείται συχνά σύγχυση σε αυτούς που δίνουν (και που παίρνουν) τις συνεντεύξεις μεταξύ των ατομικών και των εταιρικών κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας, οι οποίοι δεν είναι υποχρεωτικά ταυτόσημοι. Κάτι που είναι κρίσιμο για ένα στέλεχος μπορεί να μην έχει σημασία για τον οργανισμό. Επιπλέον, η μέθοδος είναι σαφώς προκατειλημμένη προς τα ανώτερα στελέχη, επειδή αυτά (και κατά κανόνα μόνον αυτά) είναι που δίνουν συνέντευξη. Τέλος, θα πρέπει να σημειωθεί ότι αυτή η μέθοδος δεν αποφεύγει την επίδραση από το μεταβαλλόμενο περιβάλλον ή από τις αλλαγές στα στελέχη. Το περιβάλλον και τα στελέχη αλλάζουν γρήγορα και τα συστήματα πληροφοριών πρέπει να προσαρμόζονται ανάλογα. Η χρήση λοιπόν της μεθόδου στρατηγικής ανάλυσης δεν αμβλύνει αυτούς τους παράγοντες.

40 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ Τα νέα συστήματα πληροφοριών μπορεί να αποδειχθούν ισχυρά όργανα οργανωτικής αλλαγής επειδή αποτελούν ευκαιρία για τους οργανισμούς να σχεδιάσουν ξανά τη δομή τους, το σκοπό τους, τις σχέσεις αρμοδιοτήτων, τις ροές έργου, τα προϊόντα, και τις υπηρεσίες. Η τεχνολογία πληροφοριών μπορεί να προκαλέσει οργανωτικές αλλαγές σε διάφορους βαθμούς, από οριακή μέχρι γενική αλλαγή. Αναφέρονται τέσσερα είδη δομικών οργανωτικών αλλαγών που είναι δυνατό να γίνουν με τη βοήθεια της τεχνολογίας πληροφοριών. Αυτοματισμός: Αξιοποίηση των υπολογιστών για την επιτάχυνση της εκτέλεσης εργασιών Εκλογίκευση: Η απλοποίηση των πρότυπων διαδικασιών λειτουργίας που εξαφανίζει προφανή σημεία συμφόρησης, έτσι ώστε ο αυτοματισμός να αυξάνει την απόδοση των διαδικασιών λειτουργίας Επανασχεδιασμός: Ο ριζικός επανασχεδιασμός επιχειρηματικών διεργασιών που συνδυάζει την περικοπή άχρηστων και την κατάργηση επαναλαμβανόμενων εργασιών με πολλά χαρτιά, με σκοπό τη βελτίωση του κόστους, της ποιότητας, και της εξυπηρέτησης και τη μεγιστοποίηση του οφέλους από την τεχνολογία πληροφοριών., και Αλλαγή αντικειμένου: Ριζοσπαστική επανεξέταση της φύσης της επιχειρηματικής δραστηριότητας και της φύσης του οργανισμού

41 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ Η οργανωτική αλλαγή συνεπάγεται κινδύνους και οφέλη. Οι πιο κοινές μορφές οργανωτικής αλλαγής είναι ο αυτοματισμός και η εκλογίκευση. Αυτές οι αργοκίνητες και με λιγότερες αλλαγές στρατηγικές έχουν μέτρια οφέλη αλλά και μικρούς κινδύνους. Οι πιο γρήγορες και πιο ριζικές αλλαγές -όπως ο επανασχεδιασμός και η αλλαγή αντικειμένου - μπορεί να φέρουν μεγάλα οφέλη αλλά έχουν και σημαντική πιθανότητα αποτυχίας.

42 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ Η πιο κοινή μορφή οργανωτικής αλλαγής που προκαλείται από την τεχνολογία πληροφοριών είναι ο αυτοματισμός. Οι πρώτες εφαρμογές της τεχνολογίας πληροφοριών αφορούσαν την παροχή βοήθειας στο προσωπικό για να κάνει τη δουλειά του πιο αποδοτικά και πιο αποτελεσματικά. Μια μορφή βαθύτερης οργανωτικής αλλαγής - που ακολούθησε γρήγορα τον πρώιμο αυτοματισμό - είναι η εκλογίκευση των διαδικασιών. Ο αυτοματισμός συχνά εμφανίζει καινούργια σημεία συμφόρησης στην παραγωγή και κάνει την υπάρχουσα διάταξη διαδικασιών και δομών επίπονα δυσκίνητη. Η εκλογίκευση των διαδικασιών συνεπάγεται την απλοποίηση των πρότυπων διαδικασιών λειτουργίας, έτσι ώστε να εξαφανίζονται προφανή σημεία συμφόρησης και να αυξάνεται η απόδοση των διαδικασιών λειτουργίας. Για παράδειγμα, ένα νέο σύστημα είναι αποδοτικό, όχι μόνο γιατί χρησιμοποιεί την πιο πρόσφατη τεχνολογία υπολογιστών, αλλά επειδή ο σχεδιασμός του δίνει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να λειτουργεί πιο αποδοτικά. Οι διαδικασίες οποιουδήποτε οργανισμού, πρέπει να είναι λογικά δομημένες ώστε να επιτυγχάνουν αυτό το αποτέλεσμα και έχει τυποποιημένο σύστημα κωδικών αριθμών και πρότυπους κανόνες συμφωνίας των εντολών εργασίας με τους λογαριασμούς. Χωρίς κάποιο βαθμό εκλογίκευσης στην οργάνωση της εταιρείας, η τεχνολογία υπολογιστών της θα ήταν άχρηστη.

43 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ Ένα είδος πιο σοβαρής οργανωτικής αλλαγής είναι ο επανασχεδιασμός των επιχειρηματικών διεργασιών, στον οποίο οι επιχειρηματικές διεργασίες αναλύονται, απλοποιούνται, και σχεδιάζονται ξανά. Ο επανασχεδιασμός περιλαμβάνει ριζική ανασκόπηση της ροής του έργου και των επιχειρηματικών διεργασιών που χρησιμοποιούνται στην παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών με στόχο τη δραστική μείωση του κόστους της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Με τη βοήθεια της τεχνολογίας πληροφοριών, οι οργανισμοί μπορούν να επανεξετάσουν και να απλοποιήσουν τις επιχειρηματικές διεργασίες τους, ώστε να βελτιώσουν την ταχύτητα, την εξυπηρέτηση, και την ποιότητα. Ο επιχειρηματικός επανασχεδιασμός αναδιοργανώνει τις ροές έργου συνδυάζοντας την περικοπή άχρηστων και την κατάργηση επαναλαμβανόμενων εργασιών με πολλά χαρτιά (μερικές φορές ο νέος σχεδιασμός καταργεί και θέσεις εργασίας). Ο επανασχεδιασμός είναι πολύ πιο φιλόδοξος από την εκλογίκευση των διαδικασιών και προϋποθέτει μια καινούργια θεώρηση του τρόπου οργάνωσης μιας διεργασίας. Η εκλογίκευση διαδικασιών και ο επανασχεδιασμός επιχειρηματικών διεργασιών περιορίζονται σε συγκεκριμένα τμήματα μιας επιχείρησης. Τα νέα συστήματα πληροφοριών επηρεάζουν τελικά το σχεδιασμό ολόκληρης της οργάνωσης, μετασχηματίζοντας τον.

44 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ Η πιο ριζοσπαστική μορφή επιχειρηματικής αλλαγής ονομάζεται αλλαγή αντικειμένου. Η αλλαγή αντικειμένου περιλαμβάνει επανεξέταση της φύσης της επιχειρηματικής δραστηριότητας καθώς και της φύσης του ίδιου του οργανισμού. Η αλλαγή αντικειμένου και ο επανασχεδιασμός αποτυγχάνουν συχνά, επειδή ο συντονισμός εκτεταμένων οργανωτικών αλλαγών είναι πολύ δύσκολος. Γιατί λοιπόν τόσες πολλές επιχειρήσεις προχωρούν σε τέτοιες ριζικές αλλαγές; Επειδή τα επιδιωκόμενα οφέλη είναι εξίσου μεγάλα. Σε πολλές περιπτώσεις, επιχειρήσεις που προχωρούν σε αλλαγή αντικειμένου και προωθούν στρατηγικές επανασχεδιασμού επιτυγχάνουν εντυπωσιακή και μεγάλη αύξηση στην απόδοση των επενδύσεων τους (ή στην παραγωγικότητα τους).

45 Ανάπτυξη Πληροφοριακών Συστημάτων

46 Εισαγωγή Ένα έργο ξεκινάει με μια ευκαιρία να δημιουργηθεί επιχειρηματική αξία χρησιμοποιώντας πληροφορική τεχνολογία. Η ανάλυση εφικτότητας καθορίζει αν το έργο θα προχωρήσει ή όχι. Τα έργα εγκρίνονται για υλοποίηση με βάση τις επιχειρηματικές ανάγκες και τους κινδύνους αποτυχίας που ενέχει η ανάπτυξή τους.

47 Εισαγωγή Ο εισηγητής του έργου είναι ο άνθρωπος που προσδιορίζει την επιχειρηματική αξία που προσφέρει η χρήση της πληροφορικής τεχνολογίας. Η επιτροπή εγκρίσεων εξετάζει αιτήσεις συστήματος που υποβάλλονται μέσα από τον οργανισμό και επιλέγει τα έργα που ωφελούν περισσότερο την επιχείρηση.

48 Φάσεις Ανάπτυξης ΠΣ Πρώτη Φάση: Σχεδιασμός 1 2 Ανάλυση Συστήματος (System Analysis) Μελέτη Σκοπιμότητας (Feasibility Study) Δεύτερη Φάση: Ανάλυση Απαιτήσεων Τρίτη Φάση: Σχεδιασμός 3 4 Καθορισμός πληροφοριακών απαιτήσεων (User Requirements ) Σχεδιασμός Συστήματος (System Design) 5 Προγραμματισμός (Programming) Τέταρτη Φάση: Υλοποίηση 6 7 Δοκιμές (Testing) Μετατροπή (Conversion) 8 Εγκατάσταση και συντήρηση (Installation and Maintenance)

49 Πώς Ξεκινά Ένα Έργο; Μια επιχειρηματική ανάγκη δίνει το έναυσμα. Ο εισηγητής του έργου (project sponsor) αναγνωρίζει την επιχειρηματική ανάγκη για ένα νέο σύστημα και επιθυμεί να το δει να αναπτύσσεται. Επιχειρηματικές ανάγκες καθορίζουν τη λειτουργικότητα του συστήματος (τι θα κάνει). Η επιχειρηματική αξία του έργου πρέπει να είναι ξεκάθαρη.

50 Ανάλυση Συστήματος Αποτελείται από τον καθορισμό του προβλήματος που επιλύει το ΠΣ (ορισμός ανάγκης) και την λεπτομερειακή του ανάλυση. Είναι η φάση στην οποία αναδεικνύεται και διερευνάται η βασική ιδέα σχετικά με το ΠΣ και την λειτουργικότητά του Ανάλυση Συστήματος (System Analysis) Μελέτη Σκοπιμότητας (Feasibility Study) Καθορισμός πληροφοριακών απαιτήσεων (User Requirements ) Σχεδιασμός Συστήματος (System Design) Προγραμματισμός (Programming) Δοκιμές (Testing) Μετατροπή (Conversion) 8 Εγκατάσταση και συντήρηση (Installation and Maintenance)

51 Ανάλυση Συστήματος Ανάλυση συστημάτων (systems analysis) είναι η ανάλυση του προβλήματος το οποίο θα προσπαθήσει να λύσει ο οργανισμός με ένα σύστημα πληροφοριών. Αποτελείται από τον προσδιορισμό του προβλήματος, την αναγνώριση των αιτίων του, τη διατύπωση της λύσης, και των καθορισμό των απαιτήσεων σε πληροφορίες που θα πρέπει να ικανοποιεί η λύση του συστήματος. Ο αναλυτής συστημάτων δημιουργεί ένα χάρτη της υπάρχουσας οργάνωσης και των συστημάτων όπου προσδιορίζονται οι κύριοι κάτοχοι και χρήστες των δεδομένων μέσα στην οργάνωση. Με βάση αυτήν την οργανωτική ανάλυση, ο αναλυτής συστημάτων εκθέτει με λεπτομέρεια τα προβλήματα των υπαρχόντων συστημάτων. Με την εξέταση εγγράφων, σημειώσεων εργασίας, και διαδικασιών, με την παρατήρηση της λειτουργίας των συστημάτων, και με συνεντεύξεις με τους βασικούς χρήστες των συστημάτων Ο αναλυτής μπορεί να προσδιορίσει τις περιοχές με προβλήματα και τους στόχους που θα μπορούσε να πετύχει μια λύση. Συνήθως η λύση συνεπάγεται την ανάπτυξη ενός νέου συστήματος πληροφοριών ή τη βελτίωση του υπάρχοντος.

52 Ανάλυση Αίτηση Συστήματος Η αίτηση συστήματος είναι το πρώτο παραδοτέο για την έναρξη υλοποίησης ενός έργου πληροφορικής Είναι ένα έγγραφο που περιγράφει τους επιχειρηματικούς λόγους για το έργο και την αναμενόμενη αξία του συστήματος και περιλαμβάνει τα βασικά συστατικά του έργου: Εισηγητής έργου Επιχειρηματική ανάγκη Επιχειρηματικές απαιτήσεις Επιχειρηματική αξία Ειδικά ζητήματα ή περιορισμοί

53 Παράδειγμα Αίτησης Συστήματος Εισηγητής έργου Υποδιευθυντής πωλήσεων Επιχειρηματική ανάγκη Βελτίωση παρεχόμενων υπηρεσιών στους πελάτες και προσέλκυση νέων Επιχειρηματικές απαιτήσεις - Δυνατότητα αγορών μέσω Διαδικτύου Επιχειρηματική αξία - Πωλήσεις σε νέους πελάτες και 1,8 εκατ σε παλιούς Ειδικά ζητήματα ή περιορισμοί Το σύστημα πρέπει να είναι εν λειτουργία μέχρι την περίοδο των διακοπών.

54 Αρχική Αποδοχή Έργου Η αίτηση συστήματος εξετάζεται από την επιτροπή εγκρίσεων. Με βάση τις παρεχόμενες πληροφορίες, εκτιμώνται οι αρετές του έργου. Επιλέγονται τα αξιόλογα έργα και αυτά υπόκεινται σε περαιτέρω διερεύνηση την ανάλυση εφικτότητας.

55 Ανάλυση Περίπτωσης Εάν κατασκεύαζες ένα σύστημα για δήλωση μαθημάτων μέσω Διαδικτύου, Ποια είναι η επιχειρηματική ανάγκη; Ποιες είναι οι επιχειρηματικές απαιτήσεις; Ποια είναι η επιχειρηματική αξία (απτή και άυλη); Ποια ειδικά ζητήματα ή περιορισμούς θα προέβλεπες;

56 Μελέτη Σκοπιμότητας 1 Ανάλυση Συστήματος (System Analysis) Αποτελείται από μια μελέτη διερεύνησης της σκοπιμότητας ή της εφαρμοστικότητας της προτεινόμενης λύσης, δεδομένης της διαθεσιμότητας ή μη πόρων του οργανισμού Μελέτη Σκοπιμότητας (Feasibility Study) Καθορισμός πληροφοριακών απαιτήσεων (User Requirements ) Σχεδιασμός Συστήματος (System Design) Προγραμματισμός (Programming) Δοκιμές (Testing) Μετατροπή (Conversion) 8 Εγκατάσταση και συντήρηση (Installation and Maintenance)

57 Μελέτη Σκοπιμότητας Μελέτη που αποτελείται από επιμέρους αναλύσεις: 1. Τεχνικής εφικτότητας 2. Οικονομικής εφικτότητας 3. Οργανωτικής εφικτότητας Η εφικτότητα επανεξετάζεται κατά την εξέλιξη του έργου.

58 1. Τεχνική Σκοπιμότητα Μπορούμε να το Φτιάξουμε; Οι χρήστες και οι αναλυτές κατέχουν το αντικείμενο της εφαρμογής; Γνώση της τεχνολογίας Την έχουμε χρησιμοποιήσει παλιότερα; Πόσο νέα είναι; Μέγεθος έργου Πλήθος ανθρώπων, χρόνος ανάπτυξης, χαρακτηριστικά Συμβατότητα με υπάρχοντα συστήματα

59 2. Οικονομική Σκοπιμότητα Συμφέρει να το Φτιάξουμε; Καθόρισε ποιοτικά και ποσοτικά κόστος και όφελος. Προσδιόρισε τη χρηματοροή (cash flow) Εξακρίβωσε την οικονομική βιωσιμότητα Καθαρή αξία με τρέχοντα δεδομένα Απόδοση επένδυσης (Return On Investment, ROI) Σημείο εξισορρόπησης (break even point)

60 Προσδιορισμός Κόστους και Οφέλους Απτά Άυλα Κόστη Αγορά εξοπλισμού Άδειες χρήσης Συντήρηση συστήματος Τηλεπικοινωνιακό κόστος Εκπαίδευση προσωπικού Οργανωτική αναταραχή Οφέλη Αύξηση πωλήσεων Μείωση προσωπικού Μείωση αποθέματος Καλύτερες τιμές προμήθειας Αναγνώριση μάρκας Ποιότητα προϊόντος Καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών Καλύτερες σχέσεις με προμηθευτές

61 Εκτίμηση Κόστους και Οφέλους Αξιολόγηση ενός ΠΣ συστήματος ονομάζουμε την εκτίμηση της απόδοσης του, σε σχέση με το κόστος του για κάποια συγκεκριμένη επιχείρηση σε σχέση με την οποία αξιολογούμε το ΠΣ. Δύσκολο, αλλά βασικό να γίνουν υπολογισμοί βασισμένοι σε προβλέψεις Συνεργασία με ανθρώπους που γνωρίζουν το αντικείμενο για να κάνουν την εκτίμηση Και τα άυλα (πχ εξυπηρέτηση πελατών, ποιότητα προϊόντος) πρέπει να ποσοτικοποιηθούν.

62 Εκτίμηση Κόστους και Οφέλους Η διαδικασία της αξιολόγησης ενός ΠΣ, αποτελεί μια διεργασία ανάλυσης και επιλογής μεταξύ διαφόρων προτάσεων κεφαλαιουχικών δαπανών (προϋπολογισμός κεφαλαιουχικής επένδυσης), καθώς προσπαθεί να απαντήσει στο ερώτημα: Η συγκεκριμένη επένδυση στο ΠΣ θα αποφέρει απόδοση τέτοια που να δικαιολογεί την εκροή (κόστος) που θα απαιτήσει η υλοποίησή του; Προκειμένου να αξιολογήσουμε οικονομικά ένα ΠΣ, πέντε μεθόδους χρησιμοποιούμε: Μέθοδος της περιόδου αποπληρωμής Μέθοδος του υπολογισμού του ποσοστού απόδοσης από την επένδυση (ROI) Μέθοδος του υπολογισμού σχέσης κόστους-οφέλους Μέθοδος της καθαρής παρούσας αξίας Μέθοδος του υπολογισμού του δείκτη κερδοφορίας

63 Περιορισμοί των οικονομικών μοντέλων Τα οφέλη διακρίνονται σε χειροπιαστά οφέλη (αυτά που είναι δυνατόν να ποσοτικοποιηθούν και να τους αποδοθεί χρηματική αξία) και άυλα οφέλη (αυτά που δεν είναι δυνατόν να ποσοτικοποιηθούν άμεσα). Αυξημένη παραγωγικότητα Μικρότερο λειτουργικό κόστος Μείωση προσωπικού Μείωση εξόδων υπολογιστών Μείωση κόστους εξωτερικών προμηθευτών Μείωση κόστους υπαλλήλων Μείωση βαθμού αύξησης δαπανών Μείωση κόστους εγκαταστάσεων Στρατηγικό πλεονέκτημα Καλύτερη αξιοποίηση παγίων Βελτιωμένος οργανωτικός σχεδιασμός Μεγαλύτερη οργανωτική ευελιξία Πιο έγκαιρη πληροφόρηση Περισσότερη πληροφόρηση Πιο εκπαιδευμένη οργάνωση Συμμόρφωση σε νομικές απαιτήσεις Βελτίωση διάθεσης προσωπικού Μεγαλύτερη ικανοποίηση από εργασία Στρατηγικό πλεονέκτημα Υλικό (μηχανήματα & εξοπλισμοί) Τηλεπικοινωνίες (κόστη διασύνδεσης) Λογισμικό Υπηρεσίες (συμβουλευτικές και άλλες υπηρεσίες) Προσωπικό(πρόσληψη νέου προσωπικού)

64 Μέθοδος της περιόδου αποπληρωμής Η μέθοδος της περιόδου αποπληρωμής είναι ένα μέτρο του χρόνου που απαιτείται για να αποπληρωθεί η αρχική επένδυση του έργου. Η περίοδος αποπληρωμής υπολογίζεται με βάση τον τύπο: ΑρχικήΕπένδυση Ετήσια Καθαρή Ταμειακή Ροή Αριθμός Ετών Αποπληρωμής Παράδειγμα Έστω ένα ΠΣ το οποίο για να αναπτυχθεί απαιτούνται , και εκτός από τον πρώτο χρόνο που η ετήσια καθαρή ταμειακή ροή προβλέπεται , τα επόμενα τέσσερα προβλέπεται Αν η επιχείρηση που μελετά την επένδυσή του έχει ως κριτήριο την περίοδο αποπληρωμής σε δύο (2) έτη πρέπει να προχωρήσει στην ανάπτυξη του; ΑΠΑΝΤΗΣΗ: Η περίοδος αποπληρωμής του συγκεκριμένου έργου είναι 2,5 έτη. Επομένως σύμφωνα με το κριτήριο της ανωτέρω εταιρείας την αποπληρωμή σε 2 έτη δεν πρέπει να προχωρήσει στην ανάπτυξη του ΠΣ.

65 Μέθοδος βαθμού Απόδοσης επένδυσης (ROI) Η μέθοδος του υπολογισμού του βαθμού απόδοσης από την επένδυση βασίζεται στον ακόλουθο τύπο: Καθαρό Κέρδος ROI Συνολική ΑρχικήΕπένδυση Καθαρό Κέρδος Συν. Όφελος - Συν.Κόστος - Αποσβέσεις Ωφέλιμη Zωή Παράδειγμα Έστω ένα ΠΣ το οποίο για να αναπτυχθεί απαιτούνται , και εκτός από τον πρώτο χρόνο που η ετήσια καθαρή ταμειακή ροή προβλέπεται , τα επόμενα τέσσερα προβλέπεται Αν η επιχείρηση που μελετά την συγκεκριμένη επένδυση έχει ως κριτήριο ότι το ROI πρέπει να είναι μεγαλύτερο από το τραπεζικό επιτόκιο δανεισμού (11%) πρέπει να προχωρήσει στην επένδυση; ΑΠΑΝΤΗΣΗ: Καθαρό κέρδος = (( * ) )/5= ROI= / =0.21 Επομένως έχοντας σαν κριτήριο ότι το ROI πρέπει να είναι μεγαλύτερο από το τραπεζικό επιτόκιο δανεισμού η εταιρεία πρέπει να προχωρήσει στην επένδυση

66 Μέθοδος του υπολογισμού σχέσης κόστους-οφέλους Η μέθοδος υπολογισμού της σχέσης κόστους-οφέλους είναι μια πολύ απλή μέθοδος, η οποία στην πράξη χρησιμοποιείται για την συγκριτική κατάταξη διαφορετικών επενδυτικών έργων. Βασίζεται στον ακόλουθο τύπο Σχέση κόστους - οφέλους Συνολικά οφέλη Συνολικό κόστος Παράδειγμα Έστω ένα ΠΣ το οποίο για να αναπτυχθεί απαιτούνται , και εκτός από τον πρώτο χρόνο που η ετήσια καθαρή ταμειακή ροή προβλέπεται , τα επόμενα τέσσερα προβλέπεται Αν η επιχείρηση που μελετά την ανάπτυξή του εξετάζει εναλλακτικές μεταξύ του παρόντος επενδυτικού σχεδίου και άλλων δύο με σχέση κόστους-οφέλους 2,5 και 2 μεταξύ ποιών πρέπει να επιλέξει; ΑΠΑΝΤΗΣΗ: Η σχέση κόστους οφέλους του παρόντος σχεδίου είναι 2,1. Επομένως σύμφωνα με το κριτήριο της ανωτέρω εταιρείας η ανάπτυξη του ΠΣ τοποθετείται μεταξύ των δύο εναλλακτικών που έχει. Αν επιλέξει ένα θα επιλέξει αυτό με σχέση κόστουςοφέλους 2,5. Την ανάπτυξη του ΠΣ θα την επιλέξει αν αποφασίσει να προχωρήσει στην υλοποίηση δύο επιχειρηματικών σχεδίων.

67 Υπολογισμός καθαρής παρούσας αξίας Η μέθοδος υπολογισμού της καθαρής παρούσας αξίας έχει το βασικό πλεονέκτημα έναντι των υπολοίπων ότι λαμβάνει υπόψη της την διαχρονική αξία του χρήματος. Βασίζεται στον ακόλουθο τύπο Καθαρή παρούσα αξία = Παρούσα αξία - Αρχικό Κόστος Επένδυσης Όπου η Παρούσα αξία βασίζεται στον ακόλουθο τύπο: n 1-1 επιτόκιο Παρούσα αξία Πληρωμή * επιτόκιο Ως πληρωμή θεωρούμε είτε τα έσοδα τα οποία θα προκύψουν από την δημιουργία ενός ΠΣ, είτε τις μειώσεις κόστους που θα προκαλέσει η λειτουργία του. Οι εφαρμογές των ανωτέρω τύπων γίνονται συνήθως με την χρήση λογιστικών φύλλων (π.χ. excel) χρησιμοποιώντας την συνάρτηση NPV (net present value). (π.χ =NPV(0.05,G3:L3)-G17 όπου 0,05 είναι το επιτόκιο στα κελιά G3 έως L3 βρίσκονται οι καθαρές ταμειακές ροές ανά έτος και στο κελί G17 βρίσκεται το ποσό του αρχικού κόστους επένδυσης)

68 Μέθοδος του Δείκτη Κερδοφορίας Η μέθοδος του δείκτη κερδοφορίας χρησιμοποιείται για να συγκριθεί η κερδοφορία εναλλακτικών επενδύσεων. Υπολογίζεται δε με την διαίρεση της παρούσας αξίας της συνολικής ταμειακής εισροής με το αρχικό κόστος της επένδυσης, όπως φαίνεται κατωτέρω: Δείκτης κερδοφορίας Παρούσα αξία Ταμειακών Επένδυση εισροών Ως αναμενόμενες χρηματοροές θεωρούμε είτε τα έσοδα τα οποία θα προκύψουν από την δημιουργία ενός ΠΣ, είτε τις μειώσεις κόστους που θα προκαλέσει η λειτουργία του. Οι εφαρμογές των ανωτέρω τύπων γίνονται συνήθως με την χρήση λογιστικών φύλλων (π.χ. excel) Οι εφαρμογές των ανωτέρω τύπων γίνονται συνήθως με την χρήση λογιστικών φύλλων (π.χ. excel) χρησιμοποιώντας την συνάρτηση NPV (net present value). (π.χ =NPV(0.05,G3:L3/G17 όπου 0,05 είναι το επιτόκιο στα κελιά G3 έως L3 βρίσκονται οι καθαρές ταμειακές ροές ανά έτος και στο κελί G17 βρίσκεται το ποσό του αρχικού κόστους επένδυσης)

69 Εκτίμηση Χρηματοροής

70 Μελέτη Περίπτωσης ΑΓΟΡΑ ΠΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Μεγάλη εταιρεία έχει σημαντικό πελατολόγιο συνεργατών και πελατών την επαφή με τους οποίους χειρίζεται το τμήμα δημοσίων σχέσεων. Πρόσφατα της έγινε πρόταση στην επιχείρηση να αγοράσει ένα πληροφοριακό σύστημα για την υποστήριξη των σχέσεων της με πελάτες και συνεργάτες. Με αφορμή την πρόταση αυτή το τμήμα δημοσίων σχέσεων έκανε μια σοβαρή έρευνα για τέτοια συστήματα και κατάληξε ότι πέραν αυτού που της προτάθηκε υπήρχαν άλλες δύο εναλλακτικές λύσεις. Το κόστος του συστήματος που της προτάθηκε ανέρχονταν σε , δεν προσφέρονταν χρηματοοικονομικοί διακανονισμοί και κάλυπτε μόνο πελάτες και συνεργάτες. Η πρώτη εναλλακτική που εντοπίστηκε είχε κόστος , ενώ μπορούσε να καλύψει συνεργάτες, μετόχους, και δημοσιογράφους. Επίσης πρόσφερε και διετή οικονομικό διακανονισμό. Η δεύτερη εναλλακτική που εντοπίστηκε, είχε κόστος , μπορούσε να καλύψει όλα τα κοινά στόχους, ενώ πρόσφερε ετήσιο οικονομικό διακανονισμό. Ο διευθυντής πληροφοριακών συστημάτων υπόψη του οποίου τέθηκε το ζήτημα ζήτησε επιπλέον τα πελατολόγια των εταιριών που προσφέρουν τα συγκεκριμένα συστήματα, και το αναμενόμενο ετήσιο κόστος λειτουργίας τους, ενώ ο οικονομικός διευθυντής ζήτησε το συνολικό όφελος της συγκεκριμένης επένδυσης για την επιχείρηση. Με βάση τις πληροφορίες που συνέλλεξε το τμήμα δημοσίων σχέσεων πλουσιότερο πελατολόγιο είχε η δεύτερη εναλλακτική που εντοπίστηκε. Το ετήσιο κόστος συντήρησης ήταν γι αυτό που της προτάθηκε, για την πρώτη εναλλακτική και για την δεύτερη. Ενώ από τον περιορισμό των ταχυδρομικών εξόδων ετησίως θα ωφελούνταν χρηματοροές ύψους για το σύστημα που της προτάθηκε για την πρώτη και για την δεύτερη εναλλακτική. Με βάση τις πληροφορίες αυτές, καθώς και το ότι κρίσιμη σημασία για την επιχείρηση είναι η διατήρηση αδιάλειπτης επαφής με πελάτες και συνεργάτες, τι θα προτείνατε στην επιχείρηση και γιατί;

71 Χρήμα Εκτίμηση Οικονομικής Βιωσιμότητας: Σημείο Εξισορρόπησης Πόσος χρόνος θα περάσει μέχρι που τα οφέλη από το έργο να ξεπεράσουν το ποσό που επενδύθηκε Όσο περισσότερος χρόνος χρειάζεται για να φτάσουμε στο σημείο εξισορρόπησης, τόσο μεγαλύτερο είναι το ρίσκο του έργου. Όφελος Κόστος 2,5 έτη Χρόνος

72 3. Οργανωτική Σκοπιμότητα Αν το Φτιάξουμε, θα Λειτουργήσει; Κατά πόσον οι χρήστες θα αποδεχθούν το σύστημα και θα το εντάξουν στην λειτουργία του οργανισμού Οι στόχοι του έργου είναι συμβατοί με τους επιχειρηματικούς στόχους; Η μελέτη εφικτότητας υποβάλλεται στην επιτροπή εγκρίσεων που αποφασίζει αν θα εγκρίνει, απορρίψει ή ξανασυζητήσει το έργο. Η επιτροπή κρίνει έχοντας υπόψη και άλλα έργα που βρίσκονται σε εξέλιξη, ή υπό έλεγχο. Κριτήρια: μέγεθος, κόστος, σκοπός, χρονική διάρκεια ανάπτυξης, κίνδυνος αποτυχίας, εύρος εφαρμογής, απόδοση επένδυσης

73 Εξισορρόπηση Παραγόντων Ο διαχειριστής του έργου πρέπει να κάνει με συμβιβασμούς ανάμεσα σε διάφορους παράγοντες. Οι κυριότεροι είναι Μέγεθος του έργου Μέγεθος της ομάδος εργασίας Χρονοδιάγραμμα έργου Στελέχωση έργου Μέγεθος

74 Εκτίμηση Μεγέθους Έργου Αναθέτει εκτιμήσεις σε χρόνο και εργασία για τα διάφορα τμήματα του έργου. Πηγές των εκτιμήσεων: Εμπειρία από προηγούμενα ανάλογα έργα ανάπτυξης Εκτίμηση με ειδικά πακέτα λογισμικού Κατανομή Χρόνου στις Φάσεις Πλάνο Ανάλυση Σχεδίαση Υλοποίηση Τυπική 15% 20% 35% 30% κατανομή Απαιτούμενος Πραγματικός Εκτιμώμενος Εκτιμώμενος Εκτιμώμενος χρόνος (ανθρωπομήνες)

75 Ανάλυση σε Εργασίες Διαρθρώνουμε το έργο σε εργασίες και για κάθε μια προσδιορίζουμε Διάρκεια Εξάρτηση από άλλες εργασίες Σε μεγάλα έργα οι εργασίες μπορεί να αναλύονται περαιτέρω σε υποεργασίες, κλπ. Θέτουμε ημερομηνίες για ορόσημα (milestones) Παρακολουθούμε την πρόοδο των εργασιών

76

77

78 Στελέχωση Έργου Η απασχόληση μεταβάλλεται κατά τη διάρκεια ζωής του έργου πχ στην αρχή λίγοι προγραμματιστές, στο τέλος λίγοι αναλυτές Προσθήκη προσωπικού επιβάρυνση διαχείρισης περισσότερη δουλειά Ομάδες 8-10 ατόμων σε ιεραρχική δομή Τι ειδικότητες απαιτεί το έργο;

79 Επισκόπηση Η έναρξη έργου αφορά τη δημιουργία και εκτίμηση στόχων και προσδοκιών για το νέο σύστημα. Το κλειδί της επιτυχίας είναι ο προσδιορισμός της επιχειρηματικής αξίας του νέου έργου. Η μελέτη εφικτότητας εξασφαλίζει ότι τα τεχνικά, οικονομικά και οργανωτικά οφέλη υπερκαλύπτουν τα κόστη και τους κινδύνους. Κατά την επιλογή έργου, το έργο κρίνεται με το σύνολο των έργων που εκτελούνται ή βρίσκονται υπό κρίση στον οργανισμό, ώστε να εξασφαλιστεί μια συνολικά ισορροπημένη στρατηγική ανάπτυξης. Το χρονοδιάγραμμα προσφέρει μια αρχική εκτίμηση για τη διάρκεια και τους απαραίτητους πόρους. Αργότερα θα χρησιμοποιηθεί για την παρακολούθηση της προόδου.

80 Καθορισμός Πληροφοριακών απαιτήσεων Λεπτομερής και αναλυτική αναφορά των απαιτήσεων των χρηστών (ή των συγκεκριμένων αναγκών τους) τις οποίες θα πρέπει να ικανοποιεί το νέο ΠΣ. Συγκεκριμένα αφού καθοριστούν με ακρίβεια οι διάφορες κατηγορίες χρήστη, στην συνέχεια για κάθε κατηγορία θα καθοριστεί ποιες πληροφορίες χρειάζεται, που, πότε και με ποιο τρόπο Ανάλυση Συστήματος (System Analysis) Μελέτη Σκοπιμότητας (Feasibility Study) Καθορισμός πληροφοριακών απαιτήσεων (User Requirements ) Σχεδιασμός Συστήματος (System Design) Προγραμματισμός (Programming) Δοκιμές (Testing) Μετατροπή (Conversion) Εγκατάσταση και συντήρηση (Installation and Maintenance)

81 Καθορισμός Πληροφοριακών απαιτήσεων Οι πληροφοριακές ανάγκες των χρηστών είναι η κινητήρια δύναμη ολόκληρης της προσπάθειας ανάπτυξης ενός συστήματος. Οι χρήστες πρέπει να έχουν αρκετό έλεγχο επάνω στη διαδικασία σχεδιασμού, για να εξασφαλιστεί ότι το σύστημα ανταποκρίνεται στις επιχειρηματικές τους προτεραιότητες και στις πληροφοριακές ανάγκες τους και όχι στις προκαταλήψεις του τεχνικού προσωπικού (Hunton και Beeler, 1997). Η συμμετοχή των χρηστών στο σχεδιασμό αυξάνει την κατανόηση και την αποδοχή του συστήματος από μέρους τους και μειώνει τα προβλήματα που προκαλούνται από τις μεταφορές εξουσίας, τις συγκρούσεις μέσα στις ομάδες εργασίας, και την έλλειψη εξοικείωσης με τις λειτουργίες και τις διαδικασίες του νέου συστήματος. Η ανεπαρκής συμμετοχή των χρηστών στην προσπάθεια σχεδιασμού είναι μια από τις κύριες αιτίες αποτυχίας των συστημάτων.

82 Απαιτήσεις Συστήματος Το δυσκολότερο κομμάτι της ανάπτυξης ενός ΠΣ είναι να αποφασίσεις τι ακριβώς θα φτιάξεις: ο προσδιορισμός των τεχνικών απαιτήσεων, συμπεριλαμβανομένων των αλληλεπιδράσεων με ανθρώπους, μηχανές και λογισμικό. Τίποτα άλλο δεν χαντακώνει το αποτέλεσμα αν γίνει στραβά. Τίποτα άλλο δεν είναι δυσκολότερο να διορθωθεί αργότερα. (Fred Brooks) Ο σκοπός της ανάλυσης είναι να κατανοήσουμε τις απαιτήσεις του νέου συστήματος και να αναπτύξουμε ένα σύστημα που να ανταποκρίνεται σε αυτές ή να αποφασίσουμε ότι δεν χρειάζεται νέο σύστημα. Η Πρόταση Συστήματος είναι το κύριο παραδοτέο της φάσης ανάλυσης. Υποβάλλεται στην επιτροπή εγκρίσεων. Η ανάλυση περιλαμβάνει και την αρχική σχεδίαση.

83 Τι είναι μια Απαίτηση; Μια δήλωση του τι πρέπει να κάνει το σύστημα Μια δήλωση των χαρακτηριστικών που πρέπει να έχει το σύστημα Επικεντρώνει στις επιχειρησιακές ανάγκες. Οι απαιτήσεις αλλάζουν με το χρόνο, όσο κινούμαστε από την φάση ανάλυσης προς την υλοποίηση. Αλλαγές στις πρώτες φάσεις κοστίζουν λίγο.

84 Τύποι Απαιτήσεων Λειτουργικές απαιτήσεις: οι επιχειρησιακές διαδικασίες που πρέπει να εκτελεί το σύστημα και η πληροφορία που πρέπει να περιέχει το σύστημα Μη λειτουργικές απαιτήσεις: ιδιότητες της 'συμπεριφοράς' του συστήματος, όπως Τρόπος λειτουργίας, πχ πρέπει να λειτουργεί σε περιβάλλον Web, να υπάρχει τεκμηρίωση για αδαείς χρήστες Επιδόσεις, πχ η πληροφορία να ενημερώνεται κάθε 10 λεπτά, το σύστημα να ανταποκρίνεται σε <1 δλ Ασφάλεια & έλεγχος, πχ κάθε πελάτης βλέπει ιστορικό των δικών του αγορών, τα δεδομένα να φυλάσσονται σε προστατευμένο χώρο δύο φορές Πολιτιστικές, νομικές απαιτήσεις, πχ υποστήριξη νομισμάτων ευρώ και δολαρίου Οικονομικές, πχ κόστος λειτουργίας & συντήρησης

85 Τεκμηρίωση Απαιτήσεων Αναφορά 'Ορισμός Απαιτήσεων' Έγγραφο που απαριθμεί τις απαιτήσεις σε μορφή περιγράμματος Μπορεί να περιλαμβάνει προτεραιότητες Σκοπός του είναι να ορίζει το εύρος του έργου: τι πρέπει να περιλαμβάνει και τι όχι

86 Προσδιορίζοντας Απαιτήσεις Απαραίτητη η συμμετοχή των τελικών χρηστών μαζί με τους αναλυτές συστημάτων. Οι αναλυτές πρέπει να εξετάσουν το τρέχον σύστημα, να προσδιορίσουν τι χρειάζεται να αλλάξει και να οραματιστούν το νέο σύστημα. Τρία επίπεδα αλλαγών: Αυτοματοποίηση διαδικασιών (Business Process Automation, BPA) Βελτίωση διαδικασιών (Business Process Improvement, BPI) Ανασχεδιασμός διαδικασιών (Business Process Reengineering, BPR) Τρέχον σύστημα Προτεινόμενο σύστημα 0 Αλλαγές BPA BPI BPR

87 Τεχνικές Διάγνωσης Προβλημάτων 1. Αυτοματοποίηση Επιχειρησιακών Διαδικασιών Κατανόησε το υπάρχον σύστημα Εκτεταμένη συλλογή πληροφοριών Λεπτομερής μοντελοποίηση διαδικασιών Λεπτομερής μοντελοποίηση δεδομένων Προσδιόρισε τις βελτιώσεις Ανάλυση προβλήματος Ανάλυση 'Πηγής του Κακού' Στόχος: Αποδοτικότητα για τους χρήστες Διαμόρφωσε το μελλοντικό σύστημα Ελάχιστη συγκέντρωση πληροφοριών Αναθεώρηση του μοντέλου διαδικασιών Αναθεώρηση του μοντέλου δεδομένων

88 Τεχνικές Διάγνωσης Προβλημάτων 1. Αυτοματοποίηση Επιχειρησιακών Διαδικασιών Problem analysis Ζητάς από τους χρήστες να προσδιορίσουν προβλήματα και να προτείνουν λύσεις. Οι βελτιώσεις τείνουν να είναι μικρές και σταδιακές. Σπάνια προτείνονται βελτιώσεις με σημαντική αξία. Root cause analysis Θεωρείς ότι τα προβλήματα που προσδιορίζουν οι χρήστες είναι συμπτώματα και προσπαθείς να ανακαλύψεις τα αίτια που τα προκαλούν. Η προτεινόμενη λύση αντιμετωπίζει τα αίτια και όχι τα συμπτώματα.

89 Τεχνικές Διάγνωσης Προβλημάτων 2. Βελτίωση Επιχειρησιακών Διαδικασιών Κατανόησε το υπάρχον σύστημα Εκτεταμένη συλλογή πληροφοριών Λεπτομερής μοντελοποίηση διαδικασιών Λεπτομερής μοντελοποίηση δεδομένων Προσδιόρισε τις βελτιώσεις Ανάλυση διάρκειας Ανάλυση με βάση το κόστος Σύγκριση επιδόσεων Στόχος: Αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα για τους χρήστες Διαμόρφωσε το μελλοντικό σύστημα Μέτρια συγκέντρωση πληροφοριών Αναθεώρηση του μοντέλου διαδικασιών Αναθεώρηση του μοντέλου δεδομένων

90 Τεχνικές Διάγνωσης Προβλημάτων 2. Βελτίωση Επιχειρησιακών Διαδικασιών : Ανάλυση Διαρκείας Duration Analysis: Υπολόγισε το χρόνο που απαιτείται για κάθε βήμα της διαδικασίας ξεχωριστά και για το σύνολο της διαδικασίας. Σύγκρινέ τους αν η διαφορά είναι μεγάλη, τότε υπάρχει ένδειξη για κακή διαίρεση σε βήματα. Πχ έγκριση δανείου είναι δουλειά 8 ωρών, αλλά η διαδικασία παίρνει 20 μέρες. Πιθανές λύσεις: Ολοκλήρωση διαδικασιών λιγότεροι άνθρωποι με ευρύτερες αρμοδιότητες Παραλληλισμός ανασχεδίασε ώστε βήματα της διαδικασίας να εκτελούνται ταυτόχρονα.

91 Τεχνικές Διάγνωσης Προβλημάτων 2. Βελτίωση Επιχειρησιακών Διαδικασιών : Ανάλυση Κόστους Activity-based costing: Υπολόγισε το κόστος κάθε βήματος της διαδικασίας. Να λάβεις υπόψη άμεσα και έμμεσα (υποστηρικτικά) κόστη. Εντόπισε τα βήματα που κοστίζουν περισσότερο και επικέντρωσε τις προσπάθειές σου για βελτίωση σε αυτά. Παράδειγμα: ανάλυση διαδικασίας προμηθειών Μια εταιρία ανακάλυψε ότι το κόστος για την αναβάθμιση ενός λογισμικού αξίας 50, διαρκούσε 18 ημέρες και κόστιζε σε χρόνο διεκπεραίωσης (υπηρεσιακά, εγκρίσεις, προσφορές, παραγγελία, παραλαβή, εγκατάσταση)

92 Τεχνικές Διάγνωσης Προβλημάτων 2. Βελτίωση Επιχειρησιακών Διαδικασιών : Σύγκριση Επιδόσεων Informal benchmarking: Μελετάει πώς διεκπεραιώνουν άλλοι οργανισμοί την ίδια διαδικασία. Ο αναλυτής επισκέπτεται άλλη επιχείρηση και λειτουργεί ως πελάτης για να μελετήσει πώς εκτελούν την ίδια διαδικασία.

93 93 Τεχνικές Διάγνωσης Προβλημάτων 3. Ανασχεδιασμός Επιχειρησιακών Διαδικασιών Κατανόησε το υπάρχον σύστημα Ελάχιστη συλλογή πληροφοριών Επιφανειακή μοντελοποίηση διαδικασιών Προσδιόρισε τις βελτιώσεις Ανάλυση αποτελέσματος Ανάλυση τεχνολογίας Κατάργηση δραστηριοτήτων Στόχος: Ριζοσπαστικός ανασχεδιασμός των επιχειρησιακών διαδικασιών Διαμόρφωσε το μελλοντικό σύστημα Εκτεταμένη συγκέντρωση πληροφοριών Λεπτομερές μοντέλο διαδικασιών Λεπτομερές μοντέλο δεδομένων

94 Τεχνικές Διάγνωσης Προβλημάτων 3. Ανασχεδιασμός Επιχειρησιακών Διαδικασιών Ανάλυση Αποτελέσματος Outcome analysis: Σκέψου τα επιθυμητά αποτελέσματα από την πλευρά των πελατών. Στόχος της εκτέλεσης μιας διαδικασίας είναι το αποτέλεσμά της και όχι ο τρόπος με τον οποίο αυτή διεξάγεται. Αγνόησε την υπάρχουσα διαδικασία και αναζήτησε (νέα;) διαδικασία που να βελτιστοποιεί το αποτέλεσμα.

95 Τεχνικές Διάγνωσης Προβλημάτων 3. Ανασχεδιασμός Επιχειρησιακών Διαδικασιών Ανάλυση Τεχνολογίας Technology analysis: Οι αναλυτές απαριθμούν σημαντικές και ενδιαφέρουσες τεχνολογίες. Οι διευθυντές απαριθμούν σημαντικές και ενδιαφέρουσες τεχνολογίες. Η ομάδα συσκέπτεται (brain-storming) πώς κάθε τεχνολογία μπορεί να εφαρμοστεί στη δουλειά και με ποιο τρόπο θα κέρδιζε η επιχείρηση.

96 Τεχνικές Διάγνωσης Προβλημάτων 3. Ανασχεδιασμός Επιχειρησιακών Διαδικασιών Κατάργηση Δραστηριοτήτων Activity elimination: Προσδιόρισε τι θα συνέβαινε με την κατάργηση κάθε μιας από τις δραστηριότητες. Μερικές δραστηριότητες εκτελούνται επειδή κάποτε στο παρελθόν κρίθηκαν χρήσιμες ή αναγκαίες. Ωστόσο, στο τρέχον καθεστώς μπορεί να μην έχουν λόγο ύπαρξης ή να μην δικαιολογούν το κόστος τους.

97 Σύγκριση Τεχνικών Ανάλυσης Απαιτήσεων Πιθανή αξία Κόστος έργου Εύρος ανάλυσης Κίνδυνος Βελτίωση Αυτοματοποίηση Ανασχεδιασμός Μικρή Μέτρια Μεγάλη Μικρό Μεσαίο Μεγάλο Στενό Μέτριο Μεγάλο Μικρός Σχετικά μικρός Πολύ υψηλός

98