ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΧΩΡΟΘΕΤΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΛΙΑΝΙΚΗΣ

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΧΩΡΟΤΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Σοφία Σπυριδωνίδου Χωροθέτηση Επιχειρήσεων Λιανικής Πώλησης ΧΩΡΟΘΕΤΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΛΙΑΝΙΚΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΚΑΦΕΣΤΙΑΣΗΣ MIKEL ΣΤΗ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ ΣΟΦΙΑ ΣΠΥΡΙΔΩΝΙΔΟΥ 0

2 ΧΩΡΟΘΕΤΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΛΙΑΝΙΚΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΚΑΦΕΣΤΙΑΣΗΣ MIKEL ΣΤΗ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ ΣΟΦΙΑ ΣΠΥΡΙΔΩΝΙΔΟΥ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ ΚΑΛΟΓΕΡΕΣΗΣ ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΧΩΡΟΤΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ, ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2017 RETAIL COMPANIES PLACEMENT REVIEW AND ANALYSIS OF THE MIKEL COFFEE COMPANY ESTABLISHMENTS IN THESSALONIKI SOPHIA SPYRIDONIDOU SUPERVISOR PROFESSOR: ATHANASIOS KALOGERESIS ARISTOTLE UNIVERSITY OF THESSALONIKI FACULTY OF ENGINEERING DEPARTMENT OF SPATIAL PLANNING AND DEVELOPMENT THESSALONIKI, FEBRUARY

3 Σε αυτούς που το επιχείρησαν και δεν επέτυχαν, σε αυτούς που επέτυχαν χωρίς να το επιχειρήσουν. 2

4 Περιεχόμενα Περιεχόμενα Πινάκων... 5 Περιεχόμενα Γραφημάτων... 5 Περιεχόμενα Χαρτών... 5 Περίληψη... 7 Λέξεις-Κλειδιά... 8 Abstract... 9 Key-Words... 9 Ευχαριστίες Κεφάλαιο 1 ο Ζητήματα μελέτης και η μεθοδολογική προσέγγιση του πονήματος Εισαγωγή Μεθοδολογική προσέγγιση του πονήματος Κεφάλαιο 2 ο - Εμπειρική προσέγγιση χωροθέτησης των επιχειρήσεων λιανικής πώλησης Βασικές στρατηγικές ανάπτυξης τους και στοιχεία αυτών Παράγοντες επιρροής της κατάλληλης θέσης εγκατάστασης μιας επιχείρησης Μοντέλα χωροθέτησης των επιχειρήσεων - Το παράδειγμα του μοντέλου «Διαμάντι» του Michael Porter Κεφάλαιο 3 ο Ο κλάδος του καφέ Γενικά χαρακτηριστικά του κλάδου Δομή και διάρθρωση του κλάδου στην εγχώρια αγορά Ο κλάδος στην Ευρωπαϊκή Διεθνής αγορά Ανάλυση SWOT κλάδου Δυνατά σημεία Αδύναμα σημεία Ευκαιρίες Απειλές Κεφάλαιο 4 ο Επιχειρήσεις οργανωμένων αλυσίδων καφέ: Μελέτη της περίπτωσης της εταιρείας καφεστίασης Mikel Γενικά χαρακτηριστικά των οργανωμένων αλυσίδων καφέ

5 4.2 Μεθοδολογική προσέγγιση της ποιοτικής - εμπειρικής έρευνας Ιστορία ίδρυσης και ανάπτυξης της εταιρείας καφεστίασης Mikel Στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας Κεφάλαιο 5 ο Το ζήτημα της χωροθέτησης των καταστημάτων της εταιρείας Mikel Παράγοντες επιρροής της χωροθέτησης των καταστημάτων της αλυσίδας καφέ Μοντέλο χωροθέτησης των καταστημάτων της αλυσίδας καφέ Κεφάλαιο 6 ο Επισκόπηση και ανάλυση του ζητήματος της χωροθέτησης των επιχειρήσεων της εταιρείας Mikel στη Θεσσαλονίκη Ανάλυση των βασικών γνωρισμάτων της λειτουργίας και της ανάπτυξης των επιχειρήσεων Mikel στη Θεσσαλονίκη Τα κοινωνικό-οικονομικά χαρακτηριστικά των περιοχών εγκατάστασης Το ανθρώπινο δυναμικό Η εμπειρία του επιχειρηματία Προτεινόμενες «άριστες» θέσεις εγκατάστασης των επιχειρήσεων Mikel 82 Κεφάλαιο 7 ο Συμπεράσματα Κεφάλαιο 8 ο Βιβλιογραφία Παράρτημα Π.Ι Συνεντεύξεις Π.Ι.Α Ερωτήσεις συνέντευξης προς τον Ιδρυτή της εταιρείας Mikel Π.Ι.Β Ερωτήσεις συνέντευξης προς την Υπεύθυνη Ανθρωπίνου Δυναμικού της εταιρείας Mikel Π.Ι.Γ Ερωτήσεις συνεντεύξεων προς τους Επιχειρηματίες καταστημάτων της εταιρείας Mikel του Νομού Θεσσαλονίκης

6 Περιεχόμενα Πινάκων Πίνακας 1. Κατανάλωση καφέ διεθνώς την χρονική περίοδο 2012/ / Πίνακας 2. Παραγωγή καφέ ανά ποικιλία διεθνώς την χρονική περίοδο 2012/ / Πίνακας 3. Εγχώρια κατανάλωση καφέ των εξαγωγικών χωρών - μελών του ICO την περίοδο 2012/ / Πίνακας 4. Οι 20 μεγαλύτερες (βάσει αριθμού καταστημάτων) αλυσίδες καφέ στην Ευρώπη για το έτος Πίνακας 5. Συνεντευξιαζόμενοι ανά κατηγορία Πίνακας 6. Προσδιοριστικοί παράγοντες χωροθέτησης των καταστημάτων της εταιρείας καφεστίασης "Mikel" Περιεχόμενα Γραφημάτων Γράφημα 1. Τυπική επιχείρηση πριν την κάθετη ολοκλήρωση Γράφημα 2. Η ίδια επιχείρηση μετά την κάθετη ολοκλήρωση Γράφημα 3. Porter s Diamond Γράφημα 4. Δίκτυο διανομής καφέ στην εγχώρια αγορά Γράφημα 5. Πορεία ανάπτυξης της εταιρείας "Mikel" από το έτος ίδρυσης της μέχρι και σήμερα Γράφημα 6. Συστημική διάρθρωση της εταιρείας "Mikel" από το έτος ίδρυσης της μέχρι και σήμερα Γράφημα 7. Ικανότητες για την απόκτηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Γράφημα 8. Μοντέλο ανάπτυξης της εταιρείας "Mikel" σε συσχέτιση με το μοντέλο «Διαμάντι» του Michael E. Porter Περιεχόμενα Χαρτών Χάρτης 1. Χωροθέτηση καταστημάτων "Mikel" στο Νομό Θεσσαλονίκης Χάρτης 2. Χωροθέτηση καταστημάτων "Mikel" στο Δήμο Θεσσαλονίκης Χάρτης 3. Πληθυσμιακός χάρτης Δήμου Θεσσαλονίκης Χάρτης 4. Χάρτης πυκνότητας Δήμου Θεσσαλονίκης Χάρτης 5. Χάρτης απασχόλησης Δήμου Θεσσαλονίκης Χάρτης 6. Χάρτης οικονομικά ενεργού πληθυσμού Δήμου Θεσσαλονίκης Χάρτης 7. Χάρτης οικονομικά μη ενεργού πληθυσμού Δήμου Θεσσαλονίκης Χάρτης 8. Ποσοστιαίος χάρτης αναλφάβητων Δήμου Θεσσαλονίκης Χάρτης 9. Ποσοστιαίος χάρτης πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης Δήμου Θεσσαλονίκης Χάρτης 10. Ποσοστιαίος χάρτης δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης Δήμου Θεσσαλονίκης

7 Χάρτης 11. Ποσοστιαίος χάρτης μεταδευτεροβάθμιας εκπαίδευσης Δήμου Θεσσαλονίκης Χάρτης 12. Ποσοστιαίος χάρτης τριτοβάθμιας εκπαίδευσης Δήμου Θεσσαλονίκης

8 Περίληψη Το παρόν πόνημα, παρουσιάζει τη σύνδεση της έννοιας του χώρου με τον τομέα της οικονομίας και του ανταγωνισμού, τους μετασχηματισμούς που είναι ικανή να δημιουργήσει η συγκεκριμένη σύνδεση στην κοινωνικό οικονομική πραγματικότητα, καθώς και αναδεικνύει την μεταξύ τους αλληλεξάρτηση. Επιπρόσθετα αναλύεται σε αυτό, ο κλάδος του καφέ, η δομή διάρθρωσης του, η σημασία του στην ευρύτερη αγορά, τόσο σε εγχώριο επίπεδο όσο και σε διεθνές, και διευκρινίζονται τα κυριότερα χαρακτηριστικά των αλυσίδων καφέ. Με τη συγκεκριμένη βιβλιογραφική επισκόπηση, παρατίθεται το επιστημονικό υπόβαθρο του ζητήματος της χωροθέτησης των οικονομικών δραστηριοτήτων και επιχειρείται να γίνει μία αναλυτική περιγραφή του συγκεκριμένου θέματος και να κατανοηθεί πλήρως η πολύπλευρη διαδικασία της χωροθέτησης των επιχειρήσεων λιανικής πώλησης, όπως αυτών που ανήκουν στον κλάδο του καφέ. Επιπλέον, αναδεικνύεται η καθοριστική σημασία της διαδικασίας αυτής, στον διαρκή αγώνα απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος των επιχειρήσεων και στη συνεχή επιδίωξη τους για την κατάκτηση του μεγαλύτερου μεριδίου της αγοράς. Με την διεξαγωγή συνεντεύξεων σε πρόσωπα κύρους της εταιρείας Mikel και σε επιχειρηματίες καταστημάτων της συγκεκριμένης εταιρείας στο Νομό Θεσσαλονίκης, αποτυπώνεται και περιγράφεται η στρατηγική ανάπτυξης που ακολούθησε η συγκεκριμένη αλυσίδα καφέ, οι παράγοντες προσδιορισμού των εξεταζόμενων επιχειρήσεων στο χώρο, καθώς και τα βασικότερα γνωρίσματα αυτών. Με αποτέλεσμα, να παρουσιάζεται μία, όσο το δυνατόν, αναλυτική εικόνα της εγκατάστασης των επιχειρήσεων της εταιρείας Mikel στο χώρο γενικότερα και στο Νομό Θεσσαλονίκης ειδικότερα με την δημιουργία και την απεικόνιση θεματικών χαρτών. Η συγκεκριμένη διπλωματική εργασία, αποτελείται από έξι (6) βασικά κεφάλαια. Στο Κεφάλαιο 1, παρατίθεται η Εισαγωγή στο θέμα, διευκρινίζονται οι κύριες επιδιώξεις της παρούσας εργασίας, καταγράφεται η αναλυτική δομή της και στο τέλους αυτού εμφανίζεται περιγραφικά η γενική μεθοδολογία, η οποία υιοθετήθηκε προκειμένου να διεκπεραιωθεί` η συγκεκριμένη ποιοτική έρευνα. Στο Κεφάλαιο 2, παρουσιάζεται μία σειρά στρατηγικών ανάπτυξης των επιχειρήσεων λιανικής πώλησης, οι παράγοντες που είναι σε θέση να προσδιορίσουν τον καταλληλότερο τόπο εγκατάστασης μιας επιχείρησης και καταγράφεται σε αυτό το δημοφιλέστερο μοντέλο χωροθέτησης των επιχειρήσεων, το μοντέλο «Διαμάντι» ( Porter s Diamond ), του Michael E. Porter. Στο Κεφάλαιο 3, αναλύεται ο κλάδος του καφέ, αποσαφηνίζεται η δομή και η διάρθρωση του τόσο στην εγχώρια αγορά, όσο και στο διεθνές επίπεδο. Στο Κεφάλαιο 4, παρουσιάζονται τα κυριότερα γνωρίσματα που διέπουν τις αλυσίδες καφέ και στη πορεία η μελέτη περίπτωσης της εταιρείας Mikel, επιχειρώντας μία αναλυτική περιγραφή της ιστορία ίδρυσης και εξέλιξης της στο χώρο, καθώς και καταγράφεται η στρατηγική ανάπτυξης που πιθανόν να ακολουθήθηκε από την εξεταζόμενη εταιρεία. Στο Κεφάλαιο 5, προσδιορίζεται το ζήτημα της χωροθέτησης των επιχειρήσεων Mikel εκτενέστερα, καταγράφοντας το γενικότερο πλαίσιο των κριτηρίων επιρροής της χωρικής κατανομής των καταστημάτων τους και επιδιώκεται στο τέλος αυτού του κεφαλαίου η σύνδεση του μοντέλου χωροθέτησης που υιοθετήθηκε από την συγκεκριμένη αλυσίδα καφέ με το μοντέλο «Διαμάντι». Στο Κεφάλαιο 6, πραγματοποιείται η ανάλυση των βασικών γνωρισμάτων των επιχειρήσεων Mikel που σχετίζονται άμεσα με την λειτουργία και την ανάπτυξη τους στο χώρο και 7

9 στην τελευταία υπό-ενότητα του κεφαλαίου προτείνονται ορισμένες «άριστες» θέσεις εγκατάστασης των εξεταζόμενων καταστημάτων στο Δήμο Θεσσαλονίκης. Εν κατακλείδι, τα έξι (6) βασικά αυτά κεφάλαια, συμπληρώνονται από ορισμένα Συμπεράσματα, τα οποία παρατίθενται στο Κεφάλαιο 7 του παρόντος πονήματος και στα οποία επιτυγχάνεται μία αναλυτική ανακεφαλαίωση των παραπάνω κεφαλαίων και ασκείται μία προσωπική κριτική άποψη στο ζήτημα της χωροθέτησης γενικότερα και της χωρικής κατανομής των επιχειρήσεων της εταιρείας Mikel ειδικότερα. Λέξεις-Κλειδιά χώρος, χωροθέτηση, τόπος εγκατάστασης, επιχείρηση, στρατηγική, ανάπτυξη, μοντέλο χωροθέτησης, κλάδος καφέ, αλυσίδα καφέ 8

10 Abstract This research study presents the connection of the meaning of space with the sector of economy and competition, the transformations that are capable to be established by this current connection at socioeconomic reality and highlights the interdependency between them. In addition, at this study it is elaborated the coffee industry and its structure, the significance of this industry at the domestic and global market, and are presented the main characteristics of coffee brands. At this literature review, it is cited the scientific background of economic activities placements issue and it is attempted an analytical description of this current issue in order to be fully understood the pluralistic process of retail companies placement, like coffee companies. Furthermore, it is highlighted that the right placement of companies is a determining factor for being more competitive and prevail over other competitors. Α great number of interviews were taken place of executives and senior managers of coffee brand Mikel at the greater area of Thessaloniki city, in order to be described the entry and the growth strategy of the company and the factors which were determining for their retail points placement. Regarding all the above, it is presented an analytical view of Mikel retail points placement and for further elaboration special maps, which contains all this information, were created. This thesis is composed of six (6) main chapters. At Chapter 1, it is included the Introduction where are clarified the main aims of this study. Moreover, it is presented the analytical structure of the study and the methodology which is adapted in order to be this research completed. At Chapter 2, it is cited a series of retail companies growth strategies and the determining factors for the placement of a company. Especially, it is reported the most well known companies placement model, the Porter s Diamond, which was suggested by Michael E. Porter. At Chapter 3, it is detailed the coffee industry and its main characteristics to be fully understood its structure at the domestic and global market. At Chapter 4, are presented the main characteristics of coffee brands and especially the profile of brand Mikel by describing its start-up and the strategy growth which may be adapted by the company. At Chapter 5, it is defined especially the issue of Mikel points placement by describing the greater background of the factors which had an impact on this issue. In the end of this chapter, it is attempted the connection of the placement model which is adapted by the Mikel company with the Diamond model. At Chapter 6, it is conducted an analysis of the main characteristics of Mikel brand which are associated with the operation and the growth of the brand at space. Furthermore, at this chapter are recommended some excellent field positions for Mikel points placement at the greater area of Thessaloniki city. In a nutshell, these six (6) chapters are being followed by certain Deductions, which are cited at Chapter 7. At the latter one, it is achieved a recapitulation of the whole study and it is included a personal judgement upon the general issue of placement and especially on the spatial distribution of Mikel company points. Key-Words space, placement, place of installation, company, strategy, growth, placement model, coffee industry, coffee brand 9

11 Ευχαριστίες Θα ήθελα σε αυτό το σημείο, να ευχαριστήσω ορισμένους ανθρώπους, των οποίων η συνεισφορά υπήρξε σημαντική και καθοριστική, για την διεκπεραίωση της παρούσας διπλωματικής εργασίας. Αρχικά, ευχαριστώ από καρδιάς τον επιβλέποντα καθηγητή της διπλωματικής μου, τον Δρ. Αθανάσιο Καλογερέση, για την ανεκτίμητη καθοδήγηση, την ανεξάντλητη υπομονή του, την πολύτιμη βοήθεια και την πνευματική υποστήριξη που μου παρείχε, καθ όλη τη διάρκεια της συγγραφής της εργασίας. Επιπλέον, τον ευχαριστώ θερμά που διεύρυνε τον τρόπο σκέψης μου και που με καθοδηγούσε πάντα να οδεύω ένα βήμα πιο πέρα από αυτό που λαμβάνω ως πληροφορία και αντικρίζω ως εικόνα. Η συμβολή του στη συνεργασία αυτή, αποτέλεσε για εμένα έναν πολύτιμο λίθο για την μετέπειτα πορεία μου στις σπουδές και στην επαγγελματική μου κατάρτιση. Φυσικά, οφείλω να ευχαριστήσω τον κ. Κυριακάκη Ελευθέριο, ιδρυτή της εταιρείας Mikel και όλους τους πολύτιμους συνεργάτες του, που με καλωσόρισαν θερμά στα κεντρικά τους γραφεία στην Αθήνα και που μου παρείχαν με θέρμη, όλες τις απαραίτητες πληροφορίες που απαιτούνταν, για την περάτωση του παρόντος πονήματος. Παράλληλα, ευχαριστώ όλους εκείνους τους ανθρώπους, οι οποίοι, αν και στην πλειονότητα τους δεν με γνωρίζανε, διέθεσαν αρκετό από τον πολύτιμο χρόνο τους για τις συνεντεύξεις μαζί τους και μου εξέθεσαν πολύ χρήσιμες απόψεις και πληροφορίες. Ένα θερμό ευχαριστώ λοιπόν, σε όλους αυτούς τους ανθρώπους που με υποδέχτηκαν και με αποχαιρέτησαν με ένα εγκάρδιο χαμόγελο. Σαφώς, ευχαριστώ ολόψυχα την οικογένεια μου, για τα πνευματικά εφόδια, την συναισθηματική και οικονομική υποστήριξη που μου παρείχε όλα αυτά τα χρόνια και κατέστησε δυνατή την ολοκλήρωση της συγκεκριμένης έρευνας. Κλείνοντας, θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους κοντινούς μου ανθρώπους, συγγενείς και φίλους, όπου η καθημερινή ύπαρξη τους δίπλα μου, καθ όλη τη διάρκεια των σπουδών μου, αποτέλεσε για εμένα κάτι παραπάνω από πολύτιμη. 10

12 Κεφάλαιο 1 ο Ζητήματα μελέτης και η μεθοδολογική προσέγγιση του πονήματος 1.1 Εισαγωγή Η κατανόηση της κοινωνικό οικονομικής πραγματικότητας επιτυγχάνεται σε κάποιο βαθμό από το θεωρητικό υπόβαθρο της χωροθέτησης των οικονομικών δραστηριοτήτων, το οποίο συμβάλει σημαντικά και στη κατανόηση και στη πρόβλεψη των χωροταξικών εκείνων σχέσεων και αλληλεξαρτήσεων που προσδιορίζουν την εγκατάσταση των οικονομικών δραστηριοτήτων στο χώρο και συνεπώς την κοινωνική και οικονομική ανάπτυξη των διάφορων περιοχών κάθε χώρας. Επιπλέον, αποκαλύπτουν, πως η θέση μιας οποιασδήποτε οικονομικής δραστηριότητας σχετίζεται άμεσα, εκτός από αποφάσεις οικονομικού χαρακτήρα και με επιλογές κοινωνικές, πολιτικές, πολιτιστικές, κτλ., (Λαμπριανίδης, 2012). Η κατανόηση των μεταβλητών αυτών που επηρεάζουν την επιλογή του χώρου εγκατάστασης των επιχειρήσεων, μελετήθηκε σε μεγάλο βαθμό και αναλύεται μέχρι και σήμερα από την επιστήμη της οικονομικής γεωγραφίας. Πέρα από την διαδικασία επιλογής του χώρου εγκατάστασης των επιχειρήσεων, υφίσταται ως κύριο ζήτημα και η στρατηγική ανάπτυξης που πρόκειται να αποφασίσουν να ακολουθήσουν για την εξέλιξη τους στο χώρο. Η στρατηγική αυτή, αφορά κυρίως τις μεθόδους τις οποίες αποφασίζουν να υιοθετήσουν για την προμήθεια των πρώτων υλών τους, για την παραγωγή και την εξέλιξη των προϊόντων τους, για την επίτευξη ενός ικανοποιητικού επιπέδου ποιότητας και διαφοροποίησης αυτών, για την διάθεση των προϊόντων στην αγορά και για την κατάρτιση ενός ικανοποιητικού βαθμού παροχής των υπηρεσιών τους. Επιπλέον, μέσω της υιοθέτησης μιας συγκεκριμένης στρατηγικής, λαμβάνουν την απόφαση για το αν τα προϊόντα ή/και οι υπηρεσίες τους, θα απευθύνονται σε ένα ευρύ φάσμα της αγοράς ή σε ένα ή/και παραπάνω μερίδια της. Παράλληλα, βασικό θέμα, στο οποίο κρίνεται απαραίτητη η λήψη κάποιας απόφασης από τις επιχειρήσεις στα πρώτα τους βήματα, είναι η επιλογή του μοντέλου χωροθέτησης, το οποίο μπορεί να συμβάλλει στην εξέλιξη τους στο χώρο και σε όλα τα επίπεδα, από το τοπικό, το περιφερειακό, το εθνικό μέχρι και το διεθνές επίπεδο. Βέβαια, δεν είναι λίγες οι επιχειρήσεις, οι οποίες αναπτύσσονται χωρίς να ακολουθούν κάποιο συγκεκριμένο πρότυπο μοντέλου και εξελίσσονται βάσει ενός ευρύτερου πλαισίου κριτηρίων επιρροής χωροθέτησης των επιχειρήσεων, ανάλογα με το είδος της οικονομικής δραστηριότητας, στο οποίο ανήκουν. Στο σημείο αυτό, γεννιέται ένα ενδιαφέρον ερώτημα, το οποίο σχετίζεται με το κατά πόσο «άριστη» μπορεί να είναι η χωρική κατανομή αυτών των επιχειρήσεων που αναπτύσσονται στο χώρο, χωρίς να έχουν υιοθετήσει το εμπειρικό υπόβαθρο ενός συγκεκριμένου μοντέλου χωροθέτησης. Στη παρούσα διπλωματική εργασία, επιχειρείται να αναλυθεί συνοπτικά ένα γενικότερο πλαίσιο στρατηγικών ανάπτυξης, μία σειρά προσδιοριστικών παραγόντων χωρικής κατανομής και το πιο βασικό, διεθνώς γνωστό, μοντέλο χωροθέτησης των επιχειρήσεων που επιδιώκουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Βέβαια, επιδιώκεται να επιτευχθεί στο συγκεκριμένο πόνημα η σύνδεση του εμπειρικού αυτού υπόβαθρου που 11

13 συγκεντρώθηκε από την βιβλιογραφία, με την μελέτη περίπτωσης της ανάπτυξης του δικτύου των επιχειρήσεων καφέ Mikel στο χώρο γενικότερα και στο Νομό Θεσσαλονίκης ειδικότερα. Παράλληλα, για να την πλήρη κατανόηση, ανάλυση και αξιολόγηση του δικτύου καταστημάτων της εξεταζόμενης εταιρείας, κρίνεται σκόπιμο να εξεταστεί και ο κλάδο της αγοράς στον οποίον απευθύνεται, τόσο σε διεθνές επίπεδο, όσο και σε εγχώριο. Σαφώς, αξιόλογο θεωρείται, να μελετηθούν και να αναλυθούν τα γενικά χαρακτηριστικά των αλυσίδων καφέ, καθώς η εταιρεία που εξετάζεται δεν αποτελεί μία μεμονωμένη επιχείρηση καφέ, αλλά αποτελείται από ένα μεγάλο, για τα εγχώρια δεδομένα, δίκτυο καταστημάτων. Κύριος στόχος του παρόντος πονήματος είναι να παρουσιαστεί η μέθοδος ανάπτυξης της αλυσίδας των επιχειρήσεων Mikel στο χώρο και να πραγματοποιηθεί μία προσπάθεια διευκρίνησης και καθορισμού ορισμένων προσδιοριστικών παραγόντων χωροθέτησης αυτού του είδους των επιχειρήσεων. Παράλληλα, η συγκεκριμένη εργασία επιχειρεί να απεικονίσει την σύνδεση του εμπειρικού υπόβαθρου των οικονομικών δραστηριοτήτων με ένα ρεαλιστικό παράδειγμα αναπτυσσόμενων επιχειρήσεων που έχουν εμβέλεια και στο διεθνές επίπεδο. Σε καμία περίπτωση δεν αποτελεί το εγχείρημα αυτό μία συνολική και ενδελεχή παρουσίαση της σχετικής βιβλιογραφίας, αλλά έχει ως σκοπό την εμφάνιση των βασικότερων ιδεών και επιχειρημάτων που επηρέασαν και επηρεάζουν μέχρι σήμερα σπουδαία το ζήτημα της χωροθέτησης των επιχειρήσεων λιανικής πώλησης. Συνεπώς, στοχεύει να συνοψίσει και να αποσαφηνίσει τις βασικές έννοιες που διέπουν τον συγκεκριμένο προβληματισμό. Το πόνημα λοιπόν, συντίθεται από οκτώ (8) κεφάλαια. Το παρόν κεφάλαιο αποτελείται από μία εισαγωγή, στην οποία προσδιορίζονται τα ζητήματα, τα οποία επρόκειτο να αναλυθούν στις επόμενες ενότητες εκτενέστερα, καθώς και καταγράφεται σε αυτό ο βασικός στόχος που επιδιώκεται να επιτευχθεί με την διεκπεραίωση της συγκεκριμένης εργασίας. Στη πορεία αυτού, αναλύεται η γενική μεθοδολογική προσέγγιση, η οποία υιοθετήθηκε για την εκπόνησης της παρούσας ποιοτικής έρευνας και αναλύεται συνοπτικά, το λογισμικό πρόγραμμα NVivo, αναφέροντας ορισμένες από τις λειτουργίες του προγράμματος. Ειδικότερα, το συγκεκριμένο λογισμικό αξιοποιήθηκε για την εξέταση και την επεξεργασία των συλλεγμένων πρωτογενών δεδομένων από την διεξαγωγή συνεντεύξεων με ενεχόμενα πρόσωπα και για την εξαγωγή συμπερασμάτων με έναν πιο άμεσο και εύκολο τρόπο. Το Κεφάλαιο 2 ο αναφέρεται στην εμπειρική προσέγγιση που αξιοποιήθηκε ως επιστημονικό υπόβαθρο, αναφορικά με την χωροθέτηση επιχειρήσεων λιανικών πώλησης. Συγκεκριμένα, αναλύονται συνοπτικά σε αυτό, οι κύριες στρατηγικές ανάπτυξης που έχουν την δυνατότητα να υιοθετήσουν οι επιχειρήσεις και τα βασικά γνωρίσματα των συγκεκριμένων στρατηγικών. Στη συνέχεια του κεφαλαίου, περιγράφονται οι παράγοντες, οι οποίοι ασκούν επιρροή και προσδιορίζουν τον καταλληλότερο τόπο εγκατάστασης μιας επιχείρησης λιανικής πώλησης και στο τέλος αυτού, εμφανίζεται το πιο βασικό και γνωστό μοντέλο χωροθέτησης των επιχειρήσεων που είναι το μοντέλο «Διαμάντι» του Michael E. Porter (Porter, 1990). Στο Κεφάλαιο 3 ο καταγράφεται και αναλύεται ο κλάδος του καφέ. Ειδικότερα, στην αρχή του κεφαλαίου αναφέρονται ορισμένα από τα χαρακτηριστικά του κλάδου, όπως είναι κάποια στοιχεία από την ιστορία του, οι ποικιλίες καφέ που υπάρχουν στην παγκόσμια 12

14 αγορά, οι κατηγορίες στις οποίες ταξινομείται, κ.α. Μετέπειτα, αποσαφηνίζεται η δομή και η διάρθρωση του κλάδου του καφέ στην εγχώρια αγορά και στη συνέχεια στο ευρωπαϊκό και διεθνές επίπεδο. Το κεφάλαιο αυτό κλείνει με την εν δυνάμει παρουσίαση της ανάλυσης των θετικών στοιχείων του κλάδου, δηλαδή τα δυνατά του σημεία και οι ευκαιρίες, οι οποίες προσφέρονται σε αυτόν, αλλά και με την εμφάνιση των αρνητικών του γνωρισμάτων, δηλαδή τα αδύναμα σημεία του και οι απειλές, οι οποίες εντοπίζονται στο συγκεκριμένο κλάδο. Συνεχίζοντας στο Κεφάλαιο 4 ο, παρουσιάζονται αρχικά κάποια γενικά χαρακτηριστικά που διέπουν τις αλυσίδες καφέ και η μεθοδολογία, η οποία υιοθετήθηκε για την ανάλυση της μελέτης περίπτωσης της εταιρείας Mikel. Συγκεκριμένα, καταγράφεται αναλυτικότερα η επιλεχθείσα μεθοδολογία για την ανάλυση και την σύνθεση των συλλεγμένων πρωτογενών δεδομένων, καθώς και το θεωρητικό ερμηνευτικό υπόδειγμα, στο οποίο βασίστηκε. Ειδικότερα, υιοθετήθηκε η προσέγγιση των Miles & Huberman και αναλύονται σε αυτό το κεφάλαιο, τα αίτια της συγκεκριμένης απόφασης (Miles και Huberman, 1994). Επιπρόσθετα, εμφανίζεται η ιστορία ίδρυσης της εταιρείας και ο τρόπος ανάπτυξης της από την πόλη της Λάρισας, στις υπόλοιπες περιοχές της Ελλάδος και μετέπειτα στη Κύπρο και στη Μέση Ανατολή. Κλείνοντας το κεφάλαιο, επιχειρείται να προσδιοριστεί και να διατυπωθεί με τη χρήση σθεναρών επιχειρημάτων και με την αξιοποίηση σημαντικών πληροφοριών από την βιβλιογραφία, η στρατηγική ανάπτυξης που επιδίωξε η εταιρεία να υιοθετήσει για την ανάπτυξη της στο χώρο. Στο Κεφάλαιο 5 ο, προσδιορίζεται το ζήτημα της χωροθέτησης των επιχειρήσεων Mikel εκτενέστερα. Συγκεκριμένα, στη πρώτη υπό-ενότητα του κεφαλαίου προσδιορίζεται το γενικότερο πλαίσιο των κριτηρίων επιρροής του τόπου εγκατάστασης των καταστημάτων Mikel, ανάλογα με την κατηγορία στην οποία ανήκει το εκάστοτε κατάστημα, δηλαδή με το αν είναι κεντρικό ή περιφερειακό. Στη συνέχεια του κεφαλαίου, επιδιώκεται η προσπάθεια σύνδεσης του μοντέλου χωροθέτησης που πιθανόν να ακολούθησε η εξεταζόμενη εταιρεία, με το πρότυπο μοντέλο χωροθέτησης των επιχειρήσεων που επιδιώκουν να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως και στη μελέτη περίπτωσης, το οποίο είναι το μοντέλο «Διαμάντι» του Michael E. Porter. Μετέπειτα στο Κεφάλαιο 6 ο, παρατίθενται, αναλύονται και αναγνωρίζονται αρχικά, τα βασικά γνωρίσματα που σχετίζονται με την λειτουργία και την ανάπτυξη των επιχειρήσεων Mikel στη Θεσσαλονίκη με την παρουσίαση θεματικών χαρτών. Κλείνοντας το συγκεκριμένο κεφάλαιο, αναλύεται η έννοια της «άριστης» χωρικής κατανομής των επιχειρήσεων και προτείνονται ορισμένα «άριστα» σημεία χωροθέτησης για τις επιχειρήσεις της εταιρείας Mikel στο Δήμο Θεσσαλονίκης. Εν κατακλείδι, στο Κεφαλαίο 7 ο, καταγράφονται ορισμένα από τα συμπεράσματα της ποιοτικής έρευνας και ουσιαστικά επιτυγχάνεται σε αυτό μία σύντομη ανακεφαλαίωση όλης της διπλωματικής εργασίας, καθώς και παραθέτετε μία προσωπική κριτική άποψη, αναφορικά με το ζήτημα της χωροθέτησης των επιχειρήσεων λιανικής πώλησης γενικότερα και των καταστημάτων Mikel ειδικότερα. 13

15 1.2 Μεθοδολογική προσέγγιση του πονήματος Σοφία Σπυριδωνίδου Η επιλεχθείσα μεθοδολογική προσέγγιση για την ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης των επιχειρήσεων Mikel στη Θεσσαλονίκη στο παρόν πόνημα, είναι μια εις βάθος περιγραφή της μελέτης περίπτωσης μέσω ποιοτικής έρευνας. Στόχος είναι η παραγωγή μιας αφαιρετικής, αλλά ουσιαστικής αφήγησης των θεμελιωδών γνωρισμάτων των καταστημάτων της εταιρείας, ως πλαίσιο αναφοράς μέσα στο οποίο λειτουργούν και αναπτύσσονται. Με κύριο άξονα εστίασης, την χωροθέτηση των καταστημάτων Mikel στη Θεσσαλονίκη, σταχυολογήθηκε ένας μεγάλος όγκος δεδομένων από τα οποία, στην πορεία της ανάλυσης, κατασκευάστηκε ένα ενιαίο ερμηνευτικό, εννοιολογικό, τεχνικό έργο, επισημαίνοντας τα θεμελιώδη γνωρίσματα των εξεταζόμενων επιχειρήσεων. Η ακόλουθη ανάλυση περιγράφει και αναπτύσσει τα τυπικά και επίσημα κριτήρια επιρροής του ζητήματος της χωροθέτησης, όπως είναι το ανθρώπινο δυναμικό, η εμπειρία και οι γνώσεις του επιχειρηματία, το επιχειρηματικό περιβάλλον, το κοινωνικό κεφάλαιο, κ.α. Ταυτόχρονα, η μέγιστη δυνατή αξιοποίηση των πληροφοριών και το επεξηγηματικό βάθος της αφήγησης επιτρέπουν τα παραπάνω κριτήρια να ενταχθούν σε ένα ενιαίο ερμηνευτικό πλαίσιο, από το οποίο προκύπτει η δυνατότητα εξαγωγής ωφέλιμων και χρήσιμων συμπερασμάτων. Αρχικά, για την επίτευξη της βέλτιστης προσέγγισης του ζητήματος της χωρικής κατανομής των επιχειρήσεων της εταιρείας Mikel στη Θεσσαλονίκη, πραγματοποιήθηκε μία εκτενής έρευνα στην ελληνική και ξένη βιβλιογραφία αναφορικά με τις πιθανές στρατηγικές που μπορεί να ακολουθήσει μία επιχείρηση λιανικής πώλησης, προκειμένου να αναπτυχθεί και να πετύχει το όραμα και τους στόχους που θέτει πριν ακόμα από τη χρονική στιγμή της ίδρυσης της ή και κατά την διάρκεια της εξέλιξη της τόσο στο χώρο, όσο και στην αγορά, στην οποία απευθύνεται. Στη πορεία, θεωρήθηκε σκόπιμο να εξεταστεί και να καταγραφεί ένα πλαίσιο παραγόντων επιρροής του τόπου εγκατάστασης των επιχειρήσεων λιανικής από την βιβλιογραφία, το οποίο έδωσε χρήσιμες πληροφορίες, αναφορικά με τα αίτια που οι επιχειρήσεις επιλέγουν ορισμένες περιοχές για την εγκατάσταση τους και αποφεύγουν κάποιες άλλες. Βέβαια, λόγω του ότι το κύριο ζήτημα, το οποίο εξετάζει η συγκεκριμένη διπλωματική εργασία, είναι η χωροθέτηση των επιχειρήσεων, αποτέλεσε επιτακτική ανάγκη, η αναζήτηση των σπουδαιότερων και των πιο σύγχρονων μοντέλων σχετικά με το θέμα αυτό. Σαφώς, επειδή το συγκεκριμένο ζήτημα έχει κυριαρχήσει στους διεθνείς προβληματισμούς μέχρι και σήμερα, τα μοντέλα που σχετίζονται με την χωρική κατανομή των οικονομικών δραστηριοτήτων ποικίλουν. Έτσι, για τον λόγο αυτό, επιλέχθηκε να μελετηθεί και να αναλυθεί στο παρόν πόνημα, ένα από τα πιο δημοφιλή και σύγχρονα μοντέλα χωροθέτησης, το μοντέλο «Διαμάντι» (Porter s Diamond), του Michael E. Porter. Παράλληλα, ένας λόγος ακόμη που οδήγησε στην επιλογή ανάλυσης του παραπάνω μοντέλου είναι ότι λαμβάνει υπόψιν του, κατά τη διαδικασία χωρικής κατανομής των επιχειρήσεων, τον τομέα του ανταγωνισμού. Με αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις, οι οποίες υιοθετούν το συγκεκριμένο μοντέλο, να αποκτούν πιο εύκολα και άμεσα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα από τις υπόλοιπες άλλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις του κλάδου. Η συγκεκριμένη συμβολή του μοντέλου «Διαμάντι», κρίθηκε πολύτιμη, καθώς οι επιχειρήσεις που πρόκειται να εξεταστούν και να 14

16 αναλυθούν στα επόμενα κεφάλαια, απευθύνονται σε έναν κλάδο της αγοράς, όπου ο ανταγωνισμός σε αυτόν είναι αρκετά έντονος και ορισμένες φορές καθοριστικός για την εξέλιξης τους. Όλα τα ευρήματα, τα οποία συλλέχθηκαν σχετικά με τα προαναφερόμενα ζητήματα και τα πορίσματα αυτών, αναλύονται εκτενέστερα στο Κεφάλαιο 2 ο της παρούσας εργασίας. Ταυτόχρονα, για την αναλυτική και ουσιαστική εξέταση του ζητήματος της χωροθέτησης των επιχειρήσεων της εταιρείας Mikel, κρίθηκε απαραίτητη η ανάλυση και η κατανόηση του κλάδου στον οποίον δραστηριοποιούνται οι εξεταζόμενες επιχειρήσεις. Συγκεκριμένα, λήφθηκαν και επεξεργάστηκαν χρήσιμα και σπουδαία δεδομένα για τον κλάδο του καφέ, τόσο από την ξένη, όσο και από την ελληνική βιβλιογραφία, τα οποία συνέβαλαν στην αποτύπωση και στη παρουσίαση των κυριότερων χαρακτηριστικών του κλάδου και στην απόκτηση μιας ολοκληρωμένης εικόνας αυτού, τόσο στην εγχώρια αγορά, όσο και στην διεθνής, καθώς οι υπό-μελέτη επιχειρήσεις απευθύνονται σε όλα τα επίπεδα. Έτσι, η συγκεκριμένη βιβλιογραφική αναζήτηση αποτέλεσε ένα σπουδαίο υπόβαθρο για την πλήρη αντίληψη και κατανόηση της αγοράς στην οποία απευθύνονται και αναπτύσσονται οι συγκεκριμένες επιχειρήσεις, όπου τα αποτελέσματα αυτής εμφανίζονται στο Κεφάλαιο 3 ο. Συνολικά, το επιστημονικό υλικό, το οποίο συλλέχθηκε από την διεθνής βιβλιογραφία, αποτέλεσε ένα ευρηματικό υπόβαθρο για την διατύπωση των ερωτήσεων στις συνεντεύξεις, οι οποίες ακολούθησαν για την συλλογή πρωτογενών δεδομένων από ενεχόμενα πρόσωπα. Όπως έχει ήδη αναφερθεί, η επιλεχθείσα μεθοδολογική προσέγγιση για την εξέταση της υφιστάμενης κατάστασης των επιχειρήσεων της εταιρείας Mikel στη Θεσσαλονίκη είναι μια εις βάθος περιγραφή της μελέτης περίπτωσης μέσω ποιοτικής έρευνας. Τα οφέλη της εμπειρικής προσέγγισης που προκύπτουν μέσω της διεξαγωγής συνεντεύξεων ποικίλουν. Αναλυτικότερα, οι συνεντεύξεις είναι ένας ευέλικτος και προσαρμοστικός τρόπος για να συλλεχθούν ενδιαφέρουσα στοιχεία. Το γεγονός αυτό, οφείλεται στο ότι ο ανθρώπινος χειρισμός της γλώσσας αποτελεί σχεδόν την μοναδική δίοδο στην αναγνώριση, του τι υπάρχει πίσω από τις πράξεις. Παράλληλα, μέσω των συνεντεύξεων λαμβάνονται και μη λεκτικές πληροφορίες που συμβάλλουν στη κατανόηση των προφορικών αποκρίσεων. Συνεπώς, αν και οι συνεντεύξεις δεν είναι σε καμία περίπτωση μία εύκολη επιλογή, ως τεχνική συλλογής πληροφοριών, παρέχει τη δυνατότητα να παραχθεί πλούσιο και πολύ διαφωτιστικό υλικό (Robson, 2010). Βέβαια, πέρα από την σωστή διατύπωση των ερωτήσεων στόχων που θα συμβάλλουν στην απόκτηση και στη λήψη σημαντικών πληροφοριών σχετικών με την εμπειρική έρευνα και πέρα από την σωστή διεξαγωγή των συνεντεύξεων με τα ενεχόμενα πρόσωπα, ένα πολύ σημαντικό και καταλυτικό μέρος της έρευνας είναι ο τρόπος επεξεργασίας των ποιοτικών δεδομένων, των οποίων συλλέχθηκαν. Ο τρόπος επεξεργασίας τους οφείλει να οδηγεί στην επίτευξη εξαγωγής σπουδαίων και ορθών πορισμάτων και παράλληλα να μην χάνονται ή αφαιρούνται πληροφορίες, η αξία των οποίων θα ήταν χρήσιμη για την μελέτη αυτή. Στο παρόν πόνημα λοιπόν, η επεξεργασία και η ανάλυση των ποιοτικών δεδομένων πραγματοποιήθηκε με την χρήση του λογισμικού προγράμματος NVivo. Το συγκεκριμένο λογισμικό πρόγραμμα αξιοποιήθηκε με στόχο την βέλτιστη ανταπόκριση και αποτελεσματικότητα στο δύσκολο και απαιτητικό εγχείρημα της ποιοτικής ανάλυσης. Σημαντικά πλεονεκτήματα του προγράμματος 15

17 NVivo είναι ότι παρέχει την δυνατότητα στον ερευνητή για την καλύτερη και ευκολότερη διαχείριση και οργάνωση μεγάλου όγκου δεδομένων, μειώνει τον απαιτούμενο χρόνο, παρέχει την δυνατότητα γρήγορης αναζήτησης και ανάκτησης πληροφοριών, παρέχει συστηματικότητα και ευελιξία, υποστηρίζει την σύνθεση ερευνητικών σχεδίων με διαφορετικούς τύπους δεδομένων, διευκολύνει σημαντικά ως προς την παραγωγή μετάδεδομένων (υπομνήματα, γραφήματα, μοντέλα), κ.α., (Robson, 2010). Ειδικότερα στη παρούσα έρευνα, μετά το πέρας της διεξαγωγής των μαγνητοφωνημένων συνεντεύξεων, ακολούθησε η διαδικασία της ακριβής απομαγνητοφώνησης αυτών, ώστε να υπάρχουν όλες οι συλλεγόμενες πληροφορίες στη μορφή ψηφιακού κειμένου και να είναι έτοιμες προς επεξεργασία με τη χρήση του λογισμικού προγράμματος NVivo. Αρχικά, για να ξεκινήσει η επεξεργασία αυτών, απαιτείται η δημιουργία του ερευνητικού προγράμματος (project) στο λογισμικό και στη συνέχεια η εισαγωγή των συλλεγόμενων δεδομένων στη ψηφιακή τους μορφή στο πρόγραμμα NVivo, ως εσωτερικής πηγές (internal sources), δηλαδή πηγές που περιλαμβάνουν τα δεδομένα, τα οποία βρίσκονται πλέον αποθηκευμένα εντός του προγράμματος και είναι διαθέσιμα προς επεξεργασία. Κατά την πρώτη φάση επεξεργασίας των δεδομένων μέσα στο συγκεκριμένο πρόγραμμα, πραγματοποιήθηκε η συστηματική οργάνωση τους, έτσι ώστε να είναι μεταγενέστερα πιο εύκολη η διαχείριση τους και η ανάκτηση χρήσιμων και απαραίτητων, για την έρευνα, πληροφοριών. Στη φάση αυτή, δημιουργήθηκαν δύο (2) κόμβοι ταξινομήσεων (node classifications) : (α) ένας κόμβος ταξινομήσεων με τα δεδομένα που συλλέχθηκαν από τα στελέχη της εταιρείας Mikel και (β) ένας ακόμη με τις πληροφορίες που λήφθηκαν από τους επιχειρηματίες των καταστημάτων της εταιρείας Mikel στο Νομό Θεσσαλονίκης. Στην επόμενη φάση, πραγματοποιήθηκε η λειτουργία της κωδικοποίησης (coding). Η κωδικοποίηση αποτελεί κεντρική αναλυτική διεργασία σε πολλές στρατηγικές ανάλυσης ποιοτικών δεδομένων. Κατά την κωδικοποίηση τα εμπειρικά δεδομένα εξετάζονται εκ του σύνεγγυς και ταυτόχρονα αναζητούνται οι πιθανές ερμηνείες αυτών. Αναλυτικότερα, τα δεδομένα τεμαχίζονται σε διακριτά τμήματα, στα οποία αποδίδεται ένας εννοιολογικός προσδιορισμός με τη μορφή ενός κώδικα. Ο συγκεκριμένος κώδικας μπορεί να προέρχεται από τη σχετική βιβλιογραφία, από την κοινή λογική, ή από την συζήτηση με τους συνεντευξιαζόμενους. Με την απόδοση του κώδικα αυτού, αναγνωρίζεται ένα ενιαίο πλαίσιο πληροφοριών, το οποίο αναφέρεται σε ένα κοινό φαινόμενο, σε μία υφιστάμενη κατάσταση, λειτουργία κτλ. Η κωδικοποίηση δεν αποτελεί μία μηχανική ενέργεια αλλά μία σύνθετη και δυναμική διαδικασία απόδοσης νοήματος. Στο λογισμικό πρόγραμμα NVivo, οι κώδικες αυτοί αναφέρονται ως κόμβοι (nodes). Η απόδοση ενός κώδικα δεν αντιστοιχεί στην απόδοση ενός τίτλου ή μιας ετικέτας, αλλά αντιστοιχεί στην δημιουργία ενός πλαισίου με κοινές έννοιες, ιδιότητες, διαστάσεις, και σχέσεις. Η συγκεκριμένη ερευνητική διεργασία επιτρέπει στον ερευνητή να αναγνωρίσει νέα νοήματα ή νέα μοτίβα σχέσεων στις πληροφορίες που έχει συλλέξει, συμβάλλοντας στο να αποκτήσει μεγαλύτερη θεωρητική γνώση αναφορικά με το ζήτημα το οποίο ερευνά και εξετάζει (Τσιώλης, 2014). Αναλυτικότερα, στην υπό-ενότητα 4.2 του συγκεκριμένου πονήματος, περιγράφεται ο τρόπος με τον οποίο αξιοποιήθηκε η λειτουργία της κωδικοποίησης για τις ανάγκες της παρούσας έρευνας, καθώς και η επιλεχθείσα διαδικασία σύνθεσης των στοιχείων. 16

18 Κεφάλαιο 2 ο - Εμπειρική προσέγγιση χωροθέτησης των επιχειρήσεων λιανικής πώλησης Για να αποσαφηνιστεί η έννοια της χωροθέτησης των επιχειρήσεων λιανικής πώλησης, κρίνεται σκόπιμο αρχικά να μελετηθούν και να αναλυθούν τρία βασικά στοιχεία, τα οποία οφείλει να τα λάβει υπόψιν του ένας επιχειρηματίας, πριν την έναρξη της διαδικασίας χωροθέτησης της οικονομικής του δραστηριότητας. Επιπλέον, θεωρείται απαραίτητο να επιλέξει τις κατευθυντήριες γραμμές τις οποίες θα ακολουθήσει μέσα από αυτά τα στοιχεία, ανάλογα με το είδος της επιχείρησης που επιδιώκει να δημιουργήσει. Συγκεκριμένα, τα στοιχεία είναι: (α) η στρατηγική ανάπτυξης, (β) οι προσδιοριστικοί παράγοντες της κατάλληλης θέσης εγκατάστασης μιας οικονομικής δραστηριότητας και (γ) τα μοντέλα χωροθέτησης των επιχειρήσεων. 2.1 Βασικές στρατηγικές ανάπτυξης τους και στοιχεία αυτών Στις ανεπτυγμένες χώρες, οι ιδιοκτήτες των επιχειρήσεων ή οι υπεύθυνοι αυτών, βρίσκονται σε μια συνεχή προσπάθεια, λόγω του έντονου και μεγάλου ανταγωνισμού που έχουν να αντιμετωπίσουν καθημερινά από τις άλλες επιχειρήσεις, να αυξήσουν τα ποσοστά κέρδους των επιχειρήσεων τους ή να τα κρατήσουν σταθερά και σε τέτοιο βαθμό, ώστε να είναι σε αποδεκτά επίπεδα για τη συνέχιση της συσσώρευσης. Οι οικονομικές δραστηριότητες που δεν μπορούν να ανταπεξέλθουν στους κανόνες που ορίζει ο ανταγωνισμός είτε κλείνουν είτε εξαγοράζονται από ισχυρότερες οικονομικές δραστηριότητες. Παράλληλα, ο καπιταλιστικός ανταγωνισμός πιέζει τις οικονομικές δραστηριότητες να εισάγουν συνεχώς νέες τεχνολογικές καινοτομίες, οι οποίες μπορούν να αυξήσουν την παραγωγικότητα τους, ή να εφαρμόσουν καινούριες στρατηγικές οργάνωσης, για την βέλτιστη ανάπτυξη και λειτουργία των δραστηριοτήτων τους και των αγορών τους (Κουρλιούρος, 2011). Σύμφωνα με τους Chapman και Walker (1987: 86-7), οι κύριες στρατηγικές ανάπτυξης και οργάνωσης των επιχειρήσεων που επικράτησαν κατά το μεγαλύτερο μέρος του 20 ου αιώνα είναι δύο και συγκεκριμένα είναι: (α) η διαφοροποίηση και (β) η ολοκλήρωση. Οι τρόποι υλοποίησης των παραπάνω στρατηγικών μπορούν να είναι ή εσωτερικοί ή εξωτερικοί ως προς την επιχείρηση (Κουρλιούρος, 2011). Αναφορικά με την στρατηγική της διαφοροποίησης, οι προσεγγίσεις της περιλαμβάνουν την ανάπτυξη μοναδικών εμπορικών σημάτων, μοναδικών χαρακτηριστικών, μοναδικής τεχνολογίας, μοναδικής εξυπηρέτησης του καταναλωτικού κοινού, κ.α. Συγκεκριμένα, ο τρόπος με τον οποίο μπορεί να γίνει αισθητή η διαφορά μιας επιχείρησης από τις υπόλοιπες είναι η απόκτηση πλεονεκτήματος άμεσα αντιληπτού από τον καταναλωτή. Στη συγκεκριμένη περίπτωση, η πιθανή αύξηση του κόστους είναι δικαιολογημένη στους αγοραστές, καθώς σχετίζεται με τα μοναδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος (Δουράκης, 2005). Από την άλλη πλευρά, η στρατηγική της ολοκλήρωσης αποτελείται από δύο επιμέρους στρατηγικές: (α) την οριζόντια ολοκλήρωση και (β) την κάθετη ολοκλήρωση. Κατά την οριζόντια ολοκλήρωση, πραγματοποιείται η επέκταση της παραγωγής και των αγορών της επιχείρησης με την δημιουργία νέων μονάδων, εσωτερική οριζόντια ολοκλήρωση, 17

19 (Κουρλιούρος, 2011), ή με την συγχώνευση με άλλες οικονομικές δραστηριότητες που ασχολούνται με την παραγωγή του ίδιου προϊόντος στην ίδια ή σε παρόμοια αγορά, εξωτερική οριζόντια ολοκλήρωση (Δουράκης, 2005). Έτσι, οι στόχοι της οριζόντιας ολοκλήρωσης, είναι η αύξηση της παραγωγής, η επίτευξη συνεργειών από οικονομίες κλίμακας, η γρήγορη αύξηση του μεριδίου αγοράς, η απόκτηση νέων αγορών, κλπ. Το άλλο είδος της ολοκλήρωσης, η κάθετη ολοκλήρωση, αφορά την επέκταση της επιχείρησης είτε προς την κατεύθυνση των εισροών (προμηθευτές) είτε προς την κατεύθυνση των εκροών (διανομείς, λιανοπωλητές), μέσω της δημιουργίας νέων μονάδων ή εξαγοράς άλλων επιχειρήσεων ή σύναψης στρατηγικών συμμαχιών με άλλες επιχειρήσεις (Κουρλιούρος, 2011). Παρατηρώντας το Γράφημα 1 και το Γράφημα 2 παρακάτω, διακρίνουμε πως μετά την εφαρμογή της στρατηγικής της κάθετης ολοκλήρωσης σε μια τυπική επιχείρηση, το πεδίο των δραστηριοτήτων της επιχείρησης έχει αυξηθεί και το πεδίο της αγοράς έχει μειωθεί στον αντίστοιχο βαθμό. Γράφημα 1. Τυπική επιχείρηση πριν την κάθετη ολοκλήρωση. Πηγή: Κουρλιούρος, Ιδία επεξεργασία. Γράφημα 2. Η ίδια επιχείρηση μετά την κάθετη ολοκλήρωση. Πηγή: Κουρλιούρος, Ιδία επεξεργασία. 18

20 Μία ακόμη αξιόλογη στρατηγική που ακολουθείται από τις επιχειρήσεις προκειμένου να πετύχουν την βέλτιστη ανάπτυξη τους στην αγορά, είναι η στρατηγική ηγεσίας κόστους. Συγκεκριμένα, όταν δύο επιχειρήσεις ανταγωνίζονται μεταξύ τους, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκτά εκείνη που έχει την δυνατότητα να επιτύχει υψηλότερη αποδοτικότητα. Το γεγονός αυτό, καθιστά πόσο σημαντικό είναι το γνώρισμα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μεταξύ μιας επιτυχημένης και μιας αποτυχημένης επιχείρησης (Porter, 1998a). Σύμφωνα με τον Michael E. Porter (1998), διακρίνονται δύο βασικά είδη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: (α) η διαφοροποίηση, που έχει ήδη αναλυθεί παραπάνω και (β) η ηγεσία κόστους, δηλαδή η δυνατότητα παραγωγής και προσφοράς ενός προϊόντος με το μικρότερο κόστος για την επιχείρηση, στην αγορά (Porter, 1998b). Την στρατηγική ηγεσίας κόστους, την ακολουθούνε συνήθως οι μεγάλες επιχειρήσεις, επειδή οι μικρές επιχειρήσεις δεν διαθέτουν τους απαιτούμενους πόρους για να επιτύχουν την ηγεσία κόστους, η οποία απαιτεί οικονομία κλίμακας ( Strategy Train: Ποια είναι η έννοια των γενικών στρατηγικών ;, 2009). Εν κατακλείδι, θεωρείται σημαντικό να αναφερθεί η στρατηγική εστίασης ή αλλιώς στρατηγική κατάτμησης της αγοράς ή διαφορετικά εξειδικευμένη στρατηγική ( Strategy Train: Ποια είναι η έννοια των γενικών στρατηγικών ;, 2009). Βασική της προυπόθεση είναι η κατάτμηση της αγοράς με διάφορα κριτήρια (π.χ. γεωγραφικά, ηλικιακά, οικονομικά, κοινωνικά, κλαδικά, κ.α.) και η επιλογή του τμήματος ή και δύο τμημάτων που ταιριάζουν στις υπάρχουσες ή δυνητικές ικανότητες της επιχείρησης (Λιβιεράτος, 2015). Σκοπός αυτής της στρατηγικής είναι να επιτευχθεί η βέλτιστη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράς στόχου με την παράλληλη προσπάθεια επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κόστους ή διαφοροποίησης ( Strategy Train: Ποια είναι η έννοια των γενικών στρατηγικών ;, 2009). Έτσι, είναι εύλογο ότι διακρίνονται δύο είδη στρατηγικής εστίασης: (α) η στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση και (β) η στρατηγική εστίασης με ηγεσία κόστους (Λιβιεράτος, 2015). 2.2 Παράγοντες επιρροής της κατάλληλης θέσης εγκατάστασης μιας επιχείρησης Οι αποφάσεις χωροθέτησης των επιχειρήσεων, στην οικονομία της αγοράς, επηρεάζονται από τις γενικότερες δομικές σχέσεις και από ειδικότερους επιμέρους παράγοντες. Ειδικότερα, οι δομικές μακροοικονομικές, κοινωνικές, πολιτιστικές, πολιτικές και θεσμικές σχέσεις, διαδραματίζουν έναν πολύ σημαντικό ρόλο, καθώς διαμορφώνουν και σχηματίζουν το περιβάλλον, εντός του οποίου γίνεται η λήψη των αποφάσεων χωροθέτησης της κάθε επιχείρησης. Μέσα σ αυτό το περιβάλλον, διαμορφώνονται οι επιμέρους ειδικοί παράγοντες, οι οποίοι διαφοροποιούνται γεωγραφικά, κοινωνικά και έτσι ασκούν επιρροή στην επιλογή του τόπου εγκατάστασης των επιχειρήσεων (Κουρλιούρος, 2011). Ένα πλαίσιο τέτοιου είδους παραγόντων επιρροής, αναφέρεται παρακάτω. 1. Το ανθρώπινο κεφάλαιο. Αποτελείται από το σύνολο της σοφίας, των γνώσεων, των δεξιοτήτων, των ταλέντων, των εμπνεύσεων που οδηγούν σε καινοτομίες ή/και καθιστούν δυνατή την ανταπόκριση σε μεγάλους στόχους (Ψαχαρόπουλος, 1999). 19

21 Αποτελεί «προσόν» και κατά μία έννοια «περιουσιακό στοιχείο» που δεν μεταβιβάζεται και συνοδεύει πάντα το άτομο που το κατέχει (Malhotra, 2000). Η θεωρία του ανθρώπινου κεφαλαίου εδραιώνεται στη διαπίστωση ότι ο παραγωγικός συντελεστής του μέρους εκείνου της οικονομικής προόδου, το οποίο δεν οφείλεται στην ποσοτική αύξηση των συνήθως συντελεστών παραγωγής, είναι οι επίκτητες ικανότητες των ανθρώπων, οι οποίες εκρέουν ως αποτέλεσμα της επένδυσης στην εκπαιδευτική διαδικασία. Επιπλέον, υποστηρίζεται ότι η επένδυση στον παράγοντα άνθρωπο έχει διττό ρόλο. Αφενός, προάγοντας την ποιότητα των παραγωγικών υπηρεσιών του, τις οποίες προσφέρει στην παραγωγή αγαθών και αφετέρου αυξάνοντας το επίπεδο ικανοποιήσεων του, ως καταναλωτής των αγαθών αυτών (Πανιτσίδου, 2013). Έτσι, οι ατομικές ικανότητες που μπορεί να διαθέτει ένας επιχειρηματίας, καθώς και το κάθε άτομο ξεχωριστά που αποτελεί μέρος του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης, δίνουν μία κρίσιμη διάσταση στο τομέα της επιχειρηματικότητας, τόσο για την καταλληλόλητα της θέσης μιας οικονομικής δραστηριότητας στο χώρο, όσο και για την περαιτέρω ανάπτυξη της. 2. Το κοινωνικό κεφάλαιο. Σύμφωνα με τον Pierre Bourdieu (1986), τον James S. Coleman (1988) και τον Robert D. Putnam (1993), το κοινωνικό κεφάλαιο πρόκειται για το σύνολο των μη οικονομικών πόρων, πραγματικών ή φανταστικών, που αποδίδονται σε άτομα, σε ομάδες ή σε ένα δίκτυο κοινωνικών σχέσεων και χαρακτηρίζονται από αμοιβαιότητα, κοινά αποδεκτούς κανόνες συμπεριφοράς, που διευκολύνουν τη συλλογική δράση των ανθρώπων που ανήκουν σ αυτές, έχοντας ως στόχο το γενικό συμφέρον (Τακτικός, 2014). Στο πλαίσιο της επιχειρηματικής διαδικασίας, το κοινωνικό κεφάλαιο, μέσα από έρευνες αναγνωρίστηκε ως ζωτικής σημασίας και αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο που προσθέτει στον νέο επιχειρηματία πρόσθετο οικονομικό, χρηματικό και ανθρώπινο κεφάλαιο που είναι απολύτως απαραίτητο για τη δημιουργία της επιχείρησης, την ανάπτυξη της και την επιτυχία αυτής. Επί πρόσθετα, διευκολύνει την ανταλλαγή και τη μεταφορά πόρων, οικονομικών, γνωστικών, εμπειρίας προς το νέο επιχειρηματία και μέσω αυτής της μεταφοράς είναι εφικτό να ξεπεραστούν τα υπάρχοντα εμπόδια από τις υπάρχουσες δομές της αγοράς (Chandler και Hanks, 1998; Hart κ.ά., 1997). 3. Η διαθεσιμότητα κεφαλαίου. Ένα από τα κυριότερα στοιχεία για το τόπο ίδρυσης και λειτουργίας των επιχειρήσεων είναι η διαθεσιμότητα του κεφαλαίου και εντοπίζεται σε δύο κύριες μορφές του: (α) το χρηματικό κεφάλαιο και (β) το πάγιο κεφάλαιο. Αναφορικά με το χρηματικό κεφάλαιο, η απόκτηση του για την ίδρυση της οικονομικής δραστηριότητας και η εξασφάλιση του στην μετέπειτα λειτουργία της επιχείρησης, σε περίπτωση υψηλού επιχειρηματικού κινδύνου, αλλάζει από περιοχή σε περιοχή, με αποτέλεσμα αυτή η γεωγραφική διαφοροποίηση του κεφαλαίου να επηρεάζει και την τελική θέση της επιχείρησης. Η άλλη μορφή κεφαλαίου, το πάγιο κεφάλαιο, είναι το σύνολο των φυσικών βιομηχανικών δομών μιας περιοχής, δηλαδή οι κτιριακές εγκαταστάσεις, ο εξοπλισμός και το σύνολο των υποδομών. Το κεφάλαιο αυτό διαφοροποιείται γεωγραφικά, λόγω της άνισης ανάπτυξης των διάφορων περιοχών (Κουρλιούρος, 2011). 20

22 4. Οι οικονομίες συγκέντρωσης. Ο συγκεκριμένος όρος χρησιμοποιείται για να περιγράψει τις ωφέλειες, οι οποίες προκύπτουν στη λειτουργία και στην αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων, από τη συγκέντρωση όλων αυτών στην ίδια τοποθεσία, ώστε να εξασφαλίζεται η μεταξύ τους γεωγραφική εγγύτητα. Οι οικονομίες συγκέντρωσης σχετίζονται με τις οικονομίες κλίμακας, τα αποτελέσματα δικτύου και μπορούν να διακριθούν δύο ειδών οικονομίες συγκέντρωσης: (α) Οι οικονομίες εντοπιότητας και (β) οι οικονομίες αστικοποίησης. Αναλυτικότερα, οι οικονομίες εντοπιότητας προκύπτουν όταν επιχειρήσεις με την ίδια κλασική δομή συγκεντρώνονται στην ίδια τοποθεσία, δημιουργώντας έτσι ομάδες επιχειρήσεων του ίδιου κλάδου (Πολύζος, 2011), ενώ οι οικονομίες αστικοποίησης εμφανίζονται όταν επιχειρήσεις που ανήκουν σε διαφορετικούς κλάδους της οικονομίας χωροθετούνται στην ίδια περιοχή. Οι περιοχές αυτές είναι πάντα μεγάλα αστικά κέντρα. Οι οικονομίες αστικοποίησης ευνοούνται από το μεγάλο μέγεθος της αστικής συγκέντρωσης και άρα θα τείνουν να είναι μεγαλύτερες, όσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος της αστικής συγκέντρωσης (Jacobs, 1961). Οι εν λόγω ομαδοποιήσεις των επιχειρήσεων και των δύο ειδών οικονομιών συγκέντρωσης, οφείλονται στα έντονα φαινόμενα διάχυσης γνώσης, εμπειρίας και αλληλοσυμπλήρωσης ικανοτήτων, οι οποίες ενισχύουν το βαθμό της καινοτομικής δράσης, βελτιώνουν την τεχνολογική γνώση και την ανταγωνιστικότητα μεταξύ των επιχειρήσεων (Σεφερτζή, 1998). 5. Το επιχειρηματικό περιβάλλον. Η ίδρυση και η λειτουργία μιας οποιασδήποτε επιχείρησης εμπεριέχει μεγάλο ρίσκο, δηλαδή περιλαμβάνει την αντίληψη ευκαιριών και δυνατοτήτων και την λήψη επενδυτικών πρωτοβουλιών σε συνθήκες υψηλής αστάθειας και ανισορροπίας. Η ορθή διαχείριση αυτού του ρίσκου, προϋποθέτει αυξημένες ικανότητες από τον ίδιο τον επιχειρηματία, δηλαδή γνώση, εμπειρία, αντίληψη και διαίσθηση, οι οποίες διευρύνονται όταν η επένδυση σχεδιάζεται να λάβει χώρα σε τόπο με ανεπτυγμένο επιχειρηματικό περιβάλλον. Γίνεται αντιληπτό, πως η επιχειρηματική ικανότητα κάθε πληθυσμού διαφέρει γεωγραφικά, καθώς οι αστικές περιοχές αποτελούν τόποι σχηματισμού νέων επιχειρηματικών προτύπων, ενώ σε αντίθεση με αυτές, οι αγροτικές περιοχές, διατηρούν τις παραδοσιακές τους οικονομικές, κοινωνικές, πολιτιστικές τους αξίες και έχουν έλλειψη επιχειρηματικής κουλτούρας (Κουρλιούρος, 2011). 6. Η ζήτηση. Αποτελεί ένα στοιχείο επιρροής για την απόφαση χωροθέτησης των οικονομικών δραστηριοτήτων, διότι η ζήτηση που έχει το κάθε προϊόν, το οποίο παράγεται από την επιχείρηση διαφοροποιείται γεωγραφικά, καθώς σχετίζεται με τα καταναλωτικά πρότυπα που έχει η κάθε περιοχή, με τις παραδόσεις και με τις τοπικές συνήθειες. Επιπλέον, η δυνατότητα δημιουργίας προσωπικών επαφών των επιχειρήσεων με τους κατοίκους κάθε τόπου, διαφοροποιείται από περιοχή σε περιοχή (Κουρλιούρος, 2011). 7. Οι προσωπικοί παράγοντες. Καθοριστικό ρόλο για την έναρξη μιας οικονομικής δραστηριότητα αποτελούν οι προσωπικοί στόχοι και σκοποί που έχει ο κάθε επιχειρηματίας. Συγκεκριμένα, η απόφαση για την επιλογή της χωροθέτησης σχετίζεται με τη σημασία που έχει για τον καθένα απ αυτούς το εισόδημα που θα 21

23 λαμβάνει από την επιχείρηση, με την έμφαση που επιθυμεί να δώσει είτε στην ποιότητα είτε στην ποσότητα του παραγόμενου προϊόντος, με το είδος ή τα είδη των προϊόντων που επιθυμεί να παράγει, με τους προσωπικούς οικονομικούς στόχους που θέτει ο κάθε επιχειρηματίας, τα καταναλωτικά πρότυπα στα οποία επιδιώκει να απευθύνεται το παραγόμενο προϊόν, κ.α., (Πολύζος, 2011). 2.3 Μοντέλα χωροθέτησης των επιχειρήσεων - Το παράδειγμα του μοντέλου «Διαμάντι» του Michael Porter Τα τελευταία χρόνια, για την προσέγγιση του τόπου εγκατάστασης μιας επιχείρησης σε μια περιοχή, οι ιδιοκτήτες αυτών, λαμβάνουν σοβαρά υπόψιν τους το ανταγωνιστικό περιβάλλον που επικρατεί σ αυτήν, καθώς όσο αυξημένος είναι ο ανταγωνισμός στη περιοχή που επιθυμούν να χωροθετήσουν την οικονομική τους δραστηριότητα, τόσο λιγότερο ελκυστική γίνεται η περιοχή για τους ίδιους (Porter, 1979). Ο Michael E. Porter, διάσημος Αμερικάνος καθηγητής του Χάρβαρντ και σύμβουλος επιχειρήσεων, αναφέρθηκε για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, εισάγοντας ένα μοντέλο, το οποίο επιτρέπει την ανάλυση των αιτιών, για τις οποίες μερικές χώρες είναι περισσότερο ανταγωνιστικές από ότι κάποιες άλλες και περιγράφει τους λόγους, για τους οποίους ορισμένες βιομηχανίες εντός των εθνών είναι περισσότερο ή λιγότερο ανταγωνιστικές από κάποιες άλλες. Δημιούργησε έτσι, ένα μοντέλο στο οποίο συνέδεσε την επιτυχία των εθνικών επιχειρήσεων στις διεθνείς αγορές με το εθνικό περιβάλλον, στο οποίο αυτές έχουν δημιουργηθεί και αναπτυχθεί. Το συγκεκριμένο μοντέλο, δημοσιεύτηκε μέσα από το βιβλίο του «Η ανταγωνιστικότητα των εθνών» και έχει γίνει ευρέως γνωστό ως «Διαμάντι του Πόρτερ» ( Porter s Diamond ). Οι επιχειρήσεις, οι οποίες αξιοποιούν επιτυχώς το «διαμάντι» της χώρας τους κερδίζουν σε διαρκή ανταγωνιστικότητα (Porter, 1990). Σύμφωνα με τον Porter (1990), έξι είναι οι προσδιοριστικοί παράγοντες που συνθέτουν το διαμάντι για την ανάπτυξη εθνικού ή περιφερειακού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε έναν παραγωγικό κλάδο, οι οποίοι παρατίθενται παρακάτω: 1. Η ορθή δομή των επιχειρήσεων, η δυναμική στρατηγική που επρόκειτο να ακολουθήσουν και ο ανταγωνισμός η αντιπαλότητα μεταξύ των επιχειρήσεων του κλάδου, οδηγεί στην αύξηση της παραγωγικότητας και των πωλήσεων, τουλάχιστον των πλέον ανταγωνιστικών επιχειρήσεων (Porter, 1990). 2. Η ύπαρξη παραγωγικών συντελεστών απαραίτητων για την ανάπτυξη του κλάδου, στον οποίο ανήκει η επιχείρηση, όπως για παράδειγμα είναι οι ανθρώπινοι πόροι, οι φυσικοί πόροι, οι υποδομές, η εμπειρία και η γνώση, το τεχνολογικά εξελιγμένο φυσικό κεφάλαιο, κτλ., (Porter, 1990). 3. Η ύπαρξη εγχώριας ή τοπικής ζήτησης, η οποία θα πρέπει να έχει τη δυνατότητα να στηρίξει μία επιχείρηση του κλάδου στα πρώτα της βήματα (Porter, 1990). 22

24 4. Η ύπαρξη βιομηχανιών σχετικών με τον κλάδο και η ύπαρξη κλάδων υποστήριξης. Δηλαδή, αν για παράδειγμα υπάρχει μία αυτοκινητοβιομηχανία, χωρίς την ύπαρξη αξιόλογης και αποτελεσματικής βιομηχανίας εξειδικευμένων ανταλλακτικών δεν θα μπορεί να επιτύχει μακροπρόθεσμα αποτελέσματα στο διεθνές εμπόριο (Porter, 1990). 5. Ο ρόλος και η επιρροή της κυβέρνησης. Συγκεκριμένα, ανάλογα με τις πολιτικές τις οποίες θα ακολουθήσει η κυβέρνηση, μπορεί να υποβαθμίσει ή να βελτιώσει το εθνικό πλεονέκτημα, οπότε να επηρεάσει αντίστοιχα και την ανάπτυξη των επιχειρήσεων στη χώρα αυτή (Porter, 1990). 6. Οι ευκαιρίες που μπορεί να εμφανιστούν ή να δημιουργήσουν οι ίδιες οι επιχειρήσεις στη πορεία της λειτουργίας τους. Για παράδειγμα, διαδραμάτιση γεγονότων που θα αποτελέσουν σημαντικές ευκαιρίες για τις επιχειρήσεις, όπως είναι η ένταξη και η χρήση σημαντικών καινοτομιών, που μπορούν να αναμορφώσουν τη δομή των βιομηχανιών. Επί πρόσθετα, μπορεί να είναι και ρυθμίσεις, οι οποίες να έχουν τη δυνατότητα να αλλάξουν τις συνθήκες ζήτησης τοπικά (Porter, 1990). Γράφημα 3. Porter s Diamond. Ιδία Πηγή: επεξεργασία. Ιδία επεξεργασία. Οι έξι αυτοί προσδιοριστικοί παράγοντες δημιουργούν ένα δυναμικό σύστημα που είναι πιο σημαντικό από το άθροισμα τους. Η επίδραση που έχει ένας παράγοντας στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξαρτάται από το επίπεδο στο οποίο βρίσκονται και οι υπόλοιποι παράγοντες. Στη περίπτωση που εντοπιστούν σοβαρές αδυναμίες σε οποιονδήποτε προσδιοριστικό παράγοντα, θα περιοριστούν οι δυνατότητες ανάπτυξης και 23

25 προόδου που επρόκειτο να έχουν οι επιχειρήσεις. Για παράδειγμα, πλεονέκτημα σε συντελεστές, όπως είναι η ενέργεια, δεν θα οδηγήσει σε καινοτομία, παρά μόνο αν υπάρχει έντονος εγχώριος ανταγωνισμός, καθώς και η απαιτούμενη υποδομή, που θα οδηγήσουν σε επενδύσεις. Ο έντονος εγχώριος ανταγωνισμός ωθεί τις επιχειρήσεις να βελτιώσουν τις αποδόσεις τους και παράλληλα δημιουργεί τις προϋποθέσεις για την ανάπτυξη εξειδικευμένων ικανοτήτων και τεχνολογίας (Porter, 1990). Συνοψίζοντας, ο Porter προτείνει ότι η εθνική έδρα μιας επιχείρησης διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση του βαθμού στον οποίο είναι πιθανό να επιτευχθεί πλεονέκτημα σε παγκόσμια κλίμακα. Η συγκεκριμένη έδρα παρέχει βασικούς παράγοντες, οι οποίοι υποστηρίζουν ή εμποδίζουν επιχειρήσεις στο να δημιουργήσουν πλεονέκτημα σε παγκόσμιο ανταγωνισμό (Porter, 1990). 24

26 Κεφάλαιο 3 ο Ο κλάδος του καφέ 3.1 Γενικά χαρακτηριστικά του κλάδου Σοφία Σπυριδωνίδου Ο καφές είναι ένα παγκοσμίως γνωστό ρόφημα, το οποίο κατασκευάζεται από τα καβουρδισμένα και αλεσμένα σπέρματα της καφέας ή καφεόδεντρου. Λόγω ενός βασικού συστατικού που υπάρχει στους σπόρους των καρπών του, την καφεΐνη, έχει διεγερτική δράση. Επιπλέον, σύμφωνα με έρευνες, υπολογίζεται πως η διαδικασία παρασκευής του συγκεκριμένου ροφήματος, επαναλαμβάνεται διεθνώς πάνω από 400 δισεκατομμύρια φορές το χρόνο ( Καφές, 2016). Οι ιστορίες που συνοδεύουν την καταγωγή και την ανακάλυψη του καφέ ποικίλουν. Σύμφωνα με την πιο διαδεδομένη θεωρία εξ αυτών, ο καφές εμφανίστηκε στην Αιθιοπία και καταναλώνεται από τον ένατο αιώνα. Ο καφές ως έτοιμο προϊόν, καθώς οι Άραβες απαγόρευαν αυστηρά την εξαγωγή σπόρων για να διατηρούν το μονοπώλιο του συγκεκριμένου αγαθού, εξαπλώθηκε στην Ευρώπη από την Βενετία, η οποία διατηρούσε ισχυρές εμπορικές σχέσεις με τον αραβικό κόσμο, στα τέλη του 16 ου αιώνα. Μετέπειτα, οι αποικιακές αυτοκρατορίες συνέβαλαν στην παγκόσμια διάδοση του καφέ, καθώς οι καλλιέργειες του φυτού επεκτάθηκαν από τους Ολλανδούς, τον 18 ο αιώνα στην Ινδονησία. Παράλληλα, οι Ισπανοί και οι Πορτογάλοι δημιούργησαν φυτείες στη Κεντρική Αμερική, στη Καραϊβική και στη Βραζιλία. Πλέον στη σημερινή εποχή, η μεγαλύτερη παραγωγή καφέ δεν πραγματοποιείται στις αραβικές χώρες όπου ξεκίνησε, αλλά στις χώρες στις οποίες μεταφέρθηκε αρκετά αργότερα, όπως είναι η Βραζιλία, η οποία είναι διεθνώς η μεγαλύτερη παραγωγός χώρα καφέ στον κόσμο, το Βιετνάμ και η Κολομβία (ICAP, 2009). Ανάμεσα στα διάφορα είδη του φυτού καφέα, διακρίνονται δύο ποικιλίες καφέ, οι οποίες έχουν κυριαρχήσει στο διεθνές εμπόριο: (α) η ποικιλία Arabica και (β) η ποικιλία Robusta (ICAP, 2009). Αναλυτικότερα, η ποικιλία Arabica είναι η παλαιότερη καλλιέργεια από τις δύο. Έχει καλύτερη γεύση σε σχέση με την ποικιλία Robusta και γι αυτό οι καλλιέργειες της αποτελούν το μεγαλύτερο μέρος της συνολικής καλλιέργειας καφέ. Όπως μαρτυρείται από την ονομασία της, ξεκίνησε να παράγεται στην Αραβική Χερσόνησο και ευδοκιμεί σε μεγάλα υψόμετρα. Στη σημερινή εποχή, η ποικιλία αυτή καλλιεργείται κυρίως σε χώρες της Κεντρικής και Νότιας Αμερικής και διακρίνεται για την έντονη αρωματική γεύση που προσδίδει στο ρόφημα του καφέ ( Καφές, 2016; ICAP, 2009). Από την άλλη πλευρά, η ποικιλία Robusta είναι ανθεκτικότερη στις ασθένειες του φυτού καφέα από την Arabica, λόγω της σχεδόν διπλάσιας ποσότητας καφεΐνης που περιέχει, με αποτέλεσμα να έχει και πιο πικρή γεύση. Ευδοκιμεί σε χαμηλότερα υψόμετρα και έχει την δυνατότητα να προσαρμόζεται στα θερμά-υγρά κλίμακα, στα οποία η ποικιλία Arabica δεν μπορεί να παραχθεί ( Καφές, 2016). Στη παρούσα εργασία μελετώνται και αναλύονται οι ακόλουθες τέσσερις διακριτές κατηγορίες καφέ, οι οποίες προκύπτουν λόγω τις διαφοροποίησης τους στο στάδιο του καβουρδίσματος, της ψύξης και τους αλέσματος ( Η Διαδικασία Παραγωγής, 2016): 1. Ο ελληνικός καφές, ο οποίος είναι γνωστός ως «τούρκικος καφές» σε χώρες της Δυτικής Ευρώπης, καταναλώνεται περισσότερο από κάθε άλλο είδος καφέ σε περιοχές της Ανατολικής Μεσογείου, των Βαλκανίων, της Μέσης 25

27 Ανατολής και της Βόρειας Αφρικής ( Τούρκικος καφές, 2016). Επιπλέον, το συγκεκριμένο είδος καφέ καλύπτει μέχρι και σήμερα το μεγαλύτερο μέρος της εγχώριας κατανάλωσης. Ακόμη, κατόπιν επεξεργασίας της εισαγόμενης πρώτης ύλης, η παραγωγή του τελικού προϊόντος γίνεται στην Ελλάδα (ICAP, 2009). 2. Ο στιγμιαίος καφές διαφοροποιείται αρκετά από τις υπόλοιπες κατηγορίες, επειδή χρησιμοποιείται για την παραγωγή του, περισσότερο η ποικιλία Robusta και λιγότερο η ποικιλία Arabica ( Η Διαδικασία Παραγωγής, 2016). Ακόμη, αποσπά ένα βασικό μερίδιο της αγοράς και συγκεκριμένα διαθέτει το τρίτο μεγαλύτερο ποσοστό της κατανάλωσης, μετά τον καφέ espresso στη χώρα. Είναι αρκετά δημοφιλής και παρατηρείται αύξηση της κατανάλωσης αυτού, τους καλοκαιρινούς μήνες (ICAP, 2009, 2016). 3. Ο καφές espresso, ο οποίος αποτελεί την βάση καφέ ποικίλων ροφημάτων, πρωτοεμφανίστηκε στην Ιταλία και συγκεκριμένα στο Μιλάνο, στις αρχές του 20 ου αιώνα ( Espresso, 2016). Τα τελευταία χρόνια παρουσιάζεται σημαντική άνοδο κατανάλωσης του στην Ελλάδα. Η συγκεκριμένη κατηγορία καφέ προωθείται κυρίως σε χώρους μαζικής εστίασης (ICAP, 2009, 2016). 4. Ο καφές φίλτρου ή διαφορετικά γαλλικός καφές τελειοποιήθηκε από τους Γάλλους και πέρασε από διάφορες μηχανές απόσταξης μέχρι να καταλήξει στη σημερινή μηχανή φίλτρου. Θεωρείται ο πιο διαδεδομένος τύπος καφέ στην Ευρώπη ( Η Διαδικασία Παραγωγής, 2016). Επιπλέον, ευνοείται η κατανάλωση αυτού, τόσο στους προσωπικούς χώρους, όσο και στους χώρους εργασίας, λόγω του ότι η παρασκευή του είναι ιδιαίτερα απλή (ICAP, 2009). 3.2 Δομή και διάρθρωση του κλάδου στην εγχώρια αγορά Στη χώρα μας, όπως γίνεται άμεσα αντιληπτό δεν υφίσταται η παραγωγή του καφέ, επειδή δεν υπάρχουν οι απαραίτητες κλιματολογικές συνθήκες και οι αναγκαίες εδαφολογικές απαιτήσεις, για να ευδοκιμήσουν τα καφεόδεντρα. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα, η πρώτη ύλη να εισάγεται από χώρες του εξωτερικού (Πάτρα, 2008). Παρ όλα αυτά, ο καφές σε οποιαδήποτε μορφή και ποικιλία του, αποτελεί ένα αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινής ζωής των περισσότερων ανθρώπων τόσο σε εθνικό όσο και σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι άνθρωποι συνηθίζουν να απολαμβάνουν τον καφέ τους σε κάθε είδος κοινωνικής συνάθροισης, στο νοικοκυριό τους, στην εργασία τους, κ.α. Στην Ελλάδα, το συγκεκριμένο αγαθό αποτελεί ένα βασικό μέρος της κουλτούρας μας και χαρακτηρίζει τόσο την καθημερινότητα του σύγχρονου πλέον Έλληνα, όσο και του παραδοσιακού (Μαμουδή και Κοροβέσης, 2014). 26

28 Η εξεταζόμενη εγχώρια αγορά, αναφορικά με τον κλάδο επεξεργασίας και διάθεσης καφέ, έχει ολιγοπωλιακό χαρακτήρα και ελέγχεται ουσιαστικά από τρεις μεγάλου μεγέθους επιχειρήσεις, την Nestle Ελλάς ΑΕ, Sara Lee Coffee & Tea Ελλάς ΑΕ και Kraft Foods Ελλάς ΑΕ, οι οποίες είναι θυγατρικές πολυεθνικών ομίλων με σημαντική παρουσία στην αγορά του καφέ και διεθνώς. Εντούτοις, στον κλάδο δραστηριοποιούνται και αρκετές μικρότερου μεγέθους επιχειρήσεις, οι οποίες εισάγουν, επεξεργάζονται και εμπορεύονται καφέ, η πλειοψηφία των οποίων διαθέτει μη τυποποιημένο προϊόν (ICAP, 2009). Οι βασικότεροι κόμβοι διοχέτευσης και διανομής του καφέ στην εθνική αγορά είναι τα καφεκοπτεία, τα σούπερ-μάρκετ και οι χώροι μαζικής εστίασης (καφετέριες, εστιατόρια, ξενοδοχεία, κλπ.). Τα τελευταία χρόνια, σημαντική παρουσία στην αγορά έχουν αποκτήσει τα εξειδικευμένα καταστήματα πώλησης καφέ, που λειτουργούν με τη μορφή αλυσίδας, διαθέτουν ισχυρά εμπορικά σήματα και μεγάλες ποικιλίες ροφημάτων, έχοντας ως κύρια βάση τους τον καφέ (π.χ. Mikel Coffee Company, Coffee Island, Bruno, κ.α.). Το κύριο πλεονέκτημα των επιχειρήσεων αυτών, είναι η ευελιξία τους να προσαρμόζονται στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις των καταναλωτών (ICAP, 2009). Παρακάτω παρατίθεται ένα γενικό πρότυπο δικτύου διανομής του καφέ στην εγχώρια αγορά, από το αρχικό στάδιο του, που είναι η εισαγωγή του καφέ από χώρα του εξωτερικού, μέχρι το τελικό στάδιο, το οποίο είναι η διάθεση του στον Έλληνα καταναλωτή. Σχήμα 3.2.1: Δίκτυο διανομής καφέ στην εγχώρια αγορά. Γράφημα 4. Δίκτυο διανομής καφέ στην εγχώρια αγορά. Πηγή: ICAP GROUP A.E., Ιδία επεξεργασία. 27

29 Η συνολική εγχώρια κατανάλωση καφέ εμφανίζει χαμηλούς ετήσιους ρυθμούς μεταβολής. Το 2014 η αγορά αυξήθηκε κατά 1,5% σε ποσότητα έναντι του Όμως, διαφορετικούς ρυθμούς εξέλιξης παρουσιάζουν τα διάφορα είδη καφέ. Συγκεκριμένα, το 2014 έντονη άνοδο καταγράφει η κατανάλωση νέων ειδών ροφημάτων με βάση τον καφέ espresso, καλύπτοντας το 24,8% της κατανάλωσης της εθνικής αγοράς. Αντίθετα, το ίδιο έτος, πτωτική καταγράφεται η κατανάλωση του στιγμιαίου και του καφέ φίλτρου, αποσπώντας το 17,8% και το 11,9% του μεριδίου της αγοράς αντίστοιχα. Βέβαια σταθερότητα παρουσιάζει ο ελληνικός καφές, ο οποίος καλύπτει το μεγαλύτερο μέρος της εγχώριας αγοράς με ποσοστό 45,5% της συνολικής κατανάλωσης. Παράλληλα τα τελευταία έτη, αύξηση εμφανίζουν οι συνολικές πωλήσεις των αλυσίδων καταστημάτων καφέ, λόγω της μεγάλης ανάπτυξης τους στη χώρα. Το 2014, η ίδια η αγορά καφέ αυξήθηκε κατά 11,5% έναντι του Ειδικότερα, το δίκτυο οκτώ μεγάλων αλυσίδων καφέ στη χώρα αριθμούσε σε 666 καταστήματα, εταιρικά και franchising και με τον Νομό Αττικής να συγκεντρώνει το 64,3% των επιχειρήσεων αυτών. Το δίκτυο των συγκεκριμένων αλυσίδων έχει επεκταθεί κυρίως μέσω του θεσμού της δίκαιο χρήσης (franchising), (ICAP, 2016). Γενικότερα, ο βαθμός κατανάλωσης του καφέ στην εθνική αγορά είναι υψηλός και η ζήτηση των επιμέρους κατηγοριών καφέ επηρεάζεται άμεσα ή έμμεσα από κοινωνικούς και οικονομικούς παράγοντες, (ICAP, 2009) όπως είναι: (α) Η ηλικιακή διάρθρωση του πληθυσμού. Αναλυτικότερα, γίνεται κατανοητό ότι οι παλαιότερες γενιές προτιμούν να καταναλώνουν παραδοσιακά και γνώριμα ροφήματα, με αποτέλεσμα να προτιμούν κυρίως τον ελληνικό καφέ. Αντίθετα, οι νέες γενιές ακολουθούν τις καταναλωτικές τάσεις της εποχής και επιλέγουν να πειραματίζονται δοκιμάζοντας νέα ροφήματα (ICAP, 2009). (β) Το κόστος/μέθοδος παρασκευής του καφέ επηρεάζει τη ζήτηση του, διότι ροφήματα που δεν απαιτούν ακριβό εξειδικευμένο εξοπλισμό, όπως είναι ο ελληνικός, ο στιγμιαίος και ο καφές φίλτρου, έχουν μικρότερο κόστος από τα ροφήματα που έχουν ως βάση τον espresso. Έτσι, ο καφές espresso προωθείται κυρίως από χώρους μαζικής εστίασης και από καφετέριες. (ICAP, 2009). (γ) Η τιμή του καφέ. Ειδικότερα στη σημερινή εποχή, ο συγκεκριμένος παράγοντας επηρεάζει αρκετά έντονα τον καταναλωτή στην επιλογή του ροφήματος καφέ, ο οποίος είτε διαλέγει να αγοράσει οικονομικά είδη καφέ, είτε ακολουθεί οικονομικούς τρόπους παρασκευής του, προκειμένου να μην χάσει την αγαπημένη του συνήθεια (ICAP, 2009). (δ) Η διαφήμιση και η προβολή του. Τα μέσα μαζικής ενημέρωσης, τα οποία προβάλουν ποικιλία διαφόρων εμπορικών σημάτων, νέα διαφορετικά είδη και ροφήματα καφέ, έχουν τη δυνατότητα να επηρεάσουν τις καταναλωτικής συνήθειες σημαντικής μερίδας ανθρώπων (ICAP, 2009). (ε) Η εποχικότητα, που εμφανίζουν ορισμένες κατηγορίες καφέ έχει άμεσο αντίκτυπο στη κατανάλωση τους, κατά την διάρκεια του έτους. Ο συγκεκριμένος παράγοντας αφορά κυρίως τον ελληνικό καφέ, λόγω του γεγονότος ότι η ζήτηση του μειώνεται τους θερινούς μήνες (ICAP, 2009). 28

30 3.3 Ο κλάδος στην Ευρωπαϊκή Διεθνής αγορά Σοφία Σπυριδωνίδου Η παραγωγή καφέ αποτελεί ευρωπαϊκά και διεθνώς μία από τις σημαντικότερες βιομηχανίες, γεγονός που επιβεβαιώνεται από την ύπαρξη και την λειτουργία του Διεθνούς Οργανισμού Καφέ (International Coffee Organization). Τα κράτη-μέλη του οργανισμού αντιπροσωπεύουν το 98% της παραγωγής του καφέ παγκοσμίως και το 83% της κατανάλωσης του. O οργανισμός αριθμεί σε 77 μέλη ανά τον κόσμο, εκ των οποίων τα 42 είναι εξαγωγικά, δηλαδή παράγουν και εξάγουν καφέ, ενώ τα 35 είναι εισαγωγικά (International Coffee Organization, 2016). Ανοδική ήταν η παγκόσμια κατανάλωση καφέ το , η οποία εκτιμάται από τον Διεθνή Οργανισμό Καφέ σε 151,3 εκατομμύρια σάκους (κάθε σάκος περιέχει 60 κιλά καφέ), σημειώνοντας έτσι αύξηση 1,3% σε σχέση με την αντίστοιχη κατανάλωση το , όπου εκτιμήθηκε η κατανάλωση διεθνώς σε 147 εκατομμύρια σάκους καφέ. Επί πρόσθετα, όπως παρατηρείται από τον Πίνακα 1, οι χώρες που εισάγουν καφέ καταναλώνουν πολύ μεγαλύτερες ποσότητες του συγκεκριμένου αγαθού και μάλιστα το μέγεθος της κατανάλωσης σε αυτές, φτάνει να είναι αρκετά παραπάνω από το διπλάσιο σε ποσότητα, από τις χώρες εκείνες που παράγουν και εξάγουν το προϊόν αυτό. Αναφορικά με την παγκόσμια παραγωγή καφέ, το εκτιμάται ότι παράχθηκαν 148 εκατομμύρια σάκοι, εκ των οποίων τα 85,8 εκατομμύρια, δηλαδή το 58% της παγκόσμιας παραγωγής, το καταλάμβανε η ποικιλία Arabica. Αναλυτικά, παρουσιάζονται τα αποτελέσματα που αφορούν την παραγωγή καφέ διεθνώς ανά ποικιλία στο Πίνακα 2, όπως επίσης εμφανίζονται και τα αντίστοιχα δεδομένα για προηγούμενα έτη (International Coffee Organization, 2016). Χώρες Μέλη 2012/ / / /16 Εξαγωγικές 44,4 44,2 45,4 46,4 Χώρες Μέλη Εισαγωγικές , ,9 Χώρες Μέλη Συνολική 145, ,4 151,3 Κατανάλωση Εξαγωγικές 30,5% 30% 30,4% 30,7% Χώρες Μέλη Εισαγωγικές Χώρες Μέλη 69,5% 70% 69,6% 69,3% Πίνακας 1. Κατανάλωση καφέ διεθνώς την χρονική περίοδο 2012/ /16. Ποσότητες σε εκατομμύρια σάκους των 60 kg. Πηγή: International Coffee Organization (ICO). Ιδία επεξεργασία. 29

31 Ποικιλίες 2012/ / / /16 Arabica 91,5 90,5 85,2 85,8 Robusta 59,3 61,6 61,4 62,2 Συνολική 150,8 152,1 146,6 148 Παραγωγή Arabica 60,6% 59,5% 58,1% 58% Robusta 39,4% 40,5% 41,9% 42% Πίνακας 2. Παραγωγή καφέ ανά ποικιλία διεθνώς την χρονική περίοδο 2012/ /16. Ποσότητες σε εκατομμύρια σάκους των 60 kg. Πηγή: International Coffee Organization (ICO). Ιδία επεξεργασία. Βέβαια, οι χώρες με τις μεγαλύτερες εξαγωγές καφέ στον κόσμο, οι οποίες αποτελούν και τις μεγαλύτερες παραγωγικές χώρες, καλύπτοντας το 64.3% της συνολικής παραγωγής καφέ διεθνώς το , είναι η Βραζιλία, το Βιετνάμ, η Κολομβία και η Ινδονησία. Συγκεκριμένα, η Βραζιλία για την χρονική περίοδο , παρήγαγε 43,2 εκατομμύρια σάκους καφέ, δηλαδή το 29,2% της συνολικής παραγωγής, το Βιετνάμ 27,5 εκατομμύρια σάκους, δηλαδή το 18,6%, η Κολομβία 13,5 εκατομμύρια σάκους, που αντιστοιχούν σε ποσοστό σε 9,1% και η Ινδονησία 11 εκατομμύρια σάκους, δηλαδή το 7,4%. Από την άλλη πλευρά, οι Η.Π.Α. και η Γερμανία είναι οι χώρες με τις μεγαλύτερες εισαγωγές καφέ, καλύπτοντας από κοινού ποσοστό άνω του 40% επί των συνολικών εισαγωγών τα τελευταία έτη. Αξιοσημείωτο είναι, πως αν και οι εξαγωγικές χώρες μέλη του ICO έχουν χαμηλά ποσοστά επί της συνολικής κατανάλωσης καφέ, το χρονικό διάστημα 2012/ /16, παρατηρήθηκε αύξηση αυτών. Όπως παρουσιάζεται και στον παρακάτω πίνακα, την πρώτη θέση κατέχει η Βραζιλία, αποσπώντας μερίδιο 44,5% το , (International Coffee Organization, 2016). Εξαγωγικές Χώρες Μέλη 2012/ / / /16 Βραζιλία Φιλιππίνες Αιθιοπία Ινδονησία Μεξικό Βιετνάμ Κολομβία Ταϊλάνδη Ινδία Βενεζουέλα Λοιπές χώρες Σύνολο Πίνακας 3. Εγχώρια κατανάλωση καφέ των εξαγωγικών χωρών - μελών του ICO την περίοδο 2012/ /16. Ποσότητες σε χιλιάδες σάκους των 60 kg. Πηγή: International Coffee Organization. Ιδία επεξεργασία. 30

32 3.4 Ανάλυση SWOT κλάδου Δυνατά σημεία Το πλέον ισχυρό σημείο του εξεταζόμενου κλάδου είναι η μεγάλη διείσδυση που εμφανίζει ο καφές στην ελληνική αγορά. Θεωρείται ένα από τα δημοφιλέστερα προϊόντα από το καταναλωτικό κοινό και αποτελεί στοιχείο της κουλτούρας των Ελλήνων, αποδεικνύοντας έτσι την ανθεκτικότητα του σε περίοδο οικονομικής ύφεσης. Η κατανάλωση του στο σπίτι ή σε εξωτερικούς χώρους από αυτό, αποτελεί σημαντικό μέρος της ψυχαγωγίας τους και επομένως η ζήτηση του είναι σχετικά ανελαστική (Μαμουδή και Κοροβέσης, 2014). Αναφορικά με τις οργανωμένες αλυσίδες καφέ (καταστήματα πώλησης ροφημάτων καφέ σερβιριζόμενου και μη), οι οποίες αξιοποιούν τα θετικά στοιχεία που προκύπτουν από ένα αναγνωρισμένο, οργανωμένο concept, έχουν την δυνατότητα να αναπτύξουν οικονομίες κλίμακας, να πετύχουν μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη απέναντι σε προμηθευτές, κλπ. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να προσφέρουν ποικιλία προϊόντων, σε εξαιρετική, σταθερή ποιότητα και σε προσιτές τιμές για τους καταναλωτές (ICAP, 2016) Αδύναμα σημεία Πρωτεύον αδύναμο σημείο αποτελεί το γεγονός της αύξησης της τιμής της πρώτης ύλης διεθνώς, δηλαδή του ακατέργαστου καφέ, που συμβαίνει τα τελευταία χρόνια, με αποτέλεσμα να αυξάνεται και η τιμή του τελικού προϊόντος, δηλαδή του ροφήματος καφέ που είναι έτοιμο προς κατανάλωση. Παράλληλα, η σημερινή οικονομική ύφεση δημιουργεί έντονες αντιδράσεις από την πλευρά του καταναλωτικού κοινού, για μείωση των τιμών. Ακόμη ένα σημαντικό αδύναμο στοιχείο, παρατηρείται πως είναι η εποχικότητα που χαρακτηρίζει τη ζήτηση ορισμένων κατηγοριών καφέ, όπως είναι ο ελληνικός καφές, ο καφές φίλτρου. Επιπλέον, οι υψηλές τιμές των ακινήτων σε περιοχές και σε σημεία με αυξημένο πέρασμα είτε πεζών είτε αυτοκινήτων και σε συνδυασμό με την δυσκολία εύρεσης του κατάλληλου επαγγελματικού χώρου για το στήσιμο της επιχείρησης, αποτελεί ένα αδύναμο σημείο για τις οικονομικές δραστηριότητες του κλάδου και κυρίως για τις αλυσίδες καταστημάτων καφέ (ICAP, 2016) Ευκαιρίες Μία σημαντική ευκαιρία που έχει δημιουργηθεί στο συγκεκριμένο κλάδο τα τελευταία χρόνια είναι η προσφορά μεγαλύτερης ποικιλίας προϊόντων καφέ, λόγω των νέων τάσεων της αγοράς που αφορούν αλλαγές στις γευστικές προτιμήσεις του καταναλωτικού κοινού για τον καφέ (π.χ. με νέες γεύσεις ή/και αρώματα, κλπ.). Έτσι οι τάσεις αυτές, δίνουν τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις του κλάδου να διευρύνουν την γκάμα 31

33 των προϊόντων τους και να προσελκύσουν όλο και μεγαλύτερο μερίδιο της αγοράς (ICAP, 2009). Επί πρόσθετα, δίνονται ευκαιρίες για την περαιτέρω ανάπτυξη του κλάδου, μέσα από την μεγάλη ανάπτυξη των καταστημάτων αλυσίδων καφέ με τις απαραίτητες γνώσεις, οργάνωση, εμπειρία, αποτελεσματικότητα, καθώς και μέσα από τα πλεονεκτήματα που προσφέρει η χρήση του θεσμού των franchise. Η συγκεκριμένη ευκαιρία αναπτύχθηκε περισσότερο τα τελευταία έτη στη χώρα και μέσα από αυτήν, παρουσιάζεται μία ακόμη δυνατότητα ανάπτυξης του κλάδου του καφέ, λόγω της επέκτασης των εξεταζόμενων αλυσίδων σε κλειστές αγορές (ICAP, 2016). Παράλληλα, η δημιουργία εμπορικών κέντρων στα μεγάλα αστικά κέντρα, τα οποία προσελκύουν αυξημένο αριθμό καταναλωτών ημερησίως, μπορεί να συμβάλλει θετικά στη διεύρυνση του κλάδου του καφέ. Ακόμη, η αύξηση του ποσοστού του εισερχόμενου τουρισμού στη χώρα σήμερα, λόγω προσέλκυσης αυτού με όσο το δυνατόν πιο προσιτές τιμές, μεγεθύνει το εν δυνάμει καταναλωτικό κοινό (ICAP, 2016) Απειλές Μία βασική απειλή, αποτελεί η μεγάλη μείωση του διαθέσιμου εισοδήματος των καταναλωτών που έχει ως αποτέλεσμα ο καταναλωτής να οδηγείται στην εύρεση οικονομικότερων επιλογών. Επιπλέον, η δυσκολία πρόσβασης στην τραπεζική χρηματοδότηση, δηλαδή η μείωση της ρευστότητας λόγω κυβερνητικών αποφάσεων, εμποδίζει την επενδυτική δραστηριότητα υποψήφιων επιχειρήσεων του κλάδου. Βέβαια, μία ακόμη αξιοσημείωτη απειλή που υπάρχει πλέον στη σημερινή εποχή είναι η δυσκολία στην εισαγωγή καφέ ή του απαραίτητου εξειδικευμένου εξοπλισμού για την παρασκευή αυτού, λόγω των εμβασμάτων που ζητάνε προκαταβολικά οι διάφοροι οίκοι του εξωτερικού, για την αποδέσμευση των παραγγελιών. Ταυτόχρονα, η απώλεια τουριστών από γειτονικά κράτη, όπως είναι η Τουρκία και η Βουλγαρία, λόγω ανταγωνιστικότερων τιμών, υφίσταται ως σημαντική απειλή για τις επιχειρήσεις του κλάδου. Εν κατακλείδι, η γενικότερη στροφή που επικρατεί για μια πιο υγιεινή διατροφή, ενδεχομένως να επηρεάζει αρνητικά στη κατανάλωση ορισμένων κατηγοριών καφέ ή ροφημάτων που έχουν ως κύρια βάση τους τον καφέ και στη συνολική ποσότητα που καταναλώνεται ημερησίως (ICAP, 2016). 32

34 Κεφάλαιο 4 ο Επιχειρήσεις οργανωμένων αλυσίδων καφέ: Μελέτη της περίπτωσης της εταιρείας καφεστίασης Mikel 4.1 Γενικά χαρακτηριστικά των οργανωμένων αλυσίδων καφέ Η ευρύτερη αγορά στην Ελλάδα απασχολούσε ανέκαθεν ένα σημαντικό αριθμό επιχειρήσεων καφέ και προγενέστερα της εμφάνισης των συγκεκριμένων αλυσίδων. Ο κλάδος ο οποίος μελετάται, αποτελείται από την παρουσία μεγάλου αριθμού μεμονωμένων καταστημάτων. H ουσιαστική ανάπτυξη των αλυσίδων καφέ ξεκίνησε με την ακολουθία του θεσμού της δικαιόχρησης (franchising), η οποία αποτελεί μία μέθοδο ταχείας επιχειρηματικής ανάπτυξης, επειδή προσφέρει τη δυνατότητα διεκδίκησης εμπορικής υπεροχής στις υφιστάμενες και σε νέες αγορές και την κάλυψη σημαντικών μεριδίων της αγοράς. Υιοθετώντας τον συγκεκριμένο θεσμό μικρές ή μεσαίες, μεμονωμένες επιχειρήσεις καφεστίασης, οι οποίες διαθέτουν ανώνυμα, μη τυποποιημένα προϊόντα, αποκτούν την δυνατότητα να επεκταθούν και να δημιουργήσουν ένα οργανωμένο δίκτυο, με ένα ενιαίο ισχυρό εμπορικό σήμα και με ένα πλέον τυποποιημένο, ανταγωνιστικό προϊόν. Ειδικότερα, το εγχείρημα αυτό μπορεί να επιτευχθεί σε ένα σχετικά μικρό χρονικό διάστημα, μέσω της δημιουργίας ενός πλήρους αποτυπωμένου επιχειρηματικού συστήματος, το οποίο να μπορεί να αναπαράγεται εύκολα, ώστε να διευκολύνεται η μεταφορά της τεχνογνωσίας στους εκάστοτε franchisee (Andersen, 1998). Τα πλεονεκτήματα που αποκτούν οι εξεταζόμενες αλυσίδες, ακολουθώντας την συγκεκριμένη μέθοδο ανάπτυξης, είναι τα εξής (Andersen, 1998): 1) Επιτυγχάνουν οικονομίες κλίμακας, λόγω του αυξανόμενου όγκου αγορών. 2) Δημιουργούν ισχυρά, αναγνωρισμένα εμπορικά σήματα. 3) Προωθούν άμεσα την τεχνογνωσία τους. 4) Επιτυγχάνουν κερδοφορία και δημιουργούνται υπεραξίες. 5) Ενισχύουν την ανάπτυξη τους σε τοπικό, εθνικό επίπεδο και κάποιες εξ αυτών και σε διεθνές επίπεδο. Παράλληλα, η υιοθέτηση του franchising από ορισμένες ελληνικές εταιρείες επιφέρει θετικά αποτελέσματα και στην ευρύτερη αγορά. Συγκεκριμένα, ωθεί το σύνολο της αγοράς σε υψηλότερα πρότυπα, αυξάνοντας με αυτόν τον τρόπο τον ανταγωνισμό μεταξύ των επιχειρήσεων του κλάδου, προκειμένου να μπορέσουν να ανταπεξέλθουν στις υφιστάμενες και στις δυνητικές ανάγκες της αγοράς. Επί πρόσθετα, ενισχύει σημαντικά την απασχόληση τόσο σε τοπικό όσο και σε εθνικό επίπεδο, καθώς συνεισφέρει στην αύξηση των θέσεων εργασίας. Ένα ακόμη βασικό στοιχείο που το χαρακτηρίζει είναι ότι διευρύνει και ενισχύει τον τομέα της επιχειρηματικότητας και την υποδομή των οικονομιών αυτού, στη χώρα (Andersen, 1998). Ωστόσο, επικρατεί και η εμπορική υπεροχή των επιχειρήσεων που ανήκουν σε αλυσίδες, έναντι των μεμονωμένων καταστημάτων που 33

35 διαθέτουν συνοικιακό χαρακτήρα, οδηγώντας τα τελευταία στην περιθωριοποίηση κατά ένα μεγάλο βαθμό από το καταναλωτικό κοινό (ICAP, 2009). Ο τρόπος επέκτασης των δικτύων καταστημάτων και ο βαθμός εφαρμογής του συστήματος franchising διαφέρουν ανά εταιρεία. Η πλειονότητα των αλυσίδων καφέ εστιάζουν στο να αναπτύξουν και να εδραιώσουν τα δίκτυα τους στα μεγάλα αστικά κέντρα, ενώ τα τελευταία χρόνια έχουν αναπτύξει τις οικονομικές τους δραστηριότητες σε μικρότερες πόλεις, σε νησιά με έντονο τουριστικό χαρακτήρα και ορισμένες εξ αυτών και στο εξωτερικό. Ένα από τα βασικότερα στοιχεία του ανταγωνισμού μεταξύ των αλυσίδων καφεστίασης είναι η χωροθέτηση των καταστημάτων τους. Η εύρεση και η επιλογή της κατάλληλης θέσης είναι σημαντική για την επιτυχία της επιχείρησης. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα, οι συγκεκριμένες εταιρείες του κλάδου να διαλέγουν σημεία με έντονη εμπορικότητα, καθώς οι επιχειρήσεις καφέ απευθύνονται κυρίως σε περαστικούς και σε εργαζόμενους της εκάστοτε περιοχής (ICAP, 2009). Με βάση τις σημερινές, σύγχρονες συνθήκες και τους έντονους, γρήγορους ρυθμούς ζωής, δημιουργήθηκε η υπηρεσία take away στα καταστήματα πώλησης καφέ, δηλαδή δόθηκε η δυνατότητα στον καταναλωτή να αγοράσει και να πάρει το ρόφημα καφέ μαζί του, σε μορφή πακέτου. Ταυτόχρονα, εκτός της ανάγκης άμεσης κατανάλωσης καφέ, υπάρχει και η ανάγκη άμεσης κατανάλωσης γρήγορου φαγητού. Για τον λόγο αυτό, οι αλυσίδες καφεστίασης έχουν προσθέσει και περιλαμβάνουν στο κατάλογο τους κέικ, μπισκότα, σάντουιτς, είδη σφολιάτας, σαλάτες και άλλα μικρά γρήγορα γεύματα, ώστε ο καταναλωτής να μην χάσει αρκετό χρόνο, από τις αυξημένες επαγγελματικές του υποχρεώσεις. Έτσι, πέρα από τον άμεσο ανταγωνισμό που υπάρχει μεταξύ των δικτύων καταστημάτων καφέ και των μεμονωμένων καφετεριών, δημιουργείται και ένας άλλος έμμεσος ανταγωνισμός μεταξύ των αλυσίδων καφεστίασης και των αλυσίδων καταστημάτων γρήγορης εστίασης (fast food). Κύριο αποτέλεσμα της συγκεκριμένης τάσης είναι η όξυνση του ανταγωνισμού (ICAP, 2009). Αξιοσημείωτο είναι να αναφερθεί πως και οι μεμονωμένες επιχειρήσεις καφέ και τα καταστήματα καφέ που ανήκουν σε κάποιο δίκτυο franchise επηρεάστηκαν αναπόφευκτα από την οικονομική ύφεση. Παρ όλα αυτά, κατά κοινή ομολογία, οι αλυσίδες franchise παρουσίασαν σημαντικά δείγματα αντίστασης στην κρίση και παράλληλα τα οργανωμένα από αυτά δίκτυα κατέκτησαν σημαντικές ευκαιρίες ανάπτυξης. Στη σημερινή κρίση, οι αλυσίδες καφέ, οι οποίες προσάρμοσαν την επιχειρηματική τους πρόταση, ανασχεδίασαν το υφιστάμενο δίκτυο τους, αξιοποίησαν το ανθρώπινο δυναμικό τους και τις ευκαιρίες τις οποίες προσέφερε γι αυτές η κρίση, εμφανίστηκαν ως οι πρωτεργάτες της ανάπτυξης μέσα στα δύσκολα αυτά χρόνια. Όλα τα παραπάνω ανέδειξαν ως επικρατέστερη μέθοδο ανάπτυξης την δημιουργία αλυσίδων καφεστίασης έναντι των μεμονωμένων καταστημάτων (Franchise Success και The Franchise CO., 2012). Επί πρόσθετα, είναι αξιόλογο να αναφερθεί πως η συμμετοχή στην ανάπτυξη ενός δικτύου franchising είναι μία αποδοτική μέθοδος για να ξεκινήσει μία επιχείρηση και διαθέτει μικρό ρίσκο, λόγω του ότι δεν αρχίζει από το μηδέν. Βασικό του θετικό χαρακτηριστικό αποτελεί ότι είναι ένα σύστημα, το οποίο είναι ήδη δοκιμασμένο, επιτυχημένο και αναγνωρισμένο στην εκάστοτε αγορά, με αποτέλεσμα οι πιθανότητες αποτυχίας της επιχείρησης να είναι μικρότερες και παράλληλα οι δυνατότητες και οι ευκαιρίες ανάπτυξης της εκάστοτε επιχείρησης να είναι μεγαλύτερες (Spinelli κ.ά., 2004). 34

36 Εν κατακλείδι, στο παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται οι 20 μεγαλύτερες (βάσει αριθμού καταστημάτων) αλυσίδες καφέ στην Ευρώπη για το έτος Όπως εύλογα παρατηρείται, η αλυσίδα Costa Coffee κατέχει την πρώτη θέση στην αγορά αλυσίδων καφέ με συνολικό αριθμό καταστημάτων και έχοντας παρουσία σε 14 ευρωπαϊκές χώρες. Σημειώνεται ότι οι δύο ελληνικές αλυσίδες, Coffeeright και Flocafe, βρίσκονται στις 70 κορυφαίες της Ευρώπης (Food Service Europe & Middle East, 2012). Κατάταξη 2011 Σύνολο Καταστ ημάτων Ρυθμός ανάπτυξης καταστημάτω ν 2011/2010 Χώρα Προέλευσης Αριθμός χωρών που έχει παρουσία Κατάταξη 2010 Brand Εταιρεία 1 2 Costa Coffee Whitbread % Μ. Βρετανία McCafé McDonald s % Αυστραλία Starbucks Starbucks % Η.Π.Α Tchibo Tchibo 860 4% Γερμανία Segafredo Massimo Zanetti Beverage Group Caffè Nero Group 480 3% Ιταλία % Μ. Βρετανία 2 Caffè Nero 7 8 Shokoladnica Shokoladnica % Ρωσία Coffeeright Gregorys 260 3% Ελλάδα 4 Foodservice 9 9 Coffee House Coffee House 213 1% Ρωσία Hema 210 4% Ολλανδία 4 Koffiebuffet Lion Capital Coffeeshop Schärf 166 3% Αυστρία 14 Company Coffeeshop Café & Té 133-4% Ισπανία 2 Compañía del Café y Té Trópico Wayne s 121 9% Σουηδία 8 Wayne s Coffee Coffee Coffee % Η.Π.Α. 5 Coffee Republic Republic Trading Limited SSP 110-3% Η.Π.Α. 14 Caffè Ritazza International Espresso % Σουηδία 1 Espresso House House Sweden Illy Caffè/ Illycaffè % Ιταλία 12 Espressamente 18 (-) Cafetal Club Cafento 103-6% Ισπανία Flocafé Vivartia 92-3% Ελλάδα Coffeeheaven Whitbread 91 30% Πολωνία 2 Πίνακας 4. Οι 20 μεγαλύτερες (βάσει αριθμού καταστημάτων) αλυσίδες καφέ στην Ευρώπη για το έτος Πηγή: Food Service Europe & Middle East. Ιδία επεξεργασία. 35

37 4.2 Μεθοδολογική προσέγγιση της ποιοτικής - εμπειρικής έρευνας Στη συγκεκριμένη υπό-ενότητα, καταγράφεται η μεθοδολογική προσέγγιση της ποιοτικής εμπειρικής έρευνας αναλυτικότερα. Όπως έχει ήδη αναφερθεί στο Κεφάλαιο 1, η μεθοδολογία, η οποία υιοθετήθηκε για την ανάλυση και την σύνθεση των συλλεγμένων πρωτογενών δεδομένων και στοιχείων, με κύριο στόχο την εξέταση της υφιστάμενης κατάστασης των επιχειρήσεων Mikel στη Θεσσαλονίκη, είναι μια εις βάθος περιγραφή της μελέτης περίπτωσης μέσω ποιοτικής έρευνας. Ειδικότερα, για τις ανάγκες της παρούσας έρευνας πραγματοποιήθηκε δύο φορές η διαδικασία κωδικοποίησης (coding) των δεδομένων. Κατά την πρώτη εκτέλεση της διαδικασίας, κατασκευάστηκαν εννέα (9) κόμβοι (nodes), οι οποίοι δημιουργήθηκαν βάση τις ερωτήσεις στόχους των συνεντεύξεων και την σχετική βιβλιογραφία, με στόχο να αποσαφηνιστούν ορισμένοι παράγοντες και μέθοδοι, οι οποίοι προσδιορίζουν και επεξηγούν την θέση των καταστημάτων Mikel στο χώρο και επηρεάζουν την λειτουργία και την ανάπτυξη αυτών. Αναλυτικότερα οι κόμβοι αυτοί είναι οι εξής: «Ανάπτυξη της εταιρείας εγχώρια», «Ανάπτυξη της εταιρείας διεθνώς», «Στρατηγική ανάπτυξης», «Ανθρώπινο δυναμικό», «Εμπειρία επιχειρηματία», «Λόγοι χωροθέτησης της επιχείρησης», «Σημασία του τόπου εγκατάστασης», «Συσχέτιση με τη θέση των υπολοίπων καταστημάτων στο χώρο» και «Προτεινόμενες «άριστες» θέσεις εγκατάστασης». Με την κατασκευή των εννέα (9) αυτών κόμβων, δημιουργήθηκαν ουσιαστικά εννέα (9) πλαίσια, στα οποία οι συμπεριλαμβανόμενες πληροφορίες έχουν κοινές διαστάσεις και σχέσεις. Με την δημιουργία αυτών των ενιαίων πλαισίων πραγματοποιήθηκε η συγκέντρωση όλων των απαραίτητων πληροφορίων, καθώς και η επιλεκτική αφαίρεση των μη χρήσιμων δεδομένων, εστιάζοντας σε ένα συγκεκριμένο ζήτημα. Με αποτέλεσμα, να καθίσταται πιο εύκολη και άμεση, η εξαγωγή σπουδαίων και πολυτίμων συμπερασμάτων, καθώς και η κατανόηση της υφιστάμενης κατάστασης του ζητήματος που ερευνάται στο παρόν πόνημα. Κατά την επανάληψη της διαδικασία της κωδικοποίησης, κατασκευάστηκαν έξι (6) κόμβοι (nodes), οι οποίοι δημιουργήθηκαν ώστε να εξεταστεί η περίπτωση συσχέτισης του μοντέλου χωροθέτησης των επιχειρήσεων Mikel με το μοντέλο χωροθέτησης «Διαμάντι» του Michael E. Porter. Οι συγκεκριμένοι κόμβοι αφορούν και στηρίζονται στους προσδιοριστικούς παράγοντες του μοντέλου «Διαμάντι» και είναι οι εξής: «Δομή των επιχειρήσεων Στρατηγική Ανταγωνισμός», «Παραγωγικοί Συντελεστές», «Εγχώρια/Τοπική Ζήτηση», «Κλάδοι υποστήριξης Σχετιζόμενοι Κλάδοι», «Ρόλος της Κυβέρνησης» και «Ευκαιρίες». Τα πορίσματα, τα οποία συλλέχθηκαν από την συγκεκριμένη κωδικοποίηση αποτέλεσαν σπουδαία ευρήματα στη παρούσα έρευνα και συνέβαλλαν στη δημιουργία νέων μοτίβων σχέσεων στα συλλεγόμενα δεδομένα. Αξιοσημείωτο να αναφερθεί είναι ότι το λογισμικό πρόγραμμα NVivo συνέβαλε σημαντικά στην απεικόνιση των αποτελεσμάτων της ανάλυσης, μέσω της οπτικοποίησης ορισμένων δεδομένων με τη δημιουργία σχηματικών παραστάσεων ποικίλων μορφών, όπως είναι τα γραφήματα (graphs), τα μοντέλα (models), κ.α. Τα αποτελέσματα ολόκληρης της διαδικασίας της επεξεργασίας των πληροφοριών που λήφθηκαν από την διεξαγωγή των συνεντεύξεων με ενεχόμενα πρόσωπα και τα συμπεράσματα αυτής, παρουσιάζονται λεκτικά και με την μορφή σχηματικών παραστάσεων στη συνέχεια του παρόντος κεφαλαίου, στο Κεφάλαιο 5 και στο μεγαλύτερο μέρος του Κεφαλαίου 6. 36

38 Αναλυτικότερα, η μελέτη περίπτωσης της παρούσας ποιοτικής έρευνας βασίστηκε ουσιαστικά σε δύο γενικές κατηγορίες πηγών πληροφοριών. Αρχικά, μέσα από την διεκπεραίωση διερευνητικών συνεντεύξεων με επιλεγμένους επιχειρηματίες, καταγράφτηκαν πολύτιμες πληροφορίες για τα αίτια λήψης της απόφασης της χωροθέτησης των επιχειρήσεων Mikel στη Θεσσαλονίκη, για την επιρροή και την σημασία του τόπου εγκατάστασης στη λειτουργία των επιχειρήσεων τους, κ.α. Οι συνεντευξιαζόμενοι επιχειρηματίες και τα συνεντευξιαζόμενα στελέχη της εταιρείας Mikel παρουσιάζονται παρακάτω στον Πίνακα 5, ανά κατηγορία. Παράλληλα, για την διευκόλυνση της ανάλυσης και της ερμηνείας των δεδομένων που συγκεντρώθηκαν, αξιοποιήθηκαν απογραφικά δεδομένα και χρήσιμα αρχεία χαρτογραφικού υποβάθρου από εγκεκριμένους εθνικούς οργανισμούς, οι οποίοι είναι: (α) η Ελληνική Στατιστική Αρχή (ΕΛΣΤΑΤ) και (β) το Εθνικό Κέντρο Κοινωνικών Ερευνών (ΕΚΚΕ). Οι συγκεκριμένοι χάρτες απεικονίζουν την χωρική κατανομή των επιχειρήσεων Mikel στο Νομό Θεσσαλονίκης και τα βασικά γνωρίσματα των περιοχών εγκατάστασης των καταστημάτων, όπως είναι ο πληθυσμός, η οικονομική κατάσταση αυτού, κ.α., στο Δήμο Θεσσαλονίκης. Επιλέχτηκε η απεικόνιση των συγκεκριμένων γνωρισμάτων των εξεταζόμενων περιοχών να γίνει σε επίπεδο Μονάδων Χωρικής Ανάλυσης Πόλεων (ΜΟΧΑΠ). Ειδικότερα, οι μονάδες αυτές συγκροτούνται είτε από μοναδικούς είτε από περισσότερους γειτονικούς Απογραφικούς Τομείς (ΑΤ) και έχουν πληθυσμό της τάξης περίπου των 1000 ατόμων (Εθνικό Κέντρο Κοινωνικών Ερευνών και Ελληνική Στατιστική Αρχή, 2016). Τα αίτια αυτής της επιλογής, δηλαδή της απεικόνισης των βασικών κοινωνικών χαρακτηριστικών των εξεταζόμενων περιοχών σε τόσο αναλυτικό επίπεδο, είναι η επίτευξη της μεγαλύτερης δυνατής ακρίβειας στην ανάλυση και στην παρουσίαση των δεδομένων της ποιοτικής έρευνας και η προσπάθεια βέλτιστης κατανόησης του εξεταζόμενου ζητήματος. Κατηγορία Στελέχη της εταιρείας Mikel Επιχειρήσεις Mikel Πίνακας 5. Συνεντευξιαζόμενοι ανά κατηγορία. Πηγή: Ιδία επεξεργασία. Συνεντευξιαζόμενοι Ιδρυτής Λευτέρης Κυριακάκης Υπεύθυνη Ανθρωπίνου δυναμικού Ελλάδος Καραμανλή 46 & Επίκουρου 8 (Άγιος Ιωάννης) Βασιλίσσης Όλγας 173 Κομνηνών 49 Πεζόδρομος Καλαμαριάς (Έκλεισε το κατάστημα) Εγνατίας 121 & Δημητρίου Γούναρη (Περιοχή Καμάρας) Λεωφόρος Νίκης 67 Λεωφόρος Παπανικολάου (Ρετζίκι) Γρηγορίου Λαμπράκη Τσιμισκή 17 & Βενιζέλου 37

39 Το διερευνητικό μέρος της συλλογής των πρωτογενών δεδομένων, όπως ήδη αναφέρθηκε, αφορά στη διεξαγωγή συνεντεύξεων με ενεχόμενα πρόσωπα. Η έρευνα πεδίου εστιάζει στην εξέταση της φιλοσοφίας του όλους εγχειρήματος της εταιρείας και στην ανάλυση αυτού στο χώρο γενικότερα και στη Θεσσαλονίκη ειδικότερα. Συνεπώς, η επιλογή των συνεντευξιαζόμενων προσώπων καθορίστηκε ως κύριο γνώμονα αυτόν και έχοντας σκοπό την βέλτιστη αποτίμηση της κατάστασης. Με αποτέλεσμα να κρίνεται απαραίτητη, η λήψη και η παρατήρηση και των δύο οπτικών υποβάθρων, δηλαδή τόσο η όψη του εγχειρήματος από την πλευρά της ίδια της εταιρείας, όσο και από την σκοπιά εξωτερικών συνεργατών αυτής. Με στόχο λοιπόν, την δημιουργία της πληρέστερης, βέλτιστης ερμηνευτικής απεικόνισης της χωροθέτησης των επιχειρήσεων της εξεταζόμενης εταιρείας και δεδομένου του περιορισμού στους διαθέσιμους πόρους, διεξήχθησαν συνολικά δέκα (10) συνεντεύξεις. Εκ των οποίων, η μία διεξάχθηκε με τον ιδρυτή της ίδιας της εταιρείας Mikel, τον Λευτέρη Κυριακάκη, μία ακόμη με αξιότιμο στέλεχος της εταιρείας, την Υπεύθυνη Ανθρωπίνου Δυναμικού Ελλάδος, και οι υπόλοιπες οκτώ (8) με επιχειρηματίες που διαθέτουν καταστήματα Mikel στη Θεσσαλονίκη. Η διαδικασία σύνθεσης των στοιχείων σε ένα θεωρητικό ερμηνευτικό υπόδειγμα, ακολούθησε την προσέγγιση των Miles & Huberman (Miles και Huberman, 1994). Κύριος στόχος του εγχειρήματος είναι η εμπειρική κατασκευή ενός επεξηγηματικού πλαισίου της μεθόδου χωροθέτησης των επιχειρήσεων της εταιρείας Mikel, με εστίαση του ζητήματος αυτού στα καταστήματα της στη Θεσσαλονίκη. Έχοντας ως σημείο αφετηρίας λοιπόν, τα στοιχεία της ποιοτικής έρευνας, υιοθετήθηκε μία προσέγγιση, η οποία αποτελείται από τρεις συντρέχουσες «ροές δραστηριοτήτων»: (α) τη μείωση των δεδομένων, (β) την παρουσίαση των δεδομένων και (γ) την εξαγωγή και επαλήθευση των συμπερασμάτων (Miles και Huberman, 1994). (α) Μείωση των δεδομένων. Η διαδικασία αυτή ξεκίνησε πριν τη συλλογή οποιωνδήποτε στοιχείων, διότι πάρθηκαν αποφάσεις για τη δειγματοληψία, για τα συνεντευξιαζόμενα πρόσωπα, για την τοποθεσία στην οποία επικεντρώθηκε η έρευνα, κτλ. Στη πορεία διεξαγωγής των συνεντεύξεων και συλλογής των κατάλληλων στοιχείων, η μείωση αυτή επιτεύχθηκε μέσω της συγγραφής περιλήψεων, αποσπασμάτων, κωδικοποιήσεων, κτλ., (Miles και Huberman, 1994). Το συγκεκριμένο βήμα, για την πλήρη, ουσιαστική ανάλυση των βασικών γνωρισμάτων των επιχειρήσεων της εταιρείας, θεωρείται πολύ σημαντικό, διότι στο βήμα αυτό λαμβάνονται οι αποφάσεις για το τι θα επιλεγεί, θα συνοψιστεί και κατόπιν θα οργανωθεί. (β) Παρουσίαση των δεδομένων. Για να μην εξαχθούν λανθασμένα αδικαιολόγητα συμπεράσματα, κρίνεται ωφέλιμο να χρησιμοποιηθούν εργαλεία, τα οποία θα οργανώσουν και θα παρουσιάσουν καλύτερα τις συλλεγόμενες πληροφορίες. Μερικά από αυτά βρίσκονται στη χρήση πινάκων, διαγραμμάτων, δικτύων, κ.λπ., τα οποία αποτελούν και μέθοδοι μείωσης των δεδομένων. Συνεπώς, έχουν ουσιαστική λειτουργία τόσο κατά την διάρκεια συλλογής των δεδομένων, όσο και αργότερα στην εξαγωγή συμπερασμάτων και αιτιολόγηση αυτών (Miles και Huberman, 1994). Χαρακτηριστικά παραδείγματα των παραπάνω εργαλείων στη συγκεκριμένη έρευνα είναι ο Πίνακας 6 στην υπό-ενότητα 5.1 που παρουσιάζει συνοπτικά τους 38

40 προσδιοριστικούς παράγοντες επιρροής χωροθέτησης των επιχειρήσεων Mikel, το Γράφημα 8 στην υπό-ενότητα 5.2 που εμφανίζει την συσχέτιση του μοντέλου χωροθέτησης των καταστημάτων της εξεταζόμενης εταιρείας με το μοντέλο «Διαμάντι» του Porter, κ.α.. (γ) Εξαγωγή και επαλήθευση των συμπερασμάτων. Η εξαγωγή συμπερασμάτων για τη σημασία των όσων διαδραματίζονται, ξεκίνησε από την αρχή της συλλογής των πληροφοριών, σημειώνοντας πρότυπα, μοντέλα, μηχανισμούς, κανονικότητες, κ.α. Όλα τα προαναφερόμενα στοιχεία τελειοποιόντουσαν κατά την διάρκεια της έρευνας και μέχρι την ολοκλήρωση συλλογής των απαραίτητων στοιχείων. Οι Miles και Huberman (1994), τονίζουν ότι όλα τα εξαγόμενα πορίσματα, θα πρέπει να συνοδεύονται και από μία διαδικασία επαλήθευσης, δηλαδή τον έλεγχο της αξιοπιστίας τους (Miles και Huberman, 1994). Εν κατακλείδι, εύλογο είναι πως κάθε εμπειρική, ποιοτική έρευνα, όπως είναι η συγκεκριμένη, οφείλει να καταλήγει σε ορισμένα στοιχειώδη, ωφέλιμα πορίσματα, τα οποία μέσα από σοβαρά επιστημονικά αίτια να τεκμηριώνονται και στη πορεία να επαληθεύονται (π.χ. το πόρισμα που διατυπώθηκε, αναλύθηκε και τεκμηριώθηκε στην υπό-ενότητα 4.4, αναφορικά με την στρατηγική ανάπτυξης που πιθανόν να υιοθέτησε η αλυσίδα καφέ Mikel και άλλα σημαντικά πορίσματα που έχουν διατυπωθεί, αναλυθεί και αιτιολογηθεί, τόσο λεκτικά, όσο και με την μορφή σχηματικών παραστάσεων στα Κεφάλαια 5 και 6). 39

41 4.3 Ιστορία ίδρυσης και ανάπτυξης της εταιρείας καφεστίασης Mikel Στην υπό-ενότητα αυτή, επιχειρείται να παρουσιαστεί η ιστορία ίδρυσης της συγκεκριμένης εταιρείας καφεστίασης και να αναλυθεί η εξέλιξη της από τοπικό, εθνικό μέχρι και σε διεθνές επίπεδο. Για την επίτευξη αυτής της προσπάθειας, αξιοποιήθηκαν κυρίως γνώσεις και πληροφορίες, μέσα από την διεξαγωγή συνεντεύξεων με τον ιδρυτή της εταιρείας Mikel Λευτέρη Κυριακάκη, με στελέχη αυτής και με επιχειρηματίες, οι οποίοι διαθέτουν καταστήματα της αλυσίδας καφέ στη Θεσσαλονίκη. Ο Λευτέρης Κυριακάκης, ιδρυτής της αλυσίδας Mikel, ξεκίνησε την επαγγελματική του ενασχόληση με τον καφέ το 1996, ως υπάλληλος μεμονωμένης επιχείρησης καφεστίασης στη Λάρισα. Αρχικά, θέτοντας τους στόχους του, ήθελε να δημιουργήσει ένα εγχείρημα γνήσιο και μοναδικό, το οποίο να μην σχετίζεται με καμία άλλη λειτουργία, πέρα από την σωστή πώληση ποιοτικού καφέ. Θεωρούσε, πως τα πρότυπα μιας καφετέριας στην Ελλάδα ήταν πλέον πολύ ξεπερασμένα, με βάση τις ανάγκες της εποχής και τα πρότυπα του κόσμου διεθνώς. Παρατήρησε, πως οι επιχειρήσεις γρήγορης εστίασης πουλούσανε περισσότερο καφέ ετησίως, από επιχειρήσεις που ανήκαν αποκλειστικά στο κλάδο της καφεστίασης. Επιπλέον, τα περισσότερα καταστήματα στην Ελλάδα, ανεξαρτήτως του κλάδου στον οποίον ανήκουνε, επιλέγουν να εμπορεύονται ποικιλίες διαφορετικών πραγμάτων και να μην εστιάζουν στην πώληση ενός και μόνο αγαθού. Αναγνωρίζοντας λοιπόν, πως ο καφές είναι άρρηκτα συνδεδεμένος με την κουλτούρα του Έλληνα, επιδίωξε με την επιλογή του συγκεκριμένου προτύπου, να αναπτύξει το χώρο του καφέ στη χώρα. Στόχευσε τα καταστήματα του, να έχουν την δικιά τους ταυτότητα και να εμπορεύονται κατά βάση μόνο καφέ. Έτσι, με κύρια εφόδια, το όνειρο του να δημιουργήσει μία δική του αλυσίδα καταστημάτων καφεστίασης και την επαγγελματική του εμπειρία στο χώρο του καφέ, το 2008 στη διασταύρωση Κύπρου και Πανός στη Λάρισα, άνοιξε το πρώτο κατάστημα Mikel. Η ονομασία της αλυσίδας προήλθε από τα αρχικά των ονομάτων των τριών αδελφών της οικογένειας Κυριακάκη, (Μί)λτος, (Κ)υριάκος και (Ελ)ευθέριος, ενώ το σήμα της εταιρείας απεικονίζει τον πατέρα τους, Μιχάλη. 40

42 Εικόνα 1. Το πρώτο κατάστημα της αλυσίδας "Mikel" (Κύπρου & Πανός, Λάρισα). Πηγή: Mikel Coffee Company. Εικόνα 2. Το εμπορικό σήμα της εταιρείας καφεστίασης "Mikel". Πηγή: Mikel Coffee Company. 41

43 Η άμεση ανταπόκριση και η εμπιστοσύνη των καταναλωτών τον ώθησαν να αναπτύξει σταδιακά το εγχείρημα του και να εδραιωθεί στη πόλη της Λάρισας. Κατά την διάρκεια των πρώτων εννέα μηνών της ίδρυσης της εταιρείας, κατάφερε μαζί με τους συνεργάτες του, να στήσουν πέντε καταστήματα και να κατακτήσουν περίπου το 50% της κατανάλωσης καφέ σε όλη την πόλη. Τον επόμενο χρόνο, η εταιρεία απόσπασε περίπου το 55% του μεριδίου της κατανάλωσης καφέ στην αγορά ολόκληρου του Νομού. Στο αμέσως επόμενο έτος, δημιούργησε όλες τις απαραίτητες εγκαταστάσεις στη Λάρισα και πραγματοποίησε όλες τις κατάλληλες διεργασίες για να στηρίξει το εγχείρημα του, ώστε να ξεκινήσει την ανάπτυξη της αλυσίδας Mikel, στις υπόλοιπες πόλεις της χώρας. Το 2011 λοιπόν, επιλέγει ως επόμενο σταθμό τον Βόλο, επειδή ο Λευτέρης Κυριακάκης γνώριζε καλύτερα την τοπική αγορά και ήταν μία εύκολα προσβάσιμη, γνώριμη πόλη για την εταιρεία. Έχοντας τα παραπάνω ως κίνητρα, κατευθύνθηκε να αναπτυχθεί στη συγκεκριμένη πόλη με περισσότερη ασφάλεια. Από το 2011 και έπειτα, συνεχίζοντας την επέκταση της αλυσίδας στα μεγάλα αστικά κέντρα (Θεσσαλονίκη - Αθήνα), ξεκίνησε η ουσιαστική ανάπτυξη της εταιρείας και στις υπόλοιπες περιοχές της χώρας. Σήμερα, η εταιρεία Mikel διαθέτει ένα δίκτυο 143 καταστημάτων στην Ελλάδα, 1 κατάστημα στη Λάρνακα της Κύπρου, και 2 καταστήματα στο Ντουμπάι των Ηνωμένων Αραβικών Εμιράτων. Αναπτύσσεται διαρκώς, με σταθερό στόχο τη δημιουργία καλαίσθητων και φιλόξενων χώρων, για την απόλαυση εξαιρετικής ποιότητας καφέ και ροφημάτων που έχουν ως κύρια βάση τους τον καφέ, σε προσιτή τιμή. Η συγκεκριμένη εταιρεία καφέ εξελίσσεται και προσαρμόζεται ανάλογα με τα δεδομένα της εποχής και ανάλογα με την ζήτηση που υπάρχει από την πλευρά του καταναλωτικού κοινού. Ωστόσο, χωρίς να χάνει ούτε για μια στιγμή την ταυτότητα της και ούτε να μειώνει την ποιότητα των προϊόντων της και των υπηρεσιών της. Διαθέτει ως κύριο γνώμονα τον καταναλωτή, διότι βάσει αυτόν σχεδιάστηκε όλη η φιλοσοφία της, δηλαδή γύρω από την βέλτιστη εξυπηρέτηση και ικανοποίηση του πελάτη. Πραγματοποιούνται συνεχώς προσπάθειες βελτίωσης των προϊόντων και των υπηρεσιών της είτε με αλλαγές στους προμηθευτές της είτε με την προσθήκη νέων ροφημάτων και προϊόντων στους καταλόγους της. Όλα αυτά έχουν ως αποτέλεσμα, να έχουν καταστήσει τα Mikel, μία από τις ταχύτερες αναπτυσσόμενες εταιρίες καφεστίασης στην Ελλάδα. Επιπλέον, η εξεταζόμενη εταιρεία διακρίνεται για την λεπτομέρεια που δίνει τόσο στη παραγωγή των ροφημάτων της, όσο στο τρόπο διάθεσης τους στους καταναλωτές. Τα τελευταία χρόνια, η συγκεκριμένη αλυσίδα καφεστίασης επειδή παρήγαγε από την αρχή ένα ακριβό χρηματικά concept, λόγω της οικονομικής ύφεσης, υιοθέτησε ένα καινούριο, καινοτόμο εγχείρημα, τα Mikel Cantina και αυτό είναι που επιδιώκει να αναπτύξει πλέον, στη χώρα. Ειδικότερα, ο βασικότερος λόγος είναι ότι ο συγκεκριμένος τύπος καταστήματος έχει χαμηλά λειτουργικά έξοδα και είναι πιο βιώσιμα για την εποχή, την οποία διανύουμε. Ακόμη, είναι μια καθαρά οικογενειακή επιχείρηση, ένα στοιχείο, το οποίο τους βοηθά πολύ ως εταιρεία, διότι δεν αναζητούνε επενδυτές, αλλά ανθρώπους που να αγαπάνε την φιλοσοφία της αλυσίδας και να προσπαθούν πρώτα οι ίδιοι για την ανάπτυξη και την επιτυχία της επιχείρησης τους. Παράλληλα, αποτελεί το εγχείρημα αυτό, μία επιλογή για ένα μεγάλο μέρος του πληθυσμού, το οποίο δεν έχει πλέον κάποια απασχόληση. Έτσι, επενδύοντας ένα μικρό κεφάλαιο ( ) και με την υποστήριξη που θα έχει από την ίδια την εταιρεία, θα μπορέσει κάποιος να γίνει ακριβοπληρωμένος υπάλληλος του εαυτού του και να διαθέτει το δικό του κατάστημα. 42

44 Αποτελεί ένα διαφορετικό project από τα προηγούμενα και μέχρι τώρα καταστήματα, διότι διαθέτει αποκλειστικά και μόνο την υπηρεσία take away, στο οποίο όμως, δεν χάνεται η ταυτότητα της εταιρείας. Διαθέτει όλες τις απαραίτητες υπηρεσίες που χρειάζεται το καταναλωτικό κοινό και δεν σχετίζεται καθόλου με την έννοια και την εικόνα της καντίνας που έχει δημιουργηθεί στην Ελλάδα όλα αυτά τα χρόνια. Παρακάτω, στην Εικόνα 3, παρουσιάζεται το συγκεκριμένο είδος επιχείρησης. Εικόνα 3. Κατάστημα "Mikel Cantina". Πηγή: Mikel Coffee Company. Πέρα από την ταχύτατη ανάπτυξης της εταιρείας στη χώρα, σταθερή και δυναμική είναι η πορεία της και στο εξωτερικό, καθώς το 2016 άνοιξε ένα κατάστημα της στη Λάρνακα της Κύπρου και ένα ακόμη σχεδιάζεται να λειτουργήσει στις αρχές του έτους 2017, στη Λευκωσία. Παράλληλα, σύμφωνα με τα λεγόμενα από στελέχη της εταιρείας, έχει δημιουργηθεί ένα γενικό πλάνο, μέσα από το οποίο θα αναπτυχθούν σε όλη την Μέση Ανατολή, έχοντας ξεκινήσει ήδη με την λειτουργία δύο επιχειρήσεων τους στο Ντουμπάι των Ηνωμένων Αραβικών Εμιράτων. Στη πορεία, έχουν θέσει ως στόχο να αναπτυχθούν στην Ευρώπη. Το γενικό πλάνο της εξεταζόμενης αλυσίδας καφέ υλοποιείται πάνω σε δύο άξονες. Ο ένας άξονας είναι οι τοπικοί συνεργάτες και ο άλλος είναι τα δικά τους διαθέσιμα κεφάλαια, ως εταιρεία. Ανάλογα με την τοπική αγορά και την κουλτούρα της κάθε χώρας, εξαρτάται και η επιλογή του άξονα που θα ακολουθήσουν για την ανάπτυξη τους. Συγκεκριμένα στη Μέση Ανατολή, κατευθύνθηκαν με τοπικούς συνεργάτες. Βέβαια, λόγω της οικονομικής κρίσης στη χώρα και του αυξανόμενου ανταγωνισμού που κατακλύζει τον κλάδο του καφέ, ως μία ελληνική εταιρεία συνάντησαν σημαντικές δυσκολίες, κατά την έξοδο τους στο εξωτερικό. Με αποτέλεσμα να κρίνεται αναγκαίο, να αγωνιστεί περισσότερο από τις υπόλοιπες ανταγωνιστικές ξένες εταιρείες, η αλυσίδα καφέ Mikel, 43

45 προκειμένου να προσαρμόσει κάποια από τα δεδομένα της, χωρίς να χάσει ή να αλλοιώσει την ταυτότητα της και να κερδίσει μία ευκαιρία εξέλιξης της στο εξωτερικό. Μία ακόμη εξ αυτών, σημαντική δυσκολία την οποία συναντήσανε στα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα και καθυστέρησαν να λειτουργήσουν τα καταστήματα τους στη χώρα αυτή, είναι πως για κάθε διαφορετικό προϊόν, το οποίο υπάρχει μέσα στην επιχείρηση απαιτείται διαφορετική άδεια, σε αντίθεση με την Ελλάδα, όπου υπάρχει μία συνολική άδεια για όλα τα προϊόντα. Κλείνοντας, στο Γράφημα 5 παρουσιάζεται η πορεία ανάπτυξης της εταιρείας Mikel από το έτος ίδρυσης της (2008), μέχρι και σήμερα, εν έτη 2017 και στο Γράφημα 6 εμφανίζεται η συστημική διάρθρωση της εξεταζόμενης εταιρείας, κατά την διάρκεια εξέλιξης της από το τοπικό επίπεδο σε περιφερειακό, δηλαδή από τον Νομό Λάρισας στη Περιφέρεια Θεσσαλίας ( ), από το περιφερειακό επίπεδο σε εθνικό, δηλαδή από την Περιφέρεια της Θεσσαλίας στην υπόλοιπη Ελλάδα ( ) και από το εθνικό επίπεδο στο διεθνές, δηλαδή από την Ελλάδα στη Μέση Ανατολή και στη Κύπρο (2016 μέχρι και σήμερα). Γράφημα 5. Πορεία ανάπτυξης της εταιρείας "Mikel" από το έτος ίδρυσης της μέχρι και σήμερα. Πηγή: Ιδία επεξεργασία. 44

46 Σήμερα Γράφημα 6. Συστημική διάρθρωση της εταιρείας "Mikel" από το έτος ίδρυσης της μέχρι και σήμερα. Πηγή: Ιδία επεξεργασία. 45

47 Αξιοσημείωτο είναι να αναφερθεί πως η κοινωνική ευθύνη είναι απολύτως ενσωματωμένη στη φιλοσοφία της εταιρείας αυτής, λόγω της πεποίθησης τους ότι η βιώσιμη ανάπτυξη της εταιρείας είναι απολύτως συνυφασμένη με την ανάπτυξη και την ευημερία των τοπικών κοινωνιών, των οποίων δραστηριοποιούνται. Στο πλαίσιο αυτό, πραγματοποιούν σε τακτά χρονικά διαστήματα, διάφορες δράσεις, οι οποίες βοηθούν στη διατήρηση της κοινωνικής συνοχής, στην περιβαλλοντική ευαισθητοποίηση και στην πνευματική καλλιέργεια του κοινωνικού συνόλου. Συγκεκριμένα, εστιάζουν σε δράσεις με τις οποίους συμβάλλουν στη κάλυψη αναγκών των ευπαθών κοινωνικών ομάδων, των τοπικών φορέων, πολιτιστικών και αθλητικών συλλόγων, κοινωφελών οργανώσεων κ.α., ( Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη, 2016). Ορισμένες από τις δράσεις αυτές είναι οι εξής ( Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη, 2016): 1) Κάθε κατάστημα της αλυσίδας Mikel έχει υιοθετήσει ένα παιδί, μέσω του προγράμματος «Γίνε ανάδοχος παιδιού» του μη κερδοσκοπικού οργανισμού Action Aid. 2) Πραγματοποιούνται εβδομαδιαίες δωρεές σε γάλα, κέικ και διάφορα άλλα γλυκίσματα στα κατά τόπους ορφανοτροφεία. 3) Πραγματοποιούνται χορηγίες σε τοπικά αθλητικά σωματεία. 4) Ενισχύουν με δωρεές τους δήμους για τη διοργάνωση πολιτιστικών εκδηλώσεων. 5) Συμβάλλουν στην ενίσχυση του ηλεκτρονικού εξοπλισμού ενός σχολείου κάθε χρόνο. 46

48 4.4 Στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας Σοφία Σπυριδωνίδου Στο σημείο αυτό, βάσει των πληροφοριών που συλλέχθηκαν από την βιβλιογραφία, σχετικά με το ζήτημα της στρατηγικής ανάπτυξης των επιχειρήσεων και των δεδομένων, των οποίων αξιοποιήθηκαν από τις συνεντεύξεις με τα σχετιζόμενα πρόσωπα της αλυσίδας Mikel, παρουσιάζονται τα συμπεράσματα τα οποία εξάχθηκαν. Οι παρατηρήσεις και τα αποτελέσματα του συλλογισμού αφορούν την πιθανή στρατηγική, την οποία μπορεί να ακολούθησε η εταιρεία, προκειμένου να εξελιχθεί και να φτάσει στα σημερινά επίπεδα ανάπτυξης της. Σε έναν κλάδο, αυξανόμενου και έντονου ανταγωνισμού, όπως είναι αυτός του καφέ, μία επιχείρηση προκειμένου όχι μόνο να επιβιώσει, αλλά και να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε σχέση με τις υπόλοιπες, πρέπει να ακολουθήσει μία στρατηγική, η οποία να μπορεί να τις προσφέρει αυτήν την δυνατότητα. Όπως έχει ήδη αναφερθεί και αναλυθεί στο Κεφάλαιο 2 ο, σύμφωνα με τον Michael E. Porter, υπάρχουν δύο βασικά είδη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: η ηγεσία κόστους (cost leadership) και η διαφοροποίηση (differentiation). Έχοντας υπόψιν τα δύο αυτά είδη, η εταιρεία έχει τρεις βασικές επιλογές αναφορικά με την ανταγωνιστική στρατηγική που επρόκειτο να ακολουθήσει (Porter, 1985): 1. Τη Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους 2. Τη Στρατηγική Διαφοροποίησης 3. Τη Στρατηγική Εστίασης, η οποία μπορεί να διακριθεί στη: (α) στρατηγική εστίασης με ηγεσία κόστους, (β) στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση Κάθε μία από αυτές τις τρείς μεθόδους ανάπτυξης, αντιστοιχεί σε μία εντελώς διαφορετική θεώρηση της οργανωτικής δομής της εταιρείας, των δυνατοτήτων που θα αποκτήσει και θα εξελίσσει και της γενικότερης φιλοσοφίας για την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών της (Porter, 1985). Προκειμένου να διαμορφώσει την κατάλληλη ανταγωνιστική στρατηγική, η εταιρεία θα πρέπει να θέσει και να απαντήσει τρία θεμελιώδη ερωτήματα: 1. «Ποιοι είναι οι καταναλωτές στους οποίους απευθύνεται». Το ερώτημα αυτό, αναφέρεται στο πεδίο δράσης της εταιρείας και μπορεί να είναι ευρύ ή στενό, ανάλογα με τον τρόπο με τον οποίο στοχεύει να ταξινομήσει την αγορά, η εκάστοτε επιχείρηση. Η κατάτμηση της αγοράς (π.χ. γεωγραφικά, ηλικιακά, κλαδικά, οικονομικά, κ.α.) είναι απαραίτητη και ορισμένες φορές ιδανική, διότι επιτρέπει την βέλτιστη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών (Porter, 1985). 2. «Ποιες είναι οι ανάγκες του καταναλωτικού κοινού», δηλαδή οτιδήποτε είναι δυνατόν να ικανοποιηθεί μέσα από τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Το επίπεδο στο οποίο το ανερχόμενο προϊόν θα ικανοποιήσει ορισμένες από τις ανάγκες του καταναλωτή, εξαρτάται άμεσα από το βαθμό διαφοροποίησης του από τα υπόλοιπα 47

49 ανταγωνιστικά προϊόντα. Συνήθως, η διαφοροποίηση αυτή αυξάνει το κόστος του τελικού προϊόντος, με αποτέλεσμα η επιχείρηση να πρέπει να διαλέξει μεταξύ της υψηλής διαφοροποίησης, άρα και υψηλού κόστους ή χαμηλής διαφοροποίησης και χαμηλού κόστους (Porter, 1985). 3. «Ποιες είναι οι θεμελιώδεις ικανότητες που οφείλει να αναπτύξει η εταιρεία», για να ικανοποιήσει τους υποψήφιους καταναλωτές της. Συγκεκριμένα, οφείλει να αναπτύξει ανώτερη ποιότητα, αποτελεσματικότητα, καινοτομία, άμεση ανταπόκριση στις ανάγκες του καταναλωτικού της κοινού. Για να πετύχει στους παραπάνω τομείς, θα πρέπει να λάβει αποφάσεις σχετικά με τις ικανότητες τις οποίες θα αναπτύξει και με την μέθοδο με τις οποίες θα τις οργανώσει και θα τις συνδυάσει (Porter, 1985). Γράφημα 7. Ικανότητες για την απόκτηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος. Πηγή: Porter,1985. Ιδία επεξεργασία. Η πρώτη μέθοδος ανάπτυξης που αναφέρθηκε, η στρατηγική ηγεσίας κόστους έχει αναλυθεί περιληπτικά στο Κεφάλαιο 2 ο και δεν κρίνεται απαραίτητο να αναλυθεί περαιτέρω, όπως και η στρατηγική εστίασης με ηγεσία κόστους, για τον λόγο ότι δεν υπάρχει κάποια ένδειξη ότι έχουν ακολουθηθεί από την εταιρεία Mikel. Ειδικότερα, μία εταιρεία εφαρμόζει την στρατηγική ηγεσίας κόστους, έχοντας ως στόχο να πετύχει το χαμηλότερο κόστος παραγωγής των προϊόντων ή των υπηρεσιών που προσφέρει και τονίζει συνήθως την ιδιαίτερα χαμηλή τους τιμή σε σχέση με αυτή των ανταγωνιστών της. Επί πρόσθετα, η εστίαση με ηγεσία κόστους προϋποθέτει την ηγεσία κόστους εστιαζόμενη είτε σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς, είτε σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική ζώνη, κ.α., (Porter, 1985). Η αλυσίδα καφεστίασης Mikel δεν φημίζεται ούτε για τις χαμηλές της τιμές, ούτε για το γεγονός ότι αναφέρεται σε ένα εξειδικευμένο ή εκλεπτυσμένο τμήμα της αγοράς. Αντίθετα, φημίζεται για την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών της, για 48

50 την αποτελεσματικότητα του ανθρώπινου δυναμικού της και για την βέλτιστη εξυπηρέτηση του καταναλωτικού της κοινού, αναφερόμενη πάντα σε ένα ευρύ πεδίο της αγοράς. Στοιχεία, στα οποία στόχευσαν ο ιδρυτής και τα στελέχη της εταιρείας από την αρχή της δημιουργίας της συγκεκριμένης αλυσίδας. Με βάση τα παραπάνω, κρίνεται απαραίτητο να αναλυθεί εκτενέστερα η στρατηγική της διαφοροποίησης. Η στρατηγική της διαφοροποίησης έχει ως κύριο στόχο την απόκτηση ενός μοναδικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε σχέση με τις άλλες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο. Το συγκεκριμένο πλεονέκτημα δημιουργείται από την παραγωγή προϊόντων ή/και υπηρεσιών, τα οποία διακρίνονται από τους καταναλωτές για την μοναδικότητα και την ποιότητα τους. Οι εταιρείες που υιοθετούν αυτή τη μέθοδο ανάπτυξης έχουν την δυνατότητα να τιμολογούν τα προϊόντα τους σε υψηλότερη τιμή από τη μέση της αγοράς. Παρόλο που η τιμή των προϊόντων της είναι σχετικά υψηλότερη από αυτή των ανταγωνιστών της, η αγορά στην οποία απευθύνεται είναι διατεθειμένη να πληρώσει αυτό το ποσό, γιατί τα θεωρεί καλύτερα ή διαφορετικά και ορισμένες φορές σύμβολα κύρους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι τα ρολόγια Rolex. Συνεπώς, μια εταιρεία αποκτά το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα προσφέροντας υψηλού επιπέδου διαφοροποιημένα προϊόντα ή/και υπηρεσίες, το οποίο πραγματοποιείται με τους εξής τρόπους: (α) προσφορά προϊόντων ή υπηρεσιών με ανώτερη ποιότητα, (β) ανώτερη καινοτομία και (γ) ανώτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των καταναλωτών (Porter, 1998). Όταν η διαφοροποίηση της εταιρείας εστιάζει στην εξυπηρέτηση των πελατών, τότε είναι απαραίτητη η παροχή υψηλού επιπέδου υπηρεσιών κατά την διάθεση των προϊόντων στους καταναλωτές. Έτσι, μία επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί είτε στο ίδιο το παραγόμενο προϊόν είτε και στην υπηρεσία που το συνοδεύει. Επιπλέον, η ικανοποίηση των ψυχολογικών αναγκών των πελατών αποτελεί ένα είδος διαφοροποίησης της εκάστοτε εταιρείας. Για παράδειγμα, η διαφοροποίηση του προϊόντος μπορεί να αφορά την εικόνα του, ή την εξοικονόμηση χρημάτων (value for money). Συνεπώς, η διαφοροποίηση ενός προιόντος δεν μπορεί να είναι μόνο χειροπιαστή και ουσιαστική, αλλά μπορεί να είναι και αντιληπτή και να αναφέρεται σε ορισμένα άυλα χαρακτηριστικά του. Σε όσες περισσότερες διαστάσεις επιτυγχάνεται η διαφοροποίηση του προϊόντος, τόσο πραγματικά μοναδικό και δύσκολο να αντιγραφεί καθίσταται το προϊόν (Porter, 1998). Από όλα τα προαναφερόμενα, δεν συνεπάγεται πως η εταιρεία που επιδιώκει διαφοροποίηση δεν υπολογίζει το κόστος. Όλες οι επιχειρήσεις επιδιώκουν τον έλεγχο του κόστους τους. Παρά τα αυξημένα έξοδα των εταιριών αυτών, τα οποία οφείλονται στην κατεύθυνση τους για διαφοροποίηση αυτών, πρέπει να επιτυγχάνεται αυστηρός έλεγχος του κόστους, διότι δεν είναι λίγες οι εταιρείες που στην προσπάθεια τους να πετύχουν την μέγιστη διαφοροποίηση, άγγιξαν τα όρια της χρεοκοπίας. Ωστόσο, γίνεται αντιληπτό πως η προσπάθεια μείωσης του κόστους, δεν πρέπει να πραγματοποιείται εις βάρος της ποιότητας των προϊόντων τους, διότι έτσι χάνεται η βασική προϋπόθεση της επιτυχίας τους. Η διαφοροποίηση ενός προϊόντος επιτυγχάνεται μέσα από αρκετές διαδικασίες, όπως είναι η αυστηρή επιλογή και ο τρόπος χρήσης των πρώτων υλών, η ποιοτική παραγωγή, ο αυστηρός ποιοτικός έλεγχος, κλπ., (Porter, 1998). Αναφορικά με την τελευταία στρατηγική απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, τη στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση, αποσκοπεί στον εντοπισμό των ιδιαίτερων αναγκών τμήματος της αγοράς και στην βέλτιστη ικανοποίηση αυτών, σε 49

51 αντίθεση με τη γενική στρατηγική διαφοροποίησης, η οποία απευθύνεται στα χαρακτηριστικά του ευρύτερου καταναλωτικού κοινού. Η εταιρεία που ακολουθεί τη συγκεκριμένη στρατηγική, διακρίνεται ότι έχει περισσότερα περιθώρια διαφοροποίησης των προϊόντων της, από εκείνες που παράγουν για το σύνολο της αγοράς. Όμως, με την εφαρμογή αυτής της μεθόδου ανάπτυξης δημιουργείται ο κίνδυνος, τα διαφοροποιημένα χαρακτηριστικά του παραγόμενου προϊόντος να γίνουν εύκολα αντικείμενο μίμησης. Επιπλέον, η επιχείρηση που έχει υιοθετήσει τη στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση, απευθύνεται σε ένα μικρό κομμάτι της αγοράς, με αποτέλεσμα να κινδυνεύει να της δημιουργηθούν πιθανά προβλήματα, σε περίπτωση που για κάποιο λόγο σμικρυνθεί το τμήμα αυτό της αγοράς (Porter, 1985). Συμπερασματικά, αξιοποιώντας τις παραπάνω πληροφορίες, γίνεται αντιληπτό πως η εταιρεία καφεστίασης Mikel, πιθανόν να εφάρμοσε για την ανάπτυξη της, τη γενική στρατηγική διαφοροποίησης. Αναλυτικότερα, τα αίτια που στηρίζουν τα αποτελέσματα αυτού του συλλογισμού είναι πως τα στελέχη της εταιρείας, από την αρχή διέθεταν την πεποίθηση να δημιουργήσουν ένα διαφορετικό πρότυπο καφεστίασης, που έλειπε από το χώρο του καφέ. Το συγκεκριμένο πρότυπο επιδίωξαν και επέτυχαν να το στηρίξουν στην ανώτερη ποιότητα των πρώτων υλών τους, στην ανώτερη ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων τους, στη καλαίσθητη - προσεγμένη εικόνα των καταστημάτων τους και των προϊόντων τους και στο υψηλό επίπεδο υπηρεσιών τους, για την βέλτιστη εξυπηρέτηση και ικανοποίηση των πελατών τους. Στόχευσαν να επενδύσουν σε ένα concept επιχείρησης, το οποίο ήταν καινοτόμο για τα δεδομένα του έτους 2008 στην αγορά του καφέ στην Ελλάδα και συνεχίζει να είναι μέχρι και σήμερα. Με το πέρασμα του χρόνου και με τα δεδομένα που κρίνονται να αντιμετωπίσουν σε κάθε εποχή, επιδιώκουν να προσαρμόζονται, χωρίς όμως να χαμηλώνουν την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών τους, ώστε να μην χάσουν την βασική τους προϋπόθεση επιτυχίας. Παράλληλα, προσαρμόζονται και για να διευρύνουν όσο το δυνατόν περισσότερο το καταναλωτικό κοινό στο οποίο απευθύνονται. Με βάση το στοιχείο αυτό και το δεδομένο πως ο καφές είναι ένα αγαθό, το οποίο είναι ενσωματωμένο στη κουλτούρα και στη καθημερινή συνήθεια του Έλληνα, η εταιρεία αυτή δεν μπορεί παρά να απευθύνεται στην ευρύτερη αγορά και όχι σε τμήμα αυτής. 50

52 Κεφάλαιο 5 ο Το ζήτημα της χωροθέτησης των καταστημάτων της εταιρείας Mikel Η αναζήτηση και τελικώς η εύρεση του κατάλληλου τόπου εγκατάστασης μιας κοινωνικό οικονομικής δραστηριότητας, αποτελεί έναν από τους κυριότερους λόγους για την επιτυχία είτε μιας επιχείρησης, είτε ενός ολόκληρου βιομηχανικού κλάδου, είτε μιας περιφερειακής ανάπτυξης (Λαμπριανίδης, 2012). Η οριστική απόφαση για την εγκατάσταση μιας οποιαδήποτε είδους μονάδα σε μία περιοχή και όχι σε κάποια άλλη, έχει την δυνατότητα να επηρεάσει τον κοινωνικό χαρακτήρα την περιοχής, να της προσδώσει κάποια ιστορική αξία ή να της την αλλοιώσει, καθώς και να επηρεάσει την οικονομική της ανάπτυξη (Πολύζος και Πετράκος, 2001). Οι εγκαταστάσεις αυτές, των οικονομικών δραστηριοτήτων, τείνουν να κάνουν ακόμα πιο έντονες τις διαφορές που ήδη υπάρχουν στον κοινωνικό χώρο από περιοχή σε περιοχή. Έτσι, ο χώρος καθίσταται μία ανομοιογενής οντότητα, τόσο λόγω των διαφορών στον κοινωνικό χώρο (π.χ. στη χωρική κατανομή των πολιτιστικών αξιών των κατοίκων, του ανθρώπινου δυναμικού, κ.α.), όσο και στο φυσικό χώρο (π.χ. στο φυσικό πλούτο του εδάφους και στη μορφολογίας του, στο κλίμα, στην ύπαρξη ή μη πηγών ενέργειας), (Λαμπριανίδης, 2012). Ένας από τους κυριότερους λόγους του ανταγωνισμού μεταξύ των αλυσίδων καφεστίασης είναι η χωροθέτηση των καταστημάτων τους. Η εύρεση και η επιλογή της κατάλληλης θέσης είναι σημαντική για την επιτυχία των επιχειρήσεων τους (ICAP, 2009). Ειδικότερα, στο συγκεκριμένο κεφάλαιο επιχειρείται να αναλυθεί το ζήτημα της χωροθέτησης των καταστημάτων της εξεταζόμενης εταιρείας και η σημασία της, μέσω της διεξαγωγής συνεντεύξεων με τον ιδρυτή της αλυσίδας καφέ Mikel, με σημαντικά στελέχη της, καθώς και μέσω της αξιοποίησης της σχετικής βιβλιογραφίας για το συγκεκριμένο ζήτημα. Στόχος είναι να ορισθούν οι πραγματικοί προσδιοριστικοί παράγοντες χωροθέτησης των επιχειρήσεων τους και ο βαθμός επιρροής τους τόσο στην επιλογή του κατάλληλου τόπου εγκατάστασης, όσο και τελικώς στην επιτυχία της οικονομικής δραστηριότητας. Εν κατακλείδι, στη δεύτερη υπό-ενότητα του κεφαλαίου, επιδιώκεται να παρουσιαστεί το μοντέλο χωροθέτησης που πιθανόν ακολούθησε η εταιρεία Mikel για να εδραιώσει τις επιχειρήσεις της στο χώρο και στην αγορά. 5.1 Παράγοντες επιρροής της χωροθέτησης των καταστημάτων της αλυσίδας καφέ Αρχικά, προτού παρουσιαστούν οι παράγοντες που προσδιορίζουν την χωροθέτηση των καταστημάτων της αλυσίδας καφέ Mikel, κρίνεται αναγκαίο να γίνει ένας διαχωρισμός αυτών σε δύο κατηγορίες, ανάλογα με την θέση εγκατάστασης τους. Συγκεκριμένα, τα δύο σύνολα καταστημάτων είναι: (α) τα κεντρικά καταστήματα, τα οποία βρίσκονται σε κεντρικά σημεία των πόλεων ή των περιοχών που έχουν χωροθετηθεί και (β) τα περιφερειακά καταστήματα, τα οποία είναι εγκατεστημένα στη περιφέρεια. Συνοπτικά, εμφανίζονται οι παράγοντες επιρροής της χωροθέτησης των επιχειρήσεων της 51

53 αλυσίδας ανά κατηγορία στο παρακάτω πίνακα και στη συνέχεια της υπό-ενότητας θα αναλυθούν εκτενέστερα. Προσδιοριστικοί Παράγοντες Χωροθέτησης των Καταστημάτων Mikel Κινητικότητα πεζών Κινητικότητα αυτοκινήτων Κεντρικά Καταστήματα Περιφερειακά Καταστήματα Οικονομίες συγκέντρωσης- Εμπορικότητα Συγκοινωνιακό Δίκτυο: Χωροθέτηση επί/κοντά σε κεντρικούς οδικούς άξονες Συγκοινωνιακό Δίκτυο: Χωροθέτηση επί κεντρικών οδικών αξόνων Στάση Μέσων Μαζικής Μεταφοράς (λεωφορείο, μετρό), μπροστά ή πολύ κοντά στο κατάστημα Διαχρονική αξία του σημείου χωροθέτησης Κομβικό σημείο Κοινωνικό κεφάλαιο Φήμη της περιοχής εγκατάστασης Προσπελασιμότητα από επισκέπτες άλλων περιοχών Υφιστάμενος ανταγωνισμός Διαθεσιμότητα χρηματικού κεφαλαίου Ύπαρξη χώρου πάρκινγκ ή δυνατότητα στάσης των διερχόμενων αυτοκινήτων Κατεύθυνση της κυκλοφορίας με τον μεγαλύτερο αριθμό πεζών Κατεύθυνση της κυκλοφορίας με τον μεγαλύτερο αριθμό αυτοκινήτων Εμφανές σημείο χωροθέτησης από μακρινή απόσταση Ηλιόλουστο κατάστημα Ο πληθυσμός της περιοχής εγκατάστασης Διαθεσιμότητα θέσης εγκατάστασης Πίνακας 6. Προσδιοριστικοί παράγοντες χωροθέτησης των καταστημάτων της εταιρείας καφεστίασης "Mikel". Πηγή: Ιδία επεξεργασία. 52

54 Αναλυτικότερα, τα κριτήρια προσδιορισμού του τόπου εγκατάστασης των επιχειρήσεων της αλυσίδας καφέ Mikel είναι τα εξής: 1. Οικονομίες συγκέντρωσης - Εμπορικότητα: Ο προσδιοριστικός αυτός παράγοντας αναφέρεται κυρίως για τα κεντρικά καταστήματα, τα κέρδη των όποιων βασίζονται στο πέρασμα των πεζών. Ειδικότερα, τα κέρδη των επιχειρήσεων της αλυσίδας Mikel στηρίζονται κατά τον μεγαλύτερο βαθμό στη πώληση του καφέ, στην υπηρεσία take away. Για τον λόγο αυτό, επιλέγουν να χωροθετούν τα καταστήματα τους σε εμπορικά σημεία, στα οποία η διέλευση των ανθρώπων είναι έντονη και λόγω της ύπαρξης οικονομιών συγκέντρωσης γύρω από αυτά (π.χ. τράπεζες, γραφεία, καταστήματα ένδυσης και υποδημάτων, κ.α.). 2. Συγκοινωνιακό δίκτυο: Η κινητικότητα των ανθρώπων σχετίζεται άμεσα με το συγκοινωνιακό δίκτυο της πόλης ή της περιοχής. Συγκεκριμένα, τόσο στα κεντρικά όσο και στα περιφερειακά καταστήματα, ο παράγοντας αυτός είναι πλήρως συνυφασμένος με την έννοια της χωροθέτησης τους, καθώς η εταιρεία επιδιώκει και για τις δύο κατηγορίες επιχειρήσεων, να τις χωροθετεί επί ή πολύ κοντά σε κεντρικούς οδικούς άξονες. Αναλυτικότερα, στη περίπτωση της χωροθέτησης ενός περιφερειακού καταστήματος, επιδιώκεται η επιχείρηση να βρίσκεται επί του κεντρικού οδικού άξονα της περιοχής εγκατάστασης, καθώς η συγκεκριμένη κατηγορία καταστημάτων λειτουργεί κατά έναν μεγάλο βαθμό από την διέλευση των αυτοκινήτων. Συνεπώς, πρωτεύον στόχος αποτελεί η συγκέντρωση του μεγαλύτερου ποσοστού των αυτοκινήτων που διέρχονται από την περιοχή. Επί πρόσθετα, ο προσδιοριστικός αυτός παράγοντας περιλαμβάνει βέβαια και τα Μέσα Μαζικής Μεταφοράς που διαθέτει η κάθε περιοχή. Έτσι, κρίνεται απαραίτητη η ύπαρξη στάσης ενός ή περισσότερου μέσου μεταφοράς, μπροστά ή σε πολύ κοντινή απόσταση από το κατάστημα της εταιρείας. 3. Η διαχρονική αξία του σημείου εγκατάστασης Κομβικό σημείο: Αναλυτικότερα, θεωρείται σημαντικό στη θέση που θα επιλεχθεί να χωροθετηθεί κάποιο κατάστημα, να υπάρχει συνεχώς επισκεψιμότητα, είτε λόγω ενός ιστορικού πολιτιστικού χαρακτηριστικού της (π.χ. η αψίδα του Γαλέριου), είτε λόγω υψηλού βαθμού εμπορικότητας (π.χ. η οδός Τσιμισκή και η οδός Μητροπόλεως στη Θεσσαλονίκη), είτε λόγω κάποιων σημαντικών κτιριακών εγκαταστάσεων που καθίσταται σχεδόν αδύνατο να μετατοπιστούν με την πάροδο του χρόνου (π.χ. το Ιπποκράτειο Νοσοκομείο). Συνεπώς, την εταιρεία Mikel την ενδιαφέρει, οι τόποι χωροθέτησης των επιχειρήσεων της να είναι διαχρονικά σημεία, τα οποία δεν θα χάσουν ποτέ την αξία τους, ώστε έτσι να εξασφαλιστεί τόσο η επιτυχία της μεμονωμένης επιχείρησης, όσο και η περαιτέρω ανάπτυξη του δικτύου της εταιρείας. Ο συγκεκριμένος παράγοντας έχει σημαντική ισχύ και για τις δύο κατηγορίες καταστημάτων. 53

55 4. Κοινωνικό κεφάλαιο: Αποτελούν ζωτικής σημασίας τα κοινωνικά χαρακτηριστικά της περιοχής εγκατάστασης, καθώς αν έχει η ίδια κακή φήμη, λόγω εγκληματικότητας ή λόγω ύπαρξης ορισμένων μη αποδεκτών κοινωνικά χαρακτηριστικών, παράγεται ο κίνδυνος, αυτού του είδους τα χαρακτηριστικά να ταυτιστούν με την εικόνα της εταιρείας. Επιπλέον, στη περίπτωση που η υπό-μελέτη τοπική κοινωνία για την χωροθέτηση επιχείρησης σε αυτήν, διακρίνεται ως μία κλειστή κοινωνία με χαμηλή επισκεψιμότητα, τότε η επιχείρηση κινδυνεύει να μην γίνει αποδεκτή από το συγκεκριμένο κοινωνικό σύνολο και να μην επιβιώσει. Παράλληλα, το κατάστημα θα πρέπει να λειτουργήσει μόνο με τον υπάρχων πληθυσμό της περιοχής αυτής. Από την άλλη πλευρά, στη περίπτωση που το κοινωνικό κεφάλαιο του ευρύτερου τόπου εγκατάστασης είναι καλού επιπέδου, διευκολύνεται η ανταλλαγή - μεταφορά πόρων, οικονομικών, γνωστικών, εμπειρίας και πληροφοριών προς την επιχείρηση. Έτσι, καθίσταται εφικτό να ξεπεραστούν τα υπάρχοντα εμπόδια από τις υπάρχουσες δομές της αγοράς, ειδικότερα στη περίπτωση που το κατάστημα είναι καινούριο στη περιοχή (Chandler και Hanks, 1998; Hart κ.ά., 1997). 5. Υφιστάμενος ανταγωνισμός: Βασικό στοιχείο προσδιορισμού του χώρου εγκατάστασης των επιχειρήσεων της εταιρείας, αποτελεί ο υφιστάμενος ανταγωνισμός της περιοχής - στόχος και ο βαθμός έντασης του. Αναλυτικότερα, η εταιρεία Mikel επιλέγει για τα καταστήματα της θέσεις, οι οποίες βρίσκονται λίγο πιο μακριά από τις ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, καθώς επιδιώκει να πετυχαίνει την δυνατόν μικρότερη επιρροή από εκείνες στη λειτουργία των δικών της επιχειρήσεων και να διαφοροποιείται, μέσα από το εξωτερικό και το εσωτερικό στήσιμο των καταστημάτων της και από την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών της. 6. Διαθεσιμότητα χρηματικού κεφαλαίου: Η απόκτηση του χρηματικού κεφαλαίου για την απόκτηση της οικονομικής δραστηριότητας είναι πολύ σημαντική. Ειδικότερα, ορισμένες από τις επιχειρήσεις της εταιρείας δεν δημιουργήθηκαν στην πρωτεύων επιθυμητή θέση, λόγω έλλειψης των απαραίτητων κεφαλαίων. Επιπλέον, κάποιες φορές υπήρξε σημαντική καθυστέρηση λειτουργίας μερικών καταστημάτων της, λόγω έλλειψης χρηματικού κεφαλαίου για την ολοκλήρωση αυτών. 7. Διαθεσιμότητα υποδομών: Ο παράγοντας αυτός σχετίζεται με τα περιφερειακά καταστήματα της εταιρείας Mikel. Αναλυτικότερα, για την λειτουργία και την επιτυχία μιας περιφερειακής της επιχείρησης, κρίνεται απαραίτητο η ύπαρξη παρκινγκ ή τουλάχιστον η δημιουργία της δυνατότητας, τα διερχόμενα αυτοκίνητα να μπορούν να κάνουν στάση για λίγα λεπτά μπροστά από το κατάστημα, προκειμένου να αγοράσουν το επιθυμητό προϊόν. 8. Κατεύθυνση της κυκλοφορίας: Σημαντικός παράγοντας για την εξασφάλιση του δυνατόν μεγαλύτερου ποσοστού κέρδους της αγοράς αποτελεί η 54

56 επιλογή της πιο κατάλληλης πλευράς του δρόμου που θα χωροθετηθεί το κατάστημα. Αναφορικά με τα κεντρικά καταστήματα, επιζητάτε η εγκατάσταση της επιχείρησης από την δεξιά πλευρά της κατεύθυνσης που διέρχεται ο μεγαλύτερος αριθμός ανθρώπων, (βλ. Εικόνα 4). Αυτό συμβαίνει, σύμφωνα με τα λεγόμενα σημαντικών στελεχών της εταιρείας, διότι ο κόσμος τείνει να περπατάει από την δεξιά πλευρά του δρόμου. Στη περίπτωση του περιφερειακού καταστήματος, επιδιώκεται να χωροθετηθεί η επιχείρηση στη πλευρά του δρόμου που διέρχεται ο μεγαλύτερος αριθμός αυτοκινήτων, (βλ. Εικόνα 5). Συνεπώς και στις δύο κατηγορίες επιχειρήσεων, βασικό ρόλο διαδραματίζει η πλευρά του δρόμου με την μεγαλύτερη ροή πεζών ή αυτοκινήτων αντίστοιχα και παράλληλα η πλευρά, στην οποία είναι διακριτό το κατάστημα, ακόμη από μακρινή απόσταση. 9. Πληθυσμός: Σημαντικό χαρακτηριστικό για την χωροθέτηση της επιχείρησης και για την επιτυχία αυτής είναι ο πληθυσμός της περιοχής, διότι αποτελεί το πεδίο δράσης του καταστήματος. Συγκεκριμένα, όσο μεγαλύτερος είναι ο πληθυσμός μίας πόλης ή μίας περιοχής, τόσο μεγαλύτερο είναι το πεδίο δράσης της, δηλαδή το μέγεθος του καταναλωτικού κοινού στο οποίο απευθύνεται η επιχείρηση. Συνεπώς, η περιοχή στην οποία θα επιχειρήσει να αναπτύξει το δίκτυο της η εταιρεία, θα πρέπει να διαθέτει αρκετά μεγάλο αριθμό κατοίκων. 10. Διαθεσιμότητα θέσης εγκατάστασης: Όλα τα παραπάνω στοιχεία επιρροής αποτελούν πολύ σημαντικά κριτήρια για την λήψη της απόφασης της χωρικής κατανομής των καταστημάτων της αλυσίδας καφέ Mikel. Ωστόσο, όσο και μία θέση να πληροί όλα αυτά τα στοιχεία ή τα περισσότερα εξ αυτών, αν η συγκεκριμένη θέση δεν είναι διαθέσιμη την στιγμή εκείνη που επιδιώκεται να ανοίξει μία νέα επιχείρηση της (π.χ. λόγω του ότι το ακίνητο είναι κατειλημμένο από μία άλλη ανταγωνιστική επιχείρηση, ο ιδιοκτήτης αυτού δεν επιθυμεί να το ενοικιάσει για να γίνει κατάστημα εστίασης, κ.α.), τότε το πιο πιθανόν είναι να επιλεχθεί ένα σημείο που να μην πληροί τα χαρακτηριστικά αυτά στο βαθμό που τα πληρούσε το πρωτεύων, όμως παρ όλα αυτά είναι διαθέσιμο για χρήση. 55

57 Εικόνα 4. Κατεύθυνση διέλευσης μεγαλύτερου αριθμού ανθρώπων - Χωροθέτηση του καταστήματος στη δεξιά πλευρά. Πηγή: Ιδία επεξεργασία Εικόνα 5. Κατεύθυνση διέλευσης μεγαλύτερου αριθμού αυτοκινήτων - Χωροθέτηση του καταστήματος από την πλευρά της διέλευσης. Πηγή: Ιδία επεξεργασία. Τα προαναφερόμενα προσδιοριστικά στοιχεία χωροθέτησης των καταστημάτων Mikel, δεν έχουν μόνο μία ατομική, ξεχωριστή βαρύτητα, αλλά και συνολική. Συγκεκριμένα, αν λείπουν κάποιοι από τους παραπάνω προσδιοριστικούς παράγοντες ή αν δεν υπάρχουν όλοι στον επιθυμητό βαθμό, αυτό ενδέχεται να επηρεάσει την λειτουργία της εκάστοτε επιχείρησης, που κρίθηκε η χωροθέτηση της με τα συγκεκριμένα κριτήρια. Βέβαια, λόγω του ότι τα καταστήματα της εταιρείας έχουν ένα ισχυρό concept, ένα αναγνωρισμένο εμπορικό σήμα, υψηλή ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών, κ.α., δεν 56

58 ενδέχεται κίνδυνος να αποτύχει και να κλείσει το κατάστημα, αλλά ενδέχεται η επιτυχία της επιχείρησης να μην είναι η αναμενόμενη και να μην αντικατοπτρίζει τις αληθινές δυνατότητες που έχει το brand. Ένα παράδειγμα για να γίνει πιο αντιληπτό το συγκεκριμένο πόρισμα είναι το εξής: Στη περίπτωση που έχει χωροθετηθεί ένα περιφερειακό κατάστημα Mikel επί ενός από τους κεντρικότερους οδικούς άξονες της περιοχής, με συνεχόμενη καθημερινή κίνηση και από την σωστή πλευρά του δρόμου, κ.α.. Αν δεν υπάρχει η δυνατότητα κατασκευής πάρκινγκ μπροστά ή δίπλα από το κατάστημα ή αν δεν καθίσταται εφικτό να κάνει στάση στο δρόμο, κανένα από τα διερχόμενα αυτοκίνητα για να αγοράσει το επιθυμητό προϊόν, η επιχείρηση αυτή χάνει ένα πολύ μεγάλο μερίδιο της αγοράς στην οποία απευθύνεται. Αξιοσημείωτο είναι, ότι ανάμεσα στους παραπάνω προσδιοριστικούς παράγοντες χωροθέτησης, δεν αναφέρθηκαν καθόλου ευρέως σημαντικά κριτήρια επιρροής, όπως είναι το ανθρώπινο κεφάλαιο και η ζήτηση. Τα αίτια αυτού είναι πως η εταιρεία Mikel, προκειμένου να καταστήσει με πιο εύκολο και άμεσο τρόπο την επιτυχία της λειτουργίας των επιχειρήσεων της, προσπάθησε να σταθεροποιήσει ορισμένους από τους παράγοντες επιρροής χωροθέτησης. Αναλυτικότερα, για να εξασφαλίσει την ανώτερη αποτελεσματικότητα του ανθρώπινου κεφαλαίου της, εξειδικεύει τόσο το ανθρώπινο δυναμικό της, γνωστικά και εμπειρικά, σε ειδικούς διαμορφωμένους χώρους εκπαίδευσης, όσο και τους franchisee για να διαχειρίζονται σωστά, σε κάθε προβλεπόμενη και μη κατάσταση, την επιχείρηση τους. Εν κατακλείδι, η εταιρεία αποφάσισε από την αρχή να εμπορεύεται ένα αγαθό, τον καφέ, το οποίο έχει σε κάθε σημείου αυτού του τόπου ζήτηση, λόγω της εγχώριας κουλτούρας και της καθημερινής συνήθειας. 5.2 Μοντέλο χωροθέτησης των καταστημάτων της αλυσίδας καφέ Τα τελευταία χρόνια, για την προσέγγιση του τόπου εγκατάστασης μιας επιχείρησης σε μια περιοχή, οι ιδιοκτήτες αυτών, λαμβάνουν σοβαρά υπόψη τους, το ανταγωνιστικό περιβάλλον που επικρατεί σ αυτήν, καθώς όσο αυξημένος είναι ο ανταγωνισμός στη περιοχή που επιθυμούν να χωροθετήσουν την οικονομική τους δραστηριότητα, τόσο λιγότερο ελκυστική γίνεται η περιοχή για τους ίδιους (Porter, 1979). Το ίδιο ακριβώς συμβαίνει και με την εξεταζόμενη αλυσίδα καφέ, η οποία αποφεύγει να χωροθετεί τις επιχειρήσεις της μέσα στο ανταγωνιστικό περιβάλλον και επιδιώκει να αναπτύσσει το δίκτυο των καταστημάτων της λίγο πιο μακριά από αυτό, για να διαφοροποιείται και από το υπόλοιπο σύνολο των ανταγωνιστών. Ο Michael E. Porter, όπως έχει ήδη αναφερθεί περιληπτικά στο Κεφάλαιο 2 ο, αναφορικά με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, εισήγαγε ένα νέο μοντέλο, το «Το Διαμάντι του Πόρτερ» ( Porter s Diamond ), το οποίο επιτρέπει την ανάλυση των αιτιών, για τις οποίες ορισμένες επιχειρήσεις εντός των εθνών είναι περισσότερο ή λιγότερο ανταγωνιστικές από κάποιες άλλες. Δημιούργησε έτσι, ένα μοντέλο στο οποίο συνέδεσε την επιτυχία των εθνικών επιχειρήσεων στις διεθνείς αγορές με το εθνικό περιβάλλον, στο οποίο αυτές έχουν δημιουργηθεί και αναπτυχθεί. Οι επιχειρήσεις, οι οποίες αξιοποιούν επιτυχώς το «διαμάντι» της χώρας τους κερδίζουν σε διαρκή ανταγωνιστικότητα (Porter, 1990). Το συγκεκριμένο μοντέλο συντίθεται από έξι προσδιοριστικούς παράγοντες, η σημασία των 57

59 οποίων έχει αναλυθεί στο Κεφάλαιο 2 ο. Στην υπό-ενότητα αυτή, επιχειρείται να πραγματοποιηθεί η σύνδεση των παραγόντων που αποτελούν το μοντέλο «Διαμάντι», με το μοντέλο ανάπτυξης του δικτύου των επιχειρήσεων Mikel. Αναλυτικότερα, η συσχέτιση αυτή παρουσιάζεται παρακάτω: 1. Η ορθή δομή των επιχειρήσεων, η δυναμική στρατηγική που επρόκειτο να ακολουθήσουν και ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων του ίδιου κλάδου, οδηγεί στην αύξηση της παραγωγικότητας και των πωλήσεων, τουλάχιστον των πλέον ανταγωνιστικών επιχειρήσεων (Porter, 1990). Αναφορικά αρχικά με την δομή της επιχείρησης, η εταιρεία Mikel υφίσταται ως μία από τις πιο οργανωμένες, δομημένες επιχειρήσεις του κλάδου στην εγχώρια αγορά, από την προμήθεια των πρώτων υλών και την παραγωγή των προϊόντων της, μέχρι και την διάθεση αυτών στο καταναλωτικό κοινό. Ακολουθεί μία συγκεκριμένη δομή στο στήσιμο και στη λειτουργία των επιχειρήσεων της που την τεχνογνωσία αυτή, την έχει τυποποιήσει και την έχει μεταφέρει σε όλες τις επιχειρήσεις της. Γίνεται άμεσα αντιληπτή, τόσο από εμπειρογνώμονες όσο και από τους καταναλωτές της, η έντονη διαφοροποίηση της, ως πρότυπο επιχείρησης καφεστίασης από τις υπόλοιπες, με αποτέλεσμα να διαφαίνεται η δυναμική της στρατηγικής που έχει ακολουθήσει για να αναπτυχθεί. Επί πρόσθετα, λαμβάνει κάθε φορά υπόψιν της, τον υφιστάμενο ανταγωνισμό στις περιοχές που στοχεύει να χωροθετήσει τις επιχειρήσεις της και επιδιώκει θέσεις εγκατάστασης, οι οποίες βρίσκονται μακριά από τις ανταγωνιστικές επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου. 2. Ύπαρξη παραγωγικών συντελεστών, απαραίτητων για την ανάπτυξη του κλάδου, στον οποίον ανήκει η επιχείρηση, όπως για παράδειγμα είναι οι ανθρώπινοι πόροι, οι φυσικοί πόροι, η εμπειρία και η γνώση, το τεχνολογικά εξελιγμένο φυσικό κεφάλαιο, κτλ., (Porter, 1990). Στη περίπτωση της εταιρείας Mikel, πρωτεύων στοιχείο για να ξεκινήσουν να λειτουργούν τα καταστήματα της είναι να έχει διαρρυθμιστεί και να έχει οργανωθεί σωστά ο χώρος εντός του καταστήματος. Ειδικότερα, μελετάται και πραγματοποιείται η ορθή οργάνωση του χώρου παραγωγής του καφέ και η απόκτηση όλων των απαραίτητων τεχνολογικά εξελιγμένων μηχανών παραγωγής καφέ, μέσα σε αυτόν. Επιπλέον, εξετάζεται και διεξάγεται η βέλτιστη διαρρύθμιση του χώρου αποθήκευσης των προϊόντων του καταστήματος και του χώρου του σαλονιού, για την καλύτερη εξυπηρέτηση του καταναλωτικού κοινού. Παράλληλα, ο κάθε υποψήφιος εργαζόμενος, ο οποίος επρόκειτο να εργαστεί σε κατάστημα της εταιρείας, ανάλογα με το πόστο στο οποίο θα εργαστεί, λαμβάνει τις κατάλληλες γνώσεις και εμπειρίες από τους αρμόδιους εκπαιδευτές της εταιρείας Mikel, έτσι ώστε να είναι έτοιμος να διαχειριστεί οποιαδήποτε αρμοδιότητα και κατάσταση στο πόστο του, κατά τη διάρκεια της λειτουργίας της επιχείρησης. Για τη αποφυγή λαθών και για τη βέλτιστη λειτουργία των καταστημάτων, από τις πρώτες τουλάχιστον 15 ημέρες ανοίγματος της επιχείρησης μέχρι και τους πρώτους τρεις μήνες, βρίσκεται στο μαγαζί η αρμόδια υποστήριξη από την εταιρεία. Βέβαια, στους ανθρώπινους πόρους μιας επιχείρησης, συμπεριλαμβάνεται και ο επιχειρηματίας αυτής. Για τον λόγο αυτό, η εταιρεία στηρίζει κάθε επιχειρηματία συνεργάτη της και τον βοηθάει στη σωστή διαχείριση και ενημέρωση, οποιασδήποτε κατάστασης που λαμβάνει χώρα στην επιχείρηση του. Συνεπώς, μόνο όταν το κατάστημα διαθέτει όλους τους απαραίτητους φυσικούς, ανθρώπινους πόρους και τις κατάλληλες υποδομές, η εταιρεία προβαίνει στο άνοιγμα του. 58

60 3. Ύπαρξη εγχώριας ή τοπικής ζήτησης, η οποία θα πρέπει να έχει τη δυνατότητα να στηρίξει την επιχείρηση στα πρώτα της βήματα (Porter, 1990). Συγκεκριμένα, η ύπαρξη αυτού του συντελεστή έκανε την εταιρεία Mikel να εδραιωθεί στη πόλη της Λάρισας στα πρώτα της βήματα. Το καταναλωτικό κοινό, στην πόλη όπου δημιουργήθηκε και αναπτύχθηκε πρώτα, στήριξε το συγκεκριμένο εγχείρημα και το προϊόν άμεσα, όπως και ο υπόλοιπος κόσμος στη μετέπειτα πορεία ανάπτυξης της. Επιπλέον, το βασικό αγαθό παραγωγής και πώλησης της εταιρείας είναι ο καφές. Ένα αγαθό, το οποίο είναι συνυφασμένο με την ελληνική κουλτούρα, καθώς καταναλώνεται καθημερινά από τον λαό αυτό. Έτσι είναι ένα προϊόν, το οποίο έχει ζήτηση σε κάθε τόπο αυτής της χώρας, όπως και στην πλειονότητα των χώρων διεθνώς. 4. Ύπαρξη βιομηχανιών σχετικών με τον κλάδο και ύπαρξη κλάδων υποστήριξης (Porter, 1990). Αναφορικά με το παράδειγμα μελέτης, ορισμένα από τα βασικά προϊόντα που υπάρχουν στα καταστήματα της συγκεκριμένης αλυσίδας, όπως είναι όλα τα γλυκά είδη, τα προμηθεύονται οι επιχειρήσεις της από την ίδια την εταιρεία Mikel, καθώς τα παράγει η ίδια σε δικές της βιομηχανίες. Όσα δεν μπορεί να παράγει η ίδια, όπως είναι ο καφές, το γάλα, τα αλμυρά είδη, οι χυμοί, τα αλκοολούχα ποτά, κ.α., έχει δημιουργήσει ισχυρές συνεργασίες με διάφορους προμηθευτές της χώρας, οι οποίοι είναι αρμόδιοι να προμηθεύουν όλα τα εγχώρια καταστήματα της, ανά πάσα στιγμή, για να συμπληρώνεται ο κατάλογος των προϊόντων στις επιχειρήσεις της. 5. Ρόλος - επιρροή της κυβέρνησης, δηλαδή ανάλογα με τις πολιτικές τις οποίες θα ακολουθήσει η κυβέρνηση, μπορεί να υποβαθμίσει ή να βελτιώσει το εθνικό πλεονέκτημα, οπότε να επηρεάσει αντίστοιχα και την ανάπτυξη των επιχειρήσεων στη χώρα αυτή και την ανάπτυξη τους διεθνώς (Porter, 1990). Ειδικότερα, η εταιρεία Mikel αντιμετώπισε πολλές δυσκολίες στη πορεία ανάπτυξης της από το κράτος και από την οικονομική κατάσταση της χώρας, λόγω του ότι πραγματοποιήθηκαν πάρα πολλές αλλαγές, τόσο στην φορολογική πολιτική, όσο και σε άλλων ειδών πολιτικές σε εθνικό επίπεδο. Τα γεγονότα αυτά, είχαν ως αποτέλεσμα να επηρεάσουν και να επιβραδύνουν την πορεία ανάπτυξης της εξεταζόμενης αλυσίδας, τόσο εγχώρια όσο και διεθνώς. Αναφορικά με την ανάπτυξη της εταιρείας στο διεθνές επίπεδο, οι παραπάνω αλλαγές της δημιουργούσαν σημαντικά εμπόδια στην εξέλιξης της στις ξένες χώρες, διότι ερχόταν αντιμέτωπη με ανταγωνιστικές ξένες επιχειρήσεις, οι οποίες είχαν προβάδισμα στο συγκεκριμένο παράγοντα, λόγω καλύτερης οικονομικής και πολιτικής κατάστασης των χωρών προέλευσης τους. Συνεπώς, η εταιρεία Mikel προσπάθησε πιο σκληρά από εκείνες, με τους δικούς της πόρους και τις δικιές της δυνατότητες, να κατακτήσει την ευκαιρία ανάπτυξης της στο εξωτερικό. Επιπλέον, σημαντικό να αναφερθεί είναι ότι το ελληνικό κράτος δεν συμβάλλει ιδιαίτερα στην ανάπτυξη του τομέα της επιχειρηματικότητας στη χώρα, στοιχείο το οποίο, δυσκόλεψε ακόμη περισσότερο την πορεία ανάπτυξης της εταιρείας Mikel. 6. Οι ευκαιρίες, που μπορεί να εμφανιστούν ή να δημιουργήσουν οι ίδιες οι επιχειρήσεις κατά τη διάρκεια της λειτουργίας τους (Porter, 1990). Αναφορικά με την περίπτωση μελέτης της εταιρείας Mikel, αφού εδραιώθηκε και άρχισε να αποκτά μία συγκεκριμένη πορεία ανάπτυξης στη χώρα, αναγνώρισε πως δεν υπάρχει αρκετά ανεπτυγμένη η υπηρεσία delivery στο τομέα του καφέ. Έτσι αποφάσισε, να δημιουργήσει και να εξελίξει στα καταστήματα της αυτή την υπηρεσία, με αποτέλεσμα να αυξήσει τα έσοδα των επιχειρήσεων της και να εξυπηρετήσει καταναλωτές που δεν είχαν την 59

61 δυνατότητα να έρθουν στο εκάστοτε κατάστημα για να αγοράσουν το επιθυμητό προϊόν. Επί πρόσθετα, όταν η αλυσίδα καφέ Mikel κατάφερε να εδραιωθεί στην Ελλάδα, επιδίωξε να αναπτυχθεί και στο εξωτερικό. Στο πλαίσιο αναζήτησης και εύρεσης των κατάλληλων χωρών, στις οποίες μπορεί να στηρίξει το εγχείρημα της, της δόθηκε η ευκαιρία να αναπτυχθεί στη Μέση Ανατολή. Αξιοποίησε αυτήν την επιλογή, έχοντας σήμερα εν λειτουργία δύο επιχειρήσεις της στο Ντουμπάι των Ηνωμένων Αραβικών Εμιράτων και έχοντας τρία καταστήματα της σε στάδιο προετοιμασίας, για να λειτουργήσουν εν έτη Οι έξι αυτοί προσδιοριστικοί παράγοντες του μοντέλου, δημιουργούν ένα δυναμικό σύστημα που είναι πιο σημαντικό από το άθροισμα τους. Η επίδραση που έχει ένας παράγοντας στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξαρτάται από το επίπεδο στο οποίο βρίσκονται και οι υπόλοιποι παράγοντες. Στη περίπτωση που εντοπίζονται σοβαρές αδυναμίες σε οποιονδήποτε προσδιοριστικό παράγοντα, θα περιορίσουν τις δυνατότητες ανάπτυξης και προόδου που επρόκειτο να έχουν οι επιχειρήσεις (Porter, 1990). Όπως συνέβη και στην ανάπτυξη του δικτύου των επιχειρήσεων της Mikel, η αδυναμία που υπάρχει στο παράγοντας της κυβέρνησης, τις προκάλεσε σοβαρές δυσκολίες, με αποτέλεσμα κάποια εγχειρήματα της να καθυστερήσουν να συμβούν ή να μην πραγματοποιηθούν στον επιθυμητό βαθμό ή να πάρουν άλλον προσανατολισμό. Εν περιλήψει, ο Porter με το μοντέλο αυτό προτείνει ότι η εθνική έδρα μιας επιχείρησης διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση του βαθμού στον οποίο είναι πιθανό να επιτευχθεί πλεονέκτημα σε παγκόσμια κλίμακα. Η συγκεκριμένη έδρα παρέχει βασικούς παράγοντες, οι οποίοι υποστηρίζουν ή εμποδίζουν επιχειρήσεις στο να δημιουργήσουν πλεονεκτήματα στον παγκόσμιο ανταγωνισμό. Εν κατακλείδι, όλα τα προαναφερόμενα λεγόμενα του Porter αποκτούν όψη στο παράδειγμα του μοντέλου ανάπτυξης της εταιρείας Mikel, που μόλις αναλύθηκε. 60

62 Πηγή: Ιδία επεξεργασία. Γράφημα 8. Μοντέλο ανάπτυξης της εταιρείας "Mikel" σε συσχέτιση με το μοντέλο «Διαμάντι» του Michael E. Porter. Πηγή: Ιδία επεξεργασία. 61

63 Κεφάλαιο 6 ο Επισκόπηση και ανάλυση του ζητήματος της χωροθέτησης των επιχειρήσεων της εταιρείας Mikel στη Θεσσαλονίκη Έχοντας καταγράψει ήδη μία εικόνα της γενικότερης φιλοσοφίας της εταιρείας Mikel και της μεθόδους ανάπτυξης της στο χώρο, επιχειρείται στο κεφάλαιο αυτό, να παρουσιαστεί η ανάλυση των βασικών χαρακτηριστικών των επιχειρήσεων της, μέσα από την αξιοποίηση ενός σημαντικού δείγματος καταστημάτων της στη Θεσσαλονίκη. Αναλυτικότερα, στις παρακάτω υπό-ενότητες πραγματοποιείται μία αναπαράσταση των επιχειρήσεων αυτών στο χώρο της Θεσσαλονίκης και σε συσχέτιση με ένα βασικό κριτήριο επιρροής εγκατάστασης των οικονομικών δραστηριοτήτων, που είναι ο πληθυσμός και ανάλυση αυτού σε επιμέρους χαρακτηριστικά, δηλαδή κατά πόσο τοις εκατό είναι οικονομικά ενεργός γύρω από τα σημεία χωροθέτησης των καταστημάτων, τα επίπεδα εκπαίδευσης του, κ.α. Στο συγκεκριμένο κεφάλαιο, βασικός στόχος είναι να συνδεθούν τα κύρια χαρακτηριστικά αυτών των καταστημάτων με την ανάπτυξη τους στο χώρο και με την ενδεχόμενη επιτυχία αυτών. Με τον τρόπο αυτό, επιδιώκεται η διάγνωση της υφιστάμενης κατάστασης σε αυτές τις επιχειρήσεις. Η παρούσα ανάλυση στηρίχθηκε μέσα από την αξιοποίηση σημαντικών δεδομένων, τα οποία συλλέχθηκαν από την διεξαγωγή συνεντεύξεων με επιχειρηματίες, οι οποίοι είναι κάτοχοι καταστημάτων της εταιρείας Mikel στη Θεσσαλονίκη. Σαφώς, για την πλήρη και βέλτιστη ανάλυση των χαρακτηριστικών και τη καλύτερη δυνατή κατανόηση και παρουσίαση της υφιστάμενης κατάστασης των επιχειρήσεων Mikel στο Νομό Θεσσαλονίκης, χρησιμοποιήθηκαν ωφέλιμες πληροφορίες μέσα από την βιβλιογραφία, σχετικές με το ζήτημα, το οποίο αναλύεται. Παράλληλα, κατασκευάστηκαν δώδεκα (12) θεματικοί χάρτες, οι οποίοι αναπαριστούν βασικά χαρακτηριστικά των περιοχών εγκατάστασης των επιχειρήσεων της εξεταζόμενης εταιρείας στο Δήμο Θεσσαλονίκης. 6.1 Ανάλυση των βασικών γνωρισμάτων της λειτουργίας και της ανάπτυξης των επιχειρήσεων Mikel στη Θεσσαλονίκη Στην παρούσα υπό-ενότητα πραγματοποιείται η αναγνώριση και η ανάλυση των θεμελιωδών γνωρισμάτων της λειτουργίας των επιχειρήσεων Mikel και της ανάπτυξης τους, ειδικότερα στη Θεσσαλονίκη. Τα παρακάτω χαρακτηριστικά που θα παρουσιαστούν, ανήκουν σε ένα διεθνώς γνωστό, ευρύτερο πλαίσιο παραγόντων χωροθέτησης των οικονομικών δραστηριοτήτων και αποτελούν ορισμένα από τα κυριότερα κριτήρια, τα οποία οφείλονται να λαμβάνονται υπόψιν, πριν την χωροθέτηση οποιασδήποτε επιχείρησης και την εκκίνηση της λειτουργίας αυτής. Η αναγνώριση της σημασίας των συγκεκριμένων κριτηρίων και η σωστή, πλήρης αξιοποίηση τους από τις επιχειρήσεις, συμβάλουν στην βέλτιστη λειτουργία και εξέλιξη αυτών στο χώρο. 62

64 6.1.1 Τα κοινωνικό-οικονομικά χαρακτηριστικά των περιοχών εγκατάστασης Στο σημείο αυτό της συγκεκριμένης υπό-ενότητας, στοχεύετε να παρουσιαστούν τα κοινωνικό-οικονομικά χαρακτηριστικά των περιοχών που είναι τοποθετημένα, τα καταστήματα της εταιρείας Mikel στη Θεσσαλονίκη. Η εμφάνιση και η ανάλυση των χαρακτηριστικών αυτών, κρίνεται ως ζωτικής σημασίας και θα πραγματοποιηθεί με την παρουσίαση αξιόλογων χαρτών που απεικονίζουν ενδιαφέροντα και βασικά γνωρίσματα των εξεταζόμενων περιοχών όπως είναι: (α) ο πληθυσμός, (β) η πυκνότητα, (γ) η οικονομική κατάσταση του πληθυσμού και το (δ) το επίπεδο εκπαίδευσης του. Αρχικά, στον Χάρτη 1. θα παρουσιαστούν τα σημεία χωροθέτησης των είκοσι (20) καταστημάτων της εταιρείας Mikel στο Νομό Θεσσαλονίκης, ενώ στον Χάρτη 2. θα εμφανιστούν οι τόποι εγκατάστασης των δεκαπέντε (15) επιχειρήσεων της στο Δήμο Θεσσαλονίκης. 63

65 Χάρτης 1. Χωροθέτηση Καταστημάτων "Mikel" στο Νομό Θεσσαλονίκης Σοφία Σπυριδωνίδου 64

66 65

67 Αναλυτικότερα στον Χάρτη 3., αναπαρίσταται ο πληθυσμός των περιοχών μελέτης με αναλυτική απεικόνιση σε επίπεδο Μονάδων Χωρικής Ανάλυσης Πόλεων (ΜΟΧΑΠ). Οι μονάδες αυτές συγκροτούνται είτε από μοναδικούς είτε από περισσότερους γειτονικούς Απογραφικούς Τομείς (ΑΤ) και έχουν πληθυσμό της τάξης περίπου των 1000 ατόμων (Εθνικό Κέντρο Κοινωνικών Ερευνών και Ελληνική Στατιστική Αρχή, 2016). Επιδιώχθηκε η αναπαράσταση όλων των προαναφερόμενων κοινωνικών χαρακτηριστικών των περιοχών να γίνει σε τόσο αναλυτικό επίπεδο, για να επιτευχθεί η μεγαλύτερη δυνατή ακρίβεια στην ανάλυση και στην παρουσίαση των δεδομένων της έρευνας. Όλα τα στοιχεία τα οποία θα παρουσιαστούν στους χάρτες που θα ακολουθήσουν, αποτελούν επεξεργασμένα απογραφικά δεδομένα της ΕΛ.ΣΤΑΤ., του έτους Συγκεκριμένα στον Χάρτη 3. παρατηρείται, ότι στις θέσεις εγκατάστασης των καταστημάτων Mikel, ο πληθυσμός είναι αυξημένος, σε σχέση με τις υπόλοιπες περιοχές και μάλιστα τα περισσότερα εξ αυτών καταστήματα είναι χωροθετημένα σε περιοχές, οι οποίες ανήκουν στις δύο μεγαλύτερες πληθυσμιακές κατηγορίες ταξινόμησης. Στον επόμενο Χάρτη 4., παρουσιάζεται η πυκνότητα των κατοίκων ανά εκτάριο (ha). Ειδικότερα παρατηρείται, ότι σχεδόν όλα καταστήματα Mikel είναι τοποθετημένα στις πιο πυκνό-κατοικημένες περιοχές του Δήμου και όσα δεν βρίσκονται σε τέτοιου είδους σημεία, εγκαταστάθηκαν σε αυτά επειδή στηρίζονται περισσότερο σε άλλα βασικά γνωρίσματα των περιοχών όπου ανήκουν (π.χ. το κατάστημα Τσιμισκή με Βενιζέλου, στηρίζεται στην κινητικότητα των πεζών που διακρίνει την περιοχή και στην εμπορικότητα της). Επιπλέον, να λαμβάνεται πάντα υπόψιν, ότι η απεικόνιση αυτή πραγματοποιήθηκε σε επίπεδο ΜΟΧΑΠ, δηλαδή είναι ιδιαίτερα αναλυτική με αποτέλεσμα ο Δήμος να διαχωρίζεται σε αρκετά μικρούς τομείς. 66

68 67

69 68

70 Ο Χάρτης 5. παρουσιάζει τα ποσοστά των απασχολούμενων στο Δήμο Θεσσαλονίκης επί του συνολικού πληθυσμού που απεικονίστηκε στον Χάρτη 3. Παρατηρώντας τον συγκεκριμένο χάρτη, φαίνεται ότι οι επιχειρήσεις Mikel είναι χωροθετημένες σε σημεία, όπου το 30-40% του πληθυσμού έχει κάποια απασχόληση. Συγκεκριμένα, βρίσκονται σε περιοχές που ανήκουν στη δεύτερη μεγαλύτερη βαθμίδα από τις κατηγορίες ταξινόμησης του τομέα της απασχόλησης. Στον επόμενο Χάρτη 6. παρουσιάζεται ο οικονομικά ενεργός πληθυσμός επί του συνολικού ποσοστού του πληθυσμού. Η διαφορά αυτού του χάρτη με τον Χάρτη 5. είναι ότι συγκεκριμένος περιέχει τα ποσοστά των ανθρώπων που έχουν κάποια απασχόληση, μαζί με τα ποσοστά των ατόμων που ζητούσαν εργασία για το έτος Αναλυτικότερα, παρατηρώντας τον συγκεκριμένο χάρτη, γίνεται αντιληπτό πως η πλειονότητα των επιχειρήσεων Mikel στο Δήμο της Θεσσαλονίκης είναι χωροθετημένες σε περιοχές, όπου τουλάχιστον το 45% του πληθυσμού τους είναι οικονομικά ενεργό, δηλαδή οι περιοχές αυτές ανήκουν στην μεγαλύτερη κατηγορία ταξινόμησης του οικονομικά ενεργού πληθυσμού. Διαφορετικά, τα υπόλοιπα από αυτά καταστήματα είναι εγκατεστημένα σε περιοχές όπου τουλάχιστον το 30% του πληθυσμού είναι οικονομικά ενεργό, δηλαδή ανήκουν στη δεύτερη μεγαλύτερη βαθμίδα. Ο Χάρτης 7. εμφανίζει τον οικονομικά μη ενεργό πληθυσμό, στον οποίον παρατηρούνται, όπως είναι φυσιολογικό, τα ίδια αποτελέσματα με τον προηγούμενο χάρτη, καθώς οι επιχειρήσεις Mikel φαίνονται να βρίσκονται σε σημεία που αντιστοιχούν στις χαμηλότερες κατηγορίες ταξινόμησης του οικονομικά μη ενεργού πληθυσμού, αλλά βέβαια με μεγαλύτερα ποσοστά επί του συνολικού. Αυτό συμβαίνει, διότι στη πλειονότητα των περιοχών του Δήμου Θεσσαλονίκης, τα ποσοστά του οικονομικά μη ενεργού πληθυσμού είναι μεγαλύτερα από εκείνα του οικονομικά ενεργού. 69

71 70