Παρουσίαση: Βελισσαρίου Ευστάθιος, Καθηγητής ΤΕΙ Θεσσαλίας, Στελέχωση. Πηγές εύρεσης συνεργατών Δημιουργία αγγελίας Συνέντευξη Υποβολή σε Test

Transcript

1 Παρουσίαση: Βελισσαρίου Ευστάθιος, Καθηγητής ΤΕΙ Θεσσαλίας, 2016 Στελέχωση Πηγές εύρεσης συνεργατών Δημιουργία αγγελίας Συνέντευξη Υποβολή σε Test

2 Προσέλκυση προσωπικού είναι όλες εκείνες οι ενέργειες που καταβάλει μία επιχείρηση για να ενθαρρύνει, να παρακινήσει και να οδηγήσει το ανθρώπινο δυναμικό που βρίσκεται εκτός αλλά και εντός της επιχείρησης, να έρθει σε επαφή με το αρμόδιο γραφείο προσωπικού της επιχείρησης και με σκοπό την επάνδρωση συγκεκριμένων θέσεων εργασίας. Επιλογή προσωπικού είναι εκείνη η διαδικασία με την οποία η επιχείρηση διαλέγει από έναν κατάλογο υποψηφίων, το άτομα ή τα άτομα που ανταποκρίνονται πληρέστερα στα κριτήρια επιλογής για την διαθέσιμη θέση, παίρνοντας υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν εκείνη την στιγμή στο περιβάλλον. Προσέλκυση και Επιλογή

3 1. Πηγές εύρεσης συνεργατών Τα δύο σημαντικά κριτήρια διαχωρισμού των πηγών εξεύρεσης προσωπικού είναι οι ποσοτικές και οι ποιοτικές τους δυνατότητες. «Εσωτερικές» ή Ποιοτικές πηγές «Εξωτερικές» ή Ποσοτικές πηγές εύρεσης συνεργατών Πηγή: Στάμκος Κώστας (

4 1.1. Εσωτερικές πηγές εύρεσης συνεργατών - Αρχείο βιογραφικών επιχείρησης / τμημάτων: ηλεκτρονικό και φυσικό αρχείο βιογραφικών σημειωμάτων Αναζητήστε επιπλέον πληροφορίες για άτομα τα οποία πέρασαν από συνεντεύξεις (ακόμη και αν δεν ήταν κατάλληλα για κάποια άλλη εργασία, ίσως να είναι άριστοι για τη θέση που σας ενδιαφέρει). - Προαγωγές και μεταθέσεις του προσωπικού: Μεγάλες εταιρίες, στελεχώνουν τις μεσαίες και ανώτερες θέσεις των υποκαταστημάτων τους εσωτερικά, δίδοντας με αυτόν τον τρόπο κίνητρα και ευκαιρίες στο προσωπικό τους, αλλά και αναγνωρίζοντας έμπρακτα την υψηλή απόδοση.

5 1.1. Εσωτερικές πηγές εύρεσης συνεργατών Βάση δεδομένων προσωπικού: αφορά την ηλεκτρονική καταγραφή των υπαλλήλων της που πρέπει να κάνει κάθε επιχείρηση. Υπαλληλικές συστάσεις: αποτελεί μια φθηνή, γρήγορη και συνήθως αποτελεσματική πηγή προσέλκυσης. Υποψήφιοι πόρτας: είναι τα άτομα εκείνα που καθημερινά υποβάλλουν βιογραφικά

6 1.2. Εξωτερικές πηγές εύρεσης συνεργατών - Επαγγελματικές σχολές / Πανεπιστήμια (κρατικά και ιδιωτικά): Τεράστια πηγή νέων αποφοίτων. Γραφεία Σταδιοδρομίας (πλέον διαθέτουν οι περισσότερες σχολές) και εκείνα θα αναλάβουν να σας προμηθεύσουν με τα κατάλληλα βιογραφικά σημειώματα. - ΚΕΚ, ΙΕΚ, ΤΕΕ (κρατικά και ιδιωτικά): Όπως ακριβώς και στην παραπάνω περίπτωση. - Ημέρες Καριέρας: Πλέον γνωστές εταιρίες του χώρου του ανθρωπίνου δυναμικού, αλλά και κάποιες σχολές ή και δήμοι ξεκινούν τη διοργάνωση ημερών καριέρας. Ποσοτικά άριστη πηγή, η οποία όμως παράλληλα παρέχει τη δυνατότητα μιας ολιγόλεπτης προσωπικής επαφής και ποιοτικής αξιολόγησης. - Job sites (ελληνικά και διεθνή): Πολύ σημαντικό πλεονέκτημα των job sites η τεράστια βάση δεδομένων που διαθέτουν, η οποία και ανανεώνεται συνεχώς.

7 1.2. Εξωτερικές πηγές εύρεσης συνεργατών - Αγγελίες σε εφημερίδες (προσφορά και ζήτηση): Η γνωστότερη και ευρέως χρησιμοποιούμενη πηγή εύρεσης, η οποία και θα σας προμηθεύσει με μεγάλο αριθμό βιογραφικών. Μειονέκτημα το ότι πολλά είναι ακατάλληλα, καθώς δεν πληρούν τις προδιαγραφές σας. - «Κυνηγοί κεφαλών»: Η ελληνική απόδοση του αγγλικού όρου (Head Hunters) είναι μια από τις καταλληλότερες πηγές στην περίπτωση που αναζητάτε τα κορυφαία στελέχη της αγοράς και δεν θέλετε να κατακλυστείτε από σωρεία βιογραφικών σημειωμάτων δημοσιεύοντας μια αγγελία σε κάποιο μαζικό μέσο. - Εταιρίες εύρεσης και επιλογής προσωπικού. Χρεώνουν προμήθεια και παρέχουν είτε μια γενική υπηρεσία είτε εξειδικεύονται σε συγκεκριμένους τομείς. - Γραφεία ενοικίασης εργαζομένων: Όχι τόσο για κορυφαία ή εξειδικευμένα στελέχη. Εταιρίες νοικιάζουν σε επιχειρήσεις τους υπαλλήλους τους για προσωρινή κυρίως απασχόληση.

8 1.2. Εξωτερικές πηγές εύρεσης συνεργατών Επαγγελματικές και κλαδικές ενώσεις / Σωματεία: Άριστη πηγή εύρεσης εγγεγραμμένων και έμπειρων επαγγελματιών. Δήμοι, κοινότητες, βουλευτές και κόμματα: Το μειονέκτημα της εν λόγω ενέργειας είναι η πίεση που θα αρχίσετε να δέχεστε για να προσλάβετε «ένα καλό παιδί». Άριστη όμως πηγή, σε περίπτωση ομαδικών προσλήψεων. Ανταγωνισμός (πειρατεία): Με το πρώτο άκουσμα δεν φαίνεται μια «σωστή» μέθοδος, εξασφαλίζει όμως αποδεδειγμένα καλά στελέχη, με σημαντικό έργο, τα οποία είναι σε διάθεση αναζήτησης μιας καλύτερης ευκαιρίας. Πελάτες: αποτελούν την πιο εύκολη και οικονομική λύση από τις εξωτερικές πηγές προσέλκυσης. ΟΑΕΔ: Οργανισμός Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού: Είναι ο θεσμοθετημένος μεσολαβητής ανεύρεσης εργαζομένων.

9 Το συνολικό κόστος της προσέλκυσης Το κόστος ανά πρόσληψη Το κόστος ανά πηγή προσέλκυσης Ο αριθμός κατάλληλων υποψηφίων ανά πηγή Ο δείκτης αποδοτικότητας υποψηφίου, ανά πηγή Ο απαιτούμενος χρόνος κάλυψης της θέσης, ανά πηγή Ο μέσος χρόνος παραμονής του υποψηφίου στην επιχείρηση, ανά πηγή Ο δείκτης απουσιών, ανά πηγή προσέλκυσης Ο δείκτης κινητικότητας, ανά πηγή προσέλκυσης Κριτήρια αξιολόγησης ενός προγράμματος προσέλκυσης Πηγή: Χυτήρης, 2013

10 2. Δημιουργία αγγελίας Το βασικό κριτήριο σύνταξης της αποτελεσματικής αγγελίας είναι το να είναι ξεκάθαρη. Να παραθέτει στον υποψήφιο όλες τις απαραίτητες πληροφορίες, ώστε να αποφασίσει ότι η εργασία που προσφέρουμε τον εκφράζει, θέλει και μπορεί να τη φέρει εις πέρας. Λάθος ή ασαφής αγγελίες δημιουργούν πολλά ερωτήματα και πολλά ακατάλληλα βιογραφικά σημειώματα. Τα μέρη της αγγελίας που μας ενδιαφέρουν αφορούν τον υποψήφιο, την εργασία, την επιχείρηση και, τέλος, την ακολουθούμενη διαδικασία. Πηγή: Στάμκος Κώστας (

11 2.1. Υποψήφιος - Απαιτούμενες / επιθυμητές σπουδές: Αναφέρονται αρχικά οι ελάχιστες απαιτήσεις Συνεχίστε «ανεβάζοντας τον πήχη» και περιγράψτε τις επιθυμητές (εκείνες με τις οποίες θα είναι ευκολότερο να διακριθεί). Οι σπουδές αφορούν τα λεγόμενα «τυπικά προσόντα». - Απαιτούμενη / επιθυμητή προϋπηρεσία: Γράψτε τα ελάχιστα και τα ιδανικά έτη προϋπηρεσίας για τη θέση. Μην υπερβάλλετε. - Απαιτούμενα / επιθυμητά προσόντα: Απαριθμήστε τα «ιδανικά» για τη θέση χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του/της και τις ιδιαίτερες ικανότητες που θα επιθυμούσατε να έχει ανεπτυγμένες. Προσοχή, υπενθυμίζουμε το κλασικό λάθος των μάνατζερ να προσλαμβάνουν άτομα σαν και εκείνους, καθώς με αυτόν τον τρόπο διπλασιάζουν και τα ελαττώματά τους, ενώ δεν διαθέτουν προσωπικό που να συμπληρώνει τις αδυναμίες τους. - Προσοχή: Απαγορεύεται να αναφέρετε στην αγγελία θέματα που μπορεί να δημιουργήσουν διακρίσεις. Προτιμήστε έναν έμμεσο τρόπο (αν π.χ. πρέπει να προσλάβετε έναν υποψήφιο μικρότερο των 30 ετών αναφέρετε ως maximum επιθυμητή προϋπηρεσία τα τρία έτη).

12 2.2. Εργασία - Τίτλος εργασίας - Σε ποιον θα αναφέρεται: Δημιουργήστε έναν ελκυστικό τίτλο για τη θέση, έναν τίτλο που θα κάνει περήφανο αυτόν που θα τον αναγράφει στην κάρτα του. Με αυτή σας την απλή ενέργεια θα προσελκύσετε περισσότερα ταλέντα. - Κύρια καθήκοντα: Πάλι μεταφέρετε τα όσα καταγράψατε στα αντίστοιχα πεδία του job description- είναι ιδιαίτερα σημαντικό να είστε πολύ αναλυτικοί σε αυτό το σημείο, ώστε ο υποψήφιος να μπορεί να καταλάβει αν πληροί ή όχι τις προδιαγραφές σας. - Τόπος απασχόλησης: Σημαντικό αν η εργασία λαμβάνει χώρα εκτός πόλης. - Ειδικές απαιτήσεις: Αναφερθείτε σε θέματα όπως η δυνατότητα μετακίνησης ή ταξιδιών, η κατοχή διπλώματος οδήγησης αυτοκινήτου ή μοτοσικλέτας κ.λπ. - Πακέτο ανταμοιβών: Δεν πρέπει βέβαια να ανακοινώσετε μεικτές ή καθαρές αποδοχές (καθώς εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τα προσόντα του υποψηφίου, αλλά και την οικογενειακή του κατάσταση ή τα έτη προϋπηρεσίας του), αλλά μπορείτε να κάνετε ιδιαίτερα ελκυστική την αγγελία σας μιλώντας για: προμήθειες επί των πωλήσεων, bonus επίτευξης υψηλής απόδοσης, δυνατότητα προαγωγής, συμμετοχή στα κέρδη, ασφάλιση ζωής και υγείας, χρήση εταιρικού αυτοκινήτου ή κινητού τηλεφώνου κ.λπ.

13 2.3. Επιχείρηση - Αντικείμενο δραστηριοτήτων επιχείρησης: Σημαντικό σε περίπτωση που η επιχείρησή σας δεν είναι γνωστή στο ευρύ κοινό. - Ελληνική / Πολυεθνική / Παράθεση στοιχείων: Δώστε διευκρινιστικές/ελκυστικές πληροφορίες. Μπορείτε επίσης να παραθέσετε στοιχεία για την ηλικία της επιχείρησης, τις χώρες ή τις αγορές στις οποίες δραστηριοποιείται, γνωστά προϊόντα της ή και αριθμό πελατών της, εξιτάροντας τον αναγνώστη.

14 2.4. Διαδικασία - Ημερομηνία λήξης υποβολής αιτήσεων: Σημαντικό στοιχείο, η διευκρίνιση του οποίου σας βοηθά να μην κατακλύζεστε από βιογραφικά σημειώματα για αρκετούς μήνες μετά τη δημοσίευση της αγγελίας σας. - Πού θα αποσταλεί η αίτηση; Δώστε ακριβή στοιχεία, κατανοητά από όλους. - Με τι τρόπο; Αναγράψτε αν επιθυμείτε η αποστολή να λάβει χώρα μέσω , fax ή ταχυδρομείου. Δείτε με αυτόν τον τρόπο το αν και κατά πόσο ο υποψήφιος χειρίζεται ή όχι τις νέες τεχνολογίες. - Σε ποιον; Αναγράψτε το όνομα του παραλήπτη και δείτε αν οι υποψήφιοι θα το χρησιμοποιήσουν στη συνοδευτική επιστολή τους.

15 Η επωνυμία της επιχείρησης (Θετική ή αρνητικό εικόνα) Η ελκυστικότητα της θέσης Η πολιτική προαγωγών της επιχείρησης Η νομοθεσία (Ασφαλιστικό / Συλλογικές Συμβάσεις κ.λπ.) Το κόστος και η διάρκεια προσέλκυσης Παράγοντες προσέλκυσης

16 3. Συνέντευξη επιλογής Μορφές συνέντευξης Τυπική: Σε αυτό τον τύπο συνέντευξης χρησιμοποιείται ειδικό έντυπο ερωτήσεων, έτσι ώστε να επιτρέπεται στους εξεταστές η σύγκριση των απαντήσεων ανάμεσα στους υποψηφίους. Οι ερωτήσεις είναι συγκεκριμένες και προκαθορισμένες. Ελεύθερη: Σε αυτό τον τύπο συνέντευξης σκοπός του εξεταστή είναι δημιουργήσει ένα καλό κλίμα, το οποίο θα κάνει τον υποψήφιο να νιώσει άνετα και να εκφραστεί πιο ελευθέρα. Ψυχολογικής έντασης: Σε αυτό τον τύπο συνέντευξης ο εξεταστής είναι επιθετικός απέναντι στον υποψήφιο έτσι ώστε να εκτιμηθεί ο βαθμός ψυχραιμίας του απέναντι σε δύσκολες καταστάσεις και η ικανότητα του να ανταπεξέλθει σε αυτές. Ο εξεταστής που διεξάγει το είδος αυτό πρέπει να είναι έμπειρος αφού ασκεί μεγάλη ψυχολογική πίεση στον υποψήφιο. Συμπεριφοράς: Σε αυτό τον τύπο συνέντευξης περιγράφεται στον υποψήφιο ένα υποθετικό περιστατικό και του ζητείται να απαντήσει με ποιό τρόπο θα αντιδρούσε ενώ σε άλλη περίπτωση ο εξεταστής παραθέτει ένα αληθινό περιστατικό του υποψήφιου από προηγούμενη δουλεία και ερωτείται να δικαιολογήσει την αντίδραση του και αν θα υπήρχε καλύτερη απόφαση Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν Ξηροτύρη-Κουφίδου Σ., 2001

17 3. Συνέντευξη επιλογής να είναι έμπειροι, καλά προετοιμασμένοι, ανοιχτόμυαλοι, Οι λήπτες συνεντεύξεων θα πρέπει να δημιουργούν ένα κλίμα εμπιστοσύνης, να μην κάνουν αδιάκριτες ερωτήσεις και να δίνουν το περιθώριο προς το τέλος της συνέντευξης και στους υποψηφίους να θέτουν τις δικές τους και να τους ενημερώνουν για τα επόμενα βήματα της διαδικασίας. Ανεξάρτητα με το αν προταθούν ή όχι οι υποψήφιοι, η διαμόρφωση θετικών εντυπώσεων για την εταιρεία μόνο υπέρ της, με διάφορους τρόπους, μπορεί μελλοντικά να λειτουργήσει (Montana & Charnov, 2000).

18 Προβλήματα στη διαδικασία συνέντευξης Η κρίση που τυχόν έχει διαμορφώσει ο αξιολογητής γνωρίζοντας στοιχεία του βιογραφικού του υποψηφίου, τα αποτελέσματα των δοκιμασιών στις οποίες υποβλήθηκε ή ακόμα και τον ίδιο προσωπικά. Το διαφορετικό πρότυπο όπου ο κάθε αξιολογητής έχει για τον ιδανικό υποψήφιο. Η σειρά με την οποία δίνουν οι υποψήφιοι την συνέντευξη διαδραματίζει σημαντικό ρόλο, καθώς εάν ο προηγούμενος υποψήφιος ήταν αρνητικός, ο επόμενος κρίνεται ευνοϊκότερα, αν εμφανίζει έστω και λίγα θετικά στοιχεία επιπλέον Η στάση όπου μπορεί να έχει ένας συνεντευξιαστής με κάποιον τον οποίο μοιράζονται ή όχι τις ίδιες απόψεις είναι εντελώς διαφορετική. Η αδυναμία του αξιολογητή να θυμάται όλα όσα ειπώθηκαν κατά τη διάρκεια της συνεντεύξεων, ακόμα και λίγα λεπτά μετά το τέλος τους. Η προκατάληψη που μπορεί να δημιουργηθεί κατά τα πρώτα λεπτά της συνέντευξης και που αρκετά συχνά επηρεάζει τη συνολική κρίση. Η πίεση για προσλήψεις, που οδηγεί σε ευνοϊκές κρίσεις που δεν θα υπήρχαν αν ο διαθέσιμος χρόνος ήταν περισσότερος Η εξωτερική εμφάνιση συνήθως δεν αφήνει ανεπηρέαστους τους συνεντευξιαστές, οι οποίοι έχουν την τάση να αναγνωρίζουν περισσότερα θετικά στοιχεία στους εξωτερικά ελκυστικούς ανθρώπους. Η έμφαση που δίνουν οι συνεντευξιαστές στις αρνητικές πάρα τις θετικές πληροφορίες για κάποιον υποψήφιο και η ευκολία να δικαιολογήσουν την ακαταλληλότητα και όχι την καταλληλότητά του.

19 Σε πολλές διαδικασίες επιλογής εφαρμόζονται διάφορα τεστ επιλογής, τα οποία είναι σε συνάρτηση με τα χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας. Τα συχνότερα τεστ είναι: Προσωπικότητας Κοινωνικότητας Ευφυΐας Αριθμητικής δεξιότητας Συναισθηματικής νοημοσύνης Αυτοεκτίμησης κ.ά. 4. Υποβολή σε δοκιμασίες (τεστ)

20 Τεστ νοημοσύνης: μέσω απαντήσεων που δίνονται, εντός ορισμένου χρονικού διαστήματος, σ ένα ερωτηματολόγιο που διανέμεται, επιχειρείται να διαπιστωθεί η ευφυΐα του υποψηφίου, η ικανότητά του στην κατανόηση γραπτού και προφορικού λόγου, στο να μαθαίνει και να συνθέτει, κ.ά. Υποστηρίζεται ότι αποτελούν ένα ασφαλή δείκτη πρόβλεψης για την απόδοση του υποψηφίου, για μια σειρά εργασιών (Χυτήρης, 2013). Τεστ Νοημοσύνης

21 Τεστ προσωπικότητας: δίνουν πληροφορίες για το σύστημα αξιών, τη συναισθηματική σταθερότητα,την ωριμότητα, τις φιλοδοξίες του ατόμου, κ.ά. Μετρούν δηλαδή κατά κάποιο τρόπο αν μπορέσει να ταιριάξει ο υποψήφιος στο περιβάλλον της εργασίας και να ανταποκριθεί στις διαπροσωπικές απαιτήσεις της θέσης (Price, 2007). Τεστ προσωπικότητας

22 Τεστ γνώσεων για την εργασία: εξετάζονται οι ειδικές γνώσεις που πρέπει να έχει ένας υποψήφιος για την εργασία και αξιολογούνται ο τρόπος που την εκτελεί, αλλά και αν γνωρίζει τις διαδικασίες που απαιτούνται (Μούζα Λαζαρίδη, 2013). Τεστ Γνώσεων

23 Τεστ εκτέλεσης εργασίας: ζητείται από τον υποψήφιο να εκτελέσει μέρος των ενεργειών της εργασίας του, ώστε να αξιολογηθεί για το αν το πραγματοποιεί με επιτυχία. Τα πλεονεκτήματα της δοκιμασίας αυτής είναι η αξιοπιστία και η αντικειμενικότητά της, αφού διαπιστώνονται στην πράξη οι ικανότητες του υποψηφίου (Kulik, 2004). Τεστ εκτέλεσης εργασίας

24 Κέντρα αξιολόγησης: πρόκειται για Κέντρα που υποβάλλουν στους υποψήφιους ένα σύνολο ερωτήσεων και ασκήσεων τόσο για την πλήρωση των κενών θέσεων, όσο και για την ανάπτυξη και προαγωγή τους. Οι υποψήφιοι χωρίζονται μικρές ομάδες και συμμετέχοντας σε ορισμένες δραστηριότητες κρίνονται τόσο για τα χαρακτηριστικά τους, όσο και για την ατομική και ομαδική τους συμπεριφορά, ώστε να παρθούν από τους αξιολογητές οι αποφάσεις επιλογής των καταλληλότερων. Είναι μια μέθοδος που δίνει έγκυρα αποτελέσματα αν και κοστίζει σε χρήμα και χρόνο (Armstrong, 2003). Κέντρα αξιολόγησης

25 Βαξεβανίδου Μ & Ρεκλείτης Π. (2008) Management Ανθρωπίνων πόρων. Μούζα Λαζαρίδη, Α.Μ. (2013) Διοίκηση Ανθρωπίνων πόρων. Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν. (2002) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Ξηροτύρη-Κουφίδου Σ., (2001) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Η πρόκληση του 21 ου αιώνα στο εργασιακό περιβάλλον. Τερζίδης Κ. & Τζωρτάκης Κ. ( 2004) Διοίκηση Ανθρωπίνων πόρων. Χυτήρης Σ. Λεωνίδας (2013) Διοίκηση Ανθρωπίνων πόρων Κώστας Στάμκος, Οι ποιοτικές και οι ποσοτικές πηγές εύρεσης συνεργατών και οι δυνατότητές τους. Κώστας Στάμκος, Στελέχωση - Δημιουργία αγγελίας» Price Alan (2007) Human Resource Management in a Business Context Michael Armstrong & Kogan Page (2003) Handbook of Human Resource Management Practice Kulik,Carol T. & Kulik, Elissa Perry (2004) Human Resources for the Non-HR Manager Patrick J. Montana, Bruce H. Charnov (2000) Management Barron's Educational Series. Σχετική Βιβλιογραφία