Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ

Transcript

1 Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Δρ. Γεώργιος Θερίου

2 ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΓΕΝΙΚΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ Στοιχεία επικοινωνίας: ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ [επιλέξτε ένα από τα παρακάτω] Εξετάσεις (100 %) ή Εργασία (50%) και εξετάσεις (100%)

3 ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ Οι σημειώσεις θα αναρτώνται στο e-class. ΕΠΙΠΛΕΟΝ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ Κατά την επικοινωνία των φοιτητών μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου απαιτείται η χρήση της ελληνικής γλώσσας. Οποιαδήποτε άλλη μορφή επικοινωνίας (greeklish) δεν αναγνωρίζεται. Οι φοιτητές θα επιτύχουν στο μάθημα μέσω της συστηματικής μελέτης και παρακολούθησης των μαθημάτων. Άλλες μορφές αναζήτησης της επιτυχίας (λογοκλοπή, δικαιολογίες πάσης φύσεως για τη μη τήρηση απαιτήσεων του μαθήματος κ.λπ.) δεν θα επιφέρουν κανένα αποτέλεσμα.

4 ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑ Επιλογή 1 Αναθέσεις επιστημονικών άρθρων σε ομάδες φοιτητών (4-5 μέλη), για τα οποία θα πρέπει να παραδώσουν μία εργασία στην οποία να παρουσιάζουν τα θέματα που πραγματεύονται τα επιστημονικά άρθρα. Στόχος είναι οι φοιτητές να μάθουν να διαβάζουν ερευνητικά επιστημονικά άρθρα, και να αποκτήσουν εμπειρία στη συνεργασία στα πλαίσια ομάδας. Επιλογή 2 Διερευνήστε έναν οργανισμό της επιλογής σας, αναφορικά με τα οφέλη που αποκόμισε από την υλοποίηση προγραμμάτων διαχείρισης γνώσης. Προτεινόμενοι οργανισμοί Xerox, Skandia, Shell, HP Hoffman, Buchman Labs (2-4 μέλη). Απαιτήσεις: Γραμματοσειρά times new Roman, διάστιχο 1,5, πλήρης στοίχιση, λέξεις. Δομή: Εξώφυλλο, περιεχόμενα, εισαγωγή, θεωρητικό υπόβαθρο [σύντομες θεωρητικές αναφορές σχετικές με το αντικείμενο], ανάλυση άρθρου-εταιρίας [επιτελική σύνοψη], συζήτηση-συμπεράσματα. Κριτήρια αξιολόγησης: Φυσική ροή λόγου και δομής, χρήση πολλαπλής βιβλιογραφίας, κριτική σκέψη και συζήτηση στο τελευταίο κεφάλαιο των συμπερασμάτων, επαρκής κάλυψη του θέματος

5 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Στον 21 ο αιώνα οι παραδοσιακοί άξονες οικονομικής δύναμηςτο κεφάλαιο, η γη, οι πρώτες ύλες- δεν αποτελούν τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας σε μια επιχείρηση. Η επιτυχία της επιχείρησης καθορίζεται πλέον από την ικανότητα της να αξιοποιεί τον πλέον πολύτιμο πόρο της: την επιχειρηματική ή οργανωσιακή γνώση. Γιατί αυτή η εστίαση στην οργανωσιακή γνώση; Συνεχείς αλλαγές του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Συνεχείς επιρροές από τεχνολογικές, πολιτικές και επιστημονικές αλλαγές, αλλαγές αγορών, κλιμάκωση του παγκόσμιου ανταγωνισμού, απαιτητικοί πελάτες. Σε αυτό το πλαίσιο ανάγκη για συνεχή δημιουργία και επεξεργασία πληροφοριών και γνώσης με τα μέλη της επιχείρησης ενεργούς συντελεστές στην όλη διαδικασία.

6 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ορισμός Οργανωσιακής Γνώσης : Περιλαμβάνει τις ικανότητες και εμπειρίες των στελεχών της εταιρίας, τις δυνατότητες καινοτομίας και δημιουργικότητας, τις βέλτιστες επιχειρηματικές πρακτικές, τις πατέντες, τη γνώση που η επιχείρηση έχει συσσωρεύσει για την αγορά και τους πελάτες της, καθώς και τη γνώση για τους ανταγωνιστές της. Ατομική και Συλλογική γνώση Το σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον απαιτεί την πλήρη αξιοποίηση της συλλογικής επιχειρηματικής γνώσης και όχι μόνο της εξατομικευμένης γνώσης. Απαιτούνται μηχανισμοί και διαδικασίες που να διασφαλίζουν τη μετατροπή της ατομικής γνώσης σε συλλογικό γνωστικό ενεργητικό (corporate knowledge assets).

7 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ορισμός Διαχείρισης Γνώσης (ΔΓ): Έμφαση στη δημιουργία εκείνου του περιβάλλοντος που θα διευκολύνει και θα υποστηρίξει τις διαδικασίες ανάπτυξης της γνώσης με σκοπό την δημιουργία επιχειρηματικής αξίας. Η διαχείριση γνώσης αφορά στη συστηματική και συλλογική δημιουργία, διάχυση, και χρήση της επιχειρηματικής γνώσης με σκοπό τη ριζική βελτίωση της επιχειρηματικής ανταγωνιστικότητας και την ανάπτυξη καινοτομίας Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας για τη ΔΓ: Υποστήριξη από την ηγεσία, ευθυγράμμιση με την επιχειρηματική στρατηγική, ενσωμάτωση των δραστηριοτήτων της ΔΓ στις επιχειρηματικές λειτουργίες, καθορισμός των οργανωτικών ρόλων, επιχειρηματική κουλτούρα, σύστημα μέτρησης της απόδοσης και χρήση κατάλληλης τεχνολογίας.

8 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Η διαχείριση της γνώσης στη σύγχρονη επιχείρηση ΙΚΟΥΖΙΡΟ ΝΟΝΑΚΑ ΧΙΡΟΤΑΚΑ ΤΑΚΕΟΥΤΣΙ Το σύγγραμμα εστιάζεται στους οργανωσιακούς μηχανισμούς που χρησιμοποιούν οι ιαπωνικές εταιρίες για τη δημιουργία αλληδραστικών λειτουργιών, που ευνοούν και ενθαρρύνουν τη δημιουργία και διάχυση της οργανωσιακής γνώσης και, κατά συνέπεια, τη συνεχή καινοτομία και την ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Σκεφτείτε το ράγκμπι. Το γεγονός ότι η μπάλα περνά από όλα τα μέλη της ομάδας, σημαίνει ότι υπάρχει κοινή αντίληψη όλων ως προς το τι συμβολίζει η επιχείρηση και προς τα πού κατευθύνεται. Επίσης αυτό που αντιπροσωπεύει η μπάλα είναι ιδανικά, αξίες και συναισθήματα. Η μπάλα δεν κινείται με προκαθορισμένο ή δομημένο τρόπο αλλά προκύπτει από τη συνεργασία των μελών της ομάδας στο γήπεδο. Καθορίζεται επιτόπου, με βάση την άμεση εμπειρία και τη διαδικασία δοκιμής-λάθους και προϋποθέτει εντατική αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας.

9 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΓΝΩΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 1

10 Ιαπωνικές εταιρίες Τα τελευταία 60 χρόνια λειτουργούν σε ένα περιβάλλον όπου η μόνη βεβαιότητα είναι η αβεβαιότητα (πόλεμοι, οικονομικές κρίσεις, αλλαγές στην αγορά, πολλαπλασιασμός ανταγωνιστών κ.τ.λ.). Πώς λοιπόν επιτυγχάνουν τη συνεχή καινοτομία; Έχουν στραμμένη την προσοχή τους στο μέλλον, προβλέποντας τις αλλαγές στην αγορά, την τεχνολογία, τον ανταγωνισμό και τα προϊόντα. Χαρακτηρίζονται από την προθυμία τους να εγκαταλείπουν κάτι που υπήρξε επιτυχημένο. Η αλλαγή αποτελεί καθημερινό γεγονός και κινητήρια δύναμη. Εκ διαμέτρου διαφορετική αντίληψη με δυτικές εταιρίες όπως η General Motors και η IBM, οι οποίες συγκέντρωναν την προσοχή τους στην προάσπιση των πλεονεκτημάτων τους και αντιμετώπιζαν την αλλαγή με φόβο με αποτέλεσμα την απομόνωση τους.

11 Ιαπωνικές εταιρίες Σε εποχές αβεβαιότητας οι εταιρίες αυτές συσσωρεύουν απελπισμένα γνώση από το εξωτερικό περιβάλλον (προμηθευτές, πελάτες, ανταγωνιστές). Η γνώση που συσσωρεύεται από το εξωτερικό περιβάλλον μοιράζεται ευρέως σε ολόκληρη την επιχείρηση, αποθηκεύεται ως τμήμα της βάσης γνώσεων της επιχείρησης και χρησιμοποιείται από εκείνους που ασχολούνται με την ανάπτυξη νέων τεχνολογιών και προϊόντων. Αυτή ακριβώς η διαδικασία (από έξω προς τα μέσα και πάλι προς τα έξω) τροφοδοτεί τη συνεχή καινοτομία που με τη σειρά της δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Δημιουργία γνώσης Συνεχής καινοτομία Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

12 Διαφορετική αντίληψη της γνώσης: Ρητή και Άρρητη γνώση Στο δυτικό πρότυπο διοίκησης (π.χ. Φρεντερικ Τειλορ ή Χερμπερτ Σάιμον) η γνώση υποχρεωτικά θεωρείται «ρητή», κάτι μεθοδικό και συστηματικό. Μπορεί να εκφραστεί με λέξεις και αριθμούς, επικοινωνείται και μοιράζεται εύκολα με τη μορφή δεδομένων επιστημονικών τύπων, κωδικοποιημένων διαδικασιών και καθολικών αρχών. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις θεωρούν ότι η γνώση που εκφράζεται με λέξεις και αριθμούς αποτελεί μόνο την κορυφή του παγόβουνου. Θεωρούν τη γνώση πρωταρχικά «άρρητη» - κάτι που δεν γίνεται εύκολα ορατό και δεν εκφράζεται εύκολα. Η άρρητη γνώση είναι εξαιρετικά προσωπική και δύσκολα τυποποιείται, πράγμα το οποίο δυσκολεύει την επικοινώνηση και τη μετάδοση της σε άλλους. Επιπλέον, η άρρητη γνώση είναι βαθιά ριζωμένη στις πράξεις και την εμπειρία του ατόμου, καθώς επίσης και στα ιδανικά, τις αξίες και τα συναισθήματα του.

13 Διαφορετική αντίληψη της γνώσης: Ρητή και Άρρητη γνώση Οι δυο διαστάσεις της άρρητης γνώσης: Τεχνική διάσταση - εμπεριέχει τις άτυπες και δύσκολα ανιχνεύσιμες δεξιότητες ή ικανότητες οι οποίες αποδίδονται με τον όρο «τεχνογνωσία» (know-how). Ένας αρχιτεχνίτης, για παράδειγμα, έπειτα από πολλά χρόνια εμπειρίας, αποκτά μια ιδιαίτερη γνώση κυριολεκτικά «στα ακροδάχτυλά» του. Τις περισσότερες φορές όμως δεν μπορεί να εκφράσει με λόγια τις επιστημονικές ή τεχνικές αρχές που κρύβονται πίσω από τη γνώση αυτή. Γνωστική διάσταση - συνίσταται σε σχήματα, διανοητικά μοντέλα, πεποιθήσεις και αντιλήψεις, οι οποίες είναι τόσο καλά εδραιωμένες, που θεωρούνται δεδομένες. Η γνωστική διάσταση της άρρητης γνώσης αντικατοπτρίζει την εικόνα μας για την πραγματικότητα (τι είναι) και το όραμα μας για το μέλλον (τι πρέπει να είναι).

14 Διαφορετική αντίληψη της γνώσης: Ρητή και Άρρητη γνώση Η ρητή γνώση είναι εύκολα «επεξεργάσιμη» από τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές, μεταδίδεται ηλεκτρονικά και αποθηκεύεται σε βάσεις δεδομένων. Η άρρητη γνώση, λόγω της υποκειμενικής και διαισθητικής φύσης της, δεν επιδέχεται επεξεργασία και δεν μεταδίδεται με οποιαδήποτε συστηματικό τρόπο. Για να επικοινωνηθεί και να διαχυθεί μέσα στην οργάνωση, η άρρητη γνώση πρέπει να μετατραπεί σε λέξεις ή αριθμούς που όλοι καταλαβαίνουν. Την στιγμή ακριβώς που συντελείται αυτή η μετατροπή -από άρρητη σε ρητή και, όπως θα δούμε, πάλι σε άρρητη γνώση - δημιουργείται η οργανωσιακή γνώση. Δεν μπορεί να επικοινωνηθεί εύκολα με τους άλλους. Σιγκέο Ναγκασίμα (κύριος Μπέιζμπολ): «Πρέπει απλά να το νιώσετε για να το καταλάβετε» - απάντηση στο πώς μπορεί και εκμεταλλεύεται την ευκαιρία και σκοράρει στις δύσκολες στιγμές. Παράδειγμα μικρού παιδιού που ακούμπησε πάνω στη καυτή σόμπα. (άμεση εμπειρία ο αποτελεσματικότερος τρόπος μάθησης-διαδικασία δοκιμής λάθους)

15 Αναγνώριση άρρητης γνώσης Νέα οπτική - από μηχανή επεξεργασίας πληροφοριών γίνεται ένας ζωντανός οργανισμός. Στο πλαίσιο αυτό, η δημιουργία κοινής αντίληψης σχετικά με το τι εκπροσωπεί η επιχείρηση, σε τι είδους κόσμο θέλει να λειτουργήσει και πώς θα κάνει τον κόσμο αυτό πραγματικότητα, αποκτά μεγαλύτερη σημασία από την απλή επεξεργασία αντικειμενικών πληροφοριών Προσέγγιση την καινοτομίας με εντελώς διαφορετικό τρόπο. Η καινοτομία δεν αναφέρεται μόνο στο συνδυασμό διάσπαρτων δεδομένων και πληροφοριών, αλλά αποτελεί μια αυστηρά ατομική διαδικασία προσωπικής και οργανωσιακής αυτοανανέωσης. Αλλαγή αντίληψης των διευθυντικών στελεχών. Πρέπει, να ξεφύγουν από τον παλιό τρόπο σκέψης, σύμφωνα με τον οποίο η γνώση αποκτάται, διδάσκεται και μεταδίδεται με εγχειρίδια και διαλέξεις. Πρέπει να δώσουν μεγαλύτερη προσοχή στη λιγότερο επίσημη και συστηματική πλευρά της γνώσης και να αρχίσουν να επικεντρώνονται στις υποκειμενικές αντιλήψεις και τα προαισθήματα, που αποκτώνται με τη χρήση εικόνων, μεταφορών και εμπειριών.

16 Μετατροπή της άρρητης γνώσης σε ρητή Η περίπτωση της Honda 1978 ανάπτυξη νέου μοντέλου με σύνθημα «Ας το ρισκάρουμε». Τα μοντέλα είχαν αρχίσει να γίνονται συνηθισμένα, η μεταπολεμική γενιά έμπαινε στην αγορά αυτοκινήτου, και αναλάμβανε τα ηνία μια γενιά νέων σε ηλικία σχεδιαστών προϊόντων με αντισυμβατικές ιδέες. Σύσταση ομάδας ανάπτυξης προϊόντος από νεαρούς μηχανικούς και σχεδιαστές με μέσο όρο ηλικίας 27 ετών. Οδηγίες : Να δημιουργήσουν ένα προϊόν το οποίο να είναι εντελώς διαφορετικό από οτιδήποτε άλλο είχε κατασκευάσει η εταιρεία, 2. να διατεθεί σε καλή τιμή αλλά και να μην είναι φτηνό. Ακούγεται ασαφής αποστολή όμως δίνει στην ομάδα έναν εξαιρετικά σαφή προσανατολισμό. Διάφορες προτάσεις αρχικά για μετατροπές ήδη υπαρχόντων (μικρότερο Civic) αλλά τελικά προτάθηκε να εφευρεθεί κάτι εντελώς νέο. Ο υπεύθυνος της ομάδας Χίρου Γουατανάμπε, επινόησε ένα άλλο σύνθημα για να εκφράσει την φιλόδοξη πρόκληση : «Εξέλιξη του Αυτοκινήτου». Αν το αυτοκίνητο ήταν ένας ζωντανός οργανισμός πώς θα έπρεπε να εξελιχθεί; Αυτό οδήγησε σε μια απάντηση που κατέληξε σε ένα νέο σύνθημα : «Άνθρωπος στο Μέγιστο, Μηχανή στο Ελάχιστο». Το ιδανικό αυτοκίνητο θα έπρεπε να υπερβαίνει την παραδοσιακή σχέση μεταξύ ανθρώπου και μηχανής.

17 Μετατροπή της άρρητης γνώσης σε ρητή Η περίπτωση της Honda Η εξελικτική τάση που είχε υιοθετήσει η ομάδα κατέληξε να ενσωματωθεί στην εικόνα μιας σφαίρας- ένα αυτοκίνητο κοντό σε μήκος και ψηλό σε ύψος. Ένα τέτοιο θα ήταν ελαφρύτερο και φθηνότερο αλλά και πιο άνετο και σταθερό από τα παραδοσιακά. Η σφαίρα πρόσφερε το μέγιστο δυνατό χώρο στον επιβάτη, καταλαμβάνοντας τον ελάχιστο δυνατό χώρο στον δρόμο. Επίσης το σχήμα αυτό ελαχιστοποιούσε το χώρο που καταλάμβανε ο κινητήρας και τα άλλα μηχανικά συστήματα. Έτσι γεννήθηκε μια νέα αντίληψη για το αυτοκίνητο που η ομάδα βάπτισε «Ψηλό Αγόρι» η οποία οδήγησε αργότερα στο μοντέλο city το χαρακτηριστικό μοντέλο της Honda για την πόλη. Η όλη σύλληψη αμφισβητούσε την συμβατική αντίληψη της εποχής περί σχεδιασμού αυτοκινήτων, η οποία έδινε έμφαση στα μεγάλα και χαμηλά αυτοκίνητα οικογενειακά (σεντάν). Εγκαινίασε μια εντελώς νέα προσέγγιση στο σχεδιασμό της ιαπωνικής αυτό/βιομηχανίας που βασίστηκε στην έννοια «Άνθρωπος στο Μέγιστο, Μηχανή στο Ελάχιστο» και οδήγησε στη νέα γενιά των ψηλών και κοντών αυτοκινήτων που σήμερα επικρατούν στην Ιαπωνία.

18 Μετατροπή της άρρητης γνώσης σε ρητή Η περίπτωση της Honda Το μοντέλο Honda City 1981

19 Μετατροπή της άρρητης γνώσης σε ρητή Η περίπτωση της Honda Η ιστορία του Honda City απεικονίζει τον τρόπο σκέψης των Ιαπώνων Μάνατζερ σχετικά με την διαδικασία μετασχηματισμού της άρρητης γνώσης σε ρητή. Αναδεικνύονται 3 χαρακτηριστικά: Για να εκφραστεί το ανέκφραστο, δίνεται ιδιαίτερη βαρύτητα στην παραστατική γλώσσα και τους συμβολισμούς. Για να διαχυθεί η γνώση, η προσωπική γνώση ενός ατόμου πρέπει να γίνει κτήμα και των υπολοίπων Η νέα γνώση γεννιέται μέσα από την ασάφεια και τον πλεονασμό. Στη συνέχεια τα 3 αυτά χαρακτηριστικά θα συζητηθούν ξεχωριστά

20 Μετατροπή της άρρητης γνώσης σε ρητή Η περίπτωση της Honda μεταφορά και αναλογία Η ιστορία του Honda City δείχνει πως οι Ιάπωνες μάνατζερ χρησιμοποιούν παραστατική γλώσσα για να εκφράσουν τις διαισθήσεις και τις διορατικές συλλήψεις. Η παραστατική γλώσσα, η οποία παίζει εξαιρετικά σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη νέων προϊόντων, μπορεί να σημαίνει χρήση μεταφορών ή αναλογιών. Μια μεταφορά ή μια αναλογία -όπως «Εξέλιξη του Αυτοκινήτου» ή «Ψηλό Αγόρι»- προσδιορίζει έναν ιδιαίτερο τρόπο αντίληψης, μέσω του οποίου άτομα από διαφορετικά περιβάλλοντα και με διαφορετικές εμπειρίες μπορούν να κατανοήσουν κάτι διαισθητικά, μέσω φαντασίας και συμβόλων.

21 Μετατροπή της άρρητης γνώσης σε ρητή Η περίπτωση της Honda από την ατομική στην οργανωσιακή γνώση Η νέα γνώση ξεκινά πάντοτε από το άτομο. Στη συγκεκριμένη περίπτωση, από τον Χίρου Γουατανάμπε- και δείχνει πώς η προσωπική γνώση ενός ατόμου μετασχηματίζεται σε οργανωσιακή γνώση, η οποία μπορεί να χρησιμοποιηθεί από το σύνολο της επιχείρησης (π.χ. το «Ψηλό Αγόρι»). Κάποιος τέτοιος μετασχηματισμός πραγματοποιείται όταν μια λαμπρή ιδέα ενός ερευνητή οδηγεί σε μια νέα ευρεσιτεχνία, ή όταν η πολύχρονη εμπειρία ενός εργάτη καταλήγει σε μια καινοτόμο διαδικασία. Η επιχείρηση δεν μπορεί να δημιουργήσει γνώση από μόνη της χωρίς την πρωτοβουλία του ατόμου και τη δυναμική αλληλεπίδραση που συντελείται μέσα στην ομάδα. Η γνώση ενισχύεται ή αποκρυσταλλώνεται στο ομαδικό επίπεδο μέσω του διαλόγου, της συζήτησης, της ανταλλαγής εμπειριών και της παρατήρησης

22 Μετατροπή της άρρητης γνώσης σε ρητή Η περίπτωση της Honda από την ατομική στην οργανωσιακή γνώση Το παράδειγμα της μεταφοράς του αρχικού συνθήματος του Γουατανάμπε στο σύνθημα της ομάδας «Άνθρωπος στο μέγιστο, μηχανή στο ελάχιστο» απεικονίζει τον κεντρικό ρόλο της ομάδας στη διαδικασία δημιουργίας γνώσης: η ομάδα προσφέρει το κοινό πλαίσιο μέσα στο οποίο τα άτομα αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Τα μέλη δημιουργούν νέες οπτικές γωνίες μέσω του διαλόγου και της συζήτησης. Ο διάλογος μπορεί να οδηγήσει σε σύγκρουση και διαφωνία όμως αυτή ακριβώς η σύγκρουση είναι που ωθεί τους εργαζομένους να αμφισβητούν τις υπάρχουσες παραδοχές και να αντιλαμβάνονται τις εμπειρίες τους με νέους τρόπους. Το είδος αυτό της δυναμικής αλληλεπίδρασης διευκολύνει το μετασχηματισμό της προσωπικής γνώσης σε οργανωσιακή γνώση.

23 Μετατροπή της άρρητης γνώσης σε ρητή Η περίπτωση της Honda ασάφεια και πλεονασμός Η σύγχυση που δημιούργησε στην ομάδα ανάπτυξης νέου προϊόντος, η ασάφεια της αποστολής, έτσι όπως αυτή διατυπώθηκε από την κεντρική διοίκηση της Honda, στην πραγματικότητα της έδωσε μια εντελώς σαφή κατεύθυνση. Η ασάφεια μπορεί ενίοτε να αποβεί χρήσιμη, όχι μόνο ως πηγή μιας αίσθησης προσανατολισμού, αλλά και ως πηγή εναλλακτικών νοημάτων και νέου τρόπου σκέψης. Με αυτή την έννοια, η νέα γνώση γεννιέται μέσα από το χάος. Μια άλλη οργανωσιακή συνθήκη που αξίζει να αναφερθεί εδώ είναι ο πλεονασμός. Για τους Δυτικούς μάνατζερ, ο όρος «πλεονασμός», ο οποίος υπονοεί άχρηστη επικάλυψη, ίσως να μην ακούγεται ελκυστικός. Και όμως, ο πλεονασμός είναι σημαντικός επειδή ευνοεί το συχνό διάλογο και την επικοινωνία. Όταν τα μέλη μιας οργάνωσης μοιράζονται επικαλυπτόμενες πληροφορίες, έχουν μια «αίσθηση» της κατάστασης, κάτι που ίσως είναι αδύνατο να εκφραστεί. Αυτό βοηθά στη δημιουργία ενός «κοινού γνωστικού πεδίου» μεταξύ των εργαζομένων, διευκολύνοντας τη μετάδοση της άρρητης γνώσης.

24 Οι κύριοι παίκτες στη δημιουργία γνώσης Ένα ακόμη ιδιαίτερο χαρακτηριστικό των ιαπωνικών εταιρειών αποτελεί το γεγονός ότι κανένα τμήμα και καμιά ομάδα ειδικών δεν έχει την αποκλειστική ευθύνη της δημιουργίας νέας γνώσης. Απλοί υπάλληλοι, μεσαία και ανώτερα διευθυντικά στελέχη, όλοι έχουν ένα ρόλο: η δημιουργία νέας γνώσης είναι προϊόν της δυναμικής αλληλεπίδρασης μεταξύ αυτών. Η κύρια αποστολή των μάνατζερ είναι να κατευθύνουν τη σύγχυση αυτή προς τη δημιουργία γνώσης. Τόσο τα ανώτερα όσο και τα μεσαία διευθυντικά στελέχη το επιτυγχάνουν αυτό παρέχοντας στους απλούς υπαλλήλους ένα εννοιολογικό πλαίσιο, το οποίο προσδίδει νόημα στις εμπειρίες τους.

25 Οι κύριοι παίκτες στη δημιουργία γνώσης Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη δίνουν την αίσθηση της κατεύθυνσης, δημιουργώντας μεγαλεπήβολες ιδέες που εκφράζουν τα κοινά χαρακτηριστικά τα οποία μετατρέπουν ανόμοιες, φαινομενικά, δραστηριότητες σε συνεκτική ολότητα. Τα μεσαία διευθυντικά στελέχη λειτουργούν σαν γέφυρα μεταξύ των οραμάτων της διοίκησης και της συχνά χαοτικής πραγματικότητας αυτών που βρίσκονται στην πρώτη γραμμή. Τα μεσαία στελέχη μεσολαβούν μεταξύ του «τι πρέπει να γίνει» της διοίκησης και του «τι είναι» των υπαλλήλων της πρώτης γραμμής, δημιουργώντας ενδιάμεσες έννοιες για τα προϊόντα και τις δραστηριότητες της επιχείρησης