ΕΡΩΤΗΜΑ Α (Α.1) Παρουσιάστε κατά την κρίση σας τις επιδιώξεις / σκοπούς των Άμεσων Ξένων Επενδύσεων (ΑΞΕ) του Ομίλου ΟΤΕ, όπως δραστηριοποιείται στο χώρο της κινητής τηλεφωνίας μέσω της θυγατρικής του COSMOTE, αιτιολογώντας την απάντησή σας. Ο όμιλος ΟΤΕ μέσα από τις κινήσεις της εταιρίας COSMOTE επιδιώκει διαφορετικούς σκοπούς. Πριν αναλυτικά τους δούμε, είναι σημαντικό να εξετάσουμε τις εταιρίες που έχουν εξαγοραστεί μερικώς ή ολικώς από τον COSMOTE ώστε να αντιληφθούμε καλύτερα αυτές τις επιδιώξεις. Καταρχήν ο COSMOTE έχει προχωρήσει στην εξαγορά της Globul στη Βουλγαρία με σκοπό να ενταχθεί στην τοπική αγορά κινητής τηλεφωνίας και με μακροπρόθεσμο στόχο να προχωρήσει και σε υπηρεσίες 3 ης γενιάς, όπως και σε σταθερή τηλεφωνία αυξάνοντας τη διαφοροποίησή της από τους άλλους τοπικούς ανταγωνιστές. Αντίστοιχα με την αγορά της Cosmo Holdings Alb ο COSMOTE προσπαθεί να αυξήσει το μερίδιο της αγοράς, ιδιαίτερα αν λάβουμε υπόψη ότι η πλειονότητα των καταναλωτών επιλέγει καρτοκινητή τηλεφωνία. Το ίδιο στοχεύει και στο FYROM με την απόκτηση της Cosmofon, ενώ στη Ρουμανία έχει επίσης σχέδια επέκτασης μέσα από τη βελτίωση του τηλεφωνικού δικτύου αλλά και την επέκταση της αλυσίδας Γερμανός για την προώθηση των προϊόντων λιανικής τηλεπικοινωνιών. Τέλος με την απόκτηση του Γερμανού η COSMOTE κατορθώνει να προσαρτήσει στο χαρτοφυλάκιό της μια εταιρία η οποία αποτελεί τόσο δίκτυο καταστημάτων όσο και δίκτυο διανομής καταναλωτικών προϊόντων, με έμφαση φυσικά στις υπηρεσίες και προϊόντα του COSMOTE. Δηλαδή μέσω της στρατηγικής ανάπτυξης μέσω της κάθετης ολοκλήρωσης προς τα εμπρός ο COSMOTE κατορθώνει να αποκτήσει ακόμα μεγαλύτερα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Συνολικά λοιπόν ο όμιλος ΟΤΕ μέσα από την εταιρία COSMOTE, και όπως φαίνεται από τις προηγούμενες κινήσεις, προσπαθεί να: Διευρύνει το χαρτοφυλάκιο προϊόντων και υπηρεσιών της
Εστιάσει σε διεθνείς δραστηριότητες με επικέντρωση σε αυτές οι οποίες μπορούν να έχουν περεταίρω ανάπτυξη και εξέλιξη για τον όμιλο Βελτιστοποιήσει διεθνώς τις διαδικασίες του μέσα από την ανάπτυξη της υποδομής για μελλοντική ανάπτυξη δικτύων και νέων υπηρεσιών Αποκτήσει διεθνές πρόσωπο και ειδικότερα σε αυτές της Ν.Α. Ευρώπης Αυξήσει την ανταγωνιστικότητα του μέσα από την αύξηση της βάσης των πελατών Αυξήσει τα κέρδη του ομίλου (Α.2) Καταγράψτε, κατά την κρίση σας αξιοποιώντας τις πληροφορίες των πηγών, τους λόγους επέκτασης εκτός των ελληνικών συνόρων των δραστηριοτήτων του Ομίλου. Βάσει του οράματος, της αποστολής και της γενικής στρατηγικής κατεύθυνσης του ΟΤΕ θεωρούμε ότι οι βασικοί λόγοι επέκτασης του οργανισμού σε χώρες εκτός της Ελλάδας, και συγκεκριμένα στις χώρες οι οποίες αναφέρονται, είναι οι εξής: Οικονομίες κλίμακας Ένας από τους βασικούς λόγους πίσω από τη διαδικασία της εξαγοράς και επέκτασης σε νέες αγορές μέσα από ξένες επενδύσεις είναι η απόκτηση οικονομιών κλίμακας. Μάλιστα όπως αναφέρεται από τον ΟΤΕ, στόχος είναι η βελτιστοποίηση όλων των διαδικασιών μέσα από βιώσιμες μειώσεις του κόστους και παράλληλα διαρκής βελτίωση στην ευελιξία και την παραγωγικότητα. Άρα ο όμιλος προσπαθεί να αποκτήσει καλύτερες οικονομίες κλίμακας μέσα από τη συνεχή ανάπτυξη στον κλάδο εντός και εκτός των συνόρων, το οποίο επίσης φαίνεται από το γεγονός ότι ο ΟΤΕ προσπαθεί να αξιοποιήσει τις συνεργίες που υπάρχουν μεταξύ των θυγατρικών και της μητρικής εταιρείας. Αύξηση μεριδίου αγοράς Το βασικό όραμα του ΟΤΕ είναι το να προσφέρει ολοκληρωμένες τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες υψηλού επιπέδου έτσι ώστε να αποτελεί την πρώτη επιλογή των πελατών στην Ελλάδα και τη Ν.Α Ευρώπη, δηλαδή στοχεύει στο να αποκτήσει μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς στις περιοχές επικέντρωσης. Επίσης αναφέρεται από τον ΟΤΕ ότι
εστιάζει σε εγχώριες και διεθνείς δραστηριότητες που παρουσιάζουν προοπτικές περαιτέρω ανάπτυξης και πάλι με γνώμονα τον ίδιο σκοπό. Τέλος πρέπει να αναφερθεί πως ο ΟΤΕ κατόρθωσε να αυξήσει κατά πολύ το μερίδιο τις αγοράς σε όσες χώρες αναπτύχθηκε. Αύξηση διαφοροποίησης Στόχος του ΟΤΕ είναι η αναβάθμιση και ο εμπλουτισμός των προϊόντων και υπηρεσιών του με έμφαση στην ευρυζωνικότητα και τις υπηρεσίες φωνής και δεδομένων, με πρακτικά οφέλη στην καθημερινότητα των πελατών. Άρα μέσα από τη διαδικασία ανάπτυξης της εταιρίας σε άλλες χώρες είναι η αύξηση της διαφοροποίησης της. Αύξηση κερδών ανά μετοχή Μια από τις στρατηγικές του ΟΤΕ συνίσταται στην ανάπτυξη των δράσεων εταιρικής υπευθυνότητας σε συνάφεια με τους επιχειρησιακούς στόχους της εταιρείας, αποσκοπώντας στην ευημερία όλων των ενδιαφερομένων μερών. Άρα ο ΟΤΕ προσπαθεί παράλληλα με την περεταίρω εξάπλωσή του στις αγορές της ΝΑ Ευρώπης ταυτόχρονα να βελτιώσει και την αύξηση των κερδών της επιχείρησης. Αύξηση ανταγωνιστικότητας Τέλος ένας από τους βασικούς στόχους που αναφέρεται στον ΟΤΕ είναι η προσπάθεια να εξασφαλίσει την κερδοφόρα και βιώσιμη ανάπτυξη του Ομίλου στη σύγχρονη ανταγωνιστική αγορά. Πρέπει επίσης να σημειωθεί πως ο όμιλος κατορθώνει μέσα από αυτή του τη δραστηριοποίηση να προχωρήσει σε υπέρβαση των εμποδίων εισόδου στις νέες αγορές αλλά και να αυξήσει τη δυναμική της αγοράς, ιδιαίτερα σε ένα κλάδο που είναι εντελώς ανταγωνιστικός λόγω των συνεχών αναπτύξεων και βελτιώσεων της τεχνολογίας. ΕΡΩΤΗΜΑ Β
(Β.1) Παρουσιάστε συνοπτικά ποιες κατά την κρίση σας εξωτερικές επιδράσεις ασκούνται γενικά από το φυσικό, κοινωνικό και ανταγωνιστικό περιβάλλον στη δραστηριοποίηση του Ομίλου στις χώρες υποδοχής. Οι επιδράσεις που ασκούνται από το φυσικό, κοινωνικό και ανταγωνιστικό περιβάλλον των χωρών στις χώρες δραστηριοποίησης του ΟΤΕ είναι πολλαπλές. Πριν ξεκινήσουμε την ανάλυσή μας, πρέπει να αναφερθούμε στο γεγονός ότι οι χώρες δραστηριοποίησης του ΟΤΕ δεν εμφανίζουν τα ίδια στοιχεία επιδράσεων όμως συγκλίνουν σε αρκετά σημεία, οπότε και μπορούμε να τις αξιολογήσουμε συνολικά. Ξεκινώντας με το φυσικό και κοινωνικό περιβάλλον, εδώ συμπεριλαμβάνονται μια σειρά στοιχείων. Όσον αφορά τα ιστορικά στοιχεία, οι χώρες δραστηριοποίησης έχουν σε βάθος χρόνου και λόγω γεωγραφικής σύνδεσης, εμπορικές σχέσεις. Όμως πρέπει να αναφερθεί πως παρόλο που στη σημερινή εποχή η σύνδεση των χωρών είναι καλή, σε βάθος χρόνου οι σχέσεις δεν ήταν πάντα θετικές. Στο πολιτικό επίπεδο τώρα, τα Βαλκάνια πάντα αποτελούσαν ξεχωριστή οντότητα στην Ευρώπη. Σήμερα υπάρχει συνολική πολιτική σύζευξη με τις χώρες αυτές μέσω σειράς συνεργασιών, οι οποίες προωθούνται περεταίρω μέσω της ενοποίησης της Ευρώπης. Επίσης στο σύνολο αυτών των χωρών υπάρχει κατά βάση (με μόνη εξαίρεση το FYROM) καλό πολιτικό κλίμα όσον αφορά την πολιτική γραμμή έναντι των ξένων επενδύσεων από την Ελλάδα, γεγονός που αντανακλάται στο σύνολο των επενδύσεων που έχουν γίνει προς αυτές. Όσον αφορά τώρα το κοινωνικό περιβάλλον, στις περισσότερες χώρες δραστηριοποίησης παρόλο που δεν υπάρχει άμεση σύνδεση γλώσσας, λόγω της μακράς ιστορικής πορείας υπάρχει θετική ανταπόκριση των καταναλωτών έναντι της Ελλάδας, γεγονός που βοηθά την επέκταση του ΟΤΕ στις χώρες αυτές. Επίσης υπάρχει σύνδεση και λόγω μετανάστευσης προς τη χώρα μας, οπότε σε κάποιο βαθμό αμβλύνονται οι διαφορές που πιθανόν να υπάρχουν στις κοινωνικές αξίες και συμπεριφορές. Τέλος όσον αφορά το ανταγωνιστικό περιβάλλον, στο σύνολο τους οι χώρες υποδοχής αποτελούνται από ανεπτυγμένους ανταγωνιστικά κλάδους που όμως εμφανίζουν δυνατότητες περεταίρω επέκτασης καθώς ο ανταγωνισμός δεν έχει
φτάσει στο απόγειο του, ενώ ταυτόχρονα οι περισσότερες από τις αναφερόμενες αγορές είναι αρκετά μεγάλες και αποκτούν μεγαλύτερη αγοραστική δύναμη ώστε να προμηθευτούν εξελιγμένα προϊόντα του ομίλου ΟΤΕ. Θεωρούμε λοιπόν ότι παρότι υπάρχει ανταγωνισμός στις χώρες υποδοχής, αυτός δεν είναι σε τόσο μεγάλο βαθμό ώστε να αποτελέσει εμπόδιο εισόδου και γενικής εξέλιξης του ομίλου ΟΤΕ για τις αναφερόμενες αγορές. (Β.2) Αποτυπώστε, αιτιολογώντας την απάντησή σας, την οικονομική κατάσταση που επηρεάζει τη διεθνοποίηση του ομίλου ΟΤΕ σε κάθε μία από τις παραπάνω τέσσερις χώρες του εξωτερικού πραγματοποιώντας κατάλληλη δευτερογενή έρευνα. Με ποιο τρόπο οι οικονομικοί λόγοι επηρεάζουν τη διεθνοποίηση της επιχείρησης; Οι τέσσερις βασικοί οικονομικοί δείκτες που αφορούν την διεθνοποίηση του ομίλου ΟΤΕ στις χώρες αναφοράς έχουν σχέση με το κατά κεφαλήν εισόδημα, με την συνολική ποιότητα ζωής, με την αγοραστική δύναμη των καταναλωτών και με το ποσοστό του ΑΕΠ που προέρχεται από τις πρωτογενείς, δευτερογενείς κλπ. τομείς παραγωγής της χώρας. Έτσι συγκεκριμένα για τη Βουλγαρία το κατά κεφαλήν εισόδημα περίπου 5.000 δολάρια και ρυθμό οικονομικής ανάπτυξης 6% τα τελευταία πέντε χρόνια. Όμως παρόλο που το κατά κεφαλήν εισόδημα έχει παρουσιάσει αλματώδη ανάπτυξη τα τελευταία χρόνια, αυτή δεν αντανακλάται ιδιαίτερα στη βελτίωση της ποιότητας ζωής των κατοίκων. Επίσης η αγοραστική δύναμη των καταναλωτών στη Βουλγαρία δεν είναι ιδιαίτερα αυξημένη, αλλά όμως η διακύμανση μεταξύ των διαφορετικών τάξεων είναι σχετικά περιορισμένη. Εδώ το ποσοστό του ΑΕΠ που προκύπτει από τη γεωργία είναι το 21%, με το 28% να προέρχεται από τη βιομηχανία και το 50% από τις υπηρεσίες (http://www.hri.org/docs/). Αντίστοιχα για την Αλβανία το νούμερο αυτό ήταν περίπου ίσο με 3.600 δολάρια. Η Αλβανία έχει ένα ρυθμό οικονομικής ανάπτυξης τα τελευταία πέντε χρόνια γύρω στο 6%. Η ποιότητα ζωής της Αλβανίας είναι αρκετά βελτιωμένη όμως και πάλι δε
μπορεί να θεωρηθεί πως είναι καλή, ενώ η αγοραστική τους δύναμη είναι μέση. Τέλος όσον αφορά τα ποσοστά του ΑΕΠ, το 55% προέρχεται από τη γεωργία και μόνο το 16% από τη βιομηχανία (http://www.hri.org/docs/). Στο FYROM το κατά κεφαλήν εισόδημα ανέρχεται περίπου στα 3.800 δολάρια και μέσο όρο οικονομικής ανάπτυξης 4,3% τα τελευταία πέντε χρόνια. Γενικά η ποιότητα ζωής είναι σχετικά άσχημη, με αρκετά όμως περιθώρια βελτίωσης, ενώ η αγοραστική τους δύναμη είναι πολύ χαμηλή. Τέλος όσον αφορά τους δείκτες του ΑΕΠ, το 9% προέρχεται από τη γεωργία, το 32% από τη βιομηχανία και το 60% από τις υπηρεσίες. (http://www.acci.gr/reports/pgdm2005) Τέλος η Ρουμανία φτάνει το κατά κεφαλήν εισόδημα στα 7.000 δολάρια και μέσο όρο οικονομικής ανάπτυξης 6,5% τα τελευταία πέντε χρόνια. Όπως και με την περίπτωση της Βουλγαρίας η ποιότητα ζωής δεν έχει βελτιωθεί πάρα πολύ τα τελευταία χρόνια. Η αγοραστική δύναμη των καταναλωτών δεν είναι μεγάλη στο μεγάλο μερίδιο τους, αλλά εδώ εμφανίζονται και μεγάλες διακυμάνσεις ανάμεσα στα διαφορετικά επίπεδα εισοδήματος. Τέλος το ποσοστό του ΑΕΠ κυμαίνεται περίπου στο 19% από τη γεωργία, στο 36% για τη βιομηχανία και στο 38% για τις υπηρεσίες. (http://www.hri.org/docs/). Βλέπουμε ότι η πλειοψηφία των χωρών της περιοχής έχουν ξεκινήσει από ένα πολύ χαμηλό επίπεδο αλλά εμφανίζουν σημαντική οικονομική ανάπτυξη. Οι περεταίρω επενδυτικές ροές από την Ελλάδα και τις λοιπές χώρες του εξωτερικού που κατευθύνονται στην περιοχή θα προωθήσουν την ανάπτυξη τους σε ακόμα πιο μεγάλο βαθμό, παρά το μη ευνοϊκό κλίμα την περίοδο που διανύουμε στην παγκόσμια οικονομία. Έτσι αναμένεται ότι οι χώρες της Ν.Α. Ευρώπης θα συνεχίσουν να προσελκύουν σημαντικές ξένες επενδύσεις και να έχουν ισχυρούς ρυθμούς ανάπτυξης. Και ένας λόγος για αυτό είναι ότι η περιοχή έχει σημαντική στρατηγική θέση.
Οι παραπάνω οικονομικοί δείκτες στο σύνολό τους παίζουν σημαντικό ρόλο στην επιλογή των αγορών στις οποίες θα κατευθυνθεί η ΑΞΕ. Ουσιαστικά οι εταιρίες που προχωρούν σε ΑΞΕ θα πρέπει να επιλέγουν μεταξύ των χωρών / αγορών οι οποίες θα τους επιφέρουν μεγαλύτερη απόδοση σε σχέση με το κόστος επένδυσης. Άρα οι δείκτες που αναφέραμε (κατά κεφαλήν εισόδημα, ανοιχτή οικονομία) αποτελούν κύριους παράγοντες για την επέκταση του ΟΤΕ, και ιδιαίτερα αν λάβουμε υπόψη ότι οι αγορές αυτές είναι αναπτυσσόμενες. Επίσης η επένδυση του ΟΤΕ σε αναπτυσσόμενες χώρες βελτιώνει τη γενική μελλοντική απόδοση που θα προέλθει από τις χώρες αυτές, ενώ ταυτόχρονα ο όμιλος διατηρεί την ανταγωνιστικότητά του. Βέβαια από τους παραπάνω δείκτες εμφανίζεται και το επίπεδο υποδομής που κυριαρχεί στις χώρες ανάπτυξης, γεγονός εξίσου πολύ σημαντικό καθώς διευκολύνει την εξάπλωση της εταιρίας στις χώρες αυτές και φυσικά να αποκτήσει μεγαλύτερα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. ΕΡΩΤΗΜΑ Γ (Γ.1) Ερμηνεύστε τη διεθνή επέκταση της COSMOTE στη Βαλκανική αγορά με βάση το εκλεκτικό υπόδειγμα του Dunning. Το εκλεκτικό παράδειγμα του Dunning αφορά τον συνδυασμό τριών στοιχείων, δηλαδή τα πλεονεκτήματα που σχετίζονται με την τοποθεσία, τα πλεονεκτήματα εσωτερικοποίησης και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Σύμφωνα δηλαδή με τη θεωρία του Dunning, μια εταιρία θα προχωρήσει σε διαδικασία ΑΞΕ όταν και τα τρία προηγούμενα στοιχεία υπάρχουν ταυτόχρονα. Ξεκινώντας την ανάλυσή μας πρέπει να αναφερθούμε στο ότι θα πρέπει καταρχήν να υπάρχει μεγαλύτερο κίνητρο επέκτασης σε ξένες αγορές από ότι στις τοπικές, όπου θα συμπεριλαμβάνονται οι αγορές, οι πρώτες ύλες, το κόστος παραγωγής, οι πολιτικές συνθήκες κλπ. Συγκεκριμένα για την περίπτωση του ομίλου ΟΤΕ, υπάρχουν αρκετά πλεονεκτήματα τοποθεσίας όσον αφορά τα Βαλκάνια, καθώς οι αγορές δεν είναι αρκετά εξελιγμένες, άρα και μπορούν να έχουν μια βάση για περεταίρω ανάπτυξη. Επίσης και οι πολιτικές συνθήκες έχουν βελτιωθεί τα τελευταία
χρόνια, καθώς προωθείται συνεργασία μεταξύ της Ελλάδας και των χωρών ανάπτυξης. Τέλος και η νομοθεσία που επικρατεί στις χώρες ανάπτυξης ευνοεί την εισροή ξένων επενδύσεων στις χώρες. Το δεύτερο σημείο αναφοράς έχει σχέση με τα πλεονεκτήματα εσωτερικοποίησης, δηλαδή με το αν η εταιρία που εισέρχεται σε νέα αγορά μπορεί καλύτερα να ελέγχει την τοπική δραστηριότητα με την άμεση είσοδό της στην αγορά αντί των άλλων μεθόδων διεθνοποίησης (έκδοση άδειας, εμπόριο κλπ). Λόγω του αντικειμένου δραστηριοποίησης (καθώς κατά βάση ο όμιλος ΟΤΕ παρέχει υπηρεσίες) θεωρούμε ότι είναι σαφέστατα καλύτερη η ανάπτυξη της εταιρίας σε τοπικό επίπεδο μέσω ξένων επενδύσεων καθώς με τον τρόπο αυτό θα μπορεί να εφαρμόσει καλύτερα τη στρατηγική της και να επεκταθεί ευκολότερα στις αγορές δραστηριοποίησης δημιουργώντας ταυτόχρονα μεγαλύτερα οφέλη και για τον όμιλο αλλά και για τα σημεία δραστηριοποίησης. Το τρίτο σημείο αναφοράς έχει σχέση με τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα όπου η εισερχόμενη εταιρία θα πρέπει να διαθέτει μια σειρά ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων τα οποία να είναι αρκετά σημαντικά ώστε να ξεπεράσουν τα μειονεκτήματα ανταγωνισμού με τις τοπικές εταιρίες, καλύπτοντας την τεχνολογική βάση, την τεχνογνωσία, το μέγεθος κλπ. Στην περίπτωση του ομίλου ΟΤΕ υπάρχει αντίστοιχα τέτοια βάση, καθώς οι τεχνολογίες που έχει αναπτύξει ο ΟΤΕ είναι αρκετά εξελιγμένες και ικανές να προσδώσουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στις αγορές στις οποίες εισέρχεται ο όμιλος. Άρα με τη μεταφορά τεχνολογίας και τεχνογνωσίας ο ΟΤΕ αποκτά μεγαλύτερη δυναμική ανταγωνισμού έναντι των τοπικών εταιριών, γεγονός που αντανακλάται και στις επενδύσεις σε υποδομή, στην εισαγωγή υπηρεσιών νέας γενιάς, στην ανάπτυξη νέων υπηρεσιών κλπ. Άρα λοιπόν βάσει των ανωτέρω σημείων θεωρούμε ότι ο ΟΤΕ σωστά επεκτάθηκε στις αγορές που επέλεξε, αλλά και προχωρώντας σε τόσο μεγάλη επένδυση, αφού τα οφέλη είναι σαφέστατα μεγαλύτερα για όλους τους συμβαλλόμενους. Πρέπει να σημειώσουμε όμως ότι το υπόδειγμα του Dunning δεν συμπεριλαμβάνει σημαντικά
στοιχεία όπως τους στρατηγικούς παράγοντες και τις συνθήκες που επικρατούν στις τοπικές αγορές. (Γ.2) Παρουσιάστε, κατά την κρίση σας αξιοποιώντας τις πληροφορίες από τις πηγές, συνοπτικά τα οφέλη που ενδέχεται να έχουν οι ΑΞΕ του ομίλου ΟΤΕ στις παραπάνω χώρες των Βαλκανίων. Οι ΑΞΕ έχουν διάφορες επιδράσεις στις χώρες εντός των οποίων δραστηριοποιούνται επιδράσεις εκτός και εντός της επιχείρησης. Στην πρώτη περίπτωση, δηλαδή στις εμπορικές δραστηριότητες εκτός της επιχείρησης, η δράση του ΟΤΕ έχει σαφέστατα θετικό στις συναλλαγές που γίνονται, στην κίνηση του εμπορίου και γενικά στο οικονομικό ισοζύγιο των χωρών στις οποίες δραστηριοποιείται. Στην δεύτερη περίπτωση των επιδράσεων που προκαλούνται εντός της επιχείρησης και του κλάδου, προκύπτουν μια σειρά επιδράσεων που αφορούν όχι μόνο οικονομικά στοιχεία αλλά και γενικά στοιχεία. Συνολικά η εισροή ξένων επενδύσεων στις χώρες των Βαλκανίων μπορεί να επιφέρει μια σειρά σημαντικών αλλαγών, επωφελών κατά βάση, για τις χώρες αυτές. Καταρχήν η επένδυση του ΟΤΕ στις χώρες τις οποίες αναφέρουμε μπορεί να επιφέρει σημαντικές μεταφορές γνώσης και τεχνολογίας καθώς στις περισσότερες περιπτώσεις η τεχνολογία και η γενικότερη υποδομή των χωρών αναφοράς είναι μικρότερη από αυτή της Ελλάδας. Άρα λοιπόν οι χώρες ωφελούνται όσον αφορά την αύξηση της γνώσης, της εκπαίδευσης του τοπικού προσωπικού, της αύξησης της παραγωγικότητας και τη γενική βελτίωση της τεχνολογίας. Επίσης η μεταφορά της τεχνολογίας μπορεί να βοηθήσει και την ανάπτυξη του ανταγωνισμού εντός των χωρών στις οποίες εισήλθε ο ΟΤΕ, καθώς με την βελτίωση της γενικής υποδομής και τη γενική μεταφορά της τεχνολογίας οι ανταγωνίστριες εταιρίες θα αναγκαστούν να προχωρήσουν και οι ίδιες σε καινοτομίες και ανάπτυξη του υπόβαθρού τους ώστε να επαναπροσδιορίσουν την ανταγωνιστική τους δύναμη.
Επίσης οι ξένες επενδύσεις μπορεί να βελτιώσουν και την απορρόφηση εργατικού δυναμικού από την νεοεισερχόμενη εταιρία, ενώ ταυτόχρονα η εισαγωγή του ΟΤΕ και η δραστηριοποίησή του στις τοπικές αγορές μπορεί να προωθήσει και την ανάπτυξη των εταιριών με τις οποίες θα συνεργαστεί ο όμιλος στις τοπικές του δραστηριότητες (π.χ. προμηθευτές ή μεσάζοντες). Τέλος, ακόμα ένα όφελος που ενδέχεται να έχουν οι επενδύσεις του ΟΤΕ στις τοπικές αγορές είναι το γεγονός ότι πιθανόν οι αμοιβές του εργατικού δυναμικού που απασχολείται από τις εξαγορασθείσες εταιρίες να είναι υψηλότερες έναντι των αμοιβών των τοπικών ανταγωνιστών. ΕΡΩΤΗΜΑ Δ (Δ.1) Ποια οργανωτική δομή πολυεθνικής επιχείρησης ακολουθεί ο όμιλος ΟΤΕ; Ποια είναι, κατά την κρίση σας, τα συγκεκριμένα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της συγκεκριμένης δομής; Όπως φαίνεται και από το οργανόγραμμα του ΟΤΕ, η δομή που ακολουθεί ο όμιλος μπορεί να χαρακτηριστεί ως πολυτμηματική, όπου δηλαδή το σύνολο των εταιριών και δραστηριοτήτων του ομίλου υποδιαιρείται σε επιμέρους μονάδες κυρίως βάσει των προϊόντων. Βλέπουμε δηλαδή από το οργανόγραμμα πως ο όμιλος ΟΤΕ έχει την κεντρική διοίκηση, ενώ έχει δημιουργήσει ξεχωριστά τμήματα για τις επιμέρους δραστηριότητες (σταθερή τηλεφωνία Ελλάδας, κινητή τηλεφωνία Ελλάδας και εξωτερικού, λοιπές υπηρεσίες όπως επενδύσεις, ασφαλιστική κλπ). Δημιουργείται δηλαδή η δυναμική ώστε τα κέντρα να διαθέτουν σχετική αυτονομία, ιδιαίτερα αν λάβουμε υπόψη τις διαφορετικές δραστηριότητές τους, ενώ η κεντρική διοίκηση γίνεται από τον ΟΤΕ. Ο τρόπος οργάνωσης του ομίλου μέσω της πολυτμηματικής δομής έχει μια σειρά πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων. Όσον αφορά τα πλεονεκτήματα, καταρχήν με αυτόν τον τρόπο οργάνωσης επιτυγχάνεται μεγαλύτερος και καλύτερος έλεγχος όλων
των επιμέρους δραστηριοτήτων. Επίσης η γενική διεύθυνση δεν απασχολείται με τις αποφάσεις που αφορούν τακτικό και λειτουργικό επίπεδο, αλλά επικεντρώνει μόνο στις αποφάσεις γενικής στρατηγικής κατεύθυνσης και σχεδιασμού. Αντίστοιχα η δημιουργία πολλών τμημάτων με διαφορετικές δραστηριότητες επιτρέπει στην κάθε μία από τις ανεξάρτητες μονάδες να λειτουργεί αυτόνομα γύρω από τη δική της αλυσίδα αξίας, ενώ λόγω του διαχωρισμού των δραστηριοτήτων είναι ευκολότερη η επιμέρους μέτρηση των αποτελεσμάτων. Όσον αφορά τώρα τα μειονεκτήματα, αυτά μπορεί να αφορούν την αύξηση του διοικητικού κόστους λόγω της ύπαρξης επιμέρους διοικητικών μονάδων. Επίσης μπορεί να δημιουργείται και πρόβλημα συγκέντρωσης ή αποκέντρωσης αποφάσεων σε περιπτώσεις πολύπλοκης οργάνωσης, ενώ και η διοίκηση μπορεί να εξαρτάται από τους διοικητές των μονάδων. Άλλο ένα πρόβλημα που μπορεί να προκύψει είναι η διεκδίκηση των επιμέρους μονάδων έναντι των πόρων της επιχείρησης. Τέλος η δομή πολλών τμημάτων μπορεί να εμφανίσει και προβλήματα συντονισμού. Σε γενικές γραμμές βλέποντας το σύνολο των εταιριών που ανήκουν στον όμιλο ΟΤΕ θεωρούμε πως θα μπορούσε η οργάνωση να γίνει με διαφορετικό τρόπο, δηλαδή να χρησιμοποιηθεί η δομή βάσει Στρατηγικών Επιχειρηματικών Μονάδων (ΣΕΜ) η οποία θα προωθούσε καλύτερα την συνεκτικότητα και τον συντονισμό των όμοιων δραστηριοτήτων (π.χ. κινητή τηλεφωνία, σταθερή τηλεφωνία κλπ). (Δ.2) Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι μία κοινή εταιρική αποστολή μπορεί να διευκολυνθεί από την υπάρχουσα εταιρική δομή; Αιτιολογείστε την απάντησή σας στη βάση εύλογων παραδοχών που μπορείτε να κάνετε υιοθετώντας όποιες παραδοχές θεωρείτε εύλογες. Η εταιρική αποστολή αντανακλά το που θέλει να βρεθεί μια εταιρία στο μέλλον, συνοψίζοντας σε αυτή τόσο το βασικό σκοπό της επιχείρησης, καθορίζει τη θέση της εταιρίας σε σχέση με άλλους οργανισμούς και θέτει συγκεκριμένους στόχους (Παπαδάκης, σελ. 147). Δηλαδή μέσα από τη δημιουργία μιας κοινής εταιρικής
αποστολής ο όμιλος ΟΤΕ θα μπορέσει να δημιουργήσει ένα κοινό στίγμα σε όλες τις εταιρίες τις οποίες έχει εξαγοράσει, δημιουργώντας δηλαδή το κεντρικό σημείο αναφοράς για το σύνολο των επιχειρήσεων και των δραστηριοτήτων που αφορούν το σύνολο των επιχειρήσεων που είναι ενταγμένες στον όμιλο. Όσον αφορά τη δομή της επιχείρησης, ήδη έχουμε αναφερθεί πως ο ΟΤΕ ακολουθεί την πολυτμηματική δομή. Άρα η κάθε επιχείρηση δρα ως ξεχωριστός πυρήνας εντός του ομίλου, άρα και έχει διαφορετικούς στόχους, σκοπούς και αποστολή ώστε να μπορεί να είναι ανεξάρτητη εντός του ομίλου. Βλέπουμε δηλαδή από το οργανόγραμμα πως η κινητή τηλεφωνία είναι μεν σε σχετική συνάρτηση των δραστηριοτήτων (οι εταιρίες ανήκουν στον όμιλο COSMOTE, στον οποίο όμιλο ανήκει και η εταιρία Γερμανός που έχει διαφορετική δραστηριότητα), οι εταιρίες σταθερής τηλεφωνίας είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους, όπως το ίδιο ισχύει και για τις υπόλοιπες δραστηριότητες του ομίλου. Επίσης οι δραστηριότητες της εταιρίας καλύπτουν ένα ευρύτατο φάσμα τόσο σε γεωγραφική εξάπλωση όσο και σε βαθμό ανάπτυξης στις περιοχές δραστηριοποίησης πάλι λοιπόν δεν διευκολύνεται η δημιουργία κοινών κατευθύνσεων για τις εταιρίες του ομίλου. Κατά βάση λοιπόν η υπάρχουσα δομή δε μπορεί να προωθήσει τη δημιουργία κοινής βάσης μέσω κοινής εταιρικής αποστολής, ώστε να έχουν οι εταιρίες κοινούς στόχους και σκοπούς. Θεωρούμε πως μια άλλη δομή και οργάνωση θα μπορούσε να προωθήσει μια τέτοια επίτευξη σε μεγαλύτερο βαθμό. Συγκεκριμένα η οργάνωση του ομίλου ΟΤΕ βάσει Στρατηγικών Επιχειρηματικών Μονάδων πιθανόν να διευκόλυνε την υιοθέτηση κοινής αποστολής αν όχι για το σύνολο του ομίλου, τουλάχιστον για τις επιμέρους ομάδες των επιχειρηματικών μονάδων. ΕΡΩΤΗΜΑ Ε (Ε.1) Αποτυπώστε κατά την κρίση σας τη σχέση της μητρικής του ομίλου του ΟΤΕ με τη θυγατρική COSMOTE, υιοθετώντας όποιες παραδοχές θεωρείτε εύλογες.
Η COSMOTE, μέλος του Ομίλου ΟΤΕ, ξεκίνησε την εμπορική της λειτουργία τον Απρίλιο του 1998 με κύριο στόχο την παροχή υπηρεσιών κινητής τηλεφωνίας στην Ελλάδα και όραμα την προσφορά κινητής επικοινωνίας με την παροχή προηγμένων και ταυτόχρονα φιλικών υπηρεσιών. Η εταιρία δηλαδή ανήκει στον όμιλο ΟΤΕ αλλά η δραστηριοποίησή της είναι εντελώς διαφορετική από αυτή του ΟΤΕ. Καταρχήν οι στόχοι και οι σκοποί της εταιρίας είναι διαφορετικοί από τους αντίστοιχους του ΟΤΕ, πιο εκτεταμένοι και ανταγωνιστικοί ώστε να καλύψουν και τις ιδιαίτερες ανάγκες ανταγωνισμού του κλάδου της κινητής τηλεφωνίας (έναντι του ΟΤΕ που δραστηριοποιείται σε σταθερή τηλεφωνία αποκλειστικά, ο οποίος έχει ακόμα και μέχρι σήμερα, σημαντικά πλεονεκτήματα μονοπωλίου. Επίσης η στρατηγική κατεύθυνση της COSMOTE διαφέρει από την αντίστοιχη του ΟΤΕ, καθώς η εταιρία έχει εξαπλωθεί περισσότερο στις χώρες της Ν.Α. Ευρώπης, έναντι του ΟΤΕ του οποίου η διαδικασία ξένων επενδύσεων σε γειτονικές χώρες είναι μικρότερη. Σε γενικές δηλαδή γραμμές η εταιρία δρα ξεχωριστά από τον ΟΤΕ, απλά ανήκει στον γενικότερο όμιλο και χρησιμοποιεί το λογότυπο του ομίλου αλλά και πιθανόν κάποιους από τους πόρους του. Βέβαια αξίζει να σημειωθεί πως η όλη διαδικασία τέτοιας ανεξαρτησίας της εταιρίας έναντι του ομίλου είναι απόλυτα συνυφασμένη με τη συνολική οργάνωση του ομίλου βάσει της πολυτμηματικής δομής. Μάλιστα η μεγάλη επιτυχία και εξάπλωση της εταιρίας τόσο στο εξωτερικό όσο και στην Ελλάδα οφείλεται πιθανόν σε αυτή την αποκέντρωσή της από τον όμιλο του ΟΤΕ, θέτοντας δηλαδή ιδιαίτερους για την εταιρία και τον κλάδο στόχους και στρατηγικές και έχοντας μεγαλύτερη ευελιξία κινήσεων εντός και εκτός των συνόρων της χώρας. Σύμφωνα λοιπόν με τα παραπάνω θεωρούμε ότι ο COSMOTE είναι μια χειραφετημένη θυγατρική εταιρία (WPM/RPM) η οποία έχει τη δυνατότητα και τη δυναμική να παράγει και να προωθεί (μέσω του Γερμανού) νέα προϊόντα τα οποία μπορούν να είναι ανεξάρτητα από τη μητρική εταιρία, διατηρώντας παράλληλα ένα σημαντικό βαθμό αυτονομίας.
(Ε.2) Περιγράψτε α) το είδος της στρατηγικής παραγωγής που ακολουθείται σε αυτήν την περίπτωση και β) το είδος στρατηγικής έρευνας και ανάπτυξης. Αιτιολογήστε την απάντησή σας. Όπως ήδη αναφέραμε παραπάνω, ο COSMOTE δρα αρκετά ανεξάρτητα από τη μητρική εταιρία, έχοντας ταυτόχρονα προχωρήσει ως εταιρία στην εξαγορά μιας σειράς τοπικών εταιριών στις αγορές δραστηριοποίησης. Έτσι σύμφωνα με αυτό θεωρούμε ότι η στρατηγική παραγωγή που ακολουθεί αφορά την πολυτοπική στρατηγική παραγωγής, όπου δηλαδή με την ίδρυση (ή στην προκειμένη εξαγορά) θυγατρικών στις χώρες ενδιαφέροντος καλύπτεται η εγχώρια αγορά. Επίσης όπως εμφανίζεται και στο οργανόγραμμα η κάθε μία από αυτές τις εταιρίες δρα ανεξάρτητα από τις υπόλοιπες, γεγονός που βοηθά στο να επιτυγχάνεται η προσαρμογή της στρατηγικής στις τοπικές αγορές ώστε να αυξάνεται η ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων σε αυτές. Πρέπει να σημειώσουμε όμως ότι η συγκεκριμένη στρατηγική παραγωγής μπορεί να μην επιτρέπει την παρακολούθηση των εξελίξεων σε παγκόσμιο επίπεδο ενώ ταυτόχρονα μπορεί να αυξήσει αρκετά και τα κόστη της εταιρίας. Όσον αφορά τη στρατηγική έρευνας και ανάπτυξης, εδώ θεωρούμε ότι ο COSMOTE έχει τη δυνατότητα να δημιουργεί τεχνολογία για τις εγχώριες αγορές, δηλαδή έχει τη δύναμη να αποκεντρώσει την έρευνα και ανάπτυξη ώστε να καλύψει τις ανάγκες στις συγκεκριμένες αγορές στις οποίες δραστηριοποιείται. Αυτό το γεγονός επιβεβαιώνεται από τη διαφορά που εμφανίζεται στη δραστηριότητα του COSMOTE στις χώρες που έχει εισάγει τα προϊόντα και τις υπηρεσίες του, καθώς καλύπτει ένα ευρύ φάσμα παροχών αναλόγως της χώρας, της υποδομής και των αναγκών της αγοράς. Έτσι ο COSMOTE είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστικός σε αυτές τις χώρες, έχοντας αυξήσει σημαντικά τα μερίδια αγοράς που κατέχει, ενώ λόγω των ιδιαιτεροτήτων της κάθε αγοράς έχει επίσης κατορθώσει να υπερπηδήσει το μειονέκτημα αυτού του τύπου της στρατηγικής έρευνας και ανάπτυξης που αφορά την επανάληψη δραστηριοτήτων από τις θυγατρικές της εταιρίες.