ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 3η: ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη)
Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό υλικό, όπως εικόνες, που υπόκειται σε άλλου τύπου άδειας χρήσης, η άδεια χρήσης αναφέρεται ρητώς. 2
Χρηματοδότηση Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στα πλαίσια του εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα. Το έργο «Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο TEI Δυτικής Μακεδονίας και στην Ανωτάτη Εκκλησιαστική Ακαδημία Θεσσαλονίκης» έχει χρηματοδοτήσει μόνο τη αναδιαμόρφωση του εκπαιδευτικού υλικού. Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους. 3
Σκοποί ενότητας Η ανάλυση των παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν μια επιχείρηση. Η παρουσίαση και εφαρμογή του υποδείγματος Porter στην ανάλυση και του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.
Περιεχόμενα ενότητας Μεταβλητές Περιβάλλοντος. Ανάλυση Γενικευμένου Περιβάλλοντος. Κλειδιά Επιτυχίας Key Success Factors. Είδη Ανταγωνιστικής Διάρθρωσης. Υπόδειγμα Porter. 5
ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Το περιβάλλον αποτελείται από όλες τις εξωτερικές επιρροές που επηρεάζουν τις αποφάσεις της επιχείρησης και την επίδοσής της. Μακρο- περιβάλλον ή Γενικευμένο Περιβάλλον. Επηρεάζει όλες τις επιχειρήσεις. PEST- Πολιτικό- οικονομικό, κοινωνικό- πολιτιστικό Περιβάλλον, Τεχνολογικό. Μικρο- περιβάλλον ή άμεσο περιβάλλον. Επηρεάζει έναν συγκεκριμένο κλάδο. Αγοραστές, ανταγωνιστές, προμηθευτές, τοπική κοινότητα κλπ. 6
ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Σχήμα 1: Μακροπεροβάλλον ή Γενικευμένο, πηγή: Διδάσκων (2014). 7
ΑΝΑΛΥΣΗ ΓΕΝΙΚΕΥΜΕΝΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 1/4 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν. Επιτόκια. Προσφορά χρήματος. Πληθωριστικές τάσεις. Επίπεδο ανεργίας. Έλεγχοι μισθών/ τιμών. Υποτίμηση/ ανατίμηση. Διαθεσιμότητα και κόστος ενέργειας. Διάθεση εισοδήματος. ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Εθνική δαπάνη για έρευνα και ανάπτυξη. Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη. Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών. Προστασία ευρεσιτεχνιών. Νέα προϊόντα. Πρόοδος στη μεταφορά τεχνολογίας από το εργαστήριο στην αγορά. Βελτίωση της παραγωγικότητας με αυτοματισμό. 8
ΑΝΑΛΥΣΗ ΓΕΝΙΚΕΥΜΕΝΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 2/4 ΠΟΛΙΤΙΚΟ/ ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Νομοθεσία κατά των μονοπωλίων. Νόμοι για την προστασία του περιβάλλοντος. Φορολογία. Ειδικά κίνητρα. Κανονισμοί εξωτερικού εμπορίου. Κυβερνητική σταθερότητα. Νόμοι για τις προσλήψεις και τις προαγωγές. ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Ρυθμός αύξησης πληθυσμού. Κατανομή του πληθωρισμού κατά ηλικία. Εκτιμώμενη μέση διάρκεια ζωής. 9
ΑΝΑΛΥΣΗ ΓΕΝΙΚΕΥΜΕΝΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 3/4 ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ- ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Αλλαγές στον τρόπο ζωής. Καριέρα. Δραστηριοποίηση των καταναλωτών. Μετακίνηση του πληθυσμού. ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Νέες διεθνείς αγορές. Υφιστάμενες αγορές που αλλάζουν. Διεθνή πολιτικά δρώμενα. Διεθνή χαρακτηριστικά αγορών. 10
ΑΝΑΛΥΣΗ ΓΕΝΙΚΕΥΜΕΝΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 4/4 Πίνακας 1: Ανάλυση Τάσεων Εξωτερικού Περιβάλλοντος, πηγή: Διδάσκων (2014). 11
ΚΛΕΙΔΙΑ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ - KEY SUCCESS FACTORS 1/5 Σχετιζόμενοι με την Τεχνολογία. Εξειδίκευση επιστημονικής έρευνας. Τεχνική ικανότητα για τη διενέργεια καίριων βελτιώσεων στην παραγωγική διαδικασία. Δυνατότητα παραγωγής πρωτοποριακών προϊόντων. Ειδική τεχνογνωσία σε δεδομένη τεχνολογία. Σχετιζόμενοι με τη Διανομή. Ισχυρό δίκτυο πωλήσεων και διανομέων. Εταιρικοί τελικοί διανομείς. Χαμηλό κόστος διανομής. Γρήγορη απόκριση παραγγελίας. Κατοχή κυρίαρχου χώρου στα ράφια των διανομέων. 12
ΚΛΕΙΔΙΑ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ- KEY SUCCESS FACTORS 2/5 Σχετιζόμενοι με τις ικανότητες πόρων. Υψηλές ικανότητες του εργατοϋπαλληλικού προσωπικού. Know-how στον έλεγχο ποιότητας. Εξειδίκευση στο σχεδιασμό. Ικανότητα εξέλιξης πρωτοποριακών προϊόντων και βελτιώσεων σε ήδη υπάρχοντα. Ικανότητα ταχείας παραγωγής προϊόντων μετά την έρευνα και την έγκριση από το τμήμα Research &Development (R&D). 13
ΚΛΕΙΔΙΑ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ- KEY SUCCESS FACTORS 3/5 Σχετιζόμενοι με τον Αγοραστή. Προνομιακή θέση σχέση με τον τελικό αγοραστή- πελάτη. Δημοφιλής εικόνα της επιχείρησης. Εξειδικευμένο και άριστα καταρτισμένοι προσωπικό στην επικοινωνία με τον τελικό πελάτη. Άμεση πρόσβαση σε πηγές κεφαλαίων. 14
ΚΛΕΙΔΙΑ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ- KEY SUCCESS FACTORS 4/5 Σχετιζόμενοι με την παραγωγική διαδικασία. Αποδοτική παραγωγική διαδικασία χαμηλού κόστους. Ποιοτική παραγωγική διαδικασία (ελάχιστα ελαττωματικά). Τοποθεσίες εγκαταστάσεων χαμηλού κόστους. Ευέλικτη παραγωγική διαδικασία (προϊόν κατά παραγγελία). 15
ΚΛΕΙΔΙΑ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ- KEY SUCCESS FACTORS 5/5 Σχετιζόμενοι με τα χρηματοοικονομικά. Συνολική χρημ/κη θέση & συγκριτικό κόστος κεφαλαίου. Κεφαλαιακή δομή & χρηματοοικονομική μόχλευση. Σχέση με ιδιοκτήτες & μετόχους. Φορολογικές συνθήκες & επενδυτικός κίνδυνος. Κεφάλαιο κίνησης, προϋπ. Επενδύσεων, εκτίμηση αποθεμάτων. Information Technology (IT) συστήματα ελέγχου κόστους. 16
ΚΛΕΙΔΙΑ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ- KEY SUCCESS FACTORS Σχετιζόμενοι με το Marketing. Γρήγορη και ακριβής τεχνική υποστήριξη. Ακριβής αποστολή παραγγελιών (ελάχιστες επιστροφές από λάθη και παραλήψεις). Ικανότητες έξυπνης διαφήμισης και προώθησης. Ελκυστική συσκευασία- στυλ. Παροχή εγγυήσεων προς τον πελάτη. Σχετιζόμενοι με τις οργανωτικές δομές. Υψηλής ποιότητας και πιστότητας πληροφοριακά συστήματα. Ικανότητα ταχείας προσαρμογής στις συνθήκες της αγοράς. Ικανότητα χρήσης του ηλεκτρονικού εμπορίου και του internet. Εμπειρία και διοικητική γνώση. 17
ΑΜΕΣΟ Ή ΜΙΚΡΟ- ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Στο μικρο-περιβάλλον περιλαμβάνονται ένα πλήθος δυνάμεων που άμεσα επηρεάζουν την επιχειρηματική δραστηριότητα. Είναι αυτό που έρχεται σε άμεση επαφή με την επιχείρηση. Κατά κανόνα αποτελείται από τα παρακάτω στοιχεία: Τους ανταγωνιστές. Τους πελάτες. Τους προμηθευτές. Τους ενδιάμεσους. Μερικές ομάδες κοινού. 18
ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΙΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ PORTER Μία επιχείρηση ενδιαφέρεται ιδιαίτερα για την ένταση του ανταγωνισμού στον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται. Στόχος της ανταγωνιστικής στρατηγικής κάθε επιχείρησης είναι να βρει την κατάλληλη θέση στον βιομηχανικό κλάδο όπου ανήκει ώστε να αμυνθεί αποτελεσματικότερα από τις ανταγωνιστικές δυνάμεις ή να τις επηρεάσει υπέρ αυτής. 19
ΕΙΔΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΑΡΘΡΩΣΗΣ 1/2 Τέλειος ανταγωνισμός. Μεγάλος αριθμός προμηθευτών. Ομογενή προϊόντα. Εύκολη είσοδος στην αγορά. Μονοπωλιακός ανταγωνισμός. Ένας σημαντικός προμηθευτής έχει εξασφαλίσει μεγάλο μερίδιο στην αγορά χρησιμοποιώντας μία διαφοροποιημένη μέθοδο marketing. Υπάρχει δυνατότητα εισόδου στην αγορά. 20
Ολιγοπώλιο. ΕΙΔΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΑΡΘΡΩΣΗΣ 2/2 Μερικές εταιρίες ελέγχουν σχεδόν ολοκληρωτικά την αγορά. Πολύ υψηλό το κόστος εισόδου στην αγορά. Μονοπώλιο. Μία μόνο επιχείρηση διαθέτει το προϊόν. Δεν υπάρχουν στενά υποκατάστατα. 21
PORTER ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΙΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Μία επιχείρηση ενδιαφέρεται ιδιαίτερα για την ένταση του ανταγωνισμού στον κλάδο όπου ανταγωνίζεται. Σύμφωνα με τον Porter η ανταγωνιστική στρατηγική είναι ένα συνδυασμός στόχων που θέτει η επιχείρηση και των πολιτικών με τις οποίες επιδιώκει να πετύχει τους στόχους αυτούς. Σκοπός της ανταγωνιστικής στρατηγικής κάθε επιχείρησης είναι να βρει την κατάλληλη θέση στον βιομηχανικό κλάδο που ανήκει, έτσι ώστε να αμυνθεί αποτελεσματικότερα τις ανταγωνιστικές δυνάμεις ή να τις επηρεάσει υπέρ της. 22
ΥΠΟΔΕΙΓΜΑ PORTER 1/2 Σχήμα 2: Υπόδειγμα Porter, πηγή: Διδάσκων (2014). 23
ΥΠΟΔΕΙΓΜΑ PORTER 2/2 Το υπόδειγμα αναφέρεται σε έναν κλάδο/ στρατηγική ομάδα και όχι σε μία μεμονωμένη επιχείρηση. 24
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ Κατά τον Porter, στρατηγική ομάδα είναι το σύνολο των επιχειρηματικών μονάδων, οι οποίες ακολουθούν ίδιες ή παρόμοιες στρατηγικές, χρησιμοποιώντας τους ίδιους ή παρόμοιους πόρους. ΟΦΕΛΗ ΠΟΥ ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ. Καλύτερη κατανόηση του ανταγωνισμού τόσο για τις επιχειρήσεις που ανήκουν στην ίδια στρατηγική ομάδα, όσο και για τον ανταγωνισμό ανάμεσα σε διαφορετικές ομάδες. Συμβάλλουν στο να εντοπισθούν οι επιχειρήσεις που είναι πιθανό να μεταπηδήσουν από τη μία στρατηγική ομάδα στην άλλη. Βοηθά στην πρόβλεψη των αλλαγών της αγοράς και την εξερεύνηση νέων στρατηγικών ευκαιριών. 25
ΥΠΟΔΕΙΓΜΑ PORTER Αποτελεί βασικό εργαλείο εκτίμησης της φύσης του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος και της περιγραφής της δομής του κλάδου. Ένας αρκετά ελκυστικός κλάδος είναι εκείνος που σχετικά εύκολα μπορεί να επιχειρήσει να πραγματοποιήσει κέρδη, ενώ ένας μη ελκυστικός κλάδος είναι εκείνος όπου η κερδοφορία είναι συχνά χαμηλή ή σταθερά μειούμενη. 26
ΥΠΟΔΕΙΓΜΑ ΤΩΝ 5 ΔΥΝΑΜΕΩΝ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ Η ένταση ανταγωνισμού σε έναν κλάδο εξαρτάται από πέντε δυνάμεις. Η συλλογική δύναμη των πέντε παραγόντων καθορίζει την κερδοφορία του κλάδου. Τέλειες ανταγωνιστικές αγορές χαρακτηρίζονται από υψηλό ανταγωνισμό και χαμηλά εμπόδια εισόδου. Κάθε κλάδος έχει ένα διαφορετικό σύνολο δυνάμεων. Το στρατηγικό στέλεχος θα πρέπει να βρει μία θέση στον κάδο για την ελαχιστοποίηση των επιδράσεων από αυτές τις δυνάμεις. 27
ΑΠΕΙΛΗ ΕΙΣΟΔΟΥ ΝΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Οι επιχειρήσεις πρέπει να αναζητούν ή να επηρεάζουν φραγμούς εισόδου για να επιβραδύνουν την είσοδο νέων ανταγωνιστών. 28
ΦΡΑΓΜΟΙ ΕΙΣΟΔΟΥ 1/2 Αντιπροσωπεύουν εκείνες τις οικονομικές δυνάμεις που επιβραδύνουν ή παρακωλύουν την είσοδο άλλων επιχειρήσεων. Διαφοροποίηση προϊόντος. Αναγνώριση μάρκας/ πίστη αγοραστών. Συνωστισμός. 29
ΦΡΑΓΜΟΙ ΕΙΣΟΔΟΥ 2/2 Απαιτήσεις σε κεφάλαια. Άλλα πλεονεκτήματα. Καμπύλη μάθησης/ καμπύλη εμπειρίας. Ιδιόκτητη τεχνολογία. Πρόσβαση σε α ύλες. Κυβερνητικές επιχορηγήσεις. Ευνοϊκή τοποθεσία. Πρόσβαση σε κανάλια διανομής. Κυβερνητική πολιτική. 30
Τι πρέπει να έχει η διοίκηση υπόψιν (1/2) 1. Η είσοδος είναι περισσότερο δύσκολη αν οι ήδη υπάρχοντες ανταγωνιστές έχουν: Περίσσευμα μετρητών ή εύκολη δυνατότητα δανεισμού. Περίσσευμα παραγωγικής δυναμικότητας. Δεσμούς με κύρια κανάλια διανομής. 2. Οι υφιστάμενοι ανταγωνιστές ίσως μειώσουν τις τιμές (πόλεμος τιμών). 3. Ο ανταγωνισμός είναι μεγαλύτερος όταν η ανάπτυξη της αγοράς είναι χαμηλή. 31
Τι πρέπει να έχει η διοίκηση υπόψιν (2/2) 4. Φραγμοί που είναι αποτελεσματικοί έναντι νέων ή μικρών επιχειρήσεων ίσως είναι αναποτελεσματικοί έναντι μεγάλων νέο- εισερχόμενων με «βαθιές τσέπες» και με ισχυρές δυνατότητες. 5. Η δημιουργία νέων επιχειρήσεων ίσως να κατατροπώσει τους φραγμούς εισόδου. 32
ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ Οι προμηθευτές διαθέτουν διαπραγματευτική δύναμη εάν: Η προσφορά κυριαρχείται από ελάχιστες προσφορές. Το προσφερόμενο προϊόν είναι μοναδικό. Δημιουργείται σημαντικό κόστος μετακίνησης. Μπορούν να ολοκληρωθούν προς τα εμπρός. Οι ανταγωνιζόμενες στον κλάδο επιχειρήσεις δεν είναι σημαντικοί πελάτες. 33
ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ Οι αγοραστές διαθέτουν διαπραγματευτική δύναμη εάν: Είναι συγκεντρωμένοι ή αγοράζουν σε μεγάλες ποσότητες. Τα αγοραζόμενα προϊόντα είναι τυποποιημένα. Το προϊόν διαμορφώνει ένα μεγάλο στοιχείο κόστους για τον πελάτη. Έχουν χαμηλά κέρδη. Το προϊόν του κλάδου δεν είναι σημαντικό γι αυτούς. Υπάρχει ο φόβος ολοκλήρωσης προς τα πίσω. 34
ΑΠΕΙΛΗ ΑΠΟ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ Δεδομένης της ισότητας των υπολοίπων, η διαθεσιμότητα υποκατάστατων θα αυξηθεί ή θα περιορίσει την κερδοφορία του κλάδου. Υψηλά κέρδη σε ένα κλάδο θα ενδυναμώσουν την ανάπτυξη των υποκατάστατων εκεί που κανένα δεν υπήρχε. Προξενούν: Ολική υποκατάσταση ενός προϊόντος από ένα άλλο. Διατήρηση των κερδών σε χαμηλά επίπεδα. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί σε: Υποκατάστατα που βελτιώνουν τη σχέση «τιμή απόδοση» που σχετίζεται με τον κλάδο. Νέες τεχνολογίες που αναπτύσσονται σε υποκατάστατους κλάδους. Υποκατάστατα τα οποία παράγονται από υλικά που αποφέρουν υψηλά κέρδη. 35
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ Αυξάνει εάν: Οι ανταγωνιστές είναι πολυάριθμοι ή ίσοι σε μέγεθος. Ο κλάδος παρουσιάζει χαμηλή ανάπτυξη. Το προϊόν ή η υπηρεσία δεν είναι διαφοροποιημένα. Δεν υπάρχει κόστος μετακίνησης. Το σταθερό κόστος είναι υψηλό. Η δυναμικότητα αυξάνεται σε μεγάλα μεγέθη. Υπάρχουν υψηλά εμπόδια εξόδου: Εξειδικευμένα περιουσιακά στοιχεία. Αλληλοσχετιζόμενες δραστηριότητες με άλλες επιχειρήσεις ή με άλλες στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες. 36
ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ ΤΟΥ ΣΤΑΔΙΟΥ ΠΟΥ ΒΡΙΣΚΕΤΑΙ Ο ΚΛΑΔΟΣ Πίνακας 2: Κριτήρια αναγνώρισης του σταδίου που βρίσκετα ο κλάδος, πηγή: Διδάσκων (2014). 37
ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ ΑΠΟΨΗ ΤΟΥ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΟΣ PORTER Σχήμα 3: Ολοκληρωμένη άποψη υποδείγματος Porter, πηγή: Διδάσκων (2014). 38
Τέλος Ενότητας
Σημείωμα Αναφοράς Copyright ΤΕΙ Δυτικής Μακεδονίας, ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ. «ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ». Έκδοση: 1.0. Κοζάνη 2015. 40
Σημείωμα Αδειοδότησης Το παρόν υλικό διατίθεται με τους όρους της άδειας χρήσης Creative Commons Αναφορά, Μη Εμπορική Χρήση Παρόμοια Διανομή 4.0 [1] ή μεταγενέστερη, Διεθνής Έκδοση. Εξαιρούνται τα αυτοτελή έργα τρίτων π.χ. φωτογραφίες, διαγράμματα κ.λ.π., τα οποία εμπεριέχονται σε αυτό και τα οποία αναφέρονται μαζί με τους όρους χρήσης τους στο «Σημείωμα Χρήσης Έργων Τρίτων». [1] http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ Ως Μη Εμπορική ορίζεται η χρήση: που δεν περιλαμβάνει άμεσο ή έμμεσο οικονομικό όφελος από την χρήση του έργου, για το διανομέα του έργου και αδειοδόχο. που δεν περιλαμβάνει οικονομική συναλλαγή ως προϋπόθεση για τη χρήση ή πρόσβαση στο έργο. που δεν προσπορίζει στο διανομέα του έργου και αδειοδόχο έμμεσο οικονομικό όφελος (π.χ. διαφημίσεις) από την προβολή του έργου σε διαδικτυακό τόπο. Ο δικαιούχος μπορεί να παρέχει στον αδειοδόχο ξεχωριστή άδεια να χρησιμοποιεί το έργο για εμπορική χρήση, εφόσον αυτό του ζητηθεί. 41
Διατήρηση Σημειωμάτων Οποιαδήποτε αναπαραγωγή ή διασκευή του υλικού θα πρέπει να συμπεριλαμβάνει: το Σημείωμα Αναφοράς. το Σημείωμα Αδειοδότησης. τη δήλωση Διατήρησης Σημειωμάτων. το Σημείωμα Χρήσης Έργων Τρίτων (εφόσον υπάρχει). μαζί με τους συνοδευόμενους υπερσυνδέσμους. 42