ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ & ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Περιπτωσιολογική μελέτη: Μαρίνα Λευκάδας Α.Ε Πτυχιακή Εργασία

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ & ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Περιπτωσιολογική μελέτη: Μαρίνα Λευκάδας Α.Ε Πτυχιακή Εργασία Υπεύθυνος Καθηγητής: κ. Μάλφας Μάξιμος Φοιτητές : Γερομίχος Μιχαήλ Α.Μ 592 Μαυρίδης Χρυσοβαλάντης Α.Μ 588

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Βασικές αρχές οργάνωσης και διοίκησης Η λειτουργία του Προγραμματισμού Ο Προγραμματισμός αποτελεί σημαντικό κομμάτι για μια επιχείρηση αφού μέσω αυτού θέτονται οι στόχοι της επιχείρησης. Οι στόχοι της επιχείρησης επιτυγχάνονται μέσω πέντε (5) φάσεων Καθορίζονται οι στόχοι της επιχείρησης Τα στελέχη καταθέτουν προτάσεις Λήψη της απόφασης προσδιορισμός των εναλλακτικών λύσεων ανάλυση των εναλλακτικών λύσεων επιλογή της καλύτερης λύσης Εφαρμογή του προγράμματος Αξιολόγηση του προγράμματος [Τζωρτζάκης, 2002] 2

Η λειτουργία της Οργάνωσης Οργάνωση είναι ο καταμερισμός της εργασίας μεταξύ ατόμων ή ομάδων ατόμων και ο συντονισμός των ενεργειών τους για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης [Τζωρτζάκης, 2002] Η λειτουργία της Διεύθυνσης Σε αντίθεση με τις προηγούμενες λειτουργίες, η λειτουργία της Διεύθυνσης έχει να κάνει με την μελέτη του ανθρώπου και την συμπεριφορά του στον εργασιακό χώρο [Μάλφας, 2008] Η λειτουργία του Ελέγχου Η διαδικασία του Ελέγχου είναι αυτή που θα συγκρίνει εάν τα αποτελέσματα που έχουμε είναι τα ίδια με τα επιθυμητά αποτελέσματα και σε περίπτωση που υπάρχει διαφορά μεταξύ τους μεγάλο είναι το εύρος της διαφοράς. Ο Έλεγχος αποτελείται από τρείς (3) φάσεις [Τζωρτζάκης, 2002] Καθορισμός των προτύπων απόδοσης Την σύγκριση της απόδοσης με τα πρότυπα Ενίσχυση των επιτυχιών / διόρθωση των μειονεκτημάτων 3

Οι λειτουργίες των επιχειρήσεων Η λειτουργία Προμηθειών Η λειτουργία αυτή έχει να κάνει με την επιλογή των κατάλληλων πρώτων υλών, της κατάλληλης ποσότητας αλλά και την προμήθεια τους στην καλύτερη δυνατή τιμή Η λειτουργία Παραγωγής Η συγκεκριμένη λειτουργία έχει ως στόχο την καλύτερη αξιοποίηση των υλικών αγαθών ή την παροχή διαφόρων υπηρεσιών για την ικανοποίηση των καταναλωτών [Τζωρτζάκης, 2002] Παραγωγή συνεχούς ροής Μεγάλος όγκος παραγωγής Περιορισμένη ποικιλία προϊόντων Πλήρως αυτοματοποιημένη παραγωγή Παραγωγή κατά παραγγελία Μικρός όγκος παραγωγής Εξοπλισμός γενικής χρήσης Διαφορετικά παραγόμενα προϊόντα Κατασκευή έργου Εργατικό δυναμικό Μηχανήματα Εξειδικευμένος μηχανολογικός εξοπλισμός Μερικώς αυτοματοποιημένη παραγωγή Υλικά 4

Η λειτουργία Μάρκετινγκ Το μάρκετινγκ αποτελεί τον σύνδεσμο μεταξύ της επιχείρησης και του περιβάλλοντος. Βοηθά την επιχείρηση στο να κατευθύνει τις δραστηριότητες της με βάση τις προβλέψεις για μελλοντική ζήτηση, στον προγραμματισμό των παραγόμενων προϊόντων, στην επιλογή δικτύων διανομής κ.α. [Τζωρτζάκης, 2002] 5

Η λειτουργία Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών Για την αξιολόγηση των λειτουργιών του Μάρκετινγκ και της Παραγωγής είναι απαραίτητη η λειτουργία των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών, η οποία ασχολείται με την μελέτη των χρηματαγορών που βρίσκονται εντός και εκτός της επιχείρησης Η λειτουργία του Προσωπικού Η λειτουργία αυτή είναι ιδιαιτέρως σημαντική επειδή πολύ απλά έχει να κάνει με τον άνθρωπο Σε μία σύγχρονη επιχείρηση η λειτουργία του Προσωπικού θα πρέπει να έχει την ικανότητα να λύνει τρία (3) προβλήματα Προσέλκυση του κατάλληλου προσωπικού Η δραστηριοποίηση του στο χώρο εργασίας Διατήρηση του προσωπικού Αυτό της προσέλκυσης κατάλληλου προσωπικού, ο πρόβλημα της δραστηριοποίησης του προσωπικού, και τέλος να επιλύει το πρόβλημα της διατήρησης του προσωπικού. [Τζωρτζάκης, 2002] 6

Ο παράγοντας τεχνολογία Η διαδικασία καινοτομιών Η τεχνολογία η οποία αναπτύσσεται ταχύτατα μπορεί να ωφελήσει μια εταιρία που την χρησιμοποιεί, εάν είναι η κατάλληλη ή διαφορετικά να την βλάψει Διαδικασία μεταφοράς τεχνολογίας Το δύσκολο δεν είναι η απόκτηση της τεχνολογίας αλλά η ενσωμάτωση της στην επιχείρηση. Αυτό συμβαίνει επειδή το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης θα αντιδράσει σε οτιδήποτε καινούργιο, τουλάχιστον μέχρι να αντιληφθούν ότι είναι προς όφελος τους η χρήση της συγκεκριμένης τεχνολογίας Τεχνολογία αιχμής Πριν εφαρμοστεί η οποιαδήποτε νέα τεχνολογία σε μία επιχείρηση θα πρέπει να εξεταστούν διάφορα ζητήματα από την διοίκηση Προβλήματα από τις νέες τάσεις στην τεχνολογία πληροφοριών Σήμερα περισσότερο από ποτέ η ποιότητα των πληροφοριών πραγματικού χρόνου αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων και γι αυτό η λήψη αυτών των πληροφοριών θα πρέπει να προστατεύεται από σύγχρονα συστήματα ασφαλείας, έτσι ώστε οι πληροφορίες να φθάνουν αναλλοίωτες μέσω των δορυφόρων στα άτομα που πρέπει [Montana - Charnov, 2002] 7

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ & ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Λήψη αποφάσεων Η λήψη αποφάσεων είναι στενά συνδεδεμένη με την διαδικασία του προγραμματισμού Αποτελεί μια οικουμενική τακτική για όλο το πλαίσιο της οργάνωσης και διοίκησης των επιχειρήσεων Ορίζοντας την απόφαση (Τζωρτζάκης, 2002) Ως απόφαση ορίζεται η ενέργεια επιλογής μιας λύσης μεταξύ περισσοτέρων λύσεων (Φλώρος, 1993) Η ουσία και το περιεχόμενο της δραστηριότητας του μάνατζερ για την λήψη μιας απόφασης Αδιάκοπη λήψη μιας σειράς αλληλοδιάδοχων αποφάσεων για μικρά και μεγάλα προβλήματα Την ανάθεση των αποφάσεων στους υφισταμένους ποιους στόχους θα θέσει ποια μέσα θα χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη του στόχου ποιος θα εκτελέσει κάθε δραστηριότητα κ.ο.κ. (Φλώρος, 1993) 8

Τύποι αποφάσεων που λαμβάνει ένας μάνατζερ Προγραμματισμένες ή επιχειρησιακές αποφάσεις Είναι αποφάσεις που λαμβάνονται για θέματα που εμφανίζονται συχνά (αποφάσεις ρουτίνας) και δημιουργούν μια ομοιόμορφη επανάληψη λύσεων Μη προγραμματισμένες αποφάσεις ή στρατηγικές αποφάσεις Είναι αποφάσεις που λαμβάνονται για προβλήματα μοναδικά με μεγάλη συχνότητα εμφάνισης (πχ επέκταση της επιχείρησης, είσοδος σε νέες αγορές κα) Οι αποφάσεις λαμβάνονται: Κάτω από συνθήκες βεβαιότητας Κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας Κάτω από συνθήκες κινδύνου Συνθήκες λήψης των αποφάσεων Στάδια της διαδικασίας λήψης αποφάσεων Προσδιορισμός εναλλακτικών λύσεων Λαμβάνονται υπόψη οι παράγοντες χρόνος και οικονομική ευχέρεια Αξιολόγηση των εναλλακτικών λύσεων Εξετάζονται οι δυνατότητες και αδυναμίες το κόστος το κέρδος καθώς και τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα (Τζωρτζάκης, 2002) 9

Ανάλυση μέσω επιστημονικών μεθόδων η μη για την εξεύρεση καλύτερης λύσης Επιλογή της καλύτερης λύσης Λήψη των κατάλληλων μέτρων και ενημέρωση των εμπλεκομένων στην εφαρμογή του προγράμματος Αξιολόγηση του προγράμματος από όλα τα στελέχη της ιεραρχίας για τυχόν διορθώσεις Παράγοντες για την σωστή εφαρμογή του προγράμματος είναι η σωστή επικοινωνία η παροχή των απαραίτητων μέσων και η λεπτομερής αναφορά των δραστηριοτήτων των εμπλεκομένων (Τζωρτζάκης, 2002) 10

Μέθοδοι και τεχνικές λήψης αποφάσεων Γραμμικός προγραμματισμός Η θεωρία των πιθανοτήτων Η θεωρία των ουρών αναμονής Η προσομοίωση Η τεχνική των Δελφών Η μέθοδος του νεκρού σημείου Ανάλυση SWOT (Τζωρτζάκης, 2002) 11

Έννοια και αρχές οργανωτικής δομής Τι είναι μια οργανωτική δομή; Είναι ένα σύνολο μηχανισμών Είναι μια από τις πιο σημαντικές φάσεις της οργάνωσης Σκοπός της είναι: Η ορθολογική οργάνωση της επιχείρησης σε διευθύνσεις, τμήματα και θέσεις εργασίας (οργανωτικές μονάδες) Ορισμός: Ως οργανωτική δομή ορίζεται το σύνολο των μηχανισμών (συστατικά στοιχεία) που εξυπηρετούν το συντονισμό μεταξύ των τμημάτων της, αλλά και τον έλεγχο τους 1. Εξειδίκευση εργασιών Βασικά στοιχεία (μηχανισμοί) που συνθέτουν μια οργανωτική δομή Αφορά άτομα που έχουν εκπαιδευτεί ειδικά για κάποιες συγκεκριμένες εργασίες Μικρό βαθμό εξειδίκευσης Μεγάλο βαθμό εξειδίκευσης Λίγοι εργαζόμενοι εκτελούν πολλές διαφορετικές εργασίες Πολλοί εργαζόμενοι που ο καθένας εκτελεί μια συγκεκριμένη εργασία [Στειακάκης & Κατζός, 2002] 12

2. Τυποποίηση εργασιών Αφορά συγκεκριμένο και σταθερό τρόπο που οι εργαζόμενοι εκτελούν τις εργασίες τους Δημιουργεί σταθερή και προβλέψιμη συμπεριφορά των εργαζομένων 3. Ομαδοποίηση εργασιών Αφορά την συνένωση εργασιών σε ομάδες ή τμήματα και αποσκοπεί στην βελτίωση του συντονισμού και του ελέγχου Κριτήρια για μια καλή ομαδοποίηση είναι: Με βάση τις γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων Με βάση την λειτουργία των τμημάτων της επιχείρησης Με βάση το χρόνο που απαιτείται για την εκτέλεση μιας εργασίας Με βάση το προϊόν Με βάση τoν πελάτη Με βάση την γεωγραφική τοποθεσία [Στειακάκης & Κατζός, 2002] 13

4. Είδη συντονισμού Για τον συντονισμό των εργασιών της επιχείρησης χρησιμοποιούνται τα ακόλουθα είδη συντονισμού Κεντρική εξάρτηση Συγκέντρωση και αξιολόγηση των πληροφοριών από το ανώτερο στέλεχος Αμοιβαία εξάρτηση Αμφίδρομη σχέση μεταξύ δύο τμημάτων Γραμμική αλληλουχία Τυποποίηση εργασιών με αυστηρά χρονοδιαγράμματα [Στειακάκης & Κατζός, 2002] 14

5. Ομάδα Αφορά μια εργασία η οποία δεν μπορεί να διασπαστεί σε μικρότερες ομάδες συνήθως λόγω πολυπλοκότητας πχ η έρευνα για τον καρκίνο ή το AIDS Μορφές εξουσίας και εξουσιοδότηση Τι είναι εξουσία; Είναι το δικαίωμα ενός ατόμου μέσα σε μια επιχείρηση να λαμβάνει αποφάσεις τις οποίες εκτελούν οι υφιστάμενοι του χωρίς να ζητήσει έγκριση από άλλο άτομο Η εξουσία διακρίνεται σε: Συγκεντρωτική Οι αποφάσεις λαμβάνονται μόνο από τα υψηλόβαθμα στελέχη Αποκεντρωτική Τοπική Οι αποφάσεις μπορεί να ληφθούν και από χαμηλότερα επίπεδα Διοικητική διασπορά των δραστηριοτήτων σε τόπους μεταβίβαση εξουσίας από το ανώτερο επίπεδο στα κατώτερα επίπεδα ιεραρχίας [Στειακάκης & Κατζός, 2002] 15

Εξουσιοδότηση Σκοπός της εξουσιοδότησης είναι να συμβάλει στην ανάπτυξη Να αξιοποιήσει την δεξιότητα και τις ικανότητες Δίνει την ελευθερία στο διοικητικό στέλεχος να διοικεί Πώς εφαρμόζεται η εξουσιοδότηση; Η εξουσιοδότηση εφαρμόζεται με την ανάθεση ευθύνης στους υφισταμένους την μεταβίβαση εξουσίας και την υποχρέωση λογοδοσίας [Ματζάρης, 2003] 16

Τυπική και άτυπη οργάνωση Τυπική οργάνωση Καθορίζεται από την εκάστοτε οργανωτική δομή της επιχείρησης και απεικονίζεται στο οργανόγραμμα Σχετίζεται με τον καταμερισμό της εργασίας των μελών ομάδων της επιχείρησης Τυπικά κανάλια επικοινωνίας και κανονισμοί ρυθμίζουν τις σχέσεις μεταξύ των ατόμων Άτυπη οργάνωση Συνυπάρχει με την τυπική οργάνωση και αφορά τις διαπροσωπικές σχέσεις των ατόμων της επιχείρησης Δημιουργείται από ομάδες ατόμων που θέλουν να καλύψουν διάφορες ανάγκες πχ κοινά ενδιαφέροντα, αντιλήψεις, σκοποί Η άτυπη οργάνωση βοηθά έμμεσα στην επιτυχία των στόχων της επιχείρησης [Κόντης & Μαντάς, 1993] 17

Οργανωτικός σχεδιασμός οργανόγραμμα Έννοια και χρησιμότητα Το οργανόγραμμα είναι μια γραφική απεικόνιση της ιεραρχικής δομής της επιχείρησης το οποίο αποσαφηνίζει τις ασαφείς αρμοδιότητες και ενθαρύνη την αξιολόγηση της οργανωτικής διάρθρωσης Δείχνει τα οργανωτικά λάθη Δείχνει τις σχέσεις εξουσίας Δείχνει τον τρόπο που συνδέονται μεταξύ τους τα τμήματα Βοηθά τα στελέχη να εντοπίσουν αρμοδιότητες άλλων στελεχών Βοηθά στην αποφυγή σύγχυσης αρμοδιοτήτων μέσα στην επιχείρηση Εξασφαλίζει μια αβίαστη συνεργασία μεταξύ των στελεχών Δεν δείχνει τον βαθμό εξουσίας και ευθύνης Δεν δείχνει την άτυπη οργάνωση [Πατρινός, 2003] 18

Πως συντάσσεται ένα οργανόγραμμα Γράφουμε το όνομα της εταιρίας και την ημερομηνία σύνταξης του οργανογράμματος Χρησιμοποιούμε ορθογώνια παραλληλόγραμμα για να δείξουμε τη θέση μιας οργανωτική μονάδας Η τοποθέτηση των ορθογωνίων πρέπει να είναι κάθετη σειρά ώστε να δείχνει τις σχετικές θέσεις ιεραρχίας Η σειρά των ορθογωνίων πρέπει να έχει το ίδιο μέγεθος και να βρίσκεται στο ίδιο επίπεδο ιεραρχίας Οι κάθετες γραμμές χρησιμοποιούνται για να δείξουν την ροή της γραμμής εξουσίας Το οργανόγραμμα θα πρέπει να διατηρείται όσο το δυνατόν απλούστερο [Ξυροτύρη & Κουφίδου, 1994] Ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων και δημιουργία των τμημάτων Ένα άτομο δεν μπορεί να εκτελεί πολλές δραστηριότητες με διαφορετικές εξειδικεύσεις Ένας προϊστάμενος δεν μπορεί να εποπτεύει όλες τις διαδικασίες Με την ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων σε τμήματα Δημιουργείται ένα σύστημα κοινής επίβλεψης για τον μάνατζερ Δημιουργούνται κοινά μέτρα αξιολόγησης και αποδοτικότητας των εργαζομένων και ενισχύονται οι προσπάθειες τους Προάγεται η επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων Βελτιώνονται οι διαπροσωπικές σχέσεις [Φλώρος, 1993] 19

Τμηματοποίηση Είναι η ομαδοποίηση των εξειδικευμένων ή συγγενών δραστηριοτήτων σε λειτουργικές μονάδες προκειμένου να επιτευχθούν κατά τρόπο αποτελεσματικό οι στόχοι της επιχείρησης Τμηματοποίηση με βάση: Τις λειτουργίες Τα στάδια επεξεργασίας των προϊόντων Την σειρά των προϊόντων Τους πελάτες Τις γεωγραφικές περιοχές [Τζωρτζάκης, 2002] 20

Τύποι οργανωτικών δομών Γραμμική οργάνωση Κάθε θέση στο οργανόγραμμα έχει διοικητική εξουσία σε όλες τις θέσεις που βρίσκονται κάτω από αυτή Κάθε εργαζόμενος γνωρίζει από ποιόν πρέπει να προέρχονται οι εντολές Είναι εύκολος ο εντοπισμός των λαθών Υπάρχει σταθερότητα και απλότητα Γραμμική και επιτελική οργάνωση Χρησιμοποιείται σε μεγάλες επιχειρήσεις που απαιτείται η συμβολή εξειδικευμένου προσωπικού Η επιχείρηση διατηρεί την γραμμική εξουσία Τα επιτελικά στελέχη έχουν μόνο συμβουλευτικό χαρακτήρα και δεν δίνουν άμεσες εντολές προς την ιεραρχία Γραμμική οργάνωση με λειτουργικό επιτελείο Σε αυτό τον τύπο οργανωτικής δομής συνδυάζονται τα πλεονεκτήματα της γραμμικής και επιτελικής οργάνωσης με λειτουργικό συνδυασμό Κάθε επιτελείο μπορεί να δίνει εντολές σε κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα απαλλάσσοντας τα διοικητικά στελέχη από υποθέσεις ρουτίνας Τα επιτελικά στελέχη διαθέτουν εν μέρει διοικητική εξουσία η οποία κινείται σε προκαθορισμένα πλαίσια [Στειακάκης & Κατζός, 2002] 21

Έλεγχος Καθίσταται αναγκαίος λόγω απρόβλεπτων γεγονότων που μπορεί να επηρεάσουν την προγραμματισμένη πορεία της επιχείρησης (ανθρώπινα λάθη, τεχνολογία κα) Σκοπός του ελέγχου είναι η πρόληψη πιθανών προβλημάτων Η αναπροσαρμογή των προγραμμάτων Και η λήψη διορθωτικών μέτρων όπου χρειάζονται Ο έλεγχος θα πρέπει: Να είναι αποτελεσματικός ως προς το κόστος, δηλαδή τα οφέλη που θα αποφέρει ο έλεγχος θα πρέπει να είναι πιο πολλά από τις δαπάνες Να είναι αποδεκτός από εκείνους στους οποίους εφαρμόζεται, χωρίς να θίγεται η προσωπικότητα τους Και να είναι κατάλληλος σύμφωνα με τα προγράμματα της επιχείρησης Η διαδικασία του ελέγχου πραγματοποιείται μέσω 3 φάσεων: ΦΑΣΗ 1 η Καθορισμός προτύπων Διαδικασία ελέγχου ΦΑΣΗ 2 η Σύγκριση της απόδοσης με τα πρότυπα ΦΑΣΗ 3 η Ενίσχυση των επιτυχιών / διόρθωση των μειονεκτημάτων [Τζωρτζάκης, 2002] 22

Μέθοδοι ελέγχου Σταθεροί έλεγχοι Αυτοέλεγχος Ομαδικό έλεγχο Περιπτωσιακοί έλεγχοι Εκθέσεις Προσωπική παρατήρηση Ειδικά προγράμματα Περιοδικοί έλεγχοι Π.Σ Προϋπολογισμοί [Τζωρτζάκης, 2002] 23

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΠΕΡΙΠΤΩΣΙΟΛΟΓΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΜΑΡΙΝΑ ΛΕΥΚΑΔΑΣ Α.Ε Γενικές πληροφορίες για την επιχείρηση σύντομο ιστορικό Είναι μία από τις 4 μαρίνες του ομίλου εταιριών ΚΥΡΙΑΚΟΥΛΗΣ ΜΕΣΟΓΙΑΚΑΙ ΚΡΟΥΑΖΙΕΡΑΙ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΗ Α.Ε Η συνολική έκταση της είναι 70.000 τμ βορειοανατολικά της Λευκάδας Οι θέσεις λιμενισμού των σκαφών ανέρχονται στις 620 με μέγιστο μήκος πλεύσης τα 45 μέτρα και βύθισμα 4 μέτρα Οι εγκαταστάσεις και οι υπηρεσίες που διαθέτει είναι: Γραφείο υποδοχής πελατών Γραφείο εκμίσθωσης σκαφών Ξενοδοχείο Συνεδριακό κέντρο Λιμενική αστυνομία Πλυντήριο WC Ντους Δυνατότητα πόσιμου νερού και ηλεκτρισμού για πελάτες σκαφών 280 θέσεις επισκευής σκαφών Σταθμό καυσίμων και Travelift Σταθμό καιρικών φαινόμενων 24

Ανάλυση Συμπεράσματα Η συλλογή των απαραίτητων στοιχειών πραγματοποιήθηκε μέσω συνέντευξης Το εργαλείο που χρησιμοποιήθηκε είναι το αυτοσχέδιο ερωτηματολόγιο Ο.Δ.Ε Η ανάλυση παρατίθεται με την μορφή απαντήσεων και συγκρίνονται με τις προϋπάρχουσες πληροφορίες ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Στην μαρίνα Λευκάδας οι αποφάσεις που λαμβάνονται είναι συνήθως κάτω από συνθήκες βεβαιότητας σύμφωνα και με τα λεγόμενα του μάνατζερ ότι: Περισσότερο κάτω από συνθήκες βεβαιότητας, δηλαδή το να βάλω στην μαρίνα δέκα πλοία από μια εταιρία πρέπει να υπολογίσω τις θέσεις να τα βάλω όλα μαζί, και μετά να υπολογίσω τα οικονομά θέματα. Τώρα αποφάσεις αβεβαιότητας σπάνια παίρνουμε, δηλαδή αν για παράδειγμα πάθει κάποιο πλοίο ζημιά είναι υπεύθυνο το τεχνικό τμήμα να αναλάβει, αποφάσεις κινδύνου έχουμε για ακραία καιρικά φαινόμενα Η επιχείρηση λαμβάνει κατά κύριο λόγω στρατηγικές αποφάσεις και ακολουθεί κάποιο προγραμματισμό άλλα είναι αμφίβολο το κατά πόσο εφαρμόζει τα προγράμματα λόγω οικονομικών δυσχερειών που ο μάνατζερ αποκάλυψε: Έτσι κι αλλιώς η επιχείρηση έχει αρνητικό ισολογισμό και καλύπτει τα έξοδα από τις άλλες μαρίνες 25

Η επιχείρηση δεν εφαρμόζει τις εγκεκριμένες από την βιβλιογραφία του μάνατζμεντ μεθόδους για την λήψη μιας απόφασης αλλά ούτε και κάποιες από τις γνωστές τεχνικές και συγκεκριμένα την ανάλυση SWOT σύμφωνα με την απάντηση του ότι: Όχι, πρώτη φορά βλέπω την ανάλυση SWOT 26

Το 70% των αποφάσεων λαμβάνεται από τον μάνατζερ της επιχείρησης Εγώ αποφασίζω για τις περισσότερες αποφάσεις, δηλαδή το 70% των αποφάσεων το παίρνω εγώ και το 30% το Δ.Σ ανάλογα με την περίπτωση Ενώ το υπόλοιπο 30% των αποφάσεων λαμβάνεται από Δ.Σ της επιχείρησης για οικονομικά κυρίως θέματα Για παράδειγμα αν θελήσω να ανακαινίσω την μαρίνα και χρειαστώ για παράδειγμα 20.000,00 ευρώ ή για αποφάσεις που έχουν μεγάλο ρίσκο θα πρέπει να αποφασίσει το Δ.Σ, αν ανακαινίσω την μαρίνα και δεν τους ζητήσω χρήματα για να το κάνω δεν θα μου πούνε τίποτα, έτσι και αλλιώς η επιχείρηση έχει συνέχεια αρνητικό ισολογισμό και καλύπτει τα έξοδα από τις άλλες μαρίνες Τμηματοποίηση Ομαδοποίηση Η επιχείρηση οργανώνεται με βάση τις λειτουργίες εξαιτίας του μικρού αριθμού των οργανωτικών μονάδων σύμφωνα με τον μάνατζερ: Έχουμε τρία(3) τμήματα, το τμήμα διαχείρισης λιμένα, το τμήμα οικονομικών και το τμήμα τεχνικής υποστήριξης Γενικός Μάνατζερ Μάνατζερ Διαχείρισης Λιμένα Μάνατζερ Οικονομικών Μάνατζερ Τεχνικής Υποστήριξης 27

Επιπλέον η επιχείρηση έχει τάση για συγκέντρωση και δεν διαθέτει εγκατεστημένα τμήματα σε άλλες περιοχές λόγω ανυπαρξίας ικανών στελεχών και έλλειψης χρημάτων που απαιτεί η δημιουργία νέων τμημάτων ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ Η επιχείρηση χρησιμοποιεί λειτουργική και γραμμική οργανωτική δομή σύμφωνα με τον μάνατζερ και δεν εφαρμόζει επιτελική δομή αποδεικνύοντας την ύπαρξη ιεραρχίας και στηρίζεται στις ικανότητες του μάνατζερ για την επίτευξη των στόχων της 28

Οργανόγραμμα μαρίνας Λευκάδας Α.Ε Σχέσεις εξουσίας και αλληλεπίδρασης Ο Γενικός Διευθυντής της επιχείρησης αποτελεί και τον Μάνατζερ της επιχείρησης. Κάθε μήνα συντάσσει αναφορές με τους υπόλοιπους προϊσταμένους των τμημάτων και αναφέρεται στο Δ.Σ. Παίρνει το 70% των συνολικών αποφάσεων Δ.Σ Διευθυντής /Μάνατζερ Το Δ.Σ ασκεί εξουσία σε ολόκληρη την επιχείρηση. Παρακολουθεί τις αναφορές και εγκρίνει αποφάσεις που αφορούν μεγάλα οικονομικά ποσά ορίζει τις στρατηγικές αποφάσεις και αποφάσεις που έχουν μεγάλο ρίσκο. Παίρνει το 30% των συνολικών αποφάσεων Προϊστάμενος Τμήματος Προϊστάμενος Τμήματος Προϊστάμενος Τμήματος Τμήμα Διαχείρισης Λιμένα Τμήμα Οικονομικών Τμήμα Τεχνικής Υποστήριξης Λειτουργική εξουσία Γραμμική εξουσία Αναφορά υφισταμένου στον προϊστάμενο 29

ΕΛΕΓΧΟΣ Η επιχείρηση πραγματοποιεί μηνιαίος και συντάσσει ομαδικές εκθέσεις σύμφωνα με τους εσωτερικούς κανονισμούς οι οποίες αποστέλλονται στο Δ.Σ τηρώντας την ευρυθμία και την νομιμότητας της σύμφωνα με τα λεγόμενα του μάνατζερ: Χρησιμοποιούμε σταθερό και περιοδικό έλεγχο κάθε μήνα, εγώ με τους υπόλοιπους υφισταμένους του τμήματος συντάσσω κάθε μήνα αναφορά, και μέσω του πληροφοριακού συστήματος που έχει η μαρίνα εκτυπώνουμε κάθε μήνα λογιστικά στοιχεία, και αυτό πρέπει να γίνεται γιατί πραγματοποιούνται επιθεωρήσεις από το ΙΚΑ από ορκωτούς λογιστές κάθε χρόνο 30

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Η επιχείρηση δεν εγκολπώνεται τις προκαθορισμένες από την επιστημονική βιβλιογραφία μεθόδους λήψης αποφάσεων και στηρίζεται στην προσωπική εμπειρία και τις ικανότητες του μάνατζερ γεγονός που της στερεί βασικά προτερήματα και εναλλακτικές λύσεις στον προγραμματισμό την οργάνωση και τους επιδιωκόμενους στόχους της επιχείρησης Δεν επενδύει και δεν καινοτομεί σε νέες υπηρεσίες αδιαφορώντας για την καλύτερη ικανοποίηση των πελατών ενώ παράλληλα στερείται ανταγωνιστικού που αφορούν τις υπηρεσίες Επιπλέον θεωρεί την επένδυση χρημάτων σε εξειδικευμένους συμβούλους άσκοπη και στηρίζεται στις ικανότητες των διοικητικών στελεχών της γεγονός το οποίο ενισχύει την αποφασιστηκότητα και ικανότητας διοίκησης για εσωτερικές διαδικασίες μέσα στην επιχείρηση όμως στερείται των νέων απόψεων και τεχνολογικών λύσεων που μπορεί να προσφέρουν οι εξειδικευμένοι σύμβουλοι Επίσης η αδυναμία της να αποκεντρωθεί τμηματικά και διοικητικά στηρίζεται στην έλλειψη ικανών στελεχών και στο ότι αποφεύγει να δαπανήσει χρηματικά ποσά για να επενδύσει και σε άλλες περιοχές να προκειμένου να απόκτηση μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα Η τυποποίηση εργασιών είναι βασισμένη στον εσωτερικό κανονισμό που έχει συνταχθεί από τον μάνατζερ για τις σχέσεις συνεργασίας και επικοινωνίας των εργαζομένων με σκοπό την προβλέψιμη συμπεριφορά και τον αποτελεσματικότερο έλεγχο δίνοντας την εικόνα μιας επιχείρησης που ενδιαφέρεται για την ευρυθμία του εσωτερικού περιβάλλοντος της 31

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Διαθέτει μικρό βαθμό ειδίκευσης τόσο σε βαθμό προσωπικού όσο και σε μάνατζερ, με αποτέλεσμα οι εργασίες να συντονίζονται καλύτερα αυξάνοντας την παραγωγικότητα λόγω τυποποίησης των εργασιών, ενώ αντίθετα ο έλεγχος γίνεται δυσκολότερος. Η ομαδοποίηση των εργασιών που πραγματοποιείται με βάση τις λειτουργίες της επιχείρησης, δημιουργεί ένα ευέλικτο σχήμα διοίκησης που χρησιμοποιούν οι περισσότερες επιχειρήσεις προσφέροντας ελαστικότητα στην εργασία αλλά και αποτελεσματικότερο συντονισμό. Η κεντρική εξάρτηση που εφαρμόζεται αποβλέπει στην λογοδοσία των υφισταμένων προς τα ανώτερα στελέχη της επιχείρησης με σκοπό την συγκέντρωση των αποτελεσμάτων των εργασιών προκειμένου να αξιολογηθούν από το Δ.Σ., ενισχύοντας την ενότητα της διοίκησης. Ο καλύτερος δυνατός συνδυασμός των τμημάτων αναδεικνύεται μέσω της γραμμικής οργάνωσης η οποία διευκολύνει τον εντοπισμό των λαθών και παραλείψεων και μεταβίβασης εντολών, από την άλλη όμως ο προϊστάμενος πρέπει να είναι συνεχώς ενήμερος για όλα τα θέματα που αφορούν την εργασία των υφισταμένων του, με αποτέλεσμα μεγάλο φόρτο εργασίας, ενώ ακόμη η επιχείρηση στερείται τις συμβουλές των ειδικών σε κάποια θέματα ζωτικής σημασίας. Επίσης η συγκέντρωση εξουσίας σε λίγα άτομα, δυσχεραίνει την εναλλαγή τους στη διοίκηση της επιχείρησης. Η «συνείδηση» της ως προς την αναγκαιότητα του ελέγχου των δραστηριοτήτων της, την καθιστά υπεύθυνη προς την κατεύθυνση της νομιμότητας και της εύρυθμης λειτουργίας της, χρησιμοποιώντας σταθερούς και περιοδικούς ελέγχους με εργαλεία τις ομαδικές αναφορές και ειδικό λογισμικό της επιχείρησης (ALTEC Atlantis ERP) αυξάνοντας την αξιοπιστία της τόσο από νομικής πλευράς, όσο και από πλευράς πελάτη. 32

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Ο μάνατζερ-διευθυντής της επιχείρησης δεν γνωρίζει καθόλου από Επιστήμες Συμπεριφοράς, με αποτέλεσμα την έλλειψη επικοινωνίας με τους εργαζομένους, καθώς επίσης και την δυσκολία με την οποία γίνεται ο έλεγχος και η διεύθυνση της εταιρίας Η μαρίνα Λευκάδας δεν πιστεύει ότι θα πρέπει να επενδύσει κάποιο κεφάλαιο στο θέμα του μάρκετινγκ, αφού θεωρεί ότι η σελίδα της μαρίνας που υπάρχει στο διαδίκτυο είναι αρκετή. Επίσης δεν ασχολείται με το e-επιχειρείν, το οποίο θα προσέφερε στους πελάτες ηλεκτρονικές υπηρεσίες, όπως είναι η ενοικίαση σκάφους, η ενοικίαση αυτοκινήτου, η πρόγνωση του καιρού κ.α. Όσο αφορά την βιωσιμότητα με βάση τα παραπάνω στοιχεία και της γενικότερης εικόνας της λειτουργίας της είναι ότι, παρουσιάζει μια στασιμότητα σε σχέση με την ανάπτυξη των δραστηριοτήτων της ενώ η βιωσιμότητα της κρίνεται επισφαλής και εξαρτάται από την ενίσχυση των υπολοίπων επιχειρήσεων του ομίλου ΚΥΡΙΑΚΟΥΛΗΣ ΜΕΣΟΓΙΑΚΑΙ ΚΡΟΥΑΖΙΕΡΑΙ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΗ Α.Ε. Τέλος, η εικόνα της λειτουργίας της επιχείρησης σε σχέση με την σχετική βιβλιογραφία της οργάνωσης και διοίκησης των επιχειρήσεων συμβαδίζει στο μεγαλύτερο κομμάτι της. Οι διαδικασίες της οργάνωσης, της διεύθυνσης και του ελέγχου καλύπτονται σε ικανοποιητικό βαθμό από την διοίκηση, η οποία έχει γνώση των απαραίτητων διαδικασιών που προτείνονται μέσα από το μάνατζμεντ και την οργάνωση και διοίκηση των επιχειρήσεων. Έλλειψη παρατηρήθηκε στον τρόπο λήψης των αποφάσεων, δηλαδή στην μη χρησιμοποίηση των καθιερωμένων μεθόδων λήψης μιας απόφασης, γεγονός που στερεί την επιχείρηση από τις σύγχρονες μεθόδους που χρησιμοποιούνται στα πλαίσια του προγραμματισμού και των στόχων που θέτει η επιχείρηση. Επίσης η άρνηση της σε κλιμάκια εξειδικευμένων συμβούλων για την ενίσχυση της σε εσωτερικές διαδικασίες και στρατηγικές, στερεί την εταιρία από νέες τάσεις και προοδευτικές ιδέες. 33

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Τζωρτζάκης Κώστας, Τζωρτζάκη Αλεξία, 2002, ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ(ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ), 2η έκδοση, Εκδόσεις Rosili, Αθήνα Τζωρτζάκης Κ., 2006, ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΕΠΟΧΗΣ, Εκδόσεις Rosili, Αθήνα Φλώρος Γ. Χρήστου, 1993, Διοικητική των Επιχειρήσεων, Εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική Ε.Π.Ε, Αθήνα Patrick J. Montana, Bruce H. Charnov, 2002, MANATZMENT, 3η αμερικάνικη έκδοση, Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα Μάλφας Μάξιμος, 2008, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ, Ανέκδοτο εγχειρίδιο, Τμήμα Εφαρμογών Πληροφορικής στη Διοίκηση και την Οικονομία, ΤΕΙ Ιονίων Νήσων, Λευκάδα Δεκέμβριος 2008 Στειακάκης Ε. και Κατζός Ν., 2002, Μanagement, Μία Σύγχρονη Άποψη Εκδότης Ζήτη Πελαγία, Θεσσαλονίκη Κωστούλας Ι. Γ., 1996, Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Ελληνοεκδοτική, Αθήνα Ξηροτύρη - Κουφίδου Σ., 1994, Οργανωσιακή Θεωρία, Έκδοση Πανεπιστημίου Μακεδονίας, Θεσσαλονίκη Πατρινός Θ. 2003, Μάνατζμεντ I, Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων, Ελληνικές Εκδόσεις, Αθήνα Κόντης Θ. και Μαντάς Ν. 1993, Εφαρμοσμένη Οργανωτική και Διοικητική, Σύγχρονη εκδοτική Ε.Π.Ε, Αθήνα 34

ΤΕΛΟΣ ΚΑΛΟ ΚΑΛΟΚΑΙΡΙ 35