ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ : ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ : ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ : ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ : ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΘΕΜΑ ΠΡΟΣίίΠΙΚΟ: Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ (ΣΤΟΝ ΙΔΙΩΤΙΚΟ ΚΑΙ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ) -ΓΙΤ\ ΧΙ ΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑυποβληθείσα στην καθηγήτρια: ΒΑΓΙΑ Κ Ω Μ Τ ΑΝΤΙΜΑ από την σπουδάστρια: ΧΑΤΖΗΑΒΡΑΜ1ΑΟΥ ΕΑΕΝΗ ΔΡΑΜΑ, 1995

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ : ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ : ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ t ΘΕΜΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ: Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ (ΣΤΟΝ ΙΔΙΩΤΙΚΟ ΚΑΙ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ) -ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑυποβληθείσα στην καθηγήτρια; ΒΑΓΙΑ ΚΩΝΣΤΑΧΤΙΝΙΑ από την σπουδάστρια: ΧΑΤΖΗΑΒΡΑΜΙΑΟΥ ΕΑΕΝΗ ΔΡΑΜΑ, 1995

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΠΡΟΛΟΓΟΣ Σελίδα ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 1. Προγραμματισμός ανθρώπινων πόρων... 1 2. Πρόσληψη... 1 2.1. Τεχνικές πρόσληψης μέσα από τον οργανισμό... 2 2.2. Τεχνικές πρόσληψης έξω από τον οργανισμό... 2 3. Επιλογή... 3 3.1. Συνέντευξη... 3 3.2. Διαδικασία επιλογής... 4 4. Αποζημίωση... 5 4.1. Χρηματική αποζημίωση... 5 4.2. Μη χρηματική αποζημίωση... 5 4.3. Παράγοντες που επηρεάζουν την αποζημίωση... 6 4.4. Προσφορά και ζήτηση... 6 4.5, Εργατικά σωματεία... 6 Η ικανότητα μιας εταιρείας να πληρώνει και η παραγωγικότητά 4.7. της.. Νομικές ρυθμίσεις... 10 4.8. Διοίκηση, αποζημίωση και νομοθεσία... 10 4.9. Βασικές αρχές του εργατικού Δικαίου... 11 Εκπαίδευση και εξέλιξη... 12 5.1. Μέθοδοι εξέλιξης στην εργασία...12 5.2. Εκπαίδευση εκτός εργασίας... 14 5.3. Σύστημα μαθητείας...14 5.4. Σύστημα Σχολικής τεχνικής - Επαγγελματικής κατάρτισης...15 5.5. Σύστημα ταχύρρυθμης επαγγελματικής κατάρτισης...15 Εργασιακές σχέσεις... 16 6.1. Διαδικασίες επίλυσης διαφορών...16 6.2. Συλλογικές συμβάσεις εργασίας... 17

6.3. Συλλογικές διαφορές εργασίας...19 Ερευνα και έλεγχος...19 Αποχωρήσεις...20 8.1. Τρόποι λύσης της σχέσης εργασίας... 21 8.2. Αποζημίωση...22 8.3. Περιτπώσεις μη καταβολής της Αποζημίωσης...26 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Υποκίνηση...27 1.1. Μέθοδοι υποκίνησης... 28 Η κατά Maslow ιεράρχηση των αναγκών...28 2.1. Η θεωρία των κινήτρων ως παραγόντων υγιεινής του Herzberg... 30 2.2. Η θεωρία X και η θεωρία Ψ του Me Gregor... 31 2.3. Η θεωρία του Holland...32 2.4. Η θεωρία της προσδοκίας του V. Vroom...33 2.5. Η θεωρία των ανθρώπινων κινήτρων του Me Crelland... 34 2.6. Η θεωρία του Kurt Lewin... 35 2.7. Η θεωρία της ενίσχυσης του B.F. Skinner...35 2.8. Η θεωρία της δικαιοσύνης του Staey Adams...36 2.9. Η θεωρία της ανθρώπινης συμπεριφοράς... 37 2.10. Η διατήρηση της υποκίνησης... 39 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΕ ΜΙΑ ΙΔΙΩΤΙΚΗ ΚΑΙ ΣΕ ΜΙΑ ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η Διοίκηση των ανθρώπινων πόρων στην δημόσιο...40 Η Διοίκηση των ανθρώπινων πόρων στον ιδιωτικό τομέα... 42

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΥΝΤΜΗΣΕΩΝ Ε.Γ.Σ.Σ.Ε. Γ.Σ.Ε.Β.Ε. Σ.Ε.Β. Γ.Σ.Ε.Ε. Ε.Ο.Σ. Ν.Π.Δ.Δ. Ο.Τ,Α. Δ.Ε.Η. Ο.Τ.Ε. Ο.Α.Σ.Δ. Ν.Π.Ι.Δ. Ε.Τ.Ε. Ε.Ο.Τ, Εθνικές γενικές συλλογικές συμβάσεις εργασίας Γενική Συνομοσπονδία Επαγγελματιών και Βιοτεχνών Ελλάδος Σύνδεσμος Ελλήνων Βιομηχάνων Γενική Συνομοσπονδία Εργατών Ελλάδος Εθνική Ομοιοεπαγγελματική Σύμβαση Νομικά πρόσωπα Δημοσίου Δικαίου Οργανισμός Τοπικής Αυτοδιοίκησης Δημόσια Επιχείρηση Ηλεκτρισμού Οργανισμός Τηλεπικοινωνιών Ελλάδος Οργανισμός Απασχολήσεως Εργατικού Δυναμικού Νομικό Πρόσωπο Ιδιωτικού Δικαίου Ελληνική Τράπεζα Ελλάδος Ελληνικός Οργανισμός Τουρισμού

1. Κλίμακα αποζημίωσης Υπαλλήλων 2. Κλίμακα αποζημίωσης Εργατών 3. Κλίμακα αποζημίωσης μισθωτών ΝΠΔΔ κ

ΠΡΟΛΟΓΟΣ To ζήτημα με το οποίο θα ασχοληθώ και θα αναλύσω σ αυτήν την τπυχιακή εργασία έχει σαν θέμα την Διοίκηση των Ανθρώπινων Πόρων στην Ελλάδα. Πιο συγκεκριμένα θα αναφερθώ στις λειτουργίες της διοίκησης των Ανθρώπινων Πόρων, στην υποκίνηση των Ανθρώπινων πόρων και στις διάφορες θεωρίες υποκίνησης. Στόχος και σκοπός της εργασίας, είναι να διερευνήσει και να εξετάσει την Διοίκηση των Ανθρώπινων Πόρων και τις υποδείξεις που μπορούν να γίνουν - σύμφωνα με τις συγκεκριμένες θεωρίες υποκίνησης -, για να μπορέσουν τα διοικητικά στελέχη μίας επιχείρησης ιδιωτικής ή δημόσιας να κατευθύνουν τις δραστηριότητες των υφισταμένων τους έτσι ώστε να επιτύχουν τους οργανωτικούς σκοπούς και στόχους τους, να προγραμματίζουν την μελλοντική πορεία της επιχείρησης και να εξασφαλίσουν την βιωσιμότητά της. Η βιβλιογραφία που χρησιμοποίησα για την συγγραφή της εργασίας αυτής, προέρχεται κυρίως από την βιβλιοθήκη των ΤΕΙ Καβάλας και από την Δημοτική Βιβλιοθήκη Δράμας. Η εργασία περιλαμβάνει τρία κεφάλαι. Στο πρώτο κεφάλαιο αναλύονται οι λειτουργίες της διοίκησης των Ανθρώπινων πόρων, στο δεύτερο η υποκίνηση των Ανθρώπινων πόρων και οι θεωρίες υποκίνησης και τέλος το τρίτο κεφάλαιο περιλαμβάνει στοιχεία υπό μορφή ερωτηματολογίων για την διοίκηση των ανθρώπινων πόρων σε μία ιδιωτική και μία Δημόσια επιχείρηση. Τέλος θα ήθελα να ευχαριστήσω την κ. Κωνσταντινιά Βάγια για την βοήθειά της στην ολοκλήρωση και συγγραφή της εργασίας αυτής καθώς επίσης τον κ. Δ. Μπαϊρακταρίδη υπεύθυνο διοικητικού τομέα της Softex, τον κ. Κοντάκο Παναγιώτη προϊστάμενο του EOT Καβάλας και τον κ. Παντούδη Αιμίλιο προϊστάμενο του ΟΑΕΔ Δράμας για τα στοιχεία που μου έδωσαν με μεγάλη προθυμία, απαραίτητα για την συγγραφή αυτής της εργασίας. β.χ.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 1. ο προγραμματισμός των ανθρώπινων πόρων είναι μία έννοια που δίνει μεγάλη σημασία στην αλληλεξάρτηση που υπάρχει μεταξύ των εργασιών σε έναν οργανισμό. Η σταδιοδρομία (career path) είναι μία διαδοχή αλληλεξαρτώμενων εργασιών, κάθε μία από τις οποίες εφοδιάζει τα άτομα με τις απαραίτητες ικανότητες για την εξέλιξη στην επόμενη θέση. Ετσι ο προγραμματισμός ανθρώπινων πόρων βοηθά τη διοίκηση να σχεδιάζει σταδιοδρομίες, καθώς και να προσλαμβάνει τα κατάλληλα άτομα για να αναλάβουν τις θέσεις με δυνατότητες σταδιοδρομίας. Επομένως ο προγραμματισμός ανθρώπινων πόρων περιλαμβάνει την σχεδίαση σταδιοδρομιών ή εργασιών, την πρόσληψη, την αξιολόγηση, καθώς και την σχεδίαση και εφαρμογή συστημάτων ανταμοιβών. Ομως ο προγραμματισμός ανθρώπινων πόρων διαφοροποιείται από την διοίκηση προσωπικού στο ότι θεωρεί όλα τα παραπάνω στοιχεία σαν αλληλεξαρτώμενα τμήματα ενός συνολικού δυναμικού συστήματος διοίκησης. 2. Π ρ ό σ λ η ιΐϊη Ολα τα στελέχη σε κάποια περίοδο της σταδιοδρομίας τους θα χρειαστεί να προσλάβουν και να επιλέξουν υφισταμένους. Σ' αυτήν την ενότητα θα εξετάσουμε τις κυριότερες τεχνικές πρόσληψης - μέσα ή έξω από τον οργανισμό - που είναι σύμφωνες με τη νομοθεσία και τους κανονισμούς.

2. 1. Μερικές φορές κάποιο στέλεχος μπορεί να θέλει να επιλέξει κάποια άτομα μέσα από τον οργανισμό. Αυτό μπορεί να γίνει με δύο τρόπους. α. Ανακοίνωση θέσης εργασίας. Πολλοί εργοδότες, σε τακτά χρονικά διαστήματα ανακοινώνουν τις διαθέσιμες θέσεις. Οι ανακοινώσεις αυτές τοποθετούνται σε μέρη όπου είναι σε κοινή θέα, ή δημοσιεύονται σε έντυπα που εκδίδουν οι εργαζόμενοι. Ετσι οι εργαζόμενοι στην εταιρεία μπορούν να ενημερώνουν τους συναδέλφους ή φίλους τους για μία θέση ή να κάνουν οι ίδιοι αίτηση για μία θέση. β. Αναζήτηση σε υπάρχοντα αρχεία. Ενας οργανισμός μπορεί να έχει κάποια βάση δεδομένων που περιέχει τα προσόντα και τα ενδιαφέροντα των εργαζομένων. Αναζήτηση στα αρχεία αυτά μπορεί να οδηγήσει στην ανεύρεση υπαλλήλων που είναι κατάλληλοι για μία νέα θέση στην εταιρεία. 2.2. > απο τον οργανισμό α. Αγγελία. Αυτή είναι μία κοινή τεχνική πρόσληψης, αλλά πρέπει να χρησιμοποιείται με προσοχή γιατί οι αγγελίες κοστίζουν ακριβά και πρέπει να περιγράφουν με ειλικρίνεια τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας. Οι αγγελίες δημοσιεύονται σε εφημερίδες τοπικής ή εθνικής κυκλοφορίας ή σε τεχνικά περιοδικά όταν πρόκειται για αναζήτηση εξειδικευμένων ατόμων. β. Γραφεία εύρεσης εργασίας. Υπάρχουν δημόσια (που συντηρούνται με έσοδα του κράτους - στην Ελλάδα ο ΟΑΕΔ) και ιδιωτικά (που αμοίβονται για κάθε πρόσληψη) γραφεία εύρεσης εργασίας. Επειδή τα ιδιωτικά γραφεία παίρνουν αμοιβή για τις υπηρεσίες του η οποία μπορεί να φτάνει το 15% της αμοιβής του υπαλλήλου τον πρώτο χρόνο προσφέρουν πιο εξειδικευμένες υπηρεσίες στους πελάτες τους. Δηλαδή τα γραφεία αυτά μπορούν να αναλαμβάνουν υπηρεσίες αναζήτησης και υπηρεσίες συμβούλου. γ. Γνωριμίες με τρέχοντες υπαλλήλους. Οι φίλοι, η οικογένεια και οι συνάδελφοι των υπαλλήλων μπορεί να αποτελούν πηγέες ανεύρεσης κατάλληλων ατόμων για μία θέση. Οταν υπάρχει έλλειψη προσφοράς προσωπικού για μια

συγκεκριμένη απασχόληση (π.χ. ειδικοί επεξεργασίας δεδομένων, γραμματείς), τότε ορισμένοι οργανισμοί υποκινού τους υπαλλήλους τους να συστήσουν άλλα άτομα, δ. Αλλοι οργανισμοί. Κολλέγια, πανεπιστήμια, εργατικά συνδικάτα, και επαγγελματικές οργανώσεις μπορεί να αποτελούν πηγές αναζήτησης προσωπικού. ε. Αλλες. Αλλες δυνατότητες πρόσληψης είναι οι τυχαίες ή όχι αιτήσεις κατα γραφεία παροχής βοήθειας. 3. Επιλογή Επιλογή είναι η διαδικασία συνέντευξης και εξέτασης των υποψηφίων για μία θέση εργασίας και περιλαμβάνει και την απόφαση πρόσληψης. Οι τρόποι εφαρμογής της διαδικασίας πρόσληψης ποικίλουν ανάλογα με την φύση της εργασίας. Οπως συνηθίζεται μετά την αρχική υποδοχή και εξέταση του υποψηφίου η εταιρεία μπορεί να απαιτήσει κάποιο είδος τέστ. Το επόμενο στάδιο στην διαδικασία επιλογής είναι, συνήθως, κάποιο είδος συνέντευξης. Στην συνέχεια μπορεί να γίνει έλεγχος των συστατικών επισταλών του υποψηφίου, έλεγχος του ιστορικού του και μια ιατρική εξέταση, πριν από την συνέντευξη με τον προϊστάμενο ή πριν την απόφαση πρόσληψης. Κατά την διάρκεια αυτής της διαδικασίας, τα στελέχη πρέπει να αποφεύγουν κάθε είδος διάκρισης, γιατί αλλιώς παραβιάζουν την νομοθεσία. Μία απόφαση πρόσληψης πρέπει να βασίζεται μόνο σε κριτήρια σχετικά με την εργασία. Παράγοντες όπως το φύλο, η θρησκεία, η φυλή, οι πολιτικές πεποιθήσεις, η ηλικία, η καταγωγή ή η οικογενειακή κατάσταση δεν πρέπει να χρησιμοποιούνται στην διαδικασία επιλογής γιατί δεν σχετίζονται με την εργασία και παραβιάζουν τις οδηγίες για ίσες οικσνομικές ευκαιρίες. 3.1. Συνέντευξη Σημαντικό ρόλο στην διαδικασία επιλογής και αξιολόγησης προσωπικού παίζουν οι συνεντεύξεις. Τα συμπεράσματα στα οποία μπορούν να καταλήξουν τα στελέχη είναι: α) Εχει ο υποψήφιος τα κατάλληλα προσόντα για τη θέση; Αν απαιτούνται τεχνικές δεξιότητες, τότε η συνέντευξη μπορεί να περιλαμβάνει κι ένα

σύντομο τεχνικό τεστ, ή αυτό μπορεί να γίνει αμέσως μετά, β) Δείχνει ο υποψήφιος διατεθειμένος να αναλάβει την εργασία απλά και να παραμείνει στην εταιρεία για αρκετό χρονικό διάστημα ώστε να δικαιολογούνται τα έξοδα πρόσληψης και εκπαίδευσής του; γ) Ταιριάζει ο υποψήφιος με το κλίμα που επικρατεί στην εταιρεία; Γενικά οι συνεντεύξεις είναι μία γνωριμία μεταξύ του υποψηφίου υπαλλήλου και του εργοδότη. Ετσι εξετάζει η εταιρεία τον υποψήφιο εργαζόμενο αλλά και εξετάζεται η εταιρεία από τον υποψήφιο εργαζόμενο. Το αρνητικό της συνέντευξης είναι ότι και οι δύο πλευρές συμπεριφέρονται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο και δεν δείχνουν την αληθινή τους όψη. Οι συνεντεύξεις απαιτούν καλή προετοιμασία, και τα άτομα που τις διεξάγουν θα πρέπει να έχουν εκπαιδευτεί και να έχουν πολύ καλές ικανότητες επικοινωνίας. Οι κατηγορίες συνεντεύξεων είναι: α) Δομημένη συνέντευξη ή καθοδηγούμενη, η οποία χρησιμοποιεί προκαθορισμένες ερωτήσεις, β) Αδόμητη συνέντευξη η οποία μπορεί να έχει κάποιο πρωτόκολλο με γενικές και ανοικτές ερωτήσεις ή να μην έχει καθόλου πρωτόκολλο και γ) πιεστική συνέντευξη κατά την οποία ο υποψήφιος υφίσταται εσκεμμένα μεγάλη πίεση, με χρήση έντονου ή ανεπαρκούς φωτισμού, με δύο ή περισσότερα άτομα να διεξάγουν την συνέντευξη σε συνδυασμό και με προκλητικές ερωτήσεις που απαιτούν επιχειρήματα. 3.2. Διαδικασία επιαογής ΠΡΕΠΕΙ Να μελετάτε τις αιτήσεις των υποψηφίων πριν από την συνέντευξη Να διευκολύνετε τον υποψήφιο να χαλαρώσει Να περιγράφετε ειλικρινά τη θέση εργασίας και τον οργανισμό Να κάνετε ερωτήσεις ενδιαφέρουσες που θέλουν αιτιολόγηση από τον υποψήφιο Να ζητάτε συστατικές επιστολές, τις οποίες θα ελέγχεται. Δ Ε Ν ΠΡΕΠΕΙ Να ρωτάτε τον υποψήφιο για την οικογενειακή του κατάσταση, την καταγωγή του, την εθνικότητά του, την ηλικία του, ή τους λόγους απαλλαγής του απ' το στρατό. Είναι αντίθετες προς την νομοθεσία. Να διεξάγετε γρήγορες συνεντεύξεις π.χ. πεντάλεπτες.

Να επιμένετε να συμμετάσχει ο υποψήφιος σε προκαταρκτικό τεστ. Αυτό μπορεί να είναι παράλογο. 4. Αποζημίωση Τα συστήματα αποζημίωσης είναι σημαντικά για όλους. Τα συστήματα αυτά διακρίνονται σε χρηματικά, που αφορούν αποδοχές και μισθούς, και μη χρηματικά, που περιλαμβάνουν όλες τις άλλες παροχές. 4.1. Χρηματική αποζημίωση Περιλαμβάνει ένα ή περισσότερα από τα εξής: α. Μισθός είναι τα χρήματα που παίρνει ένα άτομο για μια χρονική περίοδο εργασίας. Γενικά ο μισθός δεν έχει σχέση με υπερωρίες και είναι ίδιος σε κάθε περίοδο πληρωμής. β. Ωρομίσθιο: Είναι τα χρήματα που παίρνει ένα άτομο που εργάζεται τις βασικές ώρες εργασίας ανά εβδομάδα. Οι παραπάνω ώρες από τις βασικές πληρώνονται υπερωριακά ανάλογα με την εργασιακή νομοθεσία. γ. Κίνητρο ή αμοιβή με το κομμάτι: Εχει σχέση με τον αριθμό των παραγόμενων μονάδων. Συνήθως προβλέπεται ένα βασικό ωρομίσθιο και επιπλέον κίνητρο ή αμοιβή με το κομμάτι. Αυτό ωθεί τον εργαζόμενο να αυξήσει την παραγωγικότητα του γιατί έτσι αυξάνονται και οι χρηματικές του αποδοχές. δ. Επίδομα: Είναι μια αμοιβή που δίνεται μία μόνο φορά και βασίζεται στη συνολική απόδοση του οργανισμού κατά την διάρκεια μίας οικονομικής περιόδου. Κάποιες φορές το επίδομα μπορεί να βασίζεται στην προσωπική απόδοση του υπαλλήλου μία ορισμένη χρονική περίοδο. 4.2. Μη χρηματική αποζημίωση Σημαντικό παράγοντα προσέλκυσης και παραμονής ικανών υπαλλήλων σε μία εταιρεία αποτελούν οι μη χρηματικές αποδοχές και ιδιαίτερα με την μορφή της ασφάλισης υγείας.

Οι υπάλληλοι ανησυχούν όλο και πιο πολύ για τις κακές υπηρεσίες των υποχρεωτικών ασφαλίσεων και για το μεγάλο κόστος των ιδιωτικών ασφαλίσεων. Τα στελέχη θα πρέπει να εξηγούν στους υπαλλήλους τους την αξία των μη χρηματικών αποζημιώσεων. Οι μη χρηματικές αποζημιώσεις περιλαμβάνουν: Ασφάλιση υγείας (δηλαδή νοσοκομειακή, βασική ιατρική, φαρμακευτική, οφθαλμολογική κ.λ.π.). Προγράμματα παροχής νομικών συμβουλών Φροντίδα των παιδιών των υπαλλήλων Πληρωμένες άδειες για ημέρες ασθένειας, διακοπές, γονικές και άλλες άδειες Προγράμματα βοηθητικής εκπαίδευσης Προγράμματα υγείας και ασφάλισης εργαζομένων Ειδικές αμοιβές και προγράμματα αναγνώρισης απόδοσης υπαλλήλων Κοινωνική ασφάλιση και συμμετοχή σε παροχές ανικανότητας και ανεργίας Παροχές συμπληρωματικής σύνταξης 4.3. Παράγοντες που επηρεάζουν την αποζημίωση Οι παράγοντες που επηρεάζουν τις αποζημιώσεις και πρέπει να λαμβάνονται υπόψη από τα στελέχη είναι: προσφορά και ζήτηση, εργατικά σωματεία, η δυνατότητα μιας εταιρείας να πληρώνει και η παραγωγικότητά της, και οι νομικές ρυθμίσεις. 4.4. Προσφορά_και ζήτηση Ο ανταγωνισμός μεταξύ των εταιρειών για ένα πεπερασμένο εργατικό δυναμικό δεν είναι έντονος γιατί το εργατικό δυναμικό είναι σχετικά άφθονο και υπάρχουν πολλοί υποψήφιοι για κάθε κενή θέση εργασίας. Στην περίτπωση που οι εταιρείες θέλουν να προσλάβουν εξειδικευμένο προσωπικό τότε ο ανταγωνισμός είναι μεγάλος και η εταιρεία πρέπει να προσφέρει αυξημένες αμοιβές για την προσέλκυση των υποψηφίων. Αυτός ο αυξανόμενος ρυθμός ανταγωνισμού, που εξαρτάται από την τρέχουσα προσφορά και ζήτηση, ονομάζεται μεταβλητός ρυθμός.

Τα στελέχη από την πλευρά τους πρέπει να καταμετρούν, να αναλύουν, και αν γίνεται να προβλέπουν τις αλλαγές στην προσφορά και τη ζήτηση του εργατικού δυναμικού. Αυτό δεν είναι εύκολη δουλειά, αλλά υπάρχουν κάποιες γενικές κατευθυντήριες γραμμές. Αν η οικονομία βρίσκεται σε ανάπτυξη και οι εταιρείες μεγαλώνουν και επεκτείνονται, τότε υπάρχει μεγάλος ανταγωνισμός για το διαθέσιμο εργατικό δυναμικό. Ετσι ένας οργανισμός πρέπει να προσφέρει «δελεαστικές» αμοιβές για να αποκτήσει και να διατηρήσει τους εργαζόμενους. Αντίθετα, όταν η οικονομία βρίσκεται σε ύφεση απολύουν τους εργαζόμενούς τους για να προσαρμοστούν στις συνθήκες της αγοράς, τότε υπάρχει αυξημένη προσφορά εργατικού δυναμικού. Συνήθως οι αμοιβές μειώνονται και οι επιχειρήσεις δεν δυσκολεύονται να βρουν εργατικό δυναμικό. 4.5. Εργατικά σωματεία Τα εργατικά σωματεία έχουν να επιδείξουν μια ισχυρή άσκηση ελέγχου στους εργαζόμενους ορισμένων κλάδων. Πολλοί οι αγώνες των εργαζομένων που έγιναν με σκοπό να επηρεάσουν την διοίκηση της επιχείρησης και είχαν την μορφή απεργιών και πιεστικών διαπραγματεύσεων είχαν σαν αποτέλεσμα την αύξηση των μισθών και των επιδομάτων τους. Τα εθνικά σωματεία ήταν η ένωση τοπικών σωματείων διαφόρων επιχειρήσεων των κλάδων της βιομηχανίας με σκοπό την άσκηση πίεσης στους εργαζόμενους. Ωστόσο, η συμμετοχή των εργαζομένων σε ωματεία μειώνεται σταδιακά τα τελευταία χρόνια. Εκεί που υπάρχουν σωματεία, εξακολουθούν να ασκούν μεγάλη επίδραση σε ότι αφορά τον καθορισμό μισθών και επιδομάτων. Ακόμη και αν ένας οργανισμός δεν έχει συνδικαλιστική οργάνωση, οι εργαζόμενοί της επηρεάζονται από τις επικρατούσες αμοιβές αναλόγων εργασιών. Οι υπάλληλοι που δεν είναι συνδικαλισμένοι έχουν δικαίωμα να ζητούν αμοιβές παρόμοιες μ' εκείνες που παίρνουν οι συνδικαλισμένοι συνάδελφοί τους. ΓΓ αυτό, τα στελέχη πρέπει να γνωρίζουν τις εξελίξεις μέσα στα πλαίσια των συνδικάτων.

Σύμφωνα με την συνδικαλιστική ελευθερία κάθε εργαζόμενος έχει το δικαίωμα να συστήνει συνδικαλιστική οργάνωση, να συμμετέχει ελεύθερα σ' αυτήν, να διαμορφώνει την δράση της οργάνωσης, να συμμετέχει σε απεργία κτλ. Για να προστατευτεί η συνδικαλιστική ελευθερία από την οποιαδήποτε κρατική εξουσία και παρέμβαση: α) απαγορεύεται να εξαρτηθεί η πρωτοβουλία για ίδρυση σωματείου από διοικητική έγκριση ή άδεια, β) απαγορεύεται να περιοριστεί η ελεύθερη επιλογή από μεριάς του εργαζομένου της συνδικαλιστικής οργάνωσης που τον εκφράζει καλύτερα, γ) επιτρέπεται η συμμετοχή του εργαζόμενου σε περισσότερα από ένα σωματεία, δ) αναγνωρίζεται το συνδικαλιστικό δικαίωμα χωρίς διάκριση (φύλου, φυλής, θρησκείας κτλ.). Για την άσκηση του συνδικαλιστικού δικαιώματος είναι απαραίτητη η ιδιότητα του επαγγελματία (ακόμη και για τους άνεργους αλλά όχι για τους συνταξιούχους). Ανήλικοι και αλλοδαποί, νόμιμα εργαζόμενοι, μπορούν να είναι μέλη σωματείων. Η συνδικαλιστική ελευθερία προστατεύεται και απέναντι στον εργοδότη, ο οποίος απαγορεύεται να ασκεί επιρροή στους εργαζόμενους για την ίδρυση ή μη σωματείου, να επιβάλλει ή να παρεμποδίζει προσχώρηση σε ορισμένο σωματείο, να απαιτεί δηλώσεις συμμετοχής ή μη, να υποστηρίζει οικονομικά ορισμένα σωματεία, να επεμβαίνει στη διοίκηση των σωματείων, να μεταχειρίζετα ευμενώς ή δυσμενώς τους εργαζόμενους ανάλογα με τη συμμετοχή τους σε ορισμένο σωματείο. Είναι επίσης άκυρη η καταγγελία της σχέσης εργασίας για νόμιμη συνδικαλιστική δράση. Κάθε εργαζόμενος έχει δικαίωμα να γίνει μέλος μιας οργάνωσης του επαγγελματικού κλάδου απασχόλησής του, εφόσον συντρέχουν οι νόμιμες προϋποθέσεις του καταστατικού τους και να διαγράφει όταν δεν ασκεί τα καθήκοντό του (δεν παίρνει μέρος στις εκλογές, δεν εργάζεται στην επιχείρηση κτλ.). Η ενδογενής δυναμικότητα του συνδικαλιστικού κινήματος^ είναι η αριθμητική 1. Βλ. «Στοιχεία Εργατικού και Εμπορικού δικαίου» 1990, σελ. 63-64 Α. ΑΘΑΝΑΣΟΥΛΑ- ΡΕΠΠΑ, Κ.ΚΑΛΑΒΡΟΥ, Δ. ΚΑΠΟΓΙΑΝΝΗ, Γ. ΠΑΝΟΥΣΗ 2. Βλ. «Εισαγωγή στις εργασιακές σχέσεις» 1988, σελ. 44 Αρσένης Κ. Πρωτόπαπας.

και οργανωτική δυναμικότητα των σωματείων, που εξαρτάται από το επίπεδο και την διάρθρωση της οικονομικής ανάτπυξης. Οι οικονομικοί παράγοντες που επιδρούν στη λεγάμενη δυναμικότητα των εργατικών σωματείων είναι: α) Ταχεία βιομηχανική ανάτπυξη, β) Δημιουργία βαριάς βιομηχανίας, γ) Εξειδικευμένο εργατικό δυναμικό, δ) Μεγάλες μονάδες παραγωγής - συγκέντρωση εργαζομένων στον ίδιο χώρο εργασίας, ε) Αυξημένη ζήτηση εργασίας - μειωμένη υποαπασχόληση, στ) Μικρό ποσοστό αυτοαπασχολούμενων, ζ) Μονιμότητα εργασίας, η) Είδος εργασίας δύσκολα ή απωθητικά επαγγέλματα, όπως π.χ η βυρσοδεψία ή η απασχόληση που συνεπάγεται απομόνωση εργατικών κοινοτήτων, π.χ. τα μεταλλωρυχεία). παρανωγικοτητα της Μια επιτυχημένη εταιρεία έχει την δυνατότητα να πληρώσει με το μεταβλητό ρυθμό των αμοιβών, ενώ οι υπάλληλοι σε μία λιγότερο επιτυχημένη εταιρεία δεν μπορούν να ζητήσουν παρόμοιες αμοιβές, ακόμα κι αν εκτελούν τις ίδιες εργασίες. Αφού η δεύτερη εταιρεία δεν είναι σε θέση να πληρώσει το μεταβλητό ρυθμό αμοιβών, οι υπάλληλοί της μπορεί να φύγουν και να αναζητήσουν δουλειά σε πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις. Επίσης μια εταιρεία μπορεί να θέλει να πληρώσει αμοιβές υψηλότερες από το μεταβλητό ρυθμό για να πετύχει μεγαλύτερη αφοσίωση των εργαζομένων σ αυτήν. Η παραγωγικότητα είναι μία σχέση ανάμεσα στις αξίες εισροών και εκροών αγαθών ή υπηρεσιών, και εκφράζεται με την ακόλουθη παράσταση:

Εκροές/εισροές=απόδοση επενδεδυμένου κεφαλαίου Η απόδοση του επενδεδυμένου κεφαλαίου είναι μεγαλύτερη της μονάδας μόνο αν η αξία των εκροών είναι μεγαλύτερη από την αξία των εισροών. Μόνο ένας πραγματικά παραγωγικός οργανισμός μπορεί να πληρώνει ανταγωνιστικές αμοιβές. Η παραγωγικότητα είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο διοίκησης για την υποκίνηση των υπαλλήλων. Αν τα στελέχη συνδυάζουν τις αμοιβές με την παραγωγικότητα, τότε οι εργαζόμενοι καταλαβαίνουν ότι μόνο αν αυξήσουν την παραγωγικότητα θα αυξήσουν και το επίπεδο αμοιβών τους. 4.7. Νομ_ικές.ρυθμ σεις Η νομοθετική εξουσία, ανταποκρινόμενη στις αδικίες του παρελθόντος από σκληρούς εργοδότες και στα αιτήματα των εργαζομένων: για υψηλότερο επίπεδο διαβίωσης ψήφισε νόμους και συλλογικές συμβάσεις που προβλέπουν τα κατώτατα επίπεδα μισθών και την διάρκεια της εβδομαδιαίας εργασίας. Επίσης ορίζουν ισότιμες αμοιβές για την ίδια εργασία και ορίζονται επίπεδα αμοιβών για τον ευρύτερο δημόσιο τομέα, που έμμεσα επιδρούν και στο σύνολο των μισθών των εργαζομένων. 4.8. Αιοικηαιι^ποζημια>ση_και νομα&εοία Ενα από τα βασικά καθήκοντα της διεύθυνσης ανθρώπινων πόρων είναι ο σχεδιασμός ενός συστήματος αποζημιώσεων γιατί δίνει στα στελέχη χρήσιμα εργαλεία για την υποκίνηση των εργαζομένων. Για να αποφύγει την κατάχρηση σε βάρος μεμονωμένων εργαζομένων η νομοθεσία κατά των διακρίσεων, επεκτάθηκε για να καλύψει και την διαδικασία εφαρμογής κινήτρων. Γενικά απαγορεύονται οι διακρίσεις με κριτήρια που δεν σχετίζονται με την εργασία, όπως η φυλή, το χρώμα, η θρησκεία, το φύλο, η καταγωγή. Αυτή η νομοθεσία κατά των διακρίσεων αφορά τις εταιρείες, τα σωματεία, την τοπική αυτοδιοίκηση και τα γρφεία εύρεσης εργασίας. Οι δύο απαγορευμένες μορφές διακρίσεων είναι οι εξής:

Ανόμοια μεταχείρηση: ο εργοδότης δεν μπορεί να συμπεριφέρεται διαφορετικά στους υπαλλήλους του. Θεωρείται παράνομο να υπάρχουν διαφορετικά πρότυπα πληρωμής και προαγωγής για διαφορετικές ομάδες. Ανόμοια επίδραση. Οι πρακτικές που έχουν διαφορετική επίδραση σε διάφορες ομάδες (εργατικές, εθνικές, πολιτικές, και άλλες) θεωρούνται παράνομες. Η ανόμοια επίδραση είναι η πιο αφανής μορφή διάκρισης, και τα στελέχη των ανθρώπινων πόρων πρέπει να την προσέχουν ιδιαίτερα. 4.9. Από το άρθρο 22 σε συνδυασμό με άλλα άρθρα πηγάζουν ορισμένες αρχές που αναφέρονται: α) στην κοινωνική προστασία της εργασίας, αφού το κράτος οφείλει όχι μόνο να εξασφαλίζει συνθήκες απασχόλησης για όλους, αλλά και να εξυψώνει ηθικά και υλικά τον εργαζόμενο. Δείχνει δηλαδή μέριμνα για τα υλικά και άϋλα συμφέροντα των εργαζομένων β) στην προστασία της προσωπικότητας των εργαζομένων μιας και η εργασία θεωρείται εκδήλωση της προσωπικότητας του ανθρώπου. Εδώ μπορεί να συνδυαστεί και το άρθρο 2 του συντάγματος που δίνει προτεραιότητα στην ανθρώπινη αξία. Για να είναι λοιπόν μια εργασιακή σχέση σύμφωνη με το σύνταγμα πρέπει με αυτή να προστατεύεται η ανθρώπινη αξία του εργαζόμενου γ) στην ίση μεταχείρηση των εργαζομένων μιας και θεσμοθετείται η ίση αμοιβή για εργασία ίσης αξίας, ανεξάρτητα από οποιαδήποτε διάκριση που θα μπορούσε να επιφέρει ανισότητα στην παραπάνω αρχή δ) στην ελευθερία της εργασίας, μιας και ο εργαζόμενος είναι ελεύθερος να επιλέξει τον εργοδότη του και το είδος της εργασίας που θα προσφέρει. Το σύνταγμα απαγορεύει ρητά κάθε μορφή αναγκαστικής εργασίας. Ετσι ενισχύεται περισσότερο η 1. Βλ. «στοιχεία εργατικού και εμπορικού δικαίου» 1990, σελ. 22-23 Α, Αθανασούλα-Ρέττπα, Κ. Καλαβρού, Δ. Κακογιάννη, Γ. Πανούση.

ελευθερία της εργασίας η οποία όμως μπορεί να περιοριστεί μόνο σε περιτπώσεις που αναφέρει πάλι το ίδιο το σύνταγμα π.χ. πολέμου, αναγκών άμυνας της χώρας. Στις εξαιρετικές αυτές περιπτώσεις το κράτος μπορεί να ζητήσει από τον καθένα να προσφέρει αναγκαστικά τις υπηρεσίες του. ε) στην αρχή της ελευθερίας του συνδικαλισμού η οποία προκύπτει από το άρθρο 23 του συντάγματος, το οποίο αναφέρεται στη συνταγματική κατοχύρωση των συνδικαλιστικών ελευθεριών και οι οποίες για πρώτη φορά κατοχυρώνονται ρητά και σε ξεχωριστό άρθρο. 5. Εκπαίδευση και εξ^ιξη Η εκπαίδευση επικεντρώνεται στην τρέχουσα θέση εργασίας ενός ατόμου και η αξιολόγησή της γίνεται με βάση την εργασία του. Η μόρφωση έχει σχέση με μία μελλοντική θέση εργασίας για την οποία προετοιμάζεται το άτομο και η αξιολόγησή της θα γίνει, όπως αναμένεται, σ' αυτήν την μελλοντική θέση εργασίας. Αντίθετα η ανάτπυξη επικεντρώνεται στις μελλοντικές δραστηριότητες του οργανισμού και η αξιολόγησή της είναι σχεδόν αδύνατη. Οι τρεις παραπάνω δραστηριότητες αποτελούν τμήμα της έννοιας της Ανάπτυξης Ανθρώπινων Πόρων, που είναι μια σειρά οργανωμένων δραστηριοτήτων που συμβαίνουν σε μία περίοδο και έχουν σχεδιαστεί έτσι ώστε να επιφέρουν κάποιες αλλαγές στην συμπεριφορά. Η εξέλιξη των υπαλλήλων μπορεί να επιτευχθεί με επίσημους και ανεπίσημους τρόπους. Εμείς αναφέρουμε παρακάτω κάποιες μεθόδους εξέλιξης μέσα και έξω από την εργασία. 5.1. Μέθοδοι εξέλιξης.στην εργασία ως εξής: Οι υπάλληλοι μπορούν να εκπαιδευτούν μέσα στα πλαίσια της εργασίας τους

α) Προσανατολισμός νέων υπαλλήλων: Η μέθοδος αυτή μπορεί να είναι επίσημη όταν το πρόγραμμα χρηματοδοτείται από τον εργοδότη αλλά μπορεί να είναι και ανεπίσημη όταν ένα στέλεχος διαθέτει μισή ώρα για κάθε νέο υπάλληλο. Μερικές φορές δεν υπάρχει πρόγραμμα προσανατολισμού οπότε ο νέος υπάλληλος αναπτύσει δικό του πρόγραμμα που είναι περισσότερο χρονοβόρο και λιγότερο αποτελεσματικό από το επίσημο πρόγραμμα. Εκπαίδευση μαθητευόμενων: Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται ευρύτατα και δίνουν την ευκαιρία σε ένα άτομο να δουλεύει με χαμηλές αποδοχές, αλλά να μαθαίνει μια εργασία υπό την επίβλεψη ενός πεπειραμένου εργαζομένου. Ειδικευμένοι, κάτοικοι, βοηθοί, υπάλληλοι και υφηγεσίες. Αυτά τα προγράμματα προσφέρουν ευκαιρίες για αμοιβόμενη εργασία σ' έναν ελεγχόμενο εκπαιδευτικό τομέα. Για την συμμετοχή σ αυτά τα προγράμματα μπορεί να απαιτείται ειδική εκπαίδευση. β) Εναλλαγή εργασιών: Για να αποκτήσουν τα στελέχη μία ολοκληρωμένη εικόνα του οργανισμού θα πρέπει να εναλλάσονται σε διάφορες θέσεις εργασίας κάθε δύο ή τρία έτη. γ) Καθοδήγηση: Τα στελέχη θα πρέπει να καθοδηγούν και να συμβουλεύουν τους υφισταμένους τους. Επίσης ένα στέλεχος θα πρέπει να δέχεται τις συμβουλές του προϊσταμένου του. Υπάρχει επίσημη καθοδήγηση και ανεπίσημη καθοδήγηση. δ) Συναντήσεις προσωπικού ενός τμήματος: Ενα στέλεχος μπορεί να καθορίσει συναντήσεις που θα γίνονται μία ή δύο φορές την εβδομάδα, στις οποίες τα μέλη του προσωπικού θα μπορούν να παρουσιάζουν αναφορές σχετικά με τις δραστηριότητες και τα προγράμματά τους. Οι συναντήσεις συμβάλλουν στην ανάτπυξη ικανοτήτων παρουσίασης, διατηρούν το προσωπικό ενημερωμένο για τις δραστηριότητες του τμήματος, και δημιουργούν μια κρυφή πίεση στους υπαλλήλους για αύξηση της παραγωγικότητάς τους. ε) Σεμινάρια χρηματοδοτούμενα από την εταιρεία: Σκοπός των χρηματοδοτούμενων σεμιναρίων είναι να ανταλλάξουν τα στελέχη εμπειρίες και γνώσεις. Η εφαρμογή αυτής της εμπειρίας στην εργασία αναμένεται ότι θα αυξήσει την παραγωγικότητα και θα δώσει τη δυνατότητα στους υπαλλήλους να αναλάβουν πιο σοβαρά καθήκοντα.

5.2. EKnat^gpgn CKiQSJ^jyixaias a) Εξωτερικά σεμινάρια : Σκοπός αυτών των σεμιναρίων είναι η μάθηση ή η επικοινωνία με άλλα άτομα που εξασκούν το ίδιο επάγγελμα αλλά αποτελούν μερικές φορές και ανταμοιβή για την καλή απόδοση του εργαζομένου. β) Βοηθητικά προγράμματα: Κάποιες εταιρείες προσφέρουν εκπαιδευτική βοήθεια για μαθήματα που έχουν σχέση με τη δουλειά του υπαλλήλου. Γενικά οι δραστηριότητες εξέλιξης έχουν στόχο την απόκτηση γνώσεων σχετικά με μία εργασία, στη βελτίωση των υπαλλήλων και στην κατανόηση του οργανισμού. Κάποιες άλλες τεχνικές εξέλιξης είναι οι εργασίες προσομοίωσης, οι παρουσιάσεις με χρήση video, η εκπαίδευση πάνω στη δουλειά, οι υποδειγματικές μελέτες, διαλέξεις. Στην εξειδικευμένη γνώση και ενημέρωση που χρειάζεται ο επιχειρηματικός τομέας για την ανάτπυξή του, έχει μεγάλη σημασία η εκπαίδευση του προσωπικού του σε τομείς αιχμής και η πρόσβαση σε τράπεζες δεδομένων ή σε ειδικούς. 5.3. ΣυοΓίηιμα μ αθητείας Το σύστημα των σχολών μαθητείας είναι δοκιμασμένο πολλά χρόνια και σε πολλές χώρες του κόσμου. Στη χώρα μας εφαρμόζεται κυρίως από τον ΟΕΑΔ για την επαγγελματική κατάρτιση νέων που επιθυμούν να αρχίσουν την επαγγελματική τους σταδιοδρομία, αφού προηγούμενα έχουν κατάλληλα εκπαιδευτεί. Το σύστημα αυτό συνδυάζει την εκπαίδευση του μαθητή στις σχολές ΚΕΤΕΚ-ΟΑΕΔ και την πρακτική άσκηση - απασχόλησή του σε δημόσιες κοινωνικοποιημένες ή ιδιωτικές επιχειρήσεις. Σήμερα Κέντρα Τεχνικής Επαγγελματικής Κατάρτισης (ΚΕΤΕΚ) και σχολές μαθητείας λειτουργούν σ' όλη τη χώρα.

5.4. Σύστημα Σχολικής τεχνικής - Επαννελματικιίς κατάρτισης Με τον όρο αυτό στη χώρα μας εννοείται η παρεχόμενη στα σχολεία και τις σχολές της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης επαγγελματική κατάρτιση. Σύμφωνα με πρόσφατο νόμο το τεχνικο-επαγγελματικό λύκειο επιδιώκει επιπλέον: «να μεταδώσει στους μαθητές τις απαιτούμενες τεχνικές ή άλλες επαγγελματικές γνώσεις και να ανατπύξει τις δεξιότητές τους, ώστε, μετά την αποφοίτησή τους, να μπορούν να απασχοληθούν με επιτυχία σε ορισμένο τεχνικό ή επαγγελματικό κλάδο». 5.5. Η ταχύρρυθμη επαγγελματική κατάρτιση' απευθύνεται κυρίως στους ανειδίκευτους ανέργους, για να διευκολύνει την επαγγελματική τους ένταξη, αλλά και στους εργαζομένους εκείνους που θέλουν να βελτιώσουν την επαγγελματική τους θέση. Με το σύστημα αυτό γίνεται προσπάθεια να καταρτισθούν επαγγελματικά ή να μετεκπαιδευτούν, μέσα σε σύντομο χρονικό διάστημα οι εκπαιδευόμενοι. Τα προγράμματα που εφαρμόζονται στις σχολές και τα κέντρα ταχύρρυθμης επαγγελματικής κατάρτισης περιλαμβάνουν εντατική εκπαίδευση, κυρίως στα εργαστήρια των εκπαιδευτηρίων, πολλές ώρες την ημέρα. Ειδικότερα με την εφαρμογή τέτοιων προγραμμάτων επιδιώκεται: α) Η πρακτική, κυρίως, αλλά και η θεωρητική κατάρτιση συνήθως σε ειδικότητες που έχουν προοτπικές απορρόφησης από την αγορά εργασίας. β) Η μετεκπαίδευση σε νέες ειδικότητες ή η επιμόρφωση των εργαζομένων, ώστε να βελτιωθούν επαγγελματικά και να τελειοποιηθούν σύμφωνα με τις εξελισσόμενες συνθήκες της αγοράς εργασίας και τις ανάγκες της Οικονομίας.. Βλ. «Στοιχεία Εργατικού και Εμποδικού δικαίου» 1990 σελ. 92-93 Α. Αθανασούλα - Ρέττπα, Κ. Καλαβρού, Δ. Καπογιάννη, Γ, Πανούση.

6. Ε ρ ^α σ ια κ _σ χέα εις Με την ανάτττυξη του συνδικαλισμού και των συλλογικών διαπραγματεύσεων, δημιουργήθηκε ένας αριθμός «κανόνων» που καθορίζουν μερικές παραμέτρους στον τρόπο διοίκησης των ανθρώπινων πόρων. Τα εργατικά συνδικάτα είναι οργανισμοί που προωθούν τα συμφέροντα των μελών τους. Είναι νόμιμοι αντιπρόσωποι των εργαζομένων και έχουν την δυνατότητα να διαπραγματεύονται με την διοίκηση για τον καθορισμό των συνθηκών εργασίας των εργαζομένων. Το αποτέλεσμα αυτής της συλλογικής διαπραγμάτευσης είναι μια σύμβαση που αποτελεί μια γρατπή συμφωνία σχετικά με δύο θέματα: α) Τις συνθήκες εργασίας, όπως οι μισθοί, οι ώρες εργασίας, η ιεραρχία, και οι αργίες. Επίσης ορίζεται η θέση του συνδικάτου, δηλαδή αναγνωρίζεται σαν αντιπρόσωπος διαπραγμάτευσης και οι υπάλληλοι μπορεί να καταβάλλουν συνδρομές σ' αυτό. β) Τους κανόνες και τις διαδικασίες για την επίλυση διαφωνιών και ερωτήσεων σχετικά με την εφαρμογή και την ερμηνεία των όρων της συμφωνίας. Από τα δύο παραπάνω θέματα, το δεύτερο είναι περισσότερο σημαντικό για το στέλεχος που είναι υπεύθυνο για την διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Σε πολλές συμβάσεις υπάρχουν συγκεκριμένοι περιορισμοί σχετικά με την επίλυση διαφωνιών. Αυτοί οι περιορισμοί ονομάζονται γενικά διαδικασίες επίλυσης διαφορών. 6.1. Διαδικασίες enftuqng διαφορών Η διαδικασία επίλυσης διαφορών μπορεί να εφαρμόζεται σε συνδικαλισμένους ή όχι υπαλλήλους. Οι διαφορές μπορούν να οριστούν σαν διαφωνίες που προκύπτουν από κάποιες αλλαγές στις συνθήκες εργασίας, ή από ορισμένες αποφάσεις που λαμβάνονται από τα στελέχη. Οι διαδικασίες επίλυσης διαφορών είναι πολλές, αλλά όλες έχουν ορισμένα κοινά σημεία: α) Τεκμηρίωση: Για να εφαρμοστεί κάποια διαδικασία επίλυσης διαφορών θα πρέπει να υπάρχουν συγκεκριμένες αποδείξειες άνισης συμπεριφοράς. Ημερολόγια, αναφορές γεγονότων, και γραπτό υλικό σχετικά με προηγούμενες

προειδοποιήσεις δίνουν βασικές πληροφορίες για τα γεγονότα της υπόθεσης. Βήματα ή βαθμίδες: Κάθε διαδικασία επίλυσης διαφορών ξεκινά με μία συνάντηση ανάμεσα στο άτομο που θεωρεί ότι αδικήθηκε και στον άμεσο προϊστάμενό του. Αν δεν επιλυθεί το πρόβλημα τότε απαιτείται ακόμη ένα βήμα - ίσως μια συνάντηση με το Διευθυντή της Διεύθυνσης. Ανάμιξη άλλων προσώπων: Σε περίτττωση που η διαφωνία δεν μπορεί να επιλυθεί σε επίπεδο προϊσταμένου ή στελέχους, τότε μεταφέρεται στην Διεύθυνση Προσωπικού. Τα παράπονα που δεν αντιμετωπίζονται ούτε και σ αυτό το επίπεδο μεταβιβάζονται σε ανώτερα επίπεδα μέσα ή έξω από τον οργανισμό. Χρονικά όρια:σε μία διαδικασία επίλυσης διαφορών, πρέπει να καθοριστεί το χρονικό διάστημα μέσα στο οποίο θα γίνει μία ακρόαση ή θα δοθεί μία απάντηση. 6.2. ΣυΜ ογι κές_συμ6άσεις_ερνα ία5 Η συλλογική σύμβαση είναι η φυσιολογική κατάληξη των συλλογικών διαπραγματεύσεων, στην περίπτωση που οι εκπρόσωποι της εργασίας και της εργοδοσίας συμφωνήσουν σε κοινά σημεία επαφής και καταλήξουν σε συμβιβασμό. Στην Ελλάδα μπορούμε να διακρίνουμε τις παρακάτω κατηγορίες συμβάσεων : α) Εθνικές γενικές συλλογικές συμβάσεις εργασίας (ΕΓΣΣΕ) Οι ΕΓΣΣΕ αφορούν το σύνολο των μισθωτών όλης της χώρας και συνάπτονται από τις αντιπροσωπευτικές συνομοσπονδίες των μισθωτών και εργοδοτών. ΓΓ αυτή την κατηγορία συλλογικών συμβάσεων από μέρους εργοδοσίας λαμβάνουν μέρος ο σεβ, οι εμπορικοί σύλλογοι Αθήνας, Πειραιά, Θεσσαλονίκης και η ΓΣΕΒΕ, από την πλευρά δε των εργαζομένων η ΓΣΕΕ. Αντικείμενο των ΕΓΣΣΕ είναι ο καθορισμός των γενικών όρων και συνθηκών εργασίας, καθώς και των κατωτάτων ορίων των μισθών και ημερομισθίων. 1. βλ. «Εισαγωγή στις εργασιακές σχέσεις» 1988, σελ. 78-80 Αρσένης Κ. Πρωτόπαπας.

β) Εθνικές ομοιοεπαγγελματικές (κατά κλάδο επαγγελματικής δραστηριότητας) Στην κατηγορία αυτή υπάγονται οι συμβάσεις που ρυθμίζουν τους όρους και συνθήκες εργασίας ενός ορισμένου επαγγέλματος σεπανελλήνια κλίμακα π.χ. λογιστές, εφαρμοστές κ.λ.π. γ) Τοπικές ομοιοεπαγγελματικές Αυτές αφορούν τους μισθωτούς του ίδιου επαγγέλματος σε ορισμένη πόλη ή ευρύτερη περιφέρεια, στην περίτπωση που δεν υπάγονται σε Ε.Ο.Σ. δ) Ειδικές συλλογικές συμβάσεις (κατά επιχείρηση) Πρόκειται για συλλογικές συμβάσεις που αφορούν τους μισθωτούς μιας ή περισσοτέρων επιχειρήσεων σε μια πόλη ή ευρύτερη περιφέρεια, όταν δεν υφίσταται αντίστοιχη Ε.Ο.Σ. Αυτές οι συλλογικές συμβάσεις συνάτπονται από μία ή περισσότερες οργανώσεις των εργοδοτών. Αυτό σημαίνει ότι απαγορεύεται η σύναψη σύμβασης που αφορά ένα μεμονωμένο εργοδότη ή επιχείρηση. Εξαιρούνται το Δημόσιο, τα Ν.Π.Δ.Δ., οι Ο.Τ.Α., οι Τράπεζες, οι επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας (ΔΕΗ, ΟΤΕ, Συγκοινωνίες...) όπως και οι λιμενεργάτες, ναυτικοί και δημοσιογράφοι. ε) Ατυπες ή εργοστασιακές συμφωνίες Ορισμένα δυναμικά σωματεία σε βιομηχανικούς κυρίως κλάδους μπορούν να συνάπτουν ειδικές συμφωνίες για το σύνολο των εργαζομένων κατά επιχείρηση και κατά παρέκκλιση των απαγορευτικών διατάξεων. στ) Συλλογικές συμβάσεις στο δημόσιο, στο ΝΠΔΔ και στους ΟΤΑ Αυτές ρυθμίζονται από ειδικούς νόμους: Στην περίτπωση που δεν υπάρχει οργάνωση μισθωτών σε ένα κλάδο ή χώρο εργασίας, και άρα δεν είναι δυνατή η σύναψη συλλογικής σύμβασης εργασίας για μια ορισμένη κατηγορία εργαζομένων, οι Υπουργοί Προεδρίας, Εργασίας και Οικονομικών έχουν την δυνατότητα να καθορίζουν με κοινή απόφαση τις σχετικές αμοιβές και συνθήκες εργασίας. Ανάλογη ρύθμιση

μπορεί να γίνει και σε αντίστοιχες περηττώσεις μισθωτών στον ιδιωτικό τομέα της οικονομίας που δεν καλύτπονται από κλαδικές συλλογικές συμβάσεις. 6.3. Συ?Αονικές διαφορές εργασίας Οι συλλογικές διαφορές εργασίας όπως και οι συλλογικές συμβάσεις εργασίας, αποτελούν μέρος του όλου κυκλώματος των συλλογικών διαπραγματεύσεων. Τα γνωστά μέσα για να επιτευχθεί η άρση της διαφοράς είναι η διαμεσολάβηση, η εθελοντική διαιτησία και η υποχρεωτική διαιτησία. Η ισχύουσα νομοθεσία και οι πρακτικές της προεκτάσεις, στην Ελλάδα, δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στον εξουσιαστικό (κρατικό) μηχανισμό της υποχρεωτικής διαιτησίας και πολύ λιγότερο στη διαμεσολάβηση, ενώ αγνοείται τελείως ο θεσμός της υποχρεωτικής διαιτησίας. 7. JEpeuva και.έλεγχος Οι δραστηριότητες έρευνας και ελέγχου αξιολογούν την αποδοτικότητακ αι αποτελεσματικότητα της διοίκησης των ανθρώπινων πόρων. Αυτές οι δραστηριότητες όμως εφαρμόζονται στους ανθρώπινους πόρους δύσκολα, γιατί κάθε άτομο έχει μοναδική και πολύπλοκη προσωπικότητα. Οι μέθοδοι έρευνας που χρησιμοποιούνται συχνά είναι: α) Ιστορικές μελέτες. Από τις μελέτες αυτές μπορούν να εξαχθούν χρήσιμες πληροφορίες και έτσι τα στελέχη να μπορούν να κάνουν διάφορες παρατηρήσεις και, κυρίως, να κάνουν αλλαγές για βελτιώσεις στο μέλλον. β) Ερευνες: Είναι συνήθως ερωτηματολόγια ή συνεντεύξεις που απευθύνονται σε συγκεκριμένο κοινό. γ) Ελεγχόμενα πειράματα. Συνήθως περιλαμβάνουν υποθέσεις, σχεδιάζονται με ειδικές δειγματολητπικές τεχνικές, εφαρμόζονται σε μια ομάδα δοκιμών και σε μία ομάδα ελέγχου, και γίνονται μετρήσεις πριν και μετά το πείραμα. Τα πειράματα σπάνια χρησιμοποιούνται από την διοίκηση επιχειρήσεων. Οι διαχειριστικοί έλεγχοι είναι επίσης, πολύ χρήσιμα εργαλεία για την μέτρηση της αποτελεσματικότητας της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Αυτοί οι έλεγχοι

περιλαμβάνουν συστηματικές έρευνες και αναλύσεις όλων των λειτουργιών ανθρώπινων πόρων, και τα αποτελέσματα και οι συστάσεις τους παρουσιάζονται στη διοίκηση του οργανισμού. Επίσης περιλαμβάνουν κρίσεις σχετικά με την επάρκεια ενός προγράμματος, και περιέχουν προτάσεις για μελλοντικές βελτιώσεις. Οι έλεγχοι μπορεί να αφορούν ολόκληρη την εταιρεία ή ένα μόνο τμήμα της. 8. Αποχωρήσεις Σε κάποια στιγμή, σχεδόν όλοι, αποχωρούν από έναν οργανισμό. Οι τύποι αποχωρήσεων είναι: α) Παραιτήσεις: Είναι ο πιο απλός τρόπος αποχώρησης. Ο υπάλληλος πληροφορεί τον προϊστάμενό του ότι σκοπεύει να αποχωρήσει σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία. Οι παραιτήσεις οφείλονται σε διάφορες αιτίες, ανάλογα με τους σκοπούς του υπαλλήλου για την συνέχεια της σταδιοδρομίας του. Αυτές οι παραιτήσεις γίνονται πάντα με την επιθυμία του υπαλλήλου. β) Συνταξιοδότηση: Ενα στέλεχος έχει την δυνατότητα να ζητήσει έναν κατάλογο των υπαλλήλων με την ηλικία τους, ώστε να προγραμματίσει τις αποχωρήσεις λόγω συνταξιοδότησης. Η συνταξιοδότηση μπορεί να είναι εθελοντική, δηλαδή ένα άτομο μπορεί να επιλέξει να συνταξιοδοτηθεί σύμφωνα με τις προβλέψεις του ειδικού προγράμματος συνταξιοδότησης του οργανισμού (αν υπάρχει), ή υποχρεωτική, όταν, δηλαδή, το άτομο φθάνει σε μία ορισμένη ηλικία που ορίζεται από την εταιρεία ή τους νόμους της πολιτείας, γ) Μείωση των θέσεων εργασίας (re fuctions in force). Οι αποχωρήσεις αυτές μπορεί να είναι εθελοντικές - με ειδικά προγράμματα όπως η διαθεσιμότητα με μειωμένες αποδοχές, η συνέχιση των παροχών για μία περίοδο, κιαι η βοήθεια στην ανεύρεση άλλης εργασίας - έτσι ώστε να ενθαρρυνθούν οι υπάλληλοι να αποχωρήσουν. Από την άλλη οι αποχωρήσεις αυτές μπορεί να είναι αναγκαστικές, όπως η προσωρινή απόλυση ή η αναδιοργάνωση που οδηγεί σε λιγότερες θέσεις εργασίας. Στην περίτπωση της προσωρινής απόλυσης οι υπάλληλοι που αποχωρούν παίρνουν επίδομα ανεργίας. δ) Απόλυση: Η απόλυση είναι η βαρύτερη ποινή που μπορεί να επιβληθεί σε έναν εργαζόμενο και είναι πάντα υποχρεωτική. Οι περισσότερες απολύσεις βασίζονται κυρίως σε προσωπικές διαφορές μεταξύ υπαλλήλων και προϊσταμένων και μικρός

αριθμός απολύσεων βασίζεται σε κακή απόδοση ή καταπάτηση κάποιων εργασιακών κανόνων από τον εργαζόμενο. Μία επιχείρηση που απολύει έναν υπάλληλό της βασίζοντας την απόφασή της στην κακή του επίδοση θα πρέπει να τεκμηριώνει την απόφασή της αποτελεσματικά. Ο υπάλληλος που απολύεται γι αυτόν τον λόγο δεν δικαιούται συνήθως πρόσθετες παροχές ή επιδόματα ανεργίας. 8.1. Τρόποι Αυσης της σχέσης εργασίας Σύμφωνα με την ελληνική νομοθεσία σε γενικές γραμμές, η σχέση εργασίας λύνεται': α) Με κοινή συμφωνία μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου. β) Με την λήξη του συμφωνημένου χρόνου, όταν στην σύμβαση εργασίας υπάρχει πρόβλεψη ορισμένου χρόνου διάρκειάς της. γ) Με τη σύγχυση, όταν δηλαδή συμπέσουν στο ίδιο πρόσωπο οι ιδιότητες του μισθωτού και του εργοδότη, δ) Με το θάνατο του μισθωτού. ε) Με το θάνατο του εργοδότη, αλλά μόνο στην περίπτωση που οι συμβαλλόμενοι είχαν αποβλέψει στο πρόσωπο του πεθαμένου εργοδότη, στ) με την καταγγελία της σύμβασης εργασίας που μπορεί να γίνει είτε από τον εργαζόμενο είτε από τον εργοδότη.. βλ. «Στοιχεία εργατικού και εμπορικού δικαίου» 1990, σελ. 47 Α. Αθανασούλα, Κ. Καλαβρού, Δ. Καπογιάννη, Γ. Πανούση

8.2. Αποζη4ΐίύ>ση Για να είναι νόμιμη η καταγγελία της σύμβασης εργασίας πρέπει να περιβάλλεται με έγγραφο τύπο (συστατικό) και συγχρόνως μ' αυτήν να προσφέρεται η καταβολή νόμιμης αποζημίωσης. Το ύψος της αποζημίωσης προκύτπει αν πολλαπλασιαστούν οι αποδοχές του τελευταίου μηνός πριν από την καταγγελία με το σύνολο των μηνών της περιόδου προειδοποίησης. 1. Βλ. «Εργατικά ζητήματα» 1992, Α. Καπάνταη

ΠΙΝΑΚΑΣ A ΚΛΙΜΑΚΑ ΑΠΟΖΗΜΙΩΣΗΣ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΒΑΣΕΙ Ν.2112/1920 ΚΑΙ Ν.3198/1955 ΧΡΟΝΟΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΣΤΟΝ ΙΔΙΟ ΕΡΓΟΔΟΤΗ ΚΑΤΑΓΓΕΛΙΑ ΧΩΡΙΣ ΠΡΟΕΙΔΟΠΟΙΗΣΗ ΠΟΣΟ ΑΠΟΖΗΜΙΩΣΗΣ ΚΑΤΑΓΓΕΛΙΑ ΜΕΤΑ ΑΠΌ ΠΡΟΕΙΔΟΠΟΙΗΣΗ ΠΟΣΟ ΑΠΟΖΗΜΙΩΣΗΣ 2 μήνες-1 έτος 1 μισθός Ά μισθού 1έτος-4 έτη 2 μισθοί 1 μισθός 4 έτη-6 έτη 3 μισθοί 1Vi μισθός 6 έτη-8 έτη 4 μισθοί 2 μισθοί 8 έτη-10 έτη 5 μισθοί 2 Vi μισθοί 10 έτος συμπληρωμένο 6 μισθοί 3 μισθοί 11 έτος συμπληρωμένο 7 μισθοί 3 Vi μισθοί 12 έτος συμπληρωμένο 8 μισθοί 4 μισθοί 13 έτος συμπληρωμένο 9 μισθοί 4 Vi μισθοί 14 έτος συμπληρωμένο 10 μισθοί 5 μισθοί 15 έτος συμπληρωμένο 11 μισθοί 5 Vi μισθοί 16 έτος συμπληρωμένο 12 μισθοί 6 μισθοί 17 έτος συμπληρωμένο 13 μισθοί 6 Vi μισθοί 18 έτος συμπληρωμένο 14 μισθοί 7 μισθοί 19 έτος συμπληρωμένο 15 μισθοί 7 Vi μισθοί 20 έτος συμπληρωμένο 16 μισθοί 8 μισθοί 21 έτος συμπληρωμένο 17 μισθοί 8 Vi μισθοί 22 έτος συμπληρωμένο 18 μισθοί 9 μισθοί 23 έτος συμπληρωμένο 19 μισθοί 9 Vi μισθοί 24 έτος συμπληρωμένο 20 μισθοί 10 μισθοί 25 έτος συμπληρωμένο 21 μισθοί 10 Ά μισθοί 26 έτος συμπληρωμένο 22 μισθοί 11 μισθοί 27 έτος συμπληρωμένο 23 μισθοί 11 Ά μισθοί 28 έτος συμπληρωμένο 24 μισθοί 12 μισθοί

ΠΙΝΑΚΑΣ Β ΚΛΙΜΑΚΑ ΑΠΟΖΗΜΙΩΣΗΣ ΕΡΓΑΤΩΝ ΒΑΣΕΙ ΒΔ 16/8.7.1920 ΚΑΙ Ν. 3198/55 Ν. 18439/89 ΝΜ. 2224/94 ΧΡΟΝΟΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΠΟΣΟ ΑΠΟΖΗΜΙΩΣΗΣ 2 μήνες-1 έτος 5 ημερομίσθια 1 έτος-2 έτη 7 ημερομίσθια 2 έτη-5 έτη 13 ημερομίσθια 5 έτη-10 έτη 26 ημερομίσθια 10 έτη-15 έτη 52 ημερομίσθια 15 έτη-20 έτη 78 ημερομίσθια 20 έτη και πάνω 91 ημερομίσθια

ΠΙΝΑΚΑΣ Γ ΚΛΙΜΑΚΑ ΑΠΟΖΗΜΙΩΣΗΣ ΜΙΣΘΩΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΟΥ Ν.Π.Δ.Δ. ΚΑΙ ΟΤΑ ΒΑΣΕΙ Ν.993/79 ΚΑΙ Π.Δ. 410/88 ΧΡΟΝΟΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΠΟΣΟ ΑΠΟΖΗΜΙΩΣΗΣ 1-3 έτη 1 μισθός 3-6 έτη 2 μισθοί 6-8 έτη 3 μισθοί 8-10 έτη 4 μισθοί 11 έτη 5 μισθοί 12 έτη 6 μισθοί 13 έτη 7 μισθοί 14 έτη 8 μισθοί 15 έτη 9 μισθοί 16 έτη 10 μισθοί 17 έτη 11 μισθοί 18 έτη 12 μισθοί 19 έτη 13 μισθοί 20 έτη 14 μισθοί 21 έτη 15 μισθοί 22 έτη 16 μισθοί 23 έτη 17 μισθοί 24 έτη 18 μισθοί 25 έτη 19 μισθοί 26 έτη 20 μισθοί 27 έτη 21 μισθοί 28 έτη 22 μισθοί 29 έτη 23 μισθοί 30 και άνω 24 μισθοί

8.3. ΠεριπτώοΕίς μη καταβολής της Αποζημίωσης 1. Αν ο μισθωτός προκάλεσε σκόπιμα την καταγγελία με την συμπεριφορά του για να πάρει αποζημίωση. 2. Αν η καταγγελία έγινε λόγω διακοπής των εργασιών της επιχείρησης εξ αιτίας πυρκαίάς ή ανώτερης βίας. 3. Αν η καταγγελία γίνεται μετά την υποβολή μηνύσεως κατά του μισθωτού, λόγω αξιόποινης πράξεώς του, που τελέστηκε κατά την εκτέλεση της εργασίας του, ή απαγγελίας κατηγορίας για αδίκημα χαρακτηριζόμενο τουλάχιστον πλημμέλημα. Σε περίπτωση αθωώσεώς του διατηρεί το δικαίωμα αποζημιώσεώς του.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ 1. Υποκίνηση Η διεργασία της υποκίνησης βασίζεται στο ότι οι ανεκπλήρωτες ανάγκες δημιουργούν ένταση, που με την σειρά της παράγει κίνητρα, τα οποία προκαλούν συμπεριφορά και δραστηριότητες που έχουν σκοπό να ικανοποιήσουν την ανθρώπινη ανάγκη μείωσης της έντασης. Επομένως, η υποκίνηση είναι η διαδικασία της παρακίνησης ενός ατόμου σε ενέργειες, με σκοπό την εκπλήρωση μιας ανάγκης ή την επιτυχία ενός επιθυμητού στόχου. Η παραδοσιακή θεωρία υποκίνησης, που προέρχεται από το κίνημα του επιστημονικού μάνατζμεντ των αρχών του αιώνα, βασίζεται στην υπόθεση ότι το βασικό κίνητρο είναι τα χρήματα. Αν η οικονομική αμοιβή είναι αρκετά μεγάλη, τότε οι εργάτες θα παράγουν περισσότερο. Μ άλλα λόγια, η οικονομική ανταμοιβή θα πρέπει να σχετίζεται άμεσα με την απόδοση. Η βασική γνώση των θεωριών υποκίνησης μπορεί να αποδειχθεί χρήσιμη για τα στελέχη στην προσπάθεια υποκίνησης των ανθρώπων μέσα στην οργάνωσή τους. ΓΓ αυτόν τον λόγο θα παρουσιάσουμε μερικές θεωρίες που έχουν σχέση και μπορούν να εφαρμοστούν στην δουλειά ενός στελέχους που ασχολείται με την διοίκηση των ανθρώπινων πόρων.

1.1. Μέθοδοι υποκίνησης Ανάλογα με την ομάδα αναγκών, που επισημαίνεται κατά περίτπωση σαν αντικείμενο της υποκίνησης, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ένα από τα παρακάτω ή συνδυασμός περισσοτέρων μοντέλων για μία αποτελεσματική υποκίνηση, α) Υψηλά στάνταρντς (5ΐΓβώΗίπ9): Η δομή της δουλειάς να προσφέρει περισσότερη πρόκληση. Οι περισσότεροι Managers γενικά υποτιμούν τις δυνατότητες του μέσου εργαζόμενου. β) Συμμετοχή στα προβλήματα και τις ευθύνες (participation); Η τακτική προσφορά ευκαιριών σ ένα περιβάλλον που ενθαρρύνει την ανάληψη ευθυνών, γ) Παραχώρηση, ανάθεση ευθυνών (Telegation): Η ανάθεση έργων δίνει ευκαιρίες για πραγματοποίηση και ικανοποίηση αναγκών κύρους αλλά και αποτελεί άριστη ευκαιρία για εκπαίδευση. δ) Εμπλουτισμός της εργασίας (Job encichment): Αλλαγή στον τρόπο που γίνεται η δουλειά. Πρέπει να γίνονται έρευνες και μελέτες για να βρεθούν περιοχές στη δουλειά, που είναι φτωχές σε υποκίνηση. Εδώ η βοήθεια εξωτερικών επαγγελματιών του είδους είναι απαραίτητη. 2. Εντονα επηρεασμένος από τις ανθρωπιστικές αξίες, ο Maslo\w πίστευε ως ο άνθρωπος μοχθεί ασταμάτητα, αποβλέποντας στην ικανοποίηση των αναγκών του. Ο Maslow ταξινόμησε και αξιολόγησε αυτές τις ανάγκες κατά σειρά προτεραιότητας, σύμφωνα με την έντασή τους, αρχίζοντας από ορισμένες βασικές, κατωτέρου επιπέδου ανάγκες επιβίωσης και προχωρώντας στις υψηλοτέρου επιπέδου ανάγκες. Επιπλεόν ο Maslow υπογραμμίζει ότι, μόνο όταν ικανοποιηθεί κατά βάση μια 1. Βλ. «Το μάνατζμεντ η τεχνολογία της συμπεριφοράς της απόφασης» 1984, σελ. 80 Γιώργου I. Κωστούλα Ελληνική Ευρωεκδοπκή

ανάγκη κατωτέρου επιπέδου χάνει την ισχύ της και δεν παρακινεί πλέον το άτομο. Στο σημείο αυτό ο άνθρωπος μεταθέτει την προσοχή του στην επόμενη κλίμακα της ιεραρχίας και επιζητεί την ικανοποίηση του επόμενου και υψηλότερου επιπέδου αναγκών. Ο Maslow κατάρτισε την ιεραρχία ως εξής: 1. Φυσιολογικές ανάγκες: Οι ανάγκες αυτές είναι το σημείο εκκίνησης που καθορίζει την ανθρώπινη συμπεριφορά. Εδώ συμπεριλαμβάνονται οι βασικές ανάγκες για την επιβίωση, η ανάγκη για φαγητό, νερό, στέγη, ύπνο και άλλες φυσικές ανάγκες του ανθρώπου. 2. Ανάγκες ασφάλειας: Είναι δημιουργήματα των συναισθημάτων αυτοσυντήρησης. Αναφέρονται σε συναισθήματα φόβου απέναντι στους φυσικούς κινδύνους και στην αδυναμία ικανοποίησης των φυσικών αναγκών. Υπάρχουν 2 τύπου ασφάλειας η φυσική και η οικονομική. Από την στιγμή, που ένα άτομο φτάσει σε ένα δεδομένο οικονομικό επίπεδο θέλει να εξασφαλίσει την παραμονή του σ αυτό και δεν θέλει να ανησυχεί για πιθανή απώλεια του εισοδήματός του. 3. Κοινωνικές ανάγκες: Ο άνθρωπος είναι κοινωνικό ον και έχει ανάγκη να συναναστρέφεται άλλους ανθρώπους, να ανήκει σε κοινωνικές ομάδες, να δημιυργεί κοινωνικές σχέσεις, να προσφέρει, αλλά και να απολαμβάνει εκτίμηση, κατανόηση, αγάπη, παραδοχή. 4. Η ανάγκη για εκτίμηση: Αυτή η ανάγκη έχει κατά τον Maslow δύο πλευρές. Η πρώτη πλευρά είναι η ανάγκη του ανθρώπου να βιώνει την αξία του, να συναισθάνεται την ικανότητα και την υπεροχή του στους κύριους τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας. Η δεύτερη πλευρά είναι η ανάγκη για εκτίμηση, αναγνώριση και σεβασμό από τους άλλους. 5. Η ανάγκη για αυτοεπιβεβαίωση: Είναι το υψηλότερο σημείο στο επίπεδο αναγκών, που επιδιώκει να ικανοποιήσει ο άνθρωπος. Αφού όλες οι ανάγκες στα κατώτερα επίπεδα έχουν εκπληρωθεί, ο άνθρωπος παρακινείται τώρα στην εκπλήρωση απώτατων εσωτερικών αναγκών του ή όπως λέει ο Maslow «... να γίνει ό,τι είναι ικανός να γίνει». Δηλαδή η αυτοεπιβεβαίωση είναι το συναίσθημα της πραγματοποίησης όλων των δυνατοτήτων του ανθρώπου. Οι στρατηγικές του μάνατζμεντ που αποβλέπουν σε στόχους όπως η αύξηση του εισοδήματος των εργαζομένων, η ενίσχυση της σιγουριάς που παρέχει η εργασία.

ή η εξύψωση των συναισθημάτων κοινωνικής ικανοποίησης, δεν πετυχαίνουν αξιόλογο αποτέλεσμα. Επομένως θα πρέπει να διαρθρωθεί έτσι η εργασία, ώστε να δοθεί η δυνατότητα στους εργαζόμενους να επιδιώκουν την ικανοποίηση της υπέρτατης ανάγκης για αυτοεπιβεβαίωση. Μόνο όταν επικρατούν τέτοιες συνθήκες στους χώρους εργασίας μπορούν οι επιχειρήσεις να κάνουν άριστη χρήση του ανθρώπινου δυναμικού. 2.1. Η θεωρία των κινπιρων_&>ς παραγόνιων υγιεινής του Herzberg Ο Herzberg ονομάζει τους παράγοντες, «κίνητρα» που οδηγούν στην ικανοποίηση μέσα από την εργασία και έχουν άμεση σχέση με την ουσία και το περιεχόμενό της. Στα «κίνητρα» περιλαμβάνονται τα επιτεύγματα, η αναγνώριση, η φύση της εργασίας, η υπευθυνότητα, η πρόοδος και ένα αίσθημα προσωπικής ανάπτυξης. Κατ αναλογία, ο Herzberg υποστήριξε ότι τα άτομα - στα οποία η εργασία δεν προκαλεί ενδιαφέρον και δεν τα παρακινεί - δεν είναι δυσαρεστημένα, αλλά απλώς μη ικανοποιημένα. Από την άλλη, οι πλευρές μιας κατάστασης στην εργασία, που οδηγούν στην δυσαρέσκεια, και που ο Herzberg τις ονόμασε «παράγοντες υγιεινής», έχουν σχέση με τον εξωτερικό περίγυρο της εργασίας. Αυτές περιλαμβάνουν παράγοντες όπως είναι η πολιτική της εταιρείας και ο έλεγχος της διοίκησης, οι συνθήκες εργασίας, η εξασφάλιση της εργασίας και τους μισθούς. Ο Herzberg τόνισε ότι τα άτομα, που δεν είναι ευχαριστημένα από τον μισθό τους, θα είναι δυσαρεστημένα. Αν ο μισθός τους αυξανόταν,στη συνέχεια στο επίπεδο που πίστευαν ότι θα έπρεπε να ήταν, δεν θα αισθανόταν ικανοποιημένα, αλλά απλώς μη δυσαρεστημένα. Ο Herzberg υποστήριξε πως οι προσπάθειες του μάνατζμεντ επικεντρώνονται στους «παράγοντες υγιεινής που προλαμβάνουν την δυσαρέσκεια από την εργασία. Ομως αντίθετα αν οι εταιρείες ξανασχεδίαζαν, αναβάθμιζαν το περιεχόμενο της εργασίας και δημιουργούσαν κίνητρα, θα επιτύγχαναν εντυπωσιακότερα αποτελέσματα.